Основы управленческого проектирования в образовании

ЛЕКЦИИ «Основы управленческого проектирования в образовании» 1. Исходные предпосылки проектирования В общем виде проект (англ. ргojесt) — это «что-либо», что задумывается или планируется, например, большое предприятие. С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов. В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект – некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел, средства его реализации и получаемые в процессе реализации результаты. Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, чело­веческих для получения запланированного результата и достиже­ния определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым ре­зультатом инвестиционного проекта является прибыль/ доход, материально-вещественным результатом — новые или ре­конструированные фонды или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода. «Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объе­диняющая как специальные, так и надпрофессиональные зна­ния. Специальные знания отражают особенности де­ятельности, к которой относятся проекты. Методы управления проектами позволяют: определить цели проекта и пронести его обоснование; выявить структуру проекта; определить необходимые объемы и источники финансиро­вания; подобрать исполнителей через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты; определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; рассчитать смету и бюджет проекта; планировать и учитывать риски; обеспечить контроль за ходом выполнения проекта. Основными задачами являются: ликвидация планово-распределительной системы, основанной на принудительном и волевом администрировании; начало формирования правовой системы регулирования; изменение отношений собственности. 2. Взаимосвязь управления проектами, инвестициями и функциональным менеджментом Основным средством механизма управления экономическими преобразованиями является программно-целевой метод управления, в соответ­ствии с которым создан ряд межгосударственных, федеральных, региональных, отраслевых и объектных целевых программ. Каждая из них представляет собой комплекс взаимоувязанных проектов. Их реализация происходит на базе концепции управления проектами. Основу концепции составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы, связанное с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и составляет сущность этой синтетической дисциплины. Такой подход позволяет свести все изменения в экономике и управлении, к системе инвестиционных про­ектов, а управление ими — к управлению инвестициями. В современных условиях совокупность методов и средств управления проектами представляет собой высокоэффективную методологию управления инвестициями, позволяющую: осуществить анализ инвестиционного рынка и сформиро­вать инвестиционный портфель компании с его оценкой по критериям доходности, риска и ликвидности; оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенности в рамках обоснования инвести­ций и бизнес-плана; разработать стратегию формирования инвестиционных ресурсов компании с оценкой общей потребности в инвести­ционных ресурсах, целесообразности использования при­влеченных и заемных средств; произвести отбор и оценку инвестиционной привлекательности конкретных проектов; оценить инвестиционные качества отдельных финансо­вых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них; осуществить планирование и оперативное управление реа­лизацией конкретных инвестиционных проектов и про­грамм; организовать процедуру закупок и поставок, а также уп­равление качеством проекта; обеспечить эффективное осуществление инвестиционного процесса, включая управление изменениями и подготовку решений о своевременном закрытии неэффективных про­ектов и реинвестировании капитала; организовать завершение проекта; учесть психологические аспекты управ­ления инвестициями. Увеличение доли нестандартной деятельности функциональных менеджеров «превращает» их в проект-менеджеров. В результате этой динамики функции проект-менеджмента стали включать такие элемен­ты общего менеджмента: финансовый менеджмент — обеспечение бюджетных ограничений; управление персоналом - определение профессионально-квалификационного состава, определение аппарата управ­ления, мотивация и системы оплаты; операционный менеджмент; закупки и поставки - определение потребностей, выбор поставщиков в системе логистики; технико-технологические аспекты управления – создание нового продукта, инжиниринг, управление качеством; маркетинг – от предынвестиционной фазы до завершения проекта. 3. Формирование инвестиционного замысла проекта Основные причины появления проектов: неудовлетворенный спрос; избыточные ресурсы; инициатива предпринимателей; реакция на политическое давление; интересы кредиторов. В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы: цель и объект инвестирования, место размещения; продукция проекта - характеристика и объем выпуска; срок окупаемости; доходность проекта; назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования; предполагаемые источники и схема финансирования. 4. Предварительная проработка целей и задач проекта Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, т. к. только при этом условии может быть проработан следующий шаг — формирование основных характеристик проекта. К числу таких можно отнести: наличие альтернативных технических решений; спрос на продукцию проекта; продолжительность проекта — в том числе его инвестици­онной фазы; оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на про­дукцию проекта; перспективы экспорта продукции проекта; сложность проекта; исходно-разрешительная документация; инвестиционный климат в районе реализации проекта; соотношение затрат и результатов проекта. Первый шаг реализации данной методики - определение фак­торов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта Второй шаг — факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из них в наи­большей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее ус­танавливается наиболее существенный фактор из оставшихся и т. д. Третий шаг — оценка весомости каждого из перечис­ленных факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице. Четвертый шаг — проект или варианты одного проекта не­обходимо оценить по каждому из факторов оценки. Максимальный балл по любому из факторов для проекта ра­вен 100, минимальный — 0. Пятый шаг — экспертная оценка влияния каждого фактора получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта решения. Используется интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта. Если проект достоин дальнейшего рассмотрения, определяют состав сведений, которые потребуются для его разработки, включая: детальный маркетинг; инженерно-геологические изыскания; оценку окружающей среды и местных источников сырья; политическую обстановку в регионе, республике, стране; социокультурную характеристику населения. 5. Ходатайство о намерениях Замысел инвестора реализуется в форме Декларации о наме­рениях, а также задания на разработку предпроектных обоснований инвестиций. В строительстве регламент разработки и состав Ходатайства содержится в «Типовом положении по разработке и составу Ходатайства о намерениях инвестирования в строительство предприятий, зданий и сооружений», рекомендованное Министерством строительства РФ. РЕЗЮМЕ В России формируются условия широкого использования ме­тодологии управления проектами. Данный метод — эффективное средство управления в реальных российских условиях и, в то же время, проверенный инструмент реализации инвестиционных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рам­ках принятого бюджета. В России формируются условия широкого использования ме­тодологии управления проектами. Данный метод — эффективное средство управления в реальных российских условиях и, в то же время, проверенный инструмент реализации инвестиционных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рам­ках принятого бюджета. 2. Проектирование как функция менеджмента Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства. Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение. Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В". Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге. Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации. Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов. Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива. 3. Проектирование: история и современность В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method). Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения. Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel. По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы. Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ. Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами. Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу. Time Line принадлежит именно к этому классу систем. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня. В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем, основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты. Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld , показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 - 1,000 работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000 работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних - 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1,198 работ и 165 видов ресурсов. Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов. Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования. Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения задач в различных сферах управления. 4. Цикл проектировочной деятельности  Жизненный цикл проекта (project life cycle) - промежуток времени между моментом появления  проекта и моментом его ликвидации, состоит из четырех фаз - начальная фаза (концепция); - фаза разработки; - фаза реализации; -  фаза завершения.      Каждая  фаза, как правило, заканчивается  созданием одного или нескольких промежуточного продуктов.      Фаза  концепции посвящена разработке концепции проекта и включает в себя сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование). Определение проекта: - цели, задачи, результаты; - основные требования, ограничительные условия, критерии; - уровень риска; - окружение проекта, потенциальные участники; - требуемое время, ресурсы, средства и др. Определение и сравнительная оценка альтернатив. Представление предложений, их апробация и экспертиза. Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.      В фазе разработки разрабатываются основные компоненты проекта, и осуществляется подготовка к его реализации. Основные  работы этой фазы: 1. Назначение  руководителя проекта и формирование  команды проекта, в первую очередь  ключевых членов команды. Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников; 2. Развитие  концепции и разработка основного  содержания проекта:  конечный  результат(ы) и продукт(ы), стандарты  качества, структура проекта, основные работы, требуемые ресурсы; 3.Структурное  планирование сюда входят календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, процедуры управления проектом и техника контроля, определение и распределение рисков; 4.Организация  и проведение торгов, заключение  субконтрактов с основными исполнителями; 5.Организация  выполнения базовых проектных  и опытно-конструкторских работ по проекту; 6.Представление проектной разработки; 7. Получение  одобрения на продолжение работ по проекту.      В фазе реализации выполняются основные работы, необходимые для достижения проекта. Данная  фаза включает в себя: 1. Организацию  и проведение торгов, заключение  контрактов; 2. Полный  ввод в действие разработанной  системы УП; 3. Организацию  выполнения работ; 4. Ввод  в действие средств и способов  коммуникации и связи участников проекта; 5. Ввод  в действие системы стимулирования (участников) проекта; 6. Детальное  проектирование и технические  спецификации; 7. Оперативное планирование работ; 8. Установление  системы информационного контроля за ходом работ; 9. Организацию  и управление материально-техническим  обеспечением работ, в т.ч. запасами, закупками; 10. Выполнение  работ, предусмотренных проектом (в т.ч. производство строительно - монтажных и пуско-наладочных работ); 11. Решение возникающих проблем и задач.      В завершающей фазе (или фазе окончания) проекта достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются  конфликты и проводится закрытие проекта. Основные работы этой фазы: 1. Планирование процесса завершения; 2. Эксплуатационные испытания окончательного продукта(ов) проекта; 3. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта; 4. Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию; 5. Оценка результатов проекта и подведение итогов; 6. Подготовка итоговых документов; 7. Закрытие работ и проекта. 8. Разрешение конфликтных ситуаций; 9. Реализация оставшихся ресурсов; 10. Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов; 11. Расформирование команды проекта. 5. Проблемы реализации проекта Для управления любым проектом на период его существования создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. С одной стороны, команда проекта оказывает влияние на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом. Поэтому проблемы формирования и деятельность команды проекта целесообразна рассматривать в логической последовательности: цель проекта, система управления, команда проекта, культура проекта. Реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой команды проекта является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды. Стадии жизненного цикла команды Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: . формирование, . срабатываемость, . функционирование, . реорганизацию, . расформирование. Формирование – на этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения. Срабатываемость (психологическая напряженность) – внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и управления, образ взаимодействия членов команды. Рабочая (нормальное функционирование) – наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общения в различных рабочих ситуациях. Реорганизация – стадия возникает при изменении в количественном или качественном составах команды, либо состоянии проекта. Расформирование – при завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделения и вся команда проекта. Проблемы формирования проектной команды Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей процесса формирования эффективной проектной команды. Подбор психологически совместимых исполнителей - другая ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды. При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности Бриггса- Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом. Еще одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто "технических" ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность. Роб Томсет определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом: Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек. Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении. Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач. Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано. Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора. Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата". Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему "супермены". Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека "уборщиком мусора", поскольку он всегда знает, где отыскать бесхозный ПК, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол или почти что любой другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресурсы могут быть добыты по официальным каналам или нет; но даже если их можно достать "нормальным" способом, это нередко требует заполнения 17 форм в трех экземплярах, после чего приходится шесть месяцев ждать выполнения всех бюрократических процедур. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность. Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект. Проектировочная деятельность педагогов ОУ Одним из новых видов педагогической деятельности, оформившимся в последнее десятилетие, является педагогическое проектирование. Объектами педагогического проектирования являются: педагогическая (образовательная) система; содержание общего и профессионального образования; педагогический процесс; технология обучения; педагогические средства; образовательная система конкретного учебного заведения и целого района, города, региона; личность учащегося; система внутришкольного управления; педагогические инновации и другие. В нашем исследовании рассматривается один из основных объектов проектирования - образовательный процесс в школе. В педагогической практике широкое распространение получают образовательные технологии, разрабатываемые как педагогами-исследователями, методистами, так и самими учителями. Применение разнообразных образовательных технологий требует от учителя умения проектировать образовательный процесс, конкретизируя известные технологии, ориентируя их на особенности учащихся и условия обучения. Понятие «проектирование» в описании деятельности учителя постепенно приходит на смену понятию «планирование», оно шире, чем понятие «планирование» и более адекватно Быстро меняющиеся условия жизни и труда, предъявляют совершенно новые требования к уровню образованности, к личности выпускника. Современному обществу нужен человек, который сумеет самостоятельно мыслить, ставить перед собой социально значимые задачи, проектировать пути их решения, прогнозировать результаты и достигать их. «Система образования должна формировать такие новые качества выпускника как инициативность, мобильность, гибкость, динамизм и конструктивность. Будущий профессионал должен обладать стремлением к самообразованию на протяжении всей жизни, владеть новыми технологиями и понимать возможности их использования, уметь принимать самостоятельные решения, адаптироваться в социальной и будущей профессиональной сфере, разрешать проблемы и работать в команде, быть готовым к стрессовым ситуациям и уметь быстро из них выходить» (Лебедев, О.Е. Компетентностный подход в образовании // Школьные технологии. - 2004. - № 5. - С. 5-12.) Учитель должен помнить, что выполнение данной задачи возможно лишь при условии творческого подхода к ее решению, использования новейших методов и технологий. Одной из таких и является проектная технология, способная развить у обучающегося важнейшие компетенции: • общенаучную; • информационную; • познавательную; • коммуникативную; • ценностно-смысловую; • социальную; • стремления личностного самосовершенствования. Что же такое ученический проект? Познакомившись с мнением ведущих специалистов в этой области, попробуем сделать обобщение и дать определение проекта, краткое, но вместе с тем максимально полное определение, с широким и систематизированным перечнем признаков проектной деятельности: Проект - это особый вид целенаправленной, познавательной, интеллектуальной, в целом самостоятельной деятельности учащихся, осуществляемой под гибким руководством учителя, преследующего конкретные дидактические цели, направленной на решение творческой, исследовательской, личностно или социально значимой проблемы и на получение конкретного результата в виде материального и/или идеального продукта. Преимущества проектной деятельности в школе налицо: 1. В корне меняются отношения «учитель – ученик»: - ученик определяет цель деятельности – учитель помогает ему в этом; - ученик открывает новые знания – учитель рекомендует источники знаний; - ученик экспериментирует – учитель раскрывает возможные формы и методы эксперимента, помогает организовывать познавательно-трудовую деятельность; - ученик выбирает – учитель содействует прогнозированию результатов выбора; - ученик активен – учитель создает условия для проявления активности; - ученик субъект обучения – учитель партнер; - ученик несет ответственность за результаты своей деятельности – учитель помогает оценить полученные результаты и выявить способы совершенствования деятельности. 2. Педагог имеет возможность использовать разные дидактические подходы. 3. По мере выполнения работы интерес к предмету у учащихся возрастает. 4. Проекты сплачивают детей, развивают коммуникабельность, умение работать в команде и ответственность за совместную работу. 5. Проектная деятельность позволяет учиться на собственном опыте и опыте других. 6. Видимый результат деятельности приносит огромное удовлетворение учащимся и может даже повысить самооценку и веры в свои силы. 7. Часто результат деятельности представляется в форме презентации, что позволяет учащимся повышать уровень ИКТ-компетенции. Какие же общеучебные умения и навыки развивает проектная деятельность у школьников? Рефлексивные умения: • Умение осмысливать задачу, для решения которой недостаточно знаний • Умение отвечать на вопрос: чему нужно научиться для решения поставленной задачи? Поисковые (исследовательские) умения: • Умение самостоятельно генерировать идеи, т.е. изобретать способ действия, привлекая знания из различных областей • Умение самостоятельно находить недостающую информацию в информационном поле • Умение запрашивать необходимую информацию у эксперта (учителя, консультанта, специалиста) • Умение находить несколько вариантов решения проблемы • Умение выдвигать гипотезы • Умение устанавливать причинно-следственные связи Умения и навыки работы в сотрудничестве: • Навыки коллективного планирования • Умение взаимодействоать с любым партнером • Навыки взаимопомощи в группе в решении общих задач • Навыки делового партнерского общения • Умение находить и исправлять ошибки в работе других участников группы Менеджерские умения и навыки: • Умение проектировать процесс (изделие) • Умение планировать деятельность, время, ресурсы • Умение принимать решения и прогнозировать их последствия • Навыки анализа собственной деятельности (ее хода и промежуточных результатов) Коммуникативные умения: • Умение инициировать учебное взаимодействие со взрослыми - вступать в диалог, задавать вопросы и т.д. • Умение вести дискуссию • Умение отстаивать свою точку зрения • Умение находить компромисс • Навыки интервьюирования, устного опроса и т.д. Презентационные умения и навыки: • Навыки монологической речи • Умение уверенно держать себя во время выступления • Артистические умения • Умение использовать различные средства наглядности при выступлении • Умение отвечать на незапланированные вопросы. При подготовке педагогического проекта стоит учитывать следующее; 1. Четко определить объем и временные рамки проекта, не «давить» на учащихся; проекты проводить не часто. 2. Терпеливо анализировать причины неудач вместе с детьми. 3. Оказывать помощь в работе с компьютером, помогать с оформлением работы. 4. Предоставить учащимся возможность работать максимально самостоятельно, встать в позицию старшего друга, соратника. 5. Привлечь для работы над проектом родителей, консультантов. Мониторинг проектировочной деятельности в ОУ связи с происходящими процессами модернизации образования, в качестве основного фактора обновления, выступает высокое качество образовательных услуг, предоставляемых образовательным учреждением. При этом система независимого и компетентного контроля за качеством предоставляемых образовательных услуг может быть сформирована только при внедрении технологии «портфолио». Настоящий проект предполагает создание механизма фиксирования, накопления и оценки индивидуальных достижений, как образовательного учреждения, так и отдельных педагогов и учащихся. Наблюдается обострение следующих противоречий: - между возрастающими требованиями к уровню предоставляемых образовательных услуг и неготовностью образовательного учреждения к компетентному анализу своей деятельности, отсутствием критичности в анализе деятельности; - между характером сложившейся системы сбора данных, несущественных для развития системы образования и необходимостью создания современной системы мониторинга за изменениями в образовательном пространстве; - между утвердившимся традиционным консервативным образом профессиональной деятельности педагога и требованием современного рынка образовательных услуг мобильно реагировать на непрерывно меняющиеся требования к развитию субъектов образовательного процесса; - между социальным заказом на высококомпетентного специалиста (как учителя, так и администратора) и отсутствием разработанных механизмов определения такого специалиста. Необходимость решения этих противоречий и вызвало потребность в разработке вопросов, связанных с организацией внедрения системы «портфолио» для глубокого анализа деятельности образовательного учреждения. Для решения задачи становления высокопрофессиональной педагогической деятельности, реализованной в современной школе, нам нужна многоуровневая система, которая бы учитывала условия образовательного процесса, но при этом ориентировалась бы на максимальные возможности реализации образовательного запроса. Создание такой системы вызовет и изменения в организации мониторинга со стороны отдела образования, методической службы, которая станет, с одной стороны, более индивидуализированной и практико-ориентированной, а с другой стороны, будет направлена на решение проблем модернизации системы образования в целом. Внедрение системы «портфолио» приведет к формированию новой персонифицированной культуры профессиональной педагогической деятельности, реализованной через технологизацию образовательного процесса. Это приведет к: - созданию системы позитивного управления, которое позволит согласовывать цели и задачи в коллективе; - появлению новой культуры управления, с персонифицированной ответственностью за результаты своего труда; - появлению у руководителей образовательного учреждения резерва для творческой работы; - повышению интереса к осуществлению инновационной деятельности (включению достижений педагогики и технологии в свою повседневную практику); - росту компетентности (ясному представлению о системе новых педагогических технологий, которые будут вводиться в образовательный процесс и понимание того, как это надо сделать); - росту уровня профессиональных навыков и умений для нововведений; - наличию целей и организационно-образовательных средств, обеспечивающих достижение поставленных целей; - наличию плана и программы введений и реализации новых информационных технологий или их элементов в педагогическую деятельность учителя; - формированию компонентов индивидуального стиля педагогической деятельности; - достаточному уровню саморегуляции, самоорганизации; - наличию мотивации к овладению эффективной самодиагностикой. В Проекте разработаны основные принципы реализации Проекта, цели Проекта, задачи Проекта. На наш взгляд: - Проект формирует систему мониторинга за деятельностью образовательного учреждения. - Проект стимулирует развитие потребительского поля каждого образовательного учреждения. - Проект обеспечивает конкурентоспособность и открытость образовательного учреждения перед социумом. В Проекте представлены целевые группы и их интересы, а также ресурсы, необходимые для запуска. Для решения задачи становления высокопрофессиональной педагогической деятельности, реализованной в современной школе, нам нужна многоуровневая система анализа образовательного процесса, которая бы учитывала условия образовательного, но при этом ориентировалась бы на максимальные возможно­сти реализации образовательного запроса. Создание такой системы вызовет и изменения в организации мониторинга со стороны отдела образования, методической службы, которая станет с одной стороны, более индивидуализированной и практико-ориентированной, а, с другой, будет направлена на решение проблем модернизации системы образования в целом. Внедрение системы «портфолио» приведет к формированию новой персонифицированной культуры профессиональной педагогической деятельности, реализованной через технологизацию образовательного процесса. Это приведет к: • созданию системы позитивного управления, которое позволит согласовывать цели и задачи в коллективе; • появлению новой культуры управления, с персонифицированной ответственностью за результаты своего труда; • появлению у руководителей образовательного учреждения резерва для творческой работы; • повышению интереса к осуществлению инновационной деятельности (включению достижений педагогики и технологии в свою повседневную практику); • росту компетентности (ясному представлению о системе новых педагогических технологий, которые будут вводиться в образовательный процесс и понимание того, как это надо сделать); • росту уровня профессиональных навыков и умений для нововведений; • наличию целей и организационно-образовательных средств, обеспечивающих достижение поставленных целей; • наличию плана и программы введений и реализации новых информационных технологий или их элементов в педагогическую деятельность учителя; • формированию компонентов индивидуального стиля педагогической деятельности; • достаточному уровню саморегуляции, самоорганизации; • наличию мотивации к овладению эффективной самодиагностикой. .