Последовательность проведения аудита персонала

3.8. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА ПЕРСОНАЛА Для конкретизации направлений исследований в рамках аудита персонала может быть осуществлена предварительная диагностика, определяющая зоны, требующие первоочередно­го внимания для целей оптимизации системы управления пер­соналом. Аудит персонала начинается на стратегическом уровне уп­равления. Оценка системы управления персоналом проводит­ся с использованием критериев эффективности. Аудит персо­нала служит совершенствованию процесса управления персоналом. Изучая конкретные характеристики деятельности по управлению персоналом, используемые для оценки его со­ответствия критериям эффективности, принимаются решения о необходимости привести в «соответствие», о возможности повысить степень «соответствия» («необходимо оптимизиро­вать») или об удовлетворительном «соответствии» критерию. Убедившись в удовлетворительном состоянии системы уп­равления персоналом, делается переход к обследованию ни­жестоящего уровня управления персоналом — уровня функ­ционального подразделения. На основании результатов аудита персонала на стратегическом и функциональном уровнях вы­являются причины неэффективности линейного управления персоналом по вскрытым симптомам неэффективности рабо­ты конкретных линейных руководителей. Аудит персонала временно приостанавливается после об­наружения совокупности проблем, без практического решения которых не имеет смысла осуществлять дальнейшую диагнос­тическую работу. Это существенно сокращает время аудитор­ского исследования, высвобождая дорогостоящее время ауди­торов, за счет концентрации усилий на изучении проблем, требующих первоочередного внимания. По окончании аудита персонала на конкретном предприятии подготавливается аудиторское заключение, служащее основой дальнейшего со­вершенствования управления. Использование рекомендаций, означающее приведение в соответствие управления персона­лом представленным критериям, дает возможность продол­жить процесс совершенствования управления и, соответствен­но, продолжить аудит персонала. Рассмотрим подробнее важнейший этап аудита персонала — предварительную диагностику. 3.8.1. Предварительная диагностика а) Предварительная анкета Любая миссия аудита обязательно предусматривает прове­дение предварительного анкетирования для ознакомления с предприятием и проблемой которую следует решать. Анкета позволяет лучше составить рабочую программу и отобрать значимые вопросы, на которых следует сосредотачивать даль­нейшие действия. Условия, управляющие присутствием и работой людей на предприятии, зависят от внешних и внутренних факторов, вы­бранной стратегии и бремени прошлого. Для предварительно­го знания об аудируемой организации надо определить техно­логические, коммерческие, экономические и финансовые характеристики, напрямую сталкивающиеся с человеческим и социальным факторами. Социальный паспорт (в зарубежной литературе — социальный баланс) организации содержит зна­чительную информацию. Анализ этого документа дополняет предварительное представление об организации с точки зре­ния социальных характеристик, проводимой кадровой поли­тики и груза прошлых решений. Он (анализ) также необходим, чтобы понять социальную политику фирмы и принцип ее формирования. Предварительная анкета позволяет совместить эти направления с направлениями аудиторской экспертизы. Помимо многочисленных внутрифирменных правил, суще­ствуют правила, определенные гражданскими властями, а также согласительные документы между предприятием и профсоюзом. Во многих индустриально развитых странах, за­кон, нормативы и согласительные документы особенно богаты социальной направленностью. Перечень этих правил должен быть в том числе и в предварительной анкете. Анкета позволяет составить общее представление об орга­низации, ее социальной стратегии и существующей в ней рег­ламентации. Общее представление об аудируемой организации предпо­лагает изучение технических, коммерческих и финансовых характеристик организации. Начинается это изучение со сбора информации и заканчивается составлением информационной карточки. Общая информация Аудитор собирает и группирует наиболее значимую коли­чественную информацию о фирме, исторические сведения и структурную схему ответственных должностей. Технические характеристики Речь идет о выделении факторов, влияющих на организа­цию и проведение работ, физические условия работы, режим работы, квалификационный уровень работников, опасностей, т.е. всю совокупность условий жизни и труда наемных работ­ников на предприятии. Необходимо составить краткое описание производственно­го цикла, оборудования и рабочих мест. Аудитор должен быть особенно внимательным к техническим аспектам, могущим оказать влияние в контексте своей миссии. Если, миссия аудита относится к образованию, анализ тех­нических характеристик сосредоточен на квалификации, тре­бующейся для различных операций и на ее среднесрочной эволюции. Перспективы нововведений и технологических из­менений, влекущие за собой потребность в переквалификации и усиления компетенции, являются предметом особенного ин­тереса. Коммерческие характеристики Речь идет об определении факторов, влияющих на условия жизни и труда наемных работников. Так, на фабрике елочных игрушек, существенным коммерческим фактором является: се­зонный характер продаж и спонтанный характер пополнения запасов торговцами. Игрушки продаются в розницу в конце года. Коммерсанты запасаются в сентябре и в октябре. Сред­ства производства и наемные рабочие фабрики, должны реа­гировать на эти факторы. Поэтому там существуют периоды низкой и высокой активности деятельности, непредвиденные моменты. Эти факторы влияют на время использования обо­рудования и природу предлагаемых рабочих мест: модуляция расписаний, сверхурочная работа, частичная безработица, се­зонные работники, контракты на фиксированный срок. Другой пример. В работе ресторане влияние коммерческо­го фактора также очень велико. Существуют колебания спроса в течение дня, недели, сезона. Не всегда можно предвидеть эти колебания. Запасы не могут долго храниться. Влияние «мертвого времени» и «часа пик» на совокупность рабочих условий работника ресторана весьма значительно. В таких случаях должны быть предприняты прогнозные изменения объема продаж и тенденций сбыта (продление или сокращение серий, разнообразие продукции, скидки). Финансовые и экономические характеристики Для разработки рабочей программы аудитор должен опре­делить значимость и приоритетность целей. Для этого ему нужно проанализировать бухгалтерские и финансовые доку­менты. Он знакомится также с документами аналитического учета, чтобы знать составляющие себестоимостей. Сведения об исполнении решений по персоналу за не­сколько лет позволяет аудитору лучше определить наиболее важные моменты своей миссии. Анализ социального паспорта, который будет рассмотрен ниже, дополняет первый этап предварительной диагностики. Социальная стратегия предприятия Любая миссия аудита находится в рамках существующей социальной стратегии организации, важнейшей части общей политики фирмы. Аудитор во время проведения предвари­тельного анкетирования должен выделить главные направле­ния кадровой и социальной политики организации. Анализ социальной стратегии позволяет составить мнение об удовлетворении потребностей работников. Для реализации этой задачи проводится анализ: • социальных результатов деятельности коллектива пред­приятия; • затрат ка достижение социальных результатов; • социальной эффективности деятельности предприятия. Существующая регламентация ограничивает свободу дей­ствия предприятия. Поэтому аудитору необходимо составить подробный перечень существующих правил. Поиск применя­емых правил усложнён разнообразием источников информа­ции: государственные правила, согласительные акты и т.д. Внутренний регламент и трудовое соглашение — автоном­ные источники Трудового права. Кроме того, в организации существуют обычаи и привычки, не управляемые законом или коллективными соглашениями. Во многих организациях зна­чительно международное влияние. Европейское Гражданское право постоянно развивается, подписываются двусторонние договоры в области прав человека. Источники классифицируются от общих к частным; от КЗОТ до трудового соглашения. Определив тему и поле аудита, необходимо определить со­вокупность применяемых государственных или согласитель­ных правил. Эта идентификация будет несложной, если ауди­тор располагает базовыми знаниями в области Гражданского и Трудового права. б) Анализ социального паспорта Социальный паспорт организации — это документ, содер­жащий богатую и многоплановую информацию. Анализ этой информации дополняет общее представление об организации, когда такой документ доступен (в случае предприятия или ор­ганизации более чем с 300 наемными работниками). Когда ау­дируемая единица является слишком малой, чтобы иметь со­циальный паспорт, анализ представляет меньший интерес. Анализ данных социального паспорта позволяет дополнить предварительную диагностику. Анализ социального паспорта проходит по трем направлениям: • социальная характеристика предприятия (персонал); • социальная политика (управление персоналом); • глобальная диагностика (несоответствия в осуществлении социальной политики). Социальная характеристика предприятия (персонал) Для описания социальной характеристики аудитор выделя­ет из паспорта: • структуру и характеристики работающих на предприятии (возрастная пирамида, уровень квалификации работни­ков, стаж работы и др.), что очень важно для понимания их поведения и адаптации к социальной политике; • условия труда и техники безопасности (риск производст­венного травматизма и несчастных случаев по дороге ка работу, профессиональные заболевания, организация и содержание работы, физические условия труда, продол­жительность и планирование рабочего времени). Вся со­вокупность информации, связанная с графиком работы, планированием рабочего времени и отпусков, позволяет охарактеризовать качество жизни на предприятии и/или факторы, влияющие на это качество; • поведение работников (увольнения и абсентеизм), кото­рое в сопоставлении со структурными характеристиками персонала и условиями жизни составляют первый эле­мент диагностики и идентификации социальных проблем. Социальная политика (управление персоналом) При описании социальной политики устанавливаются наи­более значимые факторы, которые зависят от цели аудита: • труд (определяется уровень занятости, природа предло­женного труда, безопасность и защита занятости, внедре­ние инноваций, стабильность, политика продвижения, труд женщин и других социально уязвимых категорий). • вознаграждения (чаще всего оценивается относительный уровень вознаграждений, эволюция во времени, внутрен­няя структура вознаграждений, нижний уровень зарплаты и иерархическое распределение, виды вознаграждений). • безопасность и улучшение условий труда (здесь выделяют два аспекта – финансовые средства, вложенные в эту область и оценка полученных результатов). • профессиональное образование (объем, содержание, про­должительность, стоимость). • информация (процедуры прохождения информации, со­брания персонала, индивидуальные беседы и перегово­ры). Глобальная диагностика На этой стадии аудита выявляются: • соответствия и несоответствия между должностными ха­рактеристиками и проводимой политикой; • связи и случайные нестыковки между различными сторо­нами социальной политики; • принципиальные источники социальных рисков; • зоны социальных сверхиздержек. в) Анализ организационного поведения Любая организация своеобразный метаорганизм, отлича­ющийся организационным поведением, т.е. особенностями и закономерностями взаимодействия объединения людей с внешней и внутренней средой. В организациях, имеющих оп­ределенную историю, неизбежно формируется особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития организа­ции в ней складывается своя собственная система ценностей, убеждений, норм и правил поведения и деятельности. У каж­дой организации появляются уникальные черты, позволяющие характеризовать ее как специфическое сообщество людей, возникает уникальная общая психология или сильная органи­зационная культура. Аудитор знакомится с признаками внешней адаптации ор­ганизации. Это: • миссия организации; • цели, отражающие эту миссию; • средства достижения целей; • критерии оценки результатов деятельности; • стратегия корректировки направлений развития в случае, если цели по разным причинам недостижимы. Процесс становления коллектива, или внутреннюю интег­рацию аудитор изучает по следующим признакам: • язык общения; • критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»; • критерии и правила распределения власти и статуса; • правила неформальных отношений внутри организации; • критерии распределения поощрений и наказаний; • внутренняя идеология. После анализа социальной политики и организационного поведения становится возможным сгруппировать сильные и слабые стороны управления персоналом для завершения в це­лом предварительной диагностики. 3.8.2. Аудиторское заключение Аудит персонала как любой другой вид аудита заканчива­ется написанием отчета. Аудиторский отчет — это всесторон­нее описание действий по управлению персоналом, которое включает в себя как подчеркивание сильных сторон в работе с персоналом, так и рекомендации по улучшению методов, ко­торые являются неэффективными. Баланс сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также определение угроз и выявление возможности их предотвращения — цель аудитор­ского заключения. Чаще всего аудиторское заключение состоит из трех час­тей. Одна часть — для линейных менеджеров, другая — для специалистов службы управления персоналом и третья — для менеджеров управления персоналом. Отчет для линейных менеджеров Аудиторское заключение (отчет) для линейных менедже­ров суммирует их цели и обязанности в области управления персоналом. Их целями могут быть стремление к уменьшению абсентеизма или текучести, дальнейшему развитию работни­ка, улучшению отношений с профсоюзом, или достижению других целей. Обязанностями могут быть: привлечение к ин­тервьюированию претендентов, обучение работников, прове­дение оценки, мотивация работников и удовлетворение их по­требностей. В заключении также вскрываются проблемы в области уп­равления персоналом. Нарушения кадровой политики и закона выдвинуты на первый план, указаны как обнаруженные недо­статки в методах управления, так и соответственные рекомен­дации. В качестве примера рассмотрим выдержку из отчета, полученного менеджером завода по производству стеклотары. Пример Текучесть работников. Показатели текучести на данном заво­де, производящем стеклотару, благоприятно сравнимы с показате­лями текучести в объединении и отрасли. Управление завода про­являет чуткость и заботу к потребностям кадровых работников. Однако текучесть среди недавно нанятых работников имеет тенденцию бьггь очень высокой. Анализ отчетов и «выходных» интервью вскрыл две проблемы. Первая проблема — новые ра­ботники иногда уходят, потому что их рабочие обязанности ока­зались не теми, что они ожидали. Вторая проблема — среди тех новых работников, кто остается, многие испытывают чувство изо­ляции и непринадлежности к «бригаде». Если бы претендентам давали реалистичные предварительные представления о работе, показывая им фактические обязанности и условия труда, меньшее количество из них уволилось бы в течение трехмесячного испыта­тельного срока. В аудиторском заключении рекомендовано прове­дение каждым супервайзером начальной внутрифирменной про­граммы ориентации. Такая программа должна ознакомить новичков с другими работниками, средствами и политикой их от­дела. Новые работники должны быть поручены старшему рабоче­му для формирования «системы приятеля», что поможет им стать частью как рабочей бригады так и неформальной организации. Отчет специалистам в области управления персоналом Специалисты службы управления персоналом, имеющие дело с занятостью, обучением, компенсацией, и другими дей­ствиями в области управления персоналом, также нуждаются в обратной связи. Аудиторский отчет, который они получают, выделяет области хорошего и недостаточного исполнения. Например, одна аудиторская команда обнаружила, что много рабочих мест не имеют квалифицированной замены. Эта ин­формация передана менеджеру по обучению и развитию пер­сонала наряду с рекомендацией увеличения числа обучающих программ, чтобы осуществить программу подготовки пер­спективных супервайзеров и менеджеров. Отчет также обеспечивает специалистов управления пер­соналом обратной связью относительно мнения линейных ме­неджеров об усилиях специалистов управления персоналом. Иногда в отчет включаются сравнительные данные по другим родственным фирмам. Отчет менеджеру по управлению персоналом Отчет менеджеру управления персоналом содержит всю информацию, необходимую для улучшения работы службы управления персоналом. Кроме того, менеджер по управлению персоналом получает обратную связь относительно: • мнения линейных менеджеров и работников о пользе от услуг службы управления персоналом; • необходимости корректировки целей службы в рамках стратегии организации; • проблем персонала и их значимости, сгруппированных по приоритету рекомендаций для необходимых изменений. С информацией, содержащейся в аудиторском отчете, ме­неджер по управлению персоналом может получить широкое представление о функции управления персоналом. Вместо решения проблем случайным способом, менеджер теперь мо­жет сосредотачивать внимание на областях, имеющих самый большой потенциал для улучшения вклада службы управле­ния персоналом в фирму. Находящиеся на стадии становления тенденции могут быть изучены и предприняты корректирую­щие действия, в то время пока проблемы все еще незначи­тельны. Пробудив ответственность к проблемам линейных менеджеров, можно заработать дополнительную поддержку среди них. Даже мораль и мотивация в пределах службы управления персоналом может быть усилена, например, своевременным поздравлением тех, кто хорошо работает. Персонал должен ощутить, что изменения и улучшение управления результат аудиторской работы. Иначе аудит может служить только для того, чтобы всколыхнуть ожидания работников, а фактически сделать управление хуже, чем прежде.