Основы формирования эффективных коммуникаций в организации

РАЗДЕЛ 4. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 4.1. Социально-психологические методы повышения эффективности коммуникаций в организации Эффективная организация деятельности – это такая организа- ция работы, которая дает конкретный позитивный результат – ре- зультат как достижение определенной цели. Прежде чем говорить о критериях оценки эффективности систе- мы внутренних коммуникаций и способах ее повышения, пожалуй, следует определить, какой она в идеале должна быть и какие помехи этому сопутствуют. Каковы же критерии оценки эффективности системы внут- ренних коммуникаций? Прежде всего, это количество коммуникаци- онных каналов и «качество» выполнения совместных работ, требую- щих усилий разных подразделений компании одновременно. Количе- ство промежуточных звеньев при передаче информации и количество распространяемых слухов также очень показательны. Далее отметим своевременность распространения информации и адекватность при- менения информационных каналов в зависимости от размеров бизне- са и сферы деятельности в качестве важных критериев оценки эффек- тивности системы внутренних коммуникаций. Также это наличие ба- ланса между вертикальными и горизонтальными коммуникациями внутри компании, между документированной (формальной) инфор- мацией и вербальными средствами внутренних коммуникаций. Со- стояние социально-психологического климата в коллективе также от- ражает состояние системы внутренних коммуникаций в компании18. Исходя из этого можно сказать, что формирование эффектив- ных коммуникаций в организации достигается несколькими основны- ми способами. 18Сальникова Н. Построение системы внутрикорпоративных коммуникаций // Управление развитием персонала. 2010. № 3. Во-первых, формулирование ясной, четкой, практически дости- жимой и определенной цели организации, последующая ее конкрети- зация на подцели, соответствующие для каждого подразделения. Та- ким образом, нет необходимости для дополнительных разъяснений и непосредственно оптимизируются коммуникационные процессы в организации. Во-вторых, соответствующий организационной цели и детали- зированный план, который регламентирует основные виды работ и подразделений и их нормативы. Вместе с тем организационный план является эффективным средством урегулирования деловых контактов и контроля за значимыми коммуникациями. В-третьих, грамотно выбранный тип организации (рациональ- ная экономичность организационной структуры, отсутствие повто- ряемых подразделений, непредставленность множественного подчи- нения в организации и пр.) способствует формированию и развитию эффективной коммуникативной сети. В-четвертых, эффективно налаженная система организацион- ного контроля, которая характеризуется справедливостью, понятно- стью для сотрудников, открытостью и регулярностью. Через коммуникативную функцию осуществляются различные управленческие функции деятельности, что подтверждается следую- щими данными: от 50 до 90 % всего рабочего времени руководителя заполнено коммуникациями. Считают неэффективные коммуникации главным препятствием на пути достижения высоких результатов их организации 73 % американских, 63 % английских и 85 % японских руководителей (менеджеров)19. Представим основные современные инструменты, посредством которых добивается данная цель. Для начала необходимо провести диагностику существующей системы коммуникаций. Например, вы- яснить, проводятся ли собрания компании, есть ли корпоративный 19Никифоров Н.Г. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности. М., 2010. интернет-портал, доска объявлений или доска почета, где расположе- ны фотографии сотрудников и перечень их достижений, понять, через кого и как быстро распространяются слухи, проводятся ли в компа- нии опросы мнений, анкетирование, внутрикорпоративное обучение. Следующий этап – создание единого информационного пространства, разработка политики и стандартов компании в области внутренних коммуникаций, далее – внедрение этих стандартов, укрепление ло- яльности персонала, затем – мониторинг работоспособности системы внутренних коммуникаций, оценка ее эффективности и принятие мер по ее улучшению, постановка новых задач в области управления внутренними коммуникациями. Все основные современные инструменты построения и повыше- ния эффективности системы внутренних коммуникаций можно раз- делить на четыре вида. Таблица 3 Основные инструменты построения и повышения эффективности системы внутренних коммуникаций20 Информационные Аналитические Коммуникативные Организационные Корпоративные СМИ Анкетирование Корпоративные Разработка и внедрение Рассылка сообщений Фокус-группа мероприятия корпоративных Доска объявлений «Почтовый Соревнование стандартов Внутренний сайт ящик» по профессии Выступления Листовки Опрос Корпоративные тренинги руководства Корпоративное обучение Совещания Система адаптации Собрания К сожалению, большинство компаний используют не больше 2 групп инструментов одновременно, когда для построения эффек- тивной системы рекомендуется использовать инструменты каждой группы. Самые редко используемые компаниями инструменты управления внутренними коммуникациями – «почтовые ящики» для 20Наврузов Ю. Роль коммуникации в организациях // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 6. сбора предложений, электронные СМИ, письма работодателю, дело- вые игры, презентации для сотрудников, электронные библиотеки, тематические фотостенды. Чаще всего компании используют внутренние собрания, рассыл- ки сообщений, стенды с информацией и внутренние сайты. Есть и ряд проблем, с которыми сталкиваются организации при работе с внут- ренним PR. Прежде всего, это отсутствие сотрудника, отвечающего за работу с системой внутренних коммуникаций на постоянной основе. Иногда эту работу проводят топ-менеджеры (29 % компаний), реже специалисты PR-отделов (21 %), в 50 % случае эта функция закрепле- на за специалистами HR-служб. Как правило, компания не выделяет бюджет на поддержание и регулярную работу с внутренними комму- никациями, и большую часть бюджета HR-отделов «съедает» рекру- тинг, из-за этого информация доводится до сведения работников нере- гулярно, без нужного эмоционального заряда, используется мало ин- струментов, да еще порой без учета бизнеса и размеров компании. Коммуникация считается успешной, если получатель информа- ции понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель, т. е. менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация. Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами (преградами). Как ука- зывалось ранее, различают межличностные и организационные ком- муникации. Если проблемы межличностных коммуникаций кроются в индивидуальных особенностях людей и контексте передачи сооб- щения, то основным фокусом организационных коммуникаций ста- новится создание эффективной системы передачи сообщений. Напомним, что при этом основными барьерами на пути меж- личностных коммуникаций могут стать: • барьеры восприятия – неоднозначность интерпретации смысла сообщения, что зависит от различий в индивидуальных контекстах. Чаще всего это проявляется в виде конфликтов между сферами ком- петентности и преград, обусловленных установками людей; • семантические барьеры – неоднозначность толкования смы- словых оттенков слов, паралингвистических (интонация, тон, ско- рость) и невербальных факторов речи (жесты, мимика, поза, взгляд); • барьеры обратной связи – неэффективная обратная связь, не дающая отправителю достаточной информации о правильности вос- приятия его сообщения; • неумение слушать – люди чаще ориентированы на экспрессию собственного внутреннего мира, чем на восприятие и анализ внешней информации. Специалисты по менеджменту сформулировали десять правил эффективного слушания, которые помогают преодолеть последний барьер21: • прежде всего, перестаньте говорить; • помогите говорящему раскрепоститься; • покажите, что вы готовы слушать; • устраните раздражающие моменты; • сопереживайте говорящему; • будьте терпеливы; • сдерживайте свой характер; • не допускайте споров и критики; • задавайте вопросы; • и еще раз: перестаньте говорить. Существует множество способов повышения эффективности меж- личностных коммуникаций. Перечислим лишь некоторые основные: • проясняйте свои идеи до того, как начнете их высказывать (передавать другим людям); • будьте восприимчивы к возможным семантическим проблемам; • следите за выражением своего лица, жестами, позой, интона- циями; 21 Шакиров Н.Ш. Мотивация и мотивационный потенциал в менеджменте // Экономический вестник Республики Татарстан. 2010. № 3. • выражайте открытость и готовность понимать; • добивайтесь установления обратной связи, используя следую- щие приемы: ◦ задавайте вопросы; ◦ попросите собеседника пересказать ваши мысли; ◦ оценивайте язык поз, жестов и интонаций собеседника, которые могут указывать на замешательство и непонимание; ◦ контролируйте первые результаты работы; ◦ всегда будьте готовы ответить на вопросы. Барьеры на пути организационных коммуникаций: • искажение сообщений. Возможные причины: непреднамерен- но, в результате затруднений в межличностных коммуникациях; соз- нательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его интересы; в результате фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или при ощущении бес- смысленности коммуникации; • информационные перегрузки – превышение реальных возмож- ностей системы и входящих в нее людей обрабатывать информацию; • неэффективная структура организации – чем выше в организа- ции вертикаль власти (количество иерархических уровней), тем больше вероятность искажения информации; • некомпетентность персонала – коммуникативная, профессио- нальная и методологическая; • неэффективный способ организации работ и распределения задач; • конфликты как между подразделениями, так и между людьми. В заключении, обобщив представленный материал, можно вы- делить следующие основные пути повышения эффективности ор- ганизационных коммуникаций: • создавайте системы обратной связи; • регулируйте информационные потоки; • предпринимайте управленческие действия, способствующие облегчению обмена информацией по вертикали и горизонтали; • развертывайте системы сбора предложений; • используйте внутриорганизационные информационные систе- мы: корпоративные печатные издания, стенгазеты, стенды, Интернет и т. п.; • применяйте достижения современных информационных тех- нологий. Также в качестве вывода отметим, что эффективность организа- ции работы напрямую зависит от коммуникаций. В компетенции ру- ководителя создать такую систему коммуникаций, которая обеспечит эффективность работы компании. Причем речь идет не только о внутренней коммуникации между руководителем и персоналом (вер- тикальная связь). Важны связи между сотрудниками (горизонтальные связи) и внешние связи (клиенты, поставщики, государственные ор- ганы и т. д.). 4.2. Отечественный и зарубежный опыт управления эффективностью коммуникаций в организации В последние годы, связанные с рыночными преобразованиями в России, все больше ценится умение организации достигать взаимопони- мания и сотрудничества с контактными аудиториями, в составе которых живут, работают, конфликтуют ее сотрудники. Поэтому практически нет организаций, у которых не было бы коммуникационных проблем и необ- ходимости в их профессиональном разрешении. Без грамотного управления коммуникацией немыслим переход Рос- сии к открытой экономике, расширение областей конкурентных преиму- ществ, переход от традиционного товарного обмена к более высоким формам сотрудничества – обмену интеллектуальным капиталом, научно- технической кооперации, производственной интеграции22. 22Апонченко Т.В. Коммуникационный менеджмент. Этика и культура управле- ния. Ростов-на-Дону, 2010. Можно сказать, так появилась потребность в коммуникационном менеджменте, который возник в качестве всеобщего феномена в 80–90-е гг. XX столетия. Коммуникационный менеджмент обязан своим происхождением РR (англ. «publicrelations» – связи с общественностью), которые в американском стандарте существуют с начала XX в. и у кото- рых за плечами целая история развития, связанная с различными этапами становления американского общества и бизнеса. Коммуникационный ме- неджмент – это самостоятельный вид специального менеджмента, осуще- ствляющий познание и использование закономерностей обмена инфор- мацией, знаниями и интеллектуальной собственностью в процессе фор- мирования и развития экономических систем [6, с. 28]. В изучении проблем коммуникаций на современном этапе мож- но выделить три подхода. Первый уделяет наибольшее внимание изу- чению коммуникаций внутри организации. Второй рассматривает коммуникации применительно к продвижению товара в системе мар- кетинга. Третий подход подразумевает под коммуникацией любой обмен информацией между сложными динамическими системами и их частями, которые в состоянии понимать информацию, накапливать ее и преобразовывать. В рамках данной работы наибольший интерес представляет первый подход. В мировой и отечественной литературе наиболее глубоко иссле- дованы проблемы теории, истории, психологии, социологии ком- муникации (К.О. Апель, Р.Т. Крейг, Ю. Хабермас, М.М. Бахтин, В.П. Конецкая, Г.Г. Почепцов, И.П. Яковлев и др.). В России большая часть работ по теории коммуникации в организации посвящена пре- имущественно паблик рилейшнз – PR (В.М. Березин, Е.Н. Голубкова, И.В. Крылов, А.П. Панкрухин, А.А. Романов, Ф.И. Шарков и др.). При этом экономические аспекты по разным причинам оказываются на втором плане. Кроме рекламы, ни один вид коммуникации до сих пор не рассматривался в качестве фактора экономического развития. На достаточно узкий подход к изучению коммуникации ссылается также В.А. Спивак, поскольку при исследованиях коммуникаций в организациях большое внимание традиционно уделяется направлени- ям, которые связаны с формальными каналами, т. е. создаваемыми намеренно руководством компании в целях достижения, в первую очередь, интересов компании. В российской практике до сих пор не уделено должного внима- ния коммуникации как фактору конкурентоспособности. Поскольку в нашей стране появление и становление коммуникаций в управлении произошло не так давно (10 лет – это небольшой период), то огром- ную роль в дальнейшем их развитии играет правильный подход к изучению опыта зарубежных стран. В России коммуникации претерпели коренное изменение. От административно-командной системы страна резко перешла к ры- ночным отношениям. Если раньше управление предприятием в ос- новном заключалось в том, что от руководства к подчиненным по- ступали приказы, которые нельзя было ни уточнить, ни обсудить, инициативность наказывалась, а сообразительные работники не мог- ли продвинуться по службе, то сегодня руководители предпочитают другой подход к организации работы с подчиненными. Инициатив- ность теперь приветствуется, проводятся общие коллективные собра- ния, на которых обсуждаются проблемы развития фирмы, выслуши- ваются просьбы, предложения подчиненных, применяются не только моральные, но и материальные поощрения. Так при командно- административной системе были предприятия с налаженными ком- муникациями, но преобладали в основном с разрозненными комму- никативными потоками, без обратной связи23. Вторая главная проблема российского коммуникационного ме- неджмента – коррумпированность современной экономики РФ на всех уровнях. Здесь можно разделить менеджеров в государственных экономических структурах и менеджеров частных компаний. В за- падных странах государственные управленцы, чиновники в большей степени отделены от материальных благ и их распределения, их роль 23Коноваленко В.А. Теория коммуникации. М., 2011. с точки зрения взаимодействия с менеджерами частных компаний сведена к минимуму. Особенность российской системы управления, наличие «откатов» при получении крупных государственных заказов привела к тому, что российский чиновник стал «крупным менедже- ром» с эффектом получения «серых бонусов» при организации «нуж- ных» управленческих решений в экономике. Третья проблема – избыточная численность государственных управленцев, непрерывно возрастающего числом при постоянном «сокращении» аппарата. Это связано с тем, что самый эффективный и доходный бизнес в России – управление государственными ресурса- ми. При этом наблюдается острая нехватка топ-менеджеров высшей квалификации, способных эффективно управлять частными компа- ниями с целью конкурентоспособности на мировых рынках. Помимо представленных моментов в России также существует проблема взаимодействия топ-менеджмента и владельца компании. Особенность российской экономики – частые конфликты между вла- дельцами компаний и топ-менеджерами, что приводит к замене по- следних. Результат – владелец теряет ценного специалиста, что отра- жается на эффективности работы компании. Эксперты утверждают, что в основном причины развалившихся рабочих отношений лежат в разном понимании стратегического управления компанией. Это об- стоятельство также объясняет, почему карьерные амбиции менедже- ров не реализуются. Суть разногласий заключается в том, что собст- венник хочет получения прибыли на каждом этапе, а менеджер высо- кой квалификации настроен на стратегические цели. В западных странах компании существуют по-другому. Есть разработанная стратегия, учтены основные параметры – возможные риски, динамика цен и т. д. Незначительные вариации на рынке в сторону «быстрых денег» не являются причиной делать «резкие по- вороты», так как коммерческая выгода компании основывается на стратегическом поведении для достижения конкретной цели – дости- жения стратегических, заранее выставленных параметров. Это гово- рит о том, что выгоднее стратегические приобретения, незначитель- ные потери возможной «быстрой» выгоды окупаются приверженно- стью выбранному основному направлению. В такой компании ме- неджер чувствует себя комфортно, его действия ясны, прогнозируе- мы, ожидания оправдываются. Среди российских особенностей построения коммуникаций также можно отметить следующее: у собственника компании или ге- нерального директора не всегда есть четкие цели и планы развития компании. Стратегия постоянно меняется, что исключает возмож- ность общего планирования, отсутствует прозрачное планирование финансовых потоков предприятия и они связаны с теневым рынком. Из-за этого невозможно достичь результатов, которых требует собст- венник. В России при этом существует дефицит на рынке топ- менеджеров, спрос превышает предложение. Это в первую очередь административный директор, директор по информационным систе- мам, по продажам, по развитию бизнеса, главный бухгалтер, регио- нальный менеджер по продажам. Это при том, что топ-менеджеры имеют значительные заработные платы. Между тем зарубежные партнеры уже давно важнейшей задачей руководства компании считают создание условий по обмену идеями, мыслями, информацией между людьми, подразделениями, между ор- ганизацией и ее окружением. Принятые в лучших компаниях системы коммуникаций основаны на эффективных технологиях информаци- онного обмена, на культивировании неформального общения, на под- держке общения материальными средствами. Один из управляющих фирмы «Хьюлетт-Паккард» отметил: «...мы начинаем любое дело с весьма высокой степени неформального общения, и это – главное. И мы считаем себя обязанными сохранить это любой ценой». В этой же фирме придается большое значение обращению персонала друг к другу по имени. Для этого каждый, в том числе президент, носит именную табличку, на которой указано только имя. В таких известных всему миру успешных компаниях, как «Ка- терпиллер», «Макдональдс», «Интел», «Делта-эйрлайнз», «Юнайтед эйрлайнз», много внимания уделяют формированию технологий под- держания связей для обеспечения пребывания персонала в постоян- ном информационном контакте. Интенсивность информационного обмена в таких компаниях велика, и обычно она начинается с требо- вания неформальности. Принятые в лучших компаниях системы коммуникаций способствуют развитию новаторства, инициативы и предприимчивости. Стимулируя обилие контактов, лучшие фирмы перестраивают помещения, обустраивают по-новому рабочие места. Так, новые здания «Интел» спроектированы таким образом, что в них достаточное количество конференц-залов, где можно ознакомиться с новой информацией, общаться, решать возникшие текущие пробле- мы. Руководство тем самым улучшает коммуникации между сотруд- никами24. Следует также отметить, что эффективность коммуникаций в зависимости от их вида различна. Данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90 %, вертикальных – 20–25 % (т. е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им ин- формации. Успех коммуникационных процессов органически связан с нор- мами этического поведения как со стороны получателя, так и со сто- роны отправителя информации. Российские менеджеры в своей прак- тике выделяют десять заповедей успешной коммуникации25: 1. Перед коммуникацией четко определите идеи, вкладываемые в послание. 24Митрофанова Е.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, пси- ходиагностика. М., 2010. 25Райкова Е.В. Проблемы деловой коммуникации в организации // Современные проблемы теории организации. 2009. № 5. 2. Проанализируйте истинную цель каждой коммуникации. 3. Проанализируйте всё физическое и человеческое окружение при любой коммуникации. 4. Проконсультируйтесь с другими при планировании коммуни- кации. 5. Обратите самое пристальное внимание на интонацию и ос- новное содержание сообщения. 6. Воспользуйтесь возможностями, когда они представляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя. 7. Постоянно держите в поле зрения то, как срабатывает комму- никация. 8. Устанавливайте коммуникацию не только на сегодня, но и на завтра. 9. Добивайтесь, чтобы дела установки не противоречили словам. 10. Учитесь умению слушать другого. В заключение еще раз отметим, что в последние годы, связанные с рыночными преобразованиями в России, все больше ценится умение организации достигать взаимопонимания и сотрудничества с контактны- ми аудиториями, в составе которых живут, работают, конфликтуют ее со- трудники. Поэтому практически нет организаций, у которых не было бы коммуникационных проблем и необходимости в их профессиональном разрешении. Без грамотного управления коммуникацией немыслим переход Рос- сии к открытой экономике, расширение областей конкурентных преиму- ществ, переход от традиционного товарного обмена к более высоким формам сотрудничества – обмену интеллектуальным капиталом, научно- технической кооперации, производственной интеграции. Несмотря на накопленный опыт, практически нет организаций, у которых не было бы коммуникационных проблем и необходимости в их профессиональном разрешении. Таким образом, теоретическая база, а также накопленный прак- тический опыт построения эффективных коммуникаций в организа- ции включает в себя широкий спектр подходов, методов и теорий как сложившихся самостоятельно, так и позаимствованных из других на- учных дисциплин. 4.3. Роль коммуникативной компетентности в деятельности руководителя Современный период развития общества связан с необходимо- стью преобразования системы управления предприятиями. В этих ус- ловиях существенно меняется роль руководителя предприятия. Соот- ветственно, требования к личности менеджера повышаются. Рост кон- куренции в условиях рынка требует от менеджеров следующее: четко осознавать и уметь определять цели выполняемой работы; обладать способностями решать проблемы быстро и эффективно (причем круг проблем очень широк: от личных до производственных); обладать способностями гибко реагировать на изменение ситуаций (как дело- вых, так и ситуаций межличностного взаимодействия); обладать уме- ниями общаться с оппонентом – как с отдельным лицом, так и с груп- пой или массовой аудиторией; умение вести переговоры26. Иными словами, менеджер (руководитель) должен быть высоко компетентным специалистом своего дела. Компетентность руководителя складывается из трех основ- ных составляющих: • Профессиональная компетентность – знания и навыки в оп- ределенной специальной области (например, в строительстве или энергетике). • Управленческая компетентность – знания и навыки в области планирования, администрирования, координации, мотивации дея- тельности. • Коммуникативная компетентность – знания и навыки в об- ласти эффективного взаимодействия с людьми. 26Сорокина. Е. Коммуникативная компетентность политического лидера // Ин- формационно-аналитический бюллетень «Обратная связь». 2002. № 7. С. 15–23. Значимость профессиональной или управленческой компетент- ности зависит от места руководителя в иерархии предприятия. Чем выше уровень должности, занимаемой руководителем, тем более зна- чимо для него быть хорошим управленцем и менее значимо хорошо разбираться в узкоспециальных вопросах. Коммуникативные же навыки важны для руководителя любого уровня, ведь одна из основных его задач – это достигать результатов с помощью других лиц, что невозможно без того, чтобы вступать с ними во взаимодействие (ставить задачи, проверять результаты, об- суждать сложные ситуации, давать советы и т. д.). В организации управленческой деятельности коммуникативные процессы играют очень большую роль. Это связано с самой природой управленческой деятельности, предполагающей постоянные контак- ты между руководителем и подчиненным. В общем плане коммуникации определяются как любой обмен информацией между людьми (или группами) независимо от того, приводит он к взаимопониманию или нет. Как все иные управленче- ские функции, коммуникативная функция характеризуется множест- вом типов и форм. В связи с этим существует ряд классификаций типов коммуникаций в деятельности руководителя, основные из которых состоят в следующем27. • По признаку ориентации, направленности коммуникаций ру- ководителя они подразделяются на внешнеорганизационные и внут- риорганизационные. Внешнеорганизационные коммуникации – это коммуникации между организацией и средой. Сущность коммуникативной функции руководителя и ее основ- ная задача заключаются в обеспечении оптимального обмена инфор- мацией внутри организации между отдельными ее подразделениями и индивидами, а также налаживание эффективного общения с внеш- 27Эксакусто Т.В. Особенности коммуникативного поведения менеджеров в си- туациях делового взаимодействия. Материалы VI Международной научно- практической конференции «Информационная безопасность». Таганрог, 2004. С. 400–402. ним окружением организации. А для того чтобы грамотно реализо- вывать данную функцию управления, руководитель должен обладать способностью устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми, т. е. он должен обладать коммуникативной ком- петентностью. В ее состав входит: • совокупность приобретенных знаний, умений, навыков, обеспечивающих эффективное протекание и результативность ком- муникативного процесса; • совокупность специфических врожденных личностных ка- честв и особенностей (открытость, проницательность). Коммуникативная компетентность является базовой для руково- дителя, поскольку именно слова и язык тела, организованные (хоро- шо или плохо) в речь, исполняют роль орудия труда в деятельности по управлению другими людьми. Таким образом, развитые коммуникативные навыки являются профессионально важными для сотрудников всех компаний. Коммуникативная компетентность позволяет нам осознанно достигать желаемых результатов в общении с людьми, избегая при этом нежелательных эффектов. Коммуникативная компетентность проявляется и в типовых, и в нестандартных ситуациях общения. Она достигается человеком на основе синтеза его врожденных коммуни- кативных задатков с приобретенными умениями и навыками общения с людьми. Ключевыми коммуникативными умениями руководителя считают: • умение «настраиваться» на собеседника; • умение задавать вопросы собеседнику; • умение распознавать отношения других людей; • умение анализировать результаты общения; • умение управлять коммуникацией (вести за собой, контроли- ровать ситуацию взаимодействия); • умение вырабатывать, проявлять инициативу в общении; • умение направлять коммуникационный процесс (установле- ние, прерывание и сохранение контакта); • умение вести переговоры; • умение разрешать конфликтные ситуации. Эффективность процесса управления зависит от эффективности деятельности управленческого персонала предприятия, которая, в свою очередь, складывается из эффективности деятельности отдель- ных работников и групп работников различного уровня образования, квалификации и т. д. Все эти работники составляют управляющую систему предприятия. Семьдесят процентов успеха любого руководителя – это его коммуникативные способности. Каждый день любому управленцу приходится вести переговоры, решать разнообразные вопросы с ру- ководством компании, менеджерами подразделений и рядовыми со- трудниками, то есть пребывать в постоянном контакте с людьми. Иногда у руководителя не получается добиться в ходе общения с подчиненным желаемого результата. Это происходит из-за того, что люди просто не умеют общаться, о чем даже и не догадываются. Ли Якокка писал по этому поводу: «Я знавал хороших руководителей производства, обладавших глубокими идеями, но ясно изложить их другим людям затруднявшимся. Но это же стыдно, когда человек больших способностей не в состоянии внятно рассказать о своих за- мыслах, выступая перед советом директоров или соответствующим комитетом». Настоящий руководитель должен видеть ситуацию и уметь ее разрешить. Управленцы, отлично владеющие коммуника- тивными навыками, могут успешно мотивировать сотрудников и да- же манипулировать ими, решая корпоративные вопросы. Значение умения общаться велико для руководителя, будь то инструктаж с подчиненными, публичное выступление на совещании или собрании, постановка целей и задач перед коллективом, друже- ская и воспитательная беседа, анализ ошибок подчиненных, разговор по телефону, деловые переговоры и многое другое. Иначе говоря, на- личие коммуникативной компетентности у руководителя оказывает прямое влияние на эффективность управленческой деятельности. Ус- пешная деятельность любого предприятия складывается из множест- ва различных составляющих: • достижение поставленных целей; • достижение запланированных финансовых, производствен- ных и других показателей; • повышение рентабельности деятельности организации; • рациональное соотношение затрат и результатов; • завоевание высокой доли рынка; • выход на новые рынки (международные); • слаженная работа коллектива; • удовлетворенность трудом сотрудников организации; • приверженность работников общему делу, целям, идеалам, традициям компании; • высокий заработок сотрудников компании; • дружественные, взаимовыгодные отношения с партнерами организации. Обладание менеджером организации навыками эффективной коммуникации с подчиненными, с партнерами, со средствами массо- вой информации в значительной степени влияет на управляемость, гибкость, оперативность действий компании на рынке. Удовлетво- ренность сотрудников, их мотивированность, инициативность также во многом зависят от умения руководителя найти общий язык с под- чиненными. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что коммуника- тивная компетентность – это • совокупность знаний, умений, навыков в области организа- ции взаимодействия и сотрудничества в деловой сфере; • система внутренних личностных ресурсов, необходимых для построения эффективного коммуникативного межличностного взаи- модействия. К коммуникативным качествам руководителя следует отнести следующее: способность устанавливать и закреплять полезные зна- комства, способность заинтересовать и увлечь подопечного, способ- ность к самопрезентации, сдержанность и избирательность в общении (особенно в конфликтно-провоцирующих ситуациях), способность учитывать психологию объекта и, исходя из этого, оказывать на него целенаправленное психологическое воздействие, умение построить и поддержать разговор, расположить к себе собеседника, умение есте- ственно держаться и говорить, эмоционально-коммуникативная тре- нированность, умение правильно распоряжаться своими эмоциональ- ными ресурсами. Как мы видим, коммуникативная компетентность – это неотъ- емлемая часть профессионализма любого менеджера. Современный руководитель 70 % своего времени тратит именно на общение с людьми, возможность пользоваться этим орудием грамотно дает ему способность добиваться поставленных целей, мотивировать и под- держивать людей, решать всевозможные вопросы делового и эмо- ционального плана. Коммуникативная компетентность является базо- вой для руководителя, поскольку именно слова и язык тела, органи- зованные (хорошо или плохо) в речь, исполняют роль орудия труда в деятельности по управлению другими людьми. Менеджер должен понимать важность коммуникации, постоян- но ее совершенствовать, т. к. коммуникация – один из важнейших ин- струментов управления в руках менеджера. 4.4. Способы и методы повышения коммуникативной компетентности руководителя Для того чтобы деловое взаимодействие было эффективным, важно уметь создавать в ходе общения благоприятный «климат отно- шений», анализировать проблемы совместными усилиями с партнера- ми по взаимодействию и находить варианты взаимовыгодных реше- ний. При этом интересы покупателя и продавца, коллег по работе, на- чальника и подчиненного могут не совпадать, а иногда и прямо проти- востоять. Понять потребности собеседника, найти общую точку и вы- работать совместное взаимовыгодное решение – вот профессиональ- ная задача современного успешного сотрудника компании. А умение разрешать конфликтные ситуации своевременно, быстро и цивилизо- ванно – это конкурентное преимущество любого специалиста. Можно быть высококлассным специалистом, можно разбирать- ся во всех мельчайших деталях своего дела, но без умения выразить свою мысль ярко, образно, убедительно, доступно, уметь располо- жить к себе собеседника, аудиторию, уметь грамотно вести деловую переписку, составить текст документа деятельность менеджера не достигнет максимально высокого уровня. Поэтому каждый менеджер обязан развивать свои коммуникативные навыки. До недавнего времени процесс обучения деловому общению в большей степени носил стихийный («естественный») характер. Чело- век приобретал паттерны делового общения исключительно само- стоятельно. Этот «естественный» путь совершенствования коммуни- кативной компетентности идет через накопление коммуникативного опыта на основе непосредственного участия в общении с другими людьми. Человек черпает сведения о проблемах межличностного взаимодействия и способах их разрешения из литературы, по каналам СМИ, таким образом, естественно приобщаясь к коммуникативной культуре общества. На наш взгляд, формирование коммуникативной компетентно- сти должно начинаться уже в период обучения молодых людей в ин- ституте, так как уметь общаться с людьми, четко и ясно выражать свои мысли, вести переговоры должен не только менеджер, руково- дитель предприятия. Эти требования распространяются на всех лю- дей, вступающих в социально-правовые отношения и руководящих действиями других людей. Не случайно современные профессио- нальные образовательные программы включают дисциплины, несу- щие информацию о способах и методах эффективных коммуникаций (например, социальная психология, управление персоналом и т. п.). Существуют также специальные дисциплины, целью которых являет- ся научить будущих специалистов владеть коммуникативными навы- ками, например «Практикум по социально-психологическому обуче- нию и развитию», «Педагогическое мастерство» и др. Развитие ком- муникативной компетентности студентов вузов позволяет решать следующие задачи: • на высоком профессиональном уровне осуществлять взаимо- действие с клиентами, коллегами по работе, администрацией; • конструктивно решать возникающие конфликтные ситуации; • избегать манипулирования со стороны сокурсников и админи- страции; • овладевать культурой общения и техникой речи. Закрепление навыков коммуникативной деятельности происхо- дит во время прохождения практики на предприятиях, производстве, в банках. Еще одним источником развития и совершенствования комму- никативной компетентности является социально-психологический тренинг (СПТ). СПТ – это область практической психологии, ориен- тированная на использование активных методов групповой психоло- гической работы с целью развития компетентности в общении или коммуникативной компетентности. При всем многообразии конкрет- ных форм СПТ всем им присуща объединяющая черта – это средство воздействия, направленное на развитие тех или иных знаний, умений и опыта в области межличностного общения. В психологическом плане это означает следующее: • выработка системы навыков и умений общения; • коррекция имеющейся системы межличностного общения; • создание личностных предпосылок для успешного общения. Таким образом, формирование коммуникативной компетентно- сти студентов экономических вузов имеет огромное значение, т. к. способствует становлению их профессионализма и позволяет строить взаимодействие с партнерами по общению на качественно новом ци- вилизованном уровне, что, в свою очередь, отражается на эффектив- ности совершенствования результатов труда. Поэтому развитие коммуникативной компетентности студентов экономических вузов на этапе перехода общества к эффективной ры- ночной экономике и интенсивного включения в механизм хозяйство- вания предпринимательской деятельности становится актуальной пе- дагогической проблемой. Вопросы для обсуждения: 1. Каковы критерии оценки эффективности системы внутренних коммуникаций? 2. Способы формирования эффективных коммуникаций. 3. Какой процент от всего рабочего времени руководителя за- полнено коммуникациями? 4. Основные инструменты построения и повышения эффектив- ности системы внутренних коммуникаций (Информационные). 5. Основные инструменты построения и повышения эффектив- ности системы внутренних коммуникаций (Аналитические). 6. Основные инструменты построения и повышения эффектив- ности системы внутренних коммуникаций (Коммуникативные). 7. Основные инструменты построения и повышения эффектив- ности системы внутренних коммуникаций (Организационные). 8. Сформулировать десять правил эффективного слушания. 9. Десять способов повышения эффективности межличностных коммуникаций. 10. Основные пути повышения эффективности организационных коммуникаций российских особенностей построения коммуникаций. 11. Проблема российского коммуникационного менеджмента. 12. Коммуникативная компетентность. 13. Классификация типов коммуникаций в деятельности руково- дителя. 14. Ключевые коммуникативные умения руководителя. 15. Что такое социально-психологический тренинг?