Принятие управленческих решений

Лекция 6. Принятие управленческих решений Роль по принятию решений (управление действиями) является одной их трех ключевых ролей менеджеров, согласно исследованиям Г.Минцберга, наряду с информационной ролью (управление информацией) и межличностной ролью (управление персоналом). Роль – это набор представлений о поведении менеджера. Исследованием разнообразной деятельности менеджеров занимались многие ученые. Самым известным исследованием повседневной деятельности менеджеров является многомесячное исследование Г. Минтцберга, который на основе фиксации всех выполняемых менеджерами дел выделил еще в 1971 году три ключевые характеристики управленческой деятельности (ключевые роли) и десять основных исполняемых менеджерами ролей. Роль – это набор представлений о поведении менеджера. Менеджеры, являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, играют три ключевые роли в организации: информационную роль (управление информацией), межличностную роль (управление людьми) и роль по принятию решений (управление действиями). Информационная роль состоит в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и разъясняет политику и цели организации. Выполняя межличностную роль, менеджер взаимодействует с другими людьми и активно использует известные навыки работы с персоналом. Межличностная роль заключается в то, что менеджер вступает в роли руководителя, формирующего отношения внутри и вовне организации, мотивирующего сотрудников организации на достижение целей, координирующего их усилия и выступающего в качестве представителя организации во взаимоотношениях с внешней средой. Роль по принятию решений выражается в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и является инициатором перемен. Г. Минтцберг установил, что управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами десяти ролей (см. табл. 2). Информационная роль менеджера описывает виды управленческой деятельности, направленные на создание и развитие в организации информационной сети. Роль наблюдателя предусматривает получение менеджером текущей информации из разных источников: от руководителей, специалистов и подчиненных, партнеров, клиентов, СМИ, внешних субъектов. Исполняя роль проводника, менеджер передает текущую информацию другим людям в организации и за ее пределами. Роль оратора предполагает информирование внешних субъектов – средств массовой информации, членов Совета директоров и акционеров компании о результатах ее деятельности. При выполнении межличностной роли менеджера акцент осуществляется на всевозможные взаимоотношения с другими людьми в организации и за ее пределами. В качестве главы менеджер проводит в своем подразделении или организации различные церемонии и символические мероприятия, представляя свой отдел или организацию в целом. Реализуя роль лидера, менеджер осуществляет действия, направленные на мотивацию подчиненных, оказание влияния на их поведение, осуществление коммуникаций. Роль менеджера как связующего звена требует обеспечения устойчивости информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами. Таблица 2 Десять ролей менеджеров Категория Роль Виды деятельности Информационная Наблюдатель Поиск и получение информации; просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты Проводник Передача информации другим членам организации; рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки Оратор Информирование внешних субъектов; речи, отчеты, записки Межличностная Глава Проведение церемониальных и символических мероприятий; встреча гостей; подписание юридических документов Лидер Руководство и мотивация подчиненных; обучении, консультации и коммуникации с подчиненными Связующее звено Поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами; почта, телефонные разговоры, встречи Связанная с принятием решений Предприниматель Инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников «Пожарный» Урегулирование споров и иных проблем; разрешение конфликтов между подчиненными; адаптация к кризисам во внешней среде Распределитель ресурсов Решения о выделении ресурсов; составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов Участник переговоров Участие в переговорах с профсоюзами о контрактах, зарплатах, закупках, бюджетах; представление интересов отделов Роли, связанные с принятием решений, становятся актуальными, когда менеджер встает перед выбором или необходимостью осуществления действий. Для выполнения этой роли необходимы навыки и работы с персоналом, и когнитивные навыки. Роль предпринимателя состоит в инициировании менеджером преобразований в организации и других каких-либо перемен. Стремясь устранить текущие проблемы, менеджеры разрабатывают новые приемы и действия, ликвидирующие существующие недостатки. Менеджер как «пожарный» разрешает межличностные конфликтные ситуации в организации между подчиненными, а также между своим подразделением и другими отделами организации. Исполняя роль «распределителя ресурсов», менеджер принимает решения о том, на какие проекты направить ресурсы в первоочередном порядке, как наиболее целесообразно использовать оборудование, людей, деньги и время. Роль участника переговоров состоит в осуществлении коммуникаций и заключении сделок в рамках компетенции подведомственного подразделения организации, способствующих достижению результатов. На соотношение указанных десяти ролей в работе менеджеров влияют многие факторы – место менеджера в организационной иерархии, поставленные цели, природные и профессиональные способности менеджера, внешние факторы, тип организации и др. К примеру, значение роли связующего звена от низовых менеджеров к топ-менеджерам неизменно растет, а значение роли лидера снижается. Появление новых конкурентов требует повышенного внимания к роли наблюдателя, а невыполнение организацией стратегии – исполнения роли лидера. Менеджер по финансам обычно исполняет роль по принятию решений (роль распределителя ресурсов, роль участника переговоров), а менеджер по маркетингу постоянно контактирует с людьми, т.е. выполняет в основном межличностную роль. Тем не менее, всем менеджерам приходится одновременно время от времени исполнять все три ключевые роли – и информационную, и межличностную, и роль по принятию решений. В соответствии с новыми задачами менеджмента в ХХI веке, характерной чертой которого является смещение приоритетности факторов обеспечения эффективности менеджмента в направлении обеспечении его адекватности требованиям современной управленческой парадигмы, меняется и роль менеджеров. Менеджеры все чаще передают подчиненным дополнительные властные полномочия для стимулирования у них творческих способностей и генерирования новых идей. Раньше усилия менеджеров всех уровней были направлены на получение прибыли, теперь менеджеры начинают понимать важность установления и поддержания связей с персоналом и потребителями. Командный подход меняет роли менеджеров низовых звеньев, которые непосредственно контактируют с покупателями и становятся фундаментом, на котором держится вся организация. Изменившаяся роль менеджмента предполагает усиление роли менеджеров высшего звена в обеспечении такой адекватности. Успех реформирования любого предприятия, а российского особенно, зависит от того, насколько первое лицо сможет правильно оценить стратегическую позицию организации в реальной конкурентной среде и, соответственно, перестроиться, т.е. иметь готовность действовать по-новому, адаптировать свой стиль и используемые инструменты управления к задачам инновационной экономики, взять на вооружение инструменты эффективного менеджмента. Для России первое лицо в организации – фигура ключевая, поскольку именно от топ-менеджера зависит позиционирование компании на рынке, а также от того, как члены «управляющей конфигурации» понимают миссию и, соответственно, куда хотят привести организацию. Различные методы и подходы к повышению эффективности работы предприятия – это лишь орудия организации, а главный вдохновитель, идеолог и реализатор стратегии – высший руководитель, он - стимул к переменам и человек, осуществляющий их. Руководитель ответственен за принимаемые решения, формулирование стратегий и достижение намеченных целей, в конечном счете, успех будет зависеть от того, как руководитель воспользуется своими навыками, знаниями, умениями и качествами. Взгляд на менеджмент как на собственно управленческую деятельность – специфическую, высоко ответственную человеческую деятельность специально подготовленных людей, – требует от менеджеров глубоких разнообразных знаний, практики и жизненного опыта, позволяющих осуществлять всестороннюю и эффективную координацию имеющихся ресурсов. За последнее десятилетие новые факторы: глобализация, жесткая конкуренция, интенсивное использование информации и др. оказали значительное влияние и на развитие эффективного лидерства. Хотя П. Друкер называл менеджмент «собирательным учением о человеческих ценностях и поведении или социальным порядком и интеллектуальным исследованием», а также «свободным искусством», однако, как известно, менеджмент как система очень редко поднимается до таких высот. Данная формулировка П. Друкера больше подходит для описания лидерства. Лидерству как проблеме посвящено большое количество публикаций по менеджменту. Разнообразие проблемного поля лидерства в менеджменте и изменения, происходящие в современности, требуют системного представления теории лидерства и заставляют по-новому взглянуть на дилемму «менеджер или лидер». Известна фраза П. Друкера: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». В условиях инновационной экономики лидерство должно рассматривается уже под другим углом зрения. По мнению Т. Питерса: «Лидеры не просто делают, они постоянно переделывают (в том числе и себя)… Лидеры создают не последователей, а новых лидеров. Происходит цепная реакция образования организаций, состоящих из лидеров. Чтобы в организации пошел именно такой процесс, нужна очень сильная мотивация. Лидер, закладывающий цепочку лидерства, производит энтузиазм, любовь, страсть…»1. Теперь уже не только высшим менеджерам требуются навыки лидерства. Признаком «нового лидерства» и важнейшей задачей эффективного менеджмента становится формирование навыков лидерства практически у всех менеджеров. В результате исследований природы деятельности реальных менеджеров (как западных, так и российских) оказалось, что треть своего времени они тратят на деятельность, связанную с общением (коммуникацией), треть на традиционный менеджмент (планирование, принятие решений, контроль), пятую часть на управление человеческими ресурсами и пятую часть – на установление связей (социализация, взаимодействие со сторонними организациями, встречи вне фирмы, неформальное общение, политические игры). Если выделить успешных менеджеров (быстро продвигающихся по служебной лестнице) и эффективных менеджеров (выполняющих работу при высоких стандартах ее объема и качества, а также удовлетворенных своей работой и преданных делу), то, как же распределяются эти виды деятельности: коммуникации, традиционный менеджмент, управление персоналом, установление связей у успешных и эффективных менеджеров? Результаты исследования свидетельствуют, что эффективные менеджеры больше всего своего времени тратят на управление персоналом (более трети), далее на общение (коммуникации) – до трети, и по 20% времени на традиционный менеджмент и установление связей. Тогда как успешные менеджеры больше всего тратят на установление связей (до трети), четверть – на традиционный менеджмент, и около по 20% - на общение (коммуникации) и управление персоналом. Между тем по последним данным Института Гэллапа (США), лишь 30% сотрудников компаний честно делают свое дело, 50% просто отсиживаются на работе, а 20% вообще не желают трудиться; они пропускают работу и отваживают клиентов плохим обслуживанием. В чем причина такого отношения к работе? По оценкам Института Гэллапа – главным образом в низком качестве управления2. Профессора бизнес-школы INSEAD (Франция) К. Чан и Р. Моборнь, проинтервьюировав в последнее десятилетие несколько сотен сотрудников организаций с целью выяснения, где происходит основной управленческий сбой и как можно было бы его искоренить, разработали новую методику управления, основанную на теории «голубого океана». Она помогает руководителям понять, что надо изменить, чтобы люди раскрылись с лучшей стороны, при этом не расходуется ценный управленческий ресурс – время. Методика голубого океана в управлении предполагает, что сотрудников, работающих на рынок, прямо спрашивают, в чем мешает им руководство и как оно могло бы помочь лучше служить потребителям. Главный фактор успеха организации – наличие ответственных, обладающих полномочиями руководителей на всех уровнях: высшем, среднем и низшем, поскольку хорошие результаты обычно объясняются заинтересованностью и действиями управленцев среднего и низшего звена – тех самых, что стоят ближе всего к рынку. На первом этапе опроса эксперты (12-15 топ-менеджеров) на каждом уровне «покупателей управленческих услуг» спрашивают, на что – полезное и вредное – начальники тратят больше всего времени и какими способами мотивации подчиненных и повышения их эффективности пренебрегают. В компании, условно названной BRG, в результате опроса выяснилось, что от 20 до 40% функциональной деятельности руководителей всех трех уровней обладает сомнительной ценностью, как для вышестоящих, так и для нижестоящих. А 20 - 40% функций, важных по мнению опрошенных, руководители не выполняют полностью или частично. Главным открытием стало то, что у высшего руководства не оставалось времени на свою настоящую работу: на то, чтобы думать, исследовать, экспериментировать, выявлять еще не слишком очевидные тенденции развития бизнеса. На втором этапе опроса эксперты должны понять, насколько та или иная деятельность каждого руководителя близка к идеалу (мотивирует людей, заставляет их в полной мере проявлять свои таланты) или, наоборот, далека от этого идеала (только отнимает время менеджера, не приносит или почти не приносит пользы). Для обработки выводов, полученных в результате второго раунда опросов, эксперты применяют такой аналитический инструмент, как Квадрат стратегии голубого океана в управлении. В него вписывают по четырем категориям: «Отказаться», «Сократить», «Усилить», «Создать» обобщенные результаты каждого уровня управления (нынешние функции управления – полезные или нет, и те, которые были бы очень нужны). Затем на основе полученных квадратов в организации разрабатывают новые стандарты эффективного управления, которые выбираются голосованием представителей всех трех уровней управления. Согласно новому стандарту с девизом «Наша цель – служить клиентам» менеджеры низшего звена теперь сами отвечали на вопросы потребителей, не оставляя их на усмотрение начальников, и меньше времени тратили на бюрократические процедуры. К примеру, менеджеры низшего звена отказались от функции «передают вопросы клиентов менеджерам среднего звена», сократили время на выполнение функции «заполняют бланки и составляют отчеты», усилили функцию «передают подчиненным всю важную для них информацию» и создали новые функции «отмечают высокие результаты и награждают за них» и «объясняют стратегию компании и то, насколько ей соответствуют подчиненные». Менеджеры среднего звена при разработке нового стандарта управления с девизом «Не ограничиваю, инструктирую, уполномочиваю» отказались от функции «требуют частых и подробных промежуточных отчетов о ходе работы», сократили время на выполнение функции «взаимодействуют с высшим руководством», усилили функцию «создают обстановку, благоприятную для освоения нового» и создали функцию «рассказывают подчиненным о передовых методах работы». Менеджеры высшего звена при разработке нового стандарта управления с девизом «Делегирую полномочия и планирую будущее компании» отказались от функции «решают сиюминутные проблемы и вникают во все чрезвычайные», сократили время на выполнение функции «проводят совещания, посвященные текущей работе», усилили функцию «разъясняют корпоративную стратегию и ее значение для сотрудников» и создали функцию «анализируют новые тенденции и их последствия для компании». Отличительная особенность данной методики «голубого океана в управлении» – в том, что ее можно реализовать на любом отдельно взятом участке, не ожидая команды сверху. Следовательно, можно выпустить дремлющие силы и скрытые таланты подчиненных руководителю людей. Большую часть 20 века при подборе топ-менеджеров самым важным считали интеллект, опыт, профессиональные качества и знания, прошлые профессиональные успехи. Но в 21 веке бизнес слишком недолговечен и сложен и при подборе кандидатов на должность или продвижении по службе следует учитывать, прежде всего, потенциал – способность осваивать новое, адаптироваться к постоянно изменяющейся бизнес-среде и выполнять новые сложные роли, т.е. главным критерием оценки топ-менеджеров должен быть потенциал. Первый показатель мощного потенциала – правильная мотивация: искреннее стремление преуспеть в достижении бескорыстной цели. Таким людям свойственная личная скромность и потребность совершенствоваться во всем, чем они занимаются. Еще одно качество свидетельствует о потенциале человека – целеустремленность, готовность браться за трудные задачи и способность восстанавливаться после неудач. Важным качеством является также любознательность – стремление испытать, увидеть, узнать новое, готовность учиться и меняться, способность воспринимать критику. Человек с большим потенциалом проницателен – он умеет собирать и осмысливать информацию, которая открывает новые перспективы. И, наконец, он умеет взаимодействовать с людьми, эмоционально и логично убеждать их, доносить до них свои идеи, т.е. обладает даром убеждения. При всех различиях служебных обязанностей топ-менеджмента лучшие из них в 21 веке должны обладать следующими общими качествами: 1. Стратегический склад ума (способность к обобщениям, сложному анализу и абстрактному мышлению). 2. Нацеленность на результаты (заинтересованность в существенном повышении ключевых финансовых показателей). 3. Руководство командой (умение направлять, согласовывать, создавать слаженно работающие группы). 4. Сотрудничество и влиятельность (способность работать с коллегами или партнерами). 5. Знание рынка (хорошее знание рынка и понимание его влияния на бизнес). 6. Нацеленность на клиентов (искреннее желание служить интересам клиентов). 7. Развитие организации (стремление совершенствовать компанию, привлекая и готовя ценных специалистов). 8. Руководство ходом перемен (способность преобразовывать организацию и сплачивать ее вокруг новой цели)3. Известно общепринятое понимание сущности менеджмента – это целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления, согласующего совместную деятельность людей в условиях рыночной экономики, на основе ведущей роли их экономических интересов. От качества принятия решений зависит эффективность работы менеджера как руководителя. Принятие одних решений требует от менеджера предпринимательских способностей, при принятии других он думает о наиболее целесообразном распределении ресурсов между подразделениями и проектами, о том, как улучшить коммуникации в организации, как разрешать конфликтные ситуации и какую выбрать стратегию развития. Следовательно, принятие решений – это центр, вокруг которого вращается вся жизнедеятельность организации. Тогда решение можно рассматривать как продукт управленческого труда менеджера, а принятие решения как процесс, ведущий к появлению этого результата. Управление фирмой означает поиск проблем (технических, экономических, производственных, социальных, психологических), выработку и реализацию комплекса мер по их устранению или предотвращению. Поэтому управление - это процесс реагирования руководителей на постоянно возникающие проблемы, а также выбор новых возможностей, постоянно появляющихся во внешней среде. Принять управленческое решение означает выбрать из множества альтернативных вариантов действий, соответствующих должностным обязанностям менеджера, единственный вариант, который наиболее эффективно с его точки зрения решает управленческую проблему. Проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента. За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений – в 1978 г. Г. Саймону за исследование процесса принятия решений (основная идея – нахождение в экономических организациях решений, приемлемых для всех), в 1986 г. Дж. Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений (основная идея – принятие решений исходя из интересов участвующих в этом процессе лиц.). Каждое управленческое решение по-своему уникально, однако все их разнообразие можно подразделить на пять категорий в зависимости от содержания процесса их принятия. 1. Запрограммированные решения Под запрограммированным решением понимается выбор варианта действий по заранее разработанной схеме или процедуре, что дает возможность из всех возможных вариантов выбрать лучший. Запрограммированные решения принимаются в повторяющихся ситуациях и их можно зафиксировать как результат определенной последовательности шагов в методиках, инструкциях, положениях и т.п. 2. Незапрограммированные решения Это решения, которые требуется принимать в новых, неповторяющихся условиях, их сложно структурировать, т.е. невозможно заранее определить конкретную последовательность шагов. Незапрограммированные решения связаны с уникальными, неопределенными ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности организации (организация производства новой инновационной продукции, выход на новый рынок и др.). В этих ситуациях заранее составленная схема действий либо может оказаться бесполезной, либо привести к неверному выбору. Поэтому руководитель должен самостоятельно разработать процедуру принятия решения, применяясь к конкретной ситуации. 3. Компромиссы В организации существует небольшое количество решений, которые можно отнести либо к запрограммированным, либо к незапрограммированным, так как в них сочетаются как принятые в организации правила, так и творческое начало, которое позволяет адаптировать эти правила к складывающейся ситуации. У выбираемых решений всегда есть достоинства и недостатки, поэтому существует и компромисс при принятии решений. Принимая компромиссное решение, руководитель вынужден мириться с его отрицательными последствиями, но выбирает тот вариант действий, при котором эти последствия минимальные. При выборе того или иного решения менеджер должен считаться с интересами и требованиями своего руководства, коллег, подчиненных, поставщиков и потребителей, банков, государственных органов и.т.д. 4. Интуитивные решения Это выбор, сделанный менеджером только лишь на основе ощущения того, что он верен. При принятии интуитивного решения активно задействовано подсознание человека, он быстро «схватывает» особенности текущей ситуации и принимает решения на основе прошлого опыта. При этом сознательно не взвешиваются все «плюсы» и «минусы». Работа подсознания базируется на генетической памяти и личном опыте человека. Поэтому наиболее удачными будут интуитивные решения прирожденного руководителя, занимающего высшую управленческую должность и имеющего разносторонний опыт работы. 5. Решения «здравого смысла» Такие решения кажутся интуитивными, поскольку логика их принятия не очевидна. Решения «здравого смысла» — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Поскольку решение «здравого смысла» принимается в голове менеджера, оно требует минимума времени и затрат. Классификация управленческих решений может осуществляться и по другим признакам: В литературе рассматриваются различные способы такой классификации по различным совокупностям признаков4. В табл. 15 приведена обобщенная классификация управленческих решений. Таблица 15 Классификация управленческих решений Признаки Виды решений Содержание решаемых задач Научно-технические, технологические, экономические, организационные, социальные и идейно-воспитательные Уровень принятия решения На уровне организации в целом, подразделения организации, отдельных работников Количество целей Одноцелевые, многоцелевые Субъект, принимающий решение Индивидуальные, коллективные (групповые) Время действия Стратегические, тактические, оперативные (текущие) Цикличность Разовые, повторяющиеся Степень формализации Запрограммированные, незапрограммированные Способ обоснования Интуитивные, основанные на рассуждении, рациональные Степень сложности Простые, сложные, уникальные Условия принятия решений Принимаемые в условиях определенности, вероятностной определенности (риска), неопределенности Направленность воздействия Направленные внутрь управляемого объекта, за пределы управляемого объекта Рациональные решения, в отличие от основанных на рассуждениях, не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективных аналитических действий, основанных на использовании информации, всесторонне описывающей проблемную ситуацию и возможные последствия альтернативных вариантов решения. Такие решения являются, как правило, запрограммированными и могут разрабатываться с использованием технических средств автоматизированной обработки информации. Большинство управленческих решений, принимаемых в организациях, основаны на комбинации рассмотренных подходов к их разработке: интуитивного, основанного на рассуждениях, и рационального. Условия, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются степенью определенности проблемной ситуации, т. е. полнотой и достоверностью информации, описывающей эту ситуацию. Согласно Г.Саймону, рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, выстроенного в определенный логический процесс, состоящий из трех этапов: обдумывание (анализ проблемы и определение критериев для ее решения); проектирование вариантов решения (поиск возможных решений); выбор решения (сопоставление возможных решений с критериями и выбор наиболее подходящего варианта). Принятие решений представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и желательным будущим состоянием организации. Для принятия решения руководитель использует информацию о последствиях ситуаций, происходивших ранее, для прогнозирования результатов выбираемого варианта действий в настоящем или будущем. Поскольку управленческие ситуации зачастую повторяются, ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежде. Процесс принятия решений включает такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Обычно выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный (менеджера интересует сам процесс, его внутренняя логика) и организационный (интерес менеджеров сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса). Принимая решения на уровне организации, кроме создания соответствующей среды следует учитывать, что принимать решения надо к определенному моменту, важно вовлечение всех уровней управления в данный процесс, что в большинстве случаев имеет место неопределенность, что необходимо при этом в коллективе управлять творчеством и новаторством, что надо предусмотреть заранее условия выполнения принятого решения. По Р. Дафту, все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на две модели: классическую и административную, которые еще в 1960 году предложил Г. Саймон. Классическая, или нормативная модель принятия решений исходит из главного положения, что управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. Но «в основе ее лежат следующие предположения: 1. Лицо, принимающее решения (ЛПР), стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы. 2. Ответственный за выбор решения сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия. 3. Известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации. 4. ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации»5. Важность классической модели состоит в том, что ее использование побуждает менеджеров к рациональным решениям, уменьшая распространение интуитивных решений. Но она не раскрывает того, как на самом деле происходит принятие решений. В последние десятилетия ее применение расширилось благодаря появлению количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники (построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и др.). Классическая модель более адекватна запрограммируемым решениям, когда имеется доступ ко всей необходимой информации. Административная же модель принятия решений наиболее соответствует непрограммируемым решениям и ситуациям неопределенности и неуверенности, поскольку описывает реальный процесс принятия решений в трудных проблемных ситуациях, когда, несмотря ни на что, менеджеры не могут принять экономически рациональное решение. Она более реалистична для принятия сложных, непрограммируемых решений. Административная модель принятия решений основывается на понятиях ограниченной рациональности и приемлемости, в ней учитываются человеческие и прочие ограничения, влияющие на рациональность выбора. Ограниченная рациональность означает, что деятельность менеджеров лежит в границах допустимой рациональности, а принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Понятие приемлемости означает, что ЛПР останавливается на первом же способном устранить проблему варианте, экономя время на поиск других альтернатив. В основе административной модели лежат следующие предположения: «1. Цели решения, как правило, не отличаются неопределенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях. 2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий. 3. Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений. 4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев оптимизации»6. Исследования показывают, что административная модель принятия решений в большей степени адекватна постоянно изменяющейся внешней среде, когда решения принимаются быстро в условиях большой неопределенности, а классическая модель характерна для организаций, работающих в стабильных условиях. Таким образом, принятие управленческого решения - это сложный и многогранный процесс. Факторы качества управленческих решений, по Герчиковой И.Н., зависят от двух больших групп факторов: 1 – факторы ситуационного характера, связанные с осознанием решаемой проблемы, альтернатив ее решения и их последствий (изучение ситуации, анализ и прогнозы, методы получения знаний, организация управления в организации и др.), 2 – факторы, определяющие поведение руководителя в процессе разработки решений (мотивы и интересы, стиль поведения, ценностные ориентации, готовность ЛПР идти на риск, квалификация руководителя, его личностные черты, политическая и социальная среда в момент принятия решения)7. Учитывая сложность процесса управления, руководителю в любом случае необходимо учитывать все факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Процесс принятия решений в общем виде представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов. По Г. Саймону процесс принятия решений трехэтапный: обдумывание, проектирование вариантов решения и выбор решения. По Р. Дафту, эффективный процесс принятия решений обычно включает в себя шесть основных этапов: осознание потребности в решении проблемы, диагностика, или оценка причинно-следственных связей возникшей проблемной ситуации, разработка вариантов решения, выбор наилучшего решения, реализация решения, оценка результатов и обратная связь8. Принятие решений – последовательный и никогда не прекращающийся процесс, поэтому в процессе реализации решений важную роль играет обратная связь, посредством которой менеджеры получают сигналы о необходимости принятия новых решений или по корректировке принятого ранее решения. В современной теории и практике более распространен подход к выделению стадий и этапов процесса принятия решений, предложенный О.С. Виханским и А.И. Наумовым9. На рис. 17 приведена схема процесса принятия решений, состоящая из трех стадий: 1 - признание необходимости решения, 2 – выработка решения и 3 – выполнение решения. Данный процесс начинается с формулирования проблемы и заканчивается совершением действий, решающих эту проблему. Рис. 17. Процесс принятия решения по Виханскому О.С. Первая стадия процесса принятия решений, признающая необходимость решения возникшей проблемы, включает следующие три этапа: - признание проблемы; - формулирование проблемы; - определение критерии успешного решения проблемы. Первый этап первой стадии признания необходимости решения проблемы направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Первый этап будет протекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. Рутинные или повторяющиеся проблемы (к примеру, подготовка к зимнему отопительному сезону) относятся к категории структурированных, а новые возможности, которые фирма хочет использовать себе на пользу, и кризисные ситуации относятся к неструктурированным проблемам. Каждая из этих проблем будет требовать разного типа решений: структурированные – запрограммированных решений, неструктурированные - незапрограммированных решений. Второй этап – формулирование проблемы, ее интерпретация, когда придается значение и определение той проблеме, которая уже признана на первом этапе. Проблема может быть определена как возможность, которую необходимо обнаружить и раскрыть, как кризис и как рутинная проблема. Именно определение, формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем с учетом следующих факторов: срочность проблемы, последствия и влияние на организацию, капиталоемкость и возможная эффективность в результате решения проблемы, степень загруженности руководителя, мотивированность и наличие квалифицированного персонала для ее решения и др. Третий этап – определение критериев успешного решения проблемы. Варианты решений характеризуются различными показателями их привлекательности для ЛПР, т.е. критериями. Критерии могут быть самые разные: экономические – выручка, прибыль, издержки, рентабельность, производительность, инвестиции; технические – надежность, прочность, возможность автоматизации, энергоемкость; социологические – условия труда, жизненный уровень, государственная помощь, возможность повышения квалификации; психологические – навыки руководства, поведение в коллективе, персональные особенности; социальные – политические последствия, человеческий фактор, юридические нормы; эстетические - привлекательность, узнаваемость, действенность рекламы и др. В профессиональной деятельности выбор критериев зачастую определяется опытом и практикой. Критерии могут быть зависимыми и независимыми. Если две сравниваемые альтернативы имеют различные оценки по первой группе критериев и одинаковые по второй группе, то в теории принятия решений принято считать критерии зависимыми, если предпочтения ЛПР при сравнении альтернатив меняются в зависимости от значений одинаковых оценок по второй группе критериев. На сложность задач принятия решений влияет количество критериев. При большом количестве критериев проблема может стать малообозримой. При небольшом количестве критериев качества по критериям могут быть непосредственно сопоставлены и выработан компромисс. Существуют также шкалы оценок по критериям: шкалы непрерывных и дискретных оценок, шкалы количественных и качественных оценок, шкала порядка, шкала равных интервалов, шкала пропорциональных оценок и пр. Использование критериев для оценки альтернатив требует определения градаций качества: лучших, худших и промежуточных оценок. Ряд ученых считает, что данный этап определения критериев успешного решения должен начинаться с определения критериев двух типов: критерии «мы должны достигнуть», которые должен быть определены по решаемой проблеме еще до того, как менеджеры начнут искать альтернативы ее решения, и критерии «мы хотим достигнуть», которые желательны, но по отношению к ним необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерии типа «мы хоти достигнуть» способствуют развитию инноваций и творчества за счет расширения границ для внесения новых возможных альтернатив решаемой проблемы. Вторая стадия процесса принятия решений, характеризующая необходимость выработки решения проблемы, включает следующие три этапа: - этап разработки альтернатив; - этап оценки альтернатив; - этап выбора наилучшего варианта решения проблемы. На первом этапе менеджер начинает работу по поиску альтернатив, как только определены все факторы, ограничивающие решение (ограничения по инвестициям, по времени и т.п.). Множество альтернативных решений можно обнаружить на основе предыдущего опыта деятельности организации и менеджеров, принимающих решения. Возможные альтернативы должны вписываться в границы установленных на первой стадии критериев. При поиске альтернатив творческая обстановка создается главным образом руководителем, который должен умело управлять созданием творческой атмосферы в коллективе, занятым решением проблемы. Руководитель обязан: мотивировать на поиск; обеспечить предоставление большего количества информации по проблеме; создать атмосферу свободного обсуждения любых идей и т.п. В литературе и хозяйственной практике существует много методов творческого поиска альтернатив: мозговой штурм, причинно-следственная диаграмма, метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и др. На втором этапе все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены на предмет соответствия их установленным критериям. При оценке определяются положительные и отрицательные стороны рассматриваемых альтернатив. При этом используются как количественные. так и качественные измерители. Широко используется метод дерева решений для сравнения и оценки изучаемых альтернатив решения проблемы, особенно в условиях неопределенности. Третий этап на второй стадии – выбор альтернативы, обеспечивающей наилучшее решение проблемы. Правильному выбору альтернативы помогает предыдущий анализ альтернатив, который существенно сужает границы выбора. Выбирая альтернативу, обычно используют подходы: прошлый опыт, проведение эксперимента, исследования и анализ. Использование прошлого опыта является широко распространенным подходом в выборе альтернативы, поскольку опыт вырабатывает у руководителя навыки и умения принятия правильных решений. Но опыт становится полезным инструментом для принятия решений по исследуемой проблеме лишь в случае, если поведен тщательный и всесторонний анализ проблемы, в результате которого выявлены истинные причины неудач. В этом отношении весьма ценным для ЛПР является изучение опыта известных крупных компаний, достигших успеха или потерпевших неудачу. При эксперименте на практике апробируются одна или несколько альтернатив с целью определения правильности выбранной альтернативы. Следует учитывать большую стоимость техники экспериментирования на практике, а также то, что возможная будущая ситуация может не совпадать с настоящей ситуацией. Поэтому экспериментирование целесообразно использовать только после глубокого и всестороннего анализа. Маркетинговые и кадровые решения часто используют метод эксперимента, организационные решения вначале проверяются на пилотных проектах в подразделениях до их распространения на всю организацию. Метод отбора альтернатив на основе проведения исследований и анализа предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между ее главными переменными, ограничениями и степенью достижения поставленных целей. Данный метод исследует проблему по частям, разрабатывая и проигрывая различные модели решения с помощью современных научных инструментов: исследования операций, теории игр, теории очередей, линейного программирования и др. Третья, последняя стадия процесса принятия решений – выполнение принятого решения включает следующие три этапа: - организация выполнения решения; - анализ и контроль выполнения решения; - обратная связь и корректировка. Первый этап – организация выполнения решения. Для того чтобы была выполнена выбранная альтернатива, решение должно быть принято подчиненными – теми, кто должен выполнять решение, которые должны принять решение как изменение своего поведения при выполнении решения по данной проблеме. Организация выполнения решения менеджером предполагает координацию усилий многих людей, обеспечив их заинтересованность и мотивированность, соответствующую расстановку по рабочим местам в целях наилучшего способа использования их способностей, недопущение потенциальных конфликтов. а данном этапе менеджеры должны составить план мероприятий по выполнению решения, создать соответствующую коммуникационную сеть для обмена информацией, скоординировать отношения подчинения между участниками выполнения решения с учетом их способностей и личностных характеристик. Второй этап - анализ и контроль выполнения решения, который представляет собой этап встраивания в механизм получения текущей информации о ходе выполнения решения. В основе такого механизма должна лежать система обнаружения ошибок и успешных действий по выполнению решения, которая должна обеспечивать профилактику возможных негативных отклонений до того, как они проявятся. Для менеджеров важно заранее разработать подобный механизм контроля и отслеживания текущих результатов по выполнению решения. Третий этап - обратная связь и корректировка. На данном этапе полученная ранее информация об отклонениях и достижениях необходима для корректировки действий менеджеров по выполнению решения с учетом возникших новых обстоятельств, изменений во внешней и внутренней среде организации. Отслеживание и обратная связь занимают у менеджера обычно много времени, но с развитием информационных технологий функция отслеживания отклонений может быть компьютеризирована, что высвободит время менеджеров на более важные дела. Рассмотренная последовательность стадий и этапов процесса принятия решения представляет собой рациональный процесс выбора наилучшего решения в данных конкретных условиях по исследуемой проблеме. Но, как показывает практика, зачастую сложности и возникающие ограничения окружающей действительности затрудняют применение данной рациональной модели в процессе принятия решения. Иногда не представляется возможности собрать всю необходимую информацию по проблеме, рассмотреть не все возможные альтернативы, зачастую проблема неправильно определена и сформулирована, очень часто менеджерам просто не хватает времени для выбора наилучшего решения и т.д. Принимая управленческое решение, руководитель может действовать единолично или привлекать подчиненных, коллег, экспертов, вышестоящих менеджеров. В зависимости от организации процесса принятия решения различают: - авторитарное решение (разработка альтернатив и выбор приемлемого варианта действий производится самим руководителем, или под его жестким контролем); - консультативное решение (варианты действий разрабатываются подчиненными и экспертами, менеджер консультируется со специалистами по поводу достоинств и недостатков каждого варианта, однако решение принимает единолично); - демократическое решение (варианты действий поочередно рассматриваются группой экспертов, куда входит и сам руководитель, по каждому варианту проводится голосование. Принимается вариант, набравший наибольшее количество голосов. При этом руководитель иногда имеет право «вето»); - консенсус или групповое решение (принимается тот вариант решения, который приемлем для всех участвующих в его обсуждении. Каждый участник обладает правом «вето»). Вопросы для самопроверки: 1. Какие четыре роли выполняют менеджеры при реализации своей ключевой роли по принятию решений? 2. Кому и когда была присуждена Нобелевская премия по экономике в сфере принятия решений? 3. Чем отличаются запрограммированные решения от незапрограммированных? 4. Что означает компромиссное решение? 5. Охарактеризуйте сущность интуитивных решений. 6. Поясните содержание решений «здравого смысла». 7. Как принимается рациональное решение? 8. Зависят ли рациональные решения от прошлого опыта ? 9. Охарактеризуйте сущность двух моделей: классической и административной по принятию решений, которые еще в 1960 году предложил Г. Саймон. 10. Перечислите факторы качества управленческих решений, по И.Н. Герчиковой. 11. Какие существую классификации процесса принятия решений на стадии, этапы? 12. Охарактеризуйте стадии и этапы процесса принятия решений, рекомендованные Виханским О.С. и Наумовым А.И. 13. Связан ли выбор той или иной модели принятия решения с уровнями управления в организации ? 14. Что общего и различного в принятии решений на уровне личности, группы и организации в целом ? 15. Какие преимущества и недостатки имеются у консенсусного, единоличного, группового и коллективных решений? 16. Какая из моделей принятия решений более подходит для некоммерческой организации ? 17. В чем положительная сторона метода эксперимента в выборе альтернативы при принятии управленческого решения ?