Разработка стратегии управления персоналом

к.э.н., проф. Ивановская Л.В. «Разработка стратегии управления персоналом» Корпорат ивная стратегия Ответственность корпоративного руководства двустороннее влияние Деловая стратегия Ответственность руководителей компании (предприятий) двустороннее влияние Функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и т.п.) Ответственность руководителей подразделений внутри компании или корпорации Ответственность менеджеров по производству территориальных управляющих и менеджеров низшего звена управления Рис. двустороннее влияние Операционные стратегии (регионы и районы, заводы, отделы внутри функциональных направлений) «Пирамида» организационных уровней разработки стратегии многоотраслевой компании. Таблица Характеристика стратегий, разрабатываемых на разных организационных уровнях компании Уровень Ответственные лица Мероприятия, характерные для каждого стратегии • Корпоративная стратегия уровня • Управляющие • высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров) Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) 1 • • • Деловая стратегия • • Функциональна я стратегия • • Операционная стратегия • Генеральные директора или руководители подразделений (решения принимаются руководством корпорации или советом директоров) • • • • Руководители • среднего звена (решения принимаются • руководителем подразделения) Руководители на • местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов) Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ Формирование механизма реагирования на внешние изменения Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделений Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделений Стратегия- это выбор и реализация перспективных направлений развития организации, сфер, форм и способов ее деятельности в условиях изменения внешней и внутренней среды для достижения целей организации. ИЛИ: Стратегия - это путь или средство для достижения целей, выбранное из множества возможных вариантов, программ действий. Это эффективная деловая концепция, концепция бизнеса. Стр. управление – это вид управленческой деятельности высшего руководства организации по определению предпочтительных (приоритетных) направлений развития, дающих конкурентные преимущества, и по реализации поставленных целей на основе отраженных в стратегии изменений в организации. Стратегия всегда уникальна, поскольку разрабатывается каждой компанией индивидуально. ИЛИ: Это процесс разработки, выбора и реализации стратегии. 2 Стр-ское упр-ние должно дать ответ на 3 ВОПРОСА: 1. ГДЕ в данный момент находится наша организация, чем характеризуется текущая ситуация для организации? 2. КАКОЙ стремится стать организация, какое положение на рынке и в обществе занять в будущем, каким видит для себя «идеальное состояние»: - БИЗНЕС (виды бизнеса), в котором организация хотела бы находиться, и рыночная позиция, которую хотела бы контролировать; - ПОТРЕБНОСТИ покупателей и группы потребителей, которые организация хотела бы обслуживать (целевая группа); - конкретные РЕЗУЛЬТАТЫ, которые хотела бы достичь организация? 3. КАК организация может достичь желаемого руководством состояния, что необходимо предпринять, чтобы соответствовать стратегическому идеалу? 1.Понятие и компоненты внешней среды организации Задачи анализа внешней среды: 1. дать руководству организации полную информацию о внешней среде и направлениях ее развития, 2. показать место организации во внешней среде, т.е. позиционировать организацию, 3. вскрыть возможности и угрозы, которые несет внешняя среда организации, и она должна их учитывать при определении своих целей и способов достижения их. Компоненты внешней среды: (2 части): 1. Макросреда (отдаленное окружение, макроокружение) - включает общие факторы, которые могут влиять на долгосрочную деятельность организации (т.е. имеют высокую вероятность реализации и высокую вероятность влияния на деятельность организации). 2. Микросреда (непосредственное окружение, отраслевое окружение) включает все заинтересованные группы или лица (stakeholders – стейкхолдеры), которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации. (Рис.2) КОМПОНЕНТЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ 3     Организ ация    Правительство Экономика Природные факторы Научнотехнические Политика Право Социальнодемографическая среда         Конкуренты Кредиторы Поставщики Потребители Местные органы Акционеры Профсоюзы Местный рынок труда 1. Сферы ( элементы) внутренней среда организации Внутренняя среда организации –это совокупность элементов, структур, потенциала, которыми располагает организация в настоящее время и которые могут обеспечить ее развитие в будущем. Цель анализа внутренней среды - выявить тот потенциал и те внутренние возможности, которыми располагает организация для успешной конкурентной борьбы и для развития в будущем. Анализ внутренней среды проводится по следующим сферам (элементам, направлениям): 1. Персонал организации.  Навыки и опыт руководителей.  Навыки и опыт рабочей силы.  Затраты на рабочую силу и их динамика.  Численность персонала и их динамика.  Отношение с профсоюзами.  Корпоративный климат  Степень усвоения работниками корпоративной культуры (приверженность).  Уровень овладения несколькими профессиями.  Квалификация. 2. Производство и другие технические аспекты. 4       Наличие и объем материалов и материальных затрат Затраты на производство Рост объема Гибкость производственных процессов Производственная интеграция Уровень технологии производства 3.       Организация управления (администрирование) Уровень подготовки высшего руководства Наличие гибких оргструктур Размеры компании Эффективные исследования и разработки Системы контроля и планирования Уровень централизации 4.        Маркетинг знание потребностей потребителя широта ассортимента продукции качество и репутация продукции качество по обслуживанию покупателей усилия по успешной продаже и послепродажного обслуживания эффективное распределение и размещение патентная защита 5.      Финансы Общий финансовый потенциал Гибкость структуры капитала Структура роста капитала Отношение цены к прибыли на акцию Объемы собственных средств 6. Организационная культура 7. Ресурсы организации 8. Технологии и др. Источники получения информации для анализа внутренней среды: 1. Контакты с покупателями 2. Личное наблюдение (сотрудников организации) 3. Система контроля (за качеством продукции и услуг, на входе и выходе, за информацией) 4. Совещания 5. Официальные экономические показатели (обзоры, каталоги) 6. Все сотрудники организации 7. Совет директоров 5 8. Консультанты (внешние) 9. Журналы, книги, периодика 10.Мнение консультантов 11.Плановые и отчетные документы Стратегическое управление персоналом – управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом изменений в ее внешней и внутренней среде для достижения долгосрочных целей. Задачи стратегического управления персоналом: Обеспечение организации трудовым потенциалом в соответствие с ее стратегией. Формирование внутренней среды организации, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала. 3. Развитие и поддержание гибкости организационной структуры организации в т.ч. организационных структур управления персоналом. 4. Разрешение противоречий в вопросах централизации \ децентрализации управления персоналом, т.е. разграничение полномочий и задач как с т.з. их стратегии, так и иерархического уровня их исполнения. (концентрация вопросов стратегического характера УП в службе УП и делегирования части оперативно – тактических полномочий функциональным и производственным подразделениям организации). 1. 2. Стратегическое УП должно дать ответ на 2 ВОПРОСА: 1. Какой ТП у нас есть сейчас? 2. Каким он должен быть для достижения стратегических целей? Стратегическое управление персоналом можно М.Армстронг: рассматривать как общий подход к управлению им в соответствии с направлением развития компании и решения долгосрочных кадровых вопросов. Оно является частью стратегического управления организации и означает формирование модели поведения компании в области персонала, то есть стратегии управления персоналом. МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (по М.Армстронгу) По мнению современного классика управления персоналом Майкла Армстронга стратегия управления человеческими ресурсами, или управления персоналом, формируется на базе различных моделей, которые можно выбирать или их комбинировать с учетом таких факторов как деловая стратегия, имеющиеся ресурсы и внешнее окружение компании. К моделям стратегического управления персоналом он относит: модель управления формированием высокой степени приверженности, модель управления формированием высокой степени эффективности, модель максимальной вовлеченности. Назначение моделей и их характеристики показаны в табл. 6 Модель стратегического управления персоналом Характеристика модели За счет чего может быть реализована модель? Управление, ориентированное на высокую степень эффективности работы Повышение производительности труда, качества, уровня обслуживания потребителей, рост прибыли, создание более высокой ценности для акционеров Продуманные процедуры привлечения и отбора кадров Интенсивный процесс обучение и развития руководящих кадров Совершенствование систем оплаты труда в привязке к показателям эффективности Управление, ориентированное на высокий уровень приверженности персонала к интересам компании Формирование доверительных отношений приверженности персонала интересам компании, установление между руководителями и подчиненными, развитие саморегулируемого поведения персонала Планирование карьерного роста Повышение обучаемости персонала Высокий уровень функциональной гибкости Сокращение разницы в статусе и числа иерархических уровней Формирование команд для решения проблем Гарантия постоянной занятости Оплата – по результатам достижений Управление, ориентированное на высокий уровень вовлеченности персонала в управление компанией Учет интересов работников в принятии решений за счет вовлечения их в процесс управления деятельностью организации Развитие внутренних коммуникаций, обмена информацией Отношение к работникам как к партнерам по бизнесу Укрепление психологического климата Развитие и обучение всех категорий персонала Система стратегического управления персоналом – упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического УП. Система стратегического УП обеспечивает создание структур, информационных каналов, формирование стратегии УП, ее реализацию и контроль за этим процессом. Субъектом стратегического управления персоналом является: Служба УП в организации Вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители. Объектом стратегического УП являются: Совокупный трудовой потенциал организации. Динамика его развития Структуры персонала и целевые взаимосвязи между персоналом организации Политика в отношении персонала Технология и методы управления персоналом Исходя из задачи формирования конкурентоспособного трудового потенциала, все функции системы стратегического УП можно сгруппировать по 3-м направлениям: 1. Обеспечение организации трудовым потенциалом. 7 2. Развитие трудового потенциала 3. Использование (реализация) трудового потенциала Таблица 1.Состав функций по направлениям деятельности Обеспечение трудовым потенциалом. Анализ трудового потенциала. Планирование персонала. Отбор (маркетинг) персонала. Прием адаптация Высвобождение. Развитие трудового потенциала Обучение. Планирование служебной карьеры. Обеспечение социальной стабильности. Социальное развитие. Формирование корпоративной культуры. Формирование имиджа организации. Системы управления персоналом Реализация трудового потенциала Организация труда. Координация трудовой деятельности. Мотивация Контроль. Компенсации. Администрирование. Оценка результатов труда. Стратегическое УП носит двойственный характер: 1. Является одним их функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (как маркетинг, финансы) 2. Реализуется с помощью конкретных функций УП, но направлено на выполнение стратегии УП. Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей организационной структуры системы УП. Выделяют 3 основных варианта организационного оформления системы стратегического УП: 1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (создание Департамента по УП, включая подразделение по стратегическому УП). 2. Выделение органа \ подразделения \ звена стратегического управления персоналом в виде рабочих групп в подразделении системы УП (без обособления в структурную единицу: бюро, группу стратегического планирования персонала в отделе планирования и маркетинга персонала). 3. Формирование системы стратегического УП без обособления в структурную единицу, т.е. распределение функций по стратегическому УП в существующих звеньях: в отделе найма, оплаты труда, мотивации, обучения. Стратегия УП – приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального персонала для достижения долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Стратегии УП способствует:  Усилению возможностей организации в области персонала противостоять конкурентам.  Эффективно использовать сильные стороны в области УП.  Расширению конкурентных преимуществ в организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала и формирования компетентного персонала.  Полному раскрытию способностей персонала к творческому инновационному развитию. Основные черты стратегии УП: 1 Долгосрочный характер, т.к. при ее реализации требуется разработать и изменить психологические установки, мотивации, структуру персонала, всю систему УП или ее отдельные элементы. 2 Связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды. Взаимосвязь общей стратегии организации и стратегии УП как ее функциональной стратегии. (таблица 2) I. Стратегия УП как зависимая от общей стратегии организации. II. Общая стратегия организации и стратегия УП разрабатываются и развиваются как единое целое, т.е. специалисты службы УП решают обще –стратегические задачи на корпоративном уровне. 8 Составляющими стратегии УП могут быть: ▪ Политика занятости в организации.  Формы организации труда персонала  Методы УП  Принципы поиска персонала  Анализ персонала  Прогнозирование и планирование потребности в персонале  Разработка концепций развития персонала и т.д. Таблица 2 Взаимосвязь ст рат егии организации и ст рат егии управления персоналом Тип стратегии организации Предпринимательская стратегия. Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки. Стратегия динамическ ого роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития фирмы. Стратегия управления персоналом Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемноориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. Составляющие стратегии управления персоналом а) Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. б) Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. в) Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. г) Развитие личности – неформальное, ориентированное на наставника. д) Планирование перемещений: в центре – интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника. а) Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. б) Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. в) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. г) Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. д) Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения. Стратегия прибы льности. В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил. Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности служащих. а) Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки. б) Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. в) Оценка: узкая, ориентрированная на результат, тщательно продуманная. г) Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области. Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей. Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме. а) Набор служащих – маловероятен из-за сокращения штатов. б) Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. в) Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. г) Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. д) Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения. Стратегия круговорота (циклическ ая). Служащие должны быть гибкими в условиях а) Требуются работники. разносторонне развитые 9 Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное. изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. б) Оплата – система стимулов и проверки заслуг. в) Оценка – по результату. г) Обучение – большие возможности, но тщательный отбор претендентов. д) Продвижение – разнообразные формы. Характеристика взаимодействия общей стратегии и стратегии управления персоналом организации Тип Суть типа Первый тип Стратегия управления персоналом зависит от стратегии организации в целом Второй тип Стратегия организации зависит от стратегии управления персоналом Третий тип Стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы (Пфеффер «лучшие практики», фон Экардштайна «интегрированная стратегия управления персоналом») Четвертый Стратегия управления тип персоналом и стратегия организации определяются интерактивно (Генри Минцберг «стратегии зонтика») Преимущества типа - Стратегия управления персоналом как средство достижения бизнесцелей предприятия; - учет потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом; - стратегия управления персоналом полностью подчинена интересам общей стратегии компании - Стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах; - более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников - Единый взгляд на кадровые вопросы в организации; - вовлечение специалистов стратегических задач на корпоративном уровне. Недостатки типа - Необходимость быстрой адаптации к бизнес-среде и интересам руководства, в то время как кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения; - дополнительные затраты в связи с набором персонала из вне; - высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства - Бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании Требует согласованности на многих уровнях, а, следовательно, ее формирование очень длительное и сложное и дорогостоящее - Планы компании - Ограничение зоны деятельности своевременно соотносятся с сотрудника в организации мероприятиями в сфере кадровой политики; - все лица, вовлеченные в мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровыгх событиях; - персонал и его качества не средство решения проблем, а потенциал компании Порядок разработки стратегии УП и критерии ее выбора ( рисунок 1) 1. 2. 3. 4. Критерии выбора стратегии УП могут быть: соответствие общей стратегии организации. объемы выделяемых для ее реализации ресурсов. Временные ограничения. Наличие достаточного профессионально – квалифицированного уровня персонала. 10 5. уровень компетентности работников службы УП. Этапы разработки и реализации стратегии управления персоналом Предварительный этап Миссия организации Стратегические цели организации Анализ внешней и внутренней среды организации Выбор стратегии организации (корпоративной, бизнес-стратегии) I этап Стратегический анализ в сфере управления персоналом Анализ внешних факторов, влияющих на управление персоналом Анализ факторов макросреды организации Социальныеэкономическая политика в стране Демографическая ситуация Законодательство в сфере социальнотрудовых отношений Уровень развития гражданского общества и др. II этап Прогнозирова ние численности персоналом Анализ факторов микросреды (непосредственного окружения) организации Состояние и структура местного рынка труда Уровень занятости в регионе Состояние социальнокультурной сферы района, города Уровень конкуренции в сфере занятости Кадровая политика конкурентов и др. Мониторинг, анализ, диагностика внутренних факторов, влияющих на управление персоналом Анализ общеорганизационных факторов Цели организации Стиль руководства Наличие конкурентных преимуществ Финансовое состояние организации Общие ценности и организационная культура Принципы кадровой политики и др. Анализ системы управления персоналом Цели, задачи управления персоналом Функции, оргструктура системы управления персоналом Принципы управления персоналом Методы управления персоналом Численность персонала и его динамика Структура персонала Текучесть персонала Профессиональноквалификационный уровень персонала Уровень компетентности руководителей и специалистов Уровень и структура вознаграждения персонала и др. Разработка стратегических альтернатив – функциональных стратегий управления персоналом Разработка новых профессиональноквалификационны х требований к персоналу Способы и источники найма персонала Формы и системы вознаграждения персонала Направления и методы развития персонала Оптимальное использование персонала и др 11 III этап Выбор стратегии управления персоналом как функциональной стратегии организации Критерии выбора Соответствие стратегии организации Временные ограничения Наличие достаточных ресурсов Гибкость стратегии управления персоналом Высокий уровень компетентности работников службы управления персоналом Реализация стратегии управления персоналом IVэтап Составление плана реализации стратегии управления персоналом Оценка кадровых рисков Формирование рабочей группы для координации действий по реализации стратегии Контроль за ходом реализации стратегии Разработка мер по устранению сопротивления персонала стратегическим изменениям Внесение изменений в состав функций и оргструктур системы управления персоналом Корректировка стратегии управления персоналом при необходимости и др. Рис.1.Этапы разработки и реализации стратегии управления персоналом 12 Стратегия организации. Макросреда. Законодательство. Политические факторы. Экономические факторы. Профсоюзы. Окружение организации. Кадровая политика. Местный рынок труда. Развитость социальной и культурной среды региона. Выбор стратегии УП Уровень развития системы УП. Кадровый потенциал организации. Стиль и методы управления. Прошлый опыт в области УП. Организационная культура. Финансовое состояние организации. Факторы внутренней среды. Рис. 2 Модель выбора стратегии УП Методы анализа внешней и внутренней среды организации 1 Для анализа макросреды используются PEST-анализ, в котором рассматриваются 4 основные группы факторов внешней среды: (порусски: СТЭП-анализ) o политико-правовые o экономические o социально-культурные o технологические Целью анализа макросреды, является мониторинг и анализ тенденций (или событий ), неподконтрольных организации, но которые могут повлиять на потенциальную эффективность стратегии. Используются методы: прогнозирования, экспертных оценок, факторного анализа и др. Политико-правовые:  правительственная стабильность  налоговая политика  антимонопольное законодательство  законы по охране окружающей среды  регулирование занятости населения 13     внешне- экономическое законодательство позиция государства по отношению к иностранному капиталу профсоюзы и другие группы давления (экономические, политические) Экономические факторы:  тенденции ВВП  стадии делового цикла  Процентная ставка кредита и курс национальной валюты  Количество денег в обращении  Уровень инфляции  Уровень безработицы  Контроль над ценами и з\п  Цены на энергоресурсы  Инвестиционная политика Социально-культурные факторы:  Демографическая структура населения  Стиль жизни, обычаи, привычки  Социальная мобильность населения  Активность потребителей  Мода Технологические факторы:  Затраты на НИОКР  Защита интеллектуальной собственности  Государственная политика в области НТП  Новые продукты (скорость обновления, источники идей). 14 Пример использования метода PEST-анализа Тех нол Социо – культурные факторы: Экономические факторы: Политико-правовые факторы: п/п Определение взвешенной оценки степени влияния факторов внешней среды на управление персоналом организации ООО «Март» А Оценка фактора в баллах (от 1 до 5 баллов) Б Взвешенная оценка (в баллах) В=АхБ 0,24 0,02 4 3 0.96 0,06 0,04 4 0,16 0,03 0,07 3 5 0,09 0,35 0,08 5 0,40 Экономические факторы: тенденции Валового Национального Продукта; уровень развития предпринимательства 0,45 0,04 0,03 5 3 3 2,25 0,12 0,09 курс основных валют и процентная ставка 0,08 5 0,40 уровень безработицы 0,04 4 0,16 контроль над ценами и заработной платой 0,02 3 0,06 цены на энергоресурсы инвестиционная политика 0,02 0,02 3 3 0,06 0,06 перспективные каналы сбыта (магазины и центры) 0,07 4 0,28 выход в дилерскую сеть конкурентов усиление внешней конкуренции Социо-культурные факторы: 0,07 0,06 0,17 4 4 3 0,28 0,24 0,51 активность потребителей 0,03 3 0,09 отношение к импортным товарам и услугам требования к качеству продукции и уровню сервиса формирование накоплений и кредитования в обществе репутация организации в обществе 0,03 4 0,12 0,02 4 0,08 0,02 3 0,06 0,07 5 0,35 Технологические факторы: 0,14 2 0,28 государственная политика в области НТП; 0,03 3 0,09 Факторы среды Политико-правовые факторы: налоговая политика в этой сфере (тарифы и льготы); антимонопольное и трудовое законодательство; регулирование занятости населения; количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика изменение таможенных процедур и пошлин Вес фактора (от 0 до 1) 15 уровень инноваций и технологического развития 0,02 4 0,08 степень использования, внедрения и передачи технологий 0,02 3 0,06 возможности расширения продовольственной линейки и свойств товара ИТОГО: 0,07 5 0,35 1,0 - 4,0 В гр.А: оценка вероятного влияния фактора на стратегическую позицию компании. В гр.Б: оценка степени реакции компании на этот фактор (т.е. вероятность реализации фактора). В гр.В: оценка степени реакции компании на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. 4,0 балла – указывает на степень реакции п\п на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды, т.е. она выше среднего уровня (max оценка = 5 баллов). 4 балла - значит, что реакция чуть выше среднего уровня. В последней колонке таблицы определяется суммарная взвешенная оценка по всем группам факторов. Суммарная оценка показывает степень реакции организации и управления ее персоналом на факторы внешней среды. Исходя из приведенного анализа, необходимо составить список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на управление персоналом организации (таблица ). Таблица Возможности и угрозы, выявленные в результате анализа внешней среды ООО «Март» Ранг Возможности Ранг Угрозы 1 Возможности расширения 1 Курс основных валют и процентная ставка торговой линейки и свойств товара 2 Перспективные каналы 2 Количественные и качественные сбыта (магазины и центры) ограничения на импорт, торговая политика 3 Репутация организации в 3 Изменение таможенных процедур и пошлин обществе 4 Выход в дилерскую сеть 4 Усиление внешней конкуренции конкурентов 5 Возрастание или изменения требований со стороны покупателей и поставщиков 16 Разработка стратегии УП основана на анализе факторов внешней и внутренней среды. (табл.3) Для анализа используется: ⇒ PEST – анализ ⇒ Ранжирование ⇒ Оценку факторов внешней среды. В результате анализа выявляются сильные и слабые стороны организации в области персонала, а также возможности и угрозы. Таблица 3 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии УП. Среда Факторы Факторы международного характера (военная Внешняя среда: Макросреда напряженность, научная активность и т.п.). Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране). Экономические факторы (тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели). Социально-демографические факторы и населения, жизненный уровень, рождаемость и ность в процентах от рождаемости, структура миграция и др.). Правовые (регулирование в сфере ечения). Экологические. Природно-климатические. турные Непосредственное окружение Местный рынок труда, его структура и динамика. Кадровая политика конкурентов. Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей организации в ресурсах и состояние рыночных структур). Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды). Здравоохранение (фондовооруженностъ, квалификация и т.п.). Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т.п.). Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и т.п. объектах). Торговля. Общественное питание. Транспорт и связь. Пригородное и сельское хозяйство. Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство. Бытовое обеспечение Внутренняя среда Принципы, методы, стиль управления. Кадровый потенциал организации. Структура персонала. Текучесть кадров и абсентеизм. Уровень ротации персонала. Структура знаний и навыков персонала. Загруженность работников. Производительность труда. 17 Меры социальной защиты. Финансы организации. Уровень организации производства и труда. Перспективы развития техники и технологии в организации. Организационная культура. Уровень развития системы управления персоналом и др. При анализе внутренней среды организации метод SWOT позволяет определить:  Сильные стороны организации (т.е. преимущества, которые можно использовать для реализации возможностей).  Слабые стороны, которые ухудшают состояние организации и их необходимо нейтрализовать, исправить, избежать в первую очередь. Сильные стороны:  Выдающаяся компетентность  Эффективное использование финансовых ресурсов  Высокая квалификация персонала  Хорошая репутация у потребителей  Известный лидер на рынке, за счет сильного бренда  Современные технологии  Преимущества в области издержек  Наличие инновационных способностей и их реализация, эффективный менеджмент  Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации Слабые стороны: • Нет ясных стратегических подходов, как следствие не эффективного менеджмента • Ухудшающаяся конкурентная позиция за счет увеличения издержек, ухудшения качества продукции (услуг). • Устаревшее оборудование • Более низкая прибыль, ее снижение • Недостаток управленческого таланта, слабый менеджмент • Узкая производственная линия, производственные проблемы • Отставание в области НИОКР • Слабое представление о рынке • Невозможность финансировать необходимость изменения стратегии. 18 Подходы для выявления сильных и слабых сторон организации: внутренний подход – на основе анализа опыта компании, мнений его специалистов (факторный, динамический анализ); - внешний - на основе сравнения с конкурентами: - нормативный - как должно быть ( на основе мнений экспертов, консультантов). Сильные и слабые стороны организации в области персонала, выявленные в результате анализа внутренней среды ООО «Март» Ранг 1 2 3 4 5 Сильные стороны Хорошая мотивационная политика, корпоративная культура. Лояльное отношение к просьбам сотрудников Ранг 1 Известность фирмы владельцам розничной и оптовой торговли Налаженные партнерские отношения с поставщиками 2 Возможность получить большую скидку сотрудникам Проверенный временем менеджмент 4 3 Слабые стороны Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением min необходимых средств на размещение рекламы Высокая ценовая политика, из-за постоянных скачков доллара Отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда Малая известность иностранных брендов на территории России После того, как конкретный список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, переходят к этапу установления связи между ними с помощью матрицы SWOT (матрица Томпсона- Стрикленда).. – ЛОГИЧЕСКИМ ПУТЕМ!!! На ее основе определяются варианты стратегии организации. (Таб.7) Внешняя среда Слаб ые Поле 1. Как воспользоваться возможностями? Силь ные Внутренняя среда Возможности Поле 3. Что может помешать воспользоваться возможностями? Угрозы Поле 2. За счет чего можно снизить угрозы? Поле 4. Самые большие опасности для компании 19 Возможности 1. Развитый рынок труда региона 2. Наличие большого количества учебных заведений разного уровня. 3.Широкая сеть кадровых агентств по подбору персонала и служб занятости. 4. Благоприятный имидж организации в регионе. и др. Угрозы 1. Неблагоприятная социальноэкономическая политика в стране. 2. Неблагоприятные демографические изменения. 3. Ухудшение системы социального обеспечения в городе, районе. 4.Сильная кадровая политика конкурентов. 5.Высокий уровень занятости населения в регионе. и др. Сильные стороны 1. Развитая система управления персоналом. 2. Высокий уровень компетентности руководителей. 3. Высокий уровень квалификации специалистов. 4. Наличие инновационного потенциала у персонала. 5. Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом. 6. Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников. 7. Развитая мотивация персонала к трудовой деятельности. 8. Наличие системы социальной защиты. 9. Хорошие условия труда. 10. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами и др. полеII СВ полеI СУ полеIII Сл.В полеIV Сл.У Слабые стороны 1. Отсутствие стратегических установок в области персонала. 2. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персоналом. 3. Отсутствие необходимого уровня компетентности и квалификации. 4. Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом. 5. Наличие вакантных должностей. 6. Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам. 7. Низкий уровень оплаты труда и отсутствие системы вознаграждений. 8. Отставание от конкурентов в области социального обеспечения. 9. Устаревшая система оценки результатов труда персонала. 10. Отсутствие системы служебного продвижения и др. Рис.3. Матрица Томсона-Стрикленда, используемая для анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала 20 Цель процесса реализации стратегии УП –обеспечить единство разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы УП. Задачи процесса реализации стратегии УП: 1. Установить приоритет общих административных задач в соответствие со стратегией УП.  Изменение взаимодействий между разными частями организации  Распределение ресурсов  оздание информационных нормативно – методических и правовых систем УП организации. (изменение устава, положений об отделе) 2. Установить соответствие между выбранной стратегией УП и деятельностью организации и службы УП по осуществлению выбранной стратегии. Соответствие по признакам:  Организационная структура.  Система стимулирования  Нормы, правила, ценности, убеждения.  Квалификация работника. 3. Выбор необходимого и соответствующей стратегии УП стиля руководства организации в целом. ! авторитарное руководство – система мотивации и стимулирования. ! степень централизации \ децентрализации службы УП. Правила реализации стратегии. 1. Все цели, задачи, сама стратегия должны быть своевременно, в полном объеме доведены до каждого сотрудника организации. 2. общее руководство организации и служба УП должны разработать стратегические планы по УП, обеспечить выполнение этих планов необходимыми ресурсами и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и отслеживать достижение каждой цели. Инструментами реализации стратегии могут быть:  Кадровые планы, планы развития персонала, планы стимулирования персонала, планы набора персонала Руководители реализации стратегии УП:  Ген. директор, Начальник службы УП Стратегический контроль. ⇒ Определяется соответствие или отличие реализуемой стратегии УП по отношению к состоянию внешней и внутренней среды ⇒ Намечаются направления изменений в стратегическом планировании. ⇒ Уточнение стратегии УП. Здесь может использоваться Аудит, Контроллинг. Стратегический контроль осуществляется путем отбора факторов, влияющих на реализацию стратегии УП, их анализа и оценки, сбора необходимых данных показателей, адресность выводов. Стратегическая координация направлена на изменение системы стратегии УП на изменение внешней и внутренней среды с т.зр. УП. 21 Таблица SWOT-анализ в области управления персоналом Внешняя среда компании Возможности Возможности расширения торговой линейки и свойств товара Перспективные каналы сбыта (магазины и центры) Репутация организации в обществе Выход в дилерскую сеть конкурентов Угрозы Курс основных валют и процентная ставка Количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика Изменение таможенных процедур и пошлин Усиление внешней конкуренции Возрастание или изменения требований со стороны покупателей и поставщиков 1. Как за счет своих сильных сторон можно 2. Каким образом, используя свои сильные использовать имеющиеся возможности? стороны, можно противостоять угрозам? Сильные стороны Внутренняя среда компании Хорошая мотивационная политика, корпоративная культура. Лояльное отношение к просьбам сотрудников • Благоприятный имидж организации у • За счет известности фирмы есть Известность фирмы владельцам покупателей, повысит рейтинг товара на возможность находить других партнеров для розничной торговли рынке, что не помешает покупательской сотрудничества, возможно в других Налаженные партнерские способности при изменениях цен из-за регионах отношения с поставщиками повышения доллара • При хорошо налаженных и достаточно Возможность получить большую • Развитая система мотивационной политики продолжительных партнерских отношениях скидку сотрудникам персонала, а также наличие системы с зарубежными поставщиками, есть Проверенный временем социальной защиты не даст сотрудникам возможность достаточно быстро менеджмент задуматься о смене работы в кризисных подстроиться к изменениям со стороны условиях потребителей • Хорошая система обучения персонала • Что касается изменения требований со повышает квалификацию сотрудников, что стороны поставщиков, квалифицированный приводит к более высоким рабочим персонал компании быстро сможет показателям разработать стратегию по решению возникающих препятствий • Изменение таможенных процедур и торговой политики может перенаправить взгляды компании на новый рынок. Отдел маркетинг за ранее подготовит варианты Слабые стороны дальнейшей стратегии компании • Внешняя конкуренция всегда будет менять, для этого необходимо постоянно мониторить рынок конкурентов, чем и занимается отдел маркетинга 3. Как слабые стороны могут помешать 4. Какие угрозы могут еще более усугубить воспользоваться имеющимися возможностями? недостатки? Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением min необходимых средств на размещение рекламы • Плохое финансирование рекламы и проектов • К критическому состоянию фирму могут маркетинга, снижает популярность известных привести выход в отрасль большого числа Высокая ценовая политика во всем мире бренда. Так из-за этого пришлось конкурентов и коренное изменение вкусов Отсутствие регулярного продать известный бред другой компании, потребителей информирования сотрудников о которая достаточно быстро его раскрутила • Самая большая угроза для компании, результатах их труда которая приведет к ее разрушению - это еще Малая известность иностранных • Так как поставки приходить из-за границы, а курс доллара не стабилен ценовая политика большее повышение доллара и изменения брендов на территории России компании высокая, что так же плохо таможенной политики страны, что приведет сказывается на покупательской способности к неизбежному сокращению персонала • Компания не может снизить стоимость компании, остановки отгрузки товара и товара, поскольку не является его огромных убытках, с последующим производителем, а вынуждена сама закупать банкротством. товар у иностранных партнеров • Информированность сотрудников о финансовой состоянии фирмы так же оставлять желать лучшего, в связи с этим, некоторое сотрудники задумываются о смене рабочего места 23 Таблица План реализации стратегии управления персоналом п/п 1 Цель внедрения стратегии УП оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для компании 2 система развития организация общей и профессиональной подготовки и переподготовки кадров 3 система адаптация работников в компании 4 улучшение межличностных отношений между работниками и администрацией Срок Мероприятия по реализации стратегии реализации 1 месяца 1. положение об аттестации 2. ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения 3. составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов) 4. виды аттестации: • письменные опросы (письменный отчет о проделанной работы сотрудника за определенный промежуток времени, профессиональные планы на будущее и т.п.); • психологическое тестирование (тесты на выявление личных качеств работника); • практическое задание. 2 месяца 1. систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры; 2. вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации; 3. взаимоотношения с учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования 1 месяц 1. введение должности менеджер по адаптации, доплата за совмещение должностей; 2. разработка должностной инструкции 3. повышение квалификации; 4. разработка правил адаптации сотрудников 1 месяц 1. привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; 2. регулярное проведение развивающих собраний с сотрудниками с целью достижения обратной связи Затраты ресурсов Ответственные исполнители Начальник отдела кадров Менеджер по персоналу min оплата 1 курса 14 000 Начальник отдела кадров Менеджер по персоналу 222 900 Начальник отдела кадров Менеджер по персоналу Начальник отдела кадров Генеральный директор 24 25