Предприятие как объект изменений. Сущность изменений

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ 1.Предприятие как объект изменений. Сущность изменений Предприятие (Организация) - это сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы (Рис 1.) Рис.1. Организация как система У каждой организации есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Успешное развитие организации осуществляется при наличии следующих обстоятельств: • когда имеется обоснованная стратегия развития и эффективно используются ресурсы; • перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; • погибают, когда неспособны выполняют свои задачи. Поэтому предметом управление изменениями является изучение организации, как системы взаимосвязанных элементов, законов и принципов, по которым создаются, строятся и функционируют организации, направленные на достижение определенных целей. В этом случае особое значение приобретает теория организации на современном этапе, т.к. рыночные отношения предъявляют новые требования к построению и поведению организаций, а именно, для них становится характерным предпринимательская активность, переход к различным формам собственности, изменяющиеся функции и методы государственного регулирования и управления. То есть организацию можно рассматривать как процесс и как объект. Организация как процесс – это деятельность по упорядочению всех элементов определенного объекта во времени и пространстве. Организация, как объект – это объединение элементов, на основании упорядоченной внутренней структуры. Организацию можно рассматривать также с точки зрения статики организации (структурный подход) и динамики организации, (в центре исследований которой находится система отношений между людьми, действия которых направлены на достижение общих целей. Организации не могут быть предметом изучения только одной науки. Они должны рассматриваться как предмет междисциплинарного изучения. А связь с экономическими науками определяется потребностью формировать цели и стратегию организаций как основу их построений, обеспечение внутреннего и внешнего взаимодействий с учетом избранного курса. В этом случае рассматриваются и отношения собственности, рыночное и государственное регулирование, макро- и микроэкономических аспектов функционирования, проблем эффективности, и ее измерения, методов экономического стимулирования и т.д. Важную роль играют современные информационные системы, связывающие воедино все процессы функционирования организаций и собственно управленческой деятельности. А любые преобразования также требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех. Поэтому для выявления основных методологических аспектов эффективного управления изменениями в организации необходимо определить содержание и основные виды организационных изменений. Если рассматривать изменения с точки зрения их направленности, то отдельно следует говорить о развитии и деградации экономических систем. Но организационное развитие это управленческая деятельность, имеющая своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на повышение ее эффективности (Рис.2). Рис.2 Тенденции развития организации Так, например, Берк дает определение: организационное развитие - это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде. А австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений: 1) использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа); 2) внедрение продукции с новыми свойствами; 3) использование нового сырья; 4) изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения; 5) появление новых рынков сбыта. Эти положения И. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. Позднее, в 30-е годы, он уже ввел понятие инновации, трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. Для выявления особенностей управления изменениями в экономических системах можно предложить следующую типологию изменений: • изменения как реакция на кризис; • изменения как процесс реализации новой стратегии; • «тихие» изменения, возникающие в основном в результате перестановки кадров под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут значительно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности организации). Содержание процесса изменений можно рассматривать с точки зрения уровней и этапов изменений. По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, организационные изменения затрагивают следующие элементы организации: цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть. В процессе организационного развития менеджмент уделяет основное внимание какому-либо одному из этих элементов, хотя системная природа организации означает, что его трансформация оказывает воздействие на состояние других подсистем. Ф.Ж. Гуияр и Д.Н. Келли определяют преобразование бизнеса как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы - хотя и с разной скоростью - по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению» (Рис.3) Рис.3 Функционирование и развитие организации Таким образом, высокий уровень неопределенности, сложность и многообразие организационных изменений обусловливают необходимость всестороннего изучения этих процессов и разработки методологических основ управления ими. Все выше сказанное определяет цель организационной диагностики — определить факторы, снижающие эффективность работы предприятия, понять, где сосредоточены основные проблемы, в чем их причина и чем может обернуться невнимание к ним. На завершающих этапах диагностики предприятия строится модель его организационного развития. Проблемы предприятия возможны на трех уровнях: 1) Сущностные (между личностными и общими, либо безличными интересами); 2) Социокультурные - отсутствие четкости и прозрачности в целеполагании, коммуникациях, структуре, выполнении функций и т. п.; 3) Ситуационные. А взаимозависимость типовых, производственных и управленческих проблем предприятий обусловлена: 1) Низкой скоростью реакции организации на, изменяющиеся условия внешней среды, что приводит к увеличению срока подготовки и внедрения инноваций; 2) Длительным периодом времени на освоение новой, или совершенствование устаревшей продукции, что может привести к потере клиентов (в том числе и потенциальных); 3) Недостаточной гибкостью во взаимоотношениях с клиентами, что обуславливает низкий уровень их удовлетворенности и, как следствие приводит к трудностям прогнозирования сбыта; 4) Трудностями в прогнозировании сбыта, что приводит к резким колебаниям и хаотичности продаж, а, следовательно, к необходимости работать на склад; 5) Ростом складских запасов, что ведет к повышению издержек производства и реализации, к снижению оборачиваемости средств; 6) Снижением оборачиваемости и увеличением расходов, что обуславливает торможение в движении капитала; 7) Торможением в движении капитала, что приводит к еще более значительному падению скорости реакции предприятия на изменяющиеся условия окружающей среды. Решение каждой из представленных проблем требует решения остальных. Эффективно функционируют те организации, которые учитывают все факторы изменений. Но организационные патологии могут быть разными, а именно: 1) патология в строении организаций, которая представляет господство структуры над функцией (например, структура разрастается, а согласование действий затрудняется); 2) патологии в организационных отношениях (конфликты, неуправляемость, преобладание личных отношений над служебными, рассеивание целей и т. д.); 3) патологии в управленческих решениях (дублирование организационного порядка, разрыв между решениями и их реализацией, стагнация, демотивирующий стиль руководства и т. д.). Именно организационные патологии являются источниками неустойчивого развития организаций. Умение измениться вовремя («динамические способности») — один из определяющих факторов выживания и успеха организации. Самый главный фактор, предопределяющий успех в атмосфере перемен, — уровень проявления восприимчивости, т. е. возможности впитывать огромное количество переменных процессов, без каких-либо дисфункций в поведении. То есть восприимчивость — это способ принятия позитивного или негативного значения серьезного расхождения между ожиданиями и действительностью. В таблице 1 приведен классификационный признак изменений. Таблица 1 Деление понятия «изменение» Классификационный признак Вид Характеристики 1) целенаправленность изменений Незапланированные естественные перемены Планируемые сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организации в целом по важным для них направлениям 2) направленность сил, побуждающих к изменению Адаптивные (внешние силы) (от позднелат. adaptatio - приспособление), процесс выработки приспособлений к изменяющимся внешним условиям, процесс привыкания, взаимодействия со средой, включающий усвоение норм и ценностей среды, а также изменение, преобразование среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности. Саморазвитие (внутренние силы) Побуждение к действию происходит изнутри, без требований со стороны, изменения совершаются своими силами, без посторонней помощи 3) характер побуждения Вынужденные изменения совершаются не по собственному желанию, по принуждению, не добровольно Привлекательные вызывают положительные чувства, располагают к себе 3) преследуемые цели Сохранение Не исчезнуть, сберечься, уцелеть, не потерпеть ущерб, некоторое состояние стабильности под воздействием разных сил; гармония в соотношении экономических величин и сил или отсутствие диспропорции между ними Устойчивость Отсутствие значительных колебаний, постоянность; состояние, при котором интегральный показатель экономической и социальной устойчивости находится в области устойчивости и не выходит за пределы этой области под воздействием возмущающих факторов внешней и внутренней среды за определенный период Равновесие Состояние уравновешенности противоположно направленных сил; обеспечение социально-экономической совокупностью приемлемого уровня удовлетворения своих субъектов и способность противостоять кризисам; состояние экономической системы, когда ни один из ее участников не заинтересован в изменении этого состояния, так как при этом он не может ничего выиграть, но может проиграть. Равновесие может быть динамическим – экономическая система развивается так, что при различных действиях экономических агентов параметры ее развития остаются в пределах допустимых величин Совершенствование Улучшение чего-либо; повышение знаний, мастерства Рост Увеличение в числе, размерах, укрепление, расширение 4) источники развития Мобилизационный (франц. mobilization, от лат. mobilis - подвижный) приведение кого-либо или чего-либо в активное состояние, сосредоточение имеющихся сил и средств для достижения какой-либо цели Инновационный (от англ. innovation –новообразование, нововведение) непрерывный поиск и использование новых способов и сфер реализации своего потенциала 5) способы осуществления изменений Революция (от позднелат. revoluto – поворот, переворот), глубокое качественное изменение, перерыв постепенности, качественный скачок, коренной переворот, резкий, скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому Эволюция (от лат. evoluto - развертывание), определенное состояние какой-либо системы рассматривается как результат более или менее длительных изменений ее предшествовавшего состояния, постепенных количественных изменениях в отличии от революционных Реформа (франц. reforme, от лат. reformo - преобразовываю), переустройство какой-либо стороны общественной жизни (порядков, институтов) не уничтожающее основ существующей социальной структуры Преобразование Совершенно переделать, изменить к лучшему, превратить из одного вида в другой; значительное по масштабам воздействие, которое может приводить к необратимым нарушениям равновесия и поэтому требует всестороннего учета ближайших и отдаленных последствий такого воздействия Замена Употребить, поставить, назначить взамен другого Обновление Пополнить чем-нибудь новым; сделать новее, совершеннее, возродить, придать новый вид; впервые употребить, использовать какую-нибудь новую вещь 6) глубина изменений Фундаментальные затрагивают причинно-следственные связи и состоят в изменении целей и других глубинных образований системы, ценностей и норм, системы мифов и табу. Это требует больших усилий и организованности, влечет за собой другие, более или менее существенные эффекты, приводящие систему к качественным сдвигам. Они бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь «революционный» процесс изменений для достижения преимуществ может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала Инструментальные затрагивают лишь условия, ресурсы или методы, требуемые для достижения некоторых целей. Они базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах, меняют несколько функциональных подсистем, оставляя систему в прежнем качестве. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния. По степени фундаментальности все изменения могут быть охарактеризованы в ретроспективном и перспективном смысле. 7) значимость изменения Основные имеют определяющее значение Дополнительные не используются самостоятельно, формируют ресурсы для основных изменений Вспомогательные формируют условия для проведения основных изменений Побочные не связаны с основными изменениями непосредственно, необходимы для проведения всех предыдущих изменений 8) подход к изменениям Программный все стратегические и тактические варианты изменений заблаговременно обдуманы и достаточно детально уточнены, соответственно, сразу разработаны и программы их осуществления от начала до конца Деятельностный варианты изменений разрабатываются по ходу проведения их отдельных этапов в зависимости от состояния потребностей и возможностей (изменение в принципе не может быть заранее смоделировано) 9) стратегия осуществления Непосредственные концентрируют внимание на проведение определенных изменений в самом объекте изменения Опосредованные меняют не сам объект, а факторы от которых зависит состояние объекта изменения - ресурсы, условия, связи, структуру, задачи, критерии, принципы 10) особенность механизма осуществления Единичные осуществляются на одном объекте Диффузные распространяются по многим объектам По тактическому замыслу изменения подразделяются на: вводимые со стороны, вводимые изнутри и вводимые в результате совместного труда исполнителей и руководителей. В первых двух случаях большая часть усилий уходит на борьбу, на преодоление противостояния тех, с кем и за счет кого изменения вводятся. Навязанные изменения (вводимые со стороны). В организациях значительная доля перемен навязывается руководством без какого-либо уведомления сотрудников. Изменения с участием (вводимые в результате совместного труда исполнителей и руководителей). Сегодня во многих странах предпочитают этот вид изменений. Люди хотят знать, что готовится, и меть возможность влиять на то, что их затрагивает. По назначению изменения могут быть предприняты для преодоления некоторого противоречия, то есть для устранения некоторой проблемы, либо же для формирования противоречий, которые осознаются людьми как проблемы. Таким образом, под изменениями в организации понимается процесс ее обновления (преобразования), основанный на внедрении инноваций в систему управления. В условиях высокодинамичной рыночной среды каждая организация должна постоянно находиться в режиме изменений. Незначительные корректировки рекомендуется проводить регулярно, крупные – с периодичностью 1 раз в 4 - 5 лет. Основные виды изменений представлены на рисунке 4. Рис.4 Основные виды изменений Цели изменений и нововведений состоят в следующем: • адаптация организации к требованиям внешней и внутренней среды; • внедрение передовых достижений и технологий; • перевод организации в высокоэффективное состояние; • повышение конкурентоспособности объекта управления. Различают следующие виды изменений и нововведений: 1) по содержанию – экономические, социальные, материально-технические, технологические, управленческие, психологические; 2) по масштабу изменений – стратегические и тактические; 3) по организации проведения - запланированные и спонтанные; 4) по срокам осуществления - краткосрочные и долгосрочные; 5) по периодичности проведения - однократные и многоступенчатые; 6) по отношению персонала – поддерживаемые и отвергаемые; 7) по целям – рост (развитие) и сокращение; 8) по глубине и характеру изменений – локальные и кардинальные. В зависимости от масштаба изменения варьируются от неизменяемого состояния, проведения текущих изменений или умеренных преобразований до радикальных преобразований и полной перестройки организации. Каждый вид изменений обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации, то есть внутренней среды. Сопротивление – это естественная негативная реакция групп или отдельных лиц на перемены, угрожающие их интересам. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им. Приведем классификацию основных видов организационных изменений. 1. По цели: а) создание эффективного механизма управления; б) усиление конкурентоспособности и адаптивности организации; в) повышение эффективности управления; г) изменение основных направлений деятельности; д) обеспечение финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности и др. 2. По объекту изменений: а) изменения организационной структуры; б) изменения технологии; в) изменения системы управления; г) изменения организации и условий труда; д) изменения культуры, стиля и методов руководства; е) изменения системы стимулирования и др. 3. По уровню проводимых изменений: а) затрагивающие всю организацию в целом; б) проводимые на уровне подразделения; в) затрагивающие отдельных сотрудников (группы сотрудников). 4. По степени интенсивности осуществления: а) эволюционные (реформы); б) революционные (ломка, разрушение старой системы). 5. По методам осуществления: а) принудительные (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации); б) адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений). Таким образом, общую типологию изменений можно представить на рисунке 5. Рис.5 Общая типология изменений 2. Диагностики потребности в изменении Первый шаг на пути к изменению - это диагностика, ответ на вопросы типа: • «Какие изменения необходимы для моей организации/отдела/отделения, чтобы сделать их работу более эффективной?» • «Какие виды изменений мне необходимо осуществить, чтобы решить данную конкретную проблему?» Задача диагностики — отобрать наиболее важные проблемы и распределить их по взаимной обостряемости. Диагностическая работа осуществляется в четыре этапа: 1) Определение структуры проблемы и принятие решения о сборе данных; 2) Выявление фактов и сбор данных; 3) Анализ фактов; 4) Обратная связь, подготовка отчетов и выводов. При диагностике предприятия с целью изменений в производственно-хозяйственной деятельности необходимо проанализировать внутреннюю и внешнюю среды его функционирования. Внутренняя среда организации характеризуется ситуационными факторами внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Внутренняя среда состоит из целей, людей, технологии, структуры, капитала и культуры. Организацию также можно рассматривать как средство достижения целей. Цели – конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Специализированное разделение труда в большинстве современных организаций вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Одним из направлений разделения труда в организации является формулирование задач. Задачи - это определенная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее определенные сроки. Технология, применительно к организации, представляет собой совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие элементы преобразуются в выхо­дящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. И организации, и руководители, и подчиненные – не что иное, как группы людей. Существует три основных составляющих человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Влияние внешней среды проявляется через воздействие ее факторов на результаты деятельности организации (рис. 5а) Рис.5а. Структура внешней и внутренней сред Факторы внешней среды подразделяются на факторы прямого воздействия (оказывают непосредственное влияние на принятие решений в сфере хозяйственно-финансовой деятельности предприятия) и факторы косвенного воздействия (не оказывают прямого воздействия на деятельность предприятия, однако они предопределяю стратегически важные решения, принимаемые его руководителями и специалистами). К факторам прямого воздействия относят: поставщиков, профсоюзы – поставщики трудовых ресурсов, посредники, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. К факторам косвенного воздействия относят: состояние экономики, научно- технический прогресс, социальные, культурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах и т.п. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие этапы предусматривает: 1) Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно. Продвижение к следующему этапу требует обеспечения ресурсами; 2) Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа. Формируется миссия. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными; 3) Этап формализации и управления. Структура стабилизируется, вводятся правила, определяющие процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Вырастает роль высшего руководства, процесс принятия решений становится более взвешенным. Роли уточнены, и выбытие членов организации и вызывает серьезной опасности; 4) Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития; 5) Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию и услуги. Увеличивается потребность в работниках, кто обладает наиболее ценными специальностями Организация должна реагировать на изменения внешней среды. Нельзя представить организацию без границ, т.к. они показывают, где начинаются и заканчиваются системы, и подсистемы постоянно получают информацию от внешнего окружения через обратную связь. Это позволяет им корректировать свои действия, принимать решения. Границы могут быть физическими и психологическими. Разнообразие научных подходов, школ, направлений создает основу для системы научных знаний об управлении организационным развитием со своим предметом и инструментарием. Таким образом, управление изменениями можно разбить на этапы: • осознание необходимости перемен; • достижение соглашения относительно типа необходимых перемен; • разработка стратегий осуществления изменений. Практически изменение представляет собой некое движение, осуществляющее перевод ситуации из текущего состояния в состояние желаемое. Разумеется, чтобы процесс изменения был осмысленным, первое, что мы должны сделать, - определить текущее и желаемое (будущее) состояния. Эту задачу помогает решить модель диагностики Надлера и Ташмена (Nadler and Tushman) [6], которая в упрощенном виде приведена на рис. 6 Рисунок 6. Модель диагностики Надлера и Ташмена Эта модель предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей ее средой. В окружающей среде, вне организации, есть другие системы, такие, как поставщики и потребители или клиенты, которые влияют на организацию, а организация, в свою очередь, влияет на них. Внутри организации существуют четыре взаимозависимых компонента (внутренние элементы): задачи, структуры и системы организации, ее культура и люди, которые работают в ней. 1) Задачи являются важнейшей частью организации. Они состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, и характеристик их выполнения, а также количества и качества услуг или товаров, которые производит организация. 2) Организационные структуры и системы включают в себя формальные организационные механизмы, такие, как линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждений, системы совещаний, производственная политика и т.д. Несмотря на то, что эти характеристики организации достаточно легко описать, они часто устаревают, поскольку не успевают реагировать на изменяющееся окружение 3) Организационная культура включает в себя ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения. 4) Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение. В период быстрых изменений основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести индивидуальные потребности в соответствие с формальными и неформальными структурами и системами организации, а также с ее культурой. Два оставшихся элемента модели диагностики - это: • Разделяемое видение, создание образа усовершенствованного будущего организации; оно является целью организации, на достижение которой направляется ее энергия. • Лидерство осуществляется человеком или людьми, которые направляют организацию на путь изменений, чтобы добиться выполнения целей в соответствии с разделяемым видением. В модели Надлера-Ташмена четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Если организация хочет остаться «здоровой», то при изменении в ней одного из элементов должны измениться и другие. То, как различные элементы реагируют на изменение, можно до определенной степени предсказать. 3.Методы и этапы организационных изменений Выделяют следующие методы осуществления изменений: 1) технологические (изменение технологий работы, рабочих мест, взаимосвязей между работниками, материальных условий труда); 2) организационные (реорганизация структуры, изменение распределения функций, регламентов, норм, нормативов); 3) методы убеждения (объяснение персоналу преимуществ, проводимых изменений, убеждение, разъяснение); 4) административные (приказы, распоряжения); 5) экономические (создание материальных стимулов для заинтересованности персонала в изменениях). Классическим можно считать деление, которое предложил Курт Левин, в период его работы в Массачусетском технологическом институте в 1940-е гг. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на три крупных этапа: «размораживание», «движение», «замораживание». Джон Коттер, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, профессор, всемирно известный эксперт в области управления изменениями, в 1995 г. опубликовал статью под названием «Почему попытки изменений терпят неудачу?», в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний: 1. Не создается достаточно сильное ощущение срочности. 2. Не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями. 3. Недостаток видения. 4. Недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании. 5. Не удаляются препятствия для нового видения. 6. Отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед. 7. Слишком рано объявляется победа. 8. Изменения не укореняются в корпоративной структуре. На основе анализа этих ошибок Коттер предлагает строгую последовательность этапов организационных изменений. Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата. Итак, по мнению ученого, необходимо: 1) создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности); 2) сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды); 3) создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения); 4) пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов); 5) создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать); 6) спланировать ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги, вознаграждая и пропагандируя первые успехи); 7) закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам, меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки, распространяя успешный опыт по всей организации); 8) институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения, выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями, создавая условия развития для новых качеств сотрудников). Другая теория представлена Кристиан Фрайлингер и Иоганнес Фишер, которые выделяют в правильном процессе осуществления изменений 10 этапов, или шагов: 1. Появление неуверенности. 2. Укрепление коллективного осознания проблемы. 3. Образование коалиций руководителей. 4. Видение и цели. 5. Доведение до сотрудников видения перемен. 6. Предусмотреть управление проектами. 7. Воодушевление всех сотрудников. 8. Планирование краткосрочных успехов. 9. Закрепление в организационной культуре. 10. Предусмотреть петли обратной связи. Следует отметить, что процесс организационных изменений является весьма сложным, гораздо более сложным, чем это обычно представляется в начале реализации проекта реформирования компании. Выделяются следующие факторы, оказывающие наибольшее влияние на реализацию проекта организационных изменений: 1.Продолжительность — время между контрольными точками проекта. Имеет значение не столько общая продолжительность проекта изменений (хотя общая тенденция такова, что со временем энтузиазм будет теряться), сколько продолжительность времени между контрольными точками. Оптимальным считается один раз в две недели. Если проект не рассматривался восемь недель — энтузиазм падает практически до нуля. 2.Ответственность — качество изменений зависит от квалификации исполнителей. Для осуществления организационных изменений должна быть создана команда во главе с лидером, в которую войдут инициативные и квалифицированные специалисты. 3.Приверженность — поддержка изменений. Можно выделить группы сотрудников, которые должны поддерживать изменения Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. К наиболее известным из них относятся модели Айзедиса и Грейнера (Рис. 7 и 8 соответственно). Рис. 7 Модель Айзедиса. Модель Айзедиса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета. В отличие от модели Айзедиса, в своей модели Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода. Рис. 8. Модель Л. Грейнера. Теория организационного развития, выдвинутая Л. Грейнером, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В табл. 2 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития. Таблица 2 Факторы развития управления по всем фазам роста организации по Л. Грейнеру Компоненты управления Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Фаза 4 Фаза 5 Центр сосредоточения управления Производство и продажа Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Взаимодействие и инновации Организационная структура Неофициальная Функциональная централизованная Функциональная дивизиональная Линейный персонал и продуктовые группы Матричное построение, самостоятельные бизнес–единицы Стиль управления высшего руководства Индивидуалистический и предпринимательский Директивный Основанный на делегировании Посредством личного участия Наблюдательный Системы и объекты контроля Показатели продаж Центры стандартизации и расходов Центры отчетности и прибыли Центры планирования и инвестиций Совместная постановка цели Система мотивации Владение Зарплата, зависящая от результатов труда Личное вознаграждение Участие в прибыли Групповое вознаграждение На рис. 9 представлена, разработанная модель организационного развития компании N. Данная модель опирается на опыт проектной работы в компаниях различного масштаба, проведение исследований внутренних и внешних предпосылок организационного развития, а также на анализ путей преодоления кризисных точек. В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия, в соответствии разработанной моделью. В отличие от модели Л. Грейнера, разработанная модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек. Путем составления бюджетов (смет) на реструктуризацию или совершенствование бизнес-процессов затраты могут быть явными. Кроме этого затраты на организационное развитие компании могут делаться и неявно, например, путем привлечения к преобразованиям сотрудников без соответствующего учета этих затрат. Кроме собственных затрат в состав затрат на организационное развитие может входить оплата продуктов и услуг сторонних организаций: программное и информационное обеспечение поддержки процесса управления, управленческий консалтинг, обучение управленцев. С одной стороны, затраты на совершенствование системы управления вызваны субъективным желанием собственника улучшить свой бизнес. С другой стороны, данные затраты носят объективный характер собственник вынужден их делать в силу влияния внешней среды, требований жесткой конкуренции. Как правило, затраты, выделяемые на создание и совершенствование системы управления, позволяют последовательно достичь следующих результатов: • создать бизнес: • сформировать замысел компании; • добиться реализации бизнес идея; • оптимизировать операционную деятельность: • выполнить структуризацию фирмы (формализовать бизнес- структуры и добиться рационального управления функциями); • организовать рациональное управлением процессами (оптимизировать бизнес-процессы оперативной деятельности); • создать гибкое стратегическое управление на регулярной основе; • организовать рациональное управление потенциалом компании; • организовать рациональное управление нематериальными активами предприятия. Характерные черты уровней развития компании представлены на Рис. 9. В современных условиях ведения бизнеса затраты на организационное развитие должны нести компании любого размера и срока жизни и делать это постоянно. При этом очевидно, что в любом случае затраты по совершенствованию системы управления должны быть соразмерны объему бизнеса. Например: небольшое предприятие, делая соразмерные затраты, может построить такую же высокоразвитую систему управления, как и крупная компания. Кроме размера затрат большое значение имеет эффективность их использования. На рис. 9 стрелкой показана некоторая осредненная траектория организационного развития. На практике траектория организационного развития конкретной компании может существенно отличаться от, средней. При эффективных затратах ,траектория будет более крутой, при неэффективных пологой. Рис. 9. Уровни развития компании В табл. 3 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия, в соответствии разработанной моделью. Данные значения будут полезны для объективной оценки уровня развития конкретной компании. Таблица 3 Модель управления бизнесом в интересах организационного развития компании Фазы контура управления Уровень развития 1 Уровень развития 2 Уровень развития 3 Уровень развития 4 Уровень развития 5 Формирование миссии компании Миссия не объявлена Формально определено внешнее представлении миссии Наряду с внешним представлением разработано внутреннее представление миссии Миссия регулярно корректируется. Внутреннее представление миссии содержит детальное описание принципов построения бизнеса Миссия становится инструментом построения кооперации вокруг заказчика Определение целей компании и ее бизнес–единиц Цель – выйти на уровень самоокупаемости и закрепиться на рынке Цели компании декларативные и не связаны с миссией Цели компании увязаны с миссией в единое жестко определенное «дерево» целей Цели увязаны с миссией предприятия, объективно  отражают  направления деятельности, опирающиеся на рациональное использование всех ресурсов компании Цели направлены на сокращение издержек потребителя за счет создания временных и постоянных альянсов на основе рационального использования нематериальных активов Планирование Реакция на события Формальные оперативные планы деятельности «от текущих результатов прошлого» Корпоративная стратегия жестко определена на долгосрочную перспективу. Построены основы системы бюджетирования Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов внутри предприятия. Построена система гибкого бюджетирования Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов предприятия  в рамках альянса предприятий Организация стратегического и оперативного управления Руководитель единолично принимает управленческие решения на всех участках деятельности Формализация структур управления бизнесом Оптимизация бизнес-процессов оперативной деятельности Оптимизация используемых ресурсов Оптимизация интеллектуальной собственности Система контроля и регулирования деятельности Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности управленческого аппарата и производства Руководитель в принятии решений руководствуется учетно-отчетными данными административных отделов в интересах роста выручки Контроль и регулирование делегируется менеджменту компании в интересах повышения прибыли, финансово-экономический анализ деятельности Единая система сбалансированных показателей, ориентированная на участие сотрудников в повышении стоимости компании, регулярный стратегический анализ деятельности Единая система сбалансированных показателей, ориентированная на участие сотрудников в повышении стоимости компании, регулярный стратегический анализ деятельности В интересах выживания компания должна преодолевать кризисные точки в своем развитии. С этой целью компания должна регулярно совершенствовать свою систему ведения бизнеса, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему. На рисунке 10 представлена модель роста организации Леона Данко, основанная на амбициях руководства организаций. Рис.10. Модель роста Леона Данко 4. Основные принципы управления процессом изменений Любое изменение — это очень сложный процесс. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями. Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Существует несколько принципов управления процессом изменений, о которых необходимо непременно знать и помнить. Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой и деликатной в организациях, где происходят крупные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, и вопрос, прежде всего, заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве и производительности. Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен. В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт. В-четвертых, управление изменениями включает различные аспекты — технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему. В-пятых, управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены. В процессе изменений участники играют различные роли. Следует иметь ввиду, что в зависимости от складывающейся ситуации, может происходить смена ролей в организации. Принято выделять четыре ключевых роли участников изменений: 1. Спонсор - это индивид или группа лиц, которые наделены властью, санкционировать или узаконивать изменения. Спонсоры обдумывают возможные варианты изменений в организации и оценивают угрозы и возможности, связанные с переводом организации в новое состояние. Они определяют новые приоритеты для организации, предпринимают соответствующие шаги для обеспечения успеха. Они же отвечают за создание внутриорганизационных и внешних условий, обеспечивающих реализацию изменений в намеченные сроки и в рамках выделенного бюджета. 2. Агент - это индивид или группа лиц, которые непосредственно отвечают за реализацию спланированных изменений. Агент должен обладать знаниями и умениями, необходимыми для: • диагностики проблем, • разработки плана действий по решению этих проблем, • эффективного управления реализаций плана действий. Участие агента по изменениям, обладающего этими качествами, является важнейшим фактором успеха проекта. 3. Целевая группа - это группа лиц, являющаяся главным объектом изменений. От того, как они воспримут происходящие изменения в их положении в организации зависит как краткосрочный, так и долгосрочный успех проекта. Для этого необходимо через просвещение помочь им осознать, какие изменения их ждут, и приспособиться к этим изменениям. Успех проекта может быть обеспечен только тогда, когда целевая группа соответствующим образом вовлечена в процесс реализации спланированных изменений. 4. Адвокат - это индивид или группа лиц, которые являются носителями (генераторами) идеи изменений, но не наделены властью, санкционировать их. Рекомендации, например, по экономии финансовых ресурсов или повышению производительности труда засохнут на корню, если люди, выдвигающие такие идеи, не сумеют добиться поддержки соответствующих спонсоров, которые одобряют их идеи. В разное время и в различных ситуациях один и тот же человек может играть роль спонсора, агента, целевой группы или адвоката. 5. Инструменты управления изменениями Инструменты управления изменениями в организации представляют собой приемы и методы, которыми может пользоваться менеджер при осуществлении изменений. Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения. Одним из инструментов управления изменениями является анализ «силового поля», который предложил Курт Левин, предполагая, что изменения являются результатом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами. Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами: 1) усилить существующие движущие силы; 2) ослабить существующие противодействующие силы; 3) добавить новые движущие силы. Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения. Модель анализа «Силового поля» показана на рис.11 Рис.11 «Силовое поле» Курт Левин использовал подход, основанный на понятии «стабильность организации». При этом, говоря о стабильности организации, он подразумевал обеспечение равновесия двух сил: движущих и сдерживающих (рис. 12). Рис. 12. Поле сил При анализе расстановки сил особое внимание следует обратить на следующие моменты: • все ли силы были учтены; • правильно ли организовали процесс анализа и отнесли к движущим, или сдерживающим соответствующие силы; • правильно ли оценили мощность или важность этих сил; • как можно ослабить или усилить их влияние. Широко распространенными причинами сопротивления изменениям, а также разновидностями сдерживающих сил являются, например: • личный интерес — ожидание ущемления личных интересов при проведении изменений; • неправильное понимание - недоверие или низкое доверие либо скептическое отношение к этому новшеству; • иная оценка ситуации — наличие другой информации; • низкая способность к изменениям – по мнению сотрудников, у них отсутствует необходимая для этого квалификация. Разновидности движущих сил: • высокий кадровый потенциал — творчество персонала, самореализация, саморазвитие; • личный интерес — понимание выгоды от перемен; • осознание назревшей необходимости перемен - невозможность продолжать работу без внесения изменений либо по внутренним, либо по внешним причинам. Так как нововведения очень часто встречают сопротивление, активное неприятие, то задача менеджера - преодолеть их с наименьшими потерями. Эффективный менеджер при проведении изменений должен сочетать различные стратегии, оценивая конкретную ситуацию. Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от расстановки и соотношения движущих и сдерживающих сил, от уровня, на котором происходят перемены, и от других факторов: • Образование и общение — наиболее распространенный путь преодоления сопротивления, который заключается в предварительном информировании персонала о предстоящих переменах, новациях в организации, что позволяет осознать необходимость и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения, дискуссии и т. д.). • Участие и вовлеченность — вовлечение потенциальных противников перемен на определенном этапе проведения изменений. Но для этого нужны такие условия, как полная информированность, необходимые полномочия и т. д. • Помощь и поддержка — предоставление возможности овладения новыми умениями и навыками. Такой подход особенно эффективен, когда в основе сопротивления лежат страх, беспокойство, неуверенность. Однако он требует больших затрат времени и средств на реализацию. • Переговоры и соглашения - учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в проведение изменений. Однако ход продвижения нововведений может быть в значительной степени затруднен, так как заключение соглашений не всегда происходит однозначно и ровно. • Манипуляция и совместный выбор — сокрытие своих истинных намерений и избирательное использование информации. Данный метод может быть эффективным лишь с точки зрения затрат времени и других ресурсов. Его характерной чертой является то, что он требует от менеджера способности правильно оценивать ситуацию. • Явное и неявное принуждение — действие, заставляющее людей, персонал смириться с переменами путем скрытой или явной угрозы (увольнение, понижение заработной платы и т. д.). Это довольно рискованный метод. Однако он позволяет быстро достичь цели с минимальными издержками, если инициатор обладает достаточной властью. Учитывая вышесказанное можно сделать вывод, что под стратегией проведения изменений должен пониматься общий подход, который во многом зависит от степени учета и выявления внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенными стратегиями в этом случае являются: • директивная — навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений; • переговорная — учет интересов людей, групп; возможны соглашения и различного рода уступки; • нормативная — попытка добиться поддержки и чувства ответственности заинтересованных людей, причем не только по конкретным нововведениям, но и по достижению общих целей организации; • аналитическая — привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем. Результатом данного подхода является получение оптимальных решений, которые, однако, могут не учитывать интересы всех людей, участвующих в проведении изменений; • ориентированная на действия — реализация изменений определяется условиями, когда проблема определена нечетко. Менеджер нацелен на действия, он оказывает небольшое влияние на группу, вовлеченную в изменения. Это метод проб и ошибок. А факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии следующие: • ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления; • положение инициаторов перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним; • наличие необходимой информации; • степень риска — должна быть проведена оценка степени риска из-за введения изменений (использование теории рисков). С целью проведения анализа и внедрения изменений целесообразно использовать морфологическую матрицу для анализа и проведения изменений (табл. 4). Таблица 4 Матрица для анализа и проведения изменений Признак изменения Значение признака Уровень Индивидуальный Групповой Организационный Силы: сдерживающие движущие Личный интерес Неправильное понимание Иная оценка ситуации Низкая способность к изменениям Личный интерес Высокий кадровый потенциал Стратегия преодоления сопротивления Образование и общение Участие и вовлеченность Помощь и поддержка Переговоры и соглашения Манипуляция и совместный выбор Явное и неявное принуждение Факторы, влияющие на выбор стратегии Темп проведения Степень и вид сопротивления Положение инициаторов Объем информации Риск Стратегия проведения Директивная Переговоры Нормативная Аналитическая Основанная на действии Этапы Размораживание Изменение Замораживание Оценка Модель процесса управления изменениями представлена на рисунке 13. В ней процесс управления изменениями разбивается на пять последовательных этапов: 1) Изучение внутренних и внешних силы, которые вызывают необходимость изменений; 2) Оценка воздействия внутренних и внешних сил на необходимость перемен; 3) осознанная потребность изменений, которая побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение; 4) изменения осуществляются; 5) закрепляются изменения на основе положительных результатов и они становятся необходимым элементом организации. Рис. 13. Модель процесса управления изменениями После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями – инициирование изменений. Здесь разрабатываются идеи будущих перемен, направленные на устранение несоответствия между организацией и средой ее функционирования или более мелкого несоответствия существующих операций и процедур принятым в организации стандартам. Существуют разные способы стимулирования поиска идей. Наиболее эффективны следующие: 1) изучение существующего опыта решения аналогичных проблем; 2) содействие творчеству, новаторству, проявлению инициативы; 3) отстаивание идеи, доведение ее до стадии внедрения; 4) создание венчурных команд. Последний способ инициирования перемен – создание венчурных команд, новой современной формы содействия новаторству в организации. Венчурная команда – это отдельная, самостоятельная структурная единица, существующая вне иерархической пирамиды организации, которая отвечает за разработку основных изобретений и инновационных проектов. Члены таких команд имеют большую свободу творчества и освобождаются от необходимости соблюдать принятые в организации правила и процедуры. Венчурные команды малочисленны и отделены от компании, чтобы исключить бюрократическое вмешательство. Также инструментом управления изменениями является модель «EASIER» — модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом: Envisioning — создание видения Activating — активация Supporting — поддержка Implementing — внедрение Ensuring -обеспечение Recognizing — одобрение, признание Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями и состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента "обеспечение" затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом. Ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать. Например, нет смысла концентрироваться на части IER, если при этом мало внимания уделяется остальным элементам. Другим важным моментом является то, что сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее. То, насколько сложным и существенным будет сам процесс, обусловливает и сложность этой задачи. Для того чтобы провести изменение, необходимо определить проблему. Когда проблема ясна, становится понятно, что и в какой области нужно менять. Но этого недостаточно для проведения преобразований. Необходимо определить как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений. Если изменения носят кардинальный характер и должны затронуть многих, то необходимо донести до каждого, кто будет вовлечен в процесс изменения, новое видение ситуации. Оно может оказаться достаточно далеко отстоящим от общего видения. Само по себе видение при этом может быть вполне обоснованным и широко распространенным в организации, но расстояние между тем, что происходит в настоящий момент, и будущим организации большое. При реализации данного элемента модели важным условием является формирование понятного и заслуживающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет выглядеть эта часть организации после проведения изменений. В процессе проведения изменений, особенно если это проведение связано со значительными изменениями для организации, ключевой функцией лидера будет оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в этот процесс. Это подразумевает: эмоциональную поддержку, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела; поддержку с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющую удалить все реальные препятствия развитию проекта; и моральную поддержку, дающую возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи. Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента. Процедура разбиения включает в себя: средства преобразования изменений в детальные действия и задачи; обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются именно исходя из планируемых изменений; механизмы измерения прогресса. Изменения могут очень сильно различаться по своей сложности. Но, независимо от уровня сложности изменений, задача планирования их проведения крайне важна, она часто требует привлечения большого числа менеджеров и специалистов, как для идентификации задач, так и для поисков путей их решения. Для проведения очень сложных изменений особенно эффективен сетевой анализ. Стадия обеспечения включает в себя наблюдение и контроль. Планы проведения изменений обеспечивают некий каркас, в рамках которого необходим контроль — как для гарантии собственно осуществления запланированных действий, так и для подтверждения соответствия результатов этих действий нашим ожиданиям. 6. КОНТРОЛИНГ ИЗМЕНЕНИЙ Контроллинг изменений базируется на реинжиниринге бизнес-процессов. В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М. Хаммер и Дж. Чампи [10] в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента. Важной предпосылкой достижения указанных, целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. Реинжиниринг бизнес-процессов определяется как: «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» Бизнес-процессы - это взаимосвязанные виды работ, выполняемых в течение определенного промежутка времени и ведущих к достижению определенных результатов. Как правило, эти процессы начинаются с выявления требований и заканчиваются установлением взаимоотношений с поставщиками В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.). Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов. По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов. Особое внимание придается информационной технологии. Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников. Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры процесса". Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать, прежде всего, на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги. Каждая компания осуществляет реинжиниринг бизнес-процессов по-своему. "Свой" подход к проведению реинжиниринга бизнес-процессов часто позволяет компании существенно повысить и свой "индекс успеха". Такой подход дает возможность наилучшим образом использовать организационные, экономические и политические факторы для содействия компании в ее стремлении занять на рынке уникальную, только ей присущую позицию, иными словами, позиционировать себя и стать узнаваемой для всех, большего числа реальных и потенциальных потребителей. При заимствовании результатов предшествующих удачных и неудачных попыток реинжиниринга бизнес-процессов очень важно получить наиболее полное (насколько это возможно) понимание специфики той компании, для которой это заимствование осуществляется. По оценкам специалистов, вероятность успеха будущей программы реинжиниринга бизнес-процессов колеблется от 25 до 75%. Заполнение разрыва между теорией и практикой реинжиниринга бизнес-процессов весьма важно. Стоит подчеркнуть, что синхронизация перепроектирования и имплементации (внедрения) бизнес-процессов представляет собой довольно сложную задачу. Так, например, вмешательство в традиционно сложившиеся в компании логистические цепочки (в сфере материально-технического обеспечения) или в разработку стратегии организации предполагает высокое управленческое мастерство. Итак, реинжиниринг бизнес-процессов — это системный подход к улучшению деятельности организации, призванный оптимизировать систему ценностей организации в течение определенного периода времени на основе спланированных и обоснованных изменений. Наиболее критическим ресурсом любой организации являются люди. Без их поддержки и приверженности интересам организации не сможет выжить ни одна, даже самая благополучная, компания. Поэтому обучение и подготовка персонала должны иметь такое же значение для организации, как и реинжиниринг ее процессов. Вместе с тем проведение реинжиниринга, как и внедрение любых других изменений, необходимо осуществлять очень осторожно с учетом интересов людей и при полной поддержке руководства. Это поддерживает доброжелательный климат в компании, а также чувство уверенности и готовность к переменам. Методы разрешения конфликтной ситуации Если силы сопротивления не могут быть достаточно сокращены или движущие силы достаточно увеличены, проводить изменения не следует, они, не достигнут желаемой цели. Однако если данные силы управляемы, следующей проблемой становится разработка методов сокращения или преодоления сопротивления переменам. Данные методы включают: 1) предоставление информации, объяснение сути перемен. Улучшение коммуникаций в организации с целью увеличения информированности людей. Имеется в виду обсуждение новых идей, предложений, мероприятий в трудовых коллективах, предоставление информации о проблемах в организации и последствиях перемен. Это убедит сотрудников в необходимости изменений до их осуществления; 2) привлечение работников к принятию решений. Это сделает их участниками решения проблем, убедит в необходимости перемен, переключит внимание сотрудников на поиск лучшего осуществления перемен, сделает их активными сторонниками изменений; 3) поддержку, которая означает помощь сотрудникам в приспособлении к новой обстановке. Она может выражаться в повышенном внимании к подчиненным, их трудностям, страхам, подозрениям или в организации дополнительной профессиональной подготовки и повышении квалификации; 4) переговоры и соглашения для обеспечения одобрения нового. Согласие людей обеспечивается в обмен на какие-то льготы, выгоды: дополнительную оплату, новую должность, обещания сохранить коллектив и другие привилегии; 5) кооптацию – предоставление негативно настроенному работнику, играющему наиболее активную роль в сопротивлении переменам, права принятия решений о введении новшеств и их осуществлении; 6) маневрирование – выборочное использование информации, дозирование ее, выдача желаемого за действительное или составление четкого графика мероприятий для оказания воздействия на подчиненных; 7) принуждение – использование формальной власти для прекращения сопротивления под угрозой увольнения, понижения заработной платы, лишения перспектив продвижения и т. д. Последний этап управления изменениями – подкрепление нового поведения, отношений на основе концентрации внимания на высоких результатах. Новое становится устойчивым, привычным состоянием организации. Работники должны окончательно убедиться, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепления: похвала за достигнутые успехи на основе нововведений, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность и качество. 1. СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ Агент перемен – сотрудник или группа сотрудников, на которых возложена ответственность за проведение изменений. Агрегирование – объединение, укрупнение показателей в группы по какому-либо принципу Ассимиляция - процесс мыслительной деятельности, в процессе которой происходит существенный сдвиг от негативного к позитивному восприятию изменения, согласование этого восприятия с нашими ожиданиями. Аутсайдеры – предприятия какой-либо отрасли производства не входящие в монополистические объединения предпринимателей этой отрасли. Баланс – совокупность показателей, которые характеризуют соотношение или равновесие в каком-либо постоянно изменяющемся явлении. Воспроизводственно - эволюционный подход к менеджменту – подход, ориентированный на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшим (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Воспроизводственный цикл товара – динамика сменяемости выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей товара в координатах времени и программы выпуска товаров каждой модели. Вэлфер – социальные программы в США, по которым государство оказывает помощь пожилым, инвалидам, безработным, детям из бедных семей и другим людям, переживающим трудности в силу различных обстоятельств. Депрессия – застойная фаза экономического цикла, которая следует за кризисом, характеризуется спадом производства, ростом безработицы. Дерево целей – структурированная, построенная по иерархическому принципу (ранжированная по уровням) совокупность целей системы, программы, плана, в которой выделены: главная цель (вершина дерева), подчинённые ей подцели первого, второго и последующих уровней (ветви дерева). Директивный подход к менеджменту – подход, заключающийся в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения). Дисконтирование – метод приведения будущих инвестиций к расчётному или текущему периоду с учётом ставки дисконта. Диагностика организационная – оперативный экспресс-анализ, по существу начальный этап анализа организации. Жизненный цикл организации – 1. Совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования. 2. Предсказуемые изменения с определенной последовательностью периодов и состояний в течение времени. Изменение - это восприятие людьми чего-то нового в деятельности организации или существовании. Индексный метод – метод прогнозирования, основанный на применении значений показателей объекта в настоящем к прошлому или будущему моменту при помощи индексов, характеризующих изменение в будущем каких-либо условий по сравнению с настоящими условиями, или по сравнению настоящего с прошлым. Индексация – увеличение денежных доходов и сбережений граждан в связи с ростом потребительских цен. Институт – определённая организация общественной деятельности и общественных отношений, воплощающая в себе нормы экономической, политической, правовой и т.п. жизни общества, а также социальные правила жизнедеятельности и поведения людей. Инвестиции – это вложения средств, с целью сохранения и увеличения капитала. По экономической сущности и целям инвестиции подразделяются на реальные и финансовые. Реальные инвестиции – это вложения средств в приобретение(аренду) земли, основные фонды и оборотные средства, нематериальные и другие активы. Финансовые инвестиции – это покупка ценных бумаг различных эмитентов. Инновация – результат внедрения новшеств в конкретной сфере деятельности. Интенсивный – усиленный, напряжённый. Институционализация - означает учреждение каких-либо новых общественных институтов и организационное закрепление тех или иных общественных отношений. Интенсификация – применение всё более совершенных и более эффективных средств производства, технологий, основанных на достижениях научно-технического прогресса. Интернализация – это высшая форма вовлеченности сотрудников в процесс изменений. Инфляция – рост цен, вызванный переполнением сферы обращения бумажными деньгами сверх их номинальной потребности. Ипотека – сдача недвижимости, земли в залог для получения кредитной ссуды под закладную. Квота – устанавливаемая доля в общем объёме производства или сбыта государством или в рамках картельного соглашения для каждого из его участников. Классификация управленческих решений – классификация, осуществляемая по следующим признакам: 1) стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.); 2) подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.); 3) сфера действия (технические, экономические и др. решения); 4) цель (коммерческие и некоммерческие решения); 5) ранг управления (верхний, средний, низший); 6) масштабность (комплексные и частные решения) 7) организация выработки (коллективные и личные решения); 8) продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения); 9) объект воздействия (внешние и внутренние); 10) повторяемость (разовые и повторяющиеся); 11) методы формализации (текстовые, графические, математические); 12) формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба); 13) сложность (стандартные и нестандартные); 14) Способ передачи (вербальные, письменные, электронные). Кризис финансовый – глубокое расстройство государственных финансов, выражающихся в значительном дефиците государственного бюджета, сбоях в системе налоговых сборов, ослаблении контроля за расходованием средств бюджета. Возникает в результате общего кризиса экономики, войн, чрезвычайных экономических и политических событий. Концепция – комплекс основополагающих идей, принципов, правил, раскрывающих сущность и взаимосвязи данного явления или системы и позволяющих определить систему показателей, факторов и условий, которые способствуют решению проблемы, формированию стратегии хозяйствующего субъекта, установление правил поведения. Ликвидность – лёгкость, с которой собственность, сбережения и ценные бумаги могут быть превращены в наличные Маркетинговый подход к менеджменту – подход, предусматривающий ориентацию на потребителя управляющей подсистемы при решении любых задач. Приоритеты выбора критериев маркетинга: 1) повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей за счёт повышения качества; 3) экономия ресурсов в производстве за счёт факторов и масштабов производства, научно-технического прогресса, применения системы менеджмента. Механизм управления организацией — 1. Совокупность экономических, организационных и правовых способов воздействия, обес­печивающих согласование интересов взаимодействующих сторон: объектов и субъектов управления. 2. Целенаправленные, многократно повторяющиеся циклы, в результате которых в первом контуре обратной связи происходит саморегуляция системы для сохранения ее устойчивости, а во втором контуре обратной связи осуществляется ее саморазвитие путем отбора и накопления информации. Модель – условный образ объекта управления. Модели могут быть логическими, функциональными, физическими, экономико-математическими. Норма дисконта – приемлемая для инвесторов норма дохода на капитал. Оптимизация решения – процесс перебора множества факторов, влияющих на результат, и выбора наилучшего для данной системы решения. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Организационное изменение – переход организации из текущего состояния в некоторое желательное в будущем состояние, позволяющее повысить ее эффективность. Организационное проектирование — как функция организации, состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности. Организационный дизайн – разработка, конструирование и эстетическое оформление организационных отношений на основе соблюдения правильных пропорций, внутренней слаженности и гармонии. Организационный редизайн – важнейший элемент организационного проектирования, цель которого – проектирование модели организации, формирующейся посредством переосмысления и адаптации: ключевых компетенций, рыночной ориентации, продуктовой специализации, уровня кооперации, организационного построения. Поведение - это наблюдаемые повседневные действия людей. Если убеждения отражают намерения, которые зачастую трудно распознать, то поведение поддается более объективной оценке. Где люди паркуют автомобили, с кем разговаривают и не разговаривают, во что одеваются на работе, как принимают решения, как улаживают конфликты – все это ассоциируется с культурой организации. Показатели сравнительной эффективности инвестиционного проекта: - чистый дисконтированный доход (ЧДД), - индекс доходности (ИД), - внутренняя норма доходности (ВНД), - срок окупаемости (СО). Принцип – основное, исходное положение теории, правило деятельности организации в какой-либо сфере или правило поведения. Преобразование – организованный переход от одного состояния, условия или мероприятия к другому Проблема – понятие, характеризующее разницу между действительным и желаемым состояниями объекта. Проблема может быть стратегической и текущей; внезапной или катастрофической и плановой; объективной и субъективной (созданной человеком); технической, экологической, социальной, организационной, психологической, экономической, безопасности и т.д. Процесс разработки управленческого решения – процесс, включающий следующие операции: 1)подготовка к работе; 2)выявление проблемы и формулирование целей; 3)поиск информации; 4)обработка информации; 5)выявление возможности ресурсного обеспечения; 6)ранжирование целей; 7)формулирование заданий; 8)оформление документации; 9)реализация заданий. Прогноз – предвидение, предсказание, основанное на определённых данных. Протекционизм – экономическая политика государства, направленная на поощрение развития национальной экономики и её защиту от иностранной конкуренции путём введения высоких пошлин на ввозимые в страну товары, ограничения или полного замещения ввоза отдельных товаров, а также с помощью других мер. Развитие организационное — 1. Плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. 2. Определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными. 3. Мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях. Рента – регулярно получаемый доход с капитала, имущества или земли, не требующий от своих получателей предпринимательской прибыли. Реорганизация — перестройка организации, осуществляемая в связи с изменением целей, поставленных перед системой управления. Реформирование — целенаправленные преобразования. Синергия – особенность сложных систем, в которых сумма составляющих ее элементов, свойства и возможности целого отличаются от свойств и возможностей ее частей. Стратегия - это: - план, руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее; - принцип поведения или следование некоторой модели поведения; - позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках (создание уникальной и ценной позиции посредством разнообразных действий); - перспектива, т.е. основной способ действия организации (это «теория бизнеса» данной организации); - ловкий прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента. Стратегическое изменение - это определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественное и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению эффективности ее функционирования. Сторонник перемен – сотрудник или группа сотрудников, которые хотят перемен, но не обладают полномочиями «спонсоров». Трансформация – это накопление с течением времени количественных изменений, ведущих к приобретению объектом нового качества. Убеждения - это совокупность совместно разделяемых ценностей и ожиданий, которыми определяется отношение людей к их окружению,- как плохому или хорошему, подходящему или неподходящему для них. Управление изменениями – управление результатами предыдущей деятельности с целью внесения изменений в нынешнюю деятельность. Управление организационными изменениями (Organization Change Management, ОСМ) – 1. (вид профессиональной деятельности) Воздействие управляющей системы на организацию в связи с изменениями (переменами) во внутренней и внешней обстановке. 2. (процесс) Комплексный набор структурированных процедур, применяемых на следующих фазах процесса изменений: принятие решений, планирование, реализация и оценка. Структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении. 3. (наука) Изучение специфических закономерностей и особенностей эволюционных преобразований в организации, технологий адаптации организационных структур, функций и процессов к условиям существования (внешней и внутренней среде). Управление устойчивым развитием — совокупность приемов, способов и процедур целенаправленного воздействия, обеспечивающих прогрессивное качественное изменение системы в процессе ее эволюционного функционирования. Характер - устойчивое во времени шаблонное поведение членов организации Экономическая политика – курс действий, ставящих своей целью улучшить регулирование экономики. Элементами воспроизводственного подхода к менеджменту являются: 1) применение опережающей базы сравнения при планировании обновления объекта; 2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта; 3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта; 4) пропорциональное по качеству и количеству воспроизводство элементов внешней сред Эффективность организационных изменений – степень достижения организацией своих целей при рациональном использовании имеющихся у нее ресурсов.