Понятие кадрового резерва. Организация работы с кадровым резервом.

Лекция 23. Понятие кадрового резерва. Организация работы с кадровым резервом 1. Понятие кадрового резерва 2. Организация работы с кадровым резервом 1. Понятие кадрового резерва Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьер недостаточен и должен дополняться искусственным их «выращиванием» с помощью резерва для замещения вакантных должностей. Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях — даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонности и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям. Задачи, решаемые резервом: ◦ выявление и изучение сотрудников, способных занять должности; ◦ подготовка и воспитание руководителей; ◦ обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руководства; ◦ минимизация элементов случайности в кадровой работе и проч. Для комплектования и подготовки резерва выделяются ответственные лица. 2. Организация работы с кадровым резервом Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий. На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу. Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва: • изменения совершенствования структуры органов управления; • появления новых подразделений; • текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий; • примерного выбытия из состава резерва. На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерв Последний целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирм; и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак слабости). Структура резерва строится по трем уровням управления - высшем среднему и низшему - в соответствии с утвержденной номенклатурой должности: На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом: • фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня; • прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов; • числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию; • ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва. В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в резерве. На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого). Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию. На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные. Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и проч.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики. Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность. На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, го не все могут быть руководителями, не бояться «пятен» в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства. Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника - сначала анкетные, затем остальные. На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и проч. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение. На практике придерживаются следующих принципов отбора: ◦ соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям; ◦ «открытость» списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей; ◦ исключение привилегий и протекций; ◦ перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала). Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности - до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты. При зачислении в резерв, прежде всего, учитывают то, как человек справляется с текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов — об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий. Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо. Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса. Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств. Восьмой стадией формирования резерва является принятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав. Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале. При принятии окончательного решения учитываются: профессиональные характеристики субъектов; ◦ выводы и рекомендации последней аттестации и специальных оценок; ◦ мнения непосредственных руководителей и коллег; ◦ степень заинтересованности оставаться в составе резерва; ◦ личностный, профессиональный и инновационный потенциал; ◦ вероятность появления вакансий; ◦ характер подготовки; ◦ соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности; ◦ перспективность (остающееся до пенсии время); ◦ рабочие показатели; ◦ способность к обучению; ◦ наличие необходимых деловых качеств. В резерве выделяют две группы: ◦ преемников или дублеров — кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (не более 3 лет), что требует их конкретной подготовки (оперативный резерву или резерв функционирования)) ◦ молодых сотрудников с лидерскими наклонностями, которые могут занять эти должности в перспективе, вплоть до 20 лет и более (стратегический резерв). Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников второго типа она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности в будущем. На каждого кандидата в резерв составляется личный план работы, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию должности. Периодически (не реже раза в год) должна производиться оценка достигнутых результатов и корректировка плана работы. Разделами плана работы с резервом являются теоретическая подготовка, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировки, формирование навыков общения. После того как резерв сформирован, с ним под контролем администрации начинается интенсивная работа. Она осуществляется адресно, с учетом их личных особенностей, в условиях состязательности, смены видов деятельности, что дает возможность изучить способности кандидата к различным видам труда. Подготовка бывает профессиональной (общей, специальной) и социально-психологической. Так, для линейных руководителей считается целесообразной работа со студентами старших курсов, молодыми специалистами (в период их испытательного срока, стажировки и проч.), молодыми (2 3 года стажа) руководителями низового звена, глубокое знакомство со всеми сторонами деятельности организации и отрасли, умение действовать в экстремальных ситуациях. В настоящее время ведущим фактором формирования менеджера является личный опыт руководящей работы. В процессе его приобретения ключевыми моментами являются общие способности, окружение, личность наставника, содержание самой деятельности в определенной должности в соответствии с профессиональными требованиями, случайности. Примерное содержание подготовки резерва: • задания по изучению и решению конкретных производственных проблем, причин образования «узких» мест, выработка и публичная защита рекомендаций по их устранению; • привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям; • временное замещение и горизонтальное перемещение; • индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя; • стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом; • обучение в специальных центрах; • краткосрочные (3—5 дней) семинары; • школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства; • школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства; • тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель, или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности; • постоянно действующие тренинги для менеджеров разных уровней; я самостоятельное обучение по индивидуальной программе; а работа в составе комитетов, комиссий; участие в научно-техническом творче- стве, совещаниях, симпозиумах. Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально с учетом: • соотнесения их индивидуальных характеристик с идеалом; • результатов работы в настоящей и прежней должностях; » итогов участия в конкурсах, тестирования, аттестации; • мнения руководителя; • степени внутренней готовности занять должность; • возраста, творческого потенциала; • оценки усилий по подготовке к занятию должности, преодолению недостатков; • повышения квалификации, профессиональной подготовки, общей эрудиции Кто именно из состава резерва будет назначен на должность, хранится в тайне до последнего момента. Но следует учитывать, что во время пребывания в резерве (2—5 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть соответственно использованы. Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели: Эффективность подготовки руководителей организации = Число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва Число освободившихся должностей за период 1 текучесть резерва = Число резервистов, покинувших организацию в течение периода Среднее число резервистов за период Средний срок пребывания в резерве= Сумма лет пребывания в резерве занятия должности Число лиц состава резерва, занявших должность Готовность резерва = Число ключевых должностей, имеющих преемников Общее число ключевых должностей