Проектное управление на современном этапе

Лекция 1. Проектное управление на современном этапе Мы живём в VUCA мире, изменения происходят непрерывно и повсеместно, начиная с влияния технологий, таких как искусственный интеллект, и заканчивая стремлением к большей социальной ответственности в связи с постоянно возрастающими запросами потребителя. Сегодня все важнейшие изменения в бизнес-активах компаний осуществляются с помощью проектов. В будущем проектные команды будут всё больше полагаться на технологии как на необходимое условие в их работе или как на ещё одного члена своей команды, первостепенное значение уделяется приобретению цифровых навыков и знаний в сочетании с приверженностью традиционной культуре управления проектами. Согласно Пульсу Профессии 2020 "Ahead of the Curve: Forging a Future-Focused Culture" появилось понятие The Project Economy. Проекты в организациях больше не являются чем-то примыкающим к операционной деятельности, а становятся основным способом работы и решения проблем. Организация – это её проекты, которые ведут сотрудники разных должностей с помощью разных подходов и которые направлены на создание ценностей. О чём говорит статистика?   1,4% инвестиций тратится впустую из-за плохой реализации проектов.  53% организаций пытаются выстроить культуру, восприимчивую к изменениям и инвестирующую в технологии. 46% – осознают ценность проектного менеджмента.  70% организаций хотят сформировать культуру, ориентированную на создание ценности для клиента. Организации, достигшие зрелости в поставке ценности, показывают лучшие показатели по ключевым метрикам проектов: 77% достигли целей; 67% уложились в бюджет; 63% закончены вовремя; 30% столкнулись с расползанием содержания; 11% закончились провалом Развитие: 61% организаций проводят обучение по проектному менеджменту, 47% – имеют определённый карьерный путь для проектных специалистов, 51% организаций требуют от проектных профессионалов прохождения сертификации. Современные тренды в управлении проектами Будущее управления проектами заключается в скорости реагирования на вызовы быстроизменяющегося мира: как адаптируются лидеры и команда проекта, используют ли аналитику данных, какие инструменты применяют для совместной работы, как используют искусственный интеллект и робототехнику в управлении проектами, программами, портфелями. 1. Работа с удаленными командами. (До пандемии в России удаленно работали 2% сотрудников, а сейчас – 16% (По данным аналитического доклада ВЦИОМ и Social Business Group «Цифровая грамотность и удаленная работа в условиях пандемии»). 2. Применение гибридных подходов к управлению проектами (AgileFall, Scrumban, Lean Six Sigma и т.д). Гибрид Waterfall-Agile подходит для проектов, где уместно поэтапное выполнение работ, где есть самоорганизующиеся команды, но необходимо долгосрочное планирование высокого уровня. Scrumban – гибридный подход, который перенимает непрерывный рабочий процесс из Kanban вместе с важными элементами Scrum, такими как планирование итераций, приоритезация задач и частота встреч. 3. Развитие Soft Skills. Дизайн-мышление. Независимо от того, являетесь ли вы новичком в управлении проектами или имеете многолетний опыт работы с обычными и распределенными командами, стоит всегда работать над эмоциональным интеллектом. Ключевыми областями навыков для менеджеров проектов станут: инициация и лидерство внедрения изменений в организации (34%); умение проводить сложные переговоры и управлять конфликтами (30%);эффективное делегирование полномочий (26%). 4. Влияние искусственного интеллекта и аналитики данных. Применение искусственного интеллекта, например, приведет к автоматическому выполнению многих административных задач, которые сейчас выполняют менеджеры проектов: распределение ресурсов и задач, вычисление времени на выполнение планирование и бюджета. Пока только 8% команд по всему миру заявили, что используют ИИ для поддержки своих проектов. Решения для управления проектами на основе искусственного интеллекта заметно улучшают процессы: забирают монотонную административную работу, собирают данные проекта и предоставляют полезные отчеты, выявляют риски, вероятности ошибок и нарушений, снижают воздействие человеческого фактора, освобождают время руководителей. 5. Тесная связь между проектами и стратегией. Управление проектами теперь больше, чем просто инструмент для достижения отдельных целей, сейчас это способ реализации стратегии компании и инициатив. Важно понимать взаимосвязь между управлением проектами, программами и портфелем проектов и стратегией компании. Это позволит увидеть, как отдельные проекты связаны друг с другом и стратегическими целями компании, что поможет вам принимать более разумные решения для организации в будущем. 6. Управление изменениями. Появление COVID 19 вынудило многие организации меняться быстрее. Менеджеры проектов теперь управляют и проектами, и изменениями в организации. 63 процентов организаций проекты включают хотя бы некоторую форму управления изменениями, и только 30% из них оценивают свои возможности управления изменениями, как эффективные. Базовые понятия в управлении проектами Определимся с основными терминами, касающимися проектной деятельности. Проект можно рассматривать как процесс зарождения, формирования и реализации идеи, направленной на решение определенной проблемы (эконо- мической, политической, социальной, организационной, финансовой, управленческой) и ее реализация в практической деятельности менеджера. С точки зрения системного подхода, проект рассматривается как процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участи ряда ограничений и механизмов. В данном случае, основными системными элементами проекта могут быть: элементы входа в проект (потребности); элементы выхода из проекта (удовлетворенные потребности); элементы ограничения проекта; элементы обеспечения проекта. С точки зрения структурного подхода, проект рассматривается как некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Структурными элементами проекта являются: замысел (проблема, задача); средства реализации (решение проблемы); цели реализации (результаты, решения). С точки зрения деятельностного подхода, проект представляет собой целенаправленную деятельность, заранее проработанное и запланированное действие, направленное на создание или модернизацию проектируемых объектов, технологических процессов, организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению. В таблице 1 представлены определения понятий «проект» и «управление проектами», принятые в различных стандартах. Таблица 1 – Определения понятий «проект» и «управление проектами» принятые в различных стандартах Стандарт IPMA v.4.0/ PMBok 7 Проект Управление проектами способ создать ценность для организации. уникальная, временная, мультидисциплинарная и целенаправленная организованная деятельность по достижению согласованного результата в рамках предопределенных требований и ограничений. временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата применение в проекте методов, инструментов, техник и знаний для достижения целей проекта посредством выполнения определенных процессов, включая интеграцию всех фаз жизненного цикла проекта. ГОСТ Р 58184- комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на созда2018 ние уникального продукта или услуги в условиях временных или ресурсных ограничений P2M Обязательство создать ценность, основанную на миссии проекта которое должно быть завершено в определенный период в рамках применение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта совокупность профессиональных возможностей для производства продукта проекта, соответствующего миссии, путем органи- согласованных ограничений, зации проектной команды, эфвключая ресурсы и внешние усло- фективно комбинирующей наивия более подходящие технические и управленческие методы Процесс – структурированный набор работ, характеризующийся повторяемостью и направленный на реализацию определенных функций и достижение целей. Процесс характеризуется тем, что: в результате его осуществления получается один и тот же продукт/экземпляр процесса; для непрерывного осуществления процесса необходим постоянный приток ресурсов; эта деятельность может рассматриваться как непрерывная, зачастую без конкретной даты начала и окончания. Назначение процессов – обеспечить функционирование организации или подразделения. Выполняя задачу по управлению процессной деятельностью, менеджер должен, прежде всего, стараться обеспечить её стабильность. Т.е. осуществляя контроль, своевременно выявлять отклонения процессов от запланированных параметров, и соответственно принимать управленческие решения по возвращению процессов к стабильному функционированию. Оба вида деятельности – процессы и проекты – взаимно обусловливают друг друга. Например, обоснование, разработка и внедрение новой системы электронного документооборота в организации – это проект, а обеспечение функционирования и эксплуатация этой системы документооборота после внедрения – это процесс (операционная деятельность). Реализация проекта, как правило, предполагает, что его результат запустит какой-то новый или изменённый процесс, что приведет к новым возможностям этого процесса, например, к более высокой производительности, эффективности и т.д. Программа – ряд связанных друг с другом проектов, других программ и операций программы, управление которыми координируется для достижения преимуществ, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Портфель / Portfolio – проекты, программы, вспомогательные портфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей. К понятию продукт можно подойти с двух точек зрения: продукт проекта, как измеримый результат, который должен быть получен в ходе реализации проекта1 и продукт, как товары или услуги, которые имеют ценность для рынка. Именно поэтому в данный момент рассматривают и сравнивают мышление проджект-менеджеров и продакт-менеджеров, различая их фокусирование в первом случае на результате «output» и во втором – на потребностях клиента, выявлении того, что будет пользоваться максимальным спросом и как зарабатывать больше на постоянной основе «Outcome (последствия) и Benefit (выгода)». Бизнес-ценность проектов – выгода, которую в результате осуществления конкретного проекта получают заинтересованные стороны. 1 ГОСТ Р 54869-2011 https://docs.cntd.ru/document/1200089604 Компании реализуют проекты разных типов. Это могут быть полностью типовые проекты, в которых разрабатываются стандартные продукты по известной и отработанной методике. Часто такие проекты называют «процедурами». Полностью инновационные проекты (компания должна разработать совершенно уникальный результат и при этом не представляет, как это делается), называются «мозги». Встречаются и промежуточные варианты, когда уникальные продукты создаются типовыми методами или, наоборот, типовые продукты производятся инновационными способами. Эти типы проектов условно называются «седина». Компании, бизнес которых относится к категории проектных, в основном реализуют проекты процедурного типа, наиболее простые. Непроектные организации, например банки или госорганы, часто разрабатывает проекты категории «мозги». В крупных компаниях разные подразделения могут выполнять проекты различного типа. При реализации проекта в организации реализуются несколько видов деятельности: основная, направленная на создание продукта проекта; управление проектом, обеспечивающее планирование, реализацию, мониторинг и контроль реализации проекта; вспомогательная. Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы. Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на конкретную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под его руководством. Другие участники проекта – лица, выполняющие отдельные специфические виды деятельности, или процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции. Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (декомпозиции) сводится к дифференциации проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять. Иными словами, структуризация проекта, т.е. установление взаимосвязи его составных частей, представляет такую форму декомпозиции, которая позволяет управлять каждой составной частью. Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта – специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта. Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект. Выделяют 10 организационных структур управления проектами 2: органичная или простая, функциональная, слабая матрица, сбалансированная матрица, сильная матрица, проектная, мультидивизиональная, виртуальная, гибридная, офис управления портфелем/программой/проектом (рисунок). Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Жизненный цикл разбит на фазы проекта — совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением одного или ряда поставляемых результатов. Жизненные циклы проекта могут быть предиктивными или адаптивными. В рамках жизненного цикла проекта обычно выделяется одна или более фаз, которые связаны с разработкой продукта, услуги или результата. Их называют «жизненный цикл развития». Жизненные циклы развития могут быть предиктивного, итеративного, инкрементного, адаптивного или смешанного типа. Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. 2 PMBoK 6 Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе:  концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;  фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;  фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);  фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;  эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию. Рисунок 1 – Типы организационных структур управления проектами (PMBok 6) Группа процессов управления проектом – это логическое объединение процессов управления проектом с целью достижения конкретных целей проекта. Группы процессов являются независимыми от фаз проекта. Процессы управления проектом сгруппированы в пять групп процессов управления проектом:  Группа процессов инициации. Процессы, выполняемые для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы.  Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для установления содержания работ, уточнения целей и определения направления действий, требуемых для достиж ения целей проекта.  Группа процессов исполнения. Процессы, выполняемые для исполнения работ, указанных в плане управления проектом, с целью соответствия требованиям проекта.  Группа процессов мониторинга и контроля. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа, а также регулирования исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и инициирования соответствующих изменений.  Группа процессов закрытия. Это процессы, выполняемые для формального завершения или закрытия проекта, фазы или договора. Область знаний – это выделенная область управления проектом, определяемая ее требованиями к знаниям и описываемая в терминах входящих в ее состав процессов, практик, входов, выходов, инструментов и методов.  Управление интеграцией проекта. Эта область знаний включает в себя процессы и операции, необходимые для идентификации, определения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и действий по управлению проектом в рамках групп процессов управления проектом.  Управление содержанием проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для обеспечения того, чтобы проект содержал все и только те работы, которые требуются для успешного выполнения проекта.  Управление расписанием проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для управления своевременным выполнением проекта.  Управление стоимостью проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения финансирования, финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающие исполнение проекта в рамках одобренного бюджета.  Управление качеством проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для применения политики организации в области качества относительно планирования, управления и контроля проекта, а также требований к качеству продукта с целью удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон.  Управление ресурсами проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для идентификации, приобретения и управления ресурсами, необходимыми для успешного выполнения проекта.  Управление коммуникациями проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора, создания, распространения, хранения, извлечения, управления, контроля, мониторинга и в конечном счете архивирования/утилизации информации проекта.  Управление рисками проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, связанные с осуществлением планирования управления рисками, идентификацией, анализом, планированием реагирования, осуществлением реагирования, а также с мониторингом рисков в проекте.  Управление закупками проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для покупки или приобретения вне команды проекта необходимых продуктов, услуг или результатов.  Управление заинтересованными сторонами проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для идентификации людей, групп или организаций, которые могут воздействовать на проект или подвергаться воздействию проекта, для пров едения анализа ожиданий заинтересованных сторон и их воздействия на проект, а также для разработки соответствующих стратегий управления с целью результативного вовлечения заинтересованных сторон в процесс принятия решений и исполнения проекта. Взаимосвязи бизнес-документов по управлению проектом с оценкой потребностей и примерная продолжительность жизненного цикла этих различных документов относительно жизненного цикла проекта представлены на рисунке. План управления проектом – это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как будет происходить его мониторинг и контроль. Рисунок 2 – Взаимосвязи бизнес-документов с оценкой потребностей и продолжительность ЖЦ документов относительно ЖЦ проекта Успех проекта может включать в себя дополнительные критерии, увязанные со стратегией организации и с поставкой бизнес-результатов. Эти цели проекта могут включать в себя, среди прочего: исполнение плана управления выгодами проекта; достижение согласованных финансовых показателей, предусмотренных в бизнес-кейсе. достижение нефинансовых целей бизнес-кейса; совершение перехода организации из исходного состояния к будущему состоянию; исполнение условий и положений договора; исполнение стратегий, целей и задач организации; обеспечение удовлетворенности заинтересованных сторон; удовлетворительная приемка заказчиком/конечным пользователем; интеграция поставляемых результатов в операционную среду организации; обеспечение согласованного качества поставляемого продукта; исполнение критериев руководства; достижение других согласованных показателей или критериев успеха. Остановимся подробнее на экономической (коммерческой) эффективности проекта. Для её определения часто используют разработку Бизнес-плана проекта (чаще всего инвестиционного бизнес-плана). Для анализа эффективности проекта можно использовать недисконтированные и дисконтированные показатели. Если применять недисконтированные показатели, то не будет учтено влияние фактора времени на стоимость денег. Т.е. в условиях нестабильной экономики применение данного вида показателей может не дать реальное представление об эффективности вложений. Если инфляция по годам неравномерная, то инвестору необходимо иметь представление о том, какой именно вариант вложения относительно сроков ему предпочтителен, сколько будут стоить деньги в тот или иной временной период. В данном случае применяют дисконтированные показатели. Наиболее часто используемые дисконтированные показатели эффективности проекта представлены в таблице 2. Таблица 2 – Дисконтированные показатели эффективности проекта где: NPV (ЧДД) - чистый дисконтированный доход; IRR (ВНД) - внутренняя норма прибыли (доходности); РВ (СО) - срок окупаемости с учётом дисконтирования; PI (ИДДЗ) - индекс доходности дисконтированных затрат (рентабельность инвестиций); - сумма дисконтированных капиталовложений, Kt – капиталовложения на t-м шаге; C(t) – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения; R(t) – результаты, достигаемые на t-м шаге; t – номер шага расчёта; Т – горизонт расчёта; Е – норма дисконта. Риск проекта – неопределенное событие или условие, которое, в случае возникновения, имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на один из параметров проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество. Величина риска = Вероятность возникновения * Степень влияния (* Срочность реагирования) Цикл управления рисками проектов включает пять основных стадий: Рисунок 3 – Цикл управления рисками проектов Измерение риска может быть:  количественным (для оценки используются числовые значения для определения вероятности и ущерба, полученные в результате применения математических методов и моделей),  качественным (для оценки используются нечисловые значения для определения вероятности и ущерба, полученные, как правило, от экспертов в предметной области),  смешанным (для оценки используются как числовые, так и нечисловые значения для определения вероятности и ущерба). В настоящее время в практике управления рисками превалирует качественная оценка рисков, т.к. компании часто имеют дефицит методов количественной оценки рисков (рисунок 4). Количественные методы анализа, как правило, являются более затратными, т.к. требуют сбора большого объема статистической информации и использования специализированного программного обеспечения и негативное событие может наступить до момента получения оценки риска. Не всегда имеется достаточный объем статистических данных, на основании которых можно получить количественные оценки с низким уровнем дисперсии. Рисунок 4 – Модель количественной оценки рисков Выделяют четыре стратегии работы с рисками:  принятие риска, когда не предпринимается никаких особых действий, связанных с данным риском (выделяют активное и пассивное принятие);  снижение риска посредством контроля за деятельностью и процессами либо принятия специальных мер;  передача риска сторонней организации путём привлечения партнёров или страховых компаний;  уклонение от риска — прекращение деятельности, ведущей к риску. Литература: 1. Ahead of the Curve: Forging a Future-Focused Culture http://surl.li/asqry 2. Шесть трендов в управлении проектами в 2021 году http://surl.li/asqsb 3. The future of project management: Global Outlook 2019KPMG, AIPM and IPMA Project Management Survey 2019KPMG.com.auAIPM.com.auipma.worldOctober 2019Summary Report http://surl.li/asqsd 4. ГОСТ Р 54869-2011 https://docs.cntd.ru/document/1200089604 5. Переход из управления проектами в управление продуктами https://clck.ru/YvpqB 6. Финансово-экономический анализ и оценка эффективности инвестиционных проектов и программ http://ниэк.рф/Articles/048.htm 7. Управление рисками и изменениями в проекте https://clck.ru/Yvpt6 8. Управление рисками проекта https://clck.ru/YvptU 9. Шаблон реестра рисков для количественной оценки https://clck.ru/YvpsR 10. Кампусный курс «Проектный менеджмент» https://clck.ru/Yvpr4 Практическое задание №1 Определите, какие виды деятельности из списка относятся к проектам, а какие – нет. В списке некоторые виды деятельности могут быть при определенных условиях оценены как проекты: 1) создание нового продукта; 2) реорганизация структуры фирмы; 3) разработка нового транспортного средства; 4) строительство склада; 5) проведение выборной компании партии; 6) внедрение системы автоматического учета на складе; 7) переезд в новый офис; 8) организация празднования юбилея шефа. Какие это условия? Практическое задание №2 Ознакомьтесь самостоятельно с классификациями проектов, представленными в открытых источниках и определите «к какому виду проектов относятся (по разным основаниям классификаций проектов)»: 1) проект организации виртуального проектного офиса на предприятии; 2) проект Ford по разработке «Куртки Emoji» для велосипедистов 2) проект по выходу компании на рынок другой страны; 3) проект строительства пирамид в Древнем Египте; 4) проект «Чемпионат Европы по футболу среди молодёжных команд 2023 (англ. UEFA Under-21 Championship 2023)» 5) проект «Разработка чат-бота» для подготовки сотрудников фирмы к аттестации 6)проект «Внедрение CRM и автоматизации процессов управления отношениями с клиентами». Практическое задание №3 Определите примерный процент реализуемых Вами в рамках профессиональной деятельности и личной жизни проектов типа «Седина, Мозги, Процедура» Практическое задание №4 Изучается предложение о вложении средств в четырехлетний инвестиционный проект, в котором предполагается получить доход за первый год — 20 млн. руб., за второй — 25 млн. руб., за третий — 30 млн. руб. Поступления доходов происходят в конце соответствующего года, а процентная ставка прогнозируется в размере 15%. Является ли это предложением выгодным, если в проект требуется сделать капитальные вложения в размере — 50 млн. руб.? Определить также индекс рентабельности инвестиций (PI), внутреннюю норму доходности (IRR), сделать соответствующие выводы. Практическое задание №5 Для каждого из нижеприведенных проектов рассчитайте NPV и IRR, если значение коэффициента дисконтирования равно 20%. Практическое задание №6 Оценить инвестиционный проект при следующих условиях: стартовые инвестиции — 10 млн. руб.; период реализации проекта — 3 года; денежные потоки по годам (млн. руб.) — 4, 5, 5; ставка доходности (без учета инфляции) — 15%; среднегодовой индекс инфляции — 12%. Провести оценку инвестиционного проекта с учетом инфляции. Расчет представить в таблице. Практическое задание №7 Ознакомьтесь самостоятельно с 4-мя типами стратегий реагирования на риск. Определите тип стратегии по её описанию: Тип стратегии Описание Пример применения Предполагает полное исключение Прописать в контракте, что трериска из проекта. Мы должны бования изменять нельзя ни при придумать реагирование, которое каких обстоятельствах. При этом позволит быть уверенными, что нужно понимать, что заказчик риск не материализуется. Для не- может не огласиться подписать которых рисков стратегия вынуж- такой контракт дает отказываться от определенных работ, менять цели проекта или, в самом радикальном случае, отказываться от проекта Предполагает решение не изме- Использование резерва времени нять план проекта в связи с рис- и денег в момент наступления ком либо нет иной подходящей риска стратегии реагирования на риски. Такая тактика уместна если вероятность риска слишком мала, либо эффект от риска чересчур велик и его влияние на цели проекта в случае реализации ставит под во- ? ? ? ? прос ключевые цели проекта. Является самой распространенной и может применяться к любому риску, т.к. подразумевает уменьшение вероятности или влияния риска на проект Перекладывает последствия материализации риска и ответственность за реагирование на третью сторону, при этом сам риск не устраняется. Если говорить о риске ухода ведущего специалиста, то стратегия предполагает осуществить ввод помощника ведущего специалиста, которого можно будет максимально быстро ввести в проект в случае реализации риска Мы можем возложить обязанности за часть работ по проекту группе консультантов «под ключ», прописав в контракте штрафные санкции за ошибки