Понятие, сущность, закономерности, принципы и основные категории менеджмента

1. Лекционный материал 1.Понятие, сущность, закономерности, категории менеджмента. принципы и основные Теоретический материал по теме В современном обществе взгляды на управление меняются. К числу основных факторов, определяющих эти изменения, обычно относят научнотехнический прогресс и рост производственного потенциала. Требования к управлению в современных условиях:  своевременная реакция на изменения во внутренней и внешней среде предприятия;  лояльность и доверие к персоналу;  создание в каждой организации атмосферы новаторства;  развитие коммуникационных сетей, пронизывающих предприятие по горизонтали и вертикали;  повышение качества личной работы и ее постоянное совершенствование на основе обучения. Грамотное, квалифицированное управление (менеджмент)- это основа успешной работы предприятий. Управление- это функция организованных динамических систем (социальных, психологических, технических, экономических и др.), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности. Управление тесно связано с экономикой, и его научной основой является экономическая теория. В условиях свободного рынка объективно действуют следующие экономические законы:  экономии рабочего времени;  стоимости;  спроса;  предложения;  рыночного ценообразования;  и др. Термин «менеджмент» по своей сути является аналогом термина «управление», его синонимом, однако не в полной мере. Термин «управление» намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности. Управлять можно очень многим: работой машин и оборудования, государством, поступками людей и т.д. Если взять неодушевленные предметы, то в данном случае управление носит технический характер ( работу машин и оборудования достаточно легко предугадать). Другое дело- люди. Они обладают индивидуальным сознанием, волей, психикой, интересами. Их реакции практически непредсказуемы и поэтому, управлять людьми по аналогии с техникой нельзя. Здесь необходимо руководствоваться методами социального управления. Менеджмент рассматривают как самостоятельную научную дисциплину, имеющую специфичный предмет изучения, категорийный аппарат и методологическую основу. Современный менеджмент основывается на разработках многих наук: кибернетики, математики, теории систем, теории информации, психологии, социологии, маркетинга, права и др. Одновременно о менеджменте говорят как об искусстве управления, которое предполагает применение научного подхода к реальностям любой ситуации. Составляющие понятия «менеджмент» менеджмент Наука, изучающая социальноэкономические отношения в процессе управления Научный подход Деятельность, обеспечивающая концентрацию усилий людей для получения определенного результата опыт Искусство управления людьми и обеспечение их взаимодействия интуиция В настоящее время существует много разнообразных толкований понятия менеджмента. Менеджмент- важнейшая составная часть управления, предметом которой являются социальные отношения в процессе управления. Менеджмент- это совокупность принципов, методов, средств и форм управления организацией с целью повышения эффективности ее деятельности и увеличения прибыли. Менеджмент- вид профессиональной деятельности по организации достижения системы целей, принимаемых и реализуемых с использованием научных подходов, концепции маркетинга и человеческого фактора. Достаточно распространенным является определение, основанное на перечисление основных функций менеджмента. Согласно этому подходу, менеджмент представляет собой процесс планирования, организации, воздействия на персонал и контроля деятельности предприятия, направленный на обеспечение его эффективного функционирования. Система менеджмента - это система научных подходов и методов, целевой, обеспечивающей, функциональной и управляющей подсистем, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений. Содержанием менеджмента является формулирование цели и стратегии организации, последовательное выполнение функций менеджмента, формирование структуры управления, процесс принятия управленческого решения, осуществление различных подходов и методов менеджмента. Сущность менеджмента, в основном, определяется качеством поставленных целей. Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала. Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. В управлении и менеджменте используются одни и те же категории, такие как «организация», «объект и субъект управления», «прямые и обратные связи», «система управления», «окружающая среда», «разделение труда». Поскольку менеджмент является специфическим видом трудовой деятельности человека, выделившимся в процессе разделения труда, то помимо общих законов и закономерностей социально-экономической системы, менеджмент подчиняется также своим собственным специфическим закономерностям. Закономерности устанавливают общие, существенные и необходимые связи между изучаемыми явлениями. В теории менеджмента закономерность рассматривают как первоначальную формулировку закона в начале его теоретического осмысления и исследования. В менеджменте различают следующие закономерности: единство системы управления, пропорциональность управления, централизация и децентрализация управления, соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем. Предприятие как сложная социально-экономическая система функционирует в соответствии с определенными принципами. Принципы управления – основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Среди принципов менеджмента выделяют: оптимальность сочетания централизации и децентрализации в управлении, научную обоснованность управления, плановость, последовательность, сочетание прав, обязанностей и ответственности , иерархичность и обратную связь, демократизацию управления. Принципы управления постоянно совершенствуются, конкретизируются. Вся система принципов никогда не может быть завершена, напротив, она всегда остается открытой для дополнений, изменений, основанных на все новом опыте, его анализе и обобщении. Так, по мере совершенствования рыночной экономики одни принципы исчезают, возникают новые, и расширяется их сфера проявления. 2. Эволюция концепций менеджмента. российского менеджмента. История и особенности Теоретический материал по теме В зарубежной науке управления сложились важнейшие концепции, так называемые школы управления, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практики управления. Это концепции: • научного управления; • административного управления; • управления с позиции человеческих отношений; • управления с позиции науки о поведении. 1.Концепция научного управления (1885-1920) получила развитие в США в начале ХХ века. Основоположником этой концепции является Фредерик Уинслоу Тейлор( 1856-1917). Авторы концепции научного управления посвящали свои исследования в основном проблемам управления производством, и в частности, вопросам повышения эффективности производства. Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: хронометраж, инструкционные карточки, методы переобучения рабочих, сбор социальной информации. Немалое значение он придавал стилю руководства, стимулированию труда. Тэйлоровским методам следовали и другие, среди них Фрэнк и Лиллиан Гилберт, Бедо, Роуэн. Одним из представителей научной школы управления является Г.Форд (1863-1947), названный в свое время «автомобильным королем». Специалисты считают, что благодаря изобретению конвейера при производстве автомобилей Г.Форд совершил «революцию в цехе». Он создал систему, где первое место занимали техника и технология, в которые «вписывали» человека. Основные принципы системы Г.Форда: массовое изготовление стандартной продукции на основе конвейера; непрерывность и подвижность процесса производства; максимальный темп работы; точность как стандарт и качество продукции; экономический эффект системы; не быть зависимым от человека, его слабостей. Наиболее значимый вклад школы научного управления в развитие менеджмента состоит в следующем: - определены роль и функции административного труда; - разработаны и предложены к использованию передовые методы организации труда; - определено значение материального стимулирования для повышения производительности труда рабочего. Эти и другие достижения представителей данного направления нашли широкое распространение во всем мире. 2. Концепция административного управления (1920-1950). Административная школа занималась изучением вопросов о роли и функциях управления и была направлена на разработку общих проблем и принципов управления организации в целом. В рамках данной концепции в 20-ые годы прошлого столетия было сформулировано понятие организационной структуры как системы взаимосвязей, имеющих определенную иерархию. При этом организация рассматривалась как замкнутая система без учета влияния внешней среды. Эта концепция получила также название классической школы управления. Основоположником данного направления является Анри Файоль(1841-1925) - французский предприниматель и администратор, который рассматривал управление как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности. Главный вклад А.Файоля в теорию управления в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций (планирование, организация, мотивация, координация, контроль). Кроме того, А.Файоль сформулировал 14 наиболее общих принципов управления организацией: разделение труда; власть; дисциплина; единство распорядительства; единство руководства; подчинение частных интересов общим; вознаграждение; централизация; скалярная цепь; порядок; равенство; устойчивость должностей личного состава; инициатива; единение персонала. Из других представителей административной школы можно выделить М. Блюмфилда, разработавшего концепцию управления рабочей силой( 1917), и М. Вебера, предложившего концепцию рациональной бюрократии( 1921). 3.Концепция управления с позиции человеческих отношений (1930-1950). Школа человеческих отношений была основана на использование моральных и психологических факторов воздействия на работников. Основоположником является Элтон Мэйо (1880-1949),австралиец по происхождению, большую часть своей жизни проработавший в Гарвардском Университете. Э.Мэйо считал, что управление должно основываться на достижениях научной психологии. Он обнаружил, что группа рабочих – это социальная система, в которой есть собственные силы контроля. Определенным образом, воздействуя на такую систему, Мэйо считал, можно улучшить результаты труда. К основным достижениям школы человеческих отношений относятся:  необходимость внимательного отношения к социальным и групповым потребностям работников;  методика изучения особенностей взаимодействия формальной и неформальной сторон работы предприятия;  определение роли психологических факторов производительности труда, оказывающих существенное воздействие на трудовое поведение работника. Идеи школы человеческих отношений получили развитие в дальнейших исследованиях трудового поведения человека. Примерно в конце 50-ых годов 20 века школа человеческих отношений трансформировалась в школу поведенческих наук, или бихевиористскую. 4.Концепция управления с позиции науки о поведении (1960) Это современная теория, получившая развитие в 60-ые годы прошлого столетия. Основной целью этой концепции является стремление оказать помощь работнику в создании своих возможностей на основе применения положений поведенческих наук к управлению. Основоположником данного направления является известный американский психолог Абрахам Маслоу. Он предложил следующую классификацию потребностей личности: физиологические; безопасности существования; социальные; престижные; самовыражения. К крупным исследователям этой концепции относятся также Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак-Грегор, Фредерик Герцберг и др. Они разработали ряд теорий мотивации. В основу данной концепции положены достижения психологии и социологии. Основное внимание сосредотачивается на работнике. Цель, которую ставили перед собой исследователи данного направления- добиться повышения эффективности работы организации за счет повышения ее человеческих ресурсов. Таким образом, рассмотренные направления научного менеджмента внесли существенный вклад в теорию менеджмента и ее практическое воплощение. Творческое использование достижений каждой школы, их развитие с учетом специфики страны, основанное на методологии системного и ситуационного подхода, обеспечивает современному менеджменту эффективное решение поставленных перед ним задач. В современных условиях получили развитие новые подходы к управлению, ориентированные на решение проблем управления. Наиболее распространены в современном менеджменте следующие подходы: системный, программно-целевой, ситуационный, комплексный, количественный, процессный и маркетинговый. Системный подход предполагает рассмотрение процессов и явлений в управлении как систему. Программно-целевой подход предполагает четкое определение целей, разработку программ для оптимального достижения поставленных целей, выделение необходимых ресурсов для осуществления программ и их реализацию. Ситуационный подход предполагает, что использование различных методов управления определяется ситуацией. Комплексный подход сводится к учету при принятии управленческих решений важнейших факторов внешней и внутренней среды. Количественный подход возник с появлением и широким распространением кибернетики и различных математических методов. Процессный подход к управлению определяет управление как процесс, в котором деятельность , направленная на достижение целей организации, рассматривается как серия непрерывных взаимосвязанных действий – функций управления. Маркетинговый подход определяется как ориентация управляющей подсистемы на потребителя. История развития менеджмента в России неразрывно связана с историей самой страны. Свои первые шаги российские ученые и специалисты сделали в области менеджмента задолго до Ф.Тейлора. В 1860- 1870 гг. сотрудники Московского высшего технического училища разработали методику рационализации трудовых движений, которая в 1873г. получила «Медаль преуспения» на Всемирной торговой выставке в Вене. Эту методику сразу же стали активно внедрять у себя английские промышленники. С 1908г. в России начали выходить сборники переводов работ зарубежных специалистов в области менеджмента. Существенен вклад отечественных ученых в науку управления. В XIX в. В.А. Гольцев разработал ряд методологических вопросов будущей науки управления , отношений между управляющими и управляемыми. В ХХ в. И.М.Бурдянский, Н.А. Витке, А.К. Гастев и др. стали основоположниками отечественной теории НОТ и экономии времени, изучали и анализировали трудовые и управленческие операции, разрабатывали разнообразные методы нормирования труда. Н.А.Вознесенский, С.Г.Струмилин обосновали экономическую концепцию управления, рассматривали управление как единую систему, состоящую из планирования, стимулирования, организации рациональной структуры, показывали на практике эффективные способы организации народного хозяйства. Наиболее плодотворными в развитии отечественной управленческой мысли были годы НЭПа, когда обозначились две основные группы концепций управления: организационно-технические и социальные. В 70-ые годы в СССР сформировалась идея комплексного подхода к управлению и концепция хозяйственного механизма как единства организационной, экономической, технической и социальной систем управления. В течении 80-х годов в СССР осуществлялась разработка, апробация и внедрение стандартов по комплексной системе управления качеством. Система управления качеством состояла из государственных стандартов, отраслевых и стандартов предприятия. Отправной точкой начала развития негосударственного сектора экономики в СССР стало принятие в 1988 году Закона «О кооперации в СССР» и Закона РСФСР от 25.12.95г. «О предприятиях и предпринимательской деятельности». С принятием этих законов началась эпоха предпринимательства, в СССР появились кооперативы и малые предприятия. С 1988г. начался этап формирования экономики страны. Наши ученые и специалисты в области экономики и промышленности начали изучать и адаптировать мировую науку и практику хозяйствования в рыночных условиях к российской действительности. Этот этап можно охарактеризовать как этап признания и развития в России менеджмента как предмета изучения и как области человеческой деятельности в процессе производства товаров и услуг. С точки зрения менеджмента, в настоящий момент в России можно выделить три подхода к его пониманию и применению. 1 подход основан на интуиции и смекалке предпринимателей. 2 подход представлен западными фирмами, работающими на российском рынке. 3 подход - «советский» менеджмент, которого придерживаются некоторые руководителей крупных российских предприятий. Современная национальная концепция управления фактически отсутствует. В России есть особенности, связанные с менталитетом российских предпринимателей и их персонала. Многое зависит от национальных особенностей районов и территорий России. В современном менеджменте подчеркивается значение систем знаний, позволяющих не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию, рыночную политику предприятия, служащих опорой при постановке задач и при осуществлении управленческой практики. Именно в этой связи одной из самых острых проблем в России стало обеспечение качества менеджмента, высокого уровня квалификации менеджеров. Таким образом, отечественный научный менеджмент находится в стадии становления. Аккумулируя в себе достижения российских и зарубежных школ менеджмента, он ищет пути адаптации к специфическим условиям современного российского общества, его экономике, культурным нормам, традициям. 3.Организация как система управления, жизненный цикл и типы организаций, стратегическое управление организацией. Теоретический материал по теме Любая организация является сложной и динамично развивающейся социально-экономической системой. В ее составе имеются подсистемыэлементы с явно выраженными локальными свойствами. Функционирование организации как системы, является нормальным лишь в случае органического и гармоничного взаимодействия всех ее элементов, несмотря на то, что каждый из них играет самостоятельную роль в реализации целей системы. Каждая организация, прежде всего, состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем - управляемой и управляющей (объекта и субъекта управления) (рис.1). Управляющая система (субъект управления) Управляемая система (объект управления) Рис.1 Система управления К управляемой системе относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных благ или оказания услуг. К управляющей системе относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие процесс управления, т.е. процесс целенаправленного воздействия на коллективы людей и ресурсы управляемой системы. Обычно в организациях кроме рассмотренных подсистем существуют следующие подсистемы:  техническая- взаимосвязанный комплекс оборудования;  технологическая- основана на делении процесса производства на стадии;  экономическая система- выражает единство экономических процессов;  социальная- люди, составляющие коллектив. Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организация получает свое сырье и человеческие ресурсы из окружающей среды. Степень разграничения открытой или закрытой систем меняется в рамках систем. Открытая система может стать более закрытой, если контакты с окружением уменьшаются со временем. Как правило, возможна и обратная ситуация. Открытые системы тяготеют к нарастанию усложненности и дифференциации. То есть, открытая система будет по мере своего роста стремиться к большей специализации своих элементов и усложнению структуры, нередко расширяя свои границы или создавая новую систему с более широкими границами. Все системы имеют вход, трансформационный процесс и выход (рис.2) . Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и преобразуют их в товары, услуги, и т.п. Окружающая среда ОРГАНИЗАЦИЯ Вход - сырье - энергия - информация и т.п. Трансформационный процесс - поведение - действие Выход - товар - услуга Рис 2 Организация как открытая система управления Организация должна отражать внешнюю среду. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, политического, научно-технического, социального характера. Организация не может быть статичной. Она должна быстро узнавать о всех изменениях среды, представлять их значение, выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей, эффективно реагировать на воздействия внешней среды. Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают запас прочности, выходящий за пределы обеспечения выживаемости. Преуспевающее, растущее предприятие будет иметь больше вводов, чем выходов, и по мере роста будет наблюдаться увеличение подсистем (рис.3) + + Система +++ + Рис. 3 Преуспевающая организация как система Многие подсистемы в рамках системы имеют возможность получать энергии больше, чем требуется для производства и реализации своей продукции Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают, и прекращают свое существование. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Поэтому в науке управления существует понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий: Рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача- выход на рынок. Детство: главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача- укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда- планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу. Зрелость: главная цель- систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача- рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда- разделение и кооперация труда, премирование за индивидуальные результат. Старение организации: главная цельсохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий; основная задача- обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях. Возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача- омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование. Типы организаций можно рассмотреть с различных точек зренияпроисхождения; взаимоотношения со своими участниками, клиентами, партнерами; механизма функционирования и проч. Классификация организаций дифференцирована по следующим признакам:  по способу возникновения: естественные, искусственные.  по правовому положению: официальные, неофициальные.  по особенностям распределения власти между организацией и участниками: унитарные, плюралистические.  по отношению к своим участникам: первичные, вторичные.  по особенностям функционирования: механистические, органические.  по целям: деловые, общественные. На практике, в зависимости от характера производственной и хозяйственной деятельности, традиций, способностей коллектива и руководства, тип организации определяется тем, насколько он способствует достижению поставленных целей при минимизации затрат и различного рода неблагоприятных последствий. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятие должно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы реагировать на изменения, происходящие в окружении. Стратегическими являются те решения и действия, которые имеют существенное последствие, а значит, затрагивают потенциал предприятия. Как правило, такими видами деятельности являются уточнение и структурирование миссии, формирование портфелей рынков и продуктов. Стратегический менеджмент- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в перспективе. Основные принципы стратегического управления:  ориентация на миссию организации, ее глобальные цели, конкурентоспособность;  определение приоритетов фирмы как основы самостоятельных стратегий;  предположение о единстве окружающей среды и организации;  отсутствие рутинных процедур и детальных инструкций. Стратегическое управление (менеджмент)- управление процессом реализации стратегии организации, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирования. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целевого состояния бизнеса и путей его достижения на основе прогнозирования возможностей и ресурсов предприятия. Стратегическое планирование рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов: анализ среды (внешней и внутренней), определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии. Данные процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью стратегического планирования. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей предприятия и для выработки стратегий поведения, позволяющих предприятию выполнить миссию и достичь своих целей. После того как определены миссия и цели предприятия, наступает этап анализа и выбора стратегии. С помощью специальных приемов предприятие определяет, как оно будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Оценка и контроль выполнения стратегий являются логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями предприятия. Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса называют базисными и эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукт, рынок, отрасль, конкурентное положение организации, технология. Каждый из данных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующих рынках или перехода на новые рынки. Типы стратегий первой группы: стратегия усиления позиции на рынке; стратегия развития рынка; стратегия развития продукта. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение организации путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Организация может прибегать к таким стратегиям, если она находится в сильном бизнесе, и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. Выделяют два типа стратегии интегрированного роста.: стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост организации за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте организации за счет приобретения или установления контроля над предприятиями, находящимися между организацией и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Третьей группой эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда организации уже не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли. Стратегиями данного типа являются: стратегия центрированной диверсификации,, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства и реализации новых продуктов; стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой; стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что организация расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые часто реализуются и на новых рынках. Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при наблюдающемся спаде. Выделяют следующие типы стратегий целенаправленного сокращения: стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения, осуществляемая, когда организация не может продолжать ведение данного бизнеса; «стратегия сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочной перспективы определенного бизнеса с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе; стратегия сокращения, заключающаяся в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или филиалов для того, чтобы осуществить изменения бизнес-портфеля; стратегия сокращения расходов, заключающаяся в уменьшении издержек и проведении политики экономизации существующего бизнеса в пользу новых возможностей. 4. Формальные и неформальные группы в организации. Теоретический материал по теме В современном менеджменте групповая работа рассматривается как одно из средств повышения конкурентоспособности организации. Задача менеджера - обеспечить условия для совместной работы коллектива как единого целого, совместной выработки эффективных решений и воплощения их в жизнь. Группа представляет собой социальное образование, состоящее из двух и более человек, взаимодействующих друг с другом по определенным правилам для достижения общегрупповых целей. Группа формируется с определенной целью и действует по установленным нормам и правилам. Задача руководителя заключается в обеспечении соответствия групповых целей целям функционирования организации. В противном случае группа начинает действовать в ущерб интересам организации, снижая ее конкурентоспособность. Основными факторами, обусловливающими эффективную работу группы, являются: размер группы; структура группы; групповые нормы; сплоченность. Таким образом, группы возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу. В каждой организации различают официальные (формальные) и неофициальные (неформальные) группы. В формальных группах связи предписываются заранее, а в неформальных – складываются сами собой. Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации. Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Формальные группы создаются по воле руководства, их функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение сформулированных целей. В организации существуют три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты, которые иногда называют комиссиями или советами. Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые в свою очередь являются руководителями. Например: генеральный директор и его заместители; главный конструктор и его заместители. Иногда такую группу называют штабом. Производственная группа или целевая группа состоят из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. У таких групп есть руководители, но эти группы отличаются от групп руководителей тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур. Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный. Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели. Руководитель предприятия может образовать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки. Постоянный комитет – это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Известный и часто приводимый пример постоянного комитета – это совет директоров. Совет директоров большой компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Президенту большой компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия по выработке политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников, комиссия по пересмотру зарплаты. Многие виды взаимодействия между работниками не вписываются в схему формальных организаций. Существует сеть неформальных групп, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают из действия различных факторов- таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др. Неформальная группа ( организация)- это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярные взаимодействия для достижения определенных целей. Выделяют два вида неформальных организаций. Во- первых, внеформальную, которая помогает решать задачи формальной способами, отличными от официально предписанных. Во-вторых, существует психологическая неформальная организация. В ее рамках люди удовлетворяют свою потребность в общении или в помощи и поддержке, которые им не оказывает формальная организация. Границы формальной организации и неформального коллектива чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники в неформальный коллектив могут не приниматься, или по собственной инициативе сохраняют независимость. Таким образом, ни одна организация не может быть или только формальной или только неформальной- это ее крайние формы. На деле она содержит как те, так и другие элементы. 5. Функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль), их взаимосвязь и динамика. Теоретический материал по теме Функции менеджмента - набор взаимосвязанных действий, объединенных в относительно самостоятельное направление управленческой деятельности. Реализация совокупности функций управления представляет собой суть процесса управления. Анри Файоль выделял пять исходных функций управления- планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. В литературе по менеджменту наибольшее распространение получила классификация, выделяющая четыре наиболее общие функции управления- планирование, организация, руководство, контроль. Функция планирования связана с принятием решений о том, какими должны быть цели организации и что нужно делать ее работникам для достижения этих целей. Реализуя эту функцию, управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой в настоящий момент находится организация, и ее перспектив формулирует цели и задачи на предстоящий период., разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Другой важной функцией управления выступает организация, что понимается как процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность эффективной совместной деятельности людей для достижения целей. Организационная функция берет на себя подготовку к практическому воплощению замыслов , содержащихся в планах, стратегиях. Поскольку работу на предприятии выполняют люди, важным аспектом функции организации является определение того, кто должен выполнять конкретное задание. В рамках этой функции формируются трудовые ресурсы организации, осуществляются наем, расстановка работников и их адаптация, производится обучение и повышается квалификация, осуществляется движение персонала для поддержания соответствия изменяющимся параметрам внешней и внутренней среды. Ни одна задача не будет успешно решена с должным качеством и минимальными затратами, если работники - не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента мотивация. Она заключается в определении потребностей людей, выборе наиболее подходящего и действенного в данной ситуации способа их удовлетворения. Согласно теории управления, поведение человека определяют пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Часть потребностей может удовлетворяться вознаграждениями. В управлении используются внешние и внутренние вознаграждения. К внешним вознаграждением относят денежные выплаты, продвижение по службе, к внутренним- чувство удовлетворенности при достижении цели. Результаты работы организации и ее сотрудников необходимо время от времени проверять, оценивать и корректировать. Это составляет содержание функции контроля. Функция контроля является важнейшей составляющей деятельности руководителя. Ни одна из перечисленных функций не может эффективно реализовываться при отсутствии должного контроля. В процессе контроля определяется качество планирования, недостатки в организации и мотивации. Контроль предусматривает сопоставление запланированного и реально получаемого результата. Наличие отклонений свидетельствует о недостатках в системе. Задача менеджера своевременно выявить причины отклонения и принять адекватные меры по исправлению ситуации. Перечисленные функции управления тесно взаимосвязаны и взаимозависимы. Все рассмотренные четыре функции управления имеют общие характеристики: все они требуют принятия решений; для всех необходимы коммуникация, обмен информацией; все они реализуются менеджерами любого уровня. Отличие заключается в объеме и содержании решаемых задач. Чем выше уровень менеджера, тем больше внимания он уделяет на решение стратегических задач. Менеджеры среднего и низшего звеньев в большей степени сосредоточены на обеспечении реализации выбранной стратегии. 6. Виды организационных структур управления, проектирования структуры управления организацией. принципы Теоретический материал по теме Организационная структура характеризует внутреннее строение организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функции. В качестве элементов структуры выступают: отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. Отношения между ними поддерживаются горизонтальными и вертикальными связями. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи- это связи подчинения, и необходимость в них возникает при наличие иерархичности управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Между уровнями управления организации существуют управленческие отношения и связи: по вертикали- отношения подчинения и руководства, по горизонтали- отношения равноправного кооперирования с целью совместной реализации общих задач. Специфика и характер распределения функций между структурными единицами определяет вид организационной структуры (линейная, линейно-функциональная, матричная, штабная, дивизиональная и др .) Правильный выбор типа структуры будет способствовать оптимизации системы управления организацией. Разработка оргструктуры предприятия- процесс сложный и длительный. Процесс проектирования состоит из трех основных этапов: Первый этап- анализ оргструктуры. Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:  принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией ( сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне, каковы последствия, какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);  аппарат управления - рассмотрение и изменение взаимосвязей между подразделениями, распределение полномочий и ответственности; создание при необходимости промежуточных звеньев и т.д.;  функции управления - усиление стратегического планирования ( корректировка бизнес-плана), усиление контроля за качеством продукции и обслуживания, изменение в мотивации труда и т.д.). Анализ состояния структуры может проводиться на основе оценки отдельных ее характеристик, представленных в таблице 6.1. Таблица 6.1 Перечень показателей, характеризующих структуру торгового предприятия Характеристика структуры 1. Элементы структуры и их соотношение 2. Информационное обеспечение 3. Распределение прав и ответственности 4. Жесткость структуры 5. Взаимосвязь элементов структуры 6. Уровень специализации управленческого персонала 7.Уровень централизации принятия решений Показатели 1. Количество уровней управления; 2. Количество структурных подразделений на каждом уровне; 3. Количество структурных единиц (должностей) каждого уровня; 4. Соотношение численности персонала каждого уровня; 5. Соотношение численности персонала линейных, функциональных, штабных и обеспечивающих подразделений организации. 1. Объем информации, используемой для принятия решений/ общий объем информации; 2. Время прохождения информации от высшего руководства до низших уровней и обратно. Соотношение прав и ответственности по элементам организационной структуры. 1. Количество регламентов, формальных правил и процедур, действующих в организации; 2. Объем регламентируемых действий. 1. Количество совместных решений, принимаемых представителями нескольких подразделений; 2. Количество связей между структурными подразделениями; 3. Количество связей, выполняющих функции согласования. 1. Количество специализированных функций (задач), реализуемых на каждом уровне; 2. Количество функций (задач), реализуемых структурным подразделением; 3. Количество реализуемых функций (задач), не свойственных специализации структурного подразделения. 1. Соотношение количества решений, принимаемых на каждом уровне (доля решений, принимаемых на каждом уровне в общем количестве решений); 2. Степень важности решений, принимаемых на каждом уровне: - влияющих на результаты деятельности всего предприятия; - влияющих на результаты деятельности подразделения. 3. Количество решений стратегического характера; 4.Количество решений административного характера; 8. Уровень мобильности структуры 9. Уровень исполнительской дисциплины 10. Затраты на аппарат управления 5. Количество решений оперативного характера; 6. Доля численности персонала аппарата управления в общей численности персонала. 1. Количество изменений организационной структуры, осуществляемых за год; 2. Количество крупных структурных преобразований, осуществляемых за 3-5лет; 3. Количество нововведений, внедряемых в организации за определенный период времени. 1.Доля реализованных решений в общем количестве решений, принятых на каждом уровне управления; 2. Число фактически реализуемых функций/ нормативное число функций (предусмотренное структурой) 1. Затраты на функционирование одного работника аппарата управления; 2. Доля затрат на аппарат управления в общей структуре затрат; 3. Доля затрат на аппарат управления в товарообороте. В результате анализа выявляются слабые места в деятельности предприятия: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитие оргструктуры от изменений внешней среды и т.д. Второй этап- проектирование оргструктуры. Проектирование происходит при помощи следующих групп методов: - метод аналогий предполагает использование опыта проектирования в аналогичных организациях; (основывается на использование мнений экспертов (руководителей и экспертов), имеющих опыт организационного проектирования) - экспертный метод базируется на изучении предложений экспертовспециалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты, либо провести экспертизу разработанной структуры. Данный метод является наиболее гибким и применяется в сочетании с другими. - метод структуризации целей предусматривает систему целей предприятия и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов построения. Разрабатывается система (дерево) целей для увязки всех видов организационной деятельности. - метод организационного моделирования помогает четко сформулировать критерии оценки рациональности организационных решений. Суть состоит в разработке формализованных, графических или машинных описаниях распределения полномочий и ответственности. Относятся организационные эксперименты- заранее спланированные и контролируемые перестройки структур; лабораторные эксперименты- искусственно созданные ситуации принятия решений; -нормативный метод расчета. В торговле для расчета численности различных категорий персонала наиболее часто используются: нормы времени, нормы выработки, нормы численности, нормы управляемости… Нормы времени: отражают необходимые затраты времени на выполнение каких-либо операций на обслуживание одного покупателя; В основе норм выработки лежат нормы времени, которые определяются в расчете на единицу времени: число обслуживаемых покупателей в час. Нормы численности устанавливаются исходя из количества единиц оборудования, размера площади, объема товарооборота, числа покупателей, приходящегося на одного работника. Норма управляемости определяет количество работников, непосредственно подчиненных данному руководителю, одновременное управление которыми в сложившихся условиях может осуществляться эффективно. Определяется индивидуально с учетом специфики труда руководителя и его характеристик. В среднем норма управляемости составляет 7-9 человек (но не более 12). Диапазон контроля низового управленческого звена значительно шире. Норма управляемости руководителя может определяться количеством горизонтальных связей между подчиненными в процессе реализации отдельных функций, которые руководитель способен эффективно контролировать. Примерное соотношение численности подчиненных и количества связей между ними : С= (2 ⁿ ¯ ¹ + n- 1) С- количество связей; n- число подчиненных Выбор метода зависит от характера и вида деятельности, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации и квалификации разработчиков). Третий этап- оценка эффективности структуры. Оценка эффективности организационной структуры может быть произведена по уровню реализации заданий, степени надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Некоторые параметры эффективности можно установить , использовав следующие коэффициенты: 1) коэффициент звенности К зв. К зв.= П зв.ф./ П зв.о , где П зв.ф. – количество звеньев существующей оргструктуры; П зв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры. 2) коэффициент эффективности организационной структуры Кэфф.: К эфф.= Рп./ Зу, где Рп.- конечный результат (эффект), полученный вследствие функционирования организационной структуры управления; З у- затраты на управление (фонд заработной платы управленческого персонала, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.). Эффективность управления Э упр можно выразить показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности деятельности Эп. Экономичность управления Эс – отношение затрат на управление Зу к совокупной стоимости основных и оборотных фондов Фсов и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эффективность деятельности Э п определяется отношением объема валового дохода Вд на численность торговооперативного персонала Ч т.о. и выражается показателем валового дохода, приходящегося на одного человека: Э упр = Эс/ Эп.= (Зу: Фсов)/ (Вд: Ч т.о) Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель оргструктуры: Зу1 * У ч.п. К эф.у.= 1 Ф воор* Ф отд, где К эф.у- коэффициент эффективности управления; Зу1- затраты на управление , приходящиеся на одного работника управления; У ч.п. – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; Ф воор- фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Ф отд- фондоотдача (продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов). 7. Методы менеджмента: экономические, распорядительные, социально-психологические. организационно- Теоретический материал по теме Метод управления - это совокупность приемов и способов управленческого воздействия на объект для достижения поставленных целей. В качестве объекта выступают коллектив в целом, отдельные структурные подразделения, отдельные работники. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму. Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Содержание- это специфика приемов и способов воздействия. Организационная форма- воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Различают прямое (непосредственное) или косвенное(постановка задачи, создание определенных стимулирующих условий) воздействие. Существует несколько классификаций методов управления. 1. по типу воздействия различают методы прямого и косвенного воздействия. 2. по масштабу использования методы подразделяются на общие и частные. 3. по источнику управляющего воздействия различают методы централизованного и децентрализованного воздействия. 4. по продолжительности воздействия методы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и оперативные. 5. по способу выработки управляющего воздействия различают единоличные, коллегиальные и коллективные методы. 6. в соответствии с организационными особенностями воздействия выделяют профилактические методы (направленные на предупреждение нежелательных ситуаций), пресекающие методы (направленные на исправление результатов) и поощрительные методы (формирующие заинтересованность работника в сохранении определенного типа трудового поведения). по механизму и характеру воздействия на персонал различают три группы методов: экономические, организационно-распорядительные и социальнопсихологические. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Тем не менее, наибольшее значение в практической деятельности имеют методы, сгруппированные по механизму и характеру управляющего воздействия. Экономические методы управления представляют собой способы достижения экономических целей управления на основе реализации требований экономических законов. Экономические методы – совокупность способов управленческого воздействия на экономические интересы персонала, обеспечивающие достижение единой цели предприятия. Экономические методы применяются на всех уровнях управления: на макроуровне, микроуровне и уровне отдельного работника. Экономические методы управления базируются на экономических интересах людей и используются на всех уровнях управления Макроуровень -национальные программы; -гос.заказы; -экономические инструменты ( инвестиционная, финансовая, налоговая, ценовая политика государства) Микроуровень - внутрифирменное планирование; - коммерческий расчет (хозрасчет, самоокупаемость, самофинансирование …) Уровень отдельного работника - заработная плата; -дополнительные материальные поощрения; -отрицательные стимулы Экономические методы (на уровне отдельного работника) подразделяются на две основные группы- материальное стимулирование и экономическую ответственность. Материальное стимулирование представляет собой воздействие на персонал путем денежных выплат и предоставления ему иных материальных прав, величина и характер которых способствует увеличению вклада работника в достижение целей предприятия. Экономическая ответственность –воздействие на персонал с помощью денежных санкций за ущерб, причиненный предприятию в результате нежелательных действий. Виды и формы экономической ответственности устанавливаются обычно нормативно-правовыми документами и актами, действующими на предприятии. Различают индивидуальную и коллективную экономическую ответственность. Отрицательная мотивационная направленность требует принятия продуманных и обоснованных управленческих решений. Таким образом, экономические методы предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Исполнителям устанавливаются только цели, ограничения, общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Организационно-распорядительные методы базируются на власти, дисциплине и ответственности. С их помощью происходит вмешательство в саму деятельность организации. По другому, они называются методами властной мотивации, и основываются на прямом принуждении людей к определенному поведению в интересах предприятия. Условием применения этих методов является преобладание однозначных способов решения стоящих задач, минимизация инициативы и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. На практике организационно-распорядительные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы. Применение организационно-распорядительных методов может сопровождаться поощрениями или санкциями по отношению к исполнителям за успешную или неуспешную работу. В соответствии со спецификой средств организационного воздействия административные методы подразделяются на: Организационно-стабилизирующие; Распорядительные; Дисциплинарные. Организационно-стабилизирующее воздействие осуществляется в форме регламентирования, нормирования и инструктирования. Регламентирование представляет собой наиболее жесткий тип организационного воздействия и выражается в следующих формах: -положения организационного характера (устав предприятия, учредительный договор, законодательные документы, регулирующие деятельность коммерческих предприятий); - документов, определяющих состав предприятия (штатное расписание); - должностного регламентирования (должностные инструкции); - правил, определяющих порядок действий (правила внутреннего трудового распорядка, обслуживания покупателей, графики выхода на работу). Нормирование – менее жесткий тип организационностабилизирующего воздействия, заключающийся в установлении значений показателей для определения и измерения объема и качества выполняемой работы. Инструктированиенаиболее мягкий метод воздействия, заключающийся в разъяснении деталей и условий работы при выполнении определенных действий. Распорядительные методы обеспечивают реализацию текущей организационной работы и связаны, как правило, с решением конкретных задач предприятия. Распорядительное воздействие осуществляется в письменной и устной формах ( директивы, приказы, распоряжения). Дисциплинарные методы призваны поддерживать дисциплину труда на предприятии. Применение данных методов предполагает наличие должностной ответственности за исполнение принятых решений. Различают общую (административную) и функциональную (исполнительскую) ответственность. Главный недостаток организационно-распорядительных методов управления состоит в том, что они ориентируются на достижение заданной результативности, а не на ее рост, поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому в условиях усложнения деятельности организации, необходимости оперативно решать самые разнообразные проблемы, организационно-распорядительные методы не соответствуют реальным потребностям управления. В рыночных условиях хозяйствования административные методы рекомендуется применять в совокупности с экономическими и социально-психологическими методами управления. Рассмотренные методы управления тесно связаны с еще одной группой методов- социально-психологическими методами управления. Социально-психологические методы- способы и приемы управляющего воздействия на межличностные отношения и социальные процессы, опирающиеся на объективные законы социального развития и законы психологии. Механизм реализации данной группы методов основывается на знании психофизиологических особенностей работника. Данная группа методов формирует благоприятный психологический климат в коллективе и ориентирована на удовлетворение социальных потребностей персонала. Таким образом, эффективное управление предприятием возможно лишь в случае оптимального сочетания всех представленных групп методов управления. 8. Решения в менеджменте: требования к решениям, этапы принятия, оценка эффективности. Теоретический материал по теме В процессе управления принимается большое количество разнообразных решений, с различными характеристиками. Однако существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать (табл.8.1 ). Таблица 8.1 Классификация решений, принимаемых в процессе управления торговым предприятием Признак классификации По степени повторяемости Традиционные, проблемы (степени сложности нетипичные подготовки управленческих решений) По значимости цели Стратегические, Тактические Вид По количеству целей Одноцелевые, многоцелевые По сфере воздействия Локальные, Глобальные По сроку действия последствий Долгосрочные, решения Среднесрочные, Краткосрочные По степени неопределенности, Детерминированные, зависящей от количества вероятностные информации, имеющейся в распоряжении лиц, принимающих решения По широте охвата Общие, узкоспециализированные По субъекту, принимающему Единоличные, решения Групповые или коллективные По степени сложности Простые, Сложные, Уникальные По цикличности Разовые, Повторяющиеся По степени формализации Запрограммированные, Незапрограммированные По жесткости регламентации Контурные, Структурированные, алгоритмические В зависимости от метода Формализованные, разработки неформализованные По уровню принятия решения На уровне организации в целом, На уровне подразделений организации, По функциональному признаку По условиям принятия решения По направленности воздействия По способу обоснования На уровне отдельных работников Экономические, Социальные, Технические, организационные Принимаемые в условиях определенности, Принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска), Принимаемые в условиях неопределенности Направленные внутрь управляемого объекта, Направленные за пределы управляемого объекта Интуитивные, Основанные на рассуждении, Рациональные Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом, Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные, рациональные решения. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью Интуитивное решение – это выбор, основанный на суждениях, ощущениях, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Рациональное решение не зависит от прошлого опыта и обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. При разработке управленческого решения одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управления. На каждом предприятии процесс разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются спецификой деятельности организации, ее структурой, организационной культурой, опытом руководителей и управленческого персонала и т.д. тем не менее, существует общая технология процесса принятия и реализации решений. Классический подход к принятию решений состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (табл.8.2). Таблица 8.2 Содержание основных этапов принятия и реализации решения Последовательность Содержание этапа последовательности процедур процесса принятия управленческих решений Анализ ситуации Наблюдение за внутренней средой организации. Наблюдение за внешней средой. Идентификация проблемы Описание проблемной ситуации. Выявление организационного звена, где возникла проблема. Формулировка проблемы. Оценка её важности. Выявление причин возникновения проблемы. Определение критериев Детальное описание объекта. выбора Определение области изменения переменных факторов. Определение требований к решению. Определение критериев эффективности решения. Определение ограничений. Разработка альтернатив Расчленение задачи на подзадачи. Поиски идей решения по каждой подзадаче. Построение моделей и проведение расчетов. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме. Обобщение результатов по каждой подзадаче. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче. Разработка вариантов решения всей задачи. Выбор наилучшей Анализ эффективности вариантов решения. альтернативы Оценка влияния неуправляемых параметров. Согласование решения Проработка решения с исполнителями. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами. Утверждение решения. Управление реализацией Подготовка рабочего плана реализации. Распределение работ по исполнителям и срокам. Реализация плана. Контроль за исполнением Внесение изменений в решение в ходе его реализации. решения Оценка эффективности принятого и реализованного решения. Управленческие решения можно формировать на трех стадиях развития проблемы: 1. в начале развития (упреждающее решение); 2. в период устойчивого опасного развития (запаздывающее решение); 3. в период стабилизации (реальное решение). В теории управленческих решений имеется огромное количество всевозможных методов. Все их можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные. Неформальные методы - совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Основа- метод индукции, переход от частного к общему. Коллективные методы обсуждения и принятия решений: заседания, совещания, работа в комиссии, «мозговой штурм», метод Дельфы, метод сценариев, метод дерева решений, система «Кингисё». Для того, чтобы решить сложную проблему, собирается группа людей в обстановке, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Экспертные методы (метод простой ранжировки, метод последовательных сравнений (сортировки), метод парных сравнений (парной сортировки), метод задания весовых коэффициентов) основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности. В основе количественных методов принятия решений лежит научнопрактический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: o линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости; o динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процессе решения задач; o вероятностные и статистические модели; o теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; o имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. Одним из наиболее используемых на практике методов, который заслуживает внимания, является метод многомерных матриц, базирующийся на принципе системного анализа новых связей и отношений, которые проявляются в процессе матричного анализа исследуемой проблемы. Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д. Для того, чтобы управленческое решение было эффективным и обеспечивало достижение целей предприятия, оно должно отвечать определенным требованиям: 1. иметь четкую целевую направленность; 2. быть всесторонне обоснованным; 3. адресоваться конкретным исполнителям; 4. содержать механизм реализации; 5. быть согласованным с ранее принятыми и другими предпринимаемыми решениями; 6. быть правомочным; 7. быть экономичным и эффективным; 8. быть своевременным; 9. быть полным, кратким, четким. 9. Принципы проектирования оптимальных труда. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 1. 2. 3. систем мотивации Теоретический материал по теме В управлении мотив - внутренняя движущая сила, побуждающая работника к реализации определенного поведения. Из определения мотива вытекает понятие мотивации. Мотивацияпроцесс формирования у работника мотивов трудового поведения, побуждающих его к деятельности в направлении целей организации. Типы мотиваций: Инструментальный тип мотивации - ориентированный на труд как средство получения заработка для удовлетворения потребностей, находящихся в рамках сферы труда. Достижительный - ориентированный на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса. Коллективный - ориентированный на труд как средство удовлетворения стремления к сотрудничеству, общению, возможность заслужить уважение коллег по работе. Интеллектуальный - ориентирован на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть способности человека, само реализоваться. Комфортно- ориентированный - направлен на относительно комфортные условия труда. Тип мотивации формируется под воздействием ряда факторов: экономических, культурных, образовательных, личностных и т.д. Выбор руководителем подходов к управлению человеческим поведением во многом определяется его оценкой персонала. Дуглас Макгрегор в работе «Человеческая сторона предприятия» дал описание двух подходов к такой оценки. Первый он назвал теорией «Х», второй- теорией «Y». Согласно теории «Х», среднего работника характеризуют особенности: испытывает врожденную неприязнь к труду. Для него труд является необходимостью. принуждение- основной способ воздействия. предпочитает четкую регламентацию своего труда, стремится избежать ответственности. Согласно теории «Y» : физические и умственные усилия являются неотъемлемой частью развития человека. стремление работника к труду естественно. Человек способен самостоятельно направлять и контролировать свою деятельность. стремится к творчеству. Данные описания определили два подхода к формированию основополагающих принципов мотивации. Первый подход строится на принуждении, второй- на формировании заинтересованности. В менеджменте существуют теории мотивации, которые можно разбить на две основные группы : содержательные и процессуальные. Первые основываются на идентификации потребностей, которые заставляют человека действовать так, а не иначе. Вторые основываются на том, как ведут себя люди с учетом восприятия и познания стимулов и мотивов. Все теории, входящие в эти группы, расходятся по ряду вопросов, но не являются взаимоисключающими. В содержательных теориях внимание акцентируется на изучение мотива трудового поведения. Они основаны на использовании внутренних побуждений человека, заставляющих его действовать тем или иным способом. Они зависят от системы ценностей, которую создает себе каждый человек для оценки соответствия способов удовлетворения собственных интересов и потребностей. Существует три основных содержательных теории мотивации: -иерархия потребностей Абрахаама Маслоу; -теория мотивации Дэвида МакКлеланда; - двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Все эти теории основаны на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. А. Маслоу разделил все потребности человека на пять категорий: 1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания, они включают потребность в еде, воде, одежде и т.д. 2. Потребность в безопасности и уверенности в будущем. Состоит в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, в уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. 3. Социальные потребности или потребность причастности в коллективе, в общении. Включает чувство сопричастности, приверженности коллективу, участии в делах и поддержке, социальное положение. 4. Потребность в уважении. Включает самовыражение, а также уважение, признание со стороны окружающих. 5. Самореализация состоит в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По теории Маслоу все эти потребности можно расположит в виде строгой иерархической структуры пирамиды, причем первые две категории являются первичными потребностями, остальные вторичными. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной. Но прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее важным определяющим фактором в поведении человека должны быть удовлетворены потребности более низкого уровня. Другой моделью мотивации основанной на потребности высших уровней, является теория Д МакКлелланда. Автор считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Д. МакКлелланд выделял три уровня потребнотей:  потребность власти- желание воздействовать на других людей. Тех , у кого отсутствует склонность к авантюризму или тирании, и наивысшей является потребность власти, надо готовить к занятию высших руководящих должностей.  Потребность успеха. Удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать полномочия.  Потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Во второй половине XX века Ф. Герцберг разработал двухфакторную модель мотивации. Он выделил две большие группы факторов, действующих на человека в процессе работы. Первую группу он назвал гигиенические факторы, а вторую — мотивацией. Содержание двухфакторной модели Герцберга    - Гигиенические факторы Мотивации Политика фирмы и менеджмента Условия работы Заработок Межличностные отношения с коллегами, менеджером и подчиненными Степень самоконтроля за работой Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на чтолибо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворению работой, но наличие в полной мере выражает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение человека определяется не только ими. Существуют основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, теория справедливости Дж. Стейси Эдамса, теория Портера – Лоулера ( Лайман Портер, Эдвард Лоулер); Основная мысль теории ожидания состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своих потребностей. Ожидание- оценка личностью вероятности данного события. Теория подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий): затраты труда- результаты; -      результаты- вознаграждение; вознаграждение- валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если значение любого из этих факторов для определения мотивации будет мало, то будет слабой мотивация и низкими результаты труда. Теория справедливости основывается на том, что люди субъективно соизмеряют полученное вознаграждение и затраченные усилия и сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если имеет место несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Мотивация должна быть направлена на снятие напряженности. Теория Портера- Лоулера построена на сочетании элементов теории ожидания и теории справедливости. Суть ее в том, что в нее введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.В модели имеют место пять переменных: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения. Внутреннее вознаграждение представляет собой собственную оценку себя и своей работы. Оно ориентировано на духовные потребности – в интересной работе, творчестве, осознании своей значимости, самоуважении. Внешнее вознаграждение представляет собой оценку деятельности работника со стороны окружения – коллег, начальства. Она может выражаться в высоком заработке, темпах служебного роста, похвале. Важным положением теории является утверждение о зависимости степени удовлетворенности трудом от его результатов, а не наоборот, как заложено в модели Герцберга. Модель Портера-Лоулера представляет процесс мотивации как сложную систему взаимозависимых факторов, внимание которым следует уделять при выработке решений в области стимулирования работы персонала. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками, и соответственно, степени удовлетворенности.Отсюда вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. 10. Формы власти и влияния.           1. Теоретический материал по теме Власть- это возможность влиять на поведение других. Влияние- это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что: власть- это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только, когда применяется; между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется , существует взаимозависимость; тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. Власть может существовать, но не использоваться. Власть- это функция зависимости. В управленческой практике власть менеджера реализуется в различных формах. Они дифференцируются по ряду признаков, в т.ч. и по характеру рычагов влияния, основанных на психологических механизмах восприятия подчиненного, группы работников или коллектива в целом. Существует пять основных форм власти: власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено; власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом; экспертная власть- осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний; эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же. Законная власть- основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству: убеждение; участие сотрудников в управлении. Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнить ряд условий: человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности; 2. 1. 2. 3. 4.        - человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя. Одной из самых важных проблем, с которой сталкивается менеджер, является постоянная необходимость делегирования власти подчиненным . Делегирование – это процесс, посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за определенные виды деятельности. Делегирование важно по следующим причинам: расширяет способности и компетентность менеджеров. обеспечивает отличные возможности для обучения и тестирования потенциальных менеджеров. позволяет использовать уникальный опыт и знания подчиненных в какой-либо области. позволяет внедрить специализацию в работу менеджера. Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному включает три существенных элемента: предписание обязанностей (заданий) непосредственным подчиненным; предоставление власти подчиненным, необходимую для выполнения этих обязанностей. Установление обязательств (ответственность части подчиненных) исполнять свои обязанности должным образом. Несмотря на положительные моменты делегирования, существуют различные препятствия , мешающие эффективно использовать данный процесс: подчиненные испытывают недостаток уверенности в своей возможности принять дополнительную обязанность; подчиненные испытывают недостаток информации или ресурсов, требуемых для выполнения работы; организация имеет малый размер, либо существует очень мало видов деятельности, чтобы их делегировать; в организации нет традиции делегирования. Прочность власти руководителя в современных организациях зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими причинами: высокий уровень образования и квалификации исполнителей; уникальность их профессиональных качеств; высокая информированность и мобильность; общее ослабление традиции подчинения. В итоге власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется , меняет формы проявления, становится более гибкой. В ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными (делегирование полномочий, коллективное принятие решений). Таким образом, власть и манипулирование ею являются задачами управления. Власть и влияние в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. 11. Основные теории лидерства, органические функции руководителя.      1. 2. Теоретический материал по теме Лидерство – это тип управленческого взаимодействия , основанный на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Лидерство- это умение убеждать людей в своих способностях управлять. Лидерство построено на добровольном признании за человеком , возможностей понимать интересы других людей и управлять ими в соответствии с этими интересами. Лидерство – это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от полномочий. Лидерство- это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру. Лидерство рассматривается как процесс и как свойство. Определение лидерства как процесса предполагает наличие влияния. Это неформальное влияние на членов коллектива с целью управления и координации его действий для достижения целей. Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет не принудительное влияние. Лидерство не связано с возможностью применения силы, принуждением, давлением. Оно предполагает взаимодействие людей и поддержку лидера членами группы, в которую он включен. Все это относится к неформальному лидерству. Руководители рассматриваются как формальные лидеры, которые одновременно могут быть и неформальными лидерами. Основные теории лидерства: три стиля руководства. Исследования Университета штата Огайо. Системы управления (Ликерт). Управленческая сетка (Блейк и Моутон). Вознаграждения и наказания. заключается в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и либерального (пассивного). Исследования подтвердили тот факт, что многие работники были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством. была разработана двухфакторная теория руководства. В основе которой лежат две переменные: служба отношений и отношения в рамках структуры. К первой относятся : определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Ко второй: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия, чувствительность друг к другу. 3.   4. В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными. «теория системы управления 1,2,3,4»- Рексис Ликерт. Автор выделил две категории лидеров. лидеры, ориентированные на работников; лидеры, ориентированные на работу. Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1,2,3,4. Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный стиль. В противоположность ей система 4- стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются промежуточными стадиями между двумя крайностями. Управленческая сетка представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных: на горизонтальной оси- интерес к производству, на вертикальной- интерес к людям. При высоком интересе к людям лидерский стиль «управление людьми» оценивается показателем 1.9.; а «управлением участием»- 9.9. При низком интересе к людям эти показатели соответственно равны 1,1, и 9.1. Исследования подтвердили , что независимо от ситуации стиль 9.9. является лучшим. 5. в данной теории лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Теория выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания. Это: наказание за уровень выполнения работы, наказание без учета качества работы, вознаграждение за уровень выполнения работы, вознаграждение без учета качества работы. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой- лидерство- это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер- последователи», чем «начальник- подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Таким образом, лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. 12. Самоменеджмент      1. 2. - Теоретический материал по теме По сравнению с другими видами труда на предприятии, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей: он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической; участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников; предметом труда является информация; средством труда- организационная и вычислительная техника; результатом труда- управленческое решение. Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы: знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении: умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность; информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию; знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях; способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления; умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи. способность менеджера работать с людьми и управлять самим собой. Менеджеры должны иметь личностные качества , которые усиливают доверие и уважение со стороны других: высокое чувство долга и преданность делу; честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; умение четко выражать свои мысли и убеждать; уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения и организационной иерархии; способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность. Условия труда современных предприятий предъявляют особые требования к менеджменту предприятия. Высокий уровень ответственности, ненормируемый рабочий день, связанный с особым режимом работы предприятий, необходимость контроля за работой недостаточно мотивированного персонала, обусловливают рост нагрузки на управленческий персонал. В этой сложной обстановке важным навыком управленческого труда является способность руководителя рационально использовать свои ресурсы времени и психофизиологический потенциал. Механизм выбора методов и организационных рычагов управления собственным трудом входит в понятие «самоменеджмент». Самоменеджмент- совокупность процессов, связанных с планированием, организацией, стимулированием и контролем менеджера над собственной деятельностью, обеспечивающих его эффективное функционирование в системе управления. Самоменеджмент включает в себя реализацию следующих направлений деятельности руководителя:  анализ и планирование собственного труда;  обеспечение эффективного взаимодействия и интегрирования собственной работы в систему внешнего окружения;  обучение и саморазвитие;  научная организация управленческого труда. Научная организация управленческого труда (НОУТ) подразумевает использование современных технологий, методов и приемов организации труда , обеспечивающих эффективную работу менеджера. Основными элементами научной организации труда являются: 1. Рационализация выполнения отдельных видов работ и операций, обеспечивающие рост производительности труда менеджера; 2. сокращение прямых потерь времени; 3. планирование и контроль использования временных ресурсов; 4. перераспределение и делегирование работ. 1. Рационализация труда руководителя предусматривает: 1.1. организацию рабочего места; 1.2. оптимизацию использования рабочего времени. 1.1. рабочее место руководителя представляет собой обособленную часть помещения предприятия, оснащенную в соответствии с характером выполняемых функций необходимыми средствами труда. Рациональная организация рабочего места руководителя предусматривает:  подбор необходимых средств труда;  рациональное их размещение;  обеспечение условий труда, способствующих поддержанию работоспособности руководителя и исключающих нанесение вреда его здоровью. К средствам труда руководителя относят:  мебель и оборудование ( рабочий стол, стол для компьютера, книжный шкаф, кресло руководителя, кресла для посетителей и пр.);  технические средства (персональный компьютер, коммутатор внутренней связи, телефонный аппарат (факс), канцелярские принадлежности и пр.). условия труда руководителя определяются главным образом:  площадью помещения;  санитарными условиями;  нормой освещенности; температурой помещения; уровнем влажности; уровнем шума; дизайном и цветовой гаммой помещения. Планировка рабочего места, дизайн помещения осуществляются в соответствии с существующими рекомендациями и имиджем предприятия. 1.2. оптимизация использования рабочего времени. Она обеспечивается за счет исследования трудовых процессов, позволяющих повысить производительность труда руководителя. В качестве методов диагностики затрат рабочего времени используют хронометраж и фотографию рабочего дня. Хронометраж проводится при изучении затрат времени на выполнение установленных процедур, включающих рутинные, часто повторяющиеся, стандартные виды работ (заполнение определенных документов, составление и оформление отчетов, осуществление расчетов), что обусловлено простотой идентификации результата труда и его качества. Хронометраж состоит из следующих этапов:  подготовительный. Формулирование цели, выбора объекта наблюдения и определение характера получаемых данных. ; определение перечня операций и элементов, их составляющих, определение даты начала наблюдения, частоты и сроков наблюдения; подготовка средств проведения хронометража, разработка и подготовка необходимой документации.  Проведение замеров и заполнение документации. Полученная информация заносится в специальный документ- хронокарту, которая включает в себя описание выполняемой операции.  Анализ и обобщение полученных данных. Анализ направлен на выявление нерациональных действий и определение нормативного времени , необходимого для выполнения оставшихся или новых элементов операции. Фотография рабочего времени (ФРВ) проводится для определения структуры затрат времени на выполнение отдельных работ и выявление потерь рабочего времени. Наблюдение проводится от одного до трех раз в год, на протяжении 2 –3 недель в течении всего рабочего дня. Отдельные виды работ группируются в соответствии с принятой классификацией:  по характеру выполняемых работ различают время, затраченное на служебно-коммуникационную, распорядительную, координационную, творческую, вспомогательную деятельность, время на отдых и личные нужды.  В соответствии с функциями управления выделяется время, расходуемое на планирование, организацию, координацию, стимулирование и контроль;  В соответствии с формами работы различают время, расходуемое на проведение и участие в совещаниях и встречах, участие в переговорах, работа с корреспонденцией, телефонные разговоры, управленческое общение и пр. На основе данных фотографии рассчитываются:    - средняя продолжительность рабочего дня руководителя; доля затрат времени на каждую группу выполняемых работ; соотношение затрат времени на выполнение определенных видов работ. Причем, последний показатель позволяет оценить стиль работы руководителя. Высокий уровень затрат времени на постановку задачи, распределение работ, инструктаж и контроль деятельности подчиненных, означает преобладание в деятельности руководителя авторитарных методов управления. Для выявления потерь рабочего времени менеджер должен получить ответы на следующие вопросы:  была ли необходимость в продленной работе;  можно ли было работу делегировать?  Соответствуют ли затраты времени значимости и целесообразности проделанной работы? Анализ ведется по видам работ (табл.). Структура затрат рабочего времени руководителя предприятия Наименование времени затрат рабочего Фактические затраты времени (мин.) деловое общение: - участие и проведение совещаний; - служебные разъезды; - беседы с подчиненными; - служебные телефонные разговоры и пр. планирование и организация работы предприятия: - аналитическая работа; - контрольные функции; - проведение организационных мероприятий; - согласование и подписание документации и пр. Сбор и обработка информации: - обработка поступающей информации; - изучение текущих документов; - работа с информацией о поставщиках, покупателях; - разбор заявлений, жалоб и пр. 1. самоконтроль: - проверка правильности выполненных работ; - исправление ошибок повышение своей квалификации: Подлежат сокращению оптимальные - самообучение - повышение квалификации на курсах - прочее обслуживание рабочего места время перерывов: - посторонние разговоры; - отдых и личные надобности; - позднее начало и ранний уход с работы; - прочие потери Итого Ф П О На основе полученной информации производится оценка эффективности использования рабочего времени руководителя, являющаяся составной частью общей оценки эффективности труда руководителя. 13. Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям. Теоретический материал по теме Стиль руководства- тип, способ поведения менеджера, реализуемый им через систему специфических методов и приемов управления. Термин стиль греческого происхождения (stylos). В Древней Греции называли палочку с острым концом, используемую для письма. Палочки были разными. Их выбор определял особенности письма. Именно это обстоятельство послужило причиной использования данного термина применительно к характеристике специфики поведения руководителя в отношении подчиненных. Основная проблема руководителя заключается в выборе стиля, позволяющего получить наилучший результат деятельности предприятия. В менеджменте различают три основных стиля- авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный стиль характеризуется сосредоточением всей полноты власти и ответственности в руках руководителя. Различают жесткий и мягкий авторитаризм. Жесткий авторитарный стиль предполагает абсолютный диктат, безоговорочное подчинение, единоличное принятие решений, без учета мнений подчиненных. Мягкий (благожелательный) авторитаризм имеет чисто внешние отличия. Руководитель может демонстрировать внимание к подчиненным, выслушать их мнение, однако решения принимает единолично. Авторитарный стиль не допускает инициативы и самостоятельности работников, требует от них действий в соответствии с жестко установленным регламентом. Авторитарный стиль обеспечивает высокую исполнительную дисциплину и быструю мобилизацию ресурсов на решение проблемы. Этим объясняется высокая эффективность стиля в экстремальных ситуациях, когда нет времени на выработку коллективного решения. Этот стиль используют при следующих условиях:  руководитель способен в силу своей квалификации единолично находить оптимальные решения без поддержки подчиненных;  подчиненные готовы безоговорочно подчиняться указаниям руководителя, играя роль простых исполнителей. Демократический стиль предполагает передачу части полномочий из сферы деятельности руководителя подчиненным. Стиль эффективен при работе с персоналом, обладающим высоким уровнем зрелости, стремящимся к совершенствованию и обладающим потенциалом для обучения. Руководство предприятия предоставляет работникам всю информацию, необходимую для выработки решений, приветствует инициативу и самостоятельность. Стиль предполагает создание условий для интенсивного общения, обеспечивающий учет мнений подчиненных. Однако за руководителем сохраняются ключевые позиции в области принятия решений, что предусматривает и соответствующую ответственность. Использование стиля формирует дружеские, доверительные отношения в коллективе. Либеральный стиль предполагает преобладание в арсенале руководителя координирующих функций. Решения вырабатываются и принимаются группой. При этом ответственность за решения, принятые группой, несет вся группа. Данный стиль обеспечивает высокие результаты при наличии у персонала сильной мотивации. Как , правило, это небольшие предприятия, большинство персонала которых являются его собственниками. Поиск единственно верного стиля руководителя способствовал появлению многовариантных моделей стилей руководителя, в которых основными переменными являются ориентация руководителя на цели и задачи организации и ориентация руководителя на отношения с персоналом. Существует двухмерная теория лидерства Роберта Блэйка и Джейна Моутона. Совокупность возможных стилей располагается в двухкоординатном силовом поле, ограниченном горизонтальной осьюориентация на результаты; и вертикальной- ориентация на персонал. крайняя точка (1.9.) отражает направленность руководителя на взаимодействие с подчиненными при игнорировании интересов предприятия. Крайняя точка (9.1.) отражает противоположную тенденцию. Ориентация на персонал Высокая 1.9 9.9. 5.5. 1.1 9.1 Высокая Низкая Низкая Ориентация на результаты Стиль, ориентированный на результаты, имеет много общего с авторитарным стилем управления. Стиль, ориентированный на персонал, характеризуется большим вниманием к кадровой составляющей процесса труда. В результате, выделяют пять основных стилей: 1.1. «страх перед бедностью». Менеджер прилагает минимальные усилия на достижение поставленных целей и задач, при этом игнорируя интересы персонала. Равнодушие к интересам производства и персонала приводит к потере конкурентоспособности организации, формируют неблагоприятный психологический климат в коллективе. 1.9. «дом отдыха». Основная забота руководителя – сохранить хорошие отношения с персоналом, даже в ущерб эффективности работы организации. Отсутствие должной организации труда в конечном счете может привести к неудовлетворенности персонала. 9.1. «авторитет- подчинение». Жесткий стиль и игнорирование потребностей персонала приводят к недоиспользованию кадрового потенциала и снижают возможности организации. 5.5. «организация». Представляет компромиссный стиль, обеспечивающий достижение удовлетворительных результатов деятельности организации при удовлетворительном уровне взаимоотношений в коллективе. 9.9. «команда». Стиль представляет собой эффективное сочетание преимуществ деятельности руководителя, ориентированный на достижение высоких результатов, путем максимального учета человеческого фактора. Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко в зависимости от требований реальности. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя работу, проявляя заботу и оказывая поддержку персоналу. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в выработке и принятии решений. Со временем тот же самый руководитель сочтет необходимым сменить стиль, в соответствии с возникающими новыми проблемами. Таким образом, стиль руководства зависит от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию. Кроме того, на выбор стиля руководства влияют следующие факторы: нравственный и культурный уровень общества, менталитет людей, и т.д. например, европейцы обычно находятся под влиянием традиций и более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. Практические наблюдения за развитием бизнеса в России позволили выделить следующие стили руководства: - административный- единолично принимаемые решения, наследие советской системы хозяйствования; - административно-командный- корпоративное обсуждение принимаемых решений, но с применением жестких административных методов; -бюрократический- все решения оформлены протоколами, инструкциями, положениями; - жесткий экономический- управление идет с применением экономического «кнута и пряника» (плохо работаешь- получаешь ставку, хорошо работаешьполучаешь надбавку…); - бессистемный- в процессе выработки и реализации управленческих решений не соблюдается управленческая иерархия, команды могут отдаваться нескольким исполнителям сразу; - демократический- управление основывается на соблюдение современных правил и норм в отношении персонала. 14. Управление конфликтами , стрессами и изменениями. Теоретический материал по теме Конфликт – противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности, связанное с непониманием или противоположностью интересов, отсутствием согласия между двумя или более сторонами. Стороны находятся в конфликте, если действия хотя бы одной из них оказывают отрицательное влияние на другую, причем если он не переходит определенных рамок, то это называется конкуренцией; в противоположной ситуации имеют место отношения сотрудничества, а если влияния нет вообще – стороны независимы друг от друга. Конфликты выполняют следующие основные полезные для предприятия функции:  позволяют выявлять слабые стороны своей работы;  заставляют повышать качество работы, приводят к совершенствованию и повышению профессионализма обслуживания;  создают модель поведения организации. Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны, т.к. позволяют получить дополнительную информацию о скрытых процессах, что в целом облегчает управление и способствует повышению его эффективности. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию. Задача менеджеров – спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Конфликт может быть полезным для членов трудового коллектива в целом, т.е. функциональным, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Избежать конфликтов невозможно, но и оставлять конфликты без внимания нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеколлективный, конфликт может привести к непредсказуемым разрушительным результатам. Существенную роль во внешних успехах организации играют внутрифирменные конфликты, которых нельзя избежать даже при очень жестком стиле руководства. Основным отличием внутрифирменного конфликта является то, что конфликтующими сторонами выступают работники одной и той же организации. Типы внутрифирменных конфликтов: 1. внутриличностные; 2. межличностные; 3. «личность-группа»; 4. межгрупповые (социальные, политические, межкультурные и пр.). Причины внутрифирменных конфликтов:  устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей;  недостаточный уровень профессиональной подготовки подчиненного, приводящий к тому, что его не допускают к выполнению определенных функций;  противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника;  неопределенность перспектив;  неблагоприятные физические условия работы;  недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников;  ограниченность ресурсов;  необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других работников;  различия в манере поведения и жизненном опыте;  недостаточность благожелательного внимания со стороны руководства. Внутриличностный конфликт – это противостояние двух начал в душе человека, воспринимаемое и эмоционально переживаемое человеком как значимая для него психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая внутреннюю работу, направленную на преодоление конкретной проблемы. Основные виды внутриличностных конфликтов: 1. мотивационный конфликт; 2. нравственный конфликт; 3. конфликт нереализованного желания или комплекса неполноценности; 4. ролевой конфликт; 5. адаптационный конфликт; 6. конфликт неадекватной самооценки. Межличностный конфликт – противоборство двух человек на основе столкновения противоположно направленных мотивов. Основные способы разрешения межличностных конфликтов: 1. избегание, уклонение; 2. принуждение; 3. сглаживание; 4. компромисс, сотрудничество; 5. решение проблемы; 6. координация; 7. интеграция; 8. конфронтация. Групповой конфликт – противоборство, в котором хотя бы одна из сторон представлена малой социальной группой, возникающее на основе столкновения противоположно направленных групповых мотивов. Конфликты между личностью и группой возникают в среде групповых взаимоотношений и отличаются некоторыми особенностями, связанными со структурой конфликта; спецификой причин рассматриваемого конфликта, которые непосредственно связаны с положением индивида в группе, характеризующимся такими понятиями, как «позиция», «статус», «внутренняя установка», «роль», «групповые нормы»; отражающимися в формах проявления конфликта (применение групповых санкций, существенное ограничение или полное прекращение неформального общения членов группы с конфликтующим, резкая критика в адрес конфликтующего и т.д.). Причины возникающих между личностью и группой конфликтов всегда связаны:  с нарушением ролевых ожиданий;  с неадекватностью внутренней установки статусу личности;  с нарушением групповых норм. В межгрупповом конфликте противоборствующими сторонами выступают группы (малые, средние или микрогруппы). В основе такого противоборства лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов (интересов, ценностей, целей). Характеристика типичного субъективного содержания конфликтной ситуации межгруппового конфликта сводится к трем явлениям: 1. Деиндивидуализация взаимного восприятия. 2. Неадекватное социальное, групповое сравнение. 3. Групповая атрибуция. Внутрифирменные конфликты могут принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Причинами конфликтов между деловыми партнерами чаще всего выступают:  денежные взаимоотношения;  недолжное качество работы;  недопонимание между сторонами;  недобросовестность или непрофессионализм сторон. Методы преодоления конфликтных ситуаций между партнерами:  договорная форма текущей работы;  использование деловой репутации;  модернизация схем взаимного сотрудничества с применением новых информационных технологий. Причинами конфликтов с клиентами, потребителями товаров и услуг являются:  недолжное качество предлагаемых товаров (услуг);  осознание клиентом низкой ценности полученного товара (услуги);  неверное или неполное информирование клиентов об особенностях товара (услуги);  нарушение сроков оказания услуг;  произвольная замена товара (услуги). Правила поведения в конфликтных ситуациях представлены в табл14.1 Таблица 14.1 Правила поведения в конфликтных ситуациях Тактика поведения согласительная Содержание Выслушивание претензиями претензий, согласие с нападения разубеждения отсрочки подробного анализа активного соучастия персонализации Резкая аргументированная защита действий организации, предоставившей услугу, отклонение претензий и требований. Ориентирована на изменение ожиданий клиентов, применима при неадекватной оценке клиентом ценности услуги. Отложение разрешения конфликтной ситуации на более поздний срок Анализ негативных сторон и последствий сложившейся ситуации, выяснение критических точек и их совместное решение Применима в отношении эмоциональных или индивидуальных клиентов, для которых наблюдение активного содействия со стороны важнее, чем сами результаты такого содействия. Состоит во вступлении в более тесный контакт и общение с наиболее конфликтным клиентом. В процессе своего развития конфликт проходит несколько стадий (рис). Управление конфликтом – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Основная цель управления конфликтами – предотвращение деструктивных конфликтов и способствование адекватному разрешению конструктивных. Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности (табл.14.2 ):  прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;  предупреждение или стимулирование конфликта;  регулирование конфликта;  разрешение конфликта. База конфликта (конфликтная ситуация) Инцидент (источники конфликта) Эскалация (возможность разрастания конфликта) Реакция на конфликтную ситуацию Наличие конфликта Отсутствие конфликта Управление конфликтом Нет последствий конфликта Конструктивные и деструктивные последствия конфликта Рис. Модель конфликта Таблица 14.2 Характеристика видов управления конфликтом № Этап конфликта 1 Возникновение и развитие конфликтной ситуации 2 Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним участником социального взаимодействия 3 Начало открытого конфликтного взаимодействия 4 Развитие открытого конфликта 5 Завершение конфликта Содержание управления Прогнозирование, предупреждение (стимулирование) Предупреждение (стимулирование) Регулирование Регулирование Разрешение Последствия конфликта – влияние прошедшего конфликта на возникшую после его завершения ситуацию. Это последствие может быть деструктивным, негативным, отрицательно сказывающимся на жизни и деятельности конфликтующих сторон, а может быть и конструктивным, позитивным, способствующим перемене к лучшему, введению полезных инноваций, выявлению и разрешению существенных проблем. В зависимости от того, какого рода последствия преобладают, конфликт в целом называют деструктивным либо конструктивным. 15. Оценка эффективности управления. Теоретический материал по теме Наиболее конструктивным, отвечающим требованиям современной системы хозяйствования, является ресурсно-потенциальный подход к определению эффективности управления. Эффективность менеджмента — это результат функционирования системы менеджмента, обеспечивающий при наименьших затратах достижение стоящих перед организацией целей. По своему содержанию эффективность менеджмента рассматривается как экономическая и социальная категории. Выделение этих видов обусловлено различием целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического). Экономическая эффективность менеджмента — это способность системы обеспечивать достижение конечных результатов, адекватных поставленной цели и удовлетворяющих экономические потребности предприятия. Социальная эффективность отражает результативность осуществленных мероприятий, содействующих всестороннему развитию личности. Она выражается в улучшении условий труда и быта, повышении квалификации работников, удовлетворенности системой оплаты труда и материального стимулирования, росте расходов на подготовку кадров. Учитывая тесную взаимосвязь рассмотренных понятий, можно утверждать, что только их совокупность дает полное представление о понятии «эффективность менеджмента». Это понятие комплексное. Исследование каждого из направлений эффективности составляет специфическую область. Но лишь их совокупность может дать реальное представление о состоянии (уровне) эффективности менеджмента. Повышение эффективности управления зависит от ряда факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам. По содержанию: o организационные факторы – это рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина; o экономические факторы – включают систему материального поощрения и материальной ответственности; o технические факторы – характеризуются механовооруженностью управленческого труда, степенью использования техники, технической культурой; o физиологические факторы – это, прежде всего, санитарногигиенические условия труда; o социально-психологические факторы – охватывают межличностные отношения, авторитет руководителей, систему моральных мотиваций. По форме воздействия различают факторы прямого и косвенного воздействия. o Факторы прямого воздействия – непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К числу таких факторов обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров в аппарате управления и т.п. o Факторы косвенного воздействия – оказывают опосредованное влияние на работу организации. Это психологический климат коллектива, стиль управления, динамика формальных и неформальных групп и др. По продолжительности воздействия – факторы кратковременного воздействия и факторы длительного воздействия. Например, кратковременное воздействие могут иметь нарушения трудовой дисциплины. Большинство же факторов имеет длительное воздействие, например, стиль управления, психологический климат и т.п. По степени формализации факторы, влияющие на эффективность управления, могут быть подразделены на количественно измеримые и неизмеримые. Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсивность информационных потоков и т.п. в то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат и ряд других, не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы. Однако на эффективность работы организации оказывают влияние помимо управления и другие факторы: качество сырья, уровень подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса и т.п. в тоже время при оценке эффективности функционирования системы управления необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полезными результатами управленческой деятельности. Это также важный аспект оценки эффективности управления. Для определения эффективности труда управленческого персонала необходимо установить критерии и показатели, по которым проводится оценка. Критерий — целевой показатель, по которому можно судить о достижении определенного уровня эффективности. Он представляет собой важнейший отличительный признак, позволяющий производить оценку действий, свойств, состояния; характеризует количественные и качественные стороны явлений, их сущность. Критерий должен: 1) выражать конечную цель функционирования системы менеджмента, учитывая ее специфику; 2) отражать единство социальных и экономических сторон функционирования системы. В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности менеджмента могут служить различные показатели. Критерии эффективности управления многообразны, и их нельзя свести к какому-то одному показателю. Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Общий критерий — экономические результаты деятельности управляемой системы в целом, т.е. достижение предприятием (отраслью) наивысших технико-экономических результатов деятельности при наименьших затратах. Группа более частных локальных критериев: 1) наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг; 2) наименьшие затраты материальных ресурсов; 3) наименьшие затраты финансовых ресурсов; 4) наивысшие показатели использования основных производственных фондов; 5) наименьшие издержки обращения; 6) наивысшая рентабельность. Группа качественных критериев; 1) высокий уровень технической оснащенности предприятия; 2) условия труда персонала, ведущие к снижению напряжения (усталости) работников; 3) выполнение заказов, договоров (оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы; 4) высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах нормы; 5) стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей; 6) экологическая чистота. С учетом функционирования субъекта управления, т.е. управляющей подсистемы, критериями эффективности управления могут быть: 1) быстрый сбор информации, необходимой для принятия управленческих решений; 2) способность принимать оптимальные решения в кратчайшие сроки; 3) оперативность доведения решений до исполнителей; 4) обеспечение четкого выполнения решений; 5) осуществление комплексного контроля за выполнением решении. Критерии, характеризующие эффективность менеджмента, должны отвечать следующим требованиям: ■ отражать конечные целевые результаты хозяйственной деятельности управляемого объекта и степень их достижения; ■ фиксировать уровень затрат субъекта управления на достижение в управляемом объекте поставленных целей; ■ быть универсальным, чтобы его можно было использовать на разных уровнях управления и чтобы он соответствовал общим целям управления; ■ подвергаться синтезу, т.е. быть способным к последовательному разложению на более детальные аналитические показатели; ■ учитывать масштабы времени — оценка эффективности возможна за достаточно продолжительный период; ■ обладать сравнимостью результатов и используемых методик. Исходя из данных требований под критерием эффективности системы менеджмента следует понимать результат функционирования системы управления, обеспечивающий достижение в управляемом объекте поставленных целей при минимальных затратах на управление. При оценке системы управления могут быть использованы как качественные, так и количественные критерии. Качественная определенность критерия эффективности менеджмента раскрывает внутренние (сущностные) связи между понятиями «цель управления», «результат управления» и «затраты на управление». Количественное определение этих связей выражает количественную определенность критерия. В числе имеющихся методологических подходов к разработке комплекса показателей измерения эффективности систем управления выделяется подход с позиции обобщающей оценки эффективности систем управления на основе комплексных показателей, отражающих конечные результаты работы системы. Методологические подходы к определению эффективности управления сводятся к оценке роли управления при повышении эффективности деятельности предприятия. Но для этого необходимо применять такие показатели, которые, с одной стороны, отражали бы эффективность хозяйственной деятельности, с другой — были бы следствием эффективности управления. Разнообразие критериев и показателей эффективности обусловлено не только сложностью проблемы, но и различиями функций, выполняемых отдельными критериями и показателями в процессе оценки управления. Подходы к определению экономической эффективности управления можно разделить по трем основным направлениям: 1) оценка результатов хозяйственной деятельности и соответствующих технико-экономических показателей; 2) оценка показателей, непосредственно характеризующих процесс управления и его результаты; 3) сочетание первых двух подходов, т.е. учитывая влияние совершенствования управления на изменение результатов функционирования как предприятия в целом, так и аппарата управления в частности. При построении обобщающего показателя эффективности управления предприятием как эффект, так и затраты интерпретируют по-разному. В качестве показателя эффективности предлагаются товарооборот и валовой доход. Все перечисленные критерии эффективности управления должны быть отражены в определенной системе показателей. Показатель — это относительный признак, определяющий явление, фактическое состояние, сложившееся в системе связей, и отражающий требования критерия. Показателями экономической эффективности служат - производительность труда, фондоотдача, рентабельность, окупаемость и др. Наиболее типичным показателем для определения экономической эффективности мероприятий, направленных на развитие предприятия является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, к затратам на эти мероприятия, определяемое по формуле К э= Эгод/ З у ≥ Ен где Кэ — коэффициент эффективности от внедрения мероприятий на предприятии; Эгод — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий, тыс. руб.; Зу — затраты, связанные с внедрением мероприятий, тыс. руб.; Еn — нормативный коэффициент эффективности. Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления и сравнения с эффективностью других мероприятий используется коэффициент общей эффективности Э= ΔЭ/ З где ΔЭ — общая экономия, получаемая в результате мероприятий по совершенствованию управления, тыс. руб.; 3 — затраты, тыс. руб. Необходимость оценки экономической эффективности управления предприятием очевидна. В то же время учет изменений только в общих результатах хозяйственной деятельности без учета изменений в аппарате управления, в уровне организации управления ведет к неполной односторонней оценке работы по совершенствованию управления. Поскольку невозможно с определенной точностью соизмерить влияние управления на эффективность работы предприятия, постольку нельзя оценивать эффективность управления только по результатам экономической деятельности предприятия — необходима также оценка эффективности управленческой деятельности. Определить эффективность управления можно через систему показателей эффективности управленческого труда по предприятию в целом, в отдельном подразделении аппарата управления и показателей эффективности индивидуального труда (руководителей, специалистов, технических работников). Эффективность управленческого труда по предприятию в целом предполагается оценивать по следующим показателям: 1) экономическая эффективность коллективного управления производством; 2) сравнительная экономическая эффективность как отношение изменения балансовой прибыли к изменению затрат на управление в отчетном периоде по сравнению с базисным; 3) потенциальная экономическая эффективность как отношение фактической величины к максимально возможной в данных условиях. Эффективность коллективного труда в отдельном подразделении аппарата управления можно оценивать по двум основным показателям: 1) эффективность работы подразделения; 2) степень влияния подразделения на величину суммарного эффекта деятельности предприятия. Определить эффективность работы отдельного подразделения Еу можно по формуле Еу= W/ t где W — величина получаемого результата, выраженного степенью достижения поставленной перед подразделениями цели (W > 0); t — относительная величина затрат на достижение цели. Несмотря на определенную условность показателя «эффективность управленческого труда», в этом подходе также усматривается попытка увязать оценку деятельности коллектива с итогами деятельности предприятия. Следует отметить, что по оценке труда в сфере управления имеется большое разнообразие точек зрения. Предлагается исчислять эффективность управленческого труда количеством выработанной аппаратом управления информации в единицу времени, что требует надежных способов ее измерения. Предлагаются также показатели годовой экономии прямой заработной платы, рассчитанной с учетом общего количества и объемов нормируемых работ в результате внедрения мероприятий по совершенствованию управленческих работ. В связи с тем что критерием эффективности управления является достижение наивысшего результата предприятия при обеспечении минимальных затрат на управление, отношение эффективности предприятия к затратам на управление дает нам показатель, который называется коэффициентом эластичности затрат в управляющей системе. Он выступает как корректирующая характеристика вклада управленческого труда в обеспечение реализации критерия эффективности функционирования предприятия. Экономическое содержание коэффициента эластичности состоит в том, что он показывает, на сколько процентов увеличилась экономическая эффективность деятельности предприятия при увеличении на 1% затрат на управление. Экономический эффект (прирост чистого дохода) от совершенствования системы управления ∆Эс.у можно определить по формуле: ∆Эс.у= ΔП (Ру / И) k где ΔП — общий прирост чистого дохода в организации; Ру — расходы на управление; И — издержки обращения (кроме расходов на оплату труда); k — коэффициент эластичности. При оценке эффективности управленческого труда через конечные результаты деятельности организации в целом в качестве показателей могут быть использованы коэффициенты эффективности системы управления. Применительно к торговому предприятию в качестве показателей, характеризующих конечные результаты деятельности, могут быть использованы показатели товарооборота и прибыли, а в качестве интегрального показателя затрат — издержки обращения. Тогда показателями, характеризующими эффективность работы торгового предприятия, могут быть коэффициенты товарооборота Эу и прибыли Эп, исчисляемые по формулам Эу = Т/ И , Эп = П/ И где Т — товарооборот; П — прибыль; И — издержки обращения. Для характеристики эффективности работы торгового предприятия можно использовать также коэффициенты издержкоемкости товарооборота Эо по формуле Эо = И/ Т Все перечисленные показатели позволяют составить определенное представление об эффективности работы предприятия торговли как объекта управления. Однако методика их расчета имеет ряд недостатков. Во-первых, приведенные показатели исчисляются на основе стоимостных показателей, а следовательно, на их уровень влияют недостатки ценообразования. Вовторых, они не отражают экологическую и социальную эффективность работы организации. В-третьих, они не позволяют оценить эффективность работы предприятия с точки зрения удовлетворения спроса покупателей. Для оценки эффективности работы самого субъекта управления необходимо, прежде всего, оценить соотношение достигнутых результатов и поставленных целей на основе сопоставления критериальных количественных плановых и фактических выплат показателей. Например, можно рассчитать коэффициенты выполнения плана по товарообороту Кт и прибыли Кп по формулам К т = Тф / Тп, Кп= Пф/ Пп где Тф, Тп — товарооборот фактический и по плану соответственно; Пф, Пп — прибыль фактическая и по плану соответственно. Чем ближе величины этих коэффициентов к единице, тем эффективнее работа аппарата управления. Для характеристики эффективности работы аппарата управления целесообразно оценить интенсивность работы персонала организации. Для этих целей можно определить коэффициент интенсификации Ки рассчитываемый по формуле Ки = ΔЗ / ΔП где ΔЗ — прирост заработной платы; ΔП — прирост производительности труда. Существенные резервы повышения экономической эффективности связаны с улучшением использования человеческого фактора в управлении. При сравнении эффективности управления до и после внедрения мероприятий по его совершенствованию можно использовать ряд показателей, характеризующих эффективность внедряемых мероприятий, различные стороны деятельности предприятия, экономичность системы управления: Кэсу = ΔД/ ΔИ, Кэсу = ΔПп/ ΔТ, Кэсу = ΔТ/ ΔИ, Кэсу = ΔУh / ΔИ где Кэсу — коэффициент эффективности системы управления; ΔД — прирост валового дохода; ΔИ — прирост издержек обращения; ΔПп — прирост производительности труда; ΔТ — прирост товарооборота; ΔУh — прирост управленческих расходов. Если Кэсу > 1, то можно говорить об эффективности управления; если Кэсу < 1, то управление неэффективно. На уровне предприятий конечные результаты торговой деятельности непосредственно ориентированы на достижение наивысшего эффекта, поэтому в качестве показателя экономической эффективности предприятия можно взять прирост чистого дохода, который определяется по формуле Э= [ Д1 - (И1+ Ч1*31)] - [Д0 - (И0 + Ч0*30 ) ] где Э — экономический эффект; Д 1, Д0 — валовые доходы в базисном и планируемом периодах; И1, И0 — издержки (кроме расходов на оплату труда) в базисном и планируемом периодах; Ч 1, Ч0 — численность работников в базисном и планируемом периодах; 3 1, 30 — средняя заработная плата в базисном и планируемом периодах. Подход к оценке требований, предъявляемых к системе управления, и показателей, характеризующих эту систему, трудно реализуем. В качестве требований называются экономичность и оперативность аппарата управления, оптимальность и стабильность структуры управления, полнота контроля, качество функций управления, рациональная организация документооборота, оптимальность и эффективность управленческих решений. При определении эффективности системы управления с учетом разумной трудоемкости отдельные авторы предлагают ограничиться следующими показателями: ресурсоотдача, фондоотдача основных и оборотных фондов, производительность труда, уровень издержек обращения, товарооборачиваемость, а также коэффициент степени выполнения плановых заданий. Интеграционная модель обобщающего показателя экономической эффективности систем управления Эс.у может быть представлена следующим образом: Эс.у = (Rn / Rб ) * (Пn / Пб) * (En / Eб ) где Rб , Rn - рентабельность (отношение чистого дохода к товарообороту) в базисном и планируемом периодах; Пб ,Пn – производительность труда (отношение товарооборота к численности занятых на предприятии) в базисном и планируемом периодах; Eб , En – экономичность системы управления (отношение чистого дохода к расходам на содержание системы управления) в базисном и планируемом периодах; Каждый из указанных методов оценки эффективности управления решает определенную задачу. Так, информационный аспект исследований в управлении дает основу для совершенствования технологии управления, механизации управленческого труда; оценка уровня достижения решаемых задач позволяет совершенствовать планирование и организацию процессов управления; эффективность управленческого труда в повышении эффективности предприятия при сопоставлении с затратами труда позволяет определять эффективность работы коллектива подразделений и работников. В то же время вызывает большой интерес оценка влияния мероприятий по совершенствованию управления на управляемый объект. Однако возможность такой оценки весьма ограничена, так как окончательно не установлены параметры, в полной мере характеризующие систему управления и процессы ее функционирования. Рассматривать, например, объем экономического эффекта с помощью таких показателей, как рост производительности труда работников аппарата управления и объем управленческих работ, повышение коэффициента качества управленческих решений и т.д., можно лишь с теоретических позиций. Но в практической деятельности они не могут широко использоваться, так как не обладают достаточной достоверностью, отличаются низкой трудоемкостью, а во многих случаях – невозможностью применения в расчетах. Наиболее обоснованным и целесообразным на данный момент является подход к определению экономической эффективности управления на основе учета влияния мероприятий по его совершенствованию на результаты функционирования предприятия в целом и аппарата управления в частности с ориентацией на максимально возможное использование действующей системы показателей. Мероприятия по совершенствованию управления, как правило, дают не только прямой экономический эффект, но и косвенный. Прямой эффект связан с относительным сокращением затрат на управление, т.е. снижением стоимости единицы выполненных работ. Опосредованный эффект характеризуется повышением эффективности деятельности управляемого объекта. Мероприятия, осуществляемые в отдельных системах управления, часто приводят к изменению условий функционирования смежных систем, влияя на результаты их деятельности. Этим характеризуются мероприятия по изменению уровня централизации работ (например, бухгалтерского учета), внедрению вычислительной техники, совершенствованию информации. При их внедрении происходит перераспределение функций учета, планирования между специальными службами и функциональными подразделениями. Одновременно увеличивается доля творческих операций, выполняемых специалистами, повышается качество принимаемых решений, большее внимание уделяется решению перспективных вопросов, повышается гибкость управления, снижается трудоемкость управленческих работ. При расчете прямого эффекта этот период может быть реализован через учет влияния мероприятий на трудоемкость и качество выполнения управленческих работ смежных систем. Управленческий персонал оказывает влияние и на снижение себестоимости выпускаемой продукции, особенно условно-переменных расходов. Это можно выразить следующим образом: Еуп = Эуп / Зу где Еуп — годовая экономическая эффективность за счет снижения условно переменных расходов в себестоимости; Эуп — годовая экономия условно-переменных расходов, Зу- затраты на управление. Эуп = Эм +Эт + Эз +Эс6+ Эн+ Эп +Эоб где Эм – экономия от снижения материальных затрат; Эт – экономия топлива и энергии на технологические нужды; Эз – экономия заработной платы производственных рабочих; Эс6 – экономия от уменьшения потерь от брака; Эн – экономия от уменьшения непроизводственных расходов; Эп — экономия затрат на подготовку и освоение производства; Эоб — экономия затрат на содержание и эксплуатацию оборудования. Экономическую эффективность управленческого персонала следует оценивать и по приросту прибыли: Еп = Эпр / Зу где Еп – экономическая эффективность управленческого персонала; Эпр – годовая экономия за счет прироста прибыли; З у – суммарные годовые затраты на управление. + , где A1, A2 – годовой объем реализуемой продукции соответственно до и после рационализации работ в управлении; C1, C2 – затраты на 1 руб. реализуемой продукции соответственно до и после рационализации работ в управлении; П1 – прибыль от реализуемой продукции до рационализации работ в управлении. Экономию можно определить и в самой сфере управления. Здесь на нее оказывают влияние такие факторы, как снижение трудозатрат управленческого персонала, условное высвобождение работников, сокращение потерь рабочего времени. Экономический эффект от снижения трудоемкости обработки информации Эiтр исчисляется по формуле где Т1, Т2 – трудоемкость i-й управленческой процедуры (операции) до и после рационализации работ, чел.-дн.; S – средняя годовая стоимость чел.дн. управленческого персонала; п — число процедур (операций). Опосредованный (косвенный) эффект выражается в повышении качества работы, оперативности управления, культуры управления и торгового обслуживания. Этот эффект невозможно выразить количественно, но его влияние на экономическую эффективность бесспорно. На предприятии это происходит за счет роста квалификации работников, мероприятий по рационализации организации труда и документооборота, повышения результативности работы специалистов и руководителей, а значит, повышения экономической эффективности системы управления. Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования творческих потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его успешности в решении социальных задач по развитию коллектива. На практике эффективность менеджмента оценивают в основном при помощи экономических показателей. Однако такая односторонняя (без учета сопряженных социальных результатов) ориентация неизбежно влечет за собой тяжелые последствия, в результате чего предприятиям и государству приходится тратить значительные дополнительные средства на ликвидацию (нередко частичную) вызванных этим последствий. При рассмотрении социальной эффективности менеджмента в качестве социальных результатов деятельности предприятий торговли и сферы услуг выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности. В качестве затрат при этом могут в отдельных случаях выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров, строительство жилья для работников предприятия, приобретение путевок для санаторнокурортного лечения и отдыха работающих и др. Это учитывается при анализе и планировании социального развития коллективов торговли и сферы услуг. Однако многие социальные результаты управленческой деятельности не зависят от материальных затрат. Таким образом, произведенные затраты и полученные социальные результаты деятельности предприятий не имеют общего для их масштаба измерителя, поскольку они имеют опосредствованный и стохастический характер. Вследствие сказанного показатели социальной эффективности менеджмента в отличие от показателей экономической эффективности не могут быть выражены через соотношение произведенных затрат (ресурсов) и полученных социальных результатов деятельности предприятий. Их характеризуют только результирующие составляющие, без затратных (ресурсных). Для расчета показателей эффективности управления можно применить следующую методику: Достижение цели: • Степень достижения цели. • Расширение доли рынка. • Сохранение организации как целостности. • Выход из кризиса и получение прибыли. Качество функционирования: • Соотношение централизации и децентрализации. • Рост гибкости организационной формы. • Соподчиненность дерева целей и уровня иерархии. • Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. • Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. • Надежность и безопасность информации. • Своевременность информации. • Наличие необходимой информации. • Экономичность от масштаба сбора, обработки, передача информации. Экономичность: • Удельный вес издержек управления в общих издержках. • Затраты на подготовку управленцев. • Затраты на управленческое консультирование. • Эффективность управленческих решений. • Точность управленческих решений. • Надежность решений. • Быстрота подготовки управленческих решений. • Гибкость и последовательность принятия решений. Изменение в качестве рабочей силы: • Гибкость в системе продвижения по службе. • Полномочия работников и их ответственность. • Степень удовлетворения выполняемой работой. Внешние и внутренние социально-экономические условия: • Способность СТЭП факторного анализа. • Наличие обоснованных целей. • Степень интеграционной поддержки. Социальная эффективность управления оценивается с помощью приведенной ниже системы показателей. 1. Показатели, характеризующие условия труда работников предприятия: ■ морально-психологический климат; ■ уровень конфликтности в коллективе; ■ удовлетворенность работников своим трудом; ■ нервно-эмоциональная нагрузка; ■ удельный вес творческих операций; ■ уровень заболеваемости работников; ■ уровень травматизма; ■ обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями; ■ температурный режим в рабочих помещениях; ■ освещенность рабочих мест; ■ напряженность, интенсивность труда; ■ уровень шума, запыленности помещений; ■ удельный вес нормируемых операций; ■ рациональность режимов труда и отдыха; ■ удельный вес неквалифицированного труда; ■ уровень компьютеризации административно-управленческого труда. 2. Показатели, характеризующие социально-бытовые условия работников предприятия: ■ жилищные условия (обеспеченность жильем) работников и членов их семей; ■ обеспеченность детскими дошкольными учреждениями; ■ обеспеченность лечебными учреждениями; ■ обеспеченность культурно-просветительскими учреждениями; ■ обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения; ■ уровень социальной активности работников; ■ средняя заработная плата работников предприятия, в том числе по категориям работников; ■ текучесть кадров. 3. Показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие квалификацию работников: ■ общеобразовательный уровень работников; ■ профессиональный уровень работников; ■ уровень квалификации кадров; ■ уровень экономической грамотности кадров; ■ уровень правовых знаний работников; ■ уровень общей культуры работников. 4. Основные показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие организацию и мотивацию труда: ■ дисциплина труда; ■ исполнительская дисциплина; ■ участие работников в управлении (в выработке и принятии управленческих решений); ■ уровень организации и оснащенности рабочих мест; ■ обеспеченность работников нормативной документацией; ■ материальное и моральное стимулирование работников; ■ трудовая активность работников; ■ соотношение формальных и неформальных структур. Приведенные показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие состояние или уровень тех или иных явлений, называются статистическими. Их дополняют динамические показатели, характеризующие развитие социальных явлений. Рост одних показателей (уровня квалификации, обеспеченности работников жильем, уровня механизации труда и др.) говорит о повышении социальной эффективности менеджмента, рост других (уровня заболеваемости работников, конфликтности и др.) — о ее снижении. При этом сравнение фактически достигнутых показателей производится с базовыми, что позволяет реально представить степень социальных изменений в коллективе данного предприятия. Оценка социальных результатов нуждается в сравнении фактически достигнутых показателей с общественно необходимыми, отражающими требуемый уровень социального развития коллектива. Однако далеко не для всех социальных процессов имеются нормативы, по которым можно было бы судить об уровне реализации поставленных целей. Показатели социальной эффективности менеджмента определяют с помощью экономической и статистической отчетности, путем анкетирования работников, с помощью метода экспертных оценок и др. Причем некоторые определяются с известной степенью условности, другие — вообще не могут быть выражены количественно. Приведенные частные показатели характеризуют ту или иную сторону социальной эффективности менеджмента. Разностороннюю ее оценку дает интегральный (обобщающий) показатель. Для его расчета может быть использован следующий методический подход. Прежде всего выбирается несколько наиболее существенных характеристик (частных показателей) социальной сферы данного предприятия с учетом специфики его деятельности и других факторов. Далее, методом экспертных оценок производится «взвешивание» указанных частных показателей, в процессе которого определяются «весовые» значения, степень важности каждого оцениваемого показателя. При этом в роли экспертов могут выступать директор, главные специалисты, а также ведущие работники планово-экономической службы предприятия. Наряду с методом экспертных оценок можно использовать метод корреляционного анализа. В данном случае рассматриваемые «веса» находят с помощью коэффициентов парной корреляции, характеризующих значимость вклада частных показателей в обобщающий. При этом все показатели располагают в порядке уменьшения их важности, после чего производится попарное сравнение соседних показателей, и на основе сравнения (с учетом условия нормировки) решается вопрос об их относительной значимости. Наконец, оценивают состояние конкретных показателей на рассматриваемом предприятии. Интегральный (обобщающий) показатель социальной эффективности менеджмента Ксз получают путем суммирования произведений оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты по формуле n Ксз = ∑ Кi Сi I =1 где Кi — оценка по i-му показателю; Сi — степень важности i-го показателя; п — число показателей. Используя данный показатель, можно сравнивать показатели социальной эффективности управления предприятием в разные периоды, а также показатели эффективности управления родственными предприятиями. Количественно оценить социальную эффективность менеджмента на предприятии нельзя либо из-за отсутствия необходимой информации, либо из-за невозможности рассчитать степень влияния отдельных социальных факторов.