Основные понятия и особенности проектного управления в обрабатывающей промышленности

ТЕМА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОБРАБАТЫВАЮЩЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Любую техническую проблему можно решить, имея достаточно времени и денег. Закон Лермана Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег. Следствие Лермана Цель, задачи курса. Целью дисциплины является изучение методов, приемов и средств управления проектами возведения объектов строительства. Объем дисциплины и виды учебной работы: 1) 9 л / 8 п / зачѐт; 2) 9 л / 9 п / экзамен. Любая организация или компания, группа людей или просто индивидуум осуществляют целенаправленную и, как правило, созидательную деятельность (хотя можно рассматривать как пример и разрушительное действие). Projectus – брошенный вперѐд Ключевая разница между проектами и текущей операционной деятельностью в том, что последняя имеет рутинный, непрерывный и повторяющийся характер, в то время как проекты уникальны, ограничены во времени и определяются конкретной целью. Элемент Работы, взаимодействия, ресурсы, роли Бизнес-процесс Привычные, повторяющиеся, ограничены утвержденными регламентами Окружение Привычное, стабильное Приоритеты и Воспроизводство, оценка эффективности эффективность деятельности определяется достижением промежуточных функциональных результатов Основные Реализация элементы жизненного цикла Изменения Превращение ресурсов в продукт Проект Новые, изменяющиеся разовые, разнородные, межфункциональные Новое, Изменяющееся Достижение цели, эффективность определяется достижением установленных конечных целей Планирование, реализация, контроль, завершение Целенаправленно е изменение внутренней среды, в которой реализуется проект Элемент Функциональны й менеджер Ответственность За поддержание текущего состояния Основная задача Оптимизация деятельности подразделения Компетенции и Узкие и глубокие в специализация соответствии с функциональной областью Проектный менеджер За возникающие изменения Разрешение конфликтов Широкие и требуют знаний во всех функциональных и управленческих компонентах менеджмента Функциональный подход к трактовке проекта определяет проект как целенаправленную деятельность, осуществляемую для удовлетворения конкретных потребностей при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании конечного количества ресурсов. Понятие проекта как процесса, также связано и с целенаправленным изменением полностью или частично состояния некоторой системы, к которой можно отнести компанию, индивидуума, инфраструктуру и т. п. Проект — это своего рода ускоренный (или «форсированный») переход из одного состояния системы (для изменения которой он инициируется) в другое ее состояние. Проект — это «временное» предприятие, предназначенное для создания «уникальных» продуктов, услуг или результатов. Признаки проекта: уникальность неповторимость условий, новизна или инновационность результата, пилотность исполнения; наличие цели - четкая и конкретная цель, достигаемая посредством определения стратегии исполнения проекта и ее структуризации в виде комплекса определенных работ; ограниченность во времени - фиксированная длительность, логическая последовательность работ; ограниченность требуемых ресурсов - использование различных ресурсов, и их количество всегда будет недостаточно; комплексность и разграничение - проект имеет определенное начало и завершение, которые ограничивают продолжительность его осуществления; специфическая организация проекта - большинство проектов не могут быть выполнены в рамках существующих организационных структур; наличие руководителя и команды проекта - наличие ответственного за выполнение всего проекта и его помощников. Проекты бывают очень разными и могут различаться по своему размеру, природе, сложности, отношению к вопросам качества, охвату и т. д. Проекты, нацелены на: прирост объема продажи товаров (услуг); увеличение доли компании на рынке; расширение (обновление, сокращение) ассортимента товаров (услуг); повышение качества товаров (услуг) компании; снижение издержек обращения товаров (затрат на услуги) компании; решение общественно значимых проблем (политических, социальных, благотворительных, экологических и др.). Классифик ационные признаки по важности вклада в развитие фирмы по объему потребляемых финансовых и материальных ресурсов По инициативе открытия проекта По области проводимого изменения По доминирующему виду деятельности в проекте По уровню проекта По масштабу (размеру) проекта По сложности По срокам реализации По требованиям к качеству и способам его обеспечения По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов По характеру проектов/уровню участников По характеру целевой задачи проекта По объекту инвестиционной деятельности По главной причине возникновения проекта Типы проектов Стратегический Организа ционный проект Функциональный Инвестиционный проект Инициатива сверху В области основных бизнес-функций В области обеспечивающих бизнесфункций исследовательски й инновационный Крупный инвестиционный проект Инициатива снизу В области управления внедренческий Проект Программа Система Малый Средний Мегапроект Простой Органи зационно сложн ый Технич ески сложный Р есурсно с ложный Компле ксно сложный Краткосрочный Средний Мегапроект Бездефектны Модульный Стандартный Мультипроект Монопроект Антикризисный Отечественный - государственный - территориальный - местный Инновационный Маркетинговый Чрезвычайный Образовательный Финансовый Реальный Реальный Международный (совместный) Инвестиционный Открывшиеся возможности Чрезвычайная ситуация Инвестиционный Реорганизаци Необходимос я ть структурноРеструктуриз функциональных ация преобразований Реинжинирин г Цели - это то чего необходимо достичь для решения поставленной проблемы. Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Обычно достижение долгосрочной цели будет зависеть от достижения ряда краткосрочных целей. При двух и более краткосрочных целях необходимо четко указать, как они связаны друг с другом и с долгосрочными целями. Задачи - конкретные и поддающиеся измерению события, которые направлены на достижение цели. Эти события (изменения, улучшения) происходят по мере осуществления проекта (достижения цели). Формулирование точных и простых целей, конкретных и точных возможностей гарантирует, что Вы собрали ключевые данные о ресурсах, времени, и бюджете - и что Вы и ваша команда точно осознают цель и средства для достижения конечного результата Вашего проекта. Целеполагание есть процесс формализации целей. Выбранные цели должны быть конкретны, измеримы, ориентированы во времени и достижимы и, по сути, должны определять направления развития. Основаниями для определения целей являются законодательство, программы и результаты анализа текущей ситуации. Структура работ проекта (спецификация проекта) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Спецификация имеет следующие характеристики: - представляет собой проект в виде работ, предполагающих деятельность, направленную на достижение осязаемого результата - представляет собой иерархическую структуру - все элементы спецификации направлены на достижение целей путем создания результата (продукции, информации, услуги). Процесс управления осуществлением проекта реализуется посредством прямой и обратной связи между субъектами и объектами управления и содержит: УП - это искусство руко-водства и координации людских и материальных ресурсов на протя-жении жизненного цикла проекта путѐм применения системы совре-менных методов и техники управления для достижения определѐнных в проекте результатов по составу и объѐму работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта Существует и более расширенное определение: управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта7 Управление проектами включает в себя следующие основные компоненты: - управление содержанием - управление временем - управление стоимостью (Гарольд Керцнер) - управление человеческими ресурсами (командой) - управление качеством - управление рисками 1. Дерево целей и результатов. 2. Бюджет проекта. 3. Матрица распределения работ во времени и по исполни 4. Сетевая модель проекта. 5. Матрица распределения и минимизации рисков. 6. График обеспечения ресурсами. 7. График финансирования проекта. 8. Матрица распределения ответственности. 9. Структурная декомпозиция контрактов. 10. Структурная модель организации проекта. ТЕМА 2. ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТОВ (СМ. ПРИЛОЖЕНИЕ) ТЕМА 3. ЦЕЛИ, ФАЗЫ И СТРУКТУРА ПРОЕКТОВ. КОМАНДА ПРОЕКТА. Фаза проекта (Project Phase) – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта [1]. Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект [1]. Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle) – набор упорядоченных идей, решений и действий, с момента зарождения идеи продукта до снятия его с производства [1]. Фазы жизненного цикла проекта Характеристика фазы инициализации. Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между появлением обоснованной концепции проекта и моментом административного завершения проекта. Стадия инициации. Инициация проекта – это убеждение руководства организации (или инвесторов) в необходимости выполнения проекта. Стадия инициации проекта подразумевает определение целей. Следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта. Цели продукта – это свойства, которыми должна обладать продукция проекта, являющаяся основным материальным результатом Цели проекта – это явные и неявные цели его основных участников (работы, которые нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами). -Под целями проекта здесь понимаются не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов. -Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. -Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей. Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. На стадии инициации проекта осуществляются следующие действия: · разработка концепции проекта – анализ проблемы и потребности в проекте; сбор исходных данных; определение целей и задач проекта; рассмотрение альтернатив. · утверждение концепции проекта; · открытие проекта – принятие решения о начале проекта; определение и назначение управляющего проектом; принятие решения об обеспечении ресурсами. Характеристика фазы планирования. Планы – это основные документы, обеспечивающие взаимодействие всех участников проекта и ориентацию их на достижение конечной цели. Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации. Планы разрабатываются на всех этапах жизненного цикла проекта и в зависимости от уровня различаются концептуальные, стратегические, текущие и оперативные планы. Концептуальный план определяет цели и задачи проекта. В нем рассматриваются различные возможные варианты организации производства, оцениваются их положительные и отрицательные стороны, устанавливаются основные точки контроля, проводится предварительная оценка стоимости и объемов ресурсов. Стратегический план обеспечивает общее видение проекта. Он устанавливает: · целевые этапы и основные точки контроля; · сроки завершения комплекса работ; · организации-исполнители и порядок их взаимодействия; · поэтапные потребности в ресурсах. На этом этапе менеджер проекта согласовывает и решает возникающие вопросы с заказчиком, знакомит с планом работ свою команду. При этом особое внимание обращается на промежуточные этапы с целью распределения работ по отдельным подразделениям. Текущий план уточняет потребности в ресурсах, сроки выполнения работ отдельными исполнителями, взаимодействие между ними. Оперативный план еще более детализирует задания исполнителям на небольшие отрезки времени. Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Основные процессы планирования Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование основных этапов и целей проекта), Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля Определение состава работ проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта Определение взаимосвязей работ - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик; Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта; Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения; Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей; Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, стадиям, срокам); Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как отслеживать соблюдение этих стандартов; Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта. Характеристика фазы реализации. Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта. Среди вспомогательных процессов отметим: учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью; подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками; развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта. Процессы анализа Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями. Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта: анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным; анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и стадий проекта директивным или запланированным; анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта; подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.). Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают: оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта; анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям. В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий Процессы управления. Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. К основным процессам управления , встречающимся практически в каждом проекте, относятся: общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту. управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта; управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа; управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения. Среди вспомогательных процессов управления отметим: управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта; управление контрактами - координация работы субподрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов. Характеристика фазы завершения. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива. Завершение проекта сопровождается следующими процессами: закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров; административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта. Содержание  1 Ключевые моменты для принятия решений  2 Двухфазная модель жизненного цикла  3 Трактовка ЖЦП в стандарте PMI  4 ЖЦП в инвестиционном режиме  5 ЖЦ инновационного проекта Проекты как системная деятельность обладают рядом структурных выражений. Это и структура участников реализации, и организационная структура, и информационная. Финансовая структура проекта является отдельной темой для осмысления. В настоящей статье мы рассмотрим вопрос о временной структуре проекта. Жизненный цикл проекта как последовательность этапов, протяженных во времени, выражает генезис реализации от замысла до закрытия проектной задачи. Ключевые моменты для принятия решений Понятие цикла жизнедеятельности широко распространено в современности. Любое органическое явление, будь то продукт, компания, рынок или планета, подчиняется закономерностям жизненного цикла (ЖЦ). Эти постулаты свидетельствуют нам о протяженных во времени «зачатии», «рождении», «развитии», «угасании» и «смерти». Вполне философско-логическая последовательность, повернуть вспять которую никто не в силах. Мы вместе с вами неоднократно проясняли, что и задача как средство управления подчиняется тем же закономерностям. Иными словами, она имеет начало и конец. Эта характеристика есть и у циклической задачи – бизнес-процесса, и у уникальной задачи – проекта. Жизненный цикл проекта (ЖЦП) состоит из полного набора последовательных фаз. Фазы или этапы обретают число и названия, которые определяются, исходя из методологии выполнения работ, потребностей контроля со стороны компании или пула субъектов хозяйственной деятельности, занятых в проекте. Жизненный цикл проекта достаточно часто применяется для того, чтобы своевременно принимать взвешенные управленческие решения: идем дальше или нет. Для этого проект делится на этапы. На выходе с каждого этапа имеются точки принятия решений – вехи. Для них применяется даже специальное понятие – gate (ворота, шлюз). Назначаются руководители высшего звена, которые отвечают за перевод с одной фазы на другую. Они дают авторизацию разрешения перехода на каждую следующую фазу. Обобщенная последовательность фаз ЖЦП Самый обобщенный вариант предполагает четыре основные фазы жизненного цикла проекта, реализуемые последовательно. 1. Формирование концепции. 2. Разработка. 3. Реализация. 4. Завершение. Данные стадии жизненного цикла проекта предваряет процедура его запуска, а окончательной точкой является событие закрытия. Такое содержание ЖЦП применимо к большинству проектов. В отдельных областях жизненные циклы обладают отраслевой спецификой. Например, у фармацевтов свои основные этапы ЖЦ, у строителей – свои особенности, у IT-компаний этапы также уникальны. Сначала следует концептуальная фаза, в ходе нее большие деньги не вкладываются. Концептуальные модели прорабатываются в форме «пилота», производится анализ и решается, стоит делать проект или не стоит. Допустим, цели и содержание будущего мероприятия руководство устроили, положительное решение принято. Далее выполняется рабочий анализ ТЗ и разработка детальной проектной документации. Реализация – самый дорогой этап выполнения уникальной задачи. Стадия завершения предполагает сдачу результатов в эксплуатацию. Важным моментом для успеха всего комплекса работ является точка перехода от проектной фазы к фазе производственной эксплуатации продукта. Этому сложному вопросу обязательно будет посвящена отдельная статья. Следует отметить, что переход от инвестиционной фазы к операционной деятельности должен сопровождаться четким механизмом передачи ответственности от PM пользователю продукта или созданных активов. Двухфазная модель жизненного цикла Основные этапы ЖЦП формируются в логико-временной структуре деятельности. Ранее отмечено, что состав фаз различается по отраслям и по позициям соответствующих авторов-методистов, разрабатывающих модели управления. Интерес представляет пример двухфазного состава структуры ЖЦ. Его содержание включает фазу разработки и фазу реализации. Характеристики фазы разработки отражают деятельность по:  формулированию целей;  выработке структуры и моделей проекта;  созданию и анализу планов;  принятию соответствующих моделям решений;  согласованию и утверждению проектной документации. Вопрос перехода от фазы разработки в фазу реализации в модели не является принципиальным. Действительно, часто на практике, особенно российской, реализационные мероприятия начинаются задолго до того, как проектно-сметная документация прошла все этапы согласований, или весь комплекс решений (например, по закупу оборудования) принят полностью. Содержание второй фазы определяется следующим:  реализацией намеченных ранее планов;  исполнением по принятым решениям;  достижением результатов по заданным предметным областям;  коррекцией действий под внешним динамическим воздействием. Двухфазная модель ЖЦП не столько применима на практике, сколько обладает мощным методологическим потенциалом, раскрывающим сущностные моменты проектной этапности. Благодаря ей реально оценить динамику вложенных усилий по фазам, динамику возникновения потенциальных рисков и динамику стоимости изменений в проекте. Таким образом, три базовых критерия (содержание, ограничения и риски) находят свое выражение на временной ленте проекта. Динамический анализ указанных параметров в диаграммной форме представлен далее. Зависимость основных параметров проекта от фаз ЖЦП Проведем небольшой анализ представленной визуальной модели. Пик трудоемкости и финансовых затрат достигает максимума на стадии реализации (красная линия). Кривая смещена вправо и отражает содержание динамики усилий команды и бюджетных расходов на решение задач проекта. Основные неудачи подстерегают в самом начале, и затем постепенно вероятность рисковых событий сходит на нет по мере реализации (зеленая линия). Цена вопроса в случае внесения изменений в проект резко возрастает с момента начала стадии реализации, поэтому основную массу уточнений желательно вносить на этапах разработки (оранжевая линия). Трактовка ЖЦП в стандарте PMI Представленная в прошлом разделе двухфазная модель ЖЦ хороша тем, что на ее основе достаточно просто перейти к более развернутым конфигурациям жизненного цикла. Универсальный пример развертки фаз проекта предоставляет нам институт PMI. В англоязычной версии жизненный цикл проекта именуется Project Live Cycle (PLC). В руководстве PMBOK понятие ЖЦП раскрывается следующим определением. В руководстве признается, что уникальные особенности организации, отрасли или технологические аспекты могут определять содержание ЖЦП, соотношение фаз по их продолжительности и последовательности. Функциональные и частичные цели, результаты локальных задач проекта, внутренние контрольные события – все это определяет разбиение большой уникальной задачи на фазы. Важно не путать жизненный цикл проекта с группами процессов управления. Работы в составе процессов могут повторяться на каждом этапе ЖЦ. Жизненный цикл продукта, сгенерированного проектом, не совпадает с жизненным циклом проекта. Типовые уровни стоимости и обеспечения персоналом в структуре ЖЦП Исполняемые проекты могут быть однофазными и многофазными. ЖЦП, содержащие несколько фаз, относятся к одному из двух типов связей между фазами: последовательной связи или перекрывающейся. В последовательном варианте связей окончание предыдущей стадии означает начало следующей. Такой вариант прост, но в нем невозможно найти способы оптимизации продолжительности. Данные особенности визуально представлены на примере трехфазного проекта «Ликвидация хранилища опасных отходов». Пример трехфазного проекта Разнообразие связей между фазами (перекрывающихся, последовательных и параллельных) продиктовано соображениями контроля, эффективности и степенью неопределенности задач. Сутью перекрывающейся связи является начало нового этапа до завершения предыдущего. С одной стороны, это позволяет определенным образом сжать план-график работ. С другой стороны, такая форма последовательности может потребовать дополнительного привлечения ресурсов для параллельного исполнения работ. Визуализированный пример строительства новой фабрики с перекрывающимся вариантом связи представлен ниже. Пример проекта с перекрывающимися фазами ЖЦП в инвестиционном режиме Инвестиционный и инновационный проекты отличаются друг от друга. В чем именно заключается отличие между ними? Понятие инвестиционного проекта связано с субъектом, именуемым инвестором. Инвестор – лицо, вкладывающее средства с целью получения в будущем дохода и прибыли. Заказчик (если он не является инвестором) и PM обосновывают для инвестора вложение им финансовых средств, несут перед ним ответственность и предоставляют отчетность. Обоснование включает ответы на три главных вопроса. 1. Какой размер совокупных затрат и вложений требуется? 2. Какова доходность (рентабельность) проекта? 3. Каков срок окупаемости вложений? Следует заметить, что проект – обязательно мероприятие затратное, имеющее бюджет. Но не каждый проект является инвестиционным. Например, автоматизация, реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение бюджетной системы управления не являются инвестиционными, поскольку их доходность и период окупаемостипрактически невозможно посчитать. Под инвестиционным следует понимать окупаемый проект, в результате которого создается актив, способный принести прибыль и обеспечить инвестору доход, превышающий понесенные затраты. В связи с длительным характером таких этапов, как экспертиза, переговоры с инвестором и принятие решения о вложениях, жизненный цикл инвестиционного проекта имеет специфические особенности. ЖЦ инвестиционного проекта ЖЦ инновационного проекта Представленная характеристика инвестиционного проекта позволяет вынести заключение, что инновационный тип проекта может быть отнесен к категории инвестиционных, но это совершенно необязательно. Вместе с тем, с точки зрения необходимости глубокого обоснования жизненный цикл инвестиционного проекта и жизненный цикл инновационного проекта схожи. Однако векторы обоснования у этих задач разные. Инновация – это изобретение, доведенное до стадии коммерческого или иного нового продукта, способное существенно изменить расстановку сил на рынке за счет очевидных преимуществ перед конкурентами. Инновация способна приносить разработчику и инвестору дивиденды, но форма их может не носить коммерческого характера. Например, успешные инновации в области ВПК дают очевидные преимущества государству, но не приносят прямой прибыли. В момент обоснования инвестиционного проекта реакция рынка может быть спрогнозирована в очевидном коридоре границ. При обосновании инноваций реакцию потенциальных потребителей оценить невозможно. Если инвестиционный проект оценить по предполагаемым рискам удается, то инновационный отличают непрогнозируемые риски. Важно понимать, что не прогнозируются не только риски, но и уровни потенциального дохода и рентабельности, которые могут в разы опережать инвестиционные вложения. Жизненный цикл инновационного проекта отличает так называемый эффект «минного поля». Этот эффект требует отдельного обоснования, согласования и одобрения лиц, принимающих решения по судьбе проекта после каждой завершенной фазы. Вашему вниманию представляется пример ЖЦП в сфере ОПК. ЖЦ проекта создания нового образца военной техники Каждый project manager, набирая опыт, все больше понимает значимость жизненного цикла для того, чтобы проектная реализация с каждым разом проводилась все безопаснее и с более прогнозируемым результатом. В этом помогает не только система оценки рисков. Большое значение имеет планирование проекта по фазам его ЖЦ. После каждого этапа намечаются вехи. В эти моменты руководители обязаны остановиться, оценить достигнутый результат, осуществить прогнозный анализ и решить дальнейшую судьбу уникальной задачи. Опыт, знания и управленческая интуиция одного из лидеров бизнеса позволяют доверить ему столь ответственные решения. ТЕМА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ВАЖНАЯ ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ. Диаграмма Гантта (англ. Gantt chart, также ленточная диаграмма, график Гантта, календарный график) — это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Используется в приложениях по управлению проектами. Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Ганттом в 1910 году. По сути, диаграмма Гантта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), еѐ концы — моменты начала и завершения работы, еѐ протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Сегодня» и др. Ключевым понятием диаграммы Гантта является «Веха» — метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Поэтому диаграмма Гантта не является, строго говоря, графиком работ. Кроме того, диаграмма Гантта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Гантта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность. Указанные выше недостатки и ограничения серьѐзно ограничивают область применения диаграммы. Тем не менее, в настоящее время диаграмма Гантта является стандартом де-факто в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения Структуры перечня работ по проекту. ПОСТРОЕНИЕ СЕТЕВОГО ГРАФИКА: ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ И ПРАВИЛА СОСТАВЛЕНИЯ Для построения сетевого графика, прежде всего, необходимо познакомиться с принятыми в сетевом планировании и управлении понятиями и определениями. В сетевом графике имеются три основных элемента: событие, работа и путь. События – результаты проведѐнных работ. Событие не имеет продолжительности и представляет собой только момент свершения некой работы (работ). Формулировка события всегда записывается в совершенной форме, обозначая что-то сделанным, выполненным или законченным. На сетевом графике событие отображается вершиной графа. Выделяют следующие виды событий:  Начальное событие – событие, за которым непосредственно начинается данная работа (работы); оно обозначается символом i;  Конечное событие – событие, которому непосредственно предшествует данная работа (работы); оно обозначается символом j;  Предшествующее событие – событие, располагающееся в сети непосредственно перед данным событием так, что между ними нет никаких промежуточных событий;  Последующее событие – событие, располагающееся в сети непосредственно после данного события так, что между ними нет никаких промежуточных событий;  Исходное событие – начальное событие, не имеющее предшествующих ему событий и отражающее начало выполнения комплекса работ, включѐнных в данную сеть;  Завершающее событие – конечное событие, не имеющее последующих событий и отражающее конечную цель комплекса работ, включѐнных в данную сеть. Работы – любые процессы или действия, приводящие к достижению определѐнных результатов (другими словами, к событиям их завершения). Работа обозначается парой чисел (i, j), где i – номер события, являющимся начальным для данной работы; j – номер события, являющегося конечным для данной работы. Возможно и другое обозначение работы – буквой, аббревиатурой или словом. Каждая работа имеет некоторую продолжительность Тij. На сетевом графике каждая работа представлена ребром со стрелкой (дугой), соединяющем две вершины (событие начала работы и событие еѐ окончания). Выделяют следующие разновидности работ:  Действительная работа – работа, требующая затрат рабочего времени и ресурсов. На графике такая работа отображается жирной линией;  Фиктивная работа – работа, отображающая логическую зависимость между результатами работ (событиями) и не требующая затрат времени и ресурсов. На графике такая работа отображается пунктирной линией;  Работа-ожидание – работа, не требующая затрат труда, но занимающая определѐнное время. На графике такая работа отображается (в зависимости предпочтений составителя сетевой модели) либо жирной, либо простой линией. Путь – любая последовательность работ, в которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы (обозначается как L). Длина пути обозначается как T (L) Выделяют следующие разновидности путей:  Полный путь – путь от исходного до завершающего события;  Промежуточный (простой) путь – путь между двумя какими-либо событиями i и j (из которых ни одно не является исходным или завершающим);  Предшествующий путь – путь от исходного события до данного события;  Последующий путь – путь от данного события до завершающего события;  Критический путь – путь между исходным и завершающим событиями, имеющий наибольшую продолжительность. Определяет длительность проекта, обозначаемой как Ткр. Для демонстрации основных элементов сетевого графика, их разновидностей и взаимосвязей, рассмотрим небольшой пример, представленный на рис. 3. Начальное событие работы А Начальное событие работы В Начальное событие работы С Начальное событие работы D Исходное событие Конечное событие работы А Конечное событие работы В Конечное событие работы С 1 2 3 Работа А Конечное событие работы D Завершающее событие 4 Работа В Работа С 5 Работа D Промежуточный путь для событий 2 и 4 Предшествующий путь для события 3 Последующий путь для события 3 Полный путь Рис. 3. Основные элементы сетевого графика Представленный на рис. 3 сетевой график является очень простым. Он предполагает последовательное выполнение всех работ, входящих в проект. Однако, на практике работы проекта более сложные логические связи, отображение которых на соответствующем сетевом графике должно подчиняться строгим правилам. Рассмотрим эти правила: Правило 1. В сетевом графике не допускается существование событий с одинаковым номером даже если они являются событиями окончания двух параллельных работ (см. рис. 4). 2 2 1 1 2 3 Неправильно Правильно Правило 2. Для каждой работы (i; j) должно j обязательно выполняться условие: i < j (см. рис. 5). 2 3 2 1 Неправильно 1 3 Правильно Правило 3. Работа (С) может начаться только тогда, когда будут завершены все предшествующие работы (А, В) (см. рис. 6) Правило 4. Если начало последующей работы (D) обусловлено завершением нескольких работ (А, В, С), то они завершаются начальным событием последующей работы (см. рис. 7). А В D С Правило 5. Если начало нескольких работ (B, C, D) обусловлено завершением предшествующей работы (A), то они начинаются конечным событием предшествующей работы (см. рис. 8). B А C D Правило 6. Сетевой график должен иметь только одно исходное событие (см. рис. 9) 1 3 2 5 2 4 1 6 4 3 Неправильно 5 Правильно Правило 7. Сетевой график должен иметь только одно завершающее событие (см. рис. 10). 2 4 1 2 4 1 3 Неправильно 5 6 3 5 Правильно Правило 8. Если какая-либо работа (С) должна начаться до окончания предыдущей работы (А), то предыдущая работа должна быть разделена промежуточным событием. В ином случае будет невозможно определить временные параметры работы С, также не будет понятна еѐ логическая связь с другими работами (см. рис. 11). А А В С С Неправильно Правильно Правило 9. Каждая работа может быть представлена на сетевом графике только один раз, то есть не допускаются циклы (петли), иначе это приведѐт к бесконечному продолжению проекта (см. рис. 12). 1 2 3 5 4 Неправильно Правило 10. Если две и более работ имеют общее начальное и конечное события, то для их однозначного описания необходимо ввести фиктивную работу, отражающую логическую взаимосвязь работ и имеющую нулевую длительность. В сеть можно вести произвольное количество фиктивных работ для обеспечения большей наглядности сетевого графика (см. рис. 13). А 2 А 1 С 2 1 В Неправильно В 3 Правильно Возможен также иной принцип построения сетей – без событий; в таком случае вершины графа обозначают работы, а дуги графа – логические связи между ними, определяющие порядок выполнения. Вершинный график обладает рядом преимуществ перед графиком с событиями: не требуется вводить фиктивные работы, график имеет более простую технику построения, включает только хорошо представимое исполнителями понятие работы без менее привычного понятия события. Вместе с тем сети без событий обычно оказываются гораздо более громоздкими, так как событий обычно значительно меньше, чем работ. Поэтому вершинные сети менее эффективны с точки зрения управления комплексом работ. Этим объясняется, что при отсутствии принципиальных различий между двумя формами представления сети наибольшее распространение получили сетевые графики с событиями. 2.3. ВРЕМЕННЫЕ ПАРАМЕТРЫ СЕТЕВОГО ГРАФИКА Для объективного планирования процессов проекта важно знать не только структуру взаимосвязей работ и длительность выполнения процессов, но и конкретные сроки начала и окончания выполнения задач, возможные резервы времени их осуществления, время наступления отдельных важных этапов проекта, а также относительные свойства работ графика. Для этого рассчитываются временные параметры сетевого графика, назначение и способ вычисления которых описаны ниже. Основными временными параметрами сетевого графика будут являться характеристики событий. Ранний срок свершения события j ( j) – наиболее раннее время свершения данного события относительно начала выполнения комплекса работ. Из определения ясно, что ранний cрок свершения первого события (начала работ) равен нулю, других событий, то необходимо для узла j определить узлы p, q, … , v, непосредственно связанные с узлом j работами (p; j), (q; j), … , (v; j), для которых уже вычислены ранние сроки свершения исходных для них событий. Поскольку мы имеем 1 j по следующей формуле: [6, c. 304] = мах { + Т , + Т , … , + Т } (1) j р pj q qj v vj 1 j Поздний срок свершения события j (Δj) – предельное по отношению к началу выполнения комплекса работ время свершения данного события, не влияющее на срок завершения проекта. Ясно, что самое раннее и самое позднее времена для завершения проекта совпадают, т.е. Δк к, где к – количество узлов сети. Чтобы вычислить Δj других событий, то необходимо для узла j определить узлы p, q, … , v, непосредственно связанные с узлом j работами (j; p), (j; q), … , (j; v), для которых уже вычислены самые поздние времена наступления исходных для них событий. Поскольку мы имеем Δк к, то можем последовательно вычислить каждый Δj по следующей формуле: [6, c. 304 – 305] Δj = min {Δp – Tjp; Δq – Tjq; … ; Δv – Tjv} (2) Резерв времени события j (Rj) – временной параметр события, показывающий, на какой допустимый период времени можно задержать наступление этого события, при этом не вызывая увеличения срока выполнения комплекса работ. Вычисляется по формуле: Rj = Δj - j (3) Как правило, исполнители проекта ориентируются на выполнение работ, которых на практике бывает гораздо больше, чем событий. Поэтому рассчитывается ещѐ одна группа временных характеристик, привязанных к работам. Отдельная работа может начинаться и оканчиваться в ранние и поздние возможные сроки. Возможно любое размещение работы в заданных интервалах, что используется различными техниками оптимизации. Очевидно, что ранний срок начала работы (i; j) (Tрн (i; j)) совпадает с ранним сроком наступления начального события i, что соответствует следующему выражению: Tрн (i; j) = i (4) Тогда ранний срок окончания работы (i; j) (Tро (i; j)) определяется по следующей формуле: Tро (i; j) = i + Тij (5) Ни одна работа не может окончиться позже позднего допустимого срока своего конечного события i. Поэтому поздний срок окончания работы (i; j) (Tпо (i; j)) определяется следующим соотношением: Tпо (i; j) = Δj (6) Тогда поздний срок начала работы (i; j) (Tпн (i; j)) можно найти по следующей формуле: Tпн (i; j) = Δj - Тij (7) Большое значение для менеджера проекта имеет знание резервов, которыми располагают отдельные работы. В сетевом графике выделяют четыре вида резервов времени работ, причѐм анализ каждого из них имеет для руководителя свой смысл. Отметим, что резервами времени обладают только те работы, которые не принадлежат критическому пути. Полный резерв работы (i; j) (Rп (i; j)) – максимальный запас времени, на который можно отсрочить начало или увеличить длительность работы без увеличения длительности критического пути. Полный резерв времени по отдельным работам позволяет маневрировать ресурсами с тем, чтобы наилучшим образом выполнить проект. Стопроцентное использование полного резерва одной работы может привести к полному или частичному исчерпанию резервов других работ, лежащих на одном пути с данной работой. Поэтому при использовании полного резерва времени обычно пересчитывают временные параметры сетевого графика для определения нового распределения резервов. Полный резерв работы вычисляется по формуле: Rп (i; j) = Δj - i - Тij (8) Свободный резерв работы (i; j) (Rс (i; j)) – количество времени, на которое можно перенести начало работ или увеличить их продолжительность без изменения раннего начала последующих работ. Свободный резерв можно использовать на увеличение продолжительности данной работы и предшествующих работ без нарушения резерва времени последующих работ. Свободный резерв вычисляется по формуле: Rс (i; j) = j - i - Тij (9) Гарантийный резерв работы (i; j) (Rг (i; j)) – часть полного резерва времени, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом позднего срока еѐ начального события. Гарантийный резерв может быть использован на увеличение продолжительности данной и последующих работ без затрат резерва времени предшествующих работ. Гарантийный резерв вычисляется по формуле: Rг (i; j) = Δj - Δi - Тij (10) Независимый резерв работы (i; j) (Rн (i; j)) – количество времени, получаемое для случая, когда все предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а все последующие работы начинаются в ранние сроки. Независимый резерв может быть использован для увеличения продолжительности только данной работы. Rн (i; j) = j - Δi - Тij (11) Если в результате вычислений резервов времени работ будет получено отрицательное число, то его следует заменить нулевым значением. Помимо резервов времени работ существует резерв времени пути (R (Ln)). Он показывает, на сколько в общем могут быть увеличены продолжительности всех работ, принадлежащих этому пути. Если увеличить выполнение работ, лежащих на этом пути, на большее время, чем R (Ln), то критический путь переместится на путь Ln. Резерв времени пути вычисляется по формуле: R (Ln) = Ткр – Т (Ln) (12) Не менее пристальное внимание менеджера должно быть уделено относительным характеристикам временных параметров работ. Для определения степени трудности выполнения в срок каждой работы можно использовать коэффициент напряжѐнности работы (i; j) (Кн (i; j)). Коэффициент напряжѐнности можно вычислить по формуле: Кн (i; j)  1  R п (i; j) (13) Ткр  Тij Коэффициент напряжѐнности может изменяться в пределах от 0 до 1. Чем ближе Кн к единице, тем сложнее выполнить данную работу в установленные сроки. Коэффициент напряжѐнности работ, принадлежащих критическому пути, всегда равен единице, поскольку данные работы обладают нулевыми резервами времени. Чем ближе Кн к нулю, тем большим относительным резервом обладает данная работа. Вычисленные коэффициенты напряженности позволяют дополнительно классифицировать работы по зонам. В зависимости от величины Кн выделяют три зоны:  Критическую: Кн > 0,8;  Подкритическую: 0,6 ≤ Кн ≤ 0,8;  Резервную: Кн < 0,6. Работы могут обладать одинаковыми полными резервами, но степень напряжѐнности их выполнения может быть различна. И наоборот, различным полным резервам могут соответствовать одинаковые коэффициенты напряжѐнности. Другими словами, следует учитывать, что больший полный резерв одной работы по сравнению с другой работой не обязательно свидетельствует о меньшей степени напряжѐнности еѐ выполнения. Таким образом, коэффициент напряжѐнности является объективным инструментом менеджера при анализе временных параметров проекта. Другим немаловажным показателем оценки временных параметров сетевого графика является коэффициент свободы работы (i; j) (Кс (i; j)). Данный коэффициент определяет степень свободы работ, имеющих независимый резерв времени, а также показывает, во сколько раз можно увеличить длительность подобной работы, не влияя на сроки свершения всех событий и остальных работ сети. Коэффициент свободы вычисляется по следующей формуле: Кc (i; j)  1  R н (i; j) (14) Тij Теоретически коэффициент свободы изменяется в пределах от 1 до бесконечности. Чем больше данный показатель, тем большей независимостью обладает данная работа от остальных процессов сетевого графика. Работы, не обладающие независимым резервом, будут иметь коэффициент свободы, равный единице. Тема 5. Методы и приемы управления проектами в обрабатывающей промышленности 2.4. МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ (СРМ) И ЕГО ПРИМЕНЕНИЕ Технология СРМ (от англ. Critical Path Method – метод критического пути, МКП) относится к группе детерминированных методов сетевого планирования. Еѐ сущность заключается в создании особого сетевого графа, представляющего работы и события проекта, и проведении необходимых расчѐтов по этому графу. Результат расчѐтов представляет собой план реализации проекта. Метод критического пути используется для планирования и контроля проекта, технология реализации и организационные взаимосвязи которых считаются в некоторой степени известными, что предполагает однозначное определение их длительности. Например, если фирма, реализующая проект, пользуется услугами своего давнего поставщика, имеющего солидную репутацию на рынке, то можно с высокой долей уверенности предполагать, что поставка необходимых материалов произойдѐт в срок, и длительность процесса, зависящего от этих ресурсов, не увеличится. Напротив, заключив договор с неизвестной организацией, исполнитель проекта рискует остаться без необходимых ресурсов в самый ответственный момент, что остановит на реализацию проекта на неопределѐнный срок, увеличит сроки его выполнения и тем самым подорвѐт доверие заказчика. В таких случаях рекомендуется пользоваться другими методиками сетевого планирования, речь о которых пойдѐт позже. Одним из главных результатов применения СРМ является вычисление критического пути сетевого графика. Напомним, что критический путь – это путь между исходным и завершающим событиями, имеющий наибольшую продолжительность. Данный путь определяет продолжительность всего проекта. Работы, принадлежащие критическому пути, не имеют резервов времени, поэтому для завершения проекта без задержек необходимо, чтобы все критические процессы начинались и заканчивались в строго определѐнное время. Именно этим работам следует уделять особое внимание на стадии реализации проекта, создавая оптимальные условия для их выполнения. Согласно данному методу, вычисление критического пути включает два этапа (прохода). При проходе вперѐд вычисляются самые ранние времена наступления событий, а при проходе назад – самые поздние времена наступления всѐ тех же событий. Проход к определяет длительность критического пути. Для подтверждения правильности расчѐтов и получения дополнительной информации выполняется проход назад, начинающийся в узле к и заканчивающийся в узле 1. В результате прохода назад должен получиться Δ1 = 0. Критические работы должны образовывать непрерывный путь через всю сеть проекта от начального события до конечного события. Работа (i; j) будет считаться критической, если выполняются три условия (если хотя бы одно из них не выполняется, то работа считается некритической): 1. i = Δi 2. j = Δj 3. j - i = Δj – Δi = Tij Отметим, что проблема нахождения критического пути может быть формализована как задача линейного программирования. Реализация метода критического пути при помощи линейного программирования описана в [6]. Рассмотрим реализацию метода СРМ на небольшом примере, выполняя процедуры, указанные в схеме реализации сетевых технологий (табл. 3). Консалтинговая компания MARTEX проводит бизнес-семинар, посвящѐнный внедрению на отечественных предприятиях новой системы бюджетирования по технологии Business Unit Management. В результате структурного анализа предстоящего мероприятия были выявлены основные задачи, необходимые для проведения семинара, и логические взаимосвязи между ними. Также была дана оценка длительности предполагаемых для выполнения работ. В табл. приведены работы по организации семинара, их длительность и логические взаимосвязи. Таблица К од работы A B C D E F G H Содержание работы Определение целей, задач, ожидаемых результатов, детального содержания программы семинара и состава участников Определение затрат и составление бюджета семинара Разработка и написание учебных материалов экспертами Рассылка приглашений участникам семинара и размещение всей необходимой информации в Интернете Сбор от обучаемых подтверждений об участии в семинаре Организация проживания, питания и досуга участников семинара и подготовка помещения и оборудования для семинара Составление окончательной программы семинара и оценочных анкет Сбор готовых учебных материалов, разработанных экспертами Предшеств ующие работы Длител ьность выполнения, дней - 3 А 2 А 6 А 2 В, D 3 B 4 Е, F 2 В, С 1 Обработка учебных материалов и создание методического пособия Размножение методического J пособия, брошюрование и запись на электронные носители Проверка готовности участников семинара, материалов, оборудования, K помещения и брони к моменту открытия семинара I Н 4 G, I 2 J 2 Пользуясь приведѐнными выше правилами, составим сетевой график комплекса мероприятий по подготовке к проведению бизнес-семинара (см. рис. 14). Как видно из графика, для однозначной интерпретации логических взаимосвязей работ проекта было необходимо ввести фиктивные работы Х и Y. 4 7 H-1 I-4 X С-6 1 A-2 В-2 2 D-2 F-4 3 6 G-2 8 J-2 9 E-3 Y 5 Рис. 14. Сетевой график мероприятий по подготовке семинара ПРОХОД ВПЕРЁД Узел 1 1 = 0; Узел 2 2 1 + Т12 = 0 + 2 = 2; Узел 3 3 2 + Т23 = 2 + 2 = 4; Узел 4 4 2 + Т24 3 + Т34} = мах {2 + 6; 4 + 0} = 8; Узел 5 5 2 + Т25 3 + Т35} = мах {2 + 2; 4 + 0} = 4; Узел 6 6 + Т 3 36 5 + Т56} = мах {4 + 4; 4 + 3} = 8; Узел 7 7 4 + Т47 = 8 + 1 = 9; Узел 8 8 7 + Т78 6 + Т68} = мах {9 + 4; 8 + 2} = 13; Узел 9 9 8 + Т89 = 13 + 2 = 15; Узел 10 10 9 + Т9-10 = 15 + 2 = 17. ПРОХОД НАЗАД Узел 10: Полагаем Δ10 10 = 17; Узел 9: Δ9 = Δ10 – Т9-10 = 17 - 2 = 15; Узел 8: Δ8 = Δ9 – Т89 = 15 – 2 = 13; Узел 7: Δ7 = Δ8 – Т78 = 13 – 4 = 9; Узел 6: Δ6 = Δ8 – Т68 = 13 – 2 = 11; Узел 5: Δ5 = Δ6 – Т56 = 11 – 3 = 8; K-2 10 Узел 4: Δ4 = Δ7 – Т47 = 9 – 1 = 8; Узел 3: Δ3 = min {Δ6 – T36; Δ4 – T34; Δ5 – T35} = min {11 – 4; 8 – 0; 8 - 0} = 7; Узел 2: Δ2 = min {Δ4 – T24; Δ3 – T23; Δ5 – T25} = min {8 – 6; 7 – 2; 8 - 2} = 2; Узел 1: Δ1 = Δ2 – Т12 = 0 Таким образом, критический путь комплекса работ по подготовке к проведению бизнес-семинара равняется 17 дням. Согласно правилам определения критичности работ таковыми являются работы А, С, Н, I, J и К, составляющих критический путь, который непрерывно пролегает между начальным и конечным событиями сетевого графика. Результаты вычисления остальных временных параметров работ данного графика представлены в табл. Таблица Работа (i; j) Длительность Тij Параметры свершения работ Резервы времени работ Относительные показатели Трн Тро Тпн Тпо Rп Rc Rг Rн Kн Kc (1; 2) 2 2 2 1 1 (2; 3) 2 2 4 5 7 3 3 0,8 1 (2; 4) 6 2 8 2 8 1 1 (2; 5) 2 2 4 6 8 4 4 0,73 1 (3; 4) 4 4 8 8 4 4 1 1 - - (3; 5) 4 4 8 8 4 1 - - (3; 6) 4 4 8 7 11 3 0,77 1 (4; 7) 1 8 9 8 9 1 1 (5; 6) 3 4 7 8 11 4 1 0,71 1 (6; 8) 2 8 10 11 13 3 3 3 0,8 1 (7; 8) 4 9 13 9 13 1 1 (8; 9) 2 13 15 13 15 1 1 (9; 10) 2 15 17 15 17 1 1 В завершение следует остановиться на ограничениях метода критического пути. Несмотря на возможности удобного планирования и контроля, подробного анализа временных параметров проекта, эффективного управления проектом на основе оперативно получаемой информации, применения информационных технологий для обработки больших объѐмов числовых данных, а также понятные принципы и математическую простоту, технология СРМ обладает одним, но существенным недостатком. Речь идѐт о детерминированном характере исходных данных сетевого графика, что в реальной жизни случается далеко не всегда. Первоначальные оценки длительности работ проекта не учитывают фактор случайности и/или могут являться необъективными. Следовательно, для более достоверной интерпретации практических условий, в которых реализуется проект, необходимо учитывать долю неопределѐнности, возникающую при оценке длительности процессов. 2.5. МЕТОД АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ПРОГРАММ (PERT) И ЕГО ПРИМЕНЕНИЕ Технология PERT (от англ. Program Evaluation and Review Technique – метод анализа и оценки программ, МАОП) относится к группе вероятностных сетевых технологий. Данная технология, также как и СРМ, предполагает построение сетевого графика, иллюстрирующего связи между всеми работами и событиями, входящих в его состав. Аналогично с СРМ технология PERT позволяет вычислять время завершения проекта, устанавливать критические работы, рассчитывать временные параметры комплекса работ и с удобством управлять ходом работ. Особенностью метода PERT является то, что исходный параметр – длительность выполнения работ – определяется на основании нескольких оценок, отражающих неопределѐнность в вопросе срока завершения некоторой работы. Выделяют три вида оценок:  Оптимистическая оценка времени (аij): предполагает выполнение работы в самые короткие сроки с наступлением всех благоприятных данному процессу событий;  Пессимистическая оценка времени (bij): предполагает выполнение работы в самые длительные сроки с наступлением всех неблагоприятных данному процессу событий;  Наиболее вероятная оценка времени (mij): предполагает выполнение работы в нормальных условиях без возникновения форс-мажорных ситуаций. Для определения средней продолжительности работы сетевого графика, которая затем будет использоваться во всех дальнейших расчѐтах, можно пользоваться двумя вариантами. Первый вариант предполагает считать длительность работ подчиняющейся нормальному закону распределения и использует двухоценочную систему определения средней продолжительности работы, применяя следующую формулу: Tij  3aij  2bij (15) 5 Также в этой системе оценок определяется дисперсия длительности работы, исчисляемая по следующей формуле: (b ij  aij )2 Dij  (16) 25 Однако в практике использования метода PERT более распространѐн второй вариант, использующий трѐхоценочную систему определения средней продолжительности работ. Этот вариант предполагает считать длительность работ подчиняющейся закону βраспределения и рассчитывать среднюю продолжительность работ по следующей формуле: Tij  aij  4mij  bij (17) 6 Также определяется дисперсия длительности работы, исчисляемая по следующей формуле: (b ij  aij )2 Dij  (18) 36 Практика управления проектами свидетельствует, что оптимистические и наиболее вероятные оценки длительности работ, как правило, занижают сроки реального выполнения работ. Именно в таком случае оказывается полезной особенность β-распределения, обладающего правосторонним смещением вероятности (см. рис. 15). Вероятность свершения события Наиболее вероятная оценка m Ожидаемая оценка Т Пессимистическая оценка b Оптимистическая оценка а Прогнозируемая длительность выполнения Рис. 15. β-распределение оценок длительности выполнения работы Имея в распоряжении закон распределения, дисперсию и математическое ожидание, мы можем получить вероятность попадания случайной величины в заданный интервал. В управлении проектами важное значение имеет вероятность завершения всего комплекса мероприятий или отдельных его частей в директивные сроки, то есть попадания случайной величины длительности проекта в интервал между началом работ и плановым сроком окончания проекта Тпл. Для этого рассчитывается параметр Z, определяемый по формуле: Z Тпл  Ткр (19)  Dij Ясно, что складывать дисперсии необходимо только от тех работ, которые входят в критический путь. Затем по таблице интегральной вероятности для нормального закона распределения или при помощи соответствующего программного обеспечения отыскивается значение искомой вероятности. Если же задана требуемая вероятность завершения проекта P, то для неѐ по той же таблице определяется параметр Z и выполняется расчѐт ожидаемого срока (Тож) по формуле: Тож  Ткр  Z   Dij (20) Рассмотрим реализацию метода PERT на небольшом примере. Поскольку расчѐт временных параметров PERT-графика производится аналогично методу СРМ, мы не будем уделять этому внимание в данном примере. В табл. представлена исходная информация о некотором комплексе мероприятий. Таблица Код работы A B C D Предшеству ющие работы A C Оценки длительности работ, недель Наи Оптимистич Пессимисти более еская ческая вероятная 1,5 2 2,5 2 2,5 6 1 2 3 1,5 2 2,5 E F G H I B, D E B, D G F, H 0,5 1 3 3 1,5 1 2 3,5 4 2 1,5 3 7 5 2,5 На рис. 16 изображѐн сетевой график данного проекта с пометкой всех процессов, входящих в комплекс мероприятий. 2 5 B A 1 F E 4 C D 3 7 G I 8 H 6 Рис. 16. Сетевой график для демонстрации метода PERT Рассчитанные ожидаемые сроки выполнения операций и их дисперсий приведены в табл. Таблица Операция A B C D E F G H I Ожидаемая продолжительность, недель 2 3 2 2 1 2 4 4 2 Дисперсия, недель2 1/36 16/36 4/36 1/36 1/36 4/36 16/36 4/36 1/36 Расчѐт ожидаемого срока выполнения проекта в целом производится обычным способом. Выполнение проекта предполагается осуществить за 15 недель. Критический путь будет проходить через работы A, B, G, H, I. Следует отметить, что длительность проекта является усреднѐнной величиной, обладающей определѐнным отклонением от полученной величины и, следовательно, определѐнной вероятностью выполнения. Так, например, для данного проекта можно вычислить вероятность того, что проект будет выполнен за не более чем 16 недель. Воспользуемся формулой (19) для определения параметра Z. Z 16  15 1   0,9733 1,0274 1 16 16 4 1     36 36 36 36 36 Используя таблицу значений функции нормального распределения, находим еѐ значение вероятности при параметре Z = 0,9733. Так, P (Tож ≤ 16) = 0,8348. Соответственно, вероятность Q того, что продолжительность процессов проекта превзойдѐт 16 недель, составит: Q = 1 - P (Tож ≤ 16) = 1 – 0, 8348 = 0,1652. Для подтверждения правильности логики данных расчѐтов определим ожидаемую длительность комплекса работ при заданной вероятности P = 0,95. Для этого найдѐм значение параметра Z, соответствующего данной вероятности. Так, Z = 1,644. Воспользовавшись формулой (20), вычислим: Тож = 15 + 1,644·1,0274 = 16,689 недель. Как показывают расчѐты, большей вероятности соответствует больший директивный (ожидаемый) срок выполнения комплекса работ. Тем самым, мы убедились в верности наших исходных предпосылок. Тема 6. Управление стоимостью проекта Концепция управления стоимостью проекта Управление стоимостью обеспечивается посредством реализации в ходе проекта следующих процессов:  оценки стоимости;  разработки бюджета проекта;  контроля стоимости проекта. Процессы управления стоимостью проекта обеспечивают:  понимание менеджером проекта, заказчиком и инвестором проекта прогнозной стоимости отдельных работ, пакетов работ и всего проекта (процесс оценки стоимости);  четкое понимание менеджером проекта, когда, сколько и на что будут израсходованы денежные средства в проекте (процесс разработки бюджета);  отсутствие в проекте непредвиденных расходов, снижение количества изменений и отклонений фактического бюджета от утвержденного базового бюджета (процесс контроля стоимости). При этом указанные процессы, как и любые процессы в ходе выполнения проекта, могут быть итеративными и выполняться на принципах последовательной разработки. Основные задачи менеджера проекта при управлении стоимостью:  определение общих правил и принципов управления стоимостью проекта;  разработка системы управления стоимостью проекта;  привлечение соответствующих функциональных специалистов к работам по оценке стоимости;  оценка количества ресурсов, необходимых для реализации работ проекта;  организация разработки сметы и бюджета проекта;  обеспечение финансирования проекта согласно финансовому плану;  учет фактических затрат в ходе проекта;  контроль стоимостных параметров проекта, выявление отклонений и своевременное выполнение корректирующих воздействий;  архивирование фактической информации о стоимостных параметрах проекта. Управление стоимостью (затратами) проекта (Project Cost Management) объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета (PMI PMBoK) Управление стоимостью и финансированием проекта (Project Cost and Finance Management) — раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта (НТК) Важной особенностью процессов управления стоимостью проекта является их очень тесная связь с иными процессами планирования. В частности, сложно предположить, что удастся разработать корректный бюджет, не имея информации о необходимых ресурсах и без календарного плана. Информация о рисках проекта также может значительно повлиять как на величину, так и на структуру проекта. Одним из первых шагов, выполняемых менеджером проекта в ходе управления стоимостью проекта, является разработка концепции управления стоимостью. Эта концепция должна содержать общие правила организации управления затратами проекта, принципы учета и документирования, рекомендуемые методики и технологии. Разработка концепции управления стоимостью и финансированием проекта  выработка стратегии управления стоимостью и финансами проекта (определение целей и задач, критериев успеха и неудач, ограничений и допущений);  проведение экономического анализа и обоснования проекта (маркетинг, оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения);  общая экономическая оценка проекта;  разработка укрупненного графика финансирования;  определение требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте;  утверждение концепции. Все затраты в проекте могут быть подразделены на три вида: 1. обязательства; 2. бюджетные затраты; 3. фактические затраты. Обязательства — это плановые, будущие затраты, которые возникают при заключении договоров, контрактов, заказе каких-либо товаров или услуг. Обычно это происходит заранее согласно плану проекта. Счета, выставляемые поставщиками, подлежат обязательной оплате. Однако оплата может производиться по различным правилам в различные моменты времени:  в момент готовности материалов и комплектующих;  после поставки товаров и услуг;  на условиях полной или частичной предоплаты;  согласно политике организации, закупающей или предоставляющей товары и услуги. В зависимости от того, как организован учет в организации, можно раньше или позже произвести документальное уменьшение бюджета на сумму обязательств. В некоторых организациях данные затраты не учитываются до момента получения счета или его оплаты. В таком случае текущее состояние бюджета проекта доступно менеджеру в искаженном виде и не дает полноценной картины для принятия решений. Бюджетные затраты представляют собой сметную стоимость работ, распределенную во времени. Это график расходов проекта. Иногда его называют планом затрат. Он содержит информацию о величине и сроках планируемых расходов проекта при производстве работ. Фактические затраты показывают реальный отток денежной наличности в проекте. Отчет о фактических затратах содержит информацию о реальных расходах проекта. При этом они могут произойти:  во время выполнения работ проекта;  в момент выплаты денежных средств;  в момент списания денежных средств со счета. Особенности учета обязательств, бюджетных и фактических затрат могут значительно изменить картину, по которой определяется финансовое состояние проекта. Примеры В ходе проекта строительства установки осушки попутного газа на нефтяном месторождении были заказаны толстостенные котлы на заводе-изготовителе. Бюджет проекта уменьшен на сумму 4 500 000 руб. в связи с тем, что после заключения договора и заказа котлов возникли обязательства на данную сумму. Срок изготовления котлов семь месяцев, однако данные затраты уже учтены в бюджете проекта. В договоре поставки оборудования для проекта прокладки волоконно-оптической линии в интересах компании — оператора сотовой связи была предусмотрена оплата поставленного маршрутизатора в течение 30 дней после подписания актов приемки. Согласно правилам учета компании-заказчика эти затраты будут учтены в бюджете только по факту реальной оплаты. Таким образом, сложилась ситуация, когда работы уже выполнены, оборудование на складе заказчика, а затраты по ним еще не учтены в фактическом бюджете. Для повышения эффективности системы управления затратами проекта в концепции управления стоимостью и финансированием проекта желательно четко определить:  политику оплаты работ (предоплата, оплата по факту и др.);  политику оплаты счетов (в день получения, в течение определенного срока и др.);  принципы списания затрат на рабочую силу, материалы и комплектующие;  принципы учета затрат в проекте;  принципы оплаты работ при привлечении субподрядных организаций;  взаимосвязь графика выполнения работ и списания затрат на рабочую силу и оплату механизмов. Практика управления проектами На практике обычно основные концептуальные вопросы управления стоимостью проекта определяются родительской организацией, реализующей проект. В случае создания специализированной компании или консорциума для реализации проекта правила и принципы, определяемые для проекта, чаще всего становятся внутренними правилами данной организации и наоборот. Оценка стоимости работ Оценка стоимости — процесс определения всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Оценка стоимости — итеративный процесс получения примерных данных о стоимости работ и ресурсов. Оценки могут уточняться по ходу проекта. Допустимая погрешность оценок зависит от назначения получаемых данных и от фазы проекта. Таким образом, любая оценка стоимости в проекте приблизительная. Но все же приблизительно — это от слова «близко». По ходу проекта оценки должны уточняться и становиться более реальными. Пример Сообщение руководителя ИТ-департамента о стоимости внедрения системы SAP R3 в компании на этапе анализа целесообразности подобного проекта вполне может выглядеть как «3-4 миллиона рублей». В дальнейшем эта оценка должна стать значительно более точной. Типы оценок стоимости В проектном менеджменте можно выделить четыре типа оценок: 1. грубый порядок величины — стоимостные ожидания проекта, находящегося на фазе замысла или идеи; 2. порядок величины — предположения стоимости проекта, рассчитанные в бизнес-плане или аналогичном документе; 3. бюджетная оценка — оценка стоимости проекта, полученная на основе данных, предоставленных поставщиками и исполнителями работ; 4. точная — оценка стоимости, включаемая в бюджет при определении окончательной плановой стоимости проекта перед переходом к фазе реализации. Диапазоны погрешности оценок Любопытно, что даже точная оценка, которая, собственно, и используется при ценообразовании и окончательной корректировке бюджета, имеет погрешность (рисунок). Рисунок. Диапазоны точности оценок стоимости В качестве исходных данных для оценки стоимости менеджеру проекта необходима информация о содержании проекта. На первоначальных этапах это будет Устав или ИСР проекта, а на последующих потребуется его подробный календарный план. Все зависит от номера итерации по оценке стоимости. Чтобы получить оценку грубого порядка величины стоимости проекта, иногда достаточно лишь идеи и замысла проекта. Для более точных оценок требуется более точная информация. Составляющие оценки стоимости В оценке стоимости работ должны быть учтены все статьи затрат на выполнение работы:  материалы и комплектующие;  закупаемое оборудование, транспорт;  арендные платежи (площади, оборудование, транспорт);  затраты на лизинг (покупка, взятие в аренду, лизинг);  производственные мощности;  стоимость труда персонала;  затраты на расходные материалы;  затраты на обучение и стажировки;  затраты на проведение мероприятий (конференции, семинары);  командировочные расходы;  затраты на логистику;  представительские расходы. Подобную содержательную работу менеджер проекта может выполнить лишь с привлечением квалифицированного сметчика или при наличии активного содействия со стороны функциональных специалистов, которые будут выполнять соответствующие работы. Методы, которые будут использованы при стоимостной оценке, зависят от конкретного проекта, квалификации экспертов и других факторов. Например, для получения качественного результата оценки стоимости методом «снизу вверх» необходимо иметь достаточно детально проработанную иерархическую структуру работ. Качественно проработанная ИСР не будет лишней при использовании и других методов оценки. В случае отсутствия подробной иерархической структуры работ, возможно, придется для начала использовать метод «сверху вниз». Выделяют следующие методы оценки стоимости.  Параметрическая оценка — метод, при котором для стоимостной оценки используется статистическая зависимость между стоимостью операции и другими переменными (параметрами), полученная на основе анализа исторических данных (например, величина площади конструкции в строительстве, число строк в коде программы, количество часов рабочего времени). Опытным путем рассчитывается стоимость одной единицы объема работ. Например, стоимость строительства 1 кв. м жилья, 1 часа работы эксперта и др. При расчете стоимости используются различные формулы, а для расчета стоимости полного объема работ исходят из стоимости отдельной единицы объема работ.  Оценка по аналогам — метод оценки стоимости по аналогии со сходными работами, выполнявшимися в этом или других проектах. Метод оценки по аналогам может относиться ко всему пакету работ целиком или использоваться в комплексе с параметрической оценкой, когда имеется информация о выполнении аналогичных работ, но другого объема или в других условиях. Достоинством метода является возможность получить более точную оценку. Причина тому — наличие информации не только о плановой стоимости анализируемых работ, но и о ее фактической стоимости. Разница в плановой оценке и в фактической стоимости может дать менеджеру проекта дополнительную информацию для размышления.  Оценка «снизу вверх» — технология оценки больших объемов работ суммированием оценок, полученных для более мелких составляющих данной работы. Чем более подробно и точно разработана ИСР проекта, тем точнее и корректнее могут быть получены стоимостные оценки по проекту. Метод «снизу вверх» по праву считается одним из самых точных.  Метод оценки «сверху вниз» считается значительно менее точным по сравнению с методом «снизу вверх». Он применяется в условиях отсутствия детальной ИСР, нехватки информации о ресурсах и материалах, необходимых для реализации работ. Технология оценки предполагает ровно обратные шаги по отношению к методу «снизу вверх». Сначала дается укрупненная оценка всего пакета работ, а затем она детализируется и декомпозируется на отдельные элементы (по работам, исполнителям и др.). Метод имеет право на жизнь на ранних этапах проекта, когда выполняется оценка его жизнеспособности и непонятно, следует ли расходовать ресурсы на более детальное планирование и оценку.  Анализ предложений исполнителей — очень простой метод при условии наличия исполнителей и подрядных организаций, желающих выполнить данный объем работ. Техническое задание, тендерная или иная документация рассылается по исполнителям-претендентам с просьбой предоставить свои оценки стоимости (а зачастую — и продолжительности) выполнения данных работ. Практика управления проектами При использовании метода анализа предложений исполнителей следует придерживаться простых правил:  не принимайте первое предложение;  не принимайте самое дешевое предложение;  не принимайте слишком дорогое предложение;  не используйте стоимость предложения в качестве единственного критерия при принятии решения. Один из авторов этой книги провел небольшой эксперимент. Начиная ремонт собственной квартиры, он попробовал получить оценку стоимости данного проекта, анализируя предложения исполнителей и метод «сверху вниз». Как известно, метод «сверху вниз» считается не очень точным. Не разрабатывая ИСР, не определяя состав и структуру работ, он подготовил техническое задание на ремонт двухкомнатной квартиры площадью 55 кв. м, разослал его в шесть компаний, предлагающих на рынке услуги ремонта квартир, и запросил смету проекта. Для чистоты эксперимента были выбраны компании одного рыночного сегмента, предлагающие ремонты «среднего» уровня. Компании, предлагающие ремонт класса «люкс», в эксперименте не принимали участия. Самая низкая и самая высокая оценки стоимости ремонта, полученные от всех поставщиков, различались в 8 (восемь) раз. В смете с самой низкой ценой предполагалось израсходовать в ходе ремонта 24 мешка смеси для выравнивания стен (по 25 кг каждый), с самой дорогой — 420 мешков. Ровно то же самое происходит на любом проекте. Добавим сюда имиджевые и маркетинговые составляющие. Смета от компании-подрядчика — лидера рынка будет гораздо более дорогостоящей, чем от другого участника рынка. То же самое случится, если смета разрабатывается для компании-заказчика, являющейся лидером рынка. Это не должно смущать менеджера проекта. Необходимо отбросить крайние значения — самое высокое и самое низкое — и продолжить анализировать оставшиеся предложения. В случае проведения тендера по выбору поставщиков все составляющие предложения анализируются в комплексе. Анализу подвергаются предложенные сроки, критерии качества и иные показатели, а не только цена, и данная проблема теряет остроту. В целях получения стоимостных оценок высокого качества менеджер проекта должен привлекать для участия в такой работе экспертов-предметников, функциональных специалистов, имеющих достаточный опыт. Таблица Метод оценки Основания применения и сфера (этап) для Параметри ческая оценка Наличие оценок объемов работ и нормативной стоимости отдельных элементов работ. Применяется на любых этапах проекта. Точность зависит от точности оценок объемов работ и их нормативной стоимости Необходимые условия Наличие возможности нормирования стоимости работ. Возможность расчета оценок исходя из объемных параметров работ. Наличие нормативов стоимости отдельных типовых операций Схожесть работ по содержанию и Недостаток детальной типу. Наличие информации о фактической Оценка по информации. Применяется на стоимости работы-аналога. Наличие опыта аналогам ранних фазах проекта у участников Невысокие трудоемкость и объем работ отдельных операций. Наличие достаточно точных оценок необходимых ресурсов для отдельных операций. Историческая информация о стоимости отдельных типовых операций. Наличие нормативов затрат. Тщательно проработанная ИСР Оценка «снизу вверх» Необходимость в уточненной оценке стоимости. Повторная оценка стоимости. Рекомендуется для фазы детального планирования Оценка «сверху вниз» Необходимость быстрой укрупненной оценки стоимости. Применяется для фазы замысла Возможность укрупненной оценки (идеи) проекта стоимости всего проекта Анализ предложений исполнителей Закупка оборудования у поставщиков. Организация тендера. Наличие возможности выполнить работы силами внешних организаций Качественная тендерная (конкурсная) документация. Детализированные предложения конкурсантов (оферты). Доступность экспертной оценки. Сбалансированная система показателей Таблица. Оценка стоимости работ проекта «Организация конкурса «Лучший налогоплательщик Санкт-Петербурга»» Работа Общая оценка стоимости, руб. Оценка стоимости участия одного участника, руб. Дизайн рекламных материалов проекта 50 000 4545 Дизайн и план полос книги «Лучшие налогоплательщики СПб» 14 880 1353 Печать книги «Лучшие налогоплательщики СПб» 87 000 7909 Дизайн и монтаж ролика (15 секунд) для трансляции на электронных экранах 7500 682 Трансляция ролика (15 секунд) в течение месяца на 8 1 экранах 665360 151396 Печать статей о лучших налогоплательщиках СПб 1500 16 500 Примечания Тираж 1000 экз. Бумага мелованная, полноцвет, 1б полос Одни сутки трансляции на одном экране — 257 у. е. Всего экранов восемь Для повышения качества процесса оценки стоимости менеджеру проекта рекомендуется придерживаться следующих принципов.  Принцип оптимального ответственного — лучше всех оценит стоимость задачи тот, кто ее лучше всех понимает. Часто таким человеком является непосредственный исполнитель задачи. Его оценки наиболее точны, они обоснованы его опытом и экспертными знаниями. Кроме того, привлекая исполнителей к процессу планирования, менеджер проекта тем самым повышает их мотивацию и ответственность за результат при выполнении задания.  Принцип независимости — оценку стоимости операций и работ необходимо вести независимо от оценок связанных с ними работ. Каждая работа рассматривается как независимая от других работ. Взаимосвязь между работами, связанные риски и сопутствующие этому отклонения будут учтены при агрегировании полученной информации на более высоком уровне планирования.  Принцип адекватности условий — при оценке и расчетах работ эксперт должен руководствоваться предположением, что у него адекватные условия реализации, достаточное количество ресурсов, ему доступны эффективные методы выполнения работ. Конечно же, жизнь сложнее предположений о ней, поэтому расчеты, полученные таким способом, грешат излишним оптимизмом. Для получения более точных оценок эксперт в своих предположениях должен адекватно учитывать ограничения проекта. Скорее всего, это приведет к увеличению оценок, но оно будет обоснованное и адекватное.  Принцип признания наличия рисков — в оценках, вводимых в плановые документы, должны быть учтены непредвиденные обстоятельства и риски, которые могут повлиять на стоимость и сроки работ. Абсолютно нормально вводить в оценку стоимости рисковые резервы. Однако их величина должна быть результатом адекватного, осмысленного анализа и расчета. Введение в стоимость работы резерва «на всякий случай» чаще всего является неэффективным. Он превращается в элементарную «перестраховку», планирование «на всякий пожарный», не обоснованное ни объективными обстоятельствами, ни реальной ситуацией в проекте.  Принцип права на ошибку — любая оценка есть предположение. Любое предположение содержит погрешность. Задача эксперта — сделать эту погрешность минимальной. Введение наказаний за ошибку, санкций за любое отклонение реальных данных от прогнозных приведет к «перезакладам» и «перестраховкам». Исполнители и эксперты будут предусматривать необоснованные резервы, чтобы избежать наказания. Все оценки будут содержать исключительно пессимистические значения. При этом надежды на то, что при таких условиях фактические и плановые затраты будут совпадать или появится экономия, практически никакой. Известнейший закон Мерфи гласит: «Любой бюджет будет израсходован полностью». Доверие эксперту значительно повысит точность оценок. Разработка смет Разработка смет — процесс структуризации и систематизации стоимостных оценок, полученных на этапе оценки стоимости. Структуризация и систематизация данных о стоимости работ производится в соответствии со статьями затрат, принятыми в системе учета родительской организации проекта. Смета — документ, содержащий список затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям. Если в проекте (родительской организации) проектные сметы принято структурировать по работам, то процесс разработки смет значительно упрощается. Оценки, структурированные по работам, переносятся в смету и сводятся в единый документ. Если же требованием компании является структуризация расходов в смете по статьям затрат, процесс несколько усложняется. Обычно выделяют:  прямые затраты (расходы);  накладные (косвенные) затраты;  общие и административные накладные расходы. Прямые затраты — расходы, непосредственно связанные с производством продукции, работ проекта; производственные расходы, включаемые в себестоимость продукции, в прямые издержки производства. Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ. Они включают:  затраты на оплату труда;  затраты на материалы и оборудование;  иные расходы, связанные с выполнением работ. Именно на прямые расходы могут непосредственно влиять менеджер проекта и его команда. Влияние команды проекта на другие расходы ограниченно. Накладные расходы (косвенные затраты) — расходы, сопровождающие, сопутствующие основному производству, но не связанные с ним напрямую, не входящие в стоимость труда и материалов. Накладные расходы не могут быть привязаны к какой-то конкретной работе, конкретному результату. Они относятся ко всему проекту в целом. Это затраты на:  содержание и эксплуатацию основных средств;  управление, организацию, обслуживание производства;  командировки;  обучение работников. Общие и административные накладные расходы (постоянные расходы) — затраты, не связанные с каким-то конкретным проектом. Они относятся к расходам компании, но при этом имеют отношение и к проекту. К общим и административным расходам обычно относятся расходы на содержание аппарата управления, поддерживающих подразделений (бухгалтерия, секретариат, охрана и др.). Практика управления проектами В некоторых компаниях определен размер общих и административных накладных расходов (например, в процентах). Эта сумма рассчитывается менеджером проекта и прибавляется к рассчитанной величине прямых расходов. Подобная практика имеет право на жизнь, хотя ее применение иногда может вызвать значительное увеличение стоимости проекта. Классификация смет По содержанию сметы подразделяют на:  локальные;  объектные;  сметы на отдельные виды затрат;  сводные (сводный сметный расчет). Локальная смета — первичный документ, содержащий расчеты и оценки стоимости конструктивных элементов и видов работ по проекту в текущих или прогнозных ценах. В локальную ресурсную ведомость включают:  затраты труда сотрудников (человеко-часы);  время использования техники (машино-часы);  расход материалов, изделий, конструкций и т. д. (в принятых физических единицах измерения). В локальный ресурсный сметный расчет могут быть включены:  расходы на оплату труда;  расходы на эксплуатацию техники;  стоимость материалов;  накладные расходы;  сметная прибыль;  сметная стоимость. Примерная структура локальной сметы приведена в таблице. Таблица Статья Содержание Прямые затраты Заработная Стоимость материалов Стоимость Эксплуатационные расходы Накладн ые расходы Административно-хозяйственные Расходы на управление и Обслуживание Командировочные Представительские Транспортные расходы Сметная прибыль Чистый доход подрядчика (обычно определяется как процент от суммы прямых затрат и накладных расходов) Сметная стоимость и плата оборудования комплектующих организацию работ сотрудников расходы расходы Сумма прямых затрат, накладных расходов и сметной прибыли Объектная смета — документ, содержащий расчеты и оценки стоимости по объекту (объектам) в целом в базисных или текущих ценах.  Цена базисная — цена товара стандартного качества, на основе которой устанавливается цена товара более высокого и низкого качества, например в случае, когда свойства фактически поставленного товара отличаются от оговоренных в контракте. Цена текущая — цена или тариф, действующие в данный период времени (могут быть оптовые, закупочные, розничные, цены и расценки в строительстве, тарифы и цены на услуги, оказанные предприятиям, организациям, населению). По итогам разработки объектной сметы проекта команда управления проектом и заказчик могут получить показатели единичной стоимости объекта:  стоимость 1 кв. м площади (например, жилой или офисной);  стоимость 1 куб. м объема (например, возводимой конструкции);  стоимость 1 м длины (например, инженерных коммуникаций);  нормативная трудоемкость;  сметная заработная плата. Сметы на отдельные виды затрат— документы, содержащие расчеты и оценки стоимости по затратам, не учтенные сметными нормативами. К отдельным видам затрат можно отнести:  премирование за досрочное завершение проекта;  оплату консультационных, аудиторских услуг;  выплаты льгот и компенсаций;  оплату непредвиденных командировок, деловых поездок;  оплату транспорта для сотрудников (доставку к месту работы);  расходы на рекламу;  страховые взносы на добровольное страхование;  оплату услуг операторов мобильной связи, интернет-провайдеров;  другое. Сводный сметный расчет — основной документ, определяющий стоимость проекта, обобщающий данные локальных и объектных смет и смет на отдельные виды затрат, в базисных и текущих ценах или в базисных и прогнозных ценах. В сводном сметном расчете происходит суммирование и сведение воедино данных локальных и объектных смет до уровня всего проекта. В итоговый сметный расчет включаются данные смет на отдельные виды затрат. К сводному сметному расчету (сводной смете) обычно прилагается пояснительная записка, которая содержит сопутствующую информацию, необходимую для понимания документа и облегчения работы с ним. Структура и состав сводного сметного расчета приведены на рисунке.  Рисунок. Структура сводного сметного расчета проекта По назначению сметы подразделяют на следующие (см. табл.):  предварительные — предназначены для определения порядка величины предполагаемых затрат начинающегося проекта; первичные — предназначены для сравнения планируемых проектных затрат с имеющимися финансовыми ограничениями;  факторные — то же, что и первичные;  приближенные — предназначены для принятия окончательного инвестиционного решения о запуске или отказе от проекта;  сводные — предназначены для окончательной фиксации стоимости проекта. Таблица  Фаза проекта Вид сметы Назначение сметы Исследование инвестиционных Предварите Оценка возможностей льная жизнеспособности проекта; Разработка рабочего проекта ная 25-40 Анализ плановых затрат по отношению к имеющимся ограничениям: бюджетным, кредитным и иным 15-25 Анализ проекта и принятие «go/no go» решения Приближен по проекту. Подготовка плана финансирования проекта 10-15 Разработка и Первичная, защита бизнес-плана или факторная Рабочее проектирование (начальная фаза) Допусти мая погрешность, % Сводная Ценообразование. Основа для расчета и управления стоимостью проекта 5-6 Таким образом, смета — это документ, в котором содержится структурированная информация о том, сколько денег и на что будет истрачено в проекте. Разработка бюджета проекта Основным плановым документом, определяющим плановые стоимостные показатели проекта, является бюджет проекта. Помимо вопросов, сколько и на что будет израсходовано в проекте денег, менеджера проекта очень интересует вопрос, когда они должны быть и могут быть истрачены. Ответ на этот вопрос дает разработка бюджета проекта. Бюджет проекта — еще один документ, разработка которого как нельзя лучше иллюстрирует принцип последовательной разработки. Разработать точный, полный и реальный бюджет с первой попытки практически невозможно. Бюджет уточняется и корректируется по ходу проекта. В зависимости от этапа проекта и назначения выделяют несколько видов бюджетов (см. табл. 5). Они могут иметь различную степень точности. Однако по мере уточнения бюджета в ходе проекта погрешность должна уменьшаться. Бюджетирование — процесс структуризации расходов проекта согласно плану счетов стоимостного учета конкретного проекта. Структурирование бюджета может быть выполнено:  по видам работ;  статьям затрат;  отчетным периодам;  рискам; иной структуре. Бюджетирование — планирование стоимости. Его результат — бюджет или план затрат, т. е. ответ на вопросы: когда, сколько и на что будут расходоваться денежные средства. Алгоритм разработки бюджета проекта приведен в таблице. Разработать бюджет проекта, не имея календарного плана, практически невозможно. Обычно разработка календарного плана и бюджета идут параллельно. Таблица  Допусти Фаза проекта Вид бюджета Назначение бюджета мая погрешность, % Разработк Предварительное а концепции Бюджетные планирование, определение проекта ожидания потребностей в финансировании 25-40 Обоснова ние инвестиций ТЭО бизнес-план Обоснование статей затрат, обоснование привлечения инвестиций, планирование и Предварите использования финансовых льный средств Тендеры и заключение договоров й Разработк а рабочей документации Планирование расчетов с подрядчиками, субподрядчиками и поставщиками 8-10 Базовый Директивное ограничение привлечения и использования ресурсов 5-8 Текущий Учет и контроль стоимостных показателей проекта, мониторинг и управление стоимостью проекта 0-5 Уточненны Реализаци я проекта Сдача объекта эксплуатация и Завершен ие проекта Номер шага Фактическ ий Архивирование результатов проекта, анализ фактической стоимости проекта Содержание шага Определение состава 1 работ Оценка 2 работ 15-20 трудозатрат Инструменты и методы Методы структура работ декомпозиции, иерархическая Нормативы, экспертные оценки, оценки по аналогам Оценка необходимых Нормативы, экспертные оценки, назначение 3 ресурсов для выполнения ресурсов на работы работ Оценка стоимости Нормативы, параметрическая оценка, работ (с учетом стоимости оценка «снизу вверх», экспертная оценка, оценка 4 ресурсов) по аналогам 5 Разработка смет Расчет и оптимизация 6 бюджета Методы: ресурсный, ресурсно-индексный, базисно-индексный, базисно-компенсационный, аналоговый Методы формирования бюджета Фиксация базового Утверждение базового бюджета основными 7 (исходного) бюджета участниками Расчет и оптимизация бюджета проекта Принципиальными отличиями бюджета от сметы является наличие в бюджете доходной части и распределение затрат по времени. Бюджет — это график будущих расходов и доходов. В случае, когда проект не предусматривает постинвестиционной фазы, т. е. фазы получения прибыли, доходная часть бюджета не разрабатывается. Если доходная часть предусмотрена, она разрабатывается на основе данных маркетологов о планируемых объемах продаж продукта проекта и о прогнозных ценах. Если же разрабатывается бюджет затрат, то при наличии корректных смет процесс превращения сметы в бюджет становится технической функцией. Смета — документ, который отвечает на вопросы, сколько и за что предстоит заплатить в проекте. Бюджет к этим вопросам добавляет ответ на вопрос, когда это будет. Смета накладывается на ось времени, и все платежи распределяются по времени. При использовании информационных систем бюджетирования и назначении затрат конкретной работе система все остальное делает автоматически. Бюджет может быть представлен в различном виде. Наиболее распространена форма представления бюджета в виде таблицы. Иногда для наглядности используются гистограммы или круговые диаграммы. Фиксация базового (исходного) бюджета Подобно календарному плану, план затрат или бюджет будет отслеживаться и контролироваться менеджером в ходе проекта. После получения данных о фактических затратах при выполнении работ менеджеру потребуется сравнить их с плановыми. Роль эталонного бюджета сыграет своевременно зафиксированный базовый (исходный) бюджет. Практика управления проектами В некоторых инвестиционно-строительных и девелоперских компаниях базовый бюджет имеет 2-3 версии. Первая версия базового бюджета фиксируется после утверждения ТЭО, окончания предынвестиционной фазы и принятия решения о запуске инвестиционной фазы проекта, т. е. переходе к строительству. Вторая версия базового бюджета фиксируется после получения проект-но-сметной документации и внесения необходимых корректив в базовый бюджет первой версии. Третья версия фиксируется в случае значительных отклонений от базового бюджета в ходе реализации. Эта версия базового бюджета бывает не всегда. Внесение изменений во вторую версию базового бюджета считается серьезным изменением проекта. Контроль стоимости проекта Разработать бюджет проекта — это половина дела. Выполнить работы проекта и не превысить бюджета — вторая половина задачи. Менеджер проекта должен выстроить эффективную систему контроля стоимости проекта и обеспечить своевременное выполнение корректирующих действий для минимизации отклонений от бюджета. Выделяют две основные задачи контроля стоимости: 1. учет фактических затрат; 2. прогноз будущих затрат. Применение традиционных методов контроля стоимости часто позволяет решать только первую задачу контроля — учетную. Традиционный контроль стоимости Ответственное отношение менеджера проекта к процессу разработки бюджета обеспечивает команду проекта детальным и реалистичным финансовым планом. Система контроля выполнения бюджета обеспечивает менеджера проекта фактическими данными о выполнении бюджета. Эта информация должна позволить менеджеру проекта принять верное решение о текущем состоянии проекта. На основании имеющихся данных появляется возможность провести анализ «планфакт» стоимости проекта. Обычно сравнению подвергаются два значения:  плановая стоимость выполненных работ или освоенный объем (EV — Earned Value);  фактическая стоимость выполненных работ (AC — Actual Cost). Разница между этими показателями называется отклонением по стоимости (CV — Cost Variance) (см. рис. 3). Из рисунка видно, что фактическая стоимость выполненных работ (АС) больше плановой стоимости работ (EV) на 4000 руб. В проекте наблюдается перерасход средств на 4000 руб. (CV). Казалось бы, дело плохо. Но принимать подобное решение преждевременно. Рисунок. Традиционный контроль стоимости проекта Отклонение по стоимости в проекте вычисляется по формуле CV = EV — AC. В традиционном способе контроля отслеживаются только стоимостные показатели выполнения работ. В нем отсутствует возможность контроля объемных показателей проекта. Имеющейся информации недостаточно для прогнозирования хода выполнения работ. Для принятия верных решений менеджер проекта должен обладать большим количеством информации:  сколько работ выполнено относительно плана;  отстает проект от графика или опережает;  сделано ли то, что должно быть выполнено к отчетной дате;  есть ли отклонения от плана работ по объемным показателям;  являются ли отклонения от графика случайными или это обоснованная тенденция. Вся эта информация требуется менеджеру проекта для понимания дальнейшего хода выполнения проекта и расчета прогнозной стоимости всего проекта в изменившихся условиях. Возможность решить перечисленные задачи дает использование метода освоенного объема (Earned Value Analysis), который часто применяется при контроле проекта. Метод освоенного объема Метод освоенного объема — это совокупность инструментов, позволяющих измерить, проанализировать и спрогнозировать значения основных показателей проекта по стоимости, продолжительности и содержанию проекта. Основными показателями метода являются:  EV — плановая стоимость выполненных работ. Это стоимость работ, которые выполнены на момент анализа по плану согласно утвержденному бюджету. Эта цифра заложена в базовый бюджет в качестве плановой стоимости данного (фактически выполненного) объема работ;  AC — фактическая стоимость выполненных работ. Это стоимость работ, которые выполнены на момент анализа по факту, реально затраченные деньги на выполнение работ, которые уже фактически выполнены на данный момент;  PV (плановый объем, Planned Value) — плановая стоимость запланированных работ. Это стоимость работ, которые должны быть выполнены на момент анализа согласно утвержденному бюджету. Эта величина заложена в базовый бюджет в качестве стоимости того объема работ, который должен быть выполнен к данному моменту. Первый и второй показатели нам уже знакомы, и понятно, зачем они нужны. Сравнивая освоенный объем и фактическую стоимость, т. е. стоимость по бюджету и стоимость по факту тех работ, которые уже выполнены, можно определить, нет ли перерасхода средств в проекте. CV (отклонение по стоимости, Cost Variance) — это разность между освоенным объемом и фактической стоимостью: CV = EV — AC.  Если CV < 0, в проекте имеет место перерасход средств.  Если CV > 0, в проекте имеет место экономия бюджета. Физический смысл расчета показателя CV — сравнение реально выполненных работ в плановых (бюджетных) и фактических деньгах. Из рисунка видно, что имеется перерасход бюджета на 4000 руб., однако совершенно не видно, как выполняется расписание проекта. Может быть, перерасход средств обусловлен скоростью выполнения? Выполнены ли все работы, которые запланированы до сегодняшнего дня? Или имеются невыполненные работы? А может быть, выполнено работ больше, чем запланировано? Ответ на этот вопрос поможет дать показатель PV — плановый объем. Сравнивая его с освоенным объемом, можно ответить на поставленные вопросы. Рисунок . Показатели метода освоенного объема SV (отклонение по расписанию, Schedule Variance) — это разность между освоенным объемом и плановым объемом: SV = EV — PV  Если SV < 0, в проекте имеет место отставание от графика выполнения работ. Если SV > 0, в проекте имеет место опережение графика выполнения работ. Физический смысл расчета показателя SV — сравнение в плановых (бюджетных) деньгах объема работ, который реально выполнен (EV), и объема работ, который должен быть выполнен согласно графику работ. На рисунке ситуация, показанная на рисунках, получила развитие и может быть охарактеризована несколько иначе. Анализируя отклонение по стоимости CV = -4000 руб., можно утверждать, что имеется перерасход средств, и это плохо. Однако, рассматривая значение отклонения по расписанию SV = = 5000 руб., можно сделать другой вывод. Действительно, существует перерасход средств в 4000 руб. Но при этом отклонение по расписанию составляет +5000 руб., т. е. выполнено работ больше, чем планировалось. Возможно, перерасход средств обусловлен высокой скоростью выполнения работ. Как известно, время — это деньги. Выполнено больше работ, чем планировалось, за это приходится платить. Прогнозирование стоимости проекта Итак, учетная функция контроля выполнена. Адекватно проанализирована ситуация, сложившаяся на проекте, и уяснено текущее состояние проекта Вторая и важнейшая составляющая контроля — это прогноз дальнейшего хода выполнения проекта. Какова будет фактическая стоимость проекта при его окончании? Сколько денег фактически будет израсходовано в проекте? Эти вопросы важны для менеджера проекта. Ответ на них также может дать метод освоенного объема. Абсолютные показатели CV и SV дают возможность сделать выводы о текущем, мгновенном состоянии проекта. Чтобы понять тенденции и прогнозы, необходимы относительные показатели. В методе освоенного объема предусмотрены не только абсолютные, но и относительные показатели выполнения проекта. CPI (Cost Performance Index) — индекс выполнения стоимости:  относительный показатель, характеризующий эффективность расходования денежных средств в проекте;  отношение значений освоенного объема и фактической стоимости. CPI = EV / AC. SPI (Schedule Performance Index) — индекс выполнения расписания:  относительный показатель, характеризующий степень достижения показателей проекта по объемам работ и выполнения расписания проекта;  отношение значений освоенного объема и планового объема. SPI = EV / PV. Индекс выполнения стоимости проекта характеризует стоимостные параметры проекта:  если CPI < 1, в проекте имеет место перерасход средств;  если CPI > 1, в проекте имеет место экономия бюджета. Индекс выполнения расписания характеризует параметры выполнения расписания и объемов выполненных работ:  если SPI < 1, в проекте имеет место отставание по срокам;  если SPI > 1, в проекте имеет место опережение графика. Индексы помогут менеджеру проекта в расчете прогнозов дальнейшего хода выполнения проекта. Для прогнозирования будущих стоимостных показателей проекта, в частности расчета оценки по завершении проекта, менеджеру проекта понадобится:  понимание, сколько денег уже израсходовано;  прогноз, сколько денег еще предстоит израсходовать. Именно прогноз оставшейся стоимости проекта и является главной задачей команды управления стоимостью. Метод освоенного объема дает возможность рассчитать его с учетом реальной ситуации в проекте. Для понимания возможностей метода освоенного объема по прогнозированию будущих стоимостных показателей проекта введем еще несколько понятий.  BAC (Budget At Complete, бюджет по завершении) — плановая стоимость вы! полнения всех работ проекта, зафиксированная в базовом бюджете проекта. Бюджет по завершении вычисляется в ходе планирования и разработки смет и бюджета проекта. EAC (Estimate At Complete, оценка по завершении) — расчетная (прогнозная) стоимость выполнения работ проекта, вычисляемая на базе имеющейся фактической информации о ходе проекта и его стоимостных показателях на текущий момент. Оценка по завершении может вычисляться в любой момент проекта. Для того чтобы вычислить ее корректное значение, требуется значение фактических затрат в проекте. В начальный момент проекта, когда фактических затрат еще нет, оценкой по завершении является значение бюджета по завершении: EAC = BAC (в момент фиксации базового бюджета). ETC (Estimate To Complete, оценка до завершения) — прогнозное значение стоимости выполнения оставшихся работ проекта от момента анализа до окончания проекта. Вычисление оценки до завершения и является главной задачей менеджера проекта при прогнозировании стоимостных его показателей. Обладание значением оценки до завершения делает расчет оценки по завершении технической задачей: EAC = AC + ETC. Более наглядно основные прогнозные и базовые оценки стоимости проекта представлены на рисунке. Метод освоенного объема позволяет вычислить оценку до завершения с учетом складывающейся ситуации в проекте. Для этого анализируется существующая фактическая информация и выбирается способ расчета прогнозных показателей. Варианты и формулы расчета прогнозных показателей стоимости проекта по методу освоенного объема приведены в таблице 7. Рисунок. Прогнозирование стоимости по методу освоенного объема Как видно из приведенных формул, индекс выполнения стоимости CPI вводится в расчетную формулу для учета тенденции выполнения стоимости в проекте.  Если в проекте имеется перерасход средств, введение в формулу значения CPI < 1 в знаменатель увеличивает значение оценки до завершения. Это логично. Раз есть перерасход сейчас, то сохранение тенденции приведет к общему перерасходу по итогам проекта.  Если в проекте на данный момент наблюдается экономия средств, то введение в формулу значения CPI > 1 в знаменатель увеличивает значение оценки до завершения. Раз есть экономия сейчас, сохранение тенденции приведет к экономии всего бюджета. Анализ трендов и тенденций Слепо доверять расчетным оценкам и прогнозам не следует. Принципы учета затрат в проектах могут различаться. Значение фактических затрат по проекту (АС) может не соответствовать действительности (см. раздел «Концепция управления стоимостью проекта»).  Вариант 1. Мы только лишь приобрели обязательства, разместив заказ на оборудование на заводе-изготовителе, а значение фактической стоимости выполненных работ (АС) увеличилось. Индекс выполнения стоимости проекта должен продемонстрировать перерасход бюджета: работы еще не выполнены, а деньги израсходованы.  Вариант 2. В случае оплаты работ по факту их выполнения складывается обратная ситуация: работы выполнены, а фактические затраты на них еще не списаны. Расчетные значения индексов и прогнозов покажут серьезную экономию бюджета проекта. Таблица Оценка до завершения ETC Условия применения Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. При этом фактическая информация о стоимостных Оценка параметрах проекта позволяет сделать вывод о до завершения, значительных принципиальных ошибках при основанная на расчете бюджета по завершении (BAC) в ходе новой оценке планирования проекта. Команда проекта Формула: принимает решение провести новый расчет стоимости в изменившихся условиях новый прогноз Оценка по завершении EAC Оценка по завершении с использованием новой оценки. Она равна фактической стоимости работ на дату анализа плюс новый прогноз ETC, представленный командой проекта: EAC = AC + ETC Оценка до завершения, основанная на нетипичных отклонениях Формула: ETC = BAC — EV Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. При этом команда Оценка по завершении, проекта принимает решение, что подобное основанная на нетипичных отклонение (перерасход или экономия бюджета) отклонениях. является случайным и предположительно Формула: больше не повторится. Тенденция неустойчивая EAC = AC + (BAC — EV) Оценка до завершения, основанная на типичных отклонениях Формула: ETC = (BAC — EV)/CPI Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. При этом команда проекта принимает решение, что подобное отклонение (перерасход или экономия бюджета) Оценка по завершении, является не случайным и предположительно основанная на типичных будет повторяться в дальнейшем. Тенденция отклонениях. устойчивая, необходимо использовать индекс Формула: выполнения стоимости CPI EAC = АС + (BAC — EV)/ CPI Для повышения точности прогнозов необходимо организовать регулярный сбор фактической информации о стоимостных показателях и пересчет прогнозных оценок. На базе полученных оценок следует составлять графики и анализировать существующие тренды и тенденции. Если три-четыре отчетных периода расчетные показатели основных оценок имеют одинаковое значение, например «перерасход бюджета», доверие к такой оценке значительно возрастает. Если же три-четыре отчетных периода оценки показывают различные значения (то «перерасход», то «экономия»), возможно, это связано с особенностями стоимостного учета в проекте или с другими причинами. ПРИЛОЖЕНИЕ Стадия Технического Задания проекта создания информационной системы включает следующие этапы: • Предварительное обследование объекта, заканчивается отчетом, в котором, наряду с описанием объекта информатизации, строятся информационные таблицы, в которых описываются источники возникновения и потребления информации, и описываются потоки информации их направления и интенсивность. • Научно- Исследовательские Работы, заканчиваются отчетом в котором описываются различные (информационная, алгоритмическая, техническая, организационная и т.д.) модели будущей ИС. окружением. Т.о. модель «черного ящика» позволяет нам выделить (определить) связи, которыми наш объект связан с внешним миром. При использовании этого приема выделяют (рис.4-01) следующие типы связей: входные {X(t), U(t), ξ(t), ε(t), ζ(t), η(t)} и выходные {Y(t)}; измеряемые {X(t), U(t), Y(t)} и неизмеряемые {ξ(t), ε(t), ζ(t), η(t)}; управляющие {U(t)} и управляемые {Y(t)}; возмущающие, контролируемы и т.д. Для дальнейшей классификации связей их распределяют (группируют) по окружениям проекта. Выделяют следующие окружения проекта: дальнее, ближнее, внутреннее или внешнее и внутреннее (рис.4-02). • Эскизное проектирование. На этом этапе, используя построенные модели ИС, проводится имитационное моделирование и формулируются основные требования к построению функциональной структуры, информационному, математическому, техническому, организационному и кадровому обеспечениям будущей ИС, которые и составят основу ТЗ. • Оформление Технического Задания проводится в соответствии с ГОСТом, который предписывает оформлять содержание ИС в восемь разделов, включая и последний раздел с календарно-сетевым графиком разработки и внедрения ИС и ее составляющих. Тема 4. Окружение проекта Для определения окружения проекта и проведения границы отделяющей элементы проекта от элементов окружающей среды воспользуемся кибернетической моделью «черный ящик» (рис.4-01). рис.4-02. Схема окружения проекта «Дальнее» окружение проекта Дальнее окружение характеризуется следующими тремя факторами: (1) медленно меняется; (2) «сильно» влияет на проект (при его изменении проект может быть ликвидирован); (3) проект «слабо» влияет на дальнее окружение. Управление связями проекта с дальним окружением осуществляется путем постоянного мониторинга за дальним окружением, прогнозированием его поведения (построением моделей изменений) и разработкой комплексов мероприятий, которые помогут избежать (ослабить) ущербы от этих изменений. Дальнее окружение составляют: Рис.4-01. Виды связей проекта с внешней средой. Политические характеристики и факторы: политическая стабильность; поддержка проекта правительством; националистические проявления; уровень преступности; торговый баланс со странами- участниками; участие в военных союзах. Это модель позволяет не акцентировать наше внимание на внутреннем содержании объекта рассмотрения, а сосредоточить его на связях с внешним Экономические факторы: структура национального хозяйства; виды ответственности и имущественные права, в том числе на землю; тарифы и налоги; страховые гарантии; уровень инфляции и стабильность валюты; 31 32 развитость банковской системы; источники инвестиций и капитальных вложений; степень свободы предпринимательства и хозяйственной самостоятельности; развитость рыночной инфраструктуры; уровень цен; состояние рынков: сбыта, инвестиций, средств производства, сырья и продуктов, рабочей силы и др. Управление связями проекта с ближним окружением осуществляется путем постоянного учета интересов всех участников, составляющих (формирующих) ближнее окружение, и разработкой комплексов мероприятий, которые помогут согласовать интересы участников и цели проекта. Ближнее окружение включает в себя: Общество - его характеристики и факторы: условия и уровень жизни; уровень образования; свобода перемещения, "въезд-выезд"; трудовое законодательство, запрещение забастовок; здравоохранение и медицина, условия отдыха; общественные организации, пресса, телевидение; отношение местного населения к проекту. 1. Руководство предприятия определяет цели и основные требования проекта, а также порядок их корректировки. Законы и право: права человека; права предпринимательства; права собственности; законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот. Наука и техника: уровень развития фундаментальных и прикладных наук; уровень информационных технологий и компьютеризации; уровень промышленных и производственных технологий; энергетические системы; транспортные системы; связь, коммуникации. Культура: уровень грамотности; история, культурные традиции, религия; культурные потребности: жизнеобеспечение, работа, отдых, спорт и др.; уровень требований к качеству результатов и условий труда. Природные и экологические факторы: естественно-климатические условия (температура, осадки, влажность, ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт и топография и др.); природные ресурсы; расположение и связь с транспортными сетями; стандарты по качеству: воздушного пространства, водных источников и почвенному покрову; санитарные требования к окружающей среде; законодательство по защите окружающей среды; характеристика тенденций и состояния экологических систем: воздуха, воды, почвы. Характеристики и факторы инфраструктуры: средства транспорта, связи и коммуникации; перевозка грузов; сети ЭВМ и информационные системы; энергоснабжение; коммунальные службы; сырье и услуги; сбытовая сеть; логистика и материально-техническое снабжение; промышленная инфраструктура; обслуживающие системы и прочие. Отметим, что перечисленные характеристики дальнего окружения проекта могут рассматриваться и как источники рисков для проекта. Поэтому при рассмотрении составляющих дальнего окружения необходимо анализировать их и оценивать как вероятность наступления и величину ущерба. «Ближнее» окружение проекта Ближнее окружение более подвижно по сравнению с дальним и характеризуется следующими тремя факторами: (1) достаточно подвижно (может сравнительно «легко» изменяться); (2) тесно связано с проектом; (3) проект может влиять на ближнее окружение и формировать его под себя. 33 2. Сфера финансов определяет бюджет проекта, его смету и источники финансирования 3. Сфера сбыта конкурентов определяется решениями покупателей и действиями 4. Сфера изготовления требует согласования требований к проекту с возможностями рынка средств производства 5. Сфера материального обеспечения формирует требования к проекту, исходя из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам. 6. Сфера инфраструктуры формирует требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному обеспечению, инженерному обеспечению 7. Сфера очистки и утилизации формирует требования к охране окружающей среды и утилизации отходов производства «Внутреннее» окружение проекта Внутренне окружение проекта включает внутренние связи проекта и влияет на эффективность управления им. В состав внутреннего окружения входят: 1. Стиль руководства определяет психологический климат и атмосферу, влияет на творческую активность и работоспособность в команде проекта 2. Специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей и влияет на успех осуществления проекта. 3. Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью участия в проекте. 4. Основной интерес участников проекта связан с получением прибыли от реализации проекта. 5. Основной интерес команды проекта связан с получением дохода от своей деятельности во время реализации проекта и претендует на получении свой части из резервного фонда. 34 6. Методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между участниками проекта. 7. Экономические условия проекта определяют его основные стоимостные характеристики 8. Социальные условия проекта характеризуют: условия жизни; уровень заработной платы; коммунальными услугами; условия труда и техники безопасности; страхованием; социальным обеспечением. Одним из описаний внутреннего окружения проекта выступает организационная структура участников проекта и организационная структура команды управления проектом. Схема типовой команды проекта включает как постоянных участников (руководитель проекта, управляющий проектом, главный инженер проекта, гл.проектировщик, ответственный за ведение контрактов, руководитель МТС, гл.строитель, гл.бухгалтер и координатор работ по эксплуатации), так и временных (представители: заказчика, ген.конрактора, проектировщика, генподрядчика, субподрядчика, др.). Отметим, что к отличительным особенностям схемы типовой структуры проекта относятся: (1) наличие в ее составе координатора работ по эксплуатации, который следит за всеми работами по ведению проекта, т.к. именно ему придется эксплуатировать продукт, получаемый в результате выполнения проекта; (2) состав (члены) команды проекта изменяется в процессе выполнения работ (жизненного цикла) проекта. Специфическими являются и методы управления командой проекта. Участники проекта При рассмотрении состава участников проекта будем исходить из возможности максимальной дифференциации функций участников проекта. Такой подход позволит нам выявить интересы каждого участника и определить его отношение к проекту (заинтересован он или нет). Отметим, что предельным случаем является сосредоточение всех функций участников проекта в одном лице, часто им выступает заказчик. 1. Инициатор - сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но деловая инициатива по осуществлению проекта в конечном счете должна исходить от обретенного проектом заказчика. 2. Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к проекту, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, заключает контракты с основными исполнителями проекта и несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом 35 взаимодействия между всеми участниками проекта или делегирует основному исполнителю эту функцию, несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом и т. п. 3. Инвестор - сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. 4. Управляющий (главный менеджер) проектом - физическое лицо, которому делегируются полномочия по руководству всеми работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Он является индивидуально ответственным за осуществление проекта. 5. Команда проекта - специфическая организационная структура, совокупность физических и юридических лиц и их групп, объединенных целевым образом для осуществления проекта. Создается на период осуществления проекта. Главная задачи команды проекта -осуществление функций координации действий и согласование интересов всех участников проекта для достижения целей проекта. 6. Контрактор (генеральный контрактор) - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту - это может быть весь проект или его часть. 7. Субконтрактор - вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом. 8. Проектировщик - юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Вступает в договорные отношения с генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком 9. Генеральный подрядчик - юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ и услуг. 10.Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе - материалы, оборудование, транспортные средства и др. 11.Лицензоры/Лицензирующие организации - организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т. п. 36 12.Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта. 13.Владелец земельного участка - юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. 14.Производитель конечной продукции проекта осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию. Команда управления проектом (Project Management Team) Специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем (главным менеджером) проекта, включающая членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, и создаваемая на период осуществления проекта. Команда управления проектом - члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В небольших проектах организации эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта. 15.Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них. Главная задача команды управления проектом - осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. 16.Общественные организации – слои населения, объединенные по интересам. По степени вовлеченности в проект в команде проекта можно выделить три группы участников: 17.Конкурент - сторона, которая всегда не заинтересована в успешном осуществлении проекта. Команда проекта Команда проекта (Project Team) - специфическая организационная структура, совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение (рис.4-03). Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов. • основная группа - группа специалистов, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающих каждого члена группы; • вторичная группа - более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей; • вспомогательная (третичная) группа - люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество. Таким образом, команда проекта - это специфическая организация, возглавляемая руководителем проекта, создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей и имеющая свою организационную структуру. рис.4-03. Место команды управления проектом. Команда проекта - совокупность индивидуумов и их групп, объединенных целевым образом для работы над проектом, специфическая организационная структура, создаваемая на период осуществления проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задача команды проекта - осуществление полного комплекса работ по проекту для достижения его целей. В команду проекта входят лица, представляющие интересы различных участников проекта. Главная задача команды проекта - осуществление функций координации действий и согласование интересов всех участников проекта для достижения целей проекта. 37 Управляющий проектом Управляющий проектом (Project Manager) - лицо, ответственное за управление проектом и результаты его осуществления. Состав полномочий и ответственности управляющего проектом в каждом конкретном случае определяется контрактом с Заказчиком, однако, как правило, в целом перед ним и его командой ставится задача эффективного управления осуществлением проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта. Управляющий проектом несет ответственность за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества. 38 Для успешной работы управляющий проекта должен соответствовать некоторым требованиям, например: уметь взаимодействовать со специалистами различного уровня, профиля и квалификации; понимать основные цели проекта; иметь поддержку высшего руководства; обеспечивать надежную информационную поддержку проекта; разбираться в людях и уметь принимать оптимальные решения в различных ситуациях при управлении проектом. Управляющий проектом обычно выполняет следующие функции: • формирует команду проекта; • разрабатывает план проекта и обеспечивает достижение требуемых результатов; • разрешает межличностные конфликты; • разрешает вопросы распределения ресурсов на всех уровнях организации; • проводит переговоры; • устанавливает все необходимые коммуникационные связи; • формирует интегрированную систему контроля изменений в проекте; • расставляет приоритеты; • участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала; • формирует благоприятную атмосферу в команде. 39