Понятие организационной культуры

Понятие организационной культуры Лекция 1 Культура «Сердце, воображение и разум – вот та среда, где зарождается то, что мы называем культурой» Константин Паустовский 2 Понятие культуры Культура (от лат. cultura – возделывание, воспитание, образование, развитие) Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных и создаваемых человечеством, характеризующих исторически достигнутую ступень в развитии общества Материальная культура (техника, производственный опыт, материальные ценности) и духовная культура (производство, распределение и потребление духовных ценностей в области науки, искусства, философии, морали, просвещения и т.д.) 3 Общие основания культуры организации - образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; - ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид; - символика, посредством которой ценностные ориентации воспринимаются членами организации. 4 Терминология Организация Малое предприятие Общественная организация Корпорация Корпоративная культура Организационная культура Общее, универсальное Наиболее ярко представленное частное 5 Предмет и объект организационной культуры Предмет – формирование взаимоотношений и взаимосвязей между элементами системы (людьми и/или подразделениями, индивидами в организации и внешней средой) Объект – любая социально-экономическая система, поддающаяся управлению 6 Понятие организационной культуры Организационная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий 7 Формы проявления организационной культуры Носитель оргкультуры Проявление оргкультуры Материальные предметы Здания, офисы, столовые, парковки, внешний вид работников, оборудование Знаки, символы Лозунги, торговые марки, логотипы, фирменные буквы, шрифты, музыка, отличительные знаки статуса, миссия, обряды, ритуалы Коммуникации Язык, собственные праздники, традиции, легенды, истории, общественное мнение, доверие партнеров Процессы Организация трудового процесса, технологии, питание, отдых, социальные гарантии, качество продукции и услуг Действия Типовое поведение, поступки в сложных ситуациях 8 Проблемы в области организационной культуры 1) Проблема содержания, которое вкладывается в это понятие 2) Субъективизм восприятия культуры и ее элементов, а также субъективизм оценки уровня, состояния культуры корпорации 3) Управление корпоративной культурой, включающее построение единого материального и социального организма 4) Достижение гармонии культуры 5) Невозможность универсальных рецептов для всех организаций и на все случаи жизни 9 Функции организационной культуры 1) Познавательная 2) Ценностеобразующая 3) Коммуникационная 4) Нормативно-регулирующая 5) Мотивирующая 6) Инновационная 7) Стабилизационная 10 Свойства организационной культуры 1) Динамичность 2) Адаптивность 3) Разделяемость 4) Структурированность 5) Относительность 6) Неоднородность 7) Системность 11 Формирование организационной культуры Лекция 2 Внешние факторы, влияющие на организационную культуру Среда прямого воздействия Профсоюзы Поставщики Законы и госорганы Организация Среда косвенного воздействия Международные события Потребители Конкуренты Научно-технический прогресс Состояние экономики Организация Социокультурные факторы Политические факторы 13 Внутренние факторы, влияющие на организационную культуру • • • • • Личность создателя (основателя) организации Стадия жизненного цикла организации Размер организации Сфера деятельности организации Уровень образования и квалификации работников • Располагаемые ресурсы • Технология 14 Основные факторы, влияющие на организационную культуру Уровень образования работников 10% Размер организации 10% Сфера деятельности 25% Национальная культура и менталитет 25% Личность создателя 20% Стадия жизненного цикла организации 10% 15 Принципы формирования оргкультуры 1) Принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации 2) Принцип первоочередности определения ценностей и философии компании 3) Принцип историчности 4) Принцип отрицания силового воздействия 5) Принцип комплексности оценки 16 Подходы к формированию оргкультуры 1) Внутренний (выбор миссии) 2) Когнитивный (обеспечение знаниями) 3) Символический (наличие символических действий/предметов) 4) Побуждающий (мотивирование работников) 17 Процесс формирования оргкультуры компании Внешняя адаптация Внутренняя интеграция 18 Формирование организационной культуры в компаниях разных стран 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Исконно российские Западные Восточные Западные (Япония, Корея) (рос.менеджм.) Стихийное Целенаправленное 19 Этапы формирования оргкультуры 1 2 • Основатель (основатели) принимает решение о создании новой компании • Начинаются действия по созданию организации • Набор и отбор персонала 3 4 • Детальная проработка проблем внешней адаптации и внутренней интеграции 20 Мероприятия по формированию оргкультуры 1) 2) 3) 4) 5) 6) Поведение руководителя Система стимулирования и мотивации Критерии отбора в организацию Обучение персонала Организационные традиции и порядки Заявления, призывы, декларации руководства 7) Широкое внедрение корпоративной символики 21 Основные каналы трансляции оргкультуры 1) 2) 3) 4) 5) Личное поведение руководителей Информирование и коммуникации Работа с персоналом Символика Специальное обучение 22 Изучение и диагностика типа культуры организации Уровни изучения оргкультуры (Э. Шейн) Поверхностный уровень (артефакты) Объективная культура Провозглашаемые ценности Субъективная культура Базовые представления (глубинный уровень) 24 Уровни изучения оргкультуры Артефакты Архитектура Язык группы Технология и продукты деятельности Стиль группы, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией Описание принятых решений Внешние ритуалы Корпоративные праздники и церемонии Провозглашаемые ценности Философия и декларируемые принципы работы, моральные взгляды, кодекс поведения Организационные цели, которые группа перед собой ставит Стратегии достижения поставленных целей Базовые представления Смысл предметов и явлений Отношение к общечеловеческим ценностям Национальный менталитет Важность семьи, работы, саморазвития Какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации Стратегии изучения оргкультуры 1) Холистическая 2) Метафорическая (языковая) 3) Количественная 26 Группы методов изучения оргкультуры 1) Общие 2) Общелогические 3) Эмпирические 27 Экспресс-анализ оргкультуры 1) Внешний вид или средства самопрезентации сотрудников 2) Территория организации 3) Отношение ко времени 4) Обращенность во времени 5) Коммуникационная система 6) Что и как едят люди 7) Ритуалы, табу, легенды, мифы, герои компании 28 Типологии организационной культуры Лекция 3 Классификация организационных культур (по критериям) Обобщенные критерии Кросс-культурные различия Авторы типологий Г. Хофстеде; Г. Минцберг; Ф Тромпенаарс; Ценности, отношения, личностные С. Медок и Д. Паркин; Р. Блейк и Д. качества и особенности поведения Мутон Система распределения власти, полномочий и ответственности Ч. Ханди; Р. Акофф; Д. Коул Организационно-функциональные М. Бурке; Т. Дил и А. Кеннеди; К. параметры и особенности Камерон и Р. Куинн; Л. И. взаимодействия с внешней средой Уманский 30 Классификация организационных культур (по уровням изучения) Интерорганизационный уровень (макроуровень) Среда – Организация Интраорганизационный уровень (микроуровень) Индивид – Организация Национальный менталитет Мировоззрение Национальные и международные законы Работники Подразделения С. Иошимури У. Нойман Г. Хофстеде А. Кеннеди и Т. Дил Р. Блейк и Д. Мутон Ч. Ханди К. Камерон и Р. Куинн 31 Типология на основе подхода Д.Бека и К.Кована («спиральная динамика») Тип культуры Ведущие ценности Почему надо действовать именно так? Культура Ощущение принадлежности принадлежности к коллективу, преданность команде Потому что у нас так принято Культура силы Потому что я так сказал Сильный всегда прав Культура правил Надежность, стабильность, дисциплина Потому что таковы правила Культура успеха Конкуренция, эффективность, амбициозные цели Потому что это дает результат Культура согласия Диалог и поиск Потому что мы об этом договорились 32 Типология Т. Дила и А. Кеннеди Степень риска Признак типологии: уровень риска и скорость получения обратной связи Культура «крупных ставок» Культура «процесса» Культура «крутых парней» Культура «усердной работы» Скорость получения обратной связи 33 Типология К. Камерона и Р. Куинна Рамочная конструкция конкурирующих ценностей различных оргкультур Клан Адхократия Иерархия (бюрократия) Рынок Стабильность и контроль Внешний фокус и дифференциация Внутренний фокус и интеграция Гибкость и дискретность Типология Ф. Тромпенаарса Тип ориентации Ориентация на личность Эгалитарность «Инкубатор» Ориентация на цель «Управляемая ракета» Иерархия «Семья» «Эйфелева башня» Типология Г. Хофстеда Признак типологии: показатели национальной культуры Показатели национальной культуры Неприятие (избегание) неопределенности Дистанция власти (большая – малая) Индивидуализм – коллективизм Мужественность – женственность Ориентация (долгосрочная – краткосрочная) Типология Г. Хофстеда Классификационный признак Индивидуализм – коллективизм (степень, в которой проявляются обязательства заботиться о себе и своих семьях, принадлежать группам или коллективам) Тип культур Индивидуалистичная. Наличие определенной дистанции между организацией и работниками, уровень ее вмешательства в личную жизнь, ориентация работников на себя и свои личные интересы. Коллективистская. Коллектив отождествляется с большой семьей, работники находятся в значительной эмоциональной зависимости от организации, преданы ей, у них развито чувство долга. Организация несет большую ответственность за своих работников. Широко распространены неформальные связи. Типология Г. Хофстеда Классификационный признак Дистанция власти (ДВ) (степень неравенства между людьми, которую они считают допустимой или нормальной) Тип культур С высоким показателем ДВ. Четкая иерархия, неравенство ролей, наличие большого числа контролирующих звеньев, приказы не обсуждаются, сотрудники не проявляют инициативу, боясь наказания. С низким показателем ДВ. Склонность к децентрализации, руководители «доступны» для общения с рядовыми работниками, организация сфокусирована на человека, приветствуется проявление инициативы, отсутствует чрезмерный контроль Типология Г. Хофстеда Классификационный признак Избегание неопределенности (степень предпочтения людей действовать как индивидуумы, а не как члены какой-то группы, и наоборот) Тип культур Склонная к риску . Мотивация персонала на достижение цели и постоянное развитие, приветствуются нестандартные подходы и методы решения проблем, способствующие развитию организации. Не склонная к риску. Неготовность к работе в условиях неопределенности, боязнь конфликтов и нестабильности, низкая мотивация персонала на достижение цели Типология Г. Хофстеда Классификационный признак Маскулинность – феминность (доминирующие ценности «мужского» или «женского» общества) Тип культур Женская. «Работа ради жизни», различия между полами не влияют на продвижение по служебной лестнице, приветствуется солидарность и взаимовыручка, конфликты урегулируются на основе компромиссных решений, принимая решения, во многом полагаются на интуицию. Мужская. Значимость работы превалирует над бытовыми ценностями, ориентация на достижение цели, а не решение задачи, приветствуется независимость, уважается успех и члены коллектива его достигшие, возникающие конфликты обычно доводятся до логического конца. Типология Ч. Ханди Признак типологии: распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции Культура задачи Культура власти (культура Афины) (культура Зевса) Приоритет личной власти Культура роли (культура Аполлона) Бюрократическая культура. Строгое функциональное распределение ролей Ориентация на решение задач, реализацию проектов Культура личности (культура Диониса) В центре внимания интересы людей 41 Динамика развития организации по Ч. Ханди Спад Развитие Рост Зарождение Культура задачи Культура личности Культура роли Культура власти 42 Элементы организационной культуры Лекция 4 Характеристики оргкультуры компании* 1) 2) 3) 4) 5) Осознание себя и своего места в организации Коммуникационная система и язык общения Внешний вид, одежда Привычки и традиции в области питания Осознание времени, отношение к нему и его использование 6) Взаимоотношения между людьми 7) Ценности и нормы 8) Вера во что-то или расположение к чему-то 9) Процесс развития работника и научение 10) Трудовая этика и мотивирование * А.Ф. Харрис и Р. Моран 44 Основные элементы оргкультуры компании Поведение и коммуникации: нормы и стандарты, правила, кодексы, этика и этикет, организационный климат, имидж Цели: философия фирмы, цели и целеполагание, деловое кредо Культура труда: условия труда, средства труда, социальное партнерство, социальная ответственность, инновации сотрудников Миссия организации Символы: девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды Ценности: ценности-цели, ценностисредства, ценностиориентации, ценностизнание и опыт сотрудников 45 Подход А.А. Погорадзе (1990 г) Культура производства: • культура условий труда • культура средств труда и трудового процесса • культура межличностных отношений • культура работника 46 Видение компании Видение – идеальная картина будущего, состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях; образ желаемого будущего Видение как ориентир - идеалы - цели - задачи 47 Назначение видения • Мотивировать к достижению определенных результатов • Объединить деятельность многих в одном направлении • Помочь выработать критерии достижения целей • Создать эталоны ценностей 48 Миссия компании Миссия – причина существования бизнеса, объяснение, зачем он есть и для кого он работает, выражение того, чего он надеется достичь в будущем 49 Примеры миссий Matsusita способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода, электробытовыми приборами Аптеки 36,6 нести здоровье и красоту людям МТС построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал на работе и дома McDonald's быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов Nokia соединяя людей, мы помогаем удовлетворению фундаментальной человеческой потребности в связи и социальном контакте. Nokia возводит мосты между людьми - находятся они врозь или лицом к лицу - и помогает людям получать необходимую информацию Бренд • задача и также индивидуальные атрибуты: название, логотип и другие визуальные элементы (шрифты, дизайн, цветовые схемы и символы), позволяющие выделить компанию или продукт по сравнению с конкурентами; • образ, имидж, репутация компании, продукта или услуги в глазах клиентов, партнёров, общественности. 51 Имидж и репутация компании Имидж организации – это ее образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности; своего рода лицо организации в «зеркале общественного мнения», т.е. сформулированное представление аудитории о деятельности и успехах компании, укрепляющее взаимоотношения с клиентами, конкурентоспособность, способствующее успешному дальнейшему развитию Репутация компании – твердая убежденность в преимуществах данной компании, твердое желание использовать товары только данной компании и рекомендовать данную компанию своим друзьям и знакомым 52 Девизы и слоганы компании Девиз – краткая формулировка миссии компании, фраза, сжато выражающая ключевой критерий ценностей 53 Девизы и слоганы компании Внешние Внутренние (связующая роль между организацией и клиентом) Материальное вознаграждение за выполняемую работу: «За качественную высокооплачиваемую работу!» Качество, конкурентоспособность продукции: «Качество продукции – залог процветания фирмы!» Отношение к работе и учет интересов работников: «Кадры решают все!» «Сделано с умом» «Just do it» «Легок на подъем» «Есть идея — есть IKEA» «Живи на яркой стороне» «L`Oreal. Ведь Вы этого достойны» «Max Factor. Советуют профессионалы» TUI «Всё ради вашей улыбки» 54 Легендарные традиции Bosch Как-то, проходя по одному из своих заводов, Роберт Бош заметил бесхозно лежащую скрепку для бумаг. «Что это?» — спросил он у ближайшего работника. «Скрепка…» — нервно предположил тот. «Нет, это мои деньги!» — разгневанно бросил ему предприниматель. Эта часто рассказываемая в компании история, возможно, легенда, а не быль. Но она многое говорит о крупнейшей частной компании Германии по производству оборудования и техники. 55 Организационные обряды и ритуалы Организационный обряд – стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения Ритуалы представляют собой систему обрядов 56 Виды организационных обрядов Вхождения в организацию и ухода из нее Исторические обряды Коллективные обряды Обряды победителей и героев Ритуальные обряды 57 Ценности Ценности - относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное восприятие личностью материальных, социальных и духовных благ, это набор стандартов и критериев, которым она следует Ценности организации - значение определенных материальных предметов, явлений или действий для организации в целом и для ее работников. 58 Ценности Компании в основном следуют одним и тем же базовым общечеловеческим ценностям. Поэтому разумнее говорить о руководящих принципах. Эти принципы направляют организацию в течение всего ее существования в любых обстоятельствах, даже если изменятся ее цели, стратегия, специализация или высшее руководство. 59 Категории ценностей 1. 2. 3. 4. 5. Экономическая Технологическая Общественная Социально-политическая Трансцендентальная 60 Классификация ценностей По характеру воздействий • Основополагающие • Общие • Индивидуальные По функциям в компании • Интегрирующие • Дифференцирующие • Позиционирующие По уровням • Общественные • Организационные По текущим ценностям компании и видению будущих ценностей • Положительные, которые есть и будут нужны в будущем • Отрицательные, которые есть, но не нужны в будущем • Положительные, которых нет, но нужны в будущем 61 Ценности оргкультуры преуспевающих компаний Ориентация на действие Приверженность своему делу Простая форма, скромный штат управления Лицом к потребителю Ценности Самостоятельность и предприимчивость Связь с жизнью и ценностное руководство Свобода действий и жесткость одновременно Производительность труда человека 62 Подбор персонала, соответствующего критериям организационной культуры Лекция 5 Ситуация отбора персонала Требования к кандидату на вакансию Знания Знания Навыки Навыки Личностные качества Личностные качества Оргкультура Отказ в приеме на работу 64 Выгоды и потери Выгоды: • Работник быстрее социализируется и адаптируется • Растет чувство удовлетворенности трудом • Снижаются стрессы и конфликты на рабочем месте • Укрепляется безопасность организации • Отсеиваются кандидаты, которые могут впоследствии оказать разрушающее влияние на основные ценности и характеристики существующей оргкультуры Потери: • Компания может упустить шанс на дальнейшее развитие оргкультуры • Риск потери высококвалифицированного персонала 65 «Важно нанимать людей, понимающих, что в реке есть подводные камни, и готовых выяснить, где именно они находятся, если это неизвестно» Говард Бехар, экс-президент международной сети кофеен Starbucks 66 Качества работника, наиболее подходящие для разных типов оргкультуры Рыночная Иерархическая • Непритязателен к условиям работы, статусу, социальному климату • Нацелен на достижение цели, победу, движение только вперед • Вынослив, настроен на конкурентную борьбу • Единственный регулятор и контролер – рынок Клановая • Ценит четкую иерархию и структурированность • Предпочитает стабильность, предсказуемость • Инициативу проявляет осторожно • Предпочитает размеренный, неторопливый труд • Предпочитает контроль Адхократическая • Преимущественно социальная ориентация • Желание работать в бригаде • Готовность полностью разделять ценности своей «семьи» • Доверяет людям • Доброе отношение к потребителям, забота о людях • Безразличен к власти • Новатор, творческая личность • Нравится работа в составе временной целевой бригады • Адаптивность, гибкость, творчество • Безразличен к карьерному росту, но чувствителен к творческому статусу • Акцент на индивидуальность 67 Отличия «сотрудника» и «наемника» «Сотрудник» «Наемник» Испытывает живой интерес к общему делу Не интересуется ничем, кроме порученного участка работы Делает все от него зависящее, чтобы добиться хороших результатов и поставленных целей Выполняет свои функции формально: если рабочий день закончился, может бросить работу на середине Действует в интересах компании Основные выражения: «Я все делал по инструкции», «Вы мне этого не говорили», «Это не моя забота», «Мне за это не платят» Чувствует личную ответственность за репутацию компании Преследует исключительно личные интересы Выполняя свою работу, вносит посильный вклад в успех компании (инициативен) Перекладывает ответственность за неудачи на внешние факторы (клиенты, рынок, государство) Эффективно сотрудничает с подразделениями компании Плохо контактирует с другими подразделениями компании 68 Виды работников в зависимости от их поведения и влияния на внутриорганизационную жизнь • • • • • • • Романтик Профессионал Новатор Добытчик Летун Собственник Попутчик Клановая Рыночная Адхократическая Любая Любая Рыночная Любая 69 Компетентность и компетенции персонала Компетентность персонала – степень профессионального мастерства и квалификации, определяемая знаниями, опытом, навыками, отношением к работе и поведенческими особенностями человека, позволяющими успешно решать поставленные перед ним задачи Компетенции – поведенческие модели, которые демонстрируют люди, эффективно выполняя рабочие задачи в организационном контексте 70 Виды компетентности 1) Функциональная (профессиональная, специальная) 2) Интеллектуальная 3) Ситуативная 4) Социальная 71 Механизм отбора на основе компетенций • Осознать миссию, цели, задачи компании • Понять, какие черты и способности персонала будут способствовать успеху компании • Сопоставить эти способности с конкретными потребностями бизнеса (с учетом будущих прогнозов развития бизнеса) • Определить основные поведенческие характеристики • Составить «профиль должности» 72 Приобщение персонала к оргкультуре компании Социализация - процесс введения человека в организацию, становление личности при помощи общения и усвоения норм, ценностей, установок, присущих данному коллективу Адаптация – процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде Обучение – приобретение новых знаний, информации, представлений, необходимых для существования и успешного выполнения работы 73 Социализация Официальные действия: - ознакомление новых сотрудников с основами оргкультуры, миссией, ценностями Неформальные методы: - ролевое моделирование с помощью наставников 74 Адаптация Профессиональная Психофизиологическая Социальная Организационная 75 Обучение и научение Обучение Научение Основной путь получения образования как целенаправленно организованный и планомерно осуществляемый процесс овладения знаниями и умениями, тесно связанный с воспитанием Охватывает широкий круг таких процессов формирования индивидуального опыта, как привыкание, запечатление, образование рефлексов, сложных двигательных и речевых навыков, реакций сенсорного различения и т.п. 76 Использование коммуникационных технологий для укрепления организационной культуры Лекция 6 Понятие коммуникации Коммуникация (применительно к организационному поведению) – общение с целью обмена информацией в процессе деятельности организации; обмен поведенческими моделями, характеризующими принадлежность к определенной организационной культуре 78 Общие требования к коммуникациям 1. 2. 3. 4. 5. Предназначение Серьезность в выстраивании коммуникации Ясность, конкретность и точность Своевременность Наличие обратной связи 79 Причины неэффективности коммуникации 1. Искаженное восприятие работником информации в силу его личностных особенностей 2. Несовершенство нашей памяти 3. Плохая структура сообщения 4. Стиль руководства, основанный на убеждении в ненужности излишней информированности персонала о положении дел в компании 80 Модели поведения сотрудников Модели межличностного общения Модели делового взаимодействия Модели выполнения работы 81 Уровни управления моделями поведения сотрудников Уровень Понятие Контроль Правила Официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения Соблюдение контролируется надзорными органами, а нарушение жестко преследуется Нормы Неофициальные и, как правило, не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения Контролирует любой член сообщества, а нарушение вызывает общественное порицание Традиции Максимально мягкие требования к моделям поведения, когда есть некая одобренная руководством модель Соблюдение контролируется только самим человеком по принципу «нравится – не нравится» 82 Взаимосвязь правил, норм и традиций Традиции Нормы Правила/ законы Нарушение этой последовательности нередко приводит к массовому несоблюдению норм и правил 83 Виды коммуникаций, предпочитаемые различными культурами Вертикальные нисходящие Вертикальные восходящие Иерархическая Рыночная Адхократическая Горизонтальные Клановая 84 Цели нисходящих коммуникаций в иерархической культуре 1) Постановка конкретных задач по выполнению работы 2) Обеспечение информацией о принятых в организации регламентах, процедурах и практике 3) Обеспечение информацией о смысле выполняемой работы 4) Информирование подчиненных о качестве их работы 5) Предоставление идеологической информации для облегчения восприятия целей 85 Основные средства коммуникаций в иерархической культуре • • • • • • • • • Приказы Календарные графики Распоряжения Планы Инструкции Рабочие материалы Информационные доски объявлений Регламенты Совещания, планерки, «летучки» С ростом численности персонала и масштаба задач возможно введение корпоративного стандарта коммуникаций 86 Содержание корпоративного стандарта коммуникации 1) Процедуры взаимодействия в компании по вертикали и горизонтали 2) Вопросы мотивации и ориентации сотрудников на изменения 3) Техника работы со сложными клиентами и партнерами 87 Каналы восходящей коммуникации • Процедуры обжалования решения руководителя у вышестоящего начальника • Обращение с инициативой или новаторским предложением • Написание докладных записок • Результаты опросов, тестирований, интервью 88 Укрепление горизонтальных коммуникаций 1) Отказ от статусных мотиваторов трудовой деятельности работников, единый статус работников, справедливость и равенство шансов всего персонала компании 2) Переход от бригад к командам 3) Уделение особого внимания подбору персонала по совместимости ценностных ориентаций и созданию благоприятного социального климата в коллективе 4) Учет существования в коллективе нескольких субкультур 5) Максимальное расширение контактов с заказчиками и потребителями продукции 89 Инструменты внутренних коммуникаций • аналитические (анкетирование, обратная связь, мониторинг персонала и т.д.); • информационные (интранет-сайты, корпоративный сайт, СМИ, стенды, сообщения и т.д.); • коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, тренинги, профессиональные конкурсы, соревнования и т.д.); • организационные (совещания, собрания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.). 90 Внутренние коммуникации: актуальные подходы и инструменты • Основа управления компанией именно в коммуникациях • Еще одно эффективное средство коммуникации в компании – корпоративный портал • Система построения внутренних коммуникаций заключается не только в предоставлении различных способов общения сотрудникам, но и в системе мотивации • Внутренние коммуникации должны давать исчерпывающую информацию и улучшать психологический климат в коллективе 91 Лидерство и организационная культура Понятие лидерства Лидерство – способность вести за собой людей для достижения конкретных целей «Лидерство – это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это» (Д. Эйзенхауэр) 93 Лидерство и организационная культура • Лидеры – родоначальники компании, как правило, основные творцы и носители ее оргкультуры • Лидеры-менеджеры проводят политику следования нормам оргкультуры, осуществляют обучение и научение сотрудников ценностным установкам компании, укрепляют лояльность, регулируют отбор персонала, мотивацию и т.д. • Лидеры (особенно неформальные) являются примером для подражания 94 Как лидеры внедряют и распространяют культуру Первичные механизмы внедрения культурных основ • На что обращают внимание, что оценивают и контролируют лидеры • Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах • Как лидеры распределяют ресурсы • Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество • Как лидеры определяют уровни вознаграждения и статуса • Как лидеры нанимают, отбирают и повышают по службе и отлучают работника от группы Вторичные механизмы, способствующие прояснению и закреплению основ культуры • Структура и устройство организации • Организационные системы и процедуры • Организационные обычаи и ритуалы • Дизайн физического пространства, фасадов и зданий • Истории о важных событиях и людях • Официальные заявления об организационной философии, кредо и убеждениях 95 Идиосинкразический кредит Парадокс состоит в том, что лидер группы — это, с одной стороны, самый ярый защитник и эталон групповых норм, с другой, — это единственный член группы, которому другие участники позволяют отклоняться от этих групповых норм 96 97 Роли лидера в различных культурах Клановая • Пособник, ориентированный на людей • Наставник Адхократическая • Новатор • Провидец Рыночная • Боец • Постановщик проблем Иерархическая • Инструктор • Координатор 98 Особенности, осложняющие развитие лидерских качеств у широкого круга российских менеджеров • Отношение к внешней среде • Доминирование личных отношений над профессиональными • Неумение работать в команде • Отсутствие опыта и культуры развития персонала • Бюрократический стиль руководства • Чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей 99 Методы поддержания корпоративной культуры • То, чему менеджеры уделяют внимание • Реакция руководства на организационные кризисы • Моделирование ролей • Критерии наград • Критерии подбора и увольнения Прием на работу и социализация новых работников, вписывающихся в новую для них культуру Увольнение работников, отклоняющихся от данной организационной культуры 100 Приверженность работников культуре организации Лекция 7 Причины роста сопротивления работников культуре организации Внутренние 1) Слабая кадровая политика 2) Противоречивость элементов оргкультуры 3) Недостаточная информированность персонала и ориентация его исключительно на решение внутренних тактических задач своего отдела 4) Неэффективная система мотивации 5) Несоответствие квалификации сотрудников предъявляемым к ним требованиям 6) Отсутствие эффективной системы внутрифирменного обучения 7) Отсутствие возможностей карьерного роста 8) Некачественный отбор кандидатов при приеме на работу Внешние 1) Нестабильность в обществе 2) Инфляция 3) Переманивание конкурентами лучших специалистов 4) Возникновение у работников различного рода зависимостей (материальных, религиозных, политических, наркотических и т.д.) 102 Деструктивные формы поведения Форма поведения Описание Противоправное Несоблюдение норм права, что преследуется законом и является результатом неблагонадежности работника Административноуправленческое деструктивное Превышение и злоупотребление в личных целях своими правами и полномочиями, невыполнение прямых обязанностей Дисфункциональное Некомпетентность, несоответствие занимаемой должности Эгоистическое, индивидуально-целевое Достижение личных целей за чужой счет Консервативное Противовес инновационному, противодействие всему новому Имитационное Псевдоактивность, псевдоисполнительность, демагогия, маскирующие истинные эгоистические цели ошибками восприятия Девиантное Реализация на предприятии асоциальных привычек и склонностей, демонстрация осуждаемых обществом форм поведения 103 Типы мошенничества в организационном поведении 1. Растраты или хищения со стороны наемного работника 2. Мошенничество со стороны руководителей или менеджеров 3. Аферы с инвестициями 4. Мошенничество со стороны поставщиков 5. Мошенничество со стороны заказчика или клиента 6. Фальсификация документов 104 Основные процедуры контроля работников 1. Разделение обязанностей, или двойной контроль 2. Система подтверждения полномочий 3. Система независимых проверок 4. Физические способы охраны и контроля 5. Документальный контроль 105 Благонадежность персонала компании Благонадежность (по В. Далю – «прочность, твердость, несомненность, верность») Благонадежность в отношениях с компанией – соблюдение норм, целей и ценностей данной компании, следование ее требованиям и регламентам Неблагонадежность – готовность индивида предпринять действия, которые в социально-культурной среде более высокого уровня могут быть расценены как нарушение существующих норм и традиций, а также само поведение, нарушающее эти нормы 106 Способы повышения благонадежности персонала 1) Определение и регламентация важнейших норм и ценностей любой оргкультурой 2) Мотивация благонадежности 3) Наличие в компании системы постоянного мониторинга благонадежности 4) Профилактика организационных конфликтов 5) Выявление групп риска 6) Создание определенного социально-психологического климата, определяющего степень нетерпимости коллектива к любым нарушениям его норм и ценностей 7) Использование цивилизованных методов разрешения конфликтов и трудовых споров 107 Угрозы кадровой безопасности, создающиеся группами риска Техника безопасности Воровство и мошенничество Информационные Возможность угрозы извне Угрозы безопасности компании Вовлечение других в зависимость Непредсказуемые аффективные реакции Разрушение сплоченного коллектива 108 Позитивная модель развития отношения работника к организации Благонадежность Лояльность Приверженность 109 Приверженность работника организации Лояльность – эмоционально окрашенное отношение к компании, желание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, предупреждать об опасности Идентификация – гордость за организацию, восприятие работниками организационных целей Вовлеченность – желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как члена организации для достижения ее целей 110 Источники формирования приверженности Индивидуальные особенности работников • Мотивы выбора работы • Мотивация труда и трудовые ценности • Особенности трудовой этики • Социальные характеристики • Удаленность места жительства от места работы Основные характеристики работы и рабочей среды • Возможности, созданные в организации для удовлетворения основных потребностей персонала • Уровень рабочего стресса • Степень информированности работников • Степень вовлеченности и благоприятный моральный климат в коллективе • Возможности профессионального роста, признание, оценка достижений 111 Отличительные особенности приверженных работников • Более высокий уровень уважения к себе и другим • Готовность принимать новое и изменения без паники и сопротивления • Способность учитывать интересы других людей и не ограничиваться рамками решаемой задачи • Стремление к достижению наилучшего результата • Умение полагаться на собственное мнение, сопротивляемость влиянию пропаганды и манипуляциям • Стремление к профессиональному росту 112 Модель преданности (Дж. Мейер, Н. Аллен) 1) Аффективная преданность 2) Преданность, обусловленная стажем 3) Нормативная преданность 113 Модель лояльности персонала Внутренние причины Ветеран Мечтатель Прошлое время Будущее время Наследник Зомби Внешние причины 114 Развитие личностных качеств, способствующих лояльности, - потенциал лояльности Модель развития лояльности персонала организации max 2. Потенциальная лояльность Прошлое время 4. Стандартная общепринятая лояльность благонадежного сотрудника 1. Имитационная лояльность 0 min 5. Лояльность на уровне ценностей и убеждений, переходящая в приверженность организации Будущее время 3. Мотивированная лояльность, основанная на личной заинтересованности, прагматичная лояльность Степень удовлетворения потребностей работника в компании max 115 Лояльность в понимании различных культур Рыночная Зависит от того, насколько глубоко сотрудники разделяют рыночные ценности и ориентиры Клановая Основана на взаимоотношениях, подразумевающих чувства и эмоции, испытываемые близкими людьми друг к другу Иерархическая Преданное и неукоснительное следование всем правилам, инструкциям, регламентам, нормам Адхократическая Лояльный сотрудник – творец, новатор 116 Влияние организационной культуры на эффективность организации Лекция 8 Причины научного интереса к корп.культуре Ученые и бизнес-консультанты пришли к выводу, что корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на все производственные показатели компании. Причины: 1. Произошли изменения в структуре и характере организаций. 2. Политика всех процветающих компаний обязательно включает в себя представление о корп.культуре. 3. Появились количественные эмпирические свидетельства связи между культурой компании и ее производствеными показателями 118 Направления влияния оргкультуры на деятельность организации • Процессы, протекающие в организации (общение, принятие решений, карьера, социализация) • Структура организации (тип, иерархия, централизация, формализация) • Поведение организации (поведение индивида в организации, мотивация, социально-психологический климат, групповое поведение) • Конкурентоспособность (репутация, имидж, качество продукции, уровень обслуживания клиентов, интеллектуальная собственность) • Общая результативность деятельности организаций (прибыль, рентабельность, контролируемая доля рынка, объем продаж, рыночная стоимость компании, гудвилл, стоимость человеческого капитала, число потребителей, уровень качества продукции, себестоимость, рациональность использования ресурсов) 119 Бывает ли «хорошая» и «плохая» корпоративная культура? «Хорошая» корпоративная культура помогает компании добиваться стоящих перед ней целей. Такую культуру можно считать активом компании, она работает на ее прибыль. «Плохая» тянет компанию назад, не дает развиваться и способствует краху. Культура влияет на достижение личных целей работника Корпоративная культура может быть эффективной и неэффективной 120 Сила корпоративной культуры Сила корпоративной культуры – характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям Оргкультура характеризуется: - степенью распространенности (показывает, какая часть сотрудников принимает основные ценности организации - широта охвата) - степенью принятия сотрудниками основных ценностей организации (глубина проникновения) Сила культуры определяется: - «толщиной» культуры (количество) важных предположений, разделяемых работниками) - степенью разделяемости культуры членами организации - ясностью приоритетов культуры Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации Слабая культура – культура, не имеющая большого количества широко распространенных, четко очерченных ценностей и базовых предположений 121 Эффекты от реализации мероприятий по развитию и изменению оргкультуры Экономический – рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности. Ресурсный – высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудовых и финансовых. Технический – появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений. Социальный – повышение материального и культурного уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др. 122 Методика оценки эффективности оргкультуры 1. Степень конфликтности: Ск = К/В 2. Степень усвоения культуры: Ук = Взк/Взо 3. Степень документализации культуры: Сдк = Дк/Д 4. Степень креативности: Скр = Нп/Но 5. Степень согласованности действий: Сед = Сбн/Сбо 6. Уровень общности (совместимости) кадров управления: Пт = Ка/Коу 123 Профиль культуры компании 1. Ориентация на процесс или на результат 2. Ориентация на работу или на персонал 3. Ориентация на индивидуальные профессиональные качества сотрудников или на командное взаимодействие 4. Ориентация на открытость или замкнутость 5. Ориентация на жесткий или ослабленный контроль 6. Клиентская политика 124 Элементы оргкультуры и показатели их эффективности Уровень текучести кадров Уровень дисциплины труда Совпадение ценностей Степень конформизма Уровень развития и использования системы информирования Развитость системы передачи культурного опыта Состояние социальнопсихологического климата Обратная, тесная Обратная, тесная Обратная, средняя Обратная, средняя Обратная, тесная Прямая, тесная Прямая, средняя Прямая, слабая Прямая, средняя - Уровень конфликтности Обратная, тесная Обратная, тесная Обратная, средняя Уровень мотивации Прямая, тесная Прямая, тесная Прямая, тесная Степень ригидности персонала - - Прямая, тесная Обратная, тесная Прямая, тесная - - Обратная, слабая Прямая, средняя Прямая, тесная Прямая, тесная Кол-во нововведений Прямая, средняя Обратная, слабая Прямая, средняя Степень доверия персонала руководству Прямая, тесная Прямая, тесная Прямая, тесная - Прямая, средняя Прямая, слабая Прямая, средняя Прямая, средняя Обратная, средняя Обратная, тесная Обратная, тесная Обратная, тесная 125 Уровень квалификации работников Средний срок адаптации - Обратная, тесная О важности корпоративной культуры СЕО Bridgewater Грег Дженсен: «Мы не считаем, что наша корпоративная культура “вносит вклад” в наши успехи. Мы не считаем ее одним из факторов успеха. Мы уверены, что это основа нашего успеха. Мы рассматриваем нашу корпоративную культуру как нашу бизнесстратегию. И точка». На тему необходимости инвестиций в культуру высказались основатели Asana: “Companies that are succeeding with a more mercenary model are succeeding in spite of it, not because of it.” 126 Влияние культуры на организационную жизнь (модель В. Сате) Процессы Оргкультура Кооперация между индивидами и отделами Принятие решений Контроль Коммуникации Посвященность организации Восприятие организационной среды Оправдание своего поведения 127 Модель Питерса - Уотермана Поощрение автономии и предприимчивости Восприятие работников в качестве главного источника высокой производительности труда Простая структура и немногочисленный штат управления Связь с потребителем Вера в действия Знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь Успех компании Сочетание гибкости и жесткости 128 Модель Т. Парсонса (AGIL) Адаптация Достижение целей Интеграция Легитимность Успех компании 129 Конкурирующие ценности и организационная эффективность (модель Р. Квина и Дж. Рорбаха) Интеграция – дифференциация Внутренний фокус – внешний фокус Средства/инструменты – результаты/показатели Подход «человеческих отношений» Подход «открытой системы» Подход «рациональноцелевой» Подход «внутренних процессов» 130 Модель Д. Денисона 131 Модель корпоративной культуры Д. Денисона Культура воздействует на результативность бизнеса четырьмя основными путями: Задает направление. Миссия — четкое представление о собственном предназначении, на основании которого ставится цель, разрабатывается стратегия и строится видение будущего. Понятная и разделенная всеми миссия придает целенаправленность и значимость действиям членам организации. Придает гибкость. Способность к адаптации — высокая степень гибкости и развитая способность реагирования на деловую среду. Питает заинтересованность сотрудников. Вовлеченность — люди в эффективных организациях обладают полномочиями и заинтересованы в своей деятельности. Такие компании выстраиваются вокруг команд. Человеческий потенциал развивается на всех уровнях, сотрудники чувствуют, что вносят вклад в принятие решений, и ощущают, что их деятельность напрямую связана с целями компании. Обеспечивает последовательность и стабильность. Согласованность — особенно эффективны согласованные и интегрированные организации. Это организации, характеризующиеся высоким уровнем преданности сотрудников, наличием собственного метода ведения бизнеса, «выращиванием» руководителей внутри компании, четким набором правил что нужно и что не нужно 132 делать. Управление организационной культурой Лекция 9 Управление корпоративной культурой организации Управление корпоративной культурой – сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации. 134 Процесс управления изменениями корпоративной культуры Этап 1 Выявление и анализ состояния Этап 2 Сортировка, отбор, разработка новшеств Этап 3 Обсуждение, доработка, внедрение Этап 4 Контроль, корректировка, оценка 135 Способы управления корпоративной культурой 1. Олицетворением корпоративной культуры является руководитель. Он формирует ее в соответствии со своими представлениями и осуществляет стратегическое видение свыше. (Этот способ больше подходит для коммерческих структур небольшой численности, когда каждый сотрудник может видеть руководителя компании ежедневно) 2. Процесс формирования культуры начинается с нижних уровней, с оценки и анализа стихийно сложившихся норм. (Больше подходит для крупных организаций) 136 Направления влияния оргкультуры на деятельность организации 137 Профиль корпоративной культуры по типологии К. Камерона и Р. Куинна Клан Адхократия Иерархия Фактический профиль Рынок Желаемый профиль 138 Как трансформируется отношение к правилам 139 Культура, поддерживающая реализацию стратегии В наши дни культура компании становится объектом управления, а ее развитие определяется стратегией компании. В этом плане оценка культуры идет не по принципу «нравится – не нравится» или «авторитарная – демократическая» и т.п. Важно, насколько данная культура поддерживает стратегию компании, способствует достижению больших целей или мешает им. Если компания считает важным внедрять культуру инноваций и ждет креатива и новых идей от своих сотрудников, то ей стоит избавиться от иерархичной структуры с доминирующим управлением на основе «кнута». Учет текущей культуры важен для принятия определенной стратегии, поскольку прежде чем она будет воплощена в жизнь, нужно понять, что должно измениться в самой организации и как сформировать в ней новые подходы и модели поведения. 140 Тотемы в организациях Во многих культурах тотем – огромный, ярко раскрашенный столб, установленный в деревне в особом месте. Это повседневный предмет или животное, обладающее личным, символическим значением для членов конкретной группы. В организациях тотемы принимают форму логотипов, архитектуры, живописи, корпоративной униформы, талисманов и т.д. 141 Модель тотема для 5 типов культурных преобразований В каком состоянии тотем? 142 Модель тотема для 5 типов культурных преобразований В каком состоянии тотем? Тип культурных изменений Он у вас есть? Нужно построить новую культуру с нуля Он сильный Тотем, которым организация гордится. Мы хотим поддерживать силу нашего тотема и хвастаться им. Нам нужно сохранить имеющуюся культуру. Он пропал? Спрятанный или утерянный тотем, больше не пригодный для изначальной цели. Необходимо найти и оживить наш тотем. Культуру нужно отрегулировать или переориентировать. Он сломался? Больной или сломанный тотем. Его нужно привести в порядок. Необходимо решить проблемы в нашей культуре и поправить ее здоровье. Совершенно не подходит вам? Мир перевернулся с ног на голову, нам нужен совершенно другой тотем. Необходимы культурные преобразования. 143 5 типов культурных изменений 1. Создание культуры – формирование общей идентичности. 2. Поддержание культуры – усиление того хорошего, что в ней есть. 3. Переориентация культуры – возврат к изначальной цели. 4. Оздоровление культуры – исцеление или исправление. 5. Преобразование культуры – замена или глубокие изменения. 144 Как формируется культура (модель Э.Шейна) Внешнее приспосабливание Внутренняя связность Миссия и стратегия Язык и юмор Цели Границы, идентичность группы Средства Власть и положение Измерение результатов Дружба, близость Механизмы коррекции любовь, доверие и Наказание и вознаграждение Объяснение необъяснимого Согласно модели Э. Шейна, все группы и организации стремятся найти ответы на два основных вопроса: как нам организоваться, чтобы адаптироваться к внешней среде и выжить как группе? И как нам управлять внутренними отношениями и процессами, чтобы обеспечить способность к выживанию и адаптации? Эти два вопроса разбиты на одиннадцать универсальных вопросов, на которые группа находит свои уникальные ответы. 145