Понятие информационного менеджмента, его структура и виды

«ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» ТЕМА 1. ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА ИНФОРМАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА __________________________________________________________________ 1. Понятие информационного менеджмента, его структура и виды. 2. Информационный ресурс как базовая составляющая информационного менеджмента. 3. Информационные технологии как базовый инструмент информационного менеджмента. 4. Информационные системы как базовая компонента. __________________________________________________________________ 1.1. Понятие информационного менеджмента, его структура и виды Информационный менеджмент – совокупность методов и средств управления информацией и управление с помощью информации деятельностью предприятия (организации). Цель информационного менеджмента ­– обеспечение эффективного развития организации посредством регулирования различных видов её информационной деятельности. Задачи информационного менеджмента: 1. качественное информационное обеспечение процессов управления в организации; 2. осуществление управления информационными ресурсами; 3. обеспечение управления обработки информации на всех уровнях; 4. обеспечение управления коммуникациями. Объектом управления в информационном менеджменте являются: • информация в разных формах ее существования; • информационные системы и информационные технологии; • информационная индустрия и информационный рынок; • кадры, реализующие функции производства, использования и хранения информации. Субъектами управления выступают специальные федеральные и региональные органы, реализующие государственную политику в области управления информацией и службы управления информационными ресурсами учреждений, организаций и предприятий. Место и структура информационного менеджмента представлены на рис. 1. Технологии информационного менеджмента Рисунок 1 - Место и структура информационного менеджмента Выделяют три вида информационного менеджмента (рис. 2.): • управление предприятием (организацией); • управление внутренней документацией; • управление публикациями. Управление предприятием включает вопросы организации источников информации, средств передачи, создания баз данных, технологий обработки данных, обеспечение безопасности данных. Рисунок 2 - Виды информационного менеджмента В соответствии с протяженностью задач управления различают стратегический информационный менеджмент (СИМ) и оперативный информационный менеджмент (ОИМ). Понятие «стратегический» в отношении информационного менеджмента предполагает, с одной стороны, планомерное определение долгосрочных целей по всем направлениям (на срок 3-5 лет), с другой стороны – выбор пути достижения поставленной цели и определение набора задач, решение которых ведет к цели. Такие задачи решаются на уровне высшего руководства организации. Выбранные решения долгосрочных задач образуют наборы исходных данных (задания) для оперативного, т.е. наиболее краткосрочного уровня (в сфере обработки информации – это период времени до одного года). В круг задач менеджмента входят разработка, внедрение, эксплуатация и развитие автоматизированных информационных систем и сетей, обеспечивающих деятельность предприятия (организации). В этих сетях должно быть обеспечено управление информационными ресурсами. Итак, информационный менеджмент превращается в базовую технологию организации управленческой деятельности во всех сферах информационного общества. 1.2. Информационный ресурс как базовая составляющая информационного менеджмента Информационное общество – концепция постиндустриального общества, в которой главными продуктами производства являются информация и знания. Отличительные черты информационного общества: • увеличение роли информации и знаний в жизни общества; • возрастание роли информационных коммуникаций, продуктов и услуг в валовом внутреннем продукте; • создание глобального информационного пространства, обеспечивающего: ◦ эффективное информационное взаимодействие людей; ◦ их доступ к мировым информационным ресурсам; ◦ удовлетворение их потребностей в информационных продуктах и услугах. Целевое направление информационного менеджмента – создание нового информационного общества. Создание нового информационного общества возможно сегодня только на базе технологий информационного менеджмента, включая автоматизированные информационные системы как базовый компонент информационного менеджмента и информационного общества. Информационный ресурс – организованная совокупность документированной информации, включающая базы данных и знаний, другие массивы информации и информационные системы (библиотеки, архивы, делопроизводство и т.д.). К ним относятся рукописные, печатные и электронные издания, содержащие нормативную, распорядительную и другую информацию по различным направлениям общественной деятельности. Информационный ресурс – базовая составляющая информационного менеджмента. Формирование и использование информационных ресурсов – одна из ключевых проблем создания единого информационного пространства любого государства. Информационные ресурсы создаются в процессе функционирования автоматизированных информационных систем всех сфер жизнедеятельности государства: • органов власти и управления; • органов местного самоуправления; • юридических лиц; • физических лиц. 1.3. Информационные технологии как базовый инструмент информационного менеджмента Информационная технология – совокупность методов, способов, приемов и средств обработки документированной информации, включая прикладные программные средства, и регламентированного порядка их применения. Информационная технология – совокупность методов, приемов и средств, реализующих информационный процесс в соответствии с заданными требованиями. Информационные технологии – базовый инструмент информационного менеджмента. ИТ подразделяют на два класса: базовые ИТ и прикладные ИТ. Базовые ИТ – это технологии, которые реализуются на уровне взаимодействия элементов вычислительных систем. Состав базовых ИТ 1. Операционные системы. 2. Языки программирования. 3. Технологии архитектуры «клиент – сервер». 4. Технологии многопроцессорной обработки. 5. Технологии нейровычислений. 6. Технологии автоматизированного проектирования (CASE – технологии). 7. Телекоммуникационные технологии. 8. Базовые технологии Internet. 9. Intranet – технологии. 10. Технологии обработки текстов. 11. Системы управления базами данных. 12. Технологии информационных хранилищ. 13. Экспертные системы. 14. Геоинформационные технологии. 15. Мультимедиа – технологии и технологии создания виртуальной реальности. 16. Технологии цифроаналоговых преобразований. 17. Технологии криптозащиты. 18. Технологии человеко – машинного интерфейса. Прикладные ИТ – это технологии, реализующие типовые процедуры обработки информации в конкретных предметных областях. Классификация прикладных ИТ: • по реализации информационных ресурсов; • в системах массового обслуживания населения; • в процессах экоинформатизации; • в сфере организационного управления; • в сфере интеллектуального потенциала; • в производственных процессах; • по поддержке управляющих решений в социальной, политической, экономической сферах и безопасности государства. Таким образом, информационные технологии позволяют формировать программно-технические решения по созданию автоматизированных информационных систем субъектов, реализации телекоммуникационной среды, обеспечивающей взаимодействие этих систем, и, следовательно, содействуют созданию единого информационного пространства. 1.4. Информационные системы как базовая компонента информационного менеджмента Информационная система – организованная совокупность информационных технологий, объектов и отношений между ними, образующие единое целое (СТБ 982 – 94). Информационная система (Information System) – система обработки информации в совокупности с относящимися к ней ресурсами организации, такими, как люди, технические и финансовые ресурсы, которая предоставляет и распределяет информацию (ГОСТ ИСО/МЭК 2382-1-99). Информационные системы – база для продуктивной работы менеджера любого уровня и во всех предметных областях, т.е. базовая компонента информационного менеджмента. В соответствии с наличием разных направлений деятельности организации, особенностей и уровней структуры различают определенные виды информационных систем. На рис. 3 представлена управленческая пирамида организации, уровни управления (горизонтальные) – стратегический, управленческий, уровень знания и эксплуатационный – и функциональные области (вертикальные): продажа и маркетинг, производство, финансы, бухгалтерский учет и человеческие ресурсы. Для удовлетворения потребностей всех этих организационных уровней и областей существуют соответствующие информационные системы. Уровни Группы Управления служащих Рисунок 3 - Управленческая пирамида организации Организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы эксплуатационного уровня, системы уровня знания, системы уровня управления и системы стратегического уровня. Системы эксплуатационного уровня поддерживают управляющих операциями, следят за элементарными действиями организации, например за продажами, платежами, обналичиванием депозитов, подготовкой платежной ведомости, кредитования и за потоками материалов. Основная функция этого уровня – давать ответы на обычные вопросы проводить потоки транзакций через организацию, для чего информация должна быть доступна, оперативна и точна. Системы уровня знания созданы в поддержку работников знания и операторов. Основная функция систем этого уровня – интегрировать новые знания для успешного ведения бизнеса компанией и управлять потоком документов. Системы уровня управления разработаны для контроля, управления, принятия решений и административных действий менеджеров среднего звена (средних менеджеров). Основная функция системы – своевременно дать ответ, хорошо ли работают объекты? Системы уровня управления обычно оперативно обеспечивают периодические доклады. Например, система управления перемещениями информирует о перемещении личного состава организации, о равномерности работы торгового и финансового отделов, сообщая при этом о превышении фактических издержек над бюджетом. Системы стратегического уровня есть инструмент помощи руководителям высшего звена и предназначены для подготовки стратегических исследований и длительных трендов, как в самой фирме, так и в ее окружении. Основная функция системы – приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации существующей организационной возможностью. Информационные системы можно дифференцировать функционально. Главные функциональные области, такие как продажа и маркетинг, производство, финансы, бухгалтерский учет и человеческие ресурсы, обслуживаются собственными информационными системами. ТЕМА 2. ТИПЫ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ И ОРГАНИЗАЦИЯ ИХ УПРАВЛЕНИЯ __________________________________________________________________ 1. Виды информационных систем в организации. 2. Управляющие роли информационных технологий. 3. Организация обработки информации на предприятии. 4. Подчиненность в сфере обработки информации. ____________________________________________________________________ 2.1. Виды информационных систем в организации Различают следующие типы систем: ◦ исполнительные системы поддержки выполнения - Executive Support Systems (Экзекьютив Суппорт Системс) (ESS) на стратегическом уровне; ◦ управляющие информационные системы – Management Information Systems (MIS) и системы поддержки принятия решений – Decision Support Systems (Десижн Суппорт Систем) (DSS) на управленческом уровне; ◦ системы работы знания – Knowledge Work System (Ноледж Вок Систем) (KWS) и системы автоматизации делопроизводства – Office Automation Systems (OAS) на уровне знаний; ◦ системы диалоговой обработки запросов – Transaction Processing Systems (TPS) на эксплуатационном уровне. Все эти системы в организациях предназначены для того, чтобы помочь работникам или менеджерам каждого уровня обслуживать функциональные области продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. Каждый из рассматриваемых уровней принятия решений характеризуется согласно существующей классификации тем или иным видом. Есть существенное различие между структурированными, неструктурированными и частично структурированными решениями. Структурированные проблемы повторяемы и обычны, для них известные алгоритмы обеспечивают решения. Неструктурированные проблемы оригинальны и необычны, нет никаких алгоритмов для их решения. Частично структурированные проблемы находятся между структурированными и неструктурированными. Объединение структурированных и неструктурированных решений создает сетку (рис. 4). Типы Уровень управления Эксплуатационный Знания Управленческий Стратегический решений Счета Структурированные Электронное оборудование Повышение эффективности производства Подготовка бюджета Частично структурированные Планирование проекта Удобное размещение производства Неструктурированные Разработка продукции Новая продукция Новые рынки Рисунок 4 - Виды ИС для разных типов решений Примечание: TPS – системы выполнения транзакций; OAS – системы автоматизации офиса; KWS – системы знания; MIS – управляющие информационные системы; DSS – системы поддержки принятия решений; ESS – исполнительные системы. Каждый уровень организации содержит и структурированные, и неструктурированные проблемы. Системы выполнения транзакций TPS Системы диалоговой обработки запросов (TPS) – это основные деловые системы, которые обслуживают эксплуатационный уровень организации, выполняя и рассчитывая рутинные транзакции в целях ведения бизнеса. Примеры: системы коммерческих расчетов продаж, системы бронирования мест в гостинице. К транзакциям относят заполнение платежной ведомости, хранение отчетов служащих, процедуру отгрузки. На эксплуатационном уровне задачи, ресурсы, цели предопределены и высоко формализованы. Системы автоматизации офиса OAS и системы знания KWS Системы работы знания KWS и автоматизации делопроизводства OAS обслуживают информационные потребности на уровне знаний организации. Системы работы знания помогают работникам знания, в то время как системы автоматизации делопроизводства прежде всего помогают операторам. Системы автоматизации делопроизводства – это информационные приложения технологии для увеличения производительности операторов в офисе при поддержке координирования и типичных офисных связей. Работники знания – это люди, имеющие ученые степени и знания либо относящиеся к таким категориям, как инженер, врач, адвокат. Их работа состоит прежде всего в станций, а также автоматизированных рабочих мест (АРМ) способствуют созданию новых знаний и должным образом интегрируют их в бизнес. Операторы обычно малообразованны и скорее обрабатывают, чем создают информацию. К ним прежде всего относятся секретари, делопроизводители или менеджеры, работа которых состоит в использовании данных, манипулировании ими или распространении информации. Управляющие информационные системы MIS Управляющие информационные системы MIS обслуживают управленческий уровень организации, помогая менеджерам готовить доклады и в некоторых случаях предоставляя интерактивный доступ к текущей работе организации и архивным отчетам. MIS обычно ориентированы на внутреннюю информацию и выполняют функции планирования, управления и принятия решений на управленческом уровне. MIS суммируют и информируют относительно основных действий компании. На рис. 5 показано, как типичная MIS преобразует оперативные данные приказов, производства и бухгалтерии в MIS – файлы, которые используются менеджерами для подготовки докладов. Рисунок 5 - Обработка информации в MIS MIS предоставляют информацию менеджерам относительно еженедельных, ежемесячных и ежегодных результатах деятельности и решают, как правило, известные заранее структурированные вопросы. Эти системы не гибки и обладают небольшой аналитической мощностью. Большинство MIS используют простую устоявшуюся практику резюме и сравнительный анализ, а отнюдь не сложные математические модели или статистические методы. Системы поддержки принятия решений DSS В 1970-е годы ряд компаний стал выпускать информационные систем, отличные от традиционных MIS-систем. Эти новые информационные системы, названные системами поддержки принятия решений (DSS), отличались малыми размерами, интерактивностью и предназначались для решения слабоструктурированных и неструктурированных проблем на основе данных и моделей. В 1980-е годы реализации DSS для индивидуального принятия решений были расширены для групп и целых организаций. DSS находятся под управлением пользователя от начала до конца и используются ежедневно (рис. 6). DSS реализуют концепцию предоставления пользователям инструментальных средств для анализа необходимых данных с гибким использованием легко управляемых сложных моделей. DSS не просто отвечают на информационные потребности, а предоставляют соответствующие возможности. DSS специализированы по специфическим решениям или классам решений, таких, как маршрутизация, формирование очередей, оценки и т.д. DSS в отличие от MIS, которые до сих пор в значительной степени находятся во власти профессионалов (пользуют информацию из профессионального штата аналитиков, проектировщиков и программистов), позволяют конечному пользователю управлять данными и инструментальными средствами. В то время как MIS ориентированы на структурные информационные потоки средних менеджеров, DSS нацелены на главных управляющих и средних менеджеров и обладают способностью к мгновенным изменениям, гибкостью и своевременной реакцией. Рисунок 6 - Структура DSS Как DSS, так и MIS предназначены для профессионального анализа и проектирования, однако в MIS обычно используется традиционная методология развития систем с предъявлением информационных требований перед проектированием и работой, а вот системы DSS - итерационные, их решения никогда не замораживаются. DSS поддерживают слабоструктурированный и неструктурированный прикладной анализ, осуществляют помощь в проектировании и оценке альтернатив, а также контроль за реализацией. И все это в процессе принятия решений, который состоит из четырех стадий: • распознавание; • проектирование; • выбор; • реализация. Универсальные DSS могут использоваться на многих уровнях организации: топ-менеджеры пользуются финансовыми DSS для прогнозирования пригодности общих фондов для инвестирования. Средние менеджеры в отделах, используя оценки и ту же самую систему и данные, примут решения относительно распределения фондов по проектам. Руководители проекта в отделах, по очереди применяя все ту же систему, запустят проект в реализацию и станут регулярно «сообщать» системе (и в конечном счете старшим менеджерам), сколько денег было потрачено. Три основные компоненты: • база данных; • модель; • программное обеспечение. База данных DSS есть массив текущих или архивных данных из ряда приложений или групп, организованных для простоты доступа к областям применения. Система управления базы данных защищает целостность данных при управлении, а также архивные данные. Система DSS анализирует различные данные организации (например, система производства и продажи) для того, чтобы индивидуумы и группы принимали решения, основываясь на фактических данных. Модель в DSS – это набор математических и аналитических моделей, которые вполне доступны пользователю. Анализ моделей часто используется для прогнозирования продаж. Пользователю необходимы только предшествующие текущему моменту данные, чтобы получить информацию на ближайшее будущее, затем надо изменить будущие условия, чтобы определить, как они повлияют на продажи. Компании часто используют такого рода программное обеспечение, чтобы предсказать действия конкурентов. Третий компонент DSS – система программного обеспечения (ПО), которая осуществляет взаимодействие между пользователями и базой данных DSS, а также эталонной базой. Система программного обеспечения управляет созданием, хранением и восстановлением моделей в эталонной базе и интегрирует их с информацией базы данных DSS, а также обеспечивает графический, удобный в использовании, гибкий дружественный интерфейс. Исполнительные системы поддержки принятия решений ESS Исполнительные системы поддержки принятия решений ESS используются старшими менеджерами и обслуживают стратегиче­ский уровень организации. Они предназначены для решения неструк­турированных проблем и проводят системный анализ окружающей среды лучше, чем любые прикладные и специфические системы. ESS основывают решения на внешних данных, а также на внутренней информации MIS и DSS. Исполнительные системы произво­дят фильтрацию, компрессию и выявление критических данных, со­кращая время и усилия руководителей для получения полезной ин­формации. При этом используется наиболее продвинутое графическое программное обеспечение, позволяющее мультиплексировать графи­ки и данные из нескольких источников и доставлять при необходимо­сти в зал заседаний. В отличие от других информационных систем ESS разрабатыва­лись не под конкретные проблемы; они просто обеспечивают обоб­щенные вычисления и передачу данных в применении к изменяюще­муся набору задач. Тем не менее ESS использует меньшее количество аналитических моделей, чем DSS. С помощью ESS управленцы отвечают на следующие вопросы: 1. Какой бизнесе следует развивать? 2. Что делают конкуренты? 3. Какие новые приобретения защитят нас от циклических коле­баний в бизнесе? 4. Какие подразделения необходимо продать, чтобы повысить на­личность для приобретений? Рис. 7 поясняет принцип функционирования ESS. Система со­стоит из рабочих станций с меню, интерактивной графикой и ком­муникациями, посредством которых осуществляется доступ архивных и текущих данных из внутренних систем и внешних баз данных, и характеризуется наличием дружественного интерфейса. Рисунок 7 - Структура ESS Интеграция и трансформация информационных систем Раз­личные типы систем в организациях связаны друг с другом (рис. 8). TPS - обычно главный источник данных для других систем, в то время как ESS прежде всего получатель информации из систем низшего уров­ня. Другие системы также обмениваются данными друг с другом. Рисунок 8 - Взаимосвязи информационных систем Но сколько их может быть в организации или как их правильно объединить? Лучше всего иметь такой уровень интеграции, чтобы информация была легко доступна различным под­разделениям организации, но интеграция стоит денег, а объединение систем чрезвычайно трудоемко. Каждая организация должна взвесить потребности в интегрирующих системах против трудностей установ­ки крупномасштабной интегрированной системы. Не существует ни­какого «одного правильного уровня» интеграции или централизации. На рисунке 8 связи между DSS и TPS, KWS и MIS организации явля­ются преднамеренно неопределенными. В некоторых случаях DSS связаны с другими системами посредством существующих общих информационных потоков, но в основном они изолированы от глав­ных организационных систем. DSS скорее автономные системы конечных пользователей - отделов или групп децентрализованного управления, хотя при необходимости лучше их объединить в органи­зационные системы. По мере развития компьютеризации, информати­зации и методов менеджмента меняются и информационные системы, их структура, возможности и функции. Например, из управляющих систем MIS по мере наращивания интеллектуальных способностей появились системы поддержки принятия решений DSS. В настоящее время MIS преобразуются в системы планирования ресурсов пред­приятия или корпоративные информационные системы - Enterprise Resource Planning, ERP. Кроме того, на транс­формацию ИС влияют и изменения в методах менеджмента. Иерархическая (вертикальная) система управления начинает размываться, на смену ей приходит горизонталь­ная, связи становятся менее формализованными. Продолжается и про­цесс преобразования методов менеджмента: вместо пооперационно­го управления сейчас производится реинтеграция (объединение) операций и знаний - появились методы всеобщего управления качеством - Total Quality Management, - и их радикальное преобразование - реинжиниринг бизнес-процессов, -Business Process Reengineering. Соответственно изменяются и информационные системы. В последние годы стало интенсивно развиваться новое направление ме­неджмента - управление знаниями, в связи с чем системы зна­ния KWS приобретают вид систем управления знаниями и электрон­ной нервной системы предприятия. Все сильнее сказывается влияние интернета: теперь информаци­онные системы предприятия должны взаимодействовать не только друг с другом, но и обязательно иметь выход в Сеть. Локальные орга­низации превращаются в предприятия сетевой экономики, развива­ется электронный бизнес. 2.2. Управляющие роли информационных технологий Огромную роль в управлении играет современная классификация ИТ-специалистов: среди специалистов информационных систем различают ИС-менеджеров и ИС-профессионалов; среди неспециалистов выделяют менеджеров-пользовате­лей и конечных пользователей. ИС-менеджер - название руководителя служащих информацион­ной структуры, введено в 1980-е годы в связи с потребностью в уп­равленце высокого уровня, который владеет технологией и имеет де­ловой опыт лидерства, соответствующий роли ИС-руководителя. В то время как в 1970-е годы фирмы нуждались больше в технической квалификации ИС-руководителей, сегодняшним ИС-менеджерам, как показано ниже, скорее не хватает общей квалификации управления. При стратегической роли ИТ в организации большое значение имеет формальное и неформальное общение старших и средних менеджеров. Изменение роли старшего ИС-менеджера Вчерашняя роль Сегодняшняя роль На 80% технический специалист На 20% технический специалист Машинная ориентация Ориентация на людей Измерение эффективности Конкурентоспособные меры Достижение двустороннего стратегического сотрудничества и раз­вития эффективных связей со средним звеном на производстве также является одной из восьми главнейших задач для ИС-организации. Как показано выше, ИС-руководители отвечают не только за поставку и разработку новых систем, но также и за создание и управление инф­раструктурой, за непрерывное обучение новым информационным тех­нологиям (переквалификация) сотрудников организации и за управ­ление торговыми компаниями. Старший ИС-руководитель является лидером команды, поэтому обычно в нее включают ИС-менеджеров по базам данных, телефон­ным линиям и человеческим ресурсам с применением новых информа­ционных технологий. ИС-менеджеры и ИС-профессионалы отвечают за планирование, поставку и выполнение, поэтому стратегические системы часто физически расположены рядом с менеджерами, кото­рых они поддерживают. В некоторых фирмах ИС включают функции планирования, доставки и подготовки отчетов непосредственно для менеджера в федеральном проекте организации. И большие, и малень­кие организации теперь все сильнее склоняются в сторону внешних поставщиков ИТ (внешних источников) для обеспечения соответствующих услуг. ИС-профессионалы - это программисты, системные аналитики, проектировщики интерфейса, сетевые администраторы и Web-разра­ботчики. Считается, что с середины 1997-х годов спрос на ИС-профессионалов намного больше, чем предложение причем не только в США, но и во всем мире. Нехватка ИС-профессионалов прогнозиру­ется и в конце ХХ - начале XXI века, поэтому информационные от­делы, нанимая менеджеров, устанавливали специальные надбавки к зарплате за знание универсальных ЭВМ, технологии клиент/сервер и интернета. Менеджер-пользователь - это внутренний клиент организации, использующей ИС. В сегодняшнем глобальном взаимосвязанном об­ществе стратегического применения ИТ требуют не только ИС-профессионалы, исходя из здравого смысла, но также и ИТ-бизнес-менеджеры. Как упоминалось ранее, менеджер-пользователь органи­зации вполне способен определять стратегию применения ИТ и их приложений. Знание ИТ-управления характеризуется управленцами высшего звена как некая критическая квалификация бизнес-менеджеров выс­шего эшелона. Исследователи ИС доказали, что от знания менедже­рами потенциала и уровня развития ИТ напрямую зависит прогрес­сивное их использование. Обязанности менеджера-пользователя включают и работу в сове­те директоров, который одобряет большие инвестиции в ИТ, будучи спонсором или «хозяином» нового проекта системы или функциональ­ным экспертом проектной команды при выборе пакета программ или стратегии развития новой системы в фирме, а также участвуя в плани­ровании и отладке новых ИТ-применений. В множестве корпораций старшие бизнес-менеджеры несут ответственность за свои бригады ИС-профессионалов, которые развивают приложения для информа­ционного подразделения. Конечные пользователи. К ним относятся практически все пользо­ватели ИТ. Конечные пользователи тоже должны достаточно хорошо разбираться в ИТ. Хотя не каждая проектная бригада информацион­ных систем включает конечных пользователей в качестве формаль­ных членов, они зачастую принимают участие в прикладных инициа­тивах, информируя о текущих технологических процессах или процедурах и оценивая перспективность проектов. Кроме того, они ближе всех к клиентам и могут лучше всех осветить вопросы улуч­шения процесса или удовлетворения потребностей клиента. Роль ко­нечного пользователя является основной при эффективном внедре­нии новой компьютерной системы. 2.3. Организация обработки информации на предприятии В зависимости от масштаба сферы ОИ на конкретном предприятии возникают разнообразные организационные структуры в этой области. Приведенные ниже примерные структурные схемы (органаграммы) характеризуют типовые варианты организации подразделений (или службы) ОИ различных масштабов (5 чел. – малые, 6 – 20 чел. – средние и более 20 чел. – большие подразделения ОИ). В структурах малой численности не избежать того, что различные функции выполняет одно и то же лицо, задачи планирования и исполнения должны при этом осуществляться в своеобразном персональном союзе (рис. 9). Управление часто передается подразделению, которое побудило внедрение ОИ. Организация, хранилище данных, обработка и контроль находятся в производственных подразделениях. Очень часто используется только стандартное прикладное программное обеспечение, функции поддержки и сопровождения в таких предприятиях часто передаются на сторону, так как собственные специалисты этого профиля еще не сформировались. Рисунок 9 - Функциональная схема малого подразделения обработки информации Для структуры среднего подразделения можно рекомендовать разделение задач проектирования (развития) и использования систем (рис. 10). Выбор и ввод в эксплуатацию (внедрение) стандартных прикладных программных средств, приобретаемых от сторонних организаций, со временем имеют для всех фирм все большее значение; обслуживание конечных пользователей представлено в этой же группе. Центральное хранилище данных в таких структурах часто отсутствует, задачи согласования и контроля децентрализованы по производственным подразделениям. Рисунок 10 - Функциональная схема среднего подразделения обработки информации Функции планирования и поддержки включают и организационные задачи, если последние не находятся полностью в компетенции руководства соответствующих производственных подразделений. Функции планирования и поддержки охватывают также технические и программные средства с сетевое планирование; в зависимости от тех или иных ситуаций, сложившихся с составом персонала, возможно также делегирование некоторых функций в рабочие группы второго или третьего уровня. В структуре большого подразделения руководству приданы широкие штабные функции (рис. 11). Обслуживание в больших предприятиях занимает 50 – 70% имеющихся мощностей. Поэтому здесь можно представить соответствующую автономную часть структуры. Вместе с тем против расчленения этого подразделения говорит часто то, что на практике работа по проектированию является обычно более престижной, а обслуживание и сопровождение систем их разработчиками оказывается, как правило, наиболее качественным, поэтому действительно имеет смысл обеспечивать эти функции совместно, т.е. с помощью одних и тех же людей. В ВЦ может отсутствовать центральное хранилище данных; на многих предприятиях приняты распределенные структуры данных. Мероприятия по загрузке машин охватывают планирование на различную глубину и текущее управление, при организации вычислительных работ часто имеет смысл использовать их в принципе сменный характер. Рисунок 11 - Структура большого подразделения обработки информации 2.4. Подчиненность в сфере обработки информации Факторы влияния и история ОИ на предприятии воздействуют не только на структуру, но и на схему подчиненности в сфере ОИ (рис. 12). Рисунок 12 - Варианты схемы подчиненности подразделений ОИ Подчинение руководству предприятия непосредственно (ОИ-1) или на очень больших предприятиях начальнику штаба (ОИ-2) подчеркивает значимость ОИ для всего предприятия. Подчинение руководству предприятия в качестве функционального подразделения (ОИ-3) не соответствует служебному назначению и технологическому характеру ОИ, но все-таки иногда возникает там, где ОИ имеет особо большое значение для предприятия. Подчинение ОИ функциональному подразделению или отделу (ОИ-4) часто обусловлено историческими факторами, при этом сохраняются место ОИ в структуре предприятия и роли работников, стоявших у его истоков. Схема позволяет также показать децентрализованные решения при формировании схемы подчиненности в сфере ОИ. Одним из вариантов является комбинация центрального сектора или отдела ОИ с децентрализованными секторами или отделами (ОИ-4) в основных функциональных отделениях или отделах. Бывают комбинации из ОИ-3 и децентрализованных подразделений ОИ-4. Разделение задач и компетенции между центральным и периферийными подразделениями ОИ может быть различным. В будущем возможна широкая децентрализация всех задач ОИ, за исключением комплексного планирования, управления и определения главных направлений развития. Можно представить себе матричные формы организации – дисциплинарное подчинение периферийных подразделений ОИ соответствующему производственному подразделению (отделу), функциональное – центральному подразделению ОИ. Интересным вариантом децентрализации является придание юридической самостоятельности сфере ОИ и передача задач ОИ, таким образом, как бы другому предприятию. Однако, здесь возникают, как правило, 2 проблемы: формирование цен и вопросы юридического регулирования контрагентских отношений. ТЕМА 3. ПЛАНИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ __________________________________________________________________ 1. Сущность планирования ИС, его виды. 2. Стратегическое планирование информационных систем. 3. Принципы формирования проекта и внедрения ИС. __________________________________________________________________ 3.1. Сущность планирования ИС Формирование и развитие на предприятии информационной системы, предназначенной для обеспечения постановки и поддержки принятия решения производственных и управленческих задач в их стратегической перспективе, всегда требуют долгосрочного планирования, ориентированного на стратегические цели в области организации, развития и использования ИС, т.е. стратегического планирования ИС (СПИС). Эти задачи и функции являются частью информационного менеджмента предприятия и требуют, в свою очередь, полной интеграции задач стратегического планирования ИС в систему планирования предприятия в целом. Для планирования ИС принято разделение на кратко-, средне- и долгосрочное, или соответственно на оперативное и стратегическое. Можно достаточно уверенно согласовать этапы или типы планов с каждой ступенью проблемы развития ИС и ИТ в соответствии с интересами предприятия. Стратегическое планирование ИС, по существу, представляет собой процесс, в котором принимаются принципиальные решения в области ИС предприятия относительно действующих в течение длительного срока целей и основных положений (принципов), мероприятий, ресурсов, а также бюджета и финансирования. Временные рамки стратегического планирования ИС в зависимости от сопутствующих условий (масштаб предприятия, специфические для предприятия информационные проблемы, степень проникновения ОИ и др.) охватывают обычно период от пяти до десяти лет. Результатом стратегического планирования ИС должен являться документ, который содержит, во-первых, констатацию существующего положения в области ИС как на предприятии, так и вне его, во-вторых, разработанные по годам стратегии в этой области и необходимые для их реализации на предприятии мероприятия. 3.2. Стратегическое планирование информационных систем Планирование применительно к ИС в принципе не отличается от общего стратегического планирования на предприятии. Сфера обработки информации, как и другие производственные функциональные подразделения, должна внести как можно больший вклад в достижение целей предприятия. Стратегическое планирование ИС в соответствии с этим следует понимать как интегрированную составную часть общего стратегического планирования предприятия (рис. 13). Рисунок 13 - Место стратегий в области ИС и ИТ в генеральной стратегии организации Для процесса стратегического планирования ИС характерны следующие типичные фазы или этапы. 1. Постановка задач стратегического планирования ИС: для какой части предприятия должно проводиться стратегическое планирование ИС, в каком именно виде и кем, а также что от этого должно получить предприятие и когда? 2. Всесторонний анализ условий. Для выявления пространства действий при составлении планов в сфере обработки информации и ИС необходим анализ условий или положения дел в данной области. С одной стороны, анализируется наиболее важная часть окружения предприятия (клиентура, рынки продукции, технология, конкуренция, народное хозяйство, политика и т.п.) и идентифицируются вытекающие из этого риск, шансы и требования. С другой стороны, изучаются внутренние условия предприятия (структура производства, процессы производства, обслуживаемые рынки, финансы, ресурсы, конкуренция, персонал и т.п.) и устанавливаются сильные и слабые стороны сферы ИС. 3. Постановка стратегических целей для ИС. Полученные в фазе анализа условий знания представляют собой основу для конкретного формулирования стратегических целей ИС. На рис. 1413 показана центральная роль стратегических целей в рамках стратегического планирования ИС. Принципы и направления, закладываемые в ИС, образуют как бы рамки для стратегии в области ИС, а также и для оптимального планирования мероприятий. Эти рамки всегда могут и должны использоваться при решении производственных вопросов, при распределении работ по работникам, персонала по проектам и т.д. 4. Разработка стратегий ИС. Она выполняется с учетом архитектуры применения ИТ, доступных или имеющихся ресурсов, структуры организации и управления. Стратегии ИС характеризуют пространство и потенциал, которые должны быть задействованы для достижения обозначенных целей. Рисунок 14 - Формулирование стратегических целей для планирования информационных систем 5. Планирование конкретных мероприятий. Этот этап имеет уже оперативный характер. В рамках долгосрочного планирования мероприятия описываются в общей форме. Краткосрочные планы в области ИС содержат, напротив, специфицированные в числовой форме мероприятия на весь планируемый год. Планирование мероприятий является предпосылкой для определения отдельных проектов развития ИС (рис. 15). Рисунок 15 - Этапы стратегического планирования информационных систем С помощью упорядочения сверху вниз (или снизу вверх) описанных составляющих системы планирования на предприятии устанавливается иерархический порядок создания стратегических планов, который для практического воплощения требует также и временного структурирования стратегического планирования ИС. Анализ окружения системы Важнейшей целью первой фазы стратегического планирования ИС (постановка задачи) является получение поддержки задуманных мероприятий по информатизации руководством предприятия. Круг решаемых задач: Программа в области ИС. При соответствующей организации проведения программы в области ИС достигаются достаточно полное и правильное понимание проблемы и высокий уровень мотивации активной деятельности работников в этой сфере. Уменьшение неопределенности. Поскольку, с одной стороны, развитие в сфере ИТ быстро прогрессирует, с другой стороны, будущие производственные задачи как в качественном, так и количественном отношении оцениваются с трудом, дополнительные шансы и риск, связанные с внедрением новых технологий, должны оцениваться как можно раньше и с максимально возможной точностью, чтобы выявить актуальную и обоснованную потребность ИС в ресурсах. Требование инновационных решений. Глобальное интегрированное рассмотрение проблем стратегического планирования ИС позволяет раскрыть возможные инновации в сфере ИТ. При соответствующих инвестициях это может обеспечить достижение решений, оптимальных для ИС с позиций всего предприятия в целом. Контрольный базис для будущего. Стратегическое планирование ИС как основа концепции менеджмента в ИС создает базис для оценки всей будущей деятельности в области ИС на предприятии. В качестве факторов влияния окружения должны приниматься во внимание следующие: правовая и хозяйственная организация, хозяйственные интересы собственников, организация рынка и конъюнктура, а также интересы владель­цев и других сопричастных лиц. Отдельно должно анализироваться возможное влияние на развитие ИС со стороны следующих организаций или групп лиц: государственные инстанции (парламенты, правительства, суды), материнские, смежные (сестринские) и дочерние предприятия, конкуренты, клиенты и поставщики, наемные рабочие и служащие, союзы и объединения, сфера образования и исследований, политические партии, а также профессиональные ассоциации и профсоюзы. Документация анализа окружения может включать: • спецификацию имеющихся и ожидаемых требований законодателей, партнеров по рынку и партнеров-смежников; • общий обзор предложений на рынке СИ («будущее» для изготовителя, сбытовика, консультанта-советчика и их продуктов); • описание шансов и риска на основе анализа состояния ИТ и прогноза информационно-технологического развития; • диагноз риска и «терапию» (предложения по мероприятиям в целях снижения остроты риска). Анализ внутренней ситуации Для выявления сильных и слабых сторон обработки информации на предприятии требуется, не менее чем анализ окружения, детально проработанная констатация существующего внутреннего состояния предприятия. Сначала специфицируются все имеющиеся ИС и все задействованные к данному моменту ресурсы. Далее исследуются орга­низационная структура в области обработки информации и ее функционирование. Анализом бюджета, затрат и производительности в ИС заканчивается фаза сбора данных по предприятию. 1. Распределение данных и приложений. В отношении данных должны исследоваться следующие аспекты (преимущественно организационные): • объем и качество, т.е. сущность или состав данных и связей; • уровень разрозненности или, напротив, степень интегрированности имеющихся данных относительно технологии банков и баз данных; • полнота и актуальность структур данных с позиций пользователя; • специфика установленных банков данных в структуре управления (концептуальная модель, специфика языков банков данных, перечень данных, функции системы защиты данных, места сечения) и/или других программных средств управления данными; • организационные и технологические пути доступа к данным; • защищенность данных (объем и качество мероприятий по сохранению полноты и корректности данных); • мероприятия по защите данных (политические, правовые, организационные, а также технические и технологические мероприятия). Все ИС должны анализироваться в рамках заданных единых категорий и описываться (документироваться) по единой схеме. При этом описание того или иного приложения охватывает функциональное описание (постановку задач и функции программ); структуры данных; ввод и выдачу данных; каркас данных; связи с другими приложениями; вид применения или обработки; пользователей (их круг и частота обращений) и получаемый ими эффект; историю развития; констатацию того, является ли данный продукт собственным или «чужим»; критику и предложения со стороны пользователей, а также впечатления самого аналитика. 2. Распределение ресурсов. Понятие «ресурсы ИС» охватывает работников сферы ИТ и ИС, технические и программные средства, а также бюджет сферы ИТ и ИС. Ресурсы ИС следует документировать единым образом для всего предприятия. При оценке работников сферы ИС как ресурса следует провести анализ следующих отдельных позиций: • число сотрудников (в среднем на область деятельности); • поле деятельности для каждого из сотрудников сферы ОИ; • качество руководства сферой ОИ; • производительность и загрузка работников сферы ОИ; • квалификация и образование работников сферы СИ (в особенности их коммуникабельность при работе с пользователями); • средства и уровень мотивации работников сферы ОИ; • производственный климат в подразделениях сферы ОИ; • возрастная структура (возраст и стаж работы, а также опыт работы в сфере ОИ). Для характеристики персонала сферы ИТ и ИС следует составить единую документацию. Установленные при этом сильные и слабые стороны работников дают точки отсчета для возможных организационных изменений в области трудовых ресурсов. В отношении технических средств целесообразно проанализировать следующие важные аспекты: • типы, технические характеристики и мощность центральных и децентрализованных ЭВМ; • число, технические характеристики и емкость главных накопителей и высокопроизводительных принтеров; • число, «интеллектуальность» и ориентированность (приспособленность к применению) дисплеев и принтеров на рабочем месте; • число и характеристики остальных устройств ввода-вывода; • внутренние вычислительные сети и их компоненты; • внешние телекоммуникационные связи; • места установки технических средств; • доступность и характерное время ответа (при нормальной и пиковой загрузке) центральных и периферийных ЭВМ; • загрузка центральных и периферийных ЭВМ (загрузка процессоров, использование памяти накопителей); • история развития (доля прироста, развитие производительности и емкости) центральных и децентрализованных технических средств; • возможности расширения технических средств; • данные по изготовителям и поставщикам (в особенности надежность и оценка пользователями этих средств); • данные по приобретению/аренде/лизингу или по продолжительности связей с поставщиками в сфере технических средств; • данные по техническому обслуживанию и сервису. Для формирования документации на имеющиеся в наличии ИС и соответствующие им программные средства целесообразно раздельное их опи­сание для центральных и децентрализованных ЭВМ. Для обеих категорий необходимо характеризовать следующие компоненты программных средств: • операционные системы (ОС), расширения ОС, системы теледоступа; • системы управления банками данных (здесь уместно вспомнить представленные выше рассуждения о данных); • сетевые программные средства и средства теледоступа, системы управления и коммуникации ПЭВМ; • программные средства управления вычислительным центром; • вспомогательные программы (управление ленточными и дисковыми накопителями, настройки систем, контроль исполнения и т.п.); • инструменты конечного пользователя; • развитие окружения ИС (инструменты и языки анализа, дизайна и программирования, а также трансляторы с языков); • системы сохранения и защиты данных; • используемые внешние программные средства; • данные по изготовителям и поставщикам ПС (особенно их надежность и удовлетворенность пользователей этими средствами); • данные по приобретению/аренде/лизингу и длительности связей с поставщиками ПС; • данные по возможности расширения программных средств; • данные по техническому обслуживанию и сервису. В отношении бюджета ИС проводится исследование следующих аспектов: • анализ общего развития расходов на ОИ раздельно для технических и программных средств, расходов на техническое обслуживание, на персонал, а также прочих расходов; • развитие затрат на ОИ в сравнении с общими затратами; • планирование затрат на ОИ в будущем; • системы расчета затрат на ОИ (приведенных к конечному пользователю): приведенные затраты на ОИ по каждой сфере деятельности, сопоставление фактических вычислительных затрат на ОИ и потребного процессорного времени, а также другие подобные грубые сравнения для установления справедливости распределения затрат, соотнесение затрат на ОИ с достигаемой производительностью. 3. Организация и управление в сфере информатизации. На этом шаге необходимо проверить на эффективность и сбалансированность существующую организацию, т.е. структуру и качество управления в области ИС. При этом должны исследоваться следующие аспекты: • эффективность существующей организации ОИ; • сотрудничество с пользователями (связи, заказы на развитие, сервис для пользователей и их обучение, вид и объем сервисных услуг); • организационное расчленение области СИ (развитие и эксплуатация ИС и обеспечение пользователей); • планирование и администрирование данных; • развитие применения ИС (образ действий, методы и инструменты для анализа, дизайна, программирования, тестирования и технического обслуживания, выдача приоритетов для развития ИС); • концепция приобретения, внедрения и обслуживания компонентов технических и программных средств; • мероприятия по обучению работников сферы ОИ; • объем и качество документации; • вид и объем кратко-, средне- и долгосрочного планирования и контроля в области ОИ; • вид распределения ресурсов ПС по конечным пользователям; • объем и качество защищенности, в том числе от катастроф. Документация по анализу ИС на предприятии содержит: • общий обзор имеющихся ИС и их ресурсов: раздельное представление всех систем с одинаковой степенью детализации, а также интегрированное или агрегированное представление и результаты их сравнения; • общий обзор использования ресурсов ИС: центры тяжести их деятельности, а также связанные и свободные мощности; • описание сильных и слабых сторон ИС и предложения по их улучшению: имеющиеся в наличии ИС и их ресурсы, развитие и обслуживание ИС, эксплуатация ИС и обслуживание пользователей, а также планирование и организация ИС; • каталог идей и намерений для будущих стратегий в области ИС. Разработка стратегий Стратегия в области архитектуры приложений. Под архитектурой приложений в рамках стратегического планирования ИС понимаются концептуальные общие рамки, которые оба аспекта – данные и приложения – объединяют в единое динамичное целое. Стратегия в области архитектуры приложений является важнейшей в рамках стратегического планирования ИС, поэтому она определяет последующие частные стратегии ИС (ресурсы, организация и руководство). Разработка единого для всего предприятия базиса данных. Необходимость охватить на концептуальном уровне в едином базисе данные, распределенные в различных запоминающих средах, расположенные иногда в несовместимых форматах или неэффективно распределенные данные. Формирование спектра приложений. Расширять или корректировать необходимо те приложения, которые устарели, например, в отношении или объема, или вида использования, или предполагаемых мест контакта с другими программами. Для определения плана приложений необходимо привлекать такие критерии, как непосредственная необходимость развития ИС (на основании правовых или других важных предписаний, технических потребностей и т.п.), возможное снижение затрат, повышение производительности и/или реализация преимуществ предприятия в соревновании с конкурентами, а также вероятность успешного завершения того или иного проекта развития. Стратегия в области ресурсов. Персонал сферы ИС. Здесь должны быть определены число, квалификация и затраты на работников сферы ИС, основные принципы их содержания, т.е. оплата их труда, требуемые квалификация и образование, а также порядок организации труда работников сферы ИС и привлечения работников или консультантов со стороны. Информационные технологии. В рамках условий, которые касаются ИТ, планируемых в будущем к применению, должны быть определены принципиальные позиции в отношении каждой подлежащей применению ИТ по таким вопросам, как, например: • политика ориентации на продукцию одного изготовителя или на смешанные (от разных изготовителей) технические и программные средства; • собственные разработки в качестве основы развития или привлечение сторонних разработок. Далее требуется разработка подходящей технологической архитектуры, т.е. принятие решений по вопросам: • выбора необходимых технических, программных, методических и организационных компонентов (вид, число, упорядочение, взаимодействие, затраты); • распределения по предприятию (централизация/децентрализация) и объединения в сеть используемых на предприятии технических и программных средств. Бюджет сферы ИС. Объем бюджета в большинстве организаций бывает задан заранее. Однако внутреннее распределение бюджетных средств в сфере ИС практически всегда является в значительной мере свободным. В нормальном случае результаты стратегического планирования бюджета отражаются в мероприятиях, запланированных в рамках принятой архитектуры применения ИС. Конечным продуктом бюджетного планирования на предприятии является возможно более детальный обзор затрат для областей развития и обслуживания, эксплуатации или использования ИС и персонала сферы ИС. Стратегия в вопросах организации и управления. В рамках построения общей стратегии для ИС необходимо принять также целый ряд решений, касающихся организации сферы ИС и руководства этой сферой. При этом необходимо учитывать и изменяющиеся требования при использовании новых методов обработки информации, и новые подходы в организации ИС и ИТ. Организация и функционирование ИС. Первоочередной организационной задачей обычно является определение того, что именно в будущем должно рассматриваться как услуги ИС. В зависимости от варианта решения этой задачи, смотря по обстоятельствам, могут потребоваться изменения не только внутри организации структуры и функционирования подразделений обработки информации, но также и в области организации работы с пользователями или с другими службами и отделениями. Особенно важно определить стратегии или стратегические направления, охватывающие следующие области: • организационное расчленение сферы обработки информации (планирование, развитие и использование ИС, а также обслуживание пользователей); • планирование и администрирование данных, используемых в ИС (подходы, методы и инструменты); • применение ИТ (подходы, методы и инструменты для анализа, дизайна, программирования, испытания и обслуживания); • обучение и повышение квалификации работников сферы обработки информации как на предприятии, так и с использованием внешних возможностей; • распределение ресурсов и затрат по областям применения ИС; • приобретение, внедрение и обслуживание технических и программных средств (например, определенные стратегические продукты, единые для всего предприятия инструменты); • регулирование сотрудничества с пользователями (связи с пользователями, поручения по развитию сферы услуг, обслуживание пользователей и их обучение, вид и объем сервисных услуг); • кратко-, средне- и долгосрочное планирование ИС, а также планирование и контроль утвержденных проектов; • документация на внедренные приложения, технические, программные и оргсредства, а также документация на приобретенные информационные продукты и проекты собственного изготовления; • сохранность и защищенность. Концепция руководства. Стиль руководства ИС, прежде всего задачи планирования, естественно, является предметом стратегического рассмотрения. Контроль и ревизия ИС и исчисление затрат. Эта сфера планирования охватывает вопросы установления инструментов контроля эффективности производственной системы обработки информации. Далее должны быть разъяснены вид, объем и интервалы ревизии ИС как вида деятельности в рамках стратегических решений. Поскольку способ исчисления затрат имеет большое значение при оценке эффективности обработки информации, то важно установить на достаточно продолжительное время стимулирующий производительность ИС способ распределения расходов. В результате должен быть составлен итоговый доклад по вопросам стратегического планирования ИС. Он должен содержать следующие данные: • основополагающие решения, цели и принципы организации ИС; • сервисные предложения подразделений ОИ: имеющиеся ресурсы и услуги, цены и условия их предоставления; • общий обзор единой для всего предприятия концепции построения ИС (архитектура и ландшафт приложений, представление предусмотренных к реализации ИС, распределение задач между подразделениями ОИ и пользователями); • описание структуры организации ОИ (иерархическое упорядочение и расчленение подразделений ОИ, компетенция и ответственность подразделений ОИ, подразделения-пользователи и органы контроля и координации ИС, а также коммуникации); • общий обзор использования ресурсов (потребные мощности и затраты) для предусмотренной концепции создания ИС, специфицированный по годам для отдельных ИС и ресурсов, а также сгруппированный по годам и видам ресурсов; • характеристику стандартов и исходных данных в области применения методов и инструментов при планировании, развитии, обслуживании и эксплуатации ИС, а также в области работы с пользователями; • сводный бюджет затрат на ОИ и (при возможности) финансовый план. 3.3. Принципы формирования проекта и внедрения ИС Целесообразно учитывать следующие методические принципы организации процесса формирования ИС. Принцип 1: организационные структуры и технологические системы должны быть концептуально согласованы друг с другом. Поскольку задачи любого подразделения фирмы выполняются с использованием ИС и ИТ в условиях, определяемых организационной структурой и технологической базой, вполне есте­ственно выглядит необходимость взаимного согласования друг с другом возможностей, потребностей и способностей работников, особенностей решаемых (или подлежащих решению) ими задач, организации работ и создаваемой ИС. Принцип 2: внедрение ИС на предприятии должно обеспечивать положительную мотивацию и удовлетворенность работни­ков от работы с использованием предлагаемых проектом системы средств информатизации. Распределение задач подразделения по рабочим местам - это реальное разделение труда. Определение компетенции работников и квалификационных требований к ним, как правило, может изменяться при введении ИС. Многое говорит за то, что эти изменения должны предприниматься планомерно, что нужно согласовывать вводимые изменения, если они необходимы, с интересами и потребностями пользователей, что изменения должны давать дополнительные возможности, обеспечивающие обогащение характера труда работника за счет использования новых технологий. Однако ориентация на пользователя при введении ИС в подразделении включает нечто большее, нежели только «дружественное» по отношению к пользователю оформление технических, коммуникационных и иных средств. Недостаточно только понятно для пользователя обеспечить его диалог с системой, реализовать «защищенное от идиота» (idiotensicher – нем.) или «дуракоустойчивое» (foolproof – англ.) вхождение пользователя в контакт с системой, исключающее тяжелые последствия от случайных ошибочных действий, и учесть эргономические критерии. Однако прежде всего необходимо так сформировать ИС, чтобы для каждого работающего с ней (и в ней) работника учитывались характер решаемых им задач, его компетенция и квалификационные требования к нему: стремление к самореализации имеется у каждого работника, причем эти стремления усиливаются. Если это обстоятельство не принимается во внимание по отношению к работнику, у него снижаются мотивация и удовлетворенность работой, может повыситься заболеваемость и т.д. Принцип 3: сами пользователи должны активно участвовать в создании, развитии и совершенствовании систем ОИ. Требование активного участия пользователей в этой работе вытекает из нескольких соображений. Прежде всего, необходимо констатировать – и это можно сделать на основе опыта внедре­ния многих систем, что отношения между специалистами по ОИ и пользователями или производственными подразделениями складываются во всяком случае не без проблем. Каждая из сторон подходит к этим вопросам предвзято. Так, работники производственных подразделений видят в информатизации угрозу своему положению, усматривают опасность изменения сложившегося разделения труда и личных отношений; короче говоря, они боятся, что все изменится к худшему. Может быть, так уже бывало: и раньше им рассказывали, как организована система и как в ней надо работать, не спрашивая, как им самим хотелось бы организовать свою работу в этой системе. Не последнюю роль играет страх работников структурных подразделений фирмы не дорасти до языка специалистов. В итоге производственные подразделения испытывают неуверенность в себе. Естественной реакцией на неуверенность всегда являются «круговая оборона» и «сопротивление». Эти подразделения передают экспертам по ОИ в ответ на их запросы как можно меньше информации, может иметь место даже дезинформация. Когда система в таких условиях внедряется, пользователь испытывает острую потребность доказать, что создатели системы глубоко заблуждаются по поводу ее совершенства. Пользователи не упускают случая покритиковать систему, ее недостатки гипертрофируются, драматизируются, использование же попросту, саботируется. Это естественная и вполне типичная реакция людей, которые ощущают сильную неуверенность в себе и видят мало шансов привнести что-то в процесс создания системы, осуществляемый помимо них, и реализовать с ее помощью в дальнейшем свои потребности. С другой стороны, у экспертов по ОИ в этих условиях складывается мнение, что негативное отношение пользователей к системе требует только более совершенного ее технического исполнения, а от пользователей не приходится ждать помощи, поскольку они вообще мало что понимают в ОИ, не чувствуют необходимости в предлагаемой для них ИС и просто проявляют мало доброй воли. Как следствие, предвзятость с обеих сторон ведет к стойкой коммуникационной блокаде ИС. Активное же участие производственных подразделений в создании ИС, если оно складывается, имеет следующие достоинства: • пользователь с удовлетворением отмечает, что он имеет реальное влияние на развитие системы. У него не возникает ощущения, что тот вклад, который он вносит в формирование системы, может быть использован ему в ущерб. Следовательно, он скорее всего будет готов давать требуемую информацию; • пользователь более охотно будет идентифицировать себя с системой. В этих условиях он не воспринимает систему как нечто чуждое, что разработали и создали для него другие, не спрашивая его мнения по этому поводу. Система, которая вводится с его участием, – это и его система тоже; • пользователь не будет драматизировать недостатки системы, которые непременно проявятся после ее внедрения; эти недостатки не послужат поводом для доказательства «противнику» его ошибки. Более того, скорее всего создатель системы не будет восприниматься как некий «противник», а пользователь будет принимать активное участие в устранении недостатков «своей» системы; • пользователь имеет возможность в процессе создания системы конкретизировать и уточнять свои представления о ней и при этом всесторонне учитывать ее технические возможности. Это очень важно, потому что пользователь не может четко сформулировать к началу разработки системы свои требования к ней и отчетливо высказать какие-то пожелания, так как у него еще нет практически никаких представлений о ее конкретных возможностях, а также о вариантах ее организации. Принцип 4: участие производственных подразделений в разработке и развитии ИС предполагает соразмерные организацию и менеджмент проектных работ, а также соответствующие методы структурирования и поддержки коммуникаций между этими подразделениями и специалистами по ОИ. Производственное подразделение, естественно, не может освобождаться от обычных задач полностью или даже частично на все время его работы над задачами создания новой части ИС. Поэтому непосредственное участие в работах над ИС обычно принимают лишь некоторые работники подразделения, направленные в состав коллектива разработчиков проекта. Однако в таких условиях остальные работники подразделения могут чувствовать себя отодвинутыми от этой работы. Это возможно тем более, что оставшиеся работники в дополнение к своим обычным обязанностям должны обеспечивать еще и функции своих отвлеченных на работу над проектом ИС коллег. Опасность возникновения напряженной ситуации в подразделении будет относительно невелика, если все работники постоянно и в достаточной степени информируются о ходе работ над проектом и при желании имеют возможность также внести свои предложения в проект и сообщить свои требования к системе. Важным фактором является степень доверия этих работников подразделения к сотрудникам, которые направлены для работы над проектом ИС. Создание нормального климата этих отношений - задача менеджмента проекта. Проблемой сотрудничества между производственными подразделениями и специалистами по созданию ИС является также уменьшение разницы в уровне квалификации участников работ. Конечно, работники производственного подразделения вряд ли могут быть выучены на экспертов по ОИ или смогут сравниться с ними по уровню квалификации. К тому же это излишне, нужно только обеспечить наглядное структурирование возникающих в различных фазах создания системы проблем, понятное для всех участников проекта. Если же такие методы не использовать, многое в работе может стать непонятным для работников основных профессий, это ведет к постоянным дискуссиям и нудным разъяснениям. В результате возникают легко расширяющиеся конфликты. Кроме того, повышение активности производственного персонала ведет к росту числа предложений в проект с его стороны. Если их все учитывать, сложность проекта соответственно возрастает, становится необходимым рассматривать большее число вариантов, учитывать больше факторов и требований. Это может при­вести к трудностям в управлении таким проектом. Повышение наглядности проектного процесса и степени понимания принимаемых решений способствует эффективности проекта. Фазы процесса создания системы Процесс создания ИС обычно разделяется на некоторые типовые фазы. В каждой фазе следует решать определенные проблемы, для чего в распоряжении разработчиков должны быть соответствующие методы и средства их поддержки. Фаза 0: снижение уровня напряжения и взаимного предубеждения между производственными подразделениями и специалистами по ОИ. Перед началом работ по проектированию системы следует провести целенаправленно организационно-технические мероприятия по снижению предвзятости и формированию взаимного доверия. Содержание этих мероприятий определяется характером существующих противоречий, их истоками, имеющимися возможностями для маневрирования персоналом и ресурсами. Фаза 1: знакомство с объектом, изучение и анализ проблем. В этой фазе разработчики проекта получают первое представление об отделе или подразделении, для которого создается ИС. Здесь им нужно определить, какие на данном объекте имеются проблемы, решить которые призвана создаваемая ИС, где будут границы системы и каков приблизительно объем проекта. Будущие пользователи должны узнать, какие общие или генеральные цели преследуют разработчики. Наряду с получением обеими сторонами, участвующими в создании ИС, исходной информации друг о друге в этой фазе необходимо заложить базу для совместной работы сторон. Уже здесь должно быть обеспечено стремление всех участников проекта к активной совместной работе. Фаза 2: предварительное планирование целей. На этой стадии работ наряду с проведением обследования объекта по стандартным формам (опросы, описание и анализ документооборота и т.д.) целесообразно провести специальный вводный семинар для персонала информатизируемого подразделения. На таком семинаре под руководством опытного ведущего и с поддержкой какой-либо иллюстрационной техники работники затрагиваемого(ых) подразделения(й) рассматривают имеющееся положение дел, выявляют недостатки и формируют для себя начальные представления о целях создаваемой системы. Устанавливаемые на этом этапе цели будут предварительными, эти цели, возможно, будут конкретизироваться, а перечень их – уточняться. Но именно на этом этапе важно добиться прежде всего понимания всеми работниками подразделения того, что при определении целей речь идет не о целях для технологической части ИС, а о целях для интегрированной организационно-информационной системы в целом. Фаза 3: организация работы над проектом. Эта фаза наступает после того, как установлены границы создаваемой системы на пространстве деятельности предприятия, т.е. зафиксировано, какие задачи будут включены в сферу ее действия, и стало хотя бы приблизительно известно, какой объем будет иметь проект. Центральными вопросами организации работ и соответствующей структуры являются следующие: • выбор или отбор членов проектной группы, в особенности представителей производственных подразделений; • определение компетенции всех участников проектных работ; • определение круга лиц, постоянно информируемых о ходе работ; • выбор инструментов, поддерживающих проектный менеджмент. Фаза 4: анализ настоящего и будущего состояния. В фазе 1 подлежащие решению задачи определены достаточ­но грубо и нечетко. Теперь необходимо детально обрисовать имеющееся состояние. В этом анализе выявляется следующее: • в соответствии с поставленными задачами определяется информация, необходимая для их решения; • описывается существующая организационная структура и формулируются ее недостатки; • то же выполняется по отношению к существующей системе ОИ; • оцениваются состояние работников (удовлетворенность или неудовлетворенность и ее степень) и их мотивация. В создаваемой системе все положительное должно быть сохранено, все отрицательное – устранено. Кроме того, должны быть определены особенности технологического развития ИС, правовое регулирование ее функционирования, программа развития основной технологии и т.д. Это требуется для того, чтобы система создавалась с необходимой степенью гибкости в расчете на будущее. Фаза 5: планирование целей. Предварительно сформулированные в фазе 2 цели могут быть подвергнуты проверке, оценке и при необходимости ревизии на основе более точной информации, полученной в ходе анализа существующего состояния и прогнозирования. Это позволит построить более совершенную систему, выявить и устранить грубые ошибки в решениях, принимаемых в начале работ в условиях значительной неопределенности, а также избежать их в дальнейшем. Такая коррекция целей на основе более точной информации позволяет еще и снизить меру ответственности за принимаемые на начальных этапах проектирования решения и тем самым – степень риска; она же позволяет добиться и снижения напряженности труда участников проекта. Фаза 6: формирование вариантов концепции. На этой стадии следует по возможности разрабатывать параллельно несколько вариантов концепции ИС. При параллельном рассмотрении нескольких альтернативных вариантов концепции представляется возможным обеспечить подлинное сотрудничество разработчиков системы с производственным подразделением, подлежащим информатизации. Фаза 7: выбор концепции. При наличии нескольких вариантов концепции создаваемой системы рано или поздно нужно будет выбрать один из них. Для этого необходимо оценить предложенные варианты. Оценка сложных систем с участием нескольких лиц – специалистов по ОИ, работников подразделения, руководства предприятия – осуществляется всегда трудно. Существенный эффект в сужении круга вариантов может дать их оценка по единому критерию «затраты/производительность». Это позволяет обеспечить поиск согласия всех экспертов, участвующих в оценке вариантов, относительно выбора одного из них. Фаза 8: уточнение концепции. После выбора одного из вариантов концепции создаваемой системы в качестве базового этот вариант уточняется и детализируется всеми участниками процесса создания ИС. Параллельно с концепцией собственно ИС, т.е. с ее внутренней организацией, важной при организации эксплуатации, необходимо разрабатывать организационную концепцию системы, ориентированную прежде всего на пользователей. При этом должны быть рассмотрены особенности организации рабочих мест и планирование технологических процессов в новых условиях. Все это по возможности следует скорректировать под новые условия. Управление проектами информатизации Основной характерной особенностью проектов является то, что затрачиваемые заказчиком проекта средства не приводят непосредственно к получению им прибыли. Этим осуществление любого проекта отличается от регулярного выпуска товарной продукции, где всегда действует формула (1), прибыль = выручка – затраты (1) позволяющая управлять получением прибыли напрямую от производства продукции. Конечно, изменения в производстве, достигаемые при реализации проекта, со временем должны приводить к снижению затрат и тем самым – к получению прибыли. Проект – некое начинание, предполагающее необходимость выполнения нового комплекса работ и имеющее следующие особенности: • ограничение во времени; • уникальную организационную структуру; • определенную цель; • отличие от обычного для данного предприятия производственного процесса. Проектный менеджмент – совокупность средств и функций планирования, осуществления и контроля за осуществлением работ, составляющих существо проекта. Началом его являются определение формы менеджмента и назначение руководителя проекта, который в дальнейшем и осуществляет собственно проектный менеджмент. Руководитель проекта – лицо, реализующее непосредственное управление работами над проектом. Оно координирует и контролирует работу сотрудников, участвующих в работе над проектом в той или иной форме. Проектная бригада – группа лиц, которым поручено осуществление проекта. Численность бригады и распределение задач в ее составе определяются объемом проекта и формами проектного менеджмента. Как правило, проекты ИС являются исследовательскими, что предполагает их высокую сложность, новизну, ограниченность в средствах и во времени при конкретно поставленной цели. При этом цель исследовательского проекта должна быть настолько новой, чтобы для ее достижения было оправдано: • создание специальной рабочей проектной группы или образование творческого коллектива; • осуществление ориентированного управления (менеджмента), обеспечивающего выполнение проекта с учетом требований к качеству продукта, издержкам, срокам. Можно привести две формы организации проектного менеджмента: типовую (рис. 16) и матричную (рис. 17). При типовой организации менеджмента руководитель проекта единолично несет ответственность за его выполнение. Проектное подразделение в значительной мере изолировано от структуры предприятия, связь с другими подразделениями осуществляется через высшее руководство предприятия. Рисунок 16 - Типовая организация проектного менеджмента Рисунок 17 - Матричная организация проектного менеджмента При матричной организации проектного менеджмента руководитель проекта является, по существу, одним из функциональных руководителей: ему функционально подчинены сотрудники других подразделений, остающиеся при этом в составе своих «родных» подразделений, начальники которых остаются их производственными руководителями. В связи с этим руководители этих производственных подразделений имеют право контролировать работу «своих» работников над проектом и получать информацию о ходе реализации проекта. Указания же руководителя проекта для участников работ являются функциональными, они ограничиваются рамками их профессиональной деятельности и не касаются производственных вопросов. Однако работа над проектом может проводиться и без включения этих работ в структуру предприятия. Она может проходить путем создания специализированных бригад программистов и системных аналитиков без включения работ в вышеуказанные формы менеджмента. Это возможно при выполнении работ над проектом на основе договорных отношений с некими бригадами специалистов; при этом центральной фигурой по-прежнему остается или вновь становится руководитель проекта. Совместно с заказчиком он разрабатывает техническое задание, согласует с ним изменения в планировании или осуществлении проекта. Он информирует заказчика о состоянии проектирования и контролирует работу исполнителей. Все работы и решения собираются в библиотеке проекта. Недостатком этой формы организации проекта является то, что руководитель проекта должен поручать исполнителям создание каждого модуля. Кроме того, он же должен управлять проектной библиотекой, составлять документы и контролировать деятельность программистов. Это снижает эффективность работы программистов и приводит к их перегрузке. В этой ситуации может оказаться эффективной структура, называемая бригадой главного программиста. В этой структуре руководитель проекта – главный программист – имеет всю полноту власти в работе над проектом. Кроме него, в бригаде могут быть также и другие работники: • разработчик инструментов – решает задачи проектирования программ, процедур или библиотек общего пользования; он должен отслеживать деятельность руководителя проекта и решать, где требуются программы общего пользования, а где – вспомогательные; • ассистент руководителя проекта – является советником и заместителем руководителя проекта, может принять на себя его функции и постоянно является советником руководителя проекта; при этом он может самостоятельно разрабатывать проектные решения и программировать, т.е. должен быть и опытным программистом; • менеджер проекта – осуществляет задачи управления, в том числе по финансам и по кадрам, контролирует соблюдение сроков проектирования и его текущее состояние; • администратор документов – контролирует выполнение нормативов на составление документов, отвечает за составление внутренних и внешних документов, за каталогизацию и управление версиями; • лингвист – курирует используемые языки программирования и применяемые компиляторы, проектирует сложные кодовые последовательности (например, функции с жесткими временными ограничениями, минимизации объема памяти) и сложные программные конструкции; • испытатель – осуществляет тестирование проектируемых программных средств, контролирует проведение тестов и размещает результаты тестирования в проектных библиотеках. В проекте разрабатываемых на предприятии информационных систем и баз данных всегда отражаются: • область знаний и технологий, в которых будет применяться ИС; • фундаментальные научные проблемы, для решения которых необходимо создание данной ИС и БД, а также круг и число пользователей; • фундаментальная научная или прикладная задача, для решения которой направлен реализуемый проект; • предполагаемые методы и подходы к решению задач проекта; • общий план всех работ на весь срок выполнения проекта; • ожидаемые результаты; • современное состояние и уровень имеющихся ИС в данной области, сравнение их с мировым уровнем, наличие аналогов; имеющийся научный задел по предлагаемому проекту (опыт реализации аналогичных проектов, созданные ранее ИС, публикации); • наличие лицензионных программных и информационных средств у разработчиков ИС; • способы предоставления проекта профессиональной общественности (отчуждение, наличие конкретных лицензионных программных средств у пользователя, телекоммуникационный доступ и др.); • стандартные характеристики создаваемой ИС: требуемые объемы оперативной, внешней памяти, памяти для размещения программы и БД; аппаратные средства и операционные системы (платформы); программные средства, необходимые для функционирования ИС; • перечень программных и аппаратных средств, которые необходимо дополнительно приобрести для успешного выполнения проекта; • функциональные характеристики: тип ИС, количество выходных форм, источники данных в ИС, число полей, число записей или объектов, способы представления документов, организация и режим поиска; • дополнительные возможности: передача данных, каналы связи, возможности развития ИС, представление информации из ИС. В настоящее время среди руководителей отечественных предприятий достаточно широко распространено представление, что ИС более эффективно создавать своими силами, чем заказывать стороннему изготовителю. Однако убеждение, что своими силами ИС может быть создана с меньшими затратами, может оказаться серьезным и «дорогим» заблуждением. В таких условиях представляет интерес сопоставление условий создания или развития ИС в разных вариантах ее формирования, т.е. при создании ИС своими собственными силами или с привлечением сторонних специалистов и организаций (табл.1) Таблица 1 - Анализ вариантов создания и развития ИС Средства обеспечения ИС Особенности средств обеспечения ИС по вариантам формирования собственными силами с посторонним участием Обслуживание Специальные средства для регулярного обслуживания практически не создаются; какую-то роль могут выполнять «домашние заготовки» программистов, если они имеют опыт работы в данной области Изделие снабжается специальными средствами обслуживания для проведения регулярных мероприятий по обеспечению работоспособности, которые фирма целенаправленно создает и отрабатывает; они входят в комплект поставки Проектирование Проект как таковой может вообще не выпускаться, его роль обычно играют рабочие материалы программистов; до начала работ над системой, как правило, никакой проектной документации на предприятии не имеется Выпускается и поставляется заказчику проектная документация в полном объеме в соответствии со спецификациями, требованиями стандартов и традициями фирмы; может быть рассмотрена при заключении договора на поставку системы Изготовление Один – единственный экземпляр изготавливается во время проектирования, т.е. кустарно, на несовершенной технологической базе Выпуск модулей ИС на основе имеющихся технологических средств, может быть даже серийный, со всеми требованиями к качеству Сопровождение Работы по поддержанию работоспособности элементов ИС и системы в целом выполняют программисты, не имея специализированных средств Обычно формируется специальная служба для работы с потребителями (ответы на вопросы, предупреждения нареканий и т.д.); в комплект поставки ИС включаются специальные «фирменные» средства и инструкции для проведения работ по сопровождению Внедрение Просто установка технических средств и программ на рабочих местах, в лучшем случае – при некотором участии будущих пользователей; оформление акта сдачи – приемки тоже не всегда имеет место Готовые модули системы планомерно устанавливаются у потребителя специализированной бригадой, которая демонстрирует как собственно изделие по полной программе, так и все средства его обеспечения Освоение Обучение и консультации пользователя осуществляют программисты, для которых эта работа не является основной и привлекательной Выведение системы на проектную мощность или производительность с участием персонала потребителя осуществляется путем реализации заранее отработанной последовательности мероприятий, как технологических, так и кадровых Поддержка Поддержку системы на предприятии могут осуществлять в основном программисты – разработчики, опираясь на свой и чужой опыт; уход программиста – разработчика а этих условиях может обернуться для ИС катастрофой Фирма заинтересована в сохранении клиента, поэтому она своевременно извещает его о направлениях развития системы, о тех возможностях, которые ожидают клиента в дальнейшем, а также о замеченных недоработках и ошибках и путях их преодоления; ухода программистов с фирмы клиент может даже и не заметить Испытания Создание специальных испытательных средств вряд ли будет осуществлено в ощутимом объеме; скорее всего это будут минимальные возможности, которыми располагают программисты в силу каких-то случайных факторов Специализированная фирма постепенно создает развитую базу для разнообразных испытаний своих продуктов, поскольку это позволяет повышать и гарантировать их качество; она снабжает и потребителя набором соответствующих средств Информационная система как изделие в разных вариантах имеет существенные отличия (табл. 2). Таблица 2 - Особенности ИС, создаваемых при разных условиях Особенности ИС, создаваемых в организации собственными силами Особенности ИС, создаваемых в организации с посторонним участием Формулирование концепции, архитектуры, состава и основных технических требований осуществляется в основном имеющимися на данный момент специалистами организации по ИТ в соответствии с их опытом и пристрастиями. Весьма вероятно, что для некоторых это будет первая в их жизни система. Специалисты по основной технологии, как правило, могут весьма слабо влиять на этот процесс по существу ИС для конкретной организации является для специализированной фирмы одной из реализаций ее продукции, поэтому специалисты организации при согласовании состава нужной им системы могут просто ознакомиться с предлагаемыми возможностями, выбрать версию, конфигурацию или набор модулей, которые на фирме производятся или разрабатываются для данных условий, и заказать их для своей организации На всех этапах жизненного цикла ИС при создании ее своими силами на предприятии остается ключевой роль программистов: они должны выполнять все функции – от проектирования и создания до сопровождения и поддержки. Ясно, что такая их роль не во всех сферах деятельности может быть признана соразмерной. Кроме того, независимой комплексной аттестации эти специалисты, как правило, не проходили или проходили лишь по одному из направлений работ, например по сетевым технологиям в фирме Novell или по базам данных в Oracle и т.п. Ясно, что гарантией создания эффективной ИС в полном наборе ее качеств даже такая «фирменная» сертификация не является. Тем не менее, на предприятии все равно нужно формировать коллектив специалистов, сферой деятельности которых будет информатизация, с тем чтобы можно было на них положиться в части контактов со сторонними изготовителями как на этапах выдачи задания и приемки работ, так и при обеспечении эффективного использования ИС на предприятии. Менеджер, возглавляющий такой коллектив, – это информационный менеджер. Кроме того, должны быть соответствующим образом подготовлены и лица, принимающие решения на всех уровнях, т.е. все руководители должны получить навыки выработки решений как относительно сферы ИС, так и с помощью ИТ по основной деятельности фирмы. Если менеджмент изменений, вызванных введением ИТ в подразделении, будет успешным, то с помощью новой информационной и коммуникационной технологии, составляющей основу системы, может быть создана такая инфраструктура фирмы, которая обеспечит ей превосходство в конкурентной борьбе. 3.4. Программные продукты для создания ИС В на­стоящее время можно выделить специальные системы программного обеспечения для построения информационной системы предприятия, в частности адаптируемые (коробочные) продукты. Та­кой подход предполагает приобретение программ автоматизации раз­личных видов хозяйственной деятельности, таких же, как, например, офисные программы или компьютерные игры. В ряде случаев про­граммы поставляются в красочно оформленной упаковке (коробке), откуда, собственно, и пошло их название. В комплект поставки входит более или менее подробная инструкция по установке и эксплуатации программы, пользуясь которой в большинстве случаев можно достаточ­но быстро ее освоить. Основными преимуществами подобного подхода являются срав­нительно низкая стоимость программ, простота и соответственно не­большие сроки их освоения и в ряде случаев хороший сервис и сопровождение. Кроме того, продукты ведущих фирм постоянно ти­ражируются, следовательно, они достаточно апробированы и избав­лены от характерных ошибок. Единственным недостатком такого подхода является то, что, соб­ственно, ИС с его помощью практически не создать. Это объясняется слабыми функциональностью и масштабом «коро­бочных» продуктов, а также проблемами совместимости программ­ных платформ различных производителей. Использование «коробоч­ных» продуктов целесообразно для малых и средних предприятий на начальных стадиях автоматизации финансово-хозяйственной деятель­ности. Типичным «коробочным» продуктом и одновременно переход­ным вариантом к средней интегрированной системе является, напри­мер, программа «1С: Предприятие». Наиболее раз­витые концепции предполагают создание системы, позволяющей орга­низовывать эффективное управление всеми производственными ресурсами предприятия и осуществлять в том числе бизнес-планиро­вание, планирование производства, продаж, потребности в матери­альных ресурсах, потребности в производственных мощностях. Си­стемы автоматизации «полного цикла» предусматривают наличие в своем составе развитых средств финансового анализа, прогнозирова­ния состояний рынка, управление спросом, глубокую интеграцию с системами технологической подготовки производства и многое дру­гое. Такие системы часто называют интегрированными системами управления предприятием. Адаптируемые интегрированные системы содержат гибкие сред­ства настройки параметров и функциональных возможностей комп­лексной системы согласно особенностям бизнеса конкретной орга­низации. При таком подходе к разработке ИС появляется возможность удовлетворения требований заказчика, что характерно для самостоя­тельно разрабатываемых или заказных систем, но сроки и риск не­удачи здесь могут быть существенно сокращены за счет использова­ния апробированного тиражируемого ядра. Примером таких систем являются известные интегрированные системы, достаточно давно присутствующие на рынке стран СНГ («Галактика», «Парус» и др.). В результате адаптируемые интегрируемые системы отличаются достаточно небольшим временем разработки, эффективностью реше­ния задач автоматизации управления и сравнительной простотой мо­дификации при изменении организационной структуры предприятия для существующих бизнес - процессов. Создание и обслуживание ИС Создание системы в качестве начального этапа включает проектирование. Это многостадийная деятельность, которая должна обеспечиваться соответствующими средствами на всех стадиях. Основа этого этапа – система автоматизации проектирования (САПР). Здесь следует подчеркнуть, что эта система должна обеспечивать разработку создаваемой системы в ее полном составе, т.е. входящих в нее видов обеспечения (техническое, программное, методическое, технологическое и т.д.). Очевидно, что при создании ИС в одном экземпляре своими силами никакое предприятие не формирует для этой работы еще и САПР - дорогостоящую специальную вспомогательную систему; это означает, что качество и глубина проработки всех вопросов на этой стадии будут невысокими. В таких случаях для повышения уровня проектных работ чаще всего используются универсальные средства автоматизации – CASE-средства. Служба сопровождения создается разработчиком на «своей территории» для авторского сопровождения производства ИС, а также экземпляров систем, поставленных потребителям. Изготовление ИС осуществляется обычно на территории получателя путем установки, настройки, отработки и согласования спроектированных модулей. Внедрение ИС представляет собой установку всех модулей у потребителя, наладку и запуск их, демонстрацию получателю функционирования и характеристик в соответствии с договором. Для повышения эффективности работ с ИС на этой стадии тоже создается комплекс специальных средств – система внедрения. Она создается, как правило, изготовителем ИС для обеспечения продолжения работы с этим изделием на территории заказчика или потребителя. Эта работа требует специализированных инструментальных средств для монтажа, наладки, настройки баз данных и других модулей, а также для обеспечения процесса сдачи системы в эксплуатацию. В настоящее время наиболее полно обеспечены средствами внедрения технические компоненты систем. По другим компонентам (программным, информационным, технологическим и т.д.) ситуация несколько хуже. Постепенно все фирмы, имеющие в нашей стране достаточно масштабный бизнес, начинают создавать сервисные сети по стране: это и «1C», и Hewlett-Packard, и Microsoft, и некоторые другие. Завершается стадия внедрения подписанием двустороннего акта сдачи-приемки изделия. После этого можно считать, что создание ИС как изделия завершено и начинается ее практическое применение. Анализ специфики ИТ, особенностей организации ИС предприятия и их взаимодействия с функциональными подразделениями показывает необходимость создания специальной технологической среды, обеспечивающей реализацию целей и задач ИМ. Основой такой среды может быть специализированное автоматизированное рабочее место. В составе первой очереди ИС возможно ограничиться одним комплексом АРМ, реализующим основные цели и задачи ИМ в той их совокупности, которая будет признана первоочередной. ТЕМА 4. ЭКОНОМИКА ИНФОРМАТИЗАЦИИ __________________________________________________________________ 1. Показатели эффективности информатизации. 2. Анализ затрат в сфере информатизации. 3. Эффективность ИТ. __________________________________________________________________ 1. Показатели эффективности информатизации Важным условием эффективного участия информационного менеджера в процессе управления капиталовложениями в сфере информатизации являются понимание им микроэкономических факторов, действующих на предприятии, и преломление их влияния на область информатизации. ИС предприятия, как правило, поглощают весьма значительные капиталовложения, в особенности ИС, построенные на основе наиболее передовых и дорогостоящих средств. Они являются неотъемлемой частью технологического оснащения, входят в состав основных фондов или базового оборудования и могут существенно повлиять на затраты предприятия по выпуску продукции, т.е. на цену продукции или услуг. Это означает, что средства информатизации необходимо рассматривать аналогично всем другим основным средствам фирмы и оценивать их использование по тем же критериям, в частности, в отношении эффективности капиталовложений. Решения по эффективности использования СИ в реальных условиях требуют определения их доли в складывающейся цене продукции. Задача эта – определение доли того или иного ресурса в общих показателях – вообще очень непростая, а в отношении информационных ресурсов – тем более, что обусловлено прежде всего недостаточным опытом производственного использования этих ресурсов в сфере материального производства. Тем не менее, хотя бы ориентировочную оценку вклада ИР в экономические показатели продукции получить нужно и можно. Это может иметь вид анализа показателей, характеризующих производственную ситуацию, или испытаний на моделирующих средствах либо в специальных контрольных ситуациях. В любых случаях необходима детальная учетная информация определенного состава, однозначно характеризующая как участие данного вида ресурсов в процессе производства на этапах технологического процесса, так и состояние рассматриваемых средств информатизации в качестве элементов основных фондов производственного комплекса. По первой части учетные данные должны формироваться системным журналом, или документами внутреннего учета работы ИС, т.е. в конце концов, системным администратором. Следует подчеркнуть, что при разработке системного журнала и обязанностей системного администратора эти вопросы и обязанности редко согласуются с экономистами предприятия, которые, в свою очередь, тоже редко ставят перед системными администраторами такие учетные задачи. В связи с необходимостью учета состояния СИ необходимы данные об износе. Определить эффективность использования информационных ресурсов не проще, чем любых других. К тому же корректных критериев и методик определения информационной емкости продукции (по аналогии с материалоемкостью, энергоемкостью и удельными затратами финансовых ресурсов – себестоимостью или издержками) пока создано явно недостаточно. В то же время затраты информационных ресурсов на многие виды продукции и услуг становятся вполне ощутимыми. По этой причине предприятиям, которые захотят предметно управлять затратами информационных ресурсов на выпускаемую ими продукцию или оказываемые услуги, придется определить для себя такие критерии эффективности и найти подходящие для их специфики методики определения соответствующих количественных показателей. При этом могут использоваться обобщенные показатели деятельности сферы обработки информации на предприятии, аналогичные показателям эффективности других основных фондов (ОФ): фондоотдача = годовой объем / среднегодовая стоимость ОФ фондоемкость = среднегодовая стоимость ОФ /годовой объем фондовооруженность = среднесписочная численность / /среднегодовая стоимость ОФ производительность труда = годовой объем / среднесписочная численность эластичность = приращение производительности труда / /приращение фондовооруженности и другие аналогичные оценки. Здесь обозначено: годовой объем – объем работ, выполненных на предприятии в течение года по ОИ в денежном или натуральном выражении; среднегодовая стоимость ОФ – данные учета стоимости ОФ сферы ОИ с учетом их движения (убытия, списания, приобретения и т. д.); среднесписочная численность – численность работников в сфере ОИ, усредненная по году, – стандартный показатель учета кадров. Каждый из показателей может быть нужным образом детализирован за счет представления исходных данных. Например, среднесписочную численность можно привести к некоторой условной (базовой) квалификации работника, определяемой, например, средней зарплатой в сфере ОИ. Это позволит учесть квалификацию персонала и мероприятия по повышению квалификации. Тогда производительность труда может быть выражена не «в натуральном выражении», т.е. в виде доли годового объема, отнесенного на одного работника в среднем по году, а в стоимостном исчислении – в виде доли годового объема, приходящегося на 1 «среднюю зарплату», т.е. в форме отношения годового объема к фонду оплаты труда работников сферы ОИ. Такой показатель позволит определить, сколько и каких работников иметь в сфере ОИ: сколько низкооплачиваемых, сколько высокооплачиваемых, где именно и какой они должны приносить доход. Так, позиционная стоимость рабочего места в средней электронной фирме Omicron для типовых должностей получена в следующих размерах (долл.): инженер – 27 000; руководитель проекта – 33 000; начальник отдела – 40 000. Оценки эффективности информационных ресурсов в разных компаниях тоже могут существенно различаться, однако при наличии хотя бы укрупненных оценок уже можно строить систему критериев эффективности и стратегии ее повышения, причем вначале это могут быть просто объемные показатели продуктивных затрат ресурсов в течение рабочего периода (смены, месяца, квартала, года). 4.2. Анализ затрат в сфере информатизации Калькуляция затрат в сфере обработки информации. Совершенно естественно исчисление затрат начинать с учета затрат на приобретение средств информатизации. Эта статья многое определяет в политике информатизации, поскольку требует очевидных и обычно весьма немалых средств единовременно (в случае приобретения) или долями (в случаях аренды или лизинга), и потому часто является серьезным сдерживающим фактором в решении задач информатизации. Но цена приобретения никогда не исчерпывает всех затрат, связанных с использованием информационных ресурсов, а в ряде случаев может оказаться даже и неосновной их статьей. В связи с этим уместно использовать полную стоимость, или цену владения (ТСО – Total Cost of Ownership). Цена владения – все затраты, связанные с обеспечением работоспособности, эффективности и просто с использованием средств информатизации. Представление о структуре затрат, определяющих ТСО, может дать приводимый ниже перечень статей: • заработная плата персонала сферы информатизации; • начисления на заработную плату; • амортизация основных средств; • материалы, детали, узлы и комплектующие; • производственные услуги сторонних организаций; • производственные командировки; • технологическая энергия; • прочие прямые расходы (специальная литература и т.п.); • накладные расходы. Отдельно следует отметить прибыль – превышение доходов над расходами. Прибыль исчисляется обычно по общим итогам деятельности предприятия за календарный период, хотя может оцениваться и применительно к той или иной продукции, тоже за календарный период. Получение прибыли – основная цель любого бизнеса, в том числе и обработки информации. Этот перечень статей затрат, естественно, не претендует на полноту и на то, чтобы им руководствоваться в практической работе; конкретные организации могут строить калькуляции затрат по-разному. Однако, из него видно, что затраты можно подразделить на условно-постоянные, не зависящие от объема выработанной продукции (в какой-то части заработная плата и начисления на нее, амортизация основных средств, накладные расходы), и переменные, производимые каждый раз при выработке единицы такой продукции и явно переносимые на ее стоимость (технологическая энергия, расходные материалы, какая-то часть заработной платы, производственные услуги сторонних организаций). Приведенный перечень показывает, например, что в сфере информационных технологий производственные услуги сторонних организаций – это услуги телекоммуникационных компаний (телефон, Интернет, передача данных, спутниковая, сотовая и пейджинговая связь), сопровождение, поддержка, консультации специалистов по ИТ, обоснование производственных и технологических нормативов, выполнение ремонтных работ и модернизации и многое другое, без чего реально ИС не только не будет эффективной, но просто не может функционировать. Износ и амортизация основных фондов. Значительные затраты связаны обычно с амортизацией основных фондов сферы обработки информации в связи с относительно высокой их стоимостью. Это обусловлено еще и тем, что в настоящее время существенно повышена норма амортизации. По своему существу и назначению затраты на амортизацию представляют собой планомерно формируемый путем отчислений на определенные счета фонд резервных средств, за счет которых может быть осуществлено полное восстановление соответствующих средств информатизации. Эти отчисления включаются в себестоимость продукции и налогами не облагаются. Необходимость восстановления основных фондов обусловлена их износом – физическим и моральным. Износ - утрата средствами обработки информации их потребительской стоимости (рис. 18). Настоящее время характеризуется высоким темпом прогресса характеристик всех элементов ИР и соответственно необходимостью высокого темпа обновления программно-аппаратных средств ИС. Использование ИР должно дать такие поступления доходов, из которых можно финансировать приобретение новых средств для замены изношенных, а также обеспечить расширение парка этих средств. Степень износа технических средств, очевидно, зависит от интенсивности их использования, начального качества, условий эксплуатации, окружающей среды и других факторов. Частичный износ устраняется ремонтными мероприятиями, полный износ предполагает замену или восстановление соответствующего средства. Износ программных средств не столь очевиден, хотя в этих средствах могут явно проявляться процессы деградации. Износ имеет, кроме производственного, и явный экономический аспект. С нарастанием износа снижается надежность, растет число и усугубляется тяжесть отказов, вследствие чего требуется более интенсивное и потому более дорогостоящее обслуживание любых средств, что приводит к росту текущих затрат на ремонт. Это может служить критерием эффективности использования ИР: если стоимость обслуживания становится соизмеримой с ценой приобретения, то целесообразно приобретение новых средств, т.е. их замена. Кроме того, при нарастании износа возникают и другие экономические последствия: снижается качество работ в ИС, растет фондоемкость процессов обработки информации, возрастает себестоимость единицы продукции. Снижение уровня использования (простои) приводит к тому, что уменьшается объем выполняемых работ и услуг, что, в свою очередь, приводит, как минимум, к повышению себестоимости единицы продукции за счет переноса условно постоянных затрат на меньший объем работ и услуг. Из-за этого же снижается объем прибыли в связи с недополучением доходов и сохранением объема условно постоянных расходов. Моральный износ, обусловленный тем, что, во-первых, то же средство производится со временем дешевле и, во-вторых, за счет научно-технического прогресса появляются в том же классе более эффективные средства, может быть частично компенсирован модернизацией (up grade). Однако в любом случае он проявляется еще и в потере потребительской стоимости, т.е. удовлетворенности пользователя. Как видно из прайс-листов, цены на технику снижаются постоянно и иногда весьма существенно. Конечно, в этом процессе бывают более и менее динамичные периоды, но снижение цен идет постоянно в таком темпе, что быстрое моральное старение ПК – неоспоримый факт. Многие модели снимаются с производства и уступают место более производительным – показатель (цена/ производительность) в каждом новом варианте ПК существенно лучше, чем у предыдущего. Иллюстрацией служит, например, то, что цены на микропроцессоры Intel снижаются в течение неполного года до двух раз: показатель цена/производительность при этом снижается соответственно. Интересно, что этот показатель снижается и при переходе на новые модели. Цены на вновь вводимые модели практически повторяют цены на предыдущие, хотя характеристики новых моделей существенно выше. При этом темп относительного снижения цены со временем явно возрастает, что характеризует моральный износ старых моделей. Так, комплексы, стоившие дороже 2 тыс. долл. в середине 90-х гг., в конце 90-х гг. стоили уже менее 400 -500 долл. Рисунок 18 - Классификация видов износа Различают два вида износа: физический и моральный. Под физическим износом понимают снижение или полную утрату изделием своих первоначальных качеств. При этом физический износ имеет место как при использовании, так и при отсутствии такового, т.е. при простое. Износ технических средств при их использовании является естественным и особых разъяснений не требует. Программные средства при их использовании не изнашиваются. В случае бездействия износ технических средств все равно имеет место вследствие воздействия колебаний температуры и движения воздуха, старения материалов, из которых построены технические средства, и т.п. Именно по этим причинам все средства имеют ограниченный срок хранения. Изделие постепенно теряет свои свойства – наступает его частичный износ. Скорость и степень износа определяются интенсивностью влияния разрушающих факторов, с одной стороны, и активностью обслуживания и ремонтных мероприятий – с другой. Однако наступает такое состояние изделия, когда ремонт уже не в состоянии вернуть ему его свойства – это полный износ. В этих случаях требуется замена изделия. На ремонтные работы затрачиваются ресурсы: рабочее время, материалы и комплектующие. При нарастании проявлений износа требуется увеличить объем работ по его устранению и затраты на обслуживание. При достижении определенного состояния изношенности дальнейшее использование изделия станет неэффективным или даже убыточным и изделие следует заменить, что тоже потребует затрат. Физический износ I рода проявляется в снижении надежности, II рода – в снижении годовых эффективных фондов времени. Проведение планового технического обслуживания может давать заметное повышение надежности и тем самым снижение числа аварийных ситуаций и объема соответствующих ремонтных работ. Наряду с физическим имеет место и моральный износ, также I и II рода. Износ I рода проявляется тогда, когда себестоимость производства такого же изделия снижается и оно может быть приобретено дешевле, чем используемое в настоящее. Моральный износ II рода обусловлен научно-техническим прогрессом и появлением новых, более производительных и совершенных средств, имеющих лучшие пользовательские качества. Это приводит к изменениям в технике, технологии производства работ и в организации использования средств информатизации. Для характеристики степени износа сложных систем представляется понятие деградация. В качестве меры деградации можно понимать соотношение качеств и свойств рассматриваемой системы как в целом, так и по составляющим ее элементам с достигнутым на данный момент уровнем этих свойств и качеств, идеальным и реализованным в каких-либо известных вариантах систем, которые могут приниматься за эталон или за идеал. Для определения степени как физического, так и морального износа могут привлекаться экспертные оценки. В то же время могут использоваться и сведения о средних сроках службы, объемах выпуска новых поколений аналогичных средств, тенденциях применения тех или иных средств конкурирующими фирмами. Весьма информативными могут быть также данные о росте затрат на обслуживание: для планово-профилактических мероприятий и для устранения сбоев, отказов и аварийных ситуаций. Интенсификация использования ресурсов. При оценке интенсивности использования ресурсов необходимо учитывать степень напряженности технологического процесса обработки информации, а также организационные основы соответствующих подразделений и процессов. Следует организовать определенный технологический процесс обработки информации и поддерживать требуемый уровень его эффективности. Необходимый для этого информационный менеджмент может строиться по аналогии с менеджментом производства продукции с заданными показателями процесса производства. Он включает: планирование, контроль (наблюдение), управление средствами производства в информационной инфраструктуре системы. Особое значение здесь имеет управление ресурсами (менеджмент ресурсов или мощностей): в соответствии с технологическим процессом необходимо иметь в распоряжении нужные средства к определенному времени и на определенное время. Однако, для ИТ свойственна высокая степень неритмичности, что обусловлено наличием множества задач, высоким уровнем случайности обращений к ресурсам по многим из них, случайным характером потребностей в ресурсах даже для одной и той же задачи в разных ситуациях, как правило, относительно невысоким уровнем технологической культуры в сфере ИТ многих пользователей и т.д. При этом каждый пользователь и каждая задача должны получить возможность выдать своему заказчику ожидаемый от них результат с высокими показателями эффективности. Это весьма непростая проблема для любой, даже вполне ритмично работающей и имеющей достаточные резервы мощностей системы; для сложных многопользовательских неоднородных ИС она становится одной из центральных. Управление ресурсами предусматривает постоянное наблюдение и анализ реакций системы. Для этого необходимо описать информацию, используемую для выявления состояния системы обработки информации и прикладных систем. Это могут быть периодически вводимые в систему специальные сообщения, автоматически выдаваемые служебные сообщения, а также сообщения, вырабатываемые по запросу. Во всех вариантах распределения и использования ресурсов необходимы определение всех видов затрат и контроль производительности как по отдельным операциям ИТ, так и по системе в целом. Обслуживание систем. Обслуживание ИС требует организации контроля их состояния. Однако характер контроля в ИС имеет существенные особенности. В классической постановке контрольные мероприятия ориентированы на результат деятельности, здесь первичной является ориентация на поставленную конечную цель. В соответствии с этим при организации контроля в ИС необходимо задать следующее: механизм образования системы целей для обработки информации, принципы структурирования информационных и коммуникационных систем, направления развития требований к измерениям характеристик состояния системы, способы формирования модели контроля. При таком методическом обеспечении может осуществляться проверка ИС как часть общего комплекса контрольных мероприятий и проверок на предприятии. Сложность объекта проверки требует создания подходящих инструментальных (технических и программных) средств, например специальных утилит, экспертных систем и т.д. В интересах контроля применяются различные методы получения данных: анализ документов, устные опросы, письменные отчеты, тестирование прикладных систем, специальные испытательные системы и технологии и др. Все шире внедряется дистанционное обслуживание ЭВМ и других технических средств. Восстановление вычислительного процесса после сбоев и сохранение и восстановление баз данных во многом обеспечиваются операционными системами. Организацию обслуживания обеспечивают ведение журнала эксплуатации ЭВМ и другая эксплуатационная документация. Как объект обслуживания ИС имеет определенные специфические эксплуатационные свойства. В ИС сложно назначить нормы эксплуатационных показателей: нормы долговечности и технологического обслуживания, распределение норм надежности по компонентам системы. Однако можно построить систему технического обслуживания в составе подсистем профилактики и восстановления; на основе теории надежности могут быть определены нормы запасных элементов из условия достаточности, а также выполнен расчет экономически оптимальных норм запасных элементов. Менеджмент данных. В настоящее время практически на всех предприятиях имеются достаточно обширные и разветвленные структуры данных. В совокупности накопленные данные начинают представлять все большую ценность для любого предприятия. Для многих предприятий данные со временем могут стать основной их ценностью. В связи с этим на предприятии необходимо организовать и постоянно осуществлять менеджмент данных. Задачами менеджмента данных могут быть: участие в формировании структур данных, совершенствование информационных структур, прием и занесение данных в соответствующие компоненты информационной структуры (банки данных, базы знаний и др.), устранение выявленных (возникших) ошибок в данных, обеспечение адекватной комплексной защищенности данных, предоставление копий блоков данных в соответствии с ИТ, контроль данных, представляемых для помещения в банки (данные должны быть полными, актуальными, ценными, содержательными, качественными и т.п.), создание и ведение каталога данных и иных средств сервиса, предоставляемых потребителям данных. Одной из основных проблем менеджмента данных является обеспечение защищенности данных, которое вписывается в проблему обеспечения комплексной защищенности ИС. Необходимо рассматривать в контексте защищенности данных все технические и технологические мероприятия, препятствующие потере, порче, искажению данных, несанкционированному доступу к ним и их недозволенной передаче куда-либо и кому-либо. Ценообразование. Иметь дело с задачей формирования цены на продукцию ИС как на товар приходится в двух следующих случаях: как на товар, отпускаемый на сторону внешнему потребителю, или как на выходной продукт элемента(ов) технологического процесса, отпускаемый смежнику по этому процессу в порядке технологической кооперации внутри предприятия. По первому условию, естественно, должна формироваться рыночная цена, цена на основе спроса, предложения и с учетом регуляторов, действующих в соответствующей модели рынка. Эта «внешняя» цена дает достаточные основания для управления эффективностью производства рассматриваемого продукта, т.е. для формирования «внутренней» цены, или издержек, возникающих на предприятии при производстве этого продукта. Иногда в очень тонком анализе различают между собой издержки и себестоимость, но в данном случае в этом нет принципиальной необходимости, поэтому вполне можно использовать оба эти понятия как равнозначные. Для анализа издержек нужна модель, включающая факторы, участвующие в их формировании. В связи с этим может быть полезной расчетная модель издержек на основе калькуляции затрат всех используемых ресурсов. Формирование структуры цены на информационные и информационно-вычислительные услуги до сих пор связано со значительными сложностями наряду с обычными трудностями организации производственного учета, обусловленными в том числе и природой информации как таковой. В самом деле, даже представить себе «расход информации на единицу продукции» поначалу достаточно сложно, поскольку явного расхода информации нет, как это имеет место с рабочим временем, материалами или энергией. На этом основании определить исходную цену бывает достаточно сложно, а введение соответствующих учетных и управленческих документов, позволяющих как анализировать состав затрат, так и строить алгоритмы управления издержками, может оказаться достаточно дорогостоящим. Можно выделить 3 вида цен: 1) фактические, действующие в рассматриваемом периоде цены; 2) прогнозируемые цены, принятые при составлении плановых рас­четов, которые используются при разработке технико-экономи­ческих обоснований, бизнес-планов и т. п., ориентированных на применение информационных продуктов в различных сферах экономики. В этом случае цена определяется на основе действующих на данный момент цен с их последующей корректировкой с уче­том ожидаемого на планируемый период уровня инфляции, изме­нения факторов ценообразования (тарифы на энергию, стоимость перевозок, изменения в налогообложении и т. п.); 3) сопоставимые цены, если требуется оценить динамику производ­ства и продаж информационных продуктов и услуг в натураль­ном объеме. Процесс ценообразования обычно включает в себя установление расчетной цены, способов оплаты, видов скидок и надбавок, политики цен, определение цен на сопутствующие или дополнительные продук­ты и услуги и т. п. Необходимыми условиями рыночного ценообразования являются: • экономическая самостоятельность и свобода выбора поведения предприятий как собственников; • коммерческая основа отношений субъектов хозяйствования, ре­ализуемая путем взаимовыгодных договорных отношений; • наличие конкурентной среды, обеспечивающей возможность раз­личного поведения субъектов хозяйствования; • равновесие рынка (уравновешенное состояние спроса и предло­жения). Принципы установления цены на информационном рынке могут быть пояснены с помощью табл. 3. К внешним факторам ценообразования относят потребителей, ры­ночную среду, участников каналов товародвижения и государство. Таблица 3 - Факторы, влияющие на формирование уровня цен на информационные продукты и услуги Слишком низкая цена Возможная цена Слишком высокая цена главные ограничители Получение прибыли невозможно Себестоимость Конкуренты-заменители Уникальные свойства продукта (услуги) Формирование спроса невозможно Нет предложения Массовый спрос Снижение спроса из-за возможности замены Престижный спрос Нет спроса В рыночной среде можно выделить несколько основных секторов с точки зрения ценообразования: • сектор, в котором цена контролируется предприятием (фирмой); • сектор, в котором цена контролируется группой предприятий (фирм); • сектор, в котором цена определяется балансом спроса и предло­жения (равновесная цена); • сектор, в котором цена контролируется государством. Роль государства заключается в возможности влиять на цены, уста­навливая их в диапазоне от фиксированных до регулируемых и сво­бодных (договорных) цен. Таблица 4 отражает возможности государства влиять на ценооб­разование на информационном рынке. Таблица 4 - Способы регулирования цен на информационные продукты государством Виды цен Фиксированные государством цены Регулируемые государством цены Свободные (договорные) цены Роль государства Государство само устанавливает цены Государство устанавливает правила, в соответствии с которыми фирмы устанавливают цены нa рынке Государство устанавливает правила «честной 1гры» (запрет нa недобросовестную конкуренцию монополизацию шика) Формы государ­ственного влияния на ценообра­зование Государственные прейскурантные цены (на все или только на главные продукты) Установление предельного уровня цен Запрет на демпинг «Замораживание» рыночных свободных цен (па все или на часть) Установление предельных надбавок или коэффициентов к фиксированным прейскурантным ценам Запрет на недобросовестную ценовую рекламу Фиксирование монопольных цен (только для внешних монополий) Установление предельного уровня разового повышения цен Запрет на ценовую дискриминацию Госконтроль за монопольными ценами Запрет на горизонтальное фиксирование цен* Регулирование путем установления цен госпредприятиям, действующим на рынке То же для вертикального фиксирования цеп** Регулирование налогов, пошлин, акцизов и др. * Горизонтальное фиксирование цен основывается на сговоре двух или более производителей об уровне цеп на их продукцию. ** Вертикальное фиксирование цен основывается на навязывании поставщикам (производителям) цен торговли. Перечислим внутренние факторы, влияющие на установление цены на информационном рынке. Если сгруппировать эти факторы, то их можно разделить на 4 группы: 1. Факторы спроса, определяющие цену спроса на товар, которую предлагает покупатель: • платежеспособный спрос, который может выделить покупа­тель на данный товар; • уровень сбережений, которые покупатель делает, чтобы поку­пать товар; • объем спроса — количество товара, которое покупатель смо­жет приобрести при некотором уровне цен; • потребительские свойства товара (качественные характерис­тики); • полезность товара — способность удовлетворить потребности потребителя. 2. Факторы потребительского выбора, определяющие конкуренто­способность конкретного товара на рынке заменяющих товаров: • структура потребностей возможных покупателей данного то­вара и конкурирующих с ним товаров; • замещаемость данного товара конкурентными товарами; • возможное сопоставление (нормы замещения) данного товара с заменяемыми (заменяющими) товарами; • сопоставление рынка данного товара с рынком дополняющих его товаров. 3. Факторы предложения, определяющие цену предложения товара, на которую претендует поставщик (производитель, продавец): • количество товара, которое будет предложено на рынке, и то количество товара, которое может предложить фирма; • объем запасов данного товара у возможных его поставщиков и запасы у предприятия-поставщика; • издержки производства и обращения при реализации его на рынке; • цены на средства или факторы производства, используемые в производстве соответствующего товара, и на затрачиваемый живой труд; • налоги, пошлины, акцизы и др. платежи, отчисляемые в госу­дарственные общественные фонды; • прибыль и ее распределение на инвестиции, резервные и стра­ховые фонды, дивиденды и другие цели. 4. Факторы, обусловленные альтернативными производственными возможностями: • предельная замещаемость продуктов в использовании имею­щихся производственных возможностей предприятия; • предельная замещаемость альтернативных технологий; • предельная замещаемость производственных факторов. После установления основных факторов, влияющих на ценообра­зование, определяются цели ценообразования, которые должны соот­ветствовать целям фирмы на рынке в данный период. При определении базовых цен на информационные продукты и услу­ги можно использовать ряд методов, применяемых в ценообразовании. 1. Затратный метод, основанный на оценке затрат производителя (продавца): Фиксированная цена = Себестоимость + Норма прибыли. Этот метод наиболее прост для производителя, потому что произ­водитель имеет больше информации о своих затратах, чем о потреби­тельском спросе. С другой стороны, если большинство продавцов ис­пользуют этот же метод, то цены у них примерно одинаковые, ценовая конкуренция сводится к минимуму. К отрицательным моментам метода можно отнести то, что цена не увязана с текущим спросом и формируется без учета потребительских свойств товара (услуги) и товаров (услуг) конкурентов. Затратный метод удобен при установлении цены на принципиально новую продукцию, когда сопоставление с ценой на ранее выпускаемую продукцию невозможно, а также при установлении цен по разовым за­казам или на опытные образцы, и цены на товары, спрос на которые за­ведомо опережает предложение. 2. Агрегатный метод ценообразования, применяемый для продук­ции и услуг, агрегируемых из уже существующих модулей, эле­ментов, видов услуг, файлов и др., можно представить в следую­щем виде: Цена общая = Цена элемента 1 + Цена элемента 2 + ... + Цена элемента п; Цена = Цена общая + Надбавки (скидки) за наличие (отсутствие). В сущности, это модификация затратного метода для сложных про­дуктов и услуг. Точность установления цены на информационные про­дукты зависит от точности определения цены на составляющие элемен­ты. Метод не учитывает эффекта от совместного применения элементов. Данный метод имеет те же плюсы и минусы, что и затратный. Он может быть использован как дополнение к другим методам ценообра­зования. 3. Параметрический метод ценообразования, основанный на фор­мировании цены на базе оценки и соотношения качественных параметров сетевых продуктов. Суть метода сводится к тому, что выбирается набор параметров (ха­рактеристик) качества продукта или услуги, определяющих их потре­бительские свойства. Например, для программного изделия это может быть функциональная полнота, удобство интерфейса, скорость реше­ния задачи, надежность работы, достоверность результатов, наличие и качество помощи, наличие и качество документации, срок гарантии, организация консультаций (сопровождение), занимаемый объем па­мяти и др. Подбирается несколько независимых экспертов или проводится изу­чение мнения пользователей (опрос, анкетирование и т. п.) и опреде­ляется с помощью экспертов важность каждого из параметров в баллах (но единой шкале оценок). Этот метод позволяет определить цену на информационные про­дукты фирмы исходя из цен аналогичных продуктов и услуг на рынке с учетом соотношения качества этих продуктов и услуг. Метод позволяет учитывать состояние цен на рынке, относитель­ное качество информационных продуктов и услуг, но не учитывает их себестоимость. 4. Ценообразование на основе текущих цен применяется для инфор­мационных продуктов или услуг, которые хотят предложить на рынке. Выбираются аналоги и анализируются их текущие цены. Это позволяет определить «коридор» цен на продукты и услуги. Далее в рамках «коридора» выбирается с учетом целей фирмы и свойств информационного продукта или услуги один из путей продаж: • по ценам более низким, чем у большинства конкурентов; • по ценам большинства конкурентов; • по самым высоким ценам в пределах «коридора». Как правило, так поступают, если в информационных продуктах или услугах есть уникальные свойства. Данный метод позволяет учитывать рыночную ситуацию в целом и обойтись без анализа качества предлагаемого информационного про­дукта. К недостаткам метода следует отнести игнорирование уровня себе­стоимости информационных продуктов и услуг. 5. Ценообразование на основе анализа безубыточности и обеспече­ния целевой прибыли базируется на задаваемой величине прибыли (целевая прибыль). При этом анализируются выручка и из­держки для определения уровня цен и объема продажи, обеспечи­вающих требуемую прибыль. Графики, представленные на рис. 19, иллюстрируют подход к опре­делению объема производства и реализации продукции при задавае­мой величине прибыли. Прибыль, издержки Объем производства и реализация информационных продуктов Рисунок 19 - Определение величины объема производства и реализации информационных продуктов и услуг (О) по задаваемой величине прибыли (P0) FC — постоянные издержки; VC — переменные издержки; ТС— валовые издерж­ки ; О — валовая выручка; Ро — прибыль (целевая) Очевидно, что эта величина является функ­цией цены, издержек и задаваемой прибыли. В реальной жизни применяют несколько методов, проверяя таким образом достоверность результатов расчетов и добиваясь получения наиболее правильного конечного решения о базовой цене информа­ционных продуктов и услуг на рынке. Стратегия ценообразования на информационном рынке представ­ляет собой выбор возможной динамики изменения исходной цены информационного продукта или услуги, наилучшим образом соответ­ствующей целям фирмы. Стратегия строится в зависимости от того, устанавливаем ли мы цену на новый информационный продукт или на информационные продукты, уже имеющиеся на рынке. Рассмотрим возможные стратегии поведения предприятий инфор­матики на рынке: 1. Стратегия «снятия финансовых сливок» (skimmingprice policy), за­ключается в том, что фирма выводит свои информационные про­дукты на рынок по максимальной цене, добиваясь высокой величи­ны покрытия. В начальный период фирма ориентируется на богатых пользовате­лей информационной продукции. Такая стратегия характерна для краткосрочных целей. Стратегия будет эффективна, когда существует достаточно большой первоначальный спрос на информационные продукты, а сам спрос не­эластичен, предприятие защищено от конкуренции, а цена поддержи­вает образ высокого качества информационных продуктов. Данная стратегия поведения на информационном рынке подходит в большей степени для технических средств, нежели для программ­ных изделий или информационных продуктов 2. Стратегия прочного внедрения {penetration price policy) связана с установлением возможно низкой цены для завоевания опреде­ленной доли рынка и вытеснения конкурентов. Далее цена будет меняться с учетом рыночной ситуации. Предпочтительно, сни­зив издержки, снижать и цену, не теряя доходности. В дальней­шем, если продукция будет пользоваться спросом и утвердилась на рынке, цену можно постепенно повышать. Данная стратегия эффективна при условии, что существует доста­точно большой объем спроса, спрос эластичен, а низкая цена не зас­тавляет думать потребителей, что предлагается продукция невысоко­го качества. 3. Стратегия установления цен на уже существующие товары, свя­занная с использованием стратегии скользящей падающей цены, эффективной при тех же условиях, что и стратегия «снятия фи­нансовых сливок». Чтобы не проиграть в конкуренции, надо продавать уникальные информационные продукты или проводить мероприятия по разработ­ке новых информационных продуктов и услуг. Кроме того, существует стратегия преимущественной цены, суть которой состоит в достижении преимущества по отношению к конку­рентам по издержкам или по качеству информационных продуктов, предлагаемых по более высоким ценам. Ценовая тактика на информационном рынке состоит в том, что устанавливаются начальные цены на информационную продукцию и определяется направление ее желаемого изменения с учетом воздей­ствия рынка на действия производителя. Интерес представляет установление психологически привлекатель­ных цен. Например, вместо цены в $200 устанавливается цена в $199. Для увеличения объемов продаж используются различные скидки, в том числе скидки за покупку большего количества товаров, опера­тивность платежей, а также периодические скидки в рекламных це­лях, скидки постоянным пользователям. Реально процесс купли-продажи на рынке в информационной сфе­ре разнесен во времени: договор о поставке, разработке информацион­ного продукта, оказании услуг заключается в одно время, сама постав­ка производится в другое, а оплата — в третье. Возможны изменения рыночной ситуации, определяющей уровень цен. В этих случаях стре­мятся застраховать цены, сделав в договоре специальные оговорки о возможном их повышении или понижении. Учет основных средств Для включения издержек на амортизацию ИР в состав себестоимости продукции ИС необходимо иметь данные бухгалтерского учета соответствующих основных средств. Обычно эти средства составляют значительную часть стоимости не только ИС, что вполне естественно, но и предприятия в целом, особенно в случае, когда это предприятие из сферы наукоемкой технологии. Так, по данным профессора Мертенса (Peter Mertens), для зарубежных промышленных предприятий эта доля может быть на уровне 4%, в сфере услуг – порядка 10%. Это вообще значительная доля, к тому же средства ИС имеют высокую динамичность, поэтому организация учета этих средств, их оценка и переоценка являются важными функциями менеджера, которому поручены вопросы информатизации предприятия. Далее приводятся используемые при этом центральные понятия. В категорию средства зачисляются различные позиции: материальные (осязаемые) и нематериальные (неосязаемые). Однако они становятся средствами как таковыми лишь при условии наличия у них измеряемой стоимости (в частности, репутация фирмы не может быть отнесена к средствам, хотя явно влияет на ее доходность). Средства подразделяются на оборотные и основные. Оборотные средства – это прежде всего деньги, а также средства, которые могут быть быстро обращены в деньги или полностью использованы в течение короткого времени (нормативный срок – до одного года). Это ценные бумаги, товарно-материальные средства, предназначенные к реализации, и т.д. К основным средствам или основным фондам (ОФ) предприятия относятся здания, сооружения, машины, оборудование, транспортные средства, хозяйственный инвентарь и т.п. Их общим свойством является то, что они используются в течение длительного времени (как правило, не менее года), не меняя своей формы. В разных ситуациях отношение владельца средств к этому вопросу может быть различным: в одних случаях владелец может быть заинтересован в увеличении объема ОФ, в других же, наоборот, – в их уменьшении. Поэтому отнесение тех или иных объектов к основным фондам не является произвольным, оно жестко регламентируется. Основные средства делятся на производственные и непроизводственные. К производственным относятся основные средства, которые связаны с осуществлением основной деятельности. К основным средствам непроизводственного назначения относят не связанные с осуществлением основной деятельности средства жилищного и коммунального хозяйства, здравоохранения, физической культуры, социального обеспечения, культуры. Основные средства проходят некоторый жизненный цикл, т.е. в их составе могут происходить различные изменения (приобретение, износ, продажа, модернизация, ликвидация), которые требуют учета. Стоимость основных средств также может изменяться, причем как в результате износа, так и по внешним мотивам (из-за инфляции и т.д.). 4.3. Эффективность ИС ИТ являются структурным элементом системы корпоративного управления, обеспечивая потоки внешней и внутренней информации для менеджмента компании, и всех лиц так или иначе заинтересованных в содержании управленческой информации компании. ИТ являются основным источником такой информации и решают задачи по её формированию, сохранению и воспроизведению, обеспечивая конкурентоспособность, непрерывность и развитие бизнеса. Инвестиции в ИТ являются основным инструментом для поддержания конкурентоспособности предприятия. Гарантия конкурентоспособности для предприятия - это применение ИТ в области формирования, поддержания и развития продуктовых линеек, цепочек поставок и отношений с клиентами в их динамике. Инвестиции в ИТ формируют развитие следующих конкурентоспособных качеств компании: • сокращение сроков поставок продуктов заказчикам; • сокращение сроков ввода в производство новых продуктовых линеек; • гибкость в планировании производства продукции за счет автоматизации управления материальными потоками; • возможность управления себестоимостью продукции; • автоматизация отношений с клиентами (CRM). Количественная оценка эффективности информационных систем возможна только в плоскости затраты - результат. Оценить результат количественно удается редко. Поэтому можно пытаться оценивать затраты на внедрение и стоимость эксплуатации информационной системы. Стоимость информационной системы Стоимость создания информационной системы определяется фактическими затратами, Стоимость владения эксплуатации) ею посчитать не так просто. Однако менеджерам необходимо анализировать и управлять плановыми и внеплановыми затратами, связанными с владением и использованием каждого компонента информационной системы на протяжении всего срока его службы. Существует ряд подходов к определению такой стоимости (достаточно поискать в Internet информацию на тему "total cost of ownership", чтобы найти с десяток источников). Исходные положения при определении стоимости информационной системы: • решения об инвестициях в информационные технологии принимаются исходя из экономической целесообразности, определяемой выгодой, риском и расходами; • рост затрат ведет к пропорциональному повышению эффективности работы сотрудников и гибкости; • чрезмерная экономия ведет к увеличению времени простоев и числа обращений за технической поддержкой; • обычно оцениваются средние затраты организации для конкретной среды по сравнению со среднеотраслевыми на одного клиента. Модель совокупной стоимости владения информационной системой Во многих моделях совокупной стоимости владения информационной системой обычно оцениваются средние затраты организации для конкретной среды по сравнению со среднеотраслевыми на одного клиента, а также принимаются средние показатели для однородного состава оборудования и фиксированные соотношения клиентов и серверов, чтобы избежать некоторых сложностей. В этом случае для оценки средней совокупной стоимости владения информационной системой удельные затраты на одного клиента умножаются на общее количество клиентов. Но такие упрощения зачастую дают слишком большую погрешность. Предлагаемая модель совокупной стоимости владения информационной системой позволяет измерять этот показатель и напрямую использовать его для выработки действенных планов улучшения структуры расходов на информационную систему. Суть модели: • анализируются структуры затрат для каждого типа оборудования (серверов, клиентов, принтеров и т.д.); • осуществляется классификация оборудования (портативные компьютеры/настольные, сервер-файлы и печати/сервер приложения, операционные системы; • учитываются все особенности каждого типа оборудования; • общие затраты на ИС разделяются на две группы: прямые и косвенные затраты. Прямые затраты: • на аппаратно-программные средства (капитальные вложения и отчисления по лицензиям на новые системы, модернизацию и обновления); • на администрирование (оплата сетевого и системного администрирования, администрирования накопителей, труда аутсорсинга, а также задачи реагирующего и упреждающего управления); • на поддержку (служба технической поддержки, обучение, материально-техническое снабжение, командировки, договоры на обслуживание и поддержку, а также накладные расходы); • на разработку (создание приложений и "содержания", тестирование и подготовка документации, в том числе разработка новых проектов, адаптация к требованиям заказчиков и обслуживание); • на оплату коммуникационных средств (выделенной линии и, доступа к серверам). Косвенные затраты (конечные пользователи предоставляют поддержку сами себе и своим коллегам): • связанные с конечными пользователями (самопомощь обращение к коллегам, нерегулярное изучение каких-либо материалов и "бестолковая суета"); • вызванные простоями (потери из-за плановых и внеплановых перерывов). При этом капитальные затраты на аппаратно-программные средства составляют всего лишь 26% общей стоимости развертывания и владения компьютерами. Большая часть затрат связана с администрированием и технической поддержкой, которые ведутся специалистами информационной системы, а также со скрытыми расходами на управление и поддержку компьютерных систем самими пользователями. Модель совокупной стоимости владения информационной системой позволяет разобраться в структуре этих расходов и открывает широкие перспективы для их сокращения, так как они в основном связаны с трудозатратами на управление процессами, обучение и операции с соответствующими инструментальными средствами, При анализе структуры расходов часто упускают из виду тот факт, что рост затрат ведет к пропорциональному повышению эффективности работы сотрудников и гибкости, а чрезмерная экономия (например, на обучении), напротив - к увеличению времени простоев и числа обращений за технической поддержкой. Эффективность информационных систем Оценки затрат на создание системы приведены в табл. 5. Существуют пороговые значения применимости для разного рода систем с точки зрения эффективности. Таблица 5 - Внедрение, соотношение затрат и стоимостные оценки Локальные системы Малые интегрированные системы Средние интегрированные системы Крупные интегрированные системы Внедрение Простое, коробочный вариант Поэтапное или коробочный вариант Более 4 месяцев Только поэтапное Более 6-9месяцев Поэтапное, сложное Более 9-12 месяцев Функциональная полнота Учетные системы (по направлениям) Комплексный учет и управление финансами Комплексное управление: учет, управление, производство Соотношение затрат лицензия/ внедрение/оборудование 1/0,5/2 1/1/1 1/2/1 1/1-5/1 Ориентировочная стоимость 5-50 тыс. дол. 50-300 тыс. дол. 200-500 тыс. дол. 500 тыс > 1 млн. дол.. Проблемы качества информационных систем и технологий Информационная система организации необходима для предоставления нужной информации, в нужное время и в нужном месте. Вопрос оценки ее качества сводится к оценке качества порождаемого в ней информационного продукта с учетом затрат на его производство. В некотором смысле менеджеру безразлично, каким образом была получена требуемая информация, если она получена вовремя и затраты на ее получение находятся в пределах его представления о разумном их размере. Поскольку информационная система организации, как правило, является ее частью, то кроме качества информационного продукта должен обсуждаться вопрос и о его качестве. Информационный продукт, производящая его информационная система организации и применяемые в ней информационные технологии являются продукцией производственно-технического назначения. Оценки общественные и личные: 1. Насколько удобно использовать - надежность, простота. 2. Насколько удобно эксплуатировать - понятность (учет требований пользователя, записанных в техническом задании; понимание назначения системы и ее функциональных элементов, понимание принятых ограничений). 3. Модифицируемость - возможность внесения изменений без значительных затрат времени и ресурсов. 4. Структурированность - разбиение на подсистемы и элементы. 5. Качество документации. 6. Точность - точность результатов расчета. 7. Завершенность - имеются все компоненты для выполнения заданных функций. Рентабельность ИТ Общая сумма издержек на внедрение службы технического сопровождения вычитается из прибыли, то рентабельность ИТ вычисляется по следующему уравнению: Прибыль от ИТ = = [Экономия времени на решение проблем (в часах) × × Средняя почасовая оплата труда] – – Издержки на внедрение системы технического сопровождения Выражая это соотношение с помощью математической модели, мы получаем: Рисунок 20 - Анализ затрат Формула на рисунке 20 отображает анализ затрат, который представляет собой простое сложение общих затрат на внедрение из бухгалтерского регистра и суммирование общей материальной прибыли. Сюда могут быть прибавлены дополнительные выгоды от быстрого устранения неполадок, сокращения случаев простоя и, как результат, более качественного обслуживания клиентов, что повышает их приверженность вашей фирме. С другой стороны, обучение сотрудников службы поддержки, модернизация системы и обслуживание программного обеспечения могут быть отнесены к издержкам. Новаторское использование исторических данных может принести дополнительную отдачу, если компания изучает общие типы проблем в области аппаратного обеспечения и меняет поставщиков или находит альтернативное аппаратное обеспечение. Анализ затрат является практичным подходом в большинстве случаев, однако глубина исследования зависит от необходимости оправдания ИТ и других факторов, влияющих на окупаемость технологии. Если не существует политической или экономической необходимости представлять детальную демонстрацию отдачи, нет необходимости тратить на это ресурсы. Точка безубыточности (ТБ) обычно применяется для определения момента, в котором инвестиция в систему окупает себя. Она может использоваться в ситуациях, когда компании должны инвестировать в систему, которая, по их мнению, не приведет к значительному увеличению стоимости компании, но является издержкой осуществления бизнеса. Например, когда производитель автомобилей в качестве условия продолжения сотрудничества требует от своих поставщиков внедрения системы электронного обмена данными (EDI), поставщики должны решить, следует ли им вкладывать средства в EDI или прекратить сотрудничество с потребителем. В подобных случаях точка безубыточности сигнализирует о моменте в деловых взаимоотношениях, когда инвестиция начинает окупать себя. Точка безубыточности не отличается от анализа затрат, когда издержки равны прибыли. Период окупаемости – отрезок времени, в который система окупает себя. Другими словами, это время, в течение которого достигается точка безубыточности. Отсюда точка безубыточности может выражаться в единицах услуг или частей, а период окупаемости определяется в единицах времени, таких как количество недель, месяцев или лет. Инвестиция должна приносить положительный возврат по сравнению с точкой безубыточности. Эта "временная ценность денег" представлена в концепции оценки окупаемости ИТ под названием "чистая прибыль к настоящему времени" (ЧПНВ). Временная ценность денег определяется с помощью коэффициента дисконтирования (КД). КД – это курс, при котором компания накопила бы больше денег, если бы не вкладывала их в информационные технологии. Это основано на ставках процента и доходах от торгов на бирже. Подсчет коэффициента дисконтирования обычно вызывает особые затруднения, потому что он требует опыта и обоснованных прогнозов развития рынка (см. рисунок 21). Рисунок 21 - Подсчет ЧПНВ инвестиций в систему технического сопровождения Как чистая прибыль к настоящему времени может помочь в оценке отдачи от ИТ? Капиталовложения в технологии конкурируют с другими инвестициями, например, в производственное оборудование, дополнительные центры распределения и рекламу. Руководители могут сравнить чистую прибыль к настоящему времени продолженных капиталовложений в информационные технологии с другими инвестициями относительно ожидаемой отдачи, а затем решить, какие именно вложения сделать. В нашем примере с инвестированием службы технического сопровождения финансовая консультационная компания может сравнить чистую прибыль к настоящему времени от ИТ с ценностью усиления рекламы для расширения бизнеса. Предположим, что компания будет тратить 2,5 миллиона долларов в год в течение четырех лет, то есть 10 миллионов долларов на внедрение системы во всех своих отделениях. Компания может ожидать получения 15% возврата, выбрав инвестирование рекламы. Следовательно, коэффициент дисконтирования составляет 0,15. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДОБАВЛЕННАЯ СТОИМОСТЬ Экономическая добавленная стоимость (ЭДС) определяется как прибыль на вложенный капитал, то есть движение денежной наличности компании за вычетом налогов минус стоимость капитала при создании движения наличности. ЭДС может служить дополнительным инструментом, когда идет расчет чистой прибыли к настоящему времени и реального выбора для оценки капиталовложения, принимая во внимание стоимость капитала. Очевидно, что оценка и продажа стоимости, созданной с помощью технологий, должна осуществляться в виде дополнительного проекта. Многие организации стакиваются с затруднениями в начале процесса оценки, ведь этот процесс сложен и зависит от различных ситуативных факторов. На рисунке 22 представлен четырехступенчатый подход к осуществлению оценки окупаемости ИТ, включающий в себя исследование, вовлечение, анализ и связь (ИВАС). Рисунок 22 - Четырехступенчатая модель ИВАС для осуществления ИТ-инициатив В таблице 6 приведены примеры показателей, которые могут изучаться в зависимости от стадии процесса оценки окупаемости ИТ. Представленные примеры помогут вам решить, какие показатели следует изучать в конкретной организации. Таблица 6 - Примерная таблица операционных, управленческих и стратегических переменных оценки окупаемости ИТ   Операционные ИТ Управленческие ИТ Стратегические ИТ Инвестиция Финансовая инвестиция в: • Эквивалент полной занятости (служащие) • Оборудование • Консалтинг Финансовые инвестиции и планирование бюджета для: • Приложений • Обучения • Образования Финансовые инвестиции и планирование бюджета для: • Технологий сотрудничества • Электронного обмена данными • ERP ИТ-активы Количество • Автоматизированных рабочих мест • Автоматизированных стоек регистрации (авиалинии) • Сборочных машин (производство) • Пунктов оплаты пошлин (платные дороги) • Киосков с информацией (тематические парки) • Компьютеризированного обучения • Физического пространства • Инфраструктуры телекоммуникаций • Технического сопровождения Количество • Количество проектов по реорганизации процессов • Количество инициатив управленческих преобразований • Управленческая инфраструктура отчетности, такая как приложения учета издержек • Уровень реорганизации процессов, измеряемый количеством инвестируемых человекочасов и участвующих отделов Количество • Хабов и маршрутизаторов • Технологий обработки изображений • Интеллектуальных приложений • Рабочих групп в области стратегических систем • Связей с поставщиками и другими компаниями отрасли • Специалистов в области принятия решений • Процессов оценки окупаемости ИТ ИТ-результаты Количество • Обслуженных потребителей • Посещений Web-сайта • Высококачественных изделий • Решенных проблем • Обслуженных потребителей • Постоянных клиентов • Потребителей, получивших рекомендации от других потребителей • Заказов, обработанных за день • Времени ожидания • Продаж на каждого служащего • Дней на утверждение кредита (в среднем) • Влияние на запасы, которое оценивается с помощью:    – Числа “утешительных талонов” (приглашений, перенесенных на другую дату)    – Жалоб о нехватке запасов    – Повреждений, поломок    – Получения специальных заказов Количество • Надбавок • Нарушений последнего срока • Переносов даты завершения проекта • Ошибок в отчете • Замен технологии • Реорганизаций процесса в середине проекта • Определений случаев вредного воздействия (здравоохранение) • Возвращенного товара • Средняя продолжительность задержки • Фактическое использование на служащего или клиента на период времени • Степень интеграции ИТ в процессе принятия корпоративных решений, выражаемая:    – Количеством запрашиваемых отчетов    – Количеством проанализированных сценариев Организационные результаты • Прибыльность • Прибыль на вложенный капитал • Прибыль на общую сумму активов • Текучесть кадров • Расходы на обслуживание • Время простоя • Уровень смертности (здравоохранение) • Рыночная доля • Ранг • Награды отрасли • Рейтинг обслуживания потребителей • Стоимость акций • Финансовый рейтинг КОРПОРАТИВНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ Одним из наиболее перспективных направлений повышения производительности предприятий на Западе рассматривается внедрение так называемых ЕRР-систем, которые в настоящее время получили наибольшую известность среди автоматизированных систем управления предприятием. ЕRР-системы – это системы управления всеми ресурсами предприятия (от английского Еntеrрrisе Rеsоurсе Рlаnning – планирование, ресурсов предприятия). Данные системы позволяют поддерживать весь цикл управления: планирование – учёт – контроль – регулирование, – практически для всех основных функций деятельности. ЕRР-система включает в себя планирование ресурсов предприятия для всех основных видов деятельности. Процессы планирования и организации управления закупками материалов и комплектующих, производства частей и узлов и других работ, выполнение которых необходимо для выпуска продукции, зависят от используемой системы производственного планирования и диспетчеризации. Необходимо заметить, что на одном предприятии для различных изделий, материалов и комплектующих, как правило, используются различные типы планирования. Например, особо ценные материалы и комплектующие могут планироваться на уровне плана-графика, вспомогательные материалы часто не требуют процедуры планирования во времени с чёткой привязкой к составу изделия и, поэтому, закупаются на основании статистически оптимального уровня запасов и т.д. В системе "Управление пополнением запасов" (РDS – Роnd-Drаining Sуstеm, SIС – Stаtistiсаl Invеntоrу Соntrоl) основной акцент делается на поддержке необходимого для производства запаса материалов и комплектующих. Как уже указывалось ранее, использование данной системы целесообразно, когда производитель не имеет достоверной информации о требуемых сроках производства и количестве изделий, при коротком производственном цикле или для вспомогательных материалов. В данном случае большая номенклатура производимой продукции изготавливается с опережением и хранится на складе полуфабрикатов, частей и узлов. При поступлении заказов конечная сборка осуществляется со складов незавершённой продукции и поставляется заказчикам. MRР (Mаtеriаl Rеquirеmеnt Рlаnning – Планирование материальных потребностей). Компьютерная методология, используемая в управлении производством, для планирования производства и запасов. В MRР-системе основной акцент делается на использовании информации о поставщиках, заказчиках и производственных процессах для управления потоками материалов и комплектующих. Партии исходных материалов и комплектующих планируются к поступлению на предприятия в соответствии со временем (с учётом страхового опережения), когда они потребуются для изготовления сборных частей и узлов. В свою очередь, части и узлы производятся и доставляются к окончательной сборке в условленный срок. Готовая продукция производится и доставляется заказчикам в соответствии с согласованными обязательствами. Таким образом, партии исходных материалов поступают одна за другой, как бы "проталкивая" ранее поступившие по всем стадиям производственного процесса. Принцип "толкающей системы": изготавливать узлы и поставлять их на следующую стадию производства, где они необходимы, или на склад, тем самым "проталкивая" материалы по производственному процессу в соответствии с планом. В связи с тем, что MRР-системы де-факто имеют широкое распространение, и данный термин часто используется в средствах информации, имеет смысл более подробное концептуальное рассмотрение. В каких случаях использование MRР-систем является целесообразным? Прежде всего, необходимо заметить, что MRР-системы разрабатывались для использования на производственных предприятиях. Если предприятие имеет дискретный тип производства с относительно длительным циклом производства (сборка на заказ – АТО, изготовление на заказ – МТО, изготовление на склад – MТS...), т.е. когда для выпускаемых изделий имеется ведомость материалов и состав изделия (разузлование), то использование MRР-системы является логичным и целесообразным. Если предприятие имеет процессное производство (Рrосеss Industrу), то применение MRР-функциональности оправдана в случае относительно длительного производственного цикла (наличие MРS-планирования). MRР-системы редко используются для планирования материальных потребностей в сервисных, транспортных, торговых и других организациях непроизводственного профиля, хотя потенциально идеи МВР-систем могут быть с некоторыми допущениями применены и для непроизводственных предприятий, деятельность которых требует планирования материалов в относительно длительном интервале времени. MRР-системы базируются на планировании материалов для удовлетворения потребностей производства и включают непосредственно функциональность MRР, функциональность по описанию и планированию загрузки производственных мощностей СRР (Сарасitу Rеsоurсеs Рlаnning) и имеют своей целью создание оптимальных условий для реализации производственного плана выпуска продукции. Основная идея MRР-систем состоит в том, что любая учётная единица материалов или комплектующих, необходимых для производства изделия, должна быть в наличии в нужное время и в нужном количестве. Основным преимуществом MRР-систем является формирование последовательности производственных операций с материалами и комплектующими, обеспечивающей своевременное изготовление узлов (полуфабрикатов) для реализации основного производственного плана по выпуску готовой продукции. MRР II (Mаnufасturing Rеsоurсе Рlаnning – планирование производственных ресурсов). MRР II представляет собой методологию, направленную на более широкий охват ресурсов предприятия, нежели MRР. В отличие от MRР, в системе MRР II производится планирование не только в материальном, но и в денежном выражении. Системы этого класса способны планировать все производственные ресурсы предприятия: сырье, материалы, оборудование с его реальной производительностью, трудозатраты. MRР II – это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. Идея MRР II опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый. Задачей информационных систем класса MRР II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRР II – имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибьюция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т.д. Результаты использования интегрированных систем стандарта MRР II: − получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов; − долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации; − решение задач оптимизации производственных и материальных потоков; − реальное сокращение материальных ресурсов на складах; − планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков; − автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств; − финансовое отражение деятельности предприятия в целом; − значительное сокращение непроизводственных затрат; − защита инвестиций, произведённых в информационные технологии; − возможность поэтапного внедрения системы, с учётом инвестиционной политики конкретного предприятия. В основу MRР II положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня. Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высшего уровня должны быть пересмотрены. Таким образом, можно проводить координацию спроса и предложения ресурсов на определённом уровне планирования и ресурсов на высших уровнях планирования. Внедрение корпоративных систем на предприятиях Факторы выбора системы. Очевидным является факт, что имеется различная степень интереса к данным системам со стороны предприятий. Частная инициатива. Частный интерес сотрудника (сотрудников) предприятия для повышения личной информированности, как правило, выясняется в результате беседы на вы-ставках и презентациях. Слабо организованный процесс. Интерес сотрудников служб АСУП с пояснением, что, в принципе, руководство предприятия рассматривает вопрос возможной автоматизации пред-приятия и проходит стадия предварительного отбора поставщиков/систем – кандидатов. Организованный процесс выбора системы с формулировкой основных особенностей производства, снабжения, сбыта, финансов,… и присутствием в составе экспертов, представителей различных направлений деятельности предприятия. Квалифицированно организованный процесс. Целенаправленный отбор системы из предварительно подготовленного ограниченного перечня систем с вышеупомянутой организацией процесса. Приведённая градация позволяет определить, насколько серьёзно обстоят дела с перспективами внедрения современных информационных технологий на предприятии. Следует также подчеркнуть, что уже на этапе выбора могут допускаться ошибки, способные оказать влияние на исход проекта внедрения. Основными факторами успеха внедрения корпоративных информационных систем управления предприятием являются: понимание необходимости внедрения интегрированных ИС; понимание основ построения интегрированных ИС; готовность к выделению квалифицированных ресурсов; готовность к чёткой организации проекта обследования и внедрения; готовность к внедрению со стороны предприятия; готовность к изменениям. Понимание необходимости внедрения интегрированных ИС. Необходимо ли внедрение интегрированных информационных систем на предприятиях? Для западных предприятий вопроса в такой постановке не существует. Система управления предприятием в обязательном порядке строится на базе оперативной информации, со-провождающей процессы планирования, учёта и управления. Накопленная информация за прошлые периоды является аналитической базой для контроля и оптимизации деятельности. Интегрированная информационная система, помимо предоставления возможности оперативного сбора, хранения и анализа данных, требует высокой исполнительской дисциплины со стороны сотрудников предприятия и обеспечивает построение ясной структуры и последовательности процессов деятельности. Понимание основ построения интегрированных ИС. Прежде чем приступать к внедрению ИС, руководящий состав предприятия должен ознакомиться с основными теоретическими принципами управления, заложенными в качестве функциональной базы. За последнее десятилетие ведущими мировыми компаниями наработаны теоретические референтные модели деятельности предприятий самых различных направлений бизнеса (торговые, дистрибьюторские, производственные, добывающие и т.д.). Выделены и сформированы основные требования к функциональным подсистемам, реализующим процессы управления финансами, производством, снабжением, сбытом, проектными работами, техническим обслуживанием и т.д. Формализована и программно реализована логика процессов планирования, учёта и контроля. Без предварительной теоретической подготовки руководству предприятием часто сложно сделать вывод о том, что понимать под эффектом от внедрения, где его ожидать и каким образом добиваться достижения эффективного внедрения. Готовность к выделению квалифицированных ресурсов. Внедрению ИС в особенности на промышленных предприятиях, всегда сопутствует реорганизация существующих процессов деятельности. Прежде всего, следует сформировать работоспособную, квалифицированную и инициативную команду, способную к восприятию и применению на практике перспективных технологий. Руководство предприятия должно осознавать, что уровень квалификации и способности сотрудников, привлекаемых к внедрению, будет непосредственно влиять на окончательный результат. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персона-ла, тем большую отдачу от внедрения оно получит. Готовность к чёткой организации проекта обследования и внедрения. Внедрение ИС осуществляется в рамках специально организованного проекта со следующими основными стадиями: обследование предприятия; выверка и формирование основной нормативно-справочной информации; описание и оптимизация процессов деятельности предприятия по направлениям, подвергающимся автоматизации; настройка системы на процессы деятельно-сти предприятия и подстройка процессов деятельности под основные требования системы; проведение опытной эксплуатации; внедрение в промышленную эксплуатацию; сопровождение промышленной эксплуатации. Совершенно очевидным является тот факт, что без строгой организации проекта и планомерного выполнения необходимых работ добиться успешного внедрения невозможно. Любые инициативы, предполагающие долгосрочную реализацию задуманного, требуют: формирования структуры управления проектом, определения регламента контроля хода и качества реализации, планирования и выделения ресурсов, чёткого ведения проектной документации, своевременной реакции на отклонение от графика и принятия необходимых мер по устранению недостатков. Принимая во внимание необходимость использования результатов обследования и вне-дрения на предприятии в течение продолжительного периода времени, команда сотрудников, привлекаемая к проекту, с самого начала должна активно заниматься выполнением всех работ с целью накопления опыта и приобретения знаний по организации системы управления для последующего эффективного использования и сопровождения ИС. Делегирование выполнения проекта нанимаемым консультантам может дать только положительные промежуточные результаты, выраженные в отчётах, рекомендациях и мероприятиях по обучению, полагаться на полноценное внедрение системы при таком подходе – заранее обрекать себя на провал. Готовность к внедрению со стороны, предприятия. В соответствии с вышеизложенным следует подчеркнуть, что руководство предприятия должно быть заинтересовано в формировании квалифицированных специалистов по информационной поддержке процессов управления предприятием. Формирование такого коллектива возможно при одном условии – организация и выполнение внедрения осуществляется самим предприятием. Необходимо чётко разделять виды деятельности: консультационное сопровождение внедрения ИС, непосредственно внедрение ИС. Консультационное сопровождение внедрения подразумевает, в основном, обучение и консультации (целевое обучение) по вопросам настройки, особенностей применения и использования системы для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения. Консультационное сопровождение выполняется нанимаемыми консультантами и руководителем проекта со стороны внешнего исполнителя. Непосредственным внедрением (моделирование процессов деятельности, осуществление опытной эксплуатации и перевод в промышленную эксплуатацию) должны заниматься сотрудники команды от предприятия. Это является принципиально необходимым по причине временного характера работы консультантов. В процессе внедрения предприятие должно получить не только настроенную и функционирующую систему, но и, что не менее важно, профессионально подготовленных людей, способных самостоятельно и эффективно эксплуатировать и сопровождать ИС. Подготовленные сотрудники должны стать реальной опорой руководителям предприятий различного уровня ответственности. Готовность к изменениям. Как уже отмечалось ранее, внедрение ИС всегда сопровождается привнесением изменений, как в структуру предприятия, так и в процессы деятельности. Такие изменения не должны проводиться с потерей качества управления, поэтому предлагаемые изменения обосновываются и согласовываются с руководством предприятия. Основным критерием изменений является их целесообразность с точки зрения процесса в целом. Основной предпосылкой успешного введения изменений является конструктивность позиции и понимание причины соответствующими руководящими лицами. Основными причинами неудач внедрения ИС управления предприятием являются: недооценка сложности процесса внедрения, недооценка организационной составляющей проекта, неготовность к структурным изменениям и изменениям процессов деятельности, непонимание разницы между консультационным сопровождением процесса внедрения и практическими работами по внедрению, перенос центра тяжести внедрения на службы АСУП. Основные причины неудач внедрения, за исключением последней, являются обратной стороной факторов успеха. Перенос центра тяжести внедрения на службы АСУП является, к сожалению, достаточно распространённым явлением на отечественных предприятиях. Здесь уместно сформулировать понятие ответственного за процесс деятельности. В связи с тем, что в реальной жизни ответственность за конкретный процесс деятельности возлагается на руководителя соответствующего направления (дирекции, службы), передача контроля за внедрением подсистемы автоматизации данного процесса представителю службы АСУП может создать в будущем конфликтную ситуацию типа "это нам не подходит – мы так не работаем" и привести в ре-зультате к "замораживанию" проекта в целом. Службы АСУП, несомненно, должны прини-мать самое активное участие во внедрении системы, но общее руководство и контроль должны осуществляться со стороны ответственных представителей соответствующих функциональных направлений. Контрольные вопросы 1. Охарактерезуйте ЕRР системы. 2. Охарактерезуйте MRР системы. 3. Назовите принцип, заложенный в основу системы MRР II. 4. Назовите факторы выбора системы при внедрении на предприятии. Вопросы для обсуждения на практических занятиях 1. Интегрированные корпоративные информационные системы: принципы построения. 2. КИС "Галактика" Возможности и пределы. 3. 1С или "Парус"? Сравнительная характеристика. Список рекомендуемой литературы 1. Гринберг, А.С. Информационный менеджмент : учебное пособие для вузов / А.С. Гринберг, И.А. Король. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 2. Галактика ЕRР: новые возможности и уникальные технологии для управления пред- приятием httр://www.еrр-оnlinе.ru/рНрnеws/sНоw_nеws_ оnе.рНр?n_id=48. 3. Система "Галактика" httр://www.аtlаnts.dр.uа/роtеntiаl.htm. 4. Официальный сайт компании Парус httр://www.раrus.ru/. 5. Официальный сайт компании 1С httр://v8.1с.ru/buhv8/203/. Список использованной литературы 1. Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. 2. Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. 3. Гринберг А.С., Король И.А. Информационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 4. http://rus-lib.ru/book/38/men/21/index.html