Планирование и маркетинг персонала

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра управления персоналом, документоведения и архивоведения Конспект лекции по учебной дисциплине «Основы управления персоналом». Тема лекции - «Планирование и маркетинг персонала» В лекции будут освещены три вопроса: 1. Планирование как важнейшая функция управления 2. Кадровое планирование как основа деятельности организации 3. Маркетинг персонала Содержание ВВЕДЕНИЕ 3 5.1. Планирование как важнейшая функция управления 4 5.1.1. Сущность планирования 4 1.2. Цели и задачи планирования 7 1.3. Техники и виды планирования 13 1.4. Принципы планирования 17 1.5. Система планов и прогнозов предприятия 22 II. Кадровое планирование как основа деятельности организации 27 2.1. Сущность и содержание кадрового планирования 27 2.2. Зарубежный и отечественный опыт кадрового планирования 33 2.3. Виды кадрового планирования 36 2.5. Основные технологии кадрового планирования 39 2.6. Расчет потребности в персонале как основа кадрового планирования 42 III. Маркетинг персонала 49 3.1. Сущность и принципы маркетинга персонала 49 3.2. Информационная функция маркетинга персонала 52 3.3. Коммуникационная и интеллектуальная функции маркетинга персонала 58 3.4. Роль маркетинга в планировании персоналом 60 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 66 ВВЕДЕНИЕ В сложных экономических условиях, существующих в настоящее время в Российской Федерации, когда страна находится под действием Западных санкций, когда поставлена задача на импортозамещение во всех сферах, предназначение и структура органов управления, задачи управления персоналом претерпевают существенные изменения. Это обуславливает необходимость повышения внимания к грамотному планированию всех сторон деятельности организации и, прежде всего, к планированию управления персоналом. Планирование – первая функция управления и от того как качественно она будет выполнена во многом зависит успех всей управленческой деятельности, конкурентоспособности как отдельной организации, так и всей страны. А важность кадрового планирования определяется тем, что люди с их интеллектуальными ресурсами являются наиболее ценным капиталом любой организации. Опыт осуществления кадрового планирования в современных российских условиях показывает недостаточную эффективность данного процесса. Причинами этого являются: не научный, а формальный подход к осуществлению кадрового планирования; недоработанность методологии, неконкретность технологий его проведения, которые должны быть универсальны и работать везде одинаково эффективно и безотказно. 5.1. Планирование как важнейшая функция управления 5.1.1. Сущность планирования Планированием занимаются все управляющие, независимо от того на каком иерархическом уровне организации они находятся. По зарубежным данным, наибольшая (до 30-40%) доля неудач в условиях рынка объясняется ошибками при планировании работ. Однако характер и масштаб планирования изменяются в зависимости от полномочий, которыми располагают управляющие, а также планов, намечаемых вышестоящими менеджерами. Прогнозирование и планирование являются важными функциями управления как на макро-, так и на микроуровне. Без прогнозирования и планирования невозможно эффективно управлять как национальной экономикой, так и отдельными субъектами хозяйствования. Функция планирования как самостоятельный вид управленческой деятельности выделялась уже в работах Ф. Тейлора, Ф. и Л. Гэлбрей, Г. Гантта (См. табл. 5.1). Они сформулировали принцип вертикального разделения труда, который определяет, что за руководителем закрепляется функция планирования, а функция исполнения - за работником. Как писал Ф.Тейлор, отмечая существенные различия в специфике исполнительского и управленческого труда: «Ясно, что для разработки планов в большинстве случаев требуется один тип людей, а для их выполнения совсем другой»1. Таблица 5.1 Эволюция взглядов на планирование как основную функцию управления Представители Основные взгляды на планирование Школа научного управления Ф.Тейлор, Г.Гантт, Ф. и Л. Гэлбрейт. Принцип вертикального разделения труда, который определяет, что за руководителем закрепляется функция планирования, а функция исполнения - за работником Классическая школа А.Файоль, Л.Гьюлик, Л.Урвик, Л.Аллен. Учет при планировании связи между организацией и внешней средой, внутренних ресурсов и перспективных тенденций. Принцип целеполагания. Развитие классической школы Г.Кунц, Р.Акофф, С.О'Доннел. Определяющая роль планирования в реализации целей и задач организации, всесторонность планирования и его эффективность. Принципы планирования: участия, эластичности, первичности планирования и др. Представители школы научного управления утверждали: «Всякая производственная деятельность, чтобы быть прибыльной, должна планироваться»2. Ф. Тейлор подчеркивал, что именно руководство организации должно быть инициатором планирования, а работникам следует точно выполнять поставленные им задачи. Представители классической школы развили взгляды на планирование как первую функцию управления: во Франции - с А.Файль, в Великобритании - Л.Урвик, в США - с Л.Гьюлик, Л.Э.Аллен и др. А.Файоль обращал внимание на взаимосвязь между организацией и внешней средой, он утверждал, что любая компания должна разрабатывать план деятельности, который следует основывать «на ресурсах фирмы (здания, инструмент, сырье, кадры, производственные мощности, сеть сбыта, репутация и т.п.); на учете состава и значимости незавершенного производства; на будущих тенденциях, которые в известной мере зависят от технических, коммерческих, финансовых и других условий, подверженных изменениям, важность и сроки которых не могут быть определены заранее». Он указывал далее, что «организация должна выполнять следующие управленческие функции: обеспечивать тщательную разработку и строгое выполнение плана; следить за тем, чтобы кадровая и материальная составляющая организации соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы»3. Л.Урвик подчеркивая важность принципа целеполагания в планировании, обращал внимание на учет факторов внешней среды, детализацию целей в интересах организации, выявление перспективных видов деятельности и обоснования существующих. Подходы классической школы к планированию в последующем широко применялись в развитии теории управления. Так, С.О'Доннел и Г.Кунц подчеркивали приоритетность функции планирования, рассматривали такие его аспекты, как определяющая роль планирования в достижении поставленных целей, важность планирования, его вездесущность и эффективность4. В СССР существовала довольно стройная система планирования, отдельные элементы которой могут успешно использоваться и при рыночных отношениях. Однако до последнего времени роль планирования недооценивалась, многое прогрессивное, что было накоплено в области прогнозирования и планирования за годы советской власти, не было использовано. В современной литературе по менеджменту планирование определяется либо как процесс выбора целей организации и путей их достижения, либо как разработка комплекса действий по достижению определенной цели. Иногда в планирование включают организацию и контроль за выполнением плана. Есть даже мнение, что планирование - это процесс выбора целей и решений, которые необходимы для их достижения. Но тогда возникает вопрос, что же тогда представляет собой управленческое решение? Может быть, выбор одного из альтернативных планов решения данного вопроса? Вряд ли, поскольку в практике управления тяжело представить ситуацию, когда до принятия решения разрабатывается несколько взаимоисключающих планов выполнения решаемой задачи. Чтобы определиться с понятием планирования, сначала разберемся, что такое план. План (planus -ровный, плоский) переводиться с латинского как плоскость. То есть это отображение существующего реально или в воображении на плоскости, которой выступает, как правило, бумага. По энциклопедии Кирилла и Мефодия план - это заранее намеченный порядок, последовательность осуществления какой-либо программы, выполнения работы, проведения мероприятий. Согласно перечню понятий, разработанному в отечественной академии наук5, план - это директивное определение перечня и сроков действий, исходя из определенных целей, ресурсов, выделяемых для достижения этих целей, научно-обоснованных нормативов расходования ресурсов. Планирование - проекция в будущее деятельности человека (организации, учреждения и т.п.) для достижения установленной цели с учетом наличия средств. Следовательно, процесс составления и уточнения планов представляет собой суть планирования. Прогнозный характер всякого управленческого решения не следует смешивать с понятием планирования, хотя оно и взаимосвязано с прогнозированием. Прогнозирование - это процесс формирования прогнозов развития на основе анализа тенденций этого развития. Прогноз (от греч. πρόγνωσις - предвидение, предсказание) - это заключение о предстоящем развитии и исходе чего-либо6. Прогнозирование составляет фундаментальную основу управленческой деятельности в любой сфере. Прогнозирование осуществляется в условиях неопределенности или случайности (вероятно будет). Планирование осуществляется в условиях, которые считаются детерминированными (должно быть). Оно обычно начинается после определения замысла (основной идеи) решения, а завершается после его утверждения. Существенным внешним отличием является и то, что планирование носит директивный характер. Итак, планирование - это разработка документов, отражающих принятое решение и детализирующих его по содержанию, срокам и последовательности проведения мероприятий, привлекаемым силам и средствам (что делать, когда делать, кто и с использованием чего будет делать). Собственно говоря, если принятие решения - это мыслительный процесс, то планирование это текстовое (табличное) или (и) графическое отражение его результатов на бумаге (компьютерном файле, доске, другом носителе информации). Сколько за последнее время важнейших социальных программ не получили своего воплощения. А мы теперь не можем понять, куда делись деньги и с кого спросить. Но давайте вспомним, что программа (от греч. προ - пред, греч. γράμμα - запись) - термин, в переводе означающий «предписание», то есть предварительное описание предстоящих событий или действий. Программа указывает путь, но не вдается в подробности. Т.е. программа определяет, что делать, обычно не поясняя, когда, кому и с помощью чего делать. Поэтому ни денег, ни виновных найти не представляется возможным. В последнее время часто звучит термин technology roadmapping (построение технологических дорожных карт). Уже на всех уровнях государственного управления наметилась тенденция переименования планов в дорожные карты. А дорожная карта - это наглядное представление пошагового сценария развития определённого объекта, как говорили раньше, «кроки маршрута». Обычно дорожная карта представляется в форме графической схемы, алгоритма, отображающего важнейшие шаги и ожидаемые результаты этих шагов в «узлах». «Узел» карты – это этап развития объекта и одновременно пункт принятия управленческих решений. Т.е. дорожная карта обычно определяет, что делать и когда делать. Вряд целесообразно ее составлением заменять планирование, поскольку на вопрос кто и с использованием чего будет делать, отвечать в ней не обязательно. Только тщательное планирование, отвечающее на вопросы что делать, когда делать, кто и с использованием чего будет делать, позволит качественно выполнить принятое управленческое решение. А наблюдающаяся в последнее время тенденция подмены планирования построением технологических дорожных карт вызывает тревогу, поскольку дорожная карта обычно определяет, что делать и когда делать, а на вопрос кто и с использованием чего будет делать, отвечать в ней не обязательно. Представляется, дорожные карты полезны только вместе с планированием, а не вместо него. Подводя итог параграфу, следует подчеркнуть, что планирование — это основа, на которой базируются другие управленческие функции, так как организация, мотивация и контроль в конечном итоге направлены на достижение поставленных целей. 1.2. Цели и задачи планирования Планирование, являясь неотъемлемым фактором существования предприятия, формирует основу для выбора структуры управления, подбора персонала, предопределяет стиль руководства и устанавливает нормы для контроля. Успех любой организации предопределяется прежде всего тем, насколько тщательно продуманы и определены общие цели деятельности, а также средства их достижения. Аристотель писал: "благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечной цели всякого рода деятельности и 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели"'. Ведущий американский менеджер Ли Якокка ввел систему задавать ведущим работникам на каждом уровне следующие вопросы: • Какие задачи вы ставите на ближайшие три месяца? • Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? • Что вы намерены предпринять для их осуществления? Выбор наилучшей из возможных альтернатив в отношении того, в каком направлении будет развиваться организация, осуществляется в процессе планирования. Цели — это желаемое, возможное и необходимое состояние организации. Цель планирования - это разрешить неопределенность, которая неизбежно возникает при принятии управленческого решения. Процесс планирования осуществляет связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем. Цели стратегического планирования в корпорации7: 1. Совершенствование модели хозяйственной деятельности корпорации. 2. Определение видения будущего корпорации и соответствующих ему стратегических инициатив. 3. Создание, применение и развитие основных возможностей корпорации в целом и по стратегическим хозяйственным сферам. 4. Установление целей и задач долгосрочного развития и формирование организационно-экономического механизма их реализации. 5. Противодействие негативным внешним факторам и использование рыночных возможностей. 6. Расширение масштаба и объема операций корпорации. 7. Преодоление из кризисного состояния отдельных подразделений и корпорации в целом. 8. Развитие методологии корпоративного управления. Определим задачи соответствующие этим целям. 1. Совершенствование модели хозяйственной деятельности корпорации осуществляется путем решения следующих задач: - оценка соответствия текущей бизнес-модели условиям внешней среды, стратегическим инициативами и основным возможностям; - анализ эффективности операционной модели (цепочки образования стоимости), определение возможностей и способов ее оптимизации или расширения; - исследование и проектирование системы управления (управленческая структура, финансовая структура, управление филиальной сетью); - оценка актуальности и эффективности организационно-правовой модели (организационно-функциональная структура, правовая структура, организация высших органов управления); - анализ системы имущественных прав и имущественных отношений; - аудит операционных и управленческих бизнес-процессов. 2. Определение видения будущего корпорации и соответствующих ему стратегических инициатив достигается посредством решения следующих задач: - макроэкономический анализ; - социально-экономическое и технологическое прогнозирование; - планирование сценариев; - установление предпосылок исходных условий для разработки стратегии; - определение ожиданий участников деятельности корпорации; - разработка сценарных условий для стратегического планирования; - формулирование ключевых направлений и приоритетов развития корпорации по стратегическим хозяйственным сферам; - выражение намерений собственников и высшего руководства относительно будущего корпорации; - формулирование видения будущего; - выработка стратегических инициатив. 3. Создание, применение и развитие основных возможностей корпорации в целом и по стратегическим хозяйственным сферам выполняется путем решения следующих задач: - исследование и прогнозирование внешней среды по стратегическим хозяйственным сферам; - изучение результатов хозяйственной деятельности корпорации; - анализ конкурентов, выявление тенденций изменения конкурентной среды по стратегическим хозяйственным сферам; - определение конкурентных преимуществ корпорации; - анализ сильных и слабых сторон, проблем и возможностей по стратегическим хозяйственным сферам и для корпорации в целом; - идентификация основных возможностей корпорации; - формирование поля стратегических альтернатив по стратегическим хозяйственным сферам и корпорации в целом; - стратегическое позиционирование по стратегическим хозяйственным сферам и в целом для корпорации; 4. При установлении целей и задач долгосрочного развития корпорации и формировании механизма их реализации решаются следующие задачи: - определение перспектив и ключевых проблем развития корпорации в целом и по стратегическим хозяйственным сферам; - анализ возможностей развития, определение ключевых направлений развития, формирование портфеля стратегических хозяйственных сфер; - формулирование миссии, видения будущего, генеральной цели и стратегических целей и задач корпорации; - разработка концепции развития и корпоративной стратегии; - финансово-экономическое моделирование, прогноз ключевых показателей; - определение генеральной цели, стратегических целей и задач ключевых факторов успеха; - формирование портфеля корпоративных проектов; - разработка проектов и мероприятий по реализации стратегических планов. Основу методологии генерального целеполагания составляют методы портфельного анализа, финансовый анализ, методы экономико-математического и имитационного моделирования, экспертные методы, методы проектного управления. 5. Противодействие негативным внешним факторам и использование рыночных возможностей предполагает решение следующих задач: - макроэкономический анализ, изучение длинных и коротких волн экономического развития в мировой и национальной экономиках; - изучение волн инновационного развития в мировой экономике; - выявление и исследование закономерностей обновления технологической базы экономики мира и регионов присутствия; - технологическое прогнозирование и предвидение; - оценка состояния и тенденций развития рыночной конъюнктуры, разработка сценариев ее изменения; - выявление стратегических групп в отрасли (рынке), изучение и прогнозирование их действий; - конкурентный анализ, прогнозирование тенденций развития конкурентной борьбы на рынке (отрасли); - составление моделей для анализа и прогнозирования динамики и структуры мировой и национальной экономик; - анализ программ развития национальных научно-технологических комплексов в регионах присутствия; - изучение возможностей и оценка последствий слияний и поглощений. 6. Расширение масштаба и объема операций как особая цель стратегического планирования осуществляется путем решения таких задач: - изучение жизненного цикла продукции, компании, рынков; - анализ конкурентов, выявление рыночных возможностей; - исследование параметров спроса и предложения, поведения потребителей; - разработка маркетинговых стратегий; - планирование инновационных проектов; - управление портфелем проектов; - выявление и анализ рисков, разработка контрмер против рисков; - организация слияния и поглощений; - совершенствование бизнес-модели. 7. На преодоление кризисного состояния корпорации следующие задачи: - совершенствование корпоративной культуры, философии управления, стиля руководства на всех уровнях организационной иерархии; - создание творческой атмосферы, развитие творческого подхода и стратегического мышления высших руководителей; - реорганизация процедур принятия стратегических и оперативных решений; - выявление и разрешение конфликтов среди руководителей и специалистов; - улучшение системы управленческого учета; - разработка и внедрение новых форм и методов мотивации управленческого и основного персонала; - развитие систем внутренних коммуникаций и информационных систем; - выработка новых стратегических инициатив; - освоение новых сфер деятельности; - привлечение новых целевых групп потребителей; - разработка и внедрение новой бизнес-модели. 8. Развитие методологии корпоративного управления достигается путем решения таких задач: - разработка и внедрение системы стратегического планирования; - организация процесса стратегического планирования; - организация работы высших руководителей, команд стратегического лидерства, проблемно-ориентированных групп; - установление взаимосвязи процесса стратегического планирования с процессом оперативного планирования; - разработка и сопровождение нормативно-методологической базы стратегического планирования; - поиск и изучение новых методов корпоративного управления, в том числе стратегического планирования, и разработка инструкций по их применению. - обучение и консультирование по вопросам применения методов стратегического планирования; - консультирование по проблемам стратегического и оперативного управления подразделениями корпорации; - организация внедрения методов корпоративного управления, в том числе стратегического планирования; - участие в проектах по реорганизации и реструктуризации деятельности корпорации; - разработка и внедрение методологии управления проектами, в том числе с участием внешних консультантов; - разработка и контроль реализации инвестиционных проектов; - подготовка и реализация программ обучения руководителей и специалистов методам корпоративного управления, в том числе стратегическому планированию. План организации доводится до каждого работника посредством управления по целям (УПЦ). Многочисленные исследования, проведенные в последние 15—20 лет, подтверждают тот факт, что в УПЦ заложены большие возможности повышения производительности индивидуального труда. Обусловлено это прежде всего тем, что цели позволяют сосредоточить внимание и усилия работника на определенных направлениях. Цели выступают в качестве норм для контроля и обоснования затрат ресурсов. В тех случаях, когда работники участвуют в разработке целей, последние служат важным мотивирующим фактором их деятельности за счет того, что действия работников становятся осознанными, возникает чувство личной заинтересованности в результатах. УПЦ предъявляет определенные требования к формированию целей: • Цели должны быть конкретными по срокам и исполнителям. • Цели должны быть ясными и измеримыми. • Цели должны быть достижимыми. • Цели должны быть значимыми и контролируемыми. • Цели должны быть понятны персоналу и пользоваться его поддержкой. Цели могут задаваться качественно (повысить рентабельность производства) и количественно (увеличить рентабельность на 5%). Для того, чтобы можно было установить, достигнута цель или нет, необходимо, чтобы она была задана в форме, поддающейся измерению. Самый простой способ обеспечить выполнение данного условия — это представить цель в количественном выражении. Когда это не удается сделать, необходимо четко указать основные требования программы, связанные с достижением целей, или другие желательные результаты и дату их завершения. Цели и задачи планирования выполняются в каждой организации особенным, отличительным образом, поскольку, что на процесс и характер планирования влияет много факторов, среди которых важнейшими являются уровень подготовки и управленческого опыта руководителей и специалистов, стиль управления, корпоративная культура, а также сущность и характер деятельности организации. 1.3. Техники и виды планирования Планирование деятельности организации в рыночных условиях отличается от реализации этой функции в командно-административной системе управления. Рыночные отношения повышают персональную ответственность руководителей, степень их участия в процессе планирования, они обуславливают необходимость проверки планов самим планом. Однако общие требования к планированию распространяются на любые условия. Основными признаками классификации планирования могут быть: -степень охвата (общее и частичное); -содержание и уровень (стратегическое, тактическое, оперативное планирование); -предмет (объект) планирования (целевое, планирование потенциала, оборудования и т.д.); -сфера функционирования (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР и др.); -охват (глобальное, детальное, контурное, макровеличин); - сроки (долго-, средне-, краткосрочное): -характер (жесткое, гибкое). Жесткое планирование в отличие от гибкого практически исключает возможность его существенного изменения в ходе выполнения. Выделяют поэтапное планирование (к новому планированию приступают после завершения сроков действия выполняемого плана), скользящее (при завершении сроков действия выполняемого плана осуществляется его ревизия на новый период и, исходя из этого, составляется новый план). По способам осуществления можно выделить: последовательное планирование (нижняя инстанция приступает к планированию после завершения планирования более высокой инстанции), параллельное планирование (нижняя инстанция приступает к планированию после предварительных указаний более высокой инстанции до завершения ею планирования). Долгосрочное и стратегическое планирование часто считают синонимами, но это не так, хотя действительно на практике стратегическое планирование обычно является долгосрочным. Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием в предоставлении будущей картины деятельности. В основе долгосрочного планирования лежит экстраполяция, стратегическое планирование формирует желаемые параметры будущего состояния, определяет пути достижения требуемого состояния8. Долгосрочное планирование устанавливает определенный, (не менее года) временной горизонт планирования. По этому признаку так же различают краткосрочно и среднесрочное планирование. В стратегическом планировании временной горизонт не так существенен. По мнению известного специалиста в области планирования Р.Акоффа: «Стратегическое же планирование определяется не столько временным горизонтом, сколько отдаленностью последствий принимаемых решений, широтой влияния плана на функционирование организации, ориентацией, прежде всего, на результаты деятельности, а не средства достижения этих результатов»9. Тактическое планирование призвано выбирать средства для реализации задач, определенных стратегическим планированием. Иерархичность системы планирования организации предусматривает приоритетность вышестоящих планов, над нижестоящими. План вышестоящего органа, как правило, является основой для подчиненных ему структур. Иерархичность более явно прослеживается в следующих видах планирования: • Стратегическое - поиск перспектив выхода на новые возможности, создание новых продуктов. • Тактическое – создание предпосылок для выхода на новые возможности и продукты, планирование хозяйственных операций. • Оперативное – реализация имеющихся возможностей, конкретные действия на короткий период, планирование мероприятий и акций. В таблице 5.2. рассмотрены характерные черты этих уровней планирования. Таблица 5.2 Характерные черты уровней планирования10 Признак Уровень планирования Стратегический е Тактический Оперативный Предназначение Долгосрочное существование организации на рынке и выполнение генеральной цели Реализация стратегических планов (в первую очередь в области инвестиций, персонала, сбыта) Обеспечение относительной надежности и структурирования деятельности компании Субъект Высший уровень управления Высший и средний уровни управления Средний и низший уровни управления Горизонт планирования Дальний (как правило, год и более) Средний (до года) Короткий (обычно месяц) Широта планов Глобальные планы Крупноблочные планы Детальные планы Диапазон планирования Широкий выбор вариантов развития и диверсификация Альтернативы в границах выбранного варианта Количество способов действия ограниченно Основные источники информации Изменения внешних условий Изменение внутренней среды под воздействием внешних факторов Внутренние факторы (мощности, рессурсы и т.д.) Стратегическое планирование это процесс моделирования стратегии организации, целью которого является ее эффективная деятельность на конкретный, как правило долгосрочный, период функционирования с учетом возможных изменений и неопределенности внешней среды, а так же определение способа (порядка применения сил и средств; ответ на вопросы: что делать, когда делать, кому делать и с помощью чего делать) достижения поставленной цели с учетом своих возможностей. Стратегическое планирование представляет собой процесс отбора целей организации, определения стратегии, а также разработки программ и процедур для их выполнения. Стратегия — это широкая программа действия по достижению целей организации. Стратегия создает направление развития и руководит использованием ресурсов для достижения целей организации. Долгосрочная стратегия является основой для принятия тактических решений. Так, например, стратегиями в области бизнеса могут быть: лидерство по ценам, дифференциация и фокусирование. Стратегия "лидерство по ценам" предполагает обращение к покупателям, которые желают платить меньше за услуги или товары, которые они получают, "Дифференциация" рассчитана на покупателей, которые желают заплатить за продукт больше при условии более широких возможностей выбора и более высокого уровня качества. Фокусные стратегии предполагают концентрацию на конкретном участке рынка и привлечение покупателей с "особыми затратами. Методы стратегического планирования широко распространены в коммерческих организациях. Российские и зарубежные корпорации такие как «ЛУКОЙЛ», «BASF», «Toyota», «General Motors» регулярно разрабатывают стратегические планы. К характерным чертам стратегического планирования можно отнести: -основная цель - выход организации на новые рубежи, обеспечение эффективности ее деятельности в долгосрочной перспективе; - горизонт - длительный, дальний; - охват - глобальный в широком диапазоне; - основной субъект - высший уровень управления; - основные факторы - окружающая обстановка; - основные проблемы - недостаток конкретики, структурирования и надежности. Основными проблемами стратегического планирования в отечественной экономике состоят в следующем11: − стратегические планы разрабатываются в основном лишь крупными предприятиями; − участниками разработки стратегического плана предприятия являются руководители, специалисты по планированию привлекаются только в крайних случаях; − в России достаточно небольшое количество компаний привлекают для построения стратегии и разработки стратегического плана специализированные консалтинговые компании. Тактика, занимая подчиненное положение по отношению к стратегии, представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Маркетинговая ориентация является основной концепцией тактического планирования. К основным задачам тактического планирования относятся: -снижение себестоимости продукции и издержек производства; -повышение производительности труда; -выявление потребностей в инвестициях; -достижение высокого качества жизни персонала (уровня материального вознаграждения трудового вклада, условий и безопасности труда, благоприятного социально-психологического климата и др.). Основная суть оперативного планирования заключается в детальной проработке тактического плана. Оперативное планирование реализуется по тем направлениям, которые заложены в тактическом плане. Вследствие высокой неопределенности внешних факторов оперативное планирование нередко выступает основным видом планирования деятельности организации. Все управляющие, независимо от того на каком иерархическом уровне организации они находятся, занимаются планированием. Однако характер и масштаб планирования изменяются в зависимости от полномочий, которыми располагают управляющие, а также планов, намечаемых вышестоящими менеджерами. 1.4. Принципы планирования При разработке и реализации планов должны использоваться принципы целеполагания (целенаправленности), диверсификации, последовательности и приоритетности, верификации, вариантности и др. Однако не всегда вопросам планирования уделяется должное внимание. Так планы индивидуального развития сотрудников нередко составляются формально и главное, основные вехи развития и условия их достижения не документируются, не носят, как правило, договорного характера. Исходным принципом планирования, да и всего управления в целом является целеполагание, т. е. формулирование цели. Определение целей иногда даже выделяют в отдельную функцию управления. Цель - это первый шаг в управлении. Под целью в общественной практике, в том числе в управлении, обычно понимают некоторый идеальный, заранее заданный результат, которого следует достичь. Это многоаспектное и многогранное представление о будущем. Основные требования при определении целей - их ориентация во времени, непротиворечивость, конкретность, измеримость и достижимость. Основной, или главной, конечной целью управления является обеспечение эффективного, наилучшего использования потенциальных возможностей сил, средств и ресурсов для успешного и своевременного выполнения поставленных задач. Приоритетность определяет необходимость ранжирования целей и задач по важности. Принято считать, что у руководителя должно быть не более пяти приоритетов, которые в разных организациях разные. В рыночных условиях общими приоритетами выступают люди, деньги, технологии. Приоритетность человеческого фактора перед остальными обусловлена определяющим его влиянием на результаты производства, а также высокой стоимостью рабочей силы. Так, при планировании процедуры сокращения штатов следует определить, конкретных работников, которые попадают под сокращение. Трудовой кодекс РФ не дает возможности работодателю решать этот вопрос лишь по своему усмотрению, поскольку определяет правила, которыми необходимо руководствоваться при выборе, кто останется, а кто будет уволен. Приоритет в оставлении на работе имеют работники, показывающие большую производительность труда и обладающие более высокой квалификацией, если законом не определены другие преимущества. Коллективный договор может предусматривать преимущественное право на оставление на работе другим категориям работников организации, в случае их равной квалификации и производительности труда12 [3, с. 119]. Вариантность планирования один из важнейших принципов его осуществления. Обычно этот принцип трактуется как разработка альтернатив, их сравнительный анализ, оценка и отбор лучшего варианта. Однако выполнение этого принципа на практике заключается, прежде всего, в том, что предусматривается возможность корректировки и даже изменения планов в ходе их осуществления, намечаются возможные пути обхода препятствий, которые могут встретиться. Диверсификация означает многообразие деятельности. По этому поводу есть выражение: «не класть все яйца в одну корзину». Смысл диверсификации в планировании состоит в том, чтобы развивать различные сферы деятельности. Ведь в случае срыва выполнения плана по одним направлениям, понесенные убытки можно будет компенсировать полученной прибылью в других областях деятельности. Диверсификация может применяться как по отношению к взаимосвязанным видам деятельности, так и по отношению к несвязанным между собой направлениям. Диверсификация связанных видов деятельности получила название синергической, несвязанных - конгломератной. Эффективность обоих форм диверсификации как показывает практика, примерно одинакова. Но в кризисных условиях, сложившихся в Российской федерации в настоящее время, синергетическая диверсификация более устойчива и целесообразна, чем конгломератная. Верификация (возможность проверки, проверяемость) - способ подтверждения того, что работы ведутся в соответствии с заданными требованиями. Успех реализации этого принципа во многом определяется четкостью выбранных показателей эффективности и критериев их оценки. Показатель от слова показывать - это характеристика процесса (объекта, явления), которую можно измерить. Крите́рий (др.-греч. κριτήριον - способность различения, средство суждения, мерило) - признак, основание, правило принятия решения по оценке чего-либо на соответствие предъявленным требованиям (мере). Необходимость управления показателям эффективности упоминается в стандарте ISO 9001, вот только как это делать, не определено. В результате руководители нередко занимаются сомнительным творчеством, выдумывая эти показатели для «галочки», а планы сотрудников остаются без четких и ясных стандартов. Рассчитывать на добросовестное выполнение подобных планов не приходиться, ведь каждый пункт плана должен на чем-то базироваться, а качество его выполнения должно иметь свои оценочные критерии. Существуют и другие подходы к выделению принципов планирования. Один из них представлен в следующей таблице 5.3. Таблица 5.3. Основные принципы планирования13 Область применения Название принципа Сущность принципов планирования Цель и предназначение планирования Целенаправленности Любо планирование направлено на достижение поставленной цели организации. Эффективности Затраты на реализацию функции планирования (в том числе на моделирование будущих ситуаций) не могут превышать выгоды от запланированных мероприятий. Первичности планирования Планирование является первой функцией управления. Качество планирования во многом определяет эффективность всего управления. Структура планов Вертикальной взаимосвязи Политика и стратегия организации являются основой любого планирования. Любой план нижестоящей структуры должен исходить из вышестоящего планирования. Горизонтальной взаимосвязи Планы структурных подразделений должны быть согласованы между собой. Временного согласования Мероприятия, не спланированные по времени не выполняются никогда. Некоторые мероприятия необходимо реализовывать одновременно, некоторые последовательно. Процесс планирования Факторных ограничений Учет факторов ограничивающих возможности достижения цели обеспечивает более определенное, четкое формирование и выбор альтернатив планирования. Оптимального горизонта планирования При планировании следует определять такой период времени, который оптимально необходим для обеспечения (с помощью ряда действий) достижения цели планирования. Гибкости планирования (эластичности планов) Любые планы в процессе их реализации подвергаются корректировке, что невозможно без их гибкости, но затраты по ее обеспечению не должны превышать полученных преимуществ. Адаптивности планирования Возможность приспосабливать планы к изменяющимся условиям повышает их надежность и реалистичность. Требование эластичности относится к возможности изменений, которые заложены в планы. Принцип адаптивности, с другой стороны, означает, что планы периодически пересматриваются в связи с появлением новых обстоятельств. Очевидно, что если планы изначально не обладают гибкостью, то необходимые изменения произвести трудно или затраты на их осуществление значительны. Некоторые авторы выделяют такие базовые принципы планирования14: 1. Принцип единства, который предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер, выражающийся в координации и интеграции деятельности подразделений, отделов и служб. 2. Принцип участия, который означает, что каждый сотрудник предприятия становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции, т.е. процесс планирования должен охватывать всех, кого оно непосредственно затрагивает. 3. Принцип непрерывности подразумевает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла, и разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. 4. Принцип гибкости планирования взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам, воздействию внешних факторов, условиям деятельности предприятия, т.е. включать ситуационную составляющую, которая оставляет место для корректировки планов. 5. Принцип реальности планов состоит в их всесторонней обоснованности, соответствии реальным условиям деятельности и возможностям предприятия. У. Шафир указал на следующие выгоды, которые может получить корпорация от наличия эффективной системы планирования15: 1) планирование выступает как интегрирующая сила, которая организует и направляет процесс разработки стратегических целей, а также дает основу для распределения ресурсов на уровне корпорации и отдельных стратегических хозяйственных центров; 2) планирование является направляющей силой, которая сосредоточивает внимание на важнейших проблемах и обеспечивает основу для взаимодействия сотрудников в процессе разработки и реализации стратегических планов; 3) планирование представляет собой творческое направление управленческой деятельности, которое позволяет хорошо разобраться в сущности бизнеса и понять его место во внешней среде, увидеть критические факторы успеха и оценить новые возможности, поощряя инновационное поведение и стимулируя выработку и внедрение нововведений в процессе корпоративного управления; 4) планирование как воспитательная сила совершенствует способности и умения руководителей, расширяя горизонт их творческого мышления и управленческой деятельности, дает им новые знания и прививает новые навыки, а также делает руководителей более ответственными и заслуживающими большего доверия; 5) планирование выступает как движущая сила, которая определяет стратегическую позицию компании во внешней среде, приоритеты ее развития, устанавливает стратегические цели, а также дает руководителям возможность хорошо понимать последствия принимаемых решений. К специфическим чертам планирования, согласно Р.Акоффу16, относятся следующие: предварительность; системность; стадийность; непрерывность; процесс планирования направлен на достижение такого состояния, которое желательно и нельзя ожидать, что оно возникнет само собой. Л. Вильсон установил, что формализованный процесс планирования улучшает процесс принятия решений17. Во-первых, процесс планирования позволяет руководителям использовать больший объем лучшей по качеству информации. Во-вторых, процесс построения сценариев «что случится, если» дает возможность лучше разобраться в ситуациях, которых могут произойти в хозяйственной деятельности компаний. В-третьих, планирование ориентировано на осуществление конкретных действий. Планирование - это не просто экономический анализ или построение дерева решений, оно направлено достижение определенных целей и усовершенствование процесса принятия решений. При правильном подходе планирование превращает предпринимательскую энергию в стратегические цели и планы18. Следует также отметить принцип последовательности. Планирование должно осуществляться сверху-вниз. Планирование снизу вверх чревато планированием ненужных мероприятий или невыполнением запланированного по вине вышестоящих структур. Таким образом, планирование как функция управления теснейшим образом связано с целенаправленностью и перспективностью управления, а реализация функции - процесс планирования на предприятии - требует обязательного учета влияния внешней среды на организацию. 1.5. Система планов и прогнозов предприятия Различные виды планов, соответствующие данным областям в различных условиях хозяйствования, представлены в таблице. Таблица Системы функциональных планов предприятия19 Традиционная система планов, разрабатываемая предприятиями в период плановой экономики под общим названием «План экономического и социального развития» Мировая практика – «План развития фирмы» Система планов, рекомендуемая к разработке в современных условиях  план производства и реализации продукции, в том числе план развития производственных мощностей и основных фондов план технического развития и организации производства  план по основным показателям повышения эффективности производства  нормы и нормативы  план капитального строительства  план материально-технического обеспечения  план по труду и заработной плате  план по себестоимости, прибыли и рентабельности  финансовый план  план по фондам экономического стимулирования  план социального развития  план внешнеэкономической деятельности  план по обеспечению природоохранных мероприятий  план по объемам продаж  план маркетинга план по труду и заработной плате  финансовый план  план производства и реализации продукции  план организационно-технического раз-вития  план материально-технического обеспечения  план по труду и заработной плате  план по себестоимости и прибыли  план маркетинга  финансовый план В системе планов, рекомендуемых к разработке в современных условиях, план маркетинга и финансовый план обеспечивают связь с внешней средой вследствие чего маркетинговое и финансовое планирование являются основой для логической взаимоувязки процессов стратегического и тактического планирования. Следует подчеркнуть, что в рыночных условиях предприятия самостоятельно выбирают структуру системы планов, адаптируя ее к своему стратегическому плану и своим особенностям. В настоящее время получают распространение организации, для которых материальный капитал не имеет большого значения, поскольку основным продуктом их деятельности являются результаты умственного труда, в виду чего планы, связанные с производством и организационно-техническим развитием не являются актуальными, в тоже время значительное внимание уделяется бизнес-планированию, причем особенно актуализируется проблема финансовой оценки результатов интеллектуальной деятельности. В условиях централизованной экономики широко использовались технико-экономические обоснования (ТЭО), представляющие собой проектно-ориентированные документы с акцентом на производственно-технические стороны без рассмотрения коммерческих, рыночных аспектов проектов. В свою очередь, бизнес-планирование - это процесс разработки и обоснования предпринимательского проекта, имеющего маркетинговую ориентацию, гибко сочетающего производственную, техническую, кадровую и другие стороны деятельности организации с инвестиционными потребностями. В целом, стратегическое, тактическое и оперативное планирование взаимосвязаны и представляют собой систему внутрифирменного планирования, охватывающую все направления и сферы деятельности хозяйствующего субъекта. Схематически уровни планирования и соответствующие им показатели планирования представлены на рис. . Рис. . Взаимосвязь уровней и показателей планирования20 Нестабильность условий внешней среды предприятий и организаций прошла на протяжении XX века несколько последовательных стадий нарастания. В 90-е годы имеющийся опыт хозяйствования предприятий и организаций утрачивает свою ценность и значительно возрастает вероятность появления неожиданных изменений, которые могут быть как благоприятными для организации, так и крайне негативно сказаться на ее деятельности. В таблице представлена эволюция систем планирования, которые соответствуют растущему уровню нестабильности и неопределенности информационного поля. Таблица Эволюция систем планирования21 Наименование этапа Уровень нестабильности (от 0 до 5), гг. Характеристика этапа Подход к планированию Планирование на основе контроля 0-1,7 До 1930-х Планирование по фактическому уровню достигнутых результатов Планирование с использованием справочников и инструкций, на основе финансового контроля Планирование на основе экстраполяции 1,7-2.5 1930-1950 гг. Темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого Бюджетное планирование, планирование достижения целей, долгосрочное планирование Планирование на основе предвидения изменений 2,5-3,2 1950-1970 гг. Возникают неожиданные явления, и темп изменений ускоряется, однако, не настолько, чтобы нельзя было вовремя проследить тенденции и разработать ответную реакцию на них Стратегическое планирование по периодам, выбор стратегических позиций Планирование на основе экстренных решений 3,2-4 1970-1990 гг. Многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно ни предусмотреть, ни вовремя разработать адекватное их решение Планирование на основе ранжирования стратегических задач, планирование по слабым сигналам и в условиях неожиданных событий Нарастание нестабильности внешней среды в пределах 4.0-5.0 баллов по шкале свидетельствует о том, что темпы происходящих изменений потребуют ускорения процессов адаптации хозяйствующих субъектов, управления в условиях неожиданных изменений, а также на основе экстренных решений, рассмотрения возможности влияния предприятий и организаций на внешнюю среду, что потребует модификации систем управления ими, и в частности, систем планирования. В современных условиях при формировании направлений диверсификации и развития хозяйствующих субъектов используются элементы стратегического планирования, вследствие ограниченности ресурсов предприятия вынуждены применять ранжирование стратегических задач, в то время как планирование по слабым сигналам еще только складывается. В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система планов и прогнозов предприятия (рис.). Система прогнозов и планов предприятия22 Важным методологическим вопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, планов развития является обеспечение выполнения следующих требований: совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этих документов; применение в них "сквозных" показателей, характеризующих эффективность на всех стадиях; преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах. II. Кадровое планирование как основа деятельности организации 2.1. Сущность и содержание кадрового планирования Реализация целей организации, непосредственно происходит через реализацию стратегии управления персоналом, которая создается на основе общей стратегии развития организации и представляет механизмы реализации в отношении персонала. Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работников позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работников. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы23. Платформой для развития кадрового планирования служит анализ данных организации в потребностях персонале, рассмотрение норм выработки, производственных программ, сопоставление планируемого и фактического роста производительности труда и структура работы24. Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений25. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу. Эффективное кадровое планирование необходимо как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития персонала, реализации других программ в области управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал. Понятие «кадровое планирование» появилось в 19 веке преимущественно в странах Западной Европы. В отличие от планирования производства, маркетинга и сбыта, кадровое планирование до сих пор не получило признания в некоторых странах. Не смотря на это, кадровое планирование становится всё более актуальным с распространением рыночных отношений в сфере труда. Имеются различные подходы к определению понятия «кадровое планирование» (встречаются такие эквиваленты - планирование персонала, планирование личного состава организации). Выделим два основных подхода: 1. Первый подход определяет кадровое планирование как обеспечение организации количественно и качественно соответствующим персоналом. Так, интернет ресурс Свободной энциклопедии Википедия, дает определение: «Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации»26. Здесь главной задачей кадрового планирования является предоставление рабочих мест. 2. Второй подход характеризует кадровое планирование как комплексное планирование всех направлений управления персоналом. Задачей подобного кадрового планирования является создание кадрового потенциала и развитие персонала организации. В отечественных исследованиях предпочтение отдается второму подходу27. Зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий: планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее. Следует иметь в виду что, планирование трудовых ресурсов тогда эффективно, когда оно встроено в общий процесс планирования организации. Планирование трудовых ресурсов должно ответить на следующие вопросы: • Сколько сотрудников, когда и где, какой квалификации будут необходимы? • Как привлечь необходимых работников и уменьшить их избыток, не нанося социальный ущерб? • Как лучше всего использовать каждого сотрудника согласно его способностям? • Как гарантировать укрепление кадрового потенциала организации для заполнения новых квалифицированных рабочих мест и развивать работников в соответствии с потребностями производства? • Каких расходов потребуют запланированные мероприятия по управлению персоналом? Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю, за его использованием. Кадровое планирование (эквивалент здесь – планирование персонала) – это научно-обоснованные, перспективные направления организации деятельности в области управления персоналом. Оно проводится для того, чтобы обеспечить взаимосоответствие персонала тактическим и стратегическим ориентирам организации. Сущность кадрового планирования заключается в создании условий для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса28. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда29. С управленческой точки зрения кадровое планирование предполагает: – прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); – изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и создание программы мероприятий по его «освоению»; – анализ кадровой структуры предприятия; – разработка программ и мероприятий по развитию персонала. Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения работников. Процесс планирования не является однородным и включает в себя ряд составляющих частей, которые в свою очередь также имеют сложную структуру. Кадровое планирование – одна из важнейших функций современных служб персонала, так как функционирует при непосредственном активном участии других подразделений, и прежде всего, планово-экономического отдела, отделом маркетинговых исследований, производственного сектора30. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Грамотное кадровое планирование является отличным средством мотивации персонала. Так же оно способствует росту производительности труда за счет увеличения удовлетворенности трудом работниками. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Используя эффективное кадровое планирования можно «заполнить» вакантные позиции, уменьшить показатель текучести кадров, прогнозировать карьеру для специалистов в рамках компании, тем самым создавать положительную благоприятную среду на рынке труда фирмы осуществляющую качественную стратегию. Кадрового планирования в целом, можно обозначить как процесс подготовки фирмы для оперативного реагирования на проявление внешней среды обозначение потенциально-возможных в будущем потребностей в персонале, как эффективном инструменте управления организации с учётом ситуации «сегодня» во избежание профицита и дефицита персонала. При этом управленческий аппарат может критично оценить сильные и слабые стороны персонала и политики проводимой в данном направлении. Стоит сделать ещё одно существенное замечание. Нередко руководители, особенно финансовые, смешивают два вида планирования: кадровое и бюджетное. Кадровое планирование – это планирование численности и состава сотрудников, связанных с организацией трудовыми отношениями. Бюджетное планирование в части расходов на персонал – это, в первую очередь, расчёт фонда оплаты труда (в фонд оплаты труда входят расходы на оплату работ и услуг по гражданско-правовым договорам лицам, не являющимся сотрудниками предприятия), а также расходов на компенсации, а также расходов на найм персонала и его обучение. Основными требованиями к кадровому планированию являются: • гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям • устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации • учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели • координации отдельных пла­нов и их взаимозависимости • выявление и учет наиболее слабых звеньев производства • наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах. В связи с дефицитом квалифицированной рабочей силы кадровое планирование персонала стало интегрирующим элементом предпринимательского планирования во многих организациях. Производственные решения относительно применения новых технологий, месторасположения предприятия, капиталовложений, идущих на расширение имеющихся и приобретение новых основных фондов, должны модифицироваться в тех случаях, если дефицит рабочей силы может привести к ошибкам31. Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. Процесс кадрового планирования Эффективность работы организации зависит от многих факторов. Однако одно из первостепенных составляющих успеха является грамотное управление персоналом, так как ни одна организация не может существовать без сотрудников. Сотрудники - это главное богатство организации, которое составляет основную статью капиталовложений. Именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда на предприятиях, которые эффективно используют своих работников, в десятки раз выше производительности на предприятиях, где им не уделяют должного внимания32. Сотрудники не могут быть приобретены, списаны со счета и преумножены так же быстро и просто, как и другие активы. Поэтому грамотное кадровое планирование является основой успеха любой организации. 2.2. Зарубежный и отечественный опыт кадрового планирования Зарубежный опыт кадрового планирования основывается на принятых общественных ценностях и сформировавшихся систем управления персоналом. В рамках английской школы, с ее системой ценностей, основанной на теории человеческих отношений, характерно формирование кадровой политики построенной на уважении личности работника, системе мотивации и поощрения, а кадровое планирование (Human Resources Planning (HPR) ориентированно на создание системы постоянного творческого роста работника за счет программ обучения и повышения квалификации33. Опыт американских корпораций опирается на соотнесении затрат на кадровое планирование и достигнутых результатов. Система управления персоналом строится на принципах: конкуренции, индивидуализма, зависимости личного дохода от прибыли компании. В условиях избыточного рынка рабочей силы американские корпорации предпочитают не тратить средства на найм, отбор персонала, а будучи заинтересованными в кадрах высокого качества, прилагают большие усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и управлению. С одной стороны, стремление обеспечить потребности производства высокопрофессиональными специалистами, с другой - создание условий для эффективного и полного их использования. Японская школа кадрового управления и планирования строится на национальных традициях, обычаях, системе ценностей, отражающей уважение к старшему, коллективизме, всеобщем согласии, вежливости, иерархии авторитетов, власти и ответственности. Социальная ориентация кадрового планирования с преобладанием человеческих и гармоничных отношений между рабочими и управляющими, преданностью компании и работе, «пожизненный найм», приоритет коллективных интересов, долгосрочное кадровое планирование и постоянная ротация персонала, введение «выслуги лет» характеризует японскую систему кадрового планирования. Во Франции при планировании карьеры работников, при продвижении по службе используется принцип последовательности ее прохождения от низшей должности к высшей. В Германии крупные концерны применяют математически точные модели кадрового планирования, а небольшие компании выступают сторонниками использования методов с наиболее низкими издержками. Опыт работы российских предприятий подтверждает, что кадровое планирование сводится при наличии вакансии к быстрому поиску персонала на рынке труда. Большинство предприятий ограничиваются подготовкой краткосрочных планов, не требующих применения специальных методов и инструментов, что приводит к неэффективному распределению и использованию важнейшего стратегического ресурса, как кадры, создает угрозу будущему развитию предприятия и общества в целом. В отечественной литературе чаще всего при рассмотрении кадрового планирования выделяют два его аспекта: формирование плана мероприятий по привлечению работников необходимой квалификации и мероприятия по использованию, сохранению, развитию и высвобождению персонала. В ходе планирования персонала осуществляется расчет профессионально-квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребностей, контроль за рациональным использованием персонала. С точки зрения координации и контроля всей сети организации кадровое управление представляет собой широкие процессы и системы совершенствования, призванные обеспечить специализацию труда, потребность в кадрах, лидерство руководящего состава, правовые гарантии, оценку труда, компенсации его издержек, коллективный договор, организационное обучение и развитие. Важно отметить, что планирование персонала является комплексной задачей, которая включает большое количество независимых переменных, таких как инновационные и технологические изменения, изменение демографической ситуации, потребительский спрос, конкуренция на мировом и национальных рынках, государственная политика и государственное регулирование экономики. В своей основе кадровое планирование опирается на анализ потребностей в работниках, производительности труда, затрат на их содержание. В процессе осуществляется целенаправленная деятельность по подготовке персонала, обеспечению его развития, расчету профессиональной структуры, определению потребности в персонале, а также контроль за их использованием. В процессе кадрового планирования на предприятиях происходит устранение недостаточной или завышенной занятости, чрезмерных затрат и сверхурочных работ, связанных с неэффективным и нередко дорогостоящим набором персонала. Рациональное кадровое планирование повышает мотивацию работников, обеспечивает прозрачность затрат на развитие персонала. Немаловажное значение на процесс кадрового планирования оказывает его двойственная природа. С одной стороны, кадровое планирование наряду с планированием в области производства, продаж, инвестиций, маркетинга, финансов, затрагивает экономические показатели предприятия или организации, непосредственно влияя на основной фактор производства – персонал организации. С другой стороны, рассматривая кадровое планирование в социальном аспекте, в качестве цели общественного производства, что требует проведения мероприятий, обеспечивающих гармоничное развитие человека как личности, а также выявления потребности людей в образовании, профессиональной деятельности, затрагивает показатели социальной эффективности. Кадровое планирование сводится к достижению максимальной экономической эффективности персонала и удовлетворению личных потребностей, интересов работников. Двойственная, социально-экономическая природа процесса кадрового планирования заключается в применении наряду с экономическими показателями критериев социальной эффективности, использованием количественных и качественных показателей, таких как оценка способностей и навыков работников. На разных этапах жизненного цикла предприятия перед кадровым планированием ставятся разные задачи. 1. Стадия формирования. На данном этапе происходит разделение труда внутри организации, формируется организационная структура, изменение должностных обязанностей, полномочий, перераспределение зон ответственности, потребность в привлечение персонала, увеличение численности. Набор осуществляется в основном из внешних источников. Уровень квалификации привлеченных специалистов не всегда соответствует обозначаемым требованиям. 2. Стадия роста. Происходит увеличение численности трудового коллектива, построение системы материального стимулирования, профессионального и карьерного роста уже нанятых специалистов. Осуществляются мероприятия планирования продвижения (деловая карьера) руководящего состава организации. Формируется корпоративная культура. 3. Стадия стабилизации. Для этапа прекращения роста или стабильного развития организации характерна стабильность кадрового состава, снижения текучести и повышение профессионально-кадрового состава. Мероприятия кадрового планирования направлены на эффективное использование способностей работников. Планирование карьеры, дальнейшего продвижения, повышение квалификации нанятого персонала, организация обучения. 4. Стадия спада или рецессии усиливает управленческое воздействие на кадры, особенно с низкими профессиональными или квалификационными навыками. Нестабильность положения предприятия формирует острую необходимость в работниках высокой квалификации, способных адаптироваться к изменениям организационной структуры. Кадровое планирование сводится к диагностике кадрового потенциала, планированию аттестации, переобучения, реорганизации и высвобождения работников. Анализируя вышесказанное, представляется возможным сделать вывод, что кадровое планирование образует комплекс социально-экономических программ, предполагающих развитие и саморазвитие кадрового потенциала в соответствии с социальным, экономическим и научно-техническим развитием предприятия в рамках основных стратегий. Кадровое планирование предполагает с одной стороны, оптимизацию занятости, а с другой, создание условий для обеспечения оптимального раскрытия кадрового потенциала работников, направленного на решение производственных задач и удовлетворение их интересов и потребностей. Кадровое планирование в российских компаниях 2.3. Виды кадрового планирования Виды кадрового планирования по основным работам в управлении персоналом включают планирование: 1) потребности в персонале; 2) найма (привлечения) персонала; 3) использования и сокращения персонала; 4) сохранения персонала; 5) обучения персонала; 6) производительности; 7) расходов на персонал и др. Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане34. Кадровое планирование принято разделять по временному признаку: долгосрочное (прогноз строится от 5-х лет и более), среднесрочное (2-5 лет) и краткосрочное (план строится сроком до 1-го года) 35. Факторы, обуславливающие временные рамки планирования персонала представлены в таблице . Факторы, обуславливающие временные рамки планирования персонала Краткосрочное планирование – это план работы, детализированный по временному аспекту (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному аспекту (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному аспекту (потребность, ротация, адаптация, обучение, повышение квалификации, карьерограмма, обоснование расходов на персонал, высвобождение) обоснованием оперативных действий, с приведением экономических расчётов. Долгосрочное планирование – это непосредственная работа с персоналом, определение потребностей, рассмотрение и координирование факторов внешней и внутренней среды, прогнозирование того, сколько работников по количественному, функциональному, квалификационному критерию потребуется на стадиях жизнедеятельности фирмы. Важным является подразделение кадрового планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Указанные виды кадрового планирования образуют иерархическую многомерную структуру. Под стратегическим планированием персонала подразумевается проблемно ориентированное, долгосрочное планирование. Срок стратегического планирования от трех до пяти лет. В некоторых источниках срок продляется до десяти лет. Но современные рыночные отношения характеризуются быстрыми изменениями в обществе и экономике, поэтому планирование на срок более пяти лет считается уже не эффективным36. Стратегическое планирование персонала ориентируется на кадровые проблемы. Данное планирование является фрагментом общего стратегического плана организации. Стратегия кадрового планирования составляется руководством организации и осуществляется отделом кадров. При этом учитывается информация, поступающая со всех структурных подразделений организации. Стратегия кадрового планирования является одной из функциональных стратегия управления персоналом. Она должна стать основой принятия всех управленческих решений. Как правило, в отечественных организациях кадровое планирование осуществляется по следующим направлениям: планирование потребности в персонале, планирование привлечения персонала; планирование деловой карьеры. Под тактическим планированием персонала следует понимать средне-ориентированный перенос кадровой стратегии на конкретные кадровые проблемы. Срок данного планирования от года до трех лет. Оно включает в себя средне-ориентированные цели, конкретизирующие стратегию кадрового планирования. Тактическое планирование – это своеобразный мост между оперативным и стратегическим планированием. Оперативное планирование персонала - это краткосрочное планирование, которое ориентируется в основном на конкретных узконаправленных целях. Срок такого планирования составляет не более одного года. Инструментом осуществления данного уровня планирования является оперативный план работы с персоналом. Важным элементом кадрового планирования в организации являются исследования, изучение внешней и внутренней среды организации37. Во внешней среде анализируются как макрофакторы, так и факторы непосредственного окружения организации: демографические, социально-экономические, политические, культурно-правовые, технологические, природно-ресурсные, ситуация на рынке труда. Во внутренней среде анализируют трудовой потенциал организации, организационную культуру, организацию управления, реализацию стратегических планов, внутриорганизационную мобильность и коммуникации, системы мотивации и стимулирования персонала и так далее. Таким образом, определяя потребности в персонале на краткосрочный или долгосрочный период необходимо использовать генеральный план развития (модернизация, план расширения производства), при этом важно учитывать экспертные заключения (в качестве эксперта могут выступать руководители подразделений, ведущие инженеры соответствующих подразделений)38. Выделяют категории работников, по которым проводится планирование: новички, действующий персонал, потенциальные работники, выбывший персонал. Рассматривая кадровое планирование как комплекс мероприятий по реализации кадровой политики программы по работе с персоналом, разделяют на: долгосрочные (стратегические), среднесрочные (тактические) и краткосрочные (оперативные). 2.5. Основные технологии кадрового планирования Технология процесса кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов: • оценка стратегических целей и задач организации применительно к потребностям в персонале; • оценка наличных резервов, их количества и структуры; • оценка будущих потребностей; • разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. Важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. (рис). Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов. На основании планов руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существует в нужном объеме. Рис.. Процесс кадрового планирования В отечественной литературе встречается и другая трактовка этапов кадрового планирования: оценка наличных резервов, их количества и структуры. оценка будущих потребностей, отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей; разработка программы будущих потребностей. На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы. На втором этапе: осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа; нормы выработки; планируемый рост повышения производительности труда; структура работ. На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов. Кадровые мероприятия - представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов. Кадровое планирование - призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста. В кадровом планировании можно выделить следующие технологии планирования трудовых ресурсов: технологии использования в организации имеющихся трудовых ресурсов (расстановка персонала, построение системы управления и организационной структуры функциональной деятельности); технологии развития персонала (обучение, повышение квалификации, обмен опытом и т.д.); технологии определения потребности в персонале (на основе экономического анализа, аттестация персонала и определение его профпригодности, с помощью математических расчетов и т.д.); технологии сохранения персонала (управление трудовой мотивацией, обеспечение социальных гарантий и пр.); технологии набора рабочей силы (за счет внутренних или внешних источников); технологии отбора персонала (анкетирование, тестирование, интервьюирование, теория деловых игр и др.); технологии по определению затрат на персонал (прямой математический расчет); технологии сокращения и перемещения персонала (высвобождение персонала в связи с уходом на пенсию, увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности и т.д.). В процессе планирования персонала происходит формирование корпоративной культуры, ориентированной на развитие человеческого потенциала, осуществляются инвестиции в развитие работников, решаются следующие задачи: - планирование потребности в кадровых и трудовых ресурсах, - планирование структуры и штата, замещения вакантных должностей - планирование набора и отбора кадров; - планирование и создание кадрового резерва; - планирование трудовой адаптации; - планирование мероприятий по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; - планирование карьеры или индивидуального продвижения; - планирование перемещения, высвобождения и сокращения персонала; - планирование расходов на реализацию кадровой политики предприятия; - планирование и разработка новых форм организации труда под новые технологии. 2.6. Расчет потребности в персонале как основа кадрового планирования Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис.). Рис.. Схема планирования потребности в персонале При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ39. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. 1. Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП, где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП — дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП / В, где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего. Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: • рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); • рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); • ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); • обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); • руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости). Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются: 1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства) ДП = Апл — Абаз где Апл и Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды; 2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов ДП = Апл • Кв , где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год); 3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, ...); 4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников. 2. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом: А = Чр • Кн, где Чр — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Методы определения численности: · 1. Многофакторный корреляционный анализ · (применим в основном для крупных промышленных предприятий). 2. Экономико-математический метод предусматривает разработку экономико-математических моделей, позволяющих определить потенциальные потребности в кадрах, которые обеспечивают адекватное отражение содержания производственного процесса компании. · 3. Метод сравнений. При использовании этого метода проводится анализ состава персонала в достаточно развитой производственно-хозяйственной системе; на основе этого составляются проектировки потребности в персонале для менее развитых систем; формируются однородные группы организаций. 4. Экспертный метод. Представление о потребности в специалистах формируется на основе мнения группы экспертов, обладающих необходимой научно-практической компетенцией 5. Метод прямого расчета включает следующие действия: определение затрат труда на выполнение повторяющихся стандартных, типовых функций; определение затрат труда на выполнение случайных неповторяющихся функций, направленных на устранение каких-либо ошибок. 6. По нормам управляемости. Устанавливается норматив численности работников организации, обслуживаемых одним сотрудником кадровой службы. В США на 1 менеджера по персоналу по нормативу приходится 100 человек работающих; в ФРГ – 130—150 работающих; во Франции – 130 работающих; в России – 100 работающих. 7. Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название агрегат-метод, показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов. 8. Через трудоемкость работ численность персонала определяется следующими методами: нормативный – используются нормы времени на простые повторяющиеся виды работ (машинопись, оформление типовых документов, учет); на основе фотографии рабочего времени (хронометража); расчетно-аналитический; экспертный; метод аналогий. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность производственного персонала, которая непосредственно зависит от трудоемкости продукции. Численность рабочих = Время, необходимое для выполнения производственной программы (Tн) X Коэффициент пересчета явочной численности в списочную Полезный фонд времени одного рабочего (Tпол) Время, необходимое для выполнения программы = , где n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Ni – количество изделий i-ой номенклатурной позиции; Ti –время выполнения процесса по изготовлению изделия i-ой номенклатурной позиции; Tн.пр.i – время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-ой позиции; Кв – коэффициент выполнения норм времени (Кв = время изготовления единицы продукции по технологии/фактическое время изготовления единицы продукции. Разновидностью этой формулы, используемой для расчета необходимой численности работников, является формула Розенкранца: , где ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии специального подразделения; n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi – среднее количество определенных действий в рамках i-ого организационно управленческого вида работ за установленный промежуток времени; ti – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-ого организационно-управленческого вида работ; Т – рабочее время специалиста, согласно трудовому договору за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; Кн.р.в. – коэффициент необходимого распределения времени; Кф.р.в. – коэффициент фактического распределения времени; tp – время на различные работы, которое невозможно учесть в предварительных расчетах. Коэффициент необходимого распределения времени рассчитывается следующим образом: Кн.р.в.= Кдр*Ко*Кп, где Кдр – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее неучтенные во времени, необходимом для определенного процесса; Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (как правило устанавливается на уровне 1,12); Кп – коэффициент перерасчета явочной численности в списочную. Одним из важных элементов кадрового планирования является привязка потребностей в рабочей силе к графику развития производства. Так, например, руководителям самостоятельных структурных подразделений ОАО «ИСС» известен портфель заказов до 2020 г. Определение перспективы развития кадрового потенциала фирмы обуславливает постановку основных задач кадрового планирования. Для выполнения поставленных целей и задач в ОАО «ИСС» работает система долгосрочного планирования персонала40. В 2010 г. была проведена работа, определяющая потребность в персонале до 2018 г. Ежегодная потребность в привлечении молодых специалистов и рабочих составляет в среднем 200 человек, при этом в систему привлечения заложен принцип «самое лучшее». На основании данных, полученных от руководителей самостоятельных структурных подразделений и согласованных с отделом организации труда и заработной платы, получены следующие результаты: – программа работы по Государственному плану подготовки научных работников и специалистов для организации оборонно-промышленного комплекса и целевого набора на 2016–2018 гг.; – план освобождения должностей в связи с уходом на пенсию и, как следствие, план набора и подготовки специалистов; – программа формирования и подготовки кадрового резерва на руководящие должности. Методология, заложенная в 2010 г. в процесс кадрового планирования, уже сейчас позволяет совершенствовать системы привлечения и адаптации персонала, формирования кадрового резерва, программы, связанные с ротацией кадров. В дальнейшем совершенствование методологии системы кадрового планирования позволит определить потребность в создании долгосрочных партнерских отношений с конкретными учебными учреждениями, планировать программы повышения квалификации работников, подготовки и переподготовки персонала, определять направления развития социальной политики Общества. В целом, кадровое планирование - это жизненно необходимая для предприятия, целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. III. Маркетинг персонала 3.1. Сущность и принципы маркетинга персонала Система управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подсистем, выполняющих конкретные задачи, а в совокупности направлены на достижение целей организации. Составной подсистемой системы управления персоналом является кадровый маркетинг, задачей которого является41: - изучение внутреннего и внешнего рынков рабочей силы и его сегментов; - анализ ожиданий работников по вопросам перемещения по службе, условий и оплаты труда; - оптимальное распределение работников на рабочих местах; - обеспечение предприятия необходимыми кадрами в разрезе специальностей и квалификаций. В современной научной литературе по менеджменту и управлению персоналом не существует единого термина, который бы характеризовал деятельность, связанную с маркетингом персонала. Во многих научных литературных источниках используют различные термины: «маркетинг персонала», «персонал-маркетинг» (или «HR-маркетинг») и реже «кадровый маркетинг» или «маркетинг трудовых ресурсов». Несмотря на существование различных толкований этих дефиниций, на сегодня не существует четкого их определения. Анализ зарубежных литературных источников позволил установить, что именно путем объединения категорий маркетинга (marketing) и персонала («personnel / HR») было заложено развитие нового направления в теории­ и практике управления персоналом. Поэтому, с точки зрения происхождения, термины «маркетинг персонала» или «персонал маркетинг», а также «HR-маркетинг» должны передавать верное содержание деятельности маркетинга персонала. В современных отечественных литературных источниках они рассматриваются как синонимы, и считается, что содержательно они не отличаются друг от друга. В широком смысле маркетинг персонала представляет собой деятельность организации направленная на завоевание рынка труда. Маркетинг персонала как философия - это методологические принципы маркетинга, которые заложены в основе науки по управлению персоналом. В современном энциклопедическом словаре по управлению персоналом представлено толкование маркетинга персонала в узком смысле: «Маркетинг персонала (или «персонал-маркетинг») - это вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале». При определении маркетинга персонала в работах современных авторов применяются два подхода, согласно которым он трактуется в широком или в узком смысле (рис. 1). Чаще всего авторы уделяют внимание раскрытию сущности маркетинга персонала в узком смысле, по которому он определяется как вид деятельности; исследуется как совокупность и отдельно рассматривается как функция управления персонала, инструмент, средство, механизм и т.д. Рис. 1. Подходы к определению «маркетинга персонала»42 Маркетинг персонала содержательно расширяет функцию производственного маркетинга в сферу управления персоналом. Маркетинг (стратегический) персонала определяет потребность в количественном и качественном составе работников (персонала) во времени и пространстве организованной деятельности. Сущность маркетинга персонала отражена на схеме взаимодействия участников трудовых отношений на рынке труда (рис). Рис.. Стратегический треугольник в маркетинге персонала Анализ современных литературных источников позволил установить, что среди большого количества определений «маркетинга персонала», существенными его признаками являются: - вид деятельности; - совокупность связанных функций; - направленность на обеспечение предприятия необходимым персоналом; - направленность на повышение удовлетворенности нужд и потребностей персонала (а, следовательно, повышение лояльности их к организации, их привлечение и, следовательно, уменьшение текучести персонала); - основа функционирования субъектов рынка труда; - применение маркетинга (маркетингового подхода) в системе управления персоналом. Маркетинг персонала должен быть направлен на выявление нужд и потребностей персонала (имеющегося и потенциального) и обеспечение желаемой удовлетворенности более продуктивными и эффективными, чем у конкурентов, средствами. Сопоставление концепции маркетинга и маркетинга персонала представлено на рис. 2. Рис. 2. Сопоставление концепции маркетинга с концепцией маркетинга персонала Исходя из широты охвата явления, предлагается следующее определение: маркетинг персонала - это деятельность, направленная на обеспечение организации необходимым персоналом за счет создания, поддержания или изменения поведения целевых аудиторий (имеющегося и потенциального персонала) в отношении данной организации как работодателя, где создание поведения, ее поддержка и изменение достигается путем привлечения, удержания, развития, отбора персонала43. Кадровый маркетинг предприятия ориентируется на44: - выявление потенциальных интересов организации по количественному и качественному составу работников, возможностей их найма на долгосрочную перспективу; - требования работодателей к структуре персонала по специальностям, квалификации и возрасту, что позволяет разработать систему мер по оптимизации состава персонала с учетом требований рабочих мест и должностей; - изучение запросов работников, их способности адаптироваться к изменяющимся условиям труда, режимов работы и уровня оплаты. Сущность кадрового маркетинга предприятия заключается в одновременном изучении рыночного и внутреннего среды, позволяет определить объем информации необходимой для решения выявленных проблем, подобрать методы их сбора, организовать и осуществить процесс обработки информации и на этой основе разработать рекомендации по принятию управленческих решений по проблемам формирования и использования персонала. Итак, кадровый маркетинг - это целенаправленный поэтапный процесс сбора достоверной информации о конъюнктуру рынка рабочей силы, состояние обеспечения предприятий кадровым потенциалом для разработки стратегических, тактических и оперативных планов, действий по формирования кадровых стратегий. Кадровый маркетинг рассматривается как специфическая функция управления, задачей которого является­ комплексное исследования, учет, анализ, оценка спроса, изучение конкретных требований к претендентам на рабочие места, определение профессиональной ориентации молодежи. 3.2. Информационная функция маркетинга персонала В условиях дефицита квалифицированного персонала и повышенной конкуренции компаний между собой на рынке труда так же, как на рынках товаров и услуг, правильная маркетинговая стратегия в сфере HR-менеджмента позволит добиться существенного снижения издержек компании на поиск, привлечение, развитие и удержание квалифицированных специалистов. Фактически это создание продукта с необходимым набором характеристик для потребления его на внутреннем рынке труда предприятия. Принцип HR-маркетинга опирается на рыночное мышление, что отличает его от административных концепций управления персоналом. Реализация информационной функции персонал-маркетинга представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по HR-маркетингу анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия, а также обеспечивает создание информационного базиса, который является основой для коммуникационной и интеллектуальной функций HR-маркетинга. Она дифференцирована на частные функции, которые реализуются в определенной последовательности (рис. 3). Рис. 3. Структура реализации информационной функции персонал-маркетинга45 Предметом исследования внешней и внутренней среды организации являются факторы или условия, в которых происходит производственная деятельность организации. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда. Требования, предъявляемые к рабочим местам, формируют систему требований, которые работодатель предъявляет к работникам, претендующим на определенные вакансии. Изучение требований к рабочим местам должно отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований). Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, является связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На анализе информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию. Сегментация рынка труда представляет собой процесс разделения спроса на персонал и его предложения на отдельные компоненты. Они представляют собой однородные по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда – установление и практическое использование источников и путей покрытия потребности в персонале. Предмет мониторинга рынка труда предназначен для использования потенциала рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т.е. внутренний рынок труда. Анализ внешнего рынка труда позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала. Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников. Важнейшие направления и инструментарий изучения внутреннего рынка труда представлены в табл.. Таблица Направления анализа внутреннего рынка труда Имидж организации является совокупностью мнений об организации-работодателе ее сотрудников, в том числе потенциальных. К их числу относятся не только соискатели вакансий, но и специалисты, работающие в других компаниях, а также учащиеся различных учебных заведений. Позитивные характеристики имиджа повышают привлекательность организации для сотрудников, что помогает работодателю с меньшими издержками не только находить, но и удерживать персонал. Современная концепция маркетинга базируется на фиксации интересов экономических субъектов, вступающих во взаимные отношения. Результатом маркетинговых исследований должно быть обеспечение гарантии стабильности положения субъектов рынка. Целью маркетинговых исследований является изучение потенциальных работодателей и владельцев рабочей силы, выявления и комплексный учет интересов территории, сфер производства, предприятий и наемных работников. Это предполагает интегрирование всех управленческих функций с целью создания объединенного влияния на формирование и эффективное использование трудового потенциала. Проведение маркетинговых исследований целесообразно осуществлять в следующей последовательности46: - изучение рынка - структуры, конъюнктуры, емкости сегментов и выбор целевых рынков; - исследования имеющихся работодателей, анализ организаций-конкурентов, позиционирование условий трудоустройства; - изучение цены рабочей силы, форм и методов регулирования распределения рабочей силы; - исследование системы коммуникаций. Получение соответствующей информации по всем направлениям будет способствовать эффективному регулированию рынка рабочей силы, выбора стратегий развития предприятий. Маркетинговые исследования нужно осуществлять на основе системного подхода, так как все виды деятельности связанные с трудоустройством: финансирование, подготовка и переподготовка кадров, формирования и использования доходов населения, стимулирование занятости, социальная поддержка, должны функционировать синхронно с целью координации ресурсов. Методы маркетинга должны обеспечивать субъектам рынка рабочей силы доступ к информации о конъюнктуре и основных тенденций развития рынка, создавать возможности самостоятельно формировать способы рыночного поведения, рассчитанные как на текущий, так и на перспективу. В условиях усиления конкурентной борьбы на рынке рабочей силы маркетинг может способствовать трудоустройству, поскольку уже в настоящее время для многих работников главная проблема не в том, чтобы получить необходимую профессию и специальность, а в том, чтобы найти ее применения, реализовать свой потенциал. 3.3. Коммуникационная и интеллектуальная функции маркетинга персонала Объектами коммуникационной функции являются: • сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа организации; • внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов; • открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации. В рамках коммуникационной функции маркетинга персонала осуществляются мероприятия, направленные на определение источников и путей покрытия потребности в персонале. Структура реализации коммуникационной функции персонал-маркетинга представлена на рис. 4. Рис. 4. Структура реализации коммуникационной функции персонал- маркетинга47 Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю. Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. Для снижения негативных последствий, необходимо в комплексе использовать источники покрытия потребности в персонале. Мобилизация социальных сетей для поиска работников является доминирующей практикой. Предприятия могут использовать социальные сети при формировании внешнего и внутреннего резерва рабочей силы. Набор при помощи социальных сетей выгоден работодателям: во-первых, он дешев, во-вторых, обеспечивает более легкую адаптацию нового работника. К тому же она обеспечивает администрацию дополнительным рычагом морального воздействия на работников. Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности. Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от ситуации на рынке труда и уровня затрат на приобретение персонала. По степени участия организации в процессе приобретения сотрудников выделяют две разновидности: активные и пассивные. В маркетинге персонала выделяются два главных направления связей: коммуникации в рамках производственного процесса; коммуникации, независимые от производственного процесса. Возможные мероприятия по поддержке коммуникаций в рамках выполнения производственных задач могут включать в себя: • формирование стиля управления, который обеспечивал бы причастность сотрудников к процессам принятия решений: • обеспечение полноты и объективности оценки персонала; • регулярные собрания и беседы с сотрудниками, в процессе которых обсуждаются мероприятия по управлению организацией; • действенная внутри-организационная система приема и рассмотрения предложений сотрудников и т.п. Коммуникационные связи вне производственного процесса могут обеспечиваться, например, через следующие мероприятия: • консультирование сотрудников по персональным проблемам; • формирование групп свободного времени; • организация спортивных мероприятий; • издание внутрифирменного печатного издания; • организация внутрифирменных праздников и т.п. Интеллектуальная функция персонал-маркетинга заключается в повышении уровня интеллектуального потенциала персонала через взаимодействие с внутренней и внешней середой организации и его преобразование в интеллектуальный капитал (рис. 6), а также в повышении уровня квалификационной конкуренции на внутреннем и внешнем рынке труда. Рис. 6. Структура реализации интеллектуальной функции персонал-маркетинга 3.4. Роль маркетинга в планировании персоналом Основные цели маркетинга персонала - содержание имеющегося и привлечения нового персонала. В центре процесса должны стоять цели маркетинга персонала по созданию товара (должности), обоснование цены (заработной платы), определение способа доведения товара до потребителей (имеющегося и потенциального персонала) и его реализации, а также по совершенствованию­ внутренних факторов, влияющих на реализацию маркетинга персонала (люди, процессы, физическое окружение)48. Тем самым организация сможет поддерживать свои конкурентные преимущества как работодателя не только на рынке труда, но и внутри предприятия и, при этом, содержать имеющийся и привлекать новый персонал. Маркетинга персонала обеспечивает стратегическое и оперативное планирование персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда49. Реализация маркетинга персонала в организации должна иметь структурированный характер. Процесс должен быть составлен из логически связанных задач единого алгоритма и призван обеспечить организацию необходимым персоналом, с одной стороны, а также сформировать привлекательность как работодателя для имеющегося и потенциального персонала, с другой. Обычно выделяются такие этапы маркетинга персонала: • исследование рынка для определения текущих и перспективных потребностей организации в персонале; • анализ развития производства с целью своевременной подготовки рабочих мест и требований к сотрудникам; • поиск и приобретение персонала, отвечающего целям и требованиям организации. Э. Дитманн предлагает реализацию маркетинга персонала через процесс позиционирования в маркетинге персонала50. Основным преимуществом предложенного процесса является анализ потребностей клиентов и направленность на их удовлетворение, что свидетельствует о клиентоориентированности процесса. Это, в свою очередь, позволяет сконцентрировать процесс на привлечении необходимого персонала на рынке труда и на содержании имеющегося внутри организации. Методология функционального моделирования­ IDEF0 (Integrated Definition for Function Modeling) позволяет представить процесс маркетинга персонала в виде контекстной и декомпозиционной диаграммы. Согласно положениям составления контекстной диаграммы, она является функциональным блоком, который превращает входы в выходы и имеет необходимые ресурсы (механизмы), для процесса маркетинга персонала такая диаграмма приобретает вид в (рис. 1). Рис. 1. Контекстная диаграмма процесса маркетинга персонала51 Входами процесса маркетинга персонала являются два элемента: во-первых, цели предприятия и в соответствии с ними количественная и качественная необходимость в персонале для досягаемости поставленных целей; во-вторых, требования потенциального персонала, выдвинутые потенциальному работодателю, а также требования имеющегося персонала, который надеется на выполнение поставленных потенциальному работодателю требований. Согласно этому на выходе процесса формируется уровень удовлетворенности потребностей имеющегося и потенциального персонала, сила бренда предприятия как работодателя, а значит возможность обеспечения его необходимым персоналом (путем удержания имеющегося и привлечения нового персонала). Управление процессом маркетинга персонала осуществляется в рамках системы управления персоналом. Механизмом являются материальные, человеческие, финансовые и информационные ресурсы, которые призваны обеспечить реализацию процесса маркетинга персонала и необходимые для преобразования входов в выходы (т.е. получение желаемого результата). Декомпозиционная диаграмма первого уровня представляет собой общую схему процесса маркетинга персонала, реализуется в системе управления персонала через реализацию внутреннего и внешнего видов маркетинга персонала (рис. 2). Рис. 2. Схема процесса маркетинга персонала на предприятии (декомпозиционного диаграмма первого уровня) Необходимым условием процесса является определенный уровень количественной и качественной потребности в персонале, что соответствует целям предприятия. Эта потребность инициирует первый подпроцесс диаграммы «Определение источников покрытия потребности в персонале» вместе с определенными целями предприятия. Результатом является полученные варианты источников покрытия потребности, что является входом в следующий блок. Следующий подпроцесс отвечает за выбор оптимальных источников покрытия потребности в персонале. «Управляющим воздействием» данного блока является методика проведения отбора источников. Выходом из этого блока являются избранные и утверждены руководством источники покрытия потребности в персонале. После того, как были выбраны источники покрытия необходимости в персонале, предприятие непосредственно реализует внутренний маркетинг персонала (по возможности покрытия необходимости за счет внутренних источников) и внешний маркетинг персонала (по недостаточной возможности покрытия необходимости в персонале за счет внутренних источников). Учитывая эффективность по затратам, самыми эффективными являются внутренние источники. Считается, что на сегодня дешевле удержать сотрудника на предприятии, чем найти нового работника ему на смену, привлечь его и изучить. При этом учитывается также фактор времени - период адаптации нового сотрудника составит от трех до двенадцати месяцев (в зависимости от уровня должности). Вместе с тем следует учитывать необходимость реализации внешнего маркетинга персонала, даже при достаточном уровне покрытия персоналом за счет внутренних источников. Предприятие должно заботиться о силе бренда работодателя как внутри предприятия, так и на внешнем рынке труда. Ведь это является залогом постоянного резерва кандидатов в случае нехватки внутренних источников персонала или непредвиденной текучести персонала. Входом в блок «Реализация внутреннего маркетингового процесса (МП)» является требования имеющегося персонала и цели по формированию внутреннего бренда работодателя (ВБР). Управляющим воздействием политика и стратегия управления персоналом. Выходом из этого блока является уровень источников, которых не хватает для покрытия потребности в персонале, а также сформированная сила бренда работодателя. Итак, входом в следующий блок - реализация внешнего маркетинга работодателя - является недостаточный уровень покрытия потребности, а также цели по формированию внешнего бренда работодателя (ЗБР). Управляющим воздействием этого блока является политика и стратегия управления персоналом на предприятии, а также уровень силы ВБР. Последним блоком процесса является контроль эффективности реализации МП. Входом в этот подпроцесс является уровень силы внутреннего и внешнего бренда работодателя. Управляющим воздействием является методика проведения контроля. Выходом из этого блока является уровень обеспечения предприятия необходимым персоналом и уровень удовлетворенности требований персонала (имеющегося при реализации внутреннего МП и потенциального при реализации внешнего МП). Следующим этапом является построение декомпозиционного диаграммы второго уровня, которая предназначена раскрыть содержание выделенных процессов маркетинга персонала на диаграмме первого уровня. Схема процесса должна быть представлена с учетом выделенных блоков, а также основных подпроцессов маркетингового процесса, которыми, согласно классической теории маркетинга, является анализ рыночных возможностей, отбор целевых рынков, разработка маркетингового комплекса и управления маркетинговыми мероприятиями. Указанные подпроцессы предлагается применить для каждого из видов маркетинга персонала (внешнего и внутреннего). Итак, кадровый маркетинг является составной частью системы управления персоналом. Управление персоналом на основе маркетинговых исследований приобретает особое значение: оно позволяет обобщить и решить целый ряд вопросов формирования высокопрофессионального состава работников учитывая их потребности и мотивы. Маркетинг влияет на групповое поведение и производительность труда, так как возрастают требования работодателей к наемным работникам (высокая профессиональная компетентность, деловитость, настойчивость, организованность, здоровый образ жизни, знание иностранных языков, уровень культуры), а у работников формируются свои требования к рабочему месту (высокая оплата, надлежащие условия труда, удобный режим работы, перспективность карьеры, социальные гарантии). Маркетинг способствует улучшению качества жизни работников и повышению эффективности деятельности предприятий, поскольку создаются условия для продуктивного использования трудового потенциала, а значит - для максимального удовлетворения потребностей всех субъектов трудовых отношений. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Только профессиональный, научный подход к методам и технологиям кадрового планирования, позволит обеспечить организации необходимыми трудовыми ресурсами в нужное время и в нужном месте, что, в конечном счете, играет основополагающую роль в достижении успеха. 1) Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом. 2) При проведении мероприятий по кадровому планированию необходимо очень строго соблюдать демократические процедуры и технологии, повышать роль кадрового планирования в укреплении социально-психологического климата в коллективах. 3) Кадровое планирование должно базироваться на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно - технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. 4) Важным мероприятием в процессе кадрового планирования является сбор информации. Она предусматривает изучение руководящим составом, работниками кадровых служб, руководителями структурных подразделений нормативно-методических документов и другой актуальной информации, по данному вопросу. Кадровый маркетинг - это цепь целенаправленных управленческих функций по формированию и рациональному использованию знаний, умений и навыков различных категорий персонала для эффективной деятельности промышленных предприятий. Эта деятельность начинается с определения потребностей в персонале, маркетинговых исследований заканчивается рациональным размещением и использованием, развитием и движением персонала. Маркетинг помогает субъектам рынка рабочей силы быть информированными, обеспечивает регулирование процессов формирования и распределения рабочей силы на основе сбора и анализа информации, получения данных о возможных объемах и структуре необходимых профессий и специальностей, разделение труда.