Выбери формат для чтения
Загружаем конспект в формате pdf
Это займет всего пару минут! А пока ты можешь прочитать работу в формате Word 👇
Лекция 23. Понятие кадрового резерва. Организация работы с кадровым
резервом
1.Понятие кадрового резерва
2. Организация работы с кадровым резервом
1. Понятие кадрового резерва
Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням
карьер
недостаточен
«выращиванием»
с
и
должен
помощью
дополняться
резерва
для
искусственным
замещения
их
вакантных
должностей.
Под резервом понимается специально отобранная целевая группа
руководителей, специалистов (а на предприятиях — даже рабочих),
достигших положительных результатов в профессиональной деятельности,
проявляющих склонности и интерес к управлению и удовлетворяющих
определенным требованиям.
Задачи, решаемые резервом:
• выявление и изучение сотрудников, способных занять должности;
• подготовка и воспитание руководителей;
• обеспечение
планомерного
замещения
вакансий,
непрерывности
руководства;
• минимизация элементов случайности в кадровой работе и проч.
Для комплектования и подготовки резерва выделяются ответственные
лица.
2. Организация работы с кадровым резервом
Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий.
На первой стадии осуществляется прогноз развития основных
направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и
управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.
Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:
o изменения совершенствования структуры органов управления;
o появления новых подразделений;
1
o текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;
o примерного выбытия из состава резерва.
На второй стадии определяется конкретная должностная структура
резерв
Последний
целесообразно
создавать
для
всех
руководящих
должностей фирм; и ее подразделений, прежде всего ключевых (если
компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа
своих сотрудников, это признак слабости). Структура резерва строится по
трем уровням управления - высшем среднему и низшему - в соответствии с
утвержденной номенклатурой должности:
На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва
с учетом:
фактического количества подготовленных руководителей каждого
уровня;
прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и
отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования
аппарата управления, появления дополнительных административных
должностей, сокращения штатов;
числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;
ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.
В результате определяется величина текущей и перспективной
потребности в резерве.
На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих
кандидатов (второй всегда необходим для избежания случайностей и
стимулирования к совершенствованию первого).
Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность
назначения на должность снижает мотивацию.
На четвертой стадии формируется совокупность требований к
кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные
спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и
дополнительные.
2
Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий
стаж,
опыт
работы
в
качестве
руководителя
либо
специалиста
в
соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и проч.), а
также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии
здоровья, наличии предпринимательской практики.
Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника
необходимо ставить в известность.
На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения
анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с
учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места),
их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой
деятельности.
При
этом
надо
учитывать,
го
не
все
могут
быть
руководителями, не бояться «пятен» в биографии, принимать во внимание
семейные обстоятельства.
Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким
потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью
подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной
перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня
заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица,
которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5
могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается,
кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно
изучаются данные работника - сначала анкетные, затем остальные.
На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с
заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается
после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей
должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые
сроки, подготовленность,
квалификацию и
проч.
Для
доминантных
личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение.
На практике придерживаются следующих принципов отбора:
3
• соответствие
кандидата
типу
резерва
и
должности,
общим
и
профессиональным требованиям;
• «открытость» списка, зачисление в состав резерва максимального
количества способных людей;
• исключение привилегий и протекций;
• перспективность
(требует
установления
возрастного
ценза
для
определенных категорий должностей или учета времени, остающегося
до
наступления
пенсионного
возраста,
и
состояния
здоровья,
определения необходимого периода работы в должности, наличия
инновационного потенциала).
Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с
отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и
женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности - до 30
лет). В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 годам,
максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где
без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии
эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты.
При зачислении в резерв, прежде всего, учитывают то, как человек
справляется
с
текущей
работой
этого
(контроль
осуществляется
непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане
работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации
или подразделения; для специалистов — об исполнительности, творческом
подходе, сложности и своевременности выполнения заданий.
Седьмая
стадия
формирования
резерва
состоит
в
оценке
профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия
должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей
работы, недопустимо.
Процедура
согласована
с
отбора
в
процедурами
резерв
должна
выдвижения
и
быть
регламентирована,
назначения.
Иногда
ее
целесообразно осуществлять в виде конкурса.
4
Оценка
осуществляется
в
виде
экзамена,
собеседования
или
экспертным путем на основе средней степени выраженности у них
требуемых качеств.
Восьмой стадией формирования резерва является принятие первым
лицом решения о включении сотрудника в его состав.
Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния
здоровья,
неудовлетворительных
результатов,
показанных
в
течение
пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и
обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки
кадров в IV квартале.
При
принятии
окончательного
решения
учитываются:
профессиональные характеристики субъектов;
• выводы и рекомендации последней аттестации и специальных оценок;
• мнения непосредственных руководителей и коллег;
• степень заинтересованности оставаться в составе резерва;
• личностный, профессиональный и инновационный потенциал;
• вероятность появления вакансий;
• характер подготовки;
• соответствие общим и профессиональным требованиям будущей
должности;
• перспективность (остающееся до пенсии время);
• рабочие показатели;
• способность к обучению;
• наличие необходимых деловых качеств.
В резерве выделяют две группы:
• преемников или дублеров — кандидатов на замещение определенных
ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в
ближайшем будущем (не более 3 лет), что требует их конкретной
подготовки (оперативный резерву или резерв функционирования))
5
• молодых сотрудников с лидерскими наклонностями, которые могут
занять эти должности в перспективе, вплоть до 20 лет и более
(стратегический резерв).
Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит
неодинаково. Так, для сотрудников второго типа она не является целевой, а в
основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного
духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей
должности в будущем.
На каждого кандидата в резерв составляется личный план работы, что
позволяет
индивидуализировать
и
ускорить
подготовку
к
занятию
должности.
Периодически (не реже раза в год) должна производиться оценка
достигнутых результатов и корректировка плана работы.
Разделами
плана
работы
с
резервом
являются
теоретическая
подготовка, замещение руководителя в период отсутствия, участие в
решении организационных вопросов, стажировки, формирование навыков
общения.
После
того
администрации
как
резерв
начинается
сформирован, с
интенсивная
работа.
ним под
Она
контролем
осуществляется
адресно, с учетом их личных особенностей, в условиях состязательности,
смены видов деятельности, что дает возможность изучить способности
кандидата к различным видам труда. Подготовка бывает профессиональной
(общей, специальной) и социально-психологической.
Так, для линейных руководителей считается целесообразной работа со
студентами старших курсов, молодыми специалистами (в период их
испытательного срока, стажировки и проч.), молодыми (2 3 года стажа)
руководителями низового звена, глубокое знакомство со всеми сторонами
деятельности организации и отрасли, умение действовать в экстремальных
ситуациях.
6
В настоящее время ведущим фактором формирования менеджера
является личный опыт руководящей работы. В процессе его приобретения
ключевыми моментами являются общие способности, окружение, личность
наставника, содержание самой деятельности в определенной должности в
соответствии с профессиональными требованиями, случайности.
Примерное содержание подготовки резерва:
задания по изучению и решению конкретных производственных
проблем, причин образования «узких» мест, выработка и публичная
защита рекомендаций по их устранению;
привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;
временное замещение и горизонтальное перемещение;
индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;
стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за
рубежом;
обучение в специальных центрах;
краткосрочные (3—5 дней) семинары;
школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства;
школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам
без отрыва от производства;
тематические
курсы
на
предприятии
с
полным
отрывом
от
производства до двух недель, или в течение длительного срока без
отрыва от основной деятельности;
постоянно действующие тренинги для менеджеров разных уровней; я
самостоятельное обучение по индивидуальной программе; а работа в
составе комитетов, комиссий; участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах. Отбор кандидатов из резерва для
назначения на должность происходит конфиденциально с учетом:
соотнесения их индивидуальных характеристик с идеалом;
результатов работы в настоящей и прежней должностях; » итогов
участия в конкурсах, тестирования, аттестации;
7
мнения руководителя;
степени внутренней готовности занять должность;
возраста, творческого потенциала;
оценки усилий по подготовке к занятию должности, преодолению
недостатков;
повышения квалификации, профессиональной подготовки, общей
эрудиции
Кто именно из состава резерва будет назначен на должность, хранится
в тайне до последнего момента. Но следует учитывать, что во время
пребывания в резерве (2—5 лет) работники проходят основательную
подготовку к руководящей работе и должны быть соответственно
использованы.
Количественную характеристику состояния работы с кадровым
резервом могут дать следующие основные показатели:
Эффективность подготовки руководителей организации =
Число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва
Число освободившихся должностей за период
1 текучесть резерва =
Число резервистов, покинувших организацию
в течение периода
Среднее число резервистов за период
Средний срок пребывания в резерве=
Сумма лет пребывания в резерве занятия должности
Число лиц состава резерва, занявших должность
Готовность резерва =
Число ключевых должностей, имеющих преемников
Общее число ключевых должностей
8