Разработка бизнес-плана организации

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Тихоокеанский государственный университет» Кафедра экономической теории и национальной экономики ЛЕКЦИЯ РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ Форма обучения: очная Составитель: к.э.н., доцент Меньшикова Е.А. Хабаровск 2020 г. СОДЕРЖАНИЕ 1. Бизнес-план, сфера его применения и условия разработки 2. Структура бизнес-плана и последовательность его разработки 3. Факторы внешней среды организации 1. Бизнес-план, сфера его применения и условия разработки Эффективная деятельность организаций в условиях рыночной экономики в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они предвидят дальнюю и ближнюю перспективы развития, насколько успешно они разрабатывают производственные программы и планы социально-экономического развития. Реформы в экономике неразрывно связаны с изменением стереотипов управления, методов и подходов в планировании и осуществлении преобразований. Современная экономическая ситуация в России диктует организациям новый подход к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. Оптимальным вариантом достижения таких решений в новых экономических условиях хозяйствования является бизнес-план. Ни одна организация не сможет работать прибыльно в условиях рыночной экономики без тщательно подготовленного бизнес-плана. Бизнес-план дает детальные пояснения, как будет происходить управление бизнесом для обеспечения прибыльности организации, а также возвратности инвестиций. Постоянные изменения экономической среды, в которой действует организация, предполагают уточнение и пересмотр бизнес-плана, что, в свою очередь, требует выработки механизма привлечения управленческого персонала к данной работе. Бизнес-план – это критическая стартовая точка и базис всей плановой и исполнительской деятельности организации, наиболее важный источник аккумуляции стратегической информации и способ прямого управленческого воздействия на будущее положение организации, описывающий пути достижения прибыльности. Дословно бизнес-план переводится с английского business plan как план предпринимательской деятельности. Бизнес-план – объективная оценка предпринимательской деятельности организации, необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией. В нем описываются основные аспекты будущего коммерческой организации, с достаточной полнотой анализируются проблемы, с которыми она столкнется, самыми 2 современными методами определяются способы решения этих проблем. Бизнес-план – одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная работа. Бизнес-планирование помогает предпринимателям оценить свои сильные и слабые стороны, рассмотреть возможность альтернативы, предложить своевременные меры по предотвращению рисков, что обеспечит успех предпринимательства. Отсутствие тщательно продуманного бизнес-плана, систематически корректируемого в соответствии с меняющимися условиями, является существенным недостатком, отражающим слабость управления организацией, что в итоге усложняет привлечение финансовых ресурсов и достижение долгосрочной стабильности в конкурентной среде. В странах с развитой рыночной экономикой бизнес-планирование давно заняло достойное место. В нашей стране бизнес-планы появились в начале 1990-х годов. С развитием рынка в России необходимость в бизнес-планах стала настолько очевидной, что уже в 1994–1995 гг. их применение стало обязательным. Россия накапливает опыт разработки этих планов, так необходимых и для получения финансирования, и для формулировки собственных идей в части бизнеса, и для оценки жизнеспособности его предлагаемого объекта. Все больший интерес к особенностям разработки бизнес-планов проявляют руководители организаций и организаций всех форм собственности, предприниматели, банковские и страховые структуры. Бизнес-план вошел в практику российского предпринимательства как инструмент стратегического планирования и необходимый документ для ведения деловых переговоров с инвесторами, кредиторами, а также как информация для государственных управляющих органов (министерств, комитетов, администраций). Потребность в подготовке бизнес-плана возникает при решении следующих актуальных задач предпринимательства: − подготовка заявок существующих и вновь создаваемых частных и акционерных организаций на получение кредитов; − открытие нового дела и определение профиля будущей организации и основных направлений ее коммерческой деятельности; − перепрофилирование существующей организации и выбор новых направлений и способов осуществления ее деятельности; − получение государственных и муниципальных дотаций; − выход организации на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций. Наряду с внутрифирменными функциями бизнес-планирование имеет большое значение при определении стратегии планирования на макроуровне. 3 Совокупность долгосрочных бизнес-планов организаций составляет информационную базу, которая является основой для разработки национальной политики планирования в рамках государственного регулирования экономики. Таким образом, бизнес-план служит основой для формирования общегосударственной стратегии планирования. Бизнес-план имеет существенные отличия от других плановых документов организации. Бизнес-план, как никакой другой из планов организации, имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш. Следовательно, в отличие от традиционного плана экономического и социального развития организации, бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики организации. В бизнесплане основное внимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектах проблемы достижения успеха, тогда как научно-технические, технологические, социальные стороны представлены менее детально. Бизнес-план является одним из ключевых элементов стратегического планирования. Как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно 3–5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий: − в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей организации, а только ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса; − бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации; − бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены (например, должен быть построен завод и достигнуты проектные мощности), тогда как стратегический план имеет растущий горизонт времени, по мере выполнения очередного годичного плана его результат анализируется, что отражается в корректировке или пересмотре стратегического плана, затем к стратегическому плану добавляется очередной годичный период. Таким образом, бизнес-план по своей форме, в отличие от стратегического плана, тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью. В бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в 4 стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана. Бизнес-план иногда выступает по отношению к инвестиционному проекту как документ, представляющий собой планы разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта. Допустим, что к началу этапа разработки бизнес-плана уже проведены все необходимые исследования, научно-технические разработки, предшествующие принятию инвестиционного решения. Выполнен большой объем работ, связанный с разработкой концепции и ее структуризацией, осуществлен предпроектный анализ. Возникает необходимость в итоговом, компактном документе, который позволит предпринимателю не только принять обоснованное решение, но и указать, что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания относительно эффективности бизнес-проекта. В этих целях составляется бизнес-план, являющийся главным документом для кредиторов и основным инструментом для предпринимателя. Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных бизнеспроектов, не требующих значительных затрат и весьма непродолжительных по срокам реализации бизнес-план может заменить инвестиционный проект. В нем совмещаются все этапы и работы, выполняемые в прединвестиционной фазе делового планирования. Может также существовать бизнес-план организации, включающий планируемые результаты реализаций инвестиционного проекта, например, если инвестиционный проект реализуется на действующем предприятии (расширение производства, модернизация, реконструкция). В этом случае инвестиционный проект может быть включен в бизнес-план, который регулирует порядок использования свободных средств организации и заемных финансовых ресурсов в рамках инвестиционного проекта. Таким образом, структура бизнес-плана схожа с инвестиционным проектом, особенно в той его части, где проводится обоснование инвестиционного замысла. Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности организации на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Другие цели разработки бизнес-плана: − получение кредитов или привлечение инвестиций; − определение степени реальности достижения намеченных результатов; − доказательство целесообразности реорганизации работы уже существующей организации или создания новой; − убеждение сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте. 5 Следует подчеркнуть, что в настоящее время в России первоочередной целью бизнес-планирования является привлечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнеров. Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед организацией, примеры которых в зависимости от участников процесса бизнес-планирования представлены в табл. 1. Каждая задача бизнес-плана может быть решена только во взаимосвязи с другими. Таблица 1 Основные задачи бизнес-плана Основные задачи для следующих участников процесса бизнес-планирования Сотрудники организации Высший менеджмент Инвесторы и партнеры Информирование всех служащих Организационно-управленческая Определение намечаемого источорганизации о целях, задачах и ме- и финансово-экономическая ника финансирования реализатодах их решения оценка состояния организации ции выбранной стратегии, способа концентрации финансовых ресурсов Координация действий всех подВыявление потенциальных воз- Выявление и оценка рисков, коразделений организации при доможностей предпринимательторые могут помешать выполнестижении целей бизнес-плана ской деятельности, анализ силь- нию бизнес-плана ных и слабых его сторон Мотивация сотрудников на выпол- Формирование инвестиционных Расчет ожидаемых финаннение задач бизнес-плана целей на планируемый период совых результатов деятельОбоснование общих и специфиче- Выбор стратегии и тактики конности, в первую очередь ских деталей функционирования куренции организации в условиях рынка Оценка финансовых, материаль- объемов продаж, прибыли, ных, трудовых ресурсов, необхо- доходов на капитал димых для достижения целей организации Основной центр бизнес-плана – концентрация финансовых ресурсов для решения стратегических задач. Именно бизнес-план – важное средство для увеличения капитала организации. В современной практике бизнес-план выполняет ряд функций. Первая функция связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания организации, а также при выработке новых направлений деятельности. Вторая функция – планирование. Она позволяет оцепить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри организации. Третья функция позволяет привлекать извне денежные средства – ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий и реального залога. Однако решающим 6 фактором при предоставлении кредита является наличие тщательно проработанного бизнес-плана. Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени. Пятая функция позволяет путем вовлечения всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана улучшить информированность всех сотрудников о предстоящих действиях, скоординировать их усилия, распределить обязанности, создать мотивацию достижения цели. Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение принципов: − гибкости (постоянной адаптации к изменениям среды, в которой функционирует организация); − непрерывности («скользящего» характера планирования); − коммуникативности (координации и интеграции усилий так, что все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо); − интерактивности (творческого характера планирования и неоднократности проработки уже составленных разделов плана); − многовариантности (выбора наилучшей из альтернативных возможностей достижения поставленной пели); − участия (вовлечения в процесс планирования всех возможных участников); − адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования. Существует два основных подхода к разработке бизнес-плана. Первый заключается в том, что инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план, а методические рекомендации получают у специалистов, в частности у возможных инвесторов. Согласно зарубежной практике, данный подход является более предпочтительным. Кроме авторов концепций, заложенных в бизнесплане, в его создании активное участие принимают финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов, риска данного бизнеса. Основу группы специалистов по разработке бизнес-плана составляют экономисты, статистики, системщики. При втором подходе инициаторы бизнес-плана сами его не разрабатывают, а выступают в качестве заказчиков. Заказчиком бизнес-плана, как правило, являются юридические и физические лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестиционную деятельность, условия и результаты которой анализируются и прогнозируются в бизнес-плане. При этом заказчик должен 7 опираться на предварительный пакет документов, определяющих направления, условия и ограничения при формировании концепции проектного предложения. Исходная информация, предоставляемая заказчиком на разработку бизнес-плана, может включать: − материалы и документы юридического и организационно-рекомендательного плана; − решения и распоряжения правительства страны и региона; − имеющиеся научно-исследовательские и проектные данные, отражающие концепцию проекта; − протоколы о намерениях, определяющие позиции и интересы сторон; − материалы совещаний; − положения конкурсных комиссий, отражающие соображения социального и экологического характера и подлежащие учету при разработке и реализации проекта. Разработчиками бизнес-плана являются организации, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости по согласованию с заказчиком привлекаются консалтинговые организации и эксперты. В зарубежной практике принято, что разработка бизнес-планов осуществляется с привлечением экспертов и консультантов, но с обязательным участием руководителей организации. Многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если бизнес-план был подготовлен консультантами со стороны, а руководитель организации не принимал личного участия в его разработке. Руководитель организации, включаясь в работу по подготовке бизнес-плана лично, как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя целесообразность и обоснованность инвестиционного замысла. В соответствии с заключенным соглашением (договором, контрактом) на составление бизнес-плана разработчик может принимать участие в практической реализации программы бизнес-плана; в рассмотрении его на конкурсной основе, а также в подготовке заявки. С целью объективной оценки подготовленного бизнес-плана проводится его проверка специализированной аудиторской организацией. При разработке бизнес-плана подлежат взаимному учету и увязке интересы и условия заинтересованных сторон: − заказчика (клиента) бизнес-плана, являющегося самостоятельным инвестором или использующего привлеченный капитал путем акционирования, займа, выпуска облигаций и т. п.; − муниципальных органов, определяющих потребности и приоритеты развития, формирующих проектное задание, рассматривающих заявки и 8 оформляющих соответствующие документы, планирующих налоговые поступления в бюджет, участвующих в надзоре за внедрением; − подрядных (проектных) организаций, детализирующих концепции бизнес-плана, осуществляющих технические изыскания, проектирование, составление сметной документации, авторский надзор; − потребителя, использующего продукцию или услуги. 2. Структура бизнес-плана и последовательность его разработки Несмотря на значительные внешние отличия различных вариантов структуры бизнес-планов, состав и содержание их основных разделов остается практически неизменным. Обобщение отечественного и зарубежного опыта бизнес-планирования, а также опыт практической работы в области планирования бизнеса позволили сформировать следующую структуру бизнес-плана организации (Елисеева Т. П. Экономика и анализ деятельности предприятий : учеб. пособие. Ростов н/Д, 2011. 476 с. ; Ершова С. А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия : учеб. пособие. СПб., 2007. 155 с. ; Бринк И. Ю., Савельева Н. А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. Ростов н/Д, 2003. 384 с.). 1) Концепция бизнеса (резюме). 2) Описание организации и отрасли. 3) Характеристика услуг и продукции. 4) Исследование и анализ рынка сбыта. 5) Конкуренция и конкурентное преимущество. 6) План маркетинга. 7) План производства. 8) Организационный план. 9) Финансовый план. 10) Финансовая стратегия. 11) Потенциальные риски. Последовательность разработки бизнес-плана показана в табл. 2. Таблица 2 Последовательность разработки бизнес-плана Последовательность выполнения работ 1. Сбор и анализ информации о продукции, услуге 2. Сбор и анализ информации о рынке сбыта 3. Анализ состояния конкуренции на рынке сбыта 9 Раздел бизнес-плана Раздел 3. Характеристика услуг и продукции Раздел 4. Исследование и анализ рынка сбыта Раздел 5. Конкуренция и конкурентное преимущество 4. Анализ состояния и возможностей организации и перспективности отрасли 5. Разработка стратегии маркетинга, товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политики 6. Определение потребности и путей обеспечения площадями, оборудованием, кадрами н другими ресурсами 7. Расчет потребного капитала, определение затрат, анализ и планирование основных финансовых показателей 8, Определение источников финансирования, направленности и масштабности проекта, расчет эффективности 9, Разработка организационной структуры, правового обеспечения и графика реализации проекта 10. Решение вопроса рисков и гарантий 11. Составление краткого содержания проекта 12. Составление аннотации на проект 13. Оформление титульного листа Раздел 2. Описание организации и отрасли Раздел 6. План маркетинга Раздел 7. Производственный план Раздел 9. Финансовый план Раздел 10. Финансовая стратегия Раздел 8. Организационный план Раздел 11. Потенциальные риски Раздел 1. Резюме Аннотация Титульный лист Особую структуру и логику изложения имеет бизнес-план финансового оздоровления организации, который является основным документом для неплатежеспособных организаций и служит для: − выработки стратегии выживания организации; − составления плана проведения реорганизационных процедур; − организации управления организациям в условиях кризиса или в его предвидении; − обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию государственной поддержки. Структура бизнес-плана финансового оздоровления организации, представленная в «Методических рекомендациях по составлению планов финансового оздоровления (бизнес-планов)» включает следующие разделы: общая характеристика организации; краткие сведения по плану финансового оздоровления; анализ финансового состояния организации; мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности; рынок и конкуренция; деятельность в сфере маркетинга организации; план производства; финансовый план. Далее кратко охарактеризованы основные разделы и приведены показатели, которые чаще всего приводятся в бизнес-плане. Последовательность показателей может быть дополнена с учетом специфики вида деятельности. Важнейшим разделом бизнес-плана является начальный раздел, именуемый обычно как резюме. Концепция бизнеса (резюме) — это сжатый, быстро читаемый обзор информации о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой организация либо предприниматель, начиная собственное дело или развивая имеющееся. Именно здесь учредители должны обосновать необходимость создания организации, деятельность которой будет направлена на удо- 10 влетворение потребительского спроса. Важно четко и убедительно обосновать, что продукция организации найдет своих потребителей, следовательно, будет пользоваться спросом и принесет в последующем прибыль. Наличие высоких ожидаемых финансовых и экономических результатов деятельности организации служит основанием для получения кредитов в солидных, надежных банках для заключения договоров о сотрудничестве с другими организациями. План бизнеса также необходим для решения вопросов о выделении государственных субсидий, о льготном кредитовании (например, малого бизнеса), для привлечения квалифицированного управленческого и технического персонала, для эффективного использования собственного персонала. В разделе «Описание организации и отрасли» дается, прежде всего, общее описание организации. В описание входят все характеристики, которые прямо или косвенно связаны с предстоящим или существующим бизнесом. Ключевые элементы раздела: − основные сведения об организации; − краткая история организации; − тип бизнеса, основные виды деятельности; − месторасположение организации; − характеристика отрасли; − роль и тенденции развития организации внутри отрасли; − факторы, влияющие на деятельность организации (SWOT-анализ); − цели и стратегии бизнеса. Комплексный анализ отрасли и ее привлекательность целесообразно оценивать по методике, представленной в рекомендациях для сбора, анализа и обобщения информации, необходимой при инвестиционном проектировании, разработанных для стран СНГ Всемирным банком реконструкции и развития. В основе рекомендаций лежат теоретические положения М. Портера о существовании пяти конкурентных сил: внутриотраслевой конкуренции, угрозы со стороны новых конкурентов, наличия продуктов-заменителей, сильных позиций поставщиков и покупателей. Одним из концептуальных выводов теории является вывод о том, что организации с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные организации, с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня прибыльности (Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М., 2005. 454 с.). Исследование и анализ рынка сбыта – один из важнейших этапов подготовки бизнес-плана, который должен дать ответы на вопросы: кто, почему и в каких количествах покупает или будет покупать продукцию организации. К числу основных задач организации, решаемых в данном разделе бизнес-плана, 11 относится определение спроса и емкости каждого конкретного рынка по каждому виду товаров (услуг). Эти показатели будут характеризовать возможные объемы сбыта товаров (услуг). От того, насколько тщательно изучены и определены уровень и структура спроса, тенденции его изменения, будет зависеть успех организации на рынке. Этот раздел бизнес-плана является наиболее трудным для разработки. При изложении материала следует особенно проявлять реализм, не преувеличивая своих возможностей и не преуменьшая возможностей конкурентов, чтобы не подорвать доверие к предприятию и его руководству. Основу содержания раздела «Исследование и анализ рынка» составляют результаты исследования рынка. Объем необходимой для анализа информации достаточно велик, т. к. изучаются все условия, имеющие значение для успешной реализации товара. Для российских предпринимателей составление данного раздела бизнес-плана крайне затруднено. Очень сложно найти достоверные сводные исследования рынка. Опыт показывает, что неудача большинства проваливающихся со временем проектов связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. В данном разделе должны найти отражение следующие направления комплексного исследования рынка: − определение типа рынка; − определение рыночной структуры; − оценка конъюнктуры рынка; − отбор целевых сегментов; − позиционирование рынка; − прогноз объема продаж. При оценке потенциального объема рынка и потенциальных покупателей важно обратить внимание на анализ и оценку таких показателей, как: − возраст покупателя; − район; − доходы покупателей; − предполагаемые расходы на покупку данной продукции в год. Особое внимание следует уделить анализу товара и сопоставлению его с возможными аналогами. Фрагмент возможного анализа особенностей товара, планируемого для производства и реализации – табл. 3. 12 Таблица 3 Особенности и преимущества товара Особенность данного товара по сравПреимущества нению с аналогичными товарами других организаций Пошив полуфабриката с Учет индивидуальных последующей подгонкой под особенностей покупателя покупателя Выгода для покупателей Экономия времени для поиска нужного товара Пример оформления кратких сведений о конкурентах, производящих аналогичные товары (услуги), приведен в табл. 4. Таблица 4 Краткие сведения о конкурентах Организация Ателье №1 Ателье №2 Магазин «Одежда для женщин» Товар (работа, услуга) Верхняя одежда Верхняя одежда Верхняя одежда Достоинства Модная Дешевая Разнообразная На основании представленной информации необходимо рассчитать возможный объем продаж по месяцам в текущем периоде и возможный объем продаж в следующем году. Прогноз объемов продаж – один из основных показателей, связанных с прогнозом развития рынка. Основываясь на оценке преимуществ производимых организацией товаров (услуг), важно определить возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении. При этом, учитывая неопределенность рыночной ситуации, целесообразно подготовить в рабочем варианте бизнес-плана три сценария развития: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. В дальнейшем надо вернуться к разделу, откорректировать его в соответствии с разделами бизнес-плана «Потенциальные риски». В официальный бизнес-план включается один из трех вариантов продаж. Прогноз продаж служит основой организации производственного процесса, эффективного разделения средств, должного контроля над запасами. Период прогноза продаж должен быть увязан с общим плановым периодом. Прогноз продаж является инструментом менеджмента, помогающим определить влияние цены, объема производства и инфляции на потоки наличности организации. Прогнозный объем продаж целесообразно представить в виде табл. 5. 13 Таблица 5 Прогноз объема продаж Показатель Значение показателя по периодам 2019 (кварталы) 2020 2021 1 2 3 4 Общие продажи Рынок А Продано продукции, ед. Цена, руб. Всего продаж, тыс. руб. Рынок В Продано продукции, ед. Цена, руб. Всего продаж, тыс. руб. Рынок С Продано продукции, ед. Цена, руб. Всего продаж, тыс. руб. Общие продажи, тыс. руб. В бизнес-плане описываются методы, используемые организацией при установлении цены. Наиболее часто применяемые методы ценообразования: средние издержки плюс прибыль, обеспечение безубыточности и целевой прибыли, с ориентацией на ценностную значимость товара, с ориентацией на конкуренцию. Если используется метод безубыточности и получение целевой прибыли, то организация принимает во внимание рыночные факторы: действующие на рынке цены на аналогичные изделия, возможные объемы производства и продаж при разных ценах. Организация ищет такую цену и соответствующий объем производства, которые обеспечили бы ей получение целевой (желаемой) суммы прибыли. С помощью данного метода можно дать ответ на следующие вопросы. Какова должна быть цена, чтобы при заданном объеме производства получить целевую прибыль? Каков должен быть объем производства, если на рынке сложилась определенная цена, чтобы получить целевую прибыль? Для ответа на эти вопросы строят график безубыточности, на котором отмечают линии постоянных и полных затрат, а также общей выручки (рис. 1.). 14 Рис. 1. График безубыточности На графике отмечается критический объем продаж, при котором выручка равна постоянным затратам, а также минимальный рентабельный выпуск, начиная с которого организация будет получать прибыль. Таким образом, можно рассчитать требуемую выручку от реализации продукции, которая позволит при заданном объеме производства обеспечить получение целевой прибыли. Организационный план как раздел бизнес-плана посвящен системе управления организацией и ее кадровой политике. Структура раздела может иметь следующий вид: − организационная структура; − ключевой управленческий персонал; − профессиональные советники и услуги; − персонал; − кадровая политика организации; − календарный план; − правовое обеспечение деятельности организации. Организационная структура представляет собой способ и форму объединения работников для достижения поставленных перед организациям производственных и управленческих целей. Она документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления организации, должностных инструкциях отдельных исполнителей. Организационную структуру характеризуют количество звеньев, иерархичность, характер распределения полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали структуры системы управления. 15 В бизнес-плане отмечается размер заработной платы и дополнительных вознаграждений ключевого управленческого персонала. Для руководителя организации указывается его доля в уставном капитале. В этом подразделе может быть приведена информация о соотношении между числом административно-управленческого персонала и рабочих организации. Если какие-либо управленческие функции невозможно полностью реализовать силами своего управленческого коллектива, следует привлечь консультантов и профессионалов, специализирующихся в данных областях. Указываются данные о необходимой численности и структуре кадров, исходя из потребностей производства. Может быть представлен расчет численности персонала, необходимого для качественного и эффективного производства продукции (услуг). Если квалификация рабочей силы неадекватна потребностям организации, то указывается, какие меры намечено принять к укомплектованию кадров. Здесь же приводятся данные о системе и формах оплаты труда, дополнительных выплатах, используемых мерах поощрения, способах мотивации трудовой деятельности, режиме труда в организации и сменяемости рабочей силы. В финансовом плане обобщают все предшествующие материалы разделов бизнес-плана и представляют их в виде финансовых формулировок и стоимостных показателей. Раздел объединяет два направления. 1. Финансово-экономические результаты деятельности организации: − финансовая отчетность организации; − анализ финансово-экономического состояния организации. 2. Планирование основных финансовых показателей: − подготовка плановых документов: − прогноз баланса активов и пассивов организации; − прогноз прибылей и убытков; − прогноз движения денежных средств; − финансовая оценка проекта; − прогноз запаса финансовой прочности. Особое внимание уделяется, прежде всего, расчету прибыли. В качестве важнейших показателей финансовых результатов, помимо прибыли, необходимо оценить возможную рентабельность продукции, рентабельность фондов, показатели ликвидности и платежеспособности. Главная задача оценки финансового состояния – выявить возможность организации оплачивать свои внутренние потребности и рассчитываться по своим обязательствам с внешними агентами. Результаты анализа позволяют заинтересованным лицам и организациям принять управленческие решения на 16 основе оценки текущего финансового положения и деятельности организации за предшествующие годы. При оценке финансово-экономического состояния организации в бизнес-плане рекомендуется выполнить анализ основных экономических показателей деятельности организации и ее финансового состояния. Анализ проводится на основе данных финансовой отчетности организации с использованием совокупности экономических и финансовых показателей за три последних года. Важнейшие отчетные показатели: − выручка от реализации продукции; − производительность труда; − общие активы по балансу; − фондовооруженность; − балансовая прибыль; − собственный капитал; − заемный капитал; − коэффициенты ликвидности; − коэффициенты оборачиваемости; − коэффициенты платежеспособности. Наиболее важными задачами оценки экономического потенциала организации являются: − оценка степени деловой (хозяйственной) активности организации; − оценка доходности (рентабельности капитала); − оценка финансовой устойчивости; − оценка ликвидности баланса и платежеспособности организации. При анализе финансово-экономического состояния организации, прежде всего, необходимо установить, выполняется ли правило, характеризующее экономическую деятельность организации: > > > 100 %, где – темп изменения балансовой прибыли; – темп изменения объема реализации; – темп изменения авансированного капитала. Экономический смысл правила заключается в том, что размер имущества должен увеличиваться (т. е. организация должна развиваться). При этом темпы роста объема реализации должны превышать темпы роста имущества, что означает более эффективное использование ресурсов организации, а темпы роста балансовой прибыли должны опережать темпы роста объемов реализации, что свидетельствует об относительном снижении издержек производства и обращения. 17 В ходе анализа следует определить тип финансовой устойчивости организации. Для увязки размера основных источников формирования материально-производственных запасов с уровнем финансовой устойчивости организации используют цифровую функцию состояния (Бринк И. Ю., Савельева Н. А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. Ростов н/Д, 2003. 384 с.): = ( , , ), где – показатель обеспеченности материально-производственных затрат собственными оборотными средствами; – абсолютный показатель обеспеченности материально-производственных затрат собственными оборотными и долгосрочными заемными средствами; – абсолютный показатель обеспеченности материально-производственных затрат собственными оборотными, долгосрочными заемными средствами и общими средствами (собственными оборотными, долгосрочными заемными средства, краткосрочными кредитами и займами). Если показатель обеспеченности больше нуля, то принимается равным единице, в противном случае = 0. Выделяют следующие типы финансовой устойчивости организации: S = f (1, 1, 1) – абсолютная финансовая устойчивость; S = f (0, 1, 1) – нормальная финансовая устойчивость; S = f (0, 0, 1) – неустойчивое финансовое состояние; S = f (0, 0, 0) – кризисное финансовое состояние. На основе проведенного финансового анализа организация планирует основные финансовые показатели бизнес-плана. При составлении бизнесплана организация может использовать более тридцати различных финансовых коэффициентов. Разработку финансового плана целесообразно начинать с прогноза плановых документов: баланса организации, прогноза прибылей и убытков, прогноза движения денежных средств. Важная часть бизнес-плана – план инвестиций и капитального строительства. К традиционным показателям, применяемым для оценки инвестиций, относятся показатель наименьших затрат, норма прибыли и срок окупаемости, к современным – методы, предполагающие использование показателей чистой настоящей стоимости, внутренней нормы прибыли, коэффициента прибыльности. Все эти показатели рассчитываются с использованием приемов дисконтирования и компаунтинга. Основным показателем оценки эффективности инвестиционного проекта является чистая настоящая стоимость, которая характеризует абсолютный результат инвестиционного проекта, т. е. дисконтированные чистые доходы. 18 Прогноз прибылей и убытков, а также движения денежных средств представляется в бизнес-плане, как правило, на первый планируемый год поквартально (или помесячно), на второй – по полугодиям (или поквартально), на третий и далее – в целом за год. Прогнозный баланс активов и пассивов организации составляется на конец каждого года планируемого периода. Прогнозный баланс характеризует финансовое положение и отражает ресурсы организации в единой денежной оценке по их составу и направлениям использования, с одной стороны (актив), и по источникам их финансирования – с другой (пассив). При этом учитывается приобретения основных фондов, изменение стоимости материальных запасов, вызванные, например, ростом объема продаж и др. В пассивах отмечаются планируемые займы и выпуск акций. В бизнес-плане целесообразно представлять плановые документы по форме, аналогичной отчетным, и желательно, чтобы структура этих документов соответствовала требованиям международных стандартов. Пример формы прогноза прибылей и убытков приведен в табл. 6. Таблица 6 Прогноз прибылей и убытков Величина показателя по периодам 2019 (кварталы) 2020 2021 1 2 3 4 Наименование показателя 1. Доходы 1. 1. Поступления от продажи продукции, чистые продажи 1.2. Поступления по выплате процентов, дивидендов, арендных и лицензионных платежей 2. Себестоимость реализованной продукции 2.1. Прямые расходы на материалы 2.2. Прямые расходы на заработную плату 2.3. Производственные накладные расходы 3. Валовая прибыль от реализации продукции 4. Расходы, связанные с основной деятельностью 4.1. Расходы на реализацию 4.2. Общие и административные расходы 4.3. Другие расходы 5. Доход от основной деятельности (операционная прибыль) 6. Доходы (расходы) по неосновной деятельности 6.1. Доходы от инвестиций 6.2. Расходы по выплате процентов 6.3. Прибыль (убыток) по прочим доходам и расходам, но неосновной деятельности 6.4. Непредусмотренные прибыли или убытки 7. Доход (прибыль) до уплаты налогов 8. Чистая прибыль 19 Таким образом, бизнес-план предполагает краткое, точное описание предполагаемого бизнеса. Это важнейший инструмент при рассмотрении различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения. Бизнес-план служит для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период времени. Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить, как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. План бизнеса должен быть составлен таким образом, чтобы можно было понять, сколько потребуется финансовых, материальных, людских и прочих ресурсов для начала деятельности по реализации намечаемого плана. Важно показывать планируемые направления использования ресурсов, а также возможные способы достижения прогнозируемых показателей результативности и эффективности данного бизнес-плана. В плане бизнеса также важно отражать ожидаемые риски и варианты их страхования. 3. Факторы внешней среды организации Организация, функционирующая в рыночных условиях, не может существовать вне зависимости от окружающей внешней среды. Различные факторы внешней среды оказывают как прямое, так и косвенное воздействие на деятельность организации. Преобразования в экономике, политике, социальнокультурной сфере сказываются на объеме выпускаемой продукции, ее ассортименте и качестве. Организация зависит от внешних поставок материальных ресурсов, энергии, финансов, кадров, конкурентов, потребителей. Организация вынуждена приспосабливаться к среде, в которой она функционирует, чтобы выжить и сохранить на необходимом уровне эффективность производства и конкурентоспособность. В связи с этим важен анализ возможного влияния факторов внешней среды на деятельность организации. Современные изменения в мировой экономике требуют обращать значительное внимание на внешнюю среду любой организации. Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. Любая организация – это открытая система, которая зависит от потребителей, поставщиков, государства и т. д. в связи с эти необходимо своевременное выявление наиболее существенных факторов внешней среды, а также выработка мер своевременного реагирования на внешние воздействия. Первоочередной проблемой является определение внешней среды и выявление важнейших факторов. Невозможно учесть множество всех факторы 20 внешней среды, поэтому учет факторов внешней среды должен ограничиваться лишь теми факторами, от которых зависит успех организации. В связи с эти целесообразно опираться на трактовку внешней среды организации в узком смысле слова. Внешняя среда – это потребители, конкуренты, правительственные институты, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к организации. Во внешней среде различают факторы прямого и косвенного воздействия на организацию. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на принятие решений организацией, а также испытывают на себе прямое влияние действий организации. Эти факторы также называются факторами микросреды. Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного влияния на принятие решений организации, но они оказывают опосредованное воздействие. В основном это факторы макросреды, затрагивающие проблемы производства и реализации на уровне страны в целом и за ее пределами. Примеры важнейших факторов внешней среды отражены табл. 7. Таблица. 7 Факторы воздействия внешней среды на организацию Факторы прямого воздействия Поставщики Потребители Конкуренты Коммуникации Маркетинговые посредники Органы государственного контроля Органы местного самоуправления Профсоюзы, советы трудового коллектива Факторы косвенного воздействия Физико-географические факторы Организационно-технические Политические Правые Социально-культурные Макроэкономические Экологические Научно-технологические Характеристика факторов косвенного воздействия затруднительна и трудоемка. Эти факторы практически не поддаются формализованному описанию. Требуется большой объем информации, которая зачастую не имеет однозначного толкования. Последствия влияния этих факторов на организации разного типа также неоднозначны. Физико-географические условия влияют на выбор вида экономической деятельности организации. Они включают запасы полезных ископаемых, рельеф местности, климатические условия и т. д. В соответствии с физико-географическими условиями в России выгодно развивать лесную и деревообрабатывающую промышленность, а в Бразилии – выращивать кофе. 21 Технологические факторы определяют уровень развития производительных сил в обществе. Чем выше технологический уровень в стране, тем чаще организации прибегают к обновлению техники и технологий производства, разработке новых видов продукции и повышению качества уже производимых товаров и услуг. Экономические факторы, в числе которых стоимость ресурсов, платежеспособный спрос, инвестиционный климат в стране и регионе, определяют объем выпуска продукции организаций, ассортимент, качество выпускаемой продукции. На фазе роста ВВП/ВРП увеличивается спрос, в результате организации расширяют производство. На фазе экономического спада, наоборот, сокращается спрос, следовательно, уменьшается производство товаров и услуг, снижается занятость. Факторы прямого воздействия внешней среды поддаются количественной и качественной оценке. Основой расчета служат отраслевые показатели развития производства, бухгалтерская и финансовая отчетность отдельных организаций, показатели динамики выпускаемой продукции. Деятельность любой организации напрямую зависит от поставок материальных, финансовых, трудовых ресурсов. Организация должна анализировать возможности существующих и потенциальных поставщиков на предмет качества ресурсов, их цен и условий поставки. Результаты деятельности организации зависят от состава и количества потребителей, выпускаемой продукции, платежеспособного спроса. При этом важен анализ основных тенденций рынка продукции, количественные и качественные запросы потребителей, их ценовые предпочтения. На основе данных опросов социальных групп потребителей, статистической информации организация должна составлять прогноз изменения доходов потребителей, изменение состава и значений признаков сегментов рынка и т. д. На основе этих прогнозов организация может планировать свою деятельность. В числе факторов прямого воздействия – торговые посредники, агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитно-финансовые организации. К их помощи организация прибегает для продвижения продукции на рынок, анализа цен, соотношения спроса и предложения. Совместно с торговыми организациями разрабатываются программы продвижения товаров на рынок. Также важны контакты с маркетинговыми агентствами по оказанию рекламных, исследовательских, консалтинговых услуг. Необходимость изучения конкурентов по производству аналогичной продукции связана с тем, что организация, как правило, ведет активную конкурентную борьбу за потребителей, поставщиков, выход на мировые рынки, 22 получение льгот и субсидий со стороны государства. Для получения информации о конкурентах используются как легальные способы (например, оценка публичной информации конкурентов, данных официальной статистики), так и нелегальные способы (например, промышленный шпионаж). Для оценки опасности конкурентов обычно проводится анализ качества, цен и конкурентоспособности товаров конкурентов. Также анализируется организационно-технический уровень производства конкурентов с целью выявления их сильных и слабых сторон. На основе аналитической информации составляются прогнозы конкурентоспособности, цен товаров конкурентов, рыночной стратегии конкурентов. Прогнозы позволяют данной организации применять тактику ценовой или неценовой конкурентной борьбы. В числе важнейших факторов прямого воздействия на организацию - органы правового регулирования и государственного контроля. Каждая организация вступает в контакт с органами государственной регистрации, контроля, надзора и регулирования. В их числе налоговые, антимонопольные органы государственной власти, органы местного самоуправления и многие другие. Любая организация прямо зависит от данных факторов, причем они могут оказывать как позитивное, так и негативное воздействие. 23