Основные положения теории организации

Тема 1. Основные положения теории организации • Предмет и задачи курса. • Взаимосвязь теории организации с другими дисциплинами • Этапы развития теории организации 1. Предмет и задачи курса Термин «организация» происходит от латинского «organizo» - «сообщаю стройный вид», «устраиваю». Достижение внутренней структуры, упорядоченности, согласованности действий относительно самостоятельных частей в системном объекте, так трактуется организация в теории. Единого понимания термина «организация» нет. Некоторые определения организации. «Организация - организованность, хорошее, планомерное, продуманное устройство, внутренняя дисциплина» - с одной стороны, и «общественное объединение или государственное учреждение» (Ожегов С.И. «Словарь русского языка») – с другой стороны. Организацию характеризует упорядоченность частей, образующих единство, в то же время целое содействует сохранению частей. Организация – сознательно координируемое социальное образование, с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общих целей. Организацию можно рассматривать как процесс упорядочивания элементов и как субъект общественной деятельности. Организация: 1) субстанция системы, ее структура и содержание, суть и форма организации как юридического лица; 2) процесс по переработке входа системы в ее выход, функция управления по достижению миссии, целей системы. С научной точки зрения понятие «организация» имеет несколько смысловых значений: 1. Организация = Процесс. Организация – процесс, посредством которого создается и сохраняется структура системы. 2. Организация = Система. Организация – совокупность, система взаимоотношений, видов деятельности, прав, обязанностей, ролей, нормирующихся в процессе труда. 3. Организация = Социум. Организация – группа людей с общими целями, социальная общность. Это реально существующая совокупность людей, отличающаяся целостностью и самостоятельностью социального действия и поведения. Организация – с одной стороны – механизм, с другой – организм. Организация – средство достижения цели. Такой подход к организации называют рациональным или целевым. Каждый элемент должен быть увязан в организации, чтобы наиболее эффективно достигались общие цели. В то же время организацию можно рассматривать как естественную систему, способную адаптироваться к внешней среде. Изучение организаций проводится представителями различных научных дисциплин. Постепенно сформировалась новая дисциплина – теория организаций. Теория организации – система научных знаний, обобщающая организационный опыт и отражающая сущность организационных отношений, их внутренние необходимые связи, законы функционирования и развития. Теория организации связана с естественными и общественными науками, которые служат для нее источниками организационного опыта. Социальные науки позволяют прогнозировать развитие общественных отношений. Область теории организации – регулируемые и самоорганизующиеся процессы в социальных организационных системах, вся совокупность организационных отношений общества. Объектом изучения выступает организационный опыт окружающей нас действительности. Предмет теории организации – как общие, так и частные закономерности, действующие в схожих организационных системах, организационные отношения, т.е. закономерности, формирующие связи и взаимодействие между различными целостными образованиями и их структурными составляющими. Организация производства – единство двух элементов: 1) структуры и содержания системы, ее формы как юридического лица, 2) процесса функционирования системы в соответствии с ее миссией по переработке входа системы в ее выход с целью выпуска конкурентоспособного товара. Предметом дисциплины «Организация производства» являются закономерности организации производственных систем и процессов на промышленных предприятиях и объединениях. Организация производства, с другой стороны, – область практической деятельности по разработке форм и методов осуществления производственного процесса выпуска определенного вида продукции при обеспечении высокого качества, минимальном расходе сырья, энергии, низких трудовых и финансовых затратах. Исходя из этого рассматриваются проблемы: • теоретические основы организации производства; • организация работ по созданию и освоению новых видов продукции; • организация производственной инфраструктуры; • совершенствования организации производства. Содержание организации производства, как науки – изучение причинно-следственных связей и закономерностей, присущих процессу производства для реализации рациональных форм, методов, условий. Организация производства на предприятиях охватывает следующие задачи: • выбор и обоснование производственной структуры предприятия; • проектирование и обеспечение взаимосвязанного функционирования всех составляющих единого производственного процесса; • проектирование и осуществление на практике организации подразделений производственной инфраструктуры; • гармоничное сочетание элементов производственного процесса во времени; • организация труда работающих; • сочетание рациональных организационных форм и экономических методов ведения хозяйства; • разработка системы взаимодействия производственных подразделений и формирование структуры управления предприятием. Организация производственного процесса: 1) в пространстве – способ сочетания основных, вспомогательных и обслуживающих процессов на территории организации по переработке ее «входа» в «выход»; 2) во времени – способ сочетания во времени основных, вспомогательных и обслуживающих процессов по переработке «входа» организации в ее «выход». Важнейшие направления совершенствования организации производства: • внедрение гибких форм и методов организации производства, позволяющих оперативно учитывать и удовлетворять требования потребителей; • внедрение ускоренных методов разработки и освоения конкурентоспособной продукции; • существенное повышение качества продукции; • обеспечение ритмичной и устойчивой работы путем внедрения прогрессивных методов организации производственного процесса; • развитие производственной демократии и самоуправления и активизация участия рабочих в совершенствовании организации производства. Цель курса «Организация производства»: • вооружить будущих специалистов знаниями в области организации производства, необходимыми для квалифицированного решения задач, возникающих в процессе по организации производства; • привить навыки проектирования организации производства и деятельности по организационному совершенствованию предприятий; • научить специалиста совершенствовать организацию производства и в то же время использовать экономические методы повышения экономической и социальной эффективности деятельности предприятия. 2. Взаимосвязь теории организации с другими дисциплинами Организации не могут быть предметом только одной науки – теории организации. Они должны рассматриваться как предмет междисциплинарного изучения. Вернемся к определению теории организации и определим науки, которые также изучают организацию. Итак теория организации система научных знаний, обобщающая организационный опыт ( Т.е. Организация изучается теорией управления, менеджментом организации) и отражающая сущность организационных отношений(психологией, социологией, социальной психологией). Также организация это экономический субъект ,следовательно ее изучают экономические науки. А также юридическим субъектом, поэтому организация и предмет изучения юридических наук. Теория организации призвана использовать достижения и данные целого ряда смежных научных дисциплин (психологии, социологии, социальной психологии, антропологии) для решения этих задач. Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организаций и достижений ими своих целей принадлежит науке об управлении. Вопрос о разграничении теории управления и теории организации решается неоднозначно. В одних работах теория организации рассматривается как составная часть науки об управлении. Также имеется множество работ, выделяющие проблемы организации в относительно самостоятельную область знаний. В чем авторы едины, так в том,что «организация» отвечает на вопрос чем управлять, а «управление» - чем и как воздействовать на объект. Понимание организации создает основу для изучения управления. Вклад психологии в теорию организации проявляется в наибольшей мере через изучение и прогнозирование поведения индивидуума, определение возможностей изменения поведения людей. Психология выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям и поступкам людей. В последнее время расширилась база именно тех психологических исследований, которые непосредственно связаны с поведением человека в организации. Речь идет о приемах восприятия, обучения и тренировки, выявлении нужд и разработке мотивационных методов, степени удовлетворенности работой, психологических аспектах процессов принятия решений, оценке поступков и позиций людей, природе хозяйственной предприимчивости. Исследования в области социологии расширяют методологические основы теории организации за счет изучения социальных систем, где индивидуумы исполняют свои роли и вступают в определенные отношения между собой. Принципиально важным является изучение группового поведения, особенно в формальных и сложных организациях. Актуальными становятся социологические выводы и рекомендации, касающиеся групповой динамики, процессов социализации, организационной структуры, бюрократии, коммуникаций, статуса и власти. Особый вклад социологии обусловлен изучением природы социальных конфликтов (и прежде всего конфликтов межличностных) между малыми, средними и большими социальными группами. Для теории организации большую научную значимость приобретает изучение мотивации человеческой деятельности, места и роли человека в социальных и технлирование социальной значимости деятельности человека, исследование его социальных возможностей, ожиданий, ограничений, социальных перемещений, мобильности, идентификации. На вопросы, возникающие в процессе функционирования организации, о том, как индивидуумы ведут себя в групповой деятельности и почему они ведут себя так, а не иначе, дает ответы сравнительно новая научная дисциплина — социальная психология. При изучении межличностного поведения главным ориентиром является то, как происходят изменения, в каких формах они осуществляются и как преодолеваются барьеры их восприятия. Исключительную важность для организаций представляют исследования, посвященные оценке и анализу изменения позиций, форм коммуникаций и путей удовлетворения индивидуальных нужд в условиях групповой деятельности. Вклад антропологии в теорию организации обусловлен тем, что эта отрасль знаний среди прочих проблем изучает функцию культуры общества, т.е. своеобразный механизм отбора ценностей и норм прошлого, трансляции их живущим поколениям, вооружаемым определенными стереотипами сознания и поведения. Эта социальная память прошлого лежит в основе различий фундаментальных ценностей, взглядов и норм поведения людей, проявляющихся в деятельности организаций. В теории организации исключительно важно учитывать характер и степень влияния указанных факторов на формирование приоритетов людей и их поведение в организациях. Связь теории организации с экономической наукой определяется объективной потребностью формировать цели и стратегию организаций как основу для их построения, обеспечения внутренних и внешних взаимодействий. Исследования отношений собственности, рыночного и государственного регулирования, макро- и микроэкономических аспектов функционирования субъектов хозяйствования, проблем эффективности и ее измерителей, методов экономического стимулирования имеют непосредственное отношение не только к ориентации организаций, но и ко всем сторонам их эффективной деятельности. Особую значимость приобретает связь теории организации с юридической наукой, изучающей право как систему социальных норм и различные аспекты правоприменительной деятельности. Непосредственное влияние на формирование ключевых разделов теории организации оказывают такие отрасли юридической науки, как гражданское, трудовое и хозяйственное право. Это же относится и к административному праву, регулирующему общественные отношения, возникающие в процессе организации государственного управления и осуществления исполнительно-распорядительной деятельности. Отдельно следует выделить корпоративное право – совокупность юридических норм, регулирующих правовой статус, порядок создания и деятельности хозяйственных обществ и товариществ. Так как в организационной деятельности исключительно велика роль правил и норм, устанавливаемых собственником или управляющим организации. Важную роль играют современные информационные системы, связывающие воедино все процессы функционирования организаций и собственно управленческой деятельности, а также информатика как наука, изучающая законы, закономерности, методы, способы и средства реализации информационных процессов в этих системах.. 3. Этапы развития теории организации 3.1. Началом научного становления организаторской мысли в обществе можно считать работы древнегреческого философа Платона (427-347 гг. до н.э.): «Государство», «Законность», «Политика». Платон проблему «лучшей жизни людей» пытался решить с помощью создания модели государства, олицетворяющего разум. Он высоко ценил заложенные в человеке силы и мечтал о создании механизма, позволяющего раскрыть этот потенциал. Он проводил аналогию между справедливым человеком и справедливым государством, считал, что в справедливых государствах человек может заниматься своим делом и не вмешиваться в дела других, а это требует иерархической подчиненности во имя целого. «Государство возникает, когда каждый из нас не может удовлетворить сам себя, но во многом еще нуждается». Человек привлекает для удовлетворения своих потребностей то одного, то другого. Каждый должен заниматься чем-то одним, что нужно государству. Разделение труда соответствует потребностям и задаткам людей. Если человек будет уметь делать все, он возомнит себя гением. Лучше солидарность и единство, приобретенное ценой узкой специализации, чем талант, универсальность, ведущие к обособлению личности. Формами государственного правления он считал следующее (от лучшего к худшему): монархия, аристократия, тимократия (переходная форма – власть честолюбивцев), олигархия (правление немногих в условиях беззакония), демократия (люди, неспособные к управлению, прорываются к власти), тирания. Монархию и аристократию Платон считал лучшими формами, другие – рассматривал как длительную междоусобицу. Платон ценил единство - отсутствие разногласий среди правителей, господство закона, отсутствие поляризации общества. Ученик Платона Аристотель (384-322гг. до н.э.) в работах «Метафизика», «Аналитика вторая», «Этика», «Категории», «Политика». Он критиковал Платона за коммунистический проект идеального государства с его мифическим «монолитным» единством, считая единство недостижимым. Аристотель считал что любое целое состоит из частей, когда для единства есть причина. А какова причина единства людей? Общественные классы он считал результатом общественного расслоения. Ни монархию, ни аристократию он не считал идеальным государством. Оптимальным вариантом он считал конституционную умеренно-демократическую республику. Еще раньше Конфуций (551-470гг. до н.э.) разработал концепцию человека благородного не по происхождению, а по воспитанию и самоусовершенствованию. Конфуций проповедовал идею строгой социальной дифференциации и иерархического разделения обязанностей людей в обществе. Конфуций жил в то время когда человек во многом зависел от природы. Государство давало возможность человеку выжить. Конфуций считал необходимым строить эффективное государство на морально-этических основах жизни человека. 3.2. Классическая организационная теория. Идеи и концепции, образующие классическую теорию организации, разрабатывались многими учеными и практиками. К известным авторам, внесшим основной вклад в развитие главных раз­делов классической теории, относятся: 1) научное управление Авторы: Ф.У. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г.Л. Гантт, X. Манстерберг, X. Эмерсон, ГЛ. Таун, МЛ. Кук; Для увеличения производительности труда Тейлор регламентировал все процессы, стандартизировал инструменты, ввел хронометраж процессов, дифференциальную оплату труда. Роль человека сводилась до роли инструмента, социальная природа человека не учитывалась. Основные положения: ◦ научное обоснование любого элемента работы; ◦ отбор, обучение и развитие рабочей силы на основе заранее определенных критериев ◦ взаимодействие с работниками с целью исследования их работы (в пространстве и во времени) на предмет соответствия разработанным принципам; ◦ обоснованное разделение труда и ответственности между руководителями и работниками 2) собственно теории организации Авторы: Файоль, Дж.Д. Лизни, А.С. Рейлц, Л. Урвик; А. Файоль развил эту теорию Тейлора, считая необходимым создание общей структуры предприятия, включая управление, в соответствии с целями производства. Он определил общие функции администрации: предвидение, планирование, организацию, координирование, контроль. Строится на основе трех групп принципов: 1 Группа: Структурные — в основе лежит система разделения прав и ответственности ◦ принцип разделения труда (специализация как наилучший способ использования рабочей силы, повышения производительности труда) ◦ принцип единства цели и руководства (обосновывает 1 руководителя, цель едина для любой функции) ◦ принцип соотношения централизации и децентрализации (для каждой ситуации свой баланс власти) ◦ принцип власти и ответственности (взаимосвязь между властью и ответственностью) ◦ Принцип цепи (наличие взаимосвязи между всеми иерархическими ступенями) 2 Группа: Принципы процесса (сосредоточены на действиях руководителя) • принцип справедливости; • принцип дисциплины (цель — поддержания стабильных отношений); • принцип единства команд (любой исполнитель подчиняется 1 руководителю, руководитель не должен демонстрировать свое превосходство) 3 Группа: Принципы конечного результата Определяют желаемые характеристики организации. 3) бюрократическая теория Автор: Макс Вебер — описывает организацию, которая гарантирует предсказуемость работников. Характеристики организации по М. Веберу: ◦ Узкая специализация с целью высокого уровня квалификации; ◦ Строгая система правил выполнения любых заданий; ◦ наличие цепи команд и ответственности; ◦ обезличенное и формальное выполнение функций; ◦ найм, продвижение по службе и увольнение жестко регламентировано Общие черты всех направлений классической организационной теории: • функциональная иерархия; • вертикальная и горизонтальная специализация; • приоритет внутренних факторов над внешними; • труд и капитал – основные движущие силы в экономике. • игнорирование роли человека. В итоге – механистические, бюрократические, иерархические, командные организации. 3.3. Теория организационного поведения. Эта теория считала организацию коллективом, сформированном по принципу разделения труда. Человек – социальный деятель. Внимание к человеческим отношениям, мотивации, коммуникации, лояльности, участии в принятии решений (Э.Майо, Ф.Ретлизбергер, А.Гастев). Поведение людей определяется больше настроением, чем деньгами. Рабочие – индивиды, уникальные личности. Успех организации – за счет совершенствования человеческих ресурсов. Процессы в организации: • выдвижение целей; • принятие решений; • контроль; • децентрализация. План развития предприятия должен включать: поддержку, групповые методы принятия решений и руководства, постановка высоких производственных целей. Власть воспринимается тогда, когда люди хотят, чтобы ими управляли, когда команды законные, легитимные и необходимые. Менеджеры должны способствовать принятию работниками необходимых решений. У. Браун представлял организацию как совокупность четырех подсистем: исполнительной, законодательной, апелляционной и представительской. Исполнительская – структура, разделяющая организацию на ступени, которые определяются загрузкой по времени исполнения. Апелляционная – совокупность «руководитель - подчиненный», для разбора их взаимоотношений. Представительская - для разбора противоречий и жалоб. Законодательская – для выработки политики с участием рабочих. 3.4. Теория Глассиер Универсальная теория формирования организаций — так называемая теория Гласиер появилась в результате осуществления долгосрочного исследовательского проекта в конце 1940-х годов в Гласиеровской металлической компании в Лондоне. Это был совместный проект управляющих компании и исследовательской группы Тавискского института человеческих отношений. Иссле-довательская профамма и ее принципиальные результаты и выводы отражены главным образом в работах Уилфреда БД. Брауна и Эллиотта Джеквеса. Теория Гласиер выделяет сосуществование по меньшей мере четырех подсистем в каждой организации. Каждая из этих подсистем выполняет исключительные функции в Рамках организации, и в то же время они частично пересекаются и взаимодействуют друг с другом Исполнительная подсистема — это структура, состоящая из функций, исполнители которых должны следовать определенным требованиям. Процесс разделения труда, департаментализация и передача полномочий приводят к созданию различных функций, которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации. Более того, функции образуют иерархию, или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Концепция нагрузки времени — ключевая в теории Гласиер. Она определяет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархии. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения по-ставленных задач перед данной функцией. Работа в организации предъявляет совершенно разные требования к тем, кто занимается различными вертикальными функциями в иерархии. Работа в первом эшелоне обязательно выполняется на таком уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по иерархии работ, тем требуется больший период времени для очередного отчета. Соответственно, по мере продвижения по иерархии функций объект работы становится более отдаленным, как, например, у главного исполнителя, который управляет деятельностью фирмы на внутренних и внешних рынках. При оптимальной исполнительной структуре работа анализируется на каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана таким образом, чтобы показать, что каждая пара «руководитель — подчиненный» — это отличительный признак именно одного уровня.. При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой нагрузкой времени для выполнения рабочих требований. Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты: • каждый член организации имеет право обжаловать любое решение руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего; • в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны; • задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения, исходя из политики организации, «установленного порядка» и прецедента; • любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией. Адвокат может дать рекомендации обеим сторонам; • не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах. Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов организации. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, управления или качественных и количественных аспектов. Представительская подсистема функционирует на основе принятых законов. Функция законодательной подсистемы — выработка политики организации с участием избранных представителей рабочего совета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др. Теоретики Глассиер выявили существование двух систем — производственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительной и представительской подсистем. 3.5.Теория институтов и институциональных изменений. Д. Норд попытался дать ответ на вопрос, почему организации принимают те или другие формы. Рынок он рассматривал как структуру, включающую разные институты: законы, правила игры, поведения, типы отношений и связей. Законы могут менять быстро, неформальные нормы – медленно. Государства и организации пытаются перенять опыт успешно развивающихся структур. Организации в рамках полей своего существования становятся все более похожими и однородными. Этому способствует окружающая среда, государственная политика, подражание одних организаций другим при выходе из трудных состояний, с ростом профессионализма руководства и исполнителей намечается однообразный путь развития. В конце 1980-х — начале 1990-х годов американский ученый Дуглас Норт, ставший впоследствии лауреатом Нобелевской премии по экономике, опубликовал целую серию работ, имеющих Непосредственное отношение к обоснованию роли и принципов функционирования организаций. По мысли Норта, рынок — это сложное и неоднозначное явление. Он представляет собой структуру, охватывающую различные институты: законы, правила игры и, что наиболее важно, определенные кодексы поведения, типы отношений и связей. Институты, согласно Норту, — это набор правил, процедура соответствий, моральное и этическое поведение индивидуумов в интересах максимизации дохода. Институты — это разработанные людьми формальные (законы, конституции) и неформальные ограничения (договоры и добровольно принятые кодексы поведения), а также факторы принуждения, структурирующие их взаимодействие. Все вместе они образуют побудительную структуру общества и экономики. Институциональное развитие экономики происходит под влиянием взаимодействия между институтами и организациями, когда первые определяют «правила игры», а вторые являются «игроками». Новые институты, согласно Норту, появляются, когда общество усматривает возможность получения дохода, который не может быть получен в условиях сложившейся институциональной системы. Иными словами, если производственные факторы предоставляют возможность увеличения доходов, а институциональные — этому препятствуют, то велики» шансы возникновения новых институтов. Норт показал, что организационные факторы играют более важную роль, чем технические, поскольку ведут к изменению институтов, которые, в свою очередь, оказывают существенное влияние на развитие экономики. Технические изменения и другие считающиеся важными факторы экономического развития рассматриваются Нортом как недостаточные: являясь составляющей процесса роста, сами по себе они не могут его объяснить. Ключом к экономическому росту является эффективная организация экономики. В своих работах Норт ставит фундаментальный вопрос: почему некоторые страны богаты, а другие — бедны? И отвечает: «Институты создают базовые структуры, с помощью которых люди на протяжении всей истории добились порядка и таким образом снизили * пень своей неуверенности. Используя технику, они определяют стоимость операций и преобразований и, следовательно, рентабельность и обоснованность экономической активности». Крупные институциональные изменения происходят медленно, так как институты являются результатом исторических перемен формирующих индивидуальное поведение. Чем выше институциональная неуверенность, тем выше становятся затраты по операциям. Отсутствие возможности заключать контракты и вступать другие обязывающие институциональные отношения является причиной экономической стагнации. Норт в своих работах выдвигает фундаментальные вопросы о связи экономических изменений, технического развития и институциональных условий. 3.6. Тектология А. Богданова. Основная идея тектологии (всеобщей организационной науки) состоит в идентичности природных и общественных явлений с организационной точки зрения. Каждый элемент природы или общества следует рассматривать как систему, для которой важны, как отношения между частями, так и отношения целого с внешней средой. Законы, закономерности и принципы едины для любых объектов, самые разнородные явления объединены общими структурными связями и на основе общих правил. Пути стихийно-организационных процессов в природе и методы сознательно-организационной работы человека могут быть научно обобщены. Главным в тектологии Богданов считал установление объективных закономерностей возникновения, функционирования и разрушения систем или организационных комплексов. Он полагал, что от способа сочетания элементов зависит функционирование. Если целое больше суммы составляющих его частей то имеет место организованность, если меньше – дезорганизованность. Дезорганизованность – частный случай организованности. Положительность и отрицательность явлений – понятия относительные. То и другое важно, так как дает информацию о силе сопротивлению соединения в системе. Если общество, классы, группы разрушительно сталкиваются, дезорганизуя друг друга, то это потому, что каждый такой коллектив пытается организовать мир и человечество для себя, по-своему. Это результат того, что не достигнуты единство, общая, стройная организация. Это борьба организационных форм. В разъединенном состоянии части целого мало жизнеспособны, не в состоянии преодолевать серьезные внешние препятствия, что можно в организованном целом. Все вместе лучше противостоят сопротивлению внешней среды, чем каждый в отдельности. В этом полезность организованности. Богданов приводит три вида динамических систем: организованные, неорганизованные, нейтральные. Организация (по Богданову) есть поток составляющих ее независимых процессов производства, связанных циклами развития и деградации. Процессная модель организации предполагает растущую полноту использования ее свойств и структур. Богданов рассматривал организацию как целое, которое больше суммы своих частей, в которой активности превосходят сопротивления. Причем систему он понимал как процесс развития и деградации отдельных составляющих частей, не зависимых от процесса производства. Организация – сеть процессов производства ее составляющих, а структура – особый пространственно-временной образ производственных составляющих. Организационный процесс имеет дело с активностями, а активности производят изменения. Сохранение форм является результатом того, что изменение уравновешивается другим, противоположным изменением – подвижное равновесие. Сохранение форм возможно только при прогрессивном развитии, без развития сохранение ведет к разрушению. Развитие возможно с учетом внешней среды и внутренней среды, состоящей из активных субъектов. Богданов первым представил организацию не как нечто стационарное, застывшее, а как процесс постоянных преобразований, связанных с непрерывной сменой состояния равновесия. Активное использование внешней среды обеспечивает сохранность системы, в то же время внешняя среда является источником неопределенностей, к которым организация должна приспосабливаться и изменяться вместе с изменением внешней среды. Гибкие производства являются реализацией идей Богданова. Богданов исследовал проблемы эффективного соотношения централизации и децентрализации, изложил основы разработки организационных структур на основе прогнозирования будущих направлений и преодоления кризисных ситуаций. Богданов сформулировал принципы автономного поведения и подошел к идеям синергетики. Он сформулировал два основных закона: • Устойчивость целого зависит от наименьших относительных сопротивлений всех его частей во всякий момент. Пример. Руководитель постоянно поддерживает устойчивость организации «авторитетным» вмешательством, то наступает момент, когда интеллекта руководителя не хватает и организация разрушается. 2. Комплексы различаются между собой по первичной неоднородности, различию состояния среды и под воздействием исходных изменений. Постоянно существуют противоречия, противоположности, борьба активностей, приводящая к смене одного равновесного состояния другим. Богданович писал, что человек в своей организационной деятельности является учеником и подражателем всеобщего организатора – природы. Методы человеческие не могут выйти за пределы методов природы и представляют их частные случаи. 3.7. Теория организационного потенциала В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и с внешней средой (рынки сбыта, конкуренты, правительство и др.). Исходя из этого выделяется два исторически сложившихся подхода к формированию организационных структур. Первый из них — структурный подход был характерен для периода до Второй мировой войны. Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. В своей основе подход являлся статическим, так как не учитывал динамики изменения организационных структур под воздействием внешних факторов. Второй — динамический подход получил наиболее широкое распространение после Второй мировой войны. Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов. Динамический подход иллюстрируется моделью фирмы, представленной на рисунке 1: Рисунок 1 – модель фирмы В рамках этого подхода анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом — рассматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет стратегическими. Ансофф считает, что основная задача высшего руководства современной фирмы — решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов дина­мического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией — с другой. Эта взаимосвязь была прослежена А. Чандлером в его книге «Стратегия и структура» на примерах из истории американских компаний. Чандлер показывает, что изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее — к изменению ее организационных характеристик и в конечном счете — к преобразованию структуры. В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффективной в этих условиях была функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 1910—20-е годы (рис. 2). Увеличение размера компаний и выход на несколько рынков с различными продуктами в одно и то же время привели к образованию отделений. Результатом явилась дивизиональная структура, широко распространенная в американских компаниях в годы до Второй мировой войны. Ансофф рассматривает этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз». Образование в послевоенные годы многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует фирма. Произошло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет такую структуру многонациональной структурой, матрицей типа «отделение — страна» (рис. 4). Рисунок 2 – модель фирмы Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с одним рынком сбыта (функциональная структура) Рисунок 3 – модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с несколькими продуктами (дивизионная структура) Рисунок 4 – модель фирмы в условиях стабильных связей с несколькими существенно отличающимися рынками, например в разных странах (многонациональная модель) С увеличением числа нововведений и сокращением жизненного цикла изделий увеличиваются взаимосвязи между функциями в цепочке «НИОКР — производство — распределение — маркетинг». Динамическому окружению больше соответствует организация типа «проект — функция». В этой модели фирмы наряду с временными проектными группами существуют функциональные службы, которые осуществляют методическую координацию и в которых сосредоточиваются специалисты, свободные от проектов. Наличие постоянных функциональных служб придает стабильность всей структуре. Ансофф считает, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структурировать по трем направлениям, т.е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововведений (рис. 5). В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Рисунок 5 - Трехмерность поведения фирмы в современных условиях Одна из последних форм многонациональной структуры – матрица типа «продукт – рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы. Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф выделяет основные тенденции в их развитии, также вводит термин «организационный потенциал», основу которого составляет культура организации. Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы. Выделяют случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребовать радикальной перестройки культуры организации и когда изменение стратегии практически не требует изменения культуры организации, а следовательно, организационного потенциала. Однако чаще всего изменения стратегии связаны с определенными изменениями организационного потенциала. В рамках рассматриваемой теории выявляется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения организационного потенциала. Причем изложенная теория применима лишь к организациям чутко реагирующим на все изменения внешней среды. Основные тенденции в изменении организационных структур Элементы организационного потенциала и его изменения: • Руководители • структура • Информация • Системы и процедуры • Технологические процессы • Системы ценностной ориентации 3.8. Теория административного поведения Автор: Роберт Саймон Предложил концепцию «административного работника», который преследует свои интересы. Организация рассматривается как набор «средств-целей». Конечные цели организации служат отправной точкой для конструирования цепочек «средства-цели». Так, выстраивается иерархия целей для фирмы, подразделений и отдельных сотрудников. 3.9. Концепция формирования эффективных организаций. «Структура 5». Автор: Генри Минцберг Предлагает типологию организаций, предусматривающую разделение организаций на 5 типов: 1. Предпринимательская: • прямое управление • доминирование руководства • централизация • молодость организации 2. Машинная: • стандартизация рабочих процессов; • главная роль у техноструктуры • формализация поведения • организация старая • устойчивое окружение; 3. Профессиональная: • стандартизация навыков; • ведущая роль знаний и навыков работников; • децентрализация; • развитость организации 4. Инновационная: • стандартизация выпуска; • создание проектных команд • диверсифицированные рынки; • расширение прав руководителей среднего звена; 5. Миссионерская: • взаимопомощь; • общие ценности; • динамичное окружение; • молодая организация 3.10. Концептуальныце основы менеджмента Автор: Питер Друкер (1940-90е годы) Главная идея исследований это исключительная роль профессиональных менеджеров. Отмечается, что достижение экономических результатов связано только с людскими ресурсами. «Знание — единственное устойчивое конкурентное преимущество». «Работник по знаниям» является основным ресурсом и главным объектом затрат в развитой экономике. 3.11. Ресурсная теория организации Автор: Карл Вернельфельт и Р. Румельт Теория призвана объяснить создание, использование и возобновление конкурентных преимуществ фирмы. В ресурсной теории выделяют: • основные ресурсы — которые могут быть куплены на рынке, в т.ч. Материальные; • стратегические активы — ресурсы, которые обеспечивают компанию устойчивыми конкурентными преимуществами. Ценны сложно воспроизводимы. На основе стратегических активов организация создает устойчивые конкурентные преимущества. 3.12. Современные направления теоретических разработок На переднем крае теоретических разработок и тенденций, имеющих большую практическую значимость, в настоящее время оказались направления, которые в наибольшей мере отражают изменившиеся условия функционирования организаций. Это вызвано и ориентацией на новейшие технологии, и проблемой рисковых инвестиций, и способами высокопродуктивного ведения хозяйства, и прогнозированием потребительского спроса и поведения конкурентов, и господством стратегического подхода в управлении. Среди основных направлений теоретических обобщений и разработок можно назвать следующие концепции. 1. Концепция внутренних рынков корпораций (или организационных рынков). Она характеризуется перенесением закономерностей и принципов рыночного хозяйства во внутреннюю деятельность корпораций. Такие революционные преобразования должны охва­тить все подразделения (линейные, функциональные, маркетинговые и даже аппарат высших руководителей). Они становятся автономными звеньями, которые покупают и продают товары и услуги, участвуя во внутрифирменном и межфирменном обороте, и объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Благодаря развитию прямых связей организационные рынки резко сокращают многие виды расходов, внимание фирм фокусируется на обосновании перехода от иерархических к горизонтальным структурам, на поиске выгодных соотношений между крупными и малыми операциями. Согласно этой концепции подразделения, имеющие широкую экономическую самостоятельность внутри предприятий, могут оперативно вносить изменения в производстве товаров, предоставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями. На этой основе и с использованием информационных технологий формируются сетевые организации с распределенными автономными звеньями, так называемые виртуальные корпорации. Появ-ляется принципиально новый объект управления, требующий очень тонкой настройки. К этому направлению примыкает и разрабатываемая концепция «демократической корпорации», предусматривающая широкую децентрализацию управления с развитием демократических форм и методов функционирования подразделений и руководителей. 2. Теория альянсов (ассоциативных форм организации и управления). Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов (в Первую очередь научно-технических, инвестиционных и финансовых), приводят к появлению многообразных форм горизонтального объединения организаций. Образуются плоские организационные иерархии вокруг основных процессов, имеющие специфические цели. Это не только так называемые горизонтальные корпорации, но и стратегические союзы, различные модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп. Новая корпоративная модель предусматривает расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей и тем самым меняет представление о границах организации. Профессиональные знания и умение каждого партнера позволяют создавать более эффективную организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на глобальном уровне. Компании объеди-няются для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые отдельно взятыми организациями не могут быть реализованы. Особое внимание уделяется проблеме всестороннего развития человеческих ресурсов. Отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к персонифицированным издержкам производства становится едва ли не центральным постулатом теории организации. Важное значение придается проблеме доверия — к системе управления, принимаемым решениям, их исполнению, руководителям. 3. Концепция «экологически осознанного руководства» предприятием. Ее основой является рассмотрение предприятия как экологической субсистемы и, следовательно, как части природного кругооборота. В данном случае в центре внимания оказываются экологические процессы. Важнейшими целями предприятия как экологической субсистемы следует считать: • защиту ресурсов (получение на входе в субсистему экологически проверенных ресурсов и их экономное расходование); • ограничение выбросов (т.е. предотвращение или уменьшение утечки вредных веществ в окружающую среду на выходе из субсистемы); • сокращение отходов ( снижение их количества, переработка и повторное использование; • ограничение риска, т.е. уменьшение потенциальных опасностей на выходе из субсистемы, предотвращение аварий или снижение тяжести их последствий; • производство безвредных продуктов, т.е. таких продуктов, которые на протяжении их жизненного цикла являются ресурсосберегающими, не наносят вреда окружающей среде (отсутствие вредных выбросов и отходов), обладают низкой долей риска. Экологическая ответственность является интегральной составной частью ответственности предприятия. Она требует целенаправленного учета и сокращения экологической нагрузки и риска во всех сферах деятельности и на всех стадиях жизненного цикла продукта. В концепции экологические сферы деятельности предприятия систематизируются (производство, продукт, работники и коммуникации) и по каждой из них выдвигаются актуальные природоохранные задачи. В качестве критериев выступают экологическая и экономическая эффективность, общественное признание, юридическая легитимность. Осуществление «экологически осознанного» руководства предприятием требует соответствующих систем управления на нормативном, стратегическом и оперативном уровнях. На нормативном уровне основную роль играют правила экологического поведения, определяющие общие обязанности предприятий по выполнению экологических требований. На стратегическом уровне можно использовать различные системы. Важно, чтобы новые экологические цели были интегрированы в уже применяемые системы планирования, руководства и контроллинга. На оперативном уровне используется целый ряд систем и инструментов, важнейшими из которых являются расчет потоков материалов и энергетических потоков, бухгалтерский учет отходов, а также экологические показатели и индикаторы, с помощью которых измеряется и контролируется экологическая эффективность деятельности предприятия. Вводится понятие экологической размерности, предполагающей минимизацию потребления природных ресурсов и нагрузки на окружающую среду. Критерием оптимальности служит экологическая эффективность деятельности предприятия. В конечном счете речь идет о переходе от концентрации внимания на контроле за «производством» вредных веществ на конечном этапе к управлению использованием ресурсов на входе в систему и предотвращению образования вредных веществ. Лекция 2: «Системные представления теории организации» 4. Понятие системы. Признаки систем. Типология систем 5. Свойства систем 6. Общие законы организации систем 4. Понятие системы. Открытые и закрытые организации В основе теории организации лежит теория систем. Система – это целое, созданное из частей и элементов для целенаправленной деятельности. Система – это совокупность взаимосвязанных действующих элементов. Признаки системы: • множество составляющих ее элементов • единство главной цели для всех элементов • наличие связи между всеми элементами • целостность и единство элементов • наличие структуры и иерархичности • относительная самостоятельность и наличие управления этими элементами Термин «организация» в одном из лексических значений означает «систему», но не любую, а в определенной мере упорядоченную, организованную. Система может включать большой перечень элементов и ее целесообразно разделить на ряд подсистем. Подсистема – это набор элементов, представляющих автономную внутри системы область, например, технологическая, экономическая, организационная, правовая подсистема. Каждая система имеет входное воздействие, систему ее обработки, конечные результаты и обратную связь. Входное воздействие складывается из воздействий внешней среды и собственных воздействий. Системы могут включать большое число группировок, однако основной является группировка их в трех подсистемах: технической, биологической и социальной. Техническая подсистема включает станки, оборудование, компьютеры и др. изделия, имеющие инструкции для пользования ими и используемые им. Набор решений в тех.подсистеме ограничен и их последствия обычно предопределены. Профессионализм специалиста, принимающего решения, предопределяет качество принятого и выполненного решения. Биологическая подсистема включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например, муравейник, человеческий организм. Эта подсистема обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая. Вариантов решения в биологической системе, также, как и в технической, немного из-за объективно медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Социальная подсистема характеризуется наличием человека в качестве объекта управления. В качестве характерных примеров можно привести семью, производственный коллектив, неформальную организацию и даже одного человека. Эти подсистемы существенно опережают биологические по разнообразию функционирования. Набор решений в социальной подсистеме характеризуется большим динамизмом. Это объясняется достаточно высокими темпами изменения сознания человека, а также нюансов в его реакциях на одинаковые и однотипные ситуации. Социальная подсистема может включать биологическую и техническую подсистемы, а биологическая- техническую. Система – целое, составленное из частей, объект произвольной природы, обладающий системным свойством, которым не обладает ни одна из частей природы при любом способе ее членения, свойством, не выводимым из свойств частей. Система – это целостная совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая определенную структуру, и взаимодействующая с окружающей средой в интересах достижения цели. Понятия, характеризующие систему: целостность, совокупность, структурированность, взаимодействие с внешней средой, наличие цели. Этот набор понятий характеризует внутреннюю организацию устойчивого объема, целостность которого есть система. Авторы приводят 17 определений «системы». Системность – мировой порядок, свойство природы (рис.3-1). Рис.3-1 Состояние системы – упорядоченное множество существенных свойств, присущих системе в определенный момент времени. Свойства системы – совокупность параметров, определяющих поведение системы. Поведение системы – реальное или потенциальное действие системы. Действие – событие в системе, вызванное другим событием. Событие – изменение хотя бы одного свойства. Строение системы. Под элементом понимают неделимую часть системы, предел членения системы с точки зрения решения конкретной задачи. Система может быть расчленена на подсистемы, более крупные, чем элементы, но более мелкие, чем сами системы. Возможность деления системы на подсистемы связана с существованием совокупности элементов, способных выполнять независимые функции, направленные на достижение общей цели системы. Для подсистемы существует подцель – ее системообразующий фактор. Для понимания внутреннего строения системы нужно изучать ее структуру. Структура – строение, расположение, порядок. Структура системы включает в себя ее элементы, связи между ними. Структуру можно представить в виде теоретико-множественных описаний, матриц, графиков. Связь – отношение между элементами, имеющими направленность, силу, характер. Связи бывают направленные и ненаправленные, прямые и обратные. По силе – сильные и слабые. По характеру - на связи подчинения и порождения, линейные и функциональные. Связи между системами характеризуются определенным порядком, внутренними свойствами, направленными на функционирование системы. Такие особенности системы называются ее организацией. Под структурой системы понимают всю совокупность отношений между элементами. Существуют различные структуры: линейные, кольцевые, звездные, многозвенные, сотовые, иерархические, матричные, сетевые. Классификация систем. Разновидности систем: 1. абстрактные – системы, все элементы которых являются понятиями; 2. конкретные – элементы, которых являются физическими объектами, бывают естественные, созданные без участи человека, и искусственные, созданные человеком; 3. открытые – обменивающиеся с внешней средой веществом, энергией, информацией; 4. закрытые – когда нет обмена с внешней средой (в чистом виде открытых и закрытых нет); 5. динамические – структурированные объекты со входами и выходами, с процессами, протекающими в них постоянно или дискретно; 6. адаптивные – функционирующие в условиях начальной неопределенности, но достигающие оптимального состояния; 7. иерархические – с группировкой элементов по уровню, наиболее распространенные и устойчивые. Иерархические системы характеризуются следующими признаками: 7.1. вертикальным расположением уровней, составляющих систему; 7.2. приоритет действий верхнего уровня; 7.3. зависимость действий верхнего уровня от исполнения функций нижними уровнями; 7.4. относительная самостоятельность подсистем. Системы классифицируются: • по происхождению (рис.3-2) • по описанию переменных (рис.3-3) • по способу управления (рис.3-4) • по типу операторов (рис.3-5) Существуют классификации по степени ресурсной обеспеченности управления (материальными, энергетическими, информационными). Системы бывают сложные, простые, определенные и вероятные, линейные, нелинейные и т.д. Рис.3-2 Рис.3-3 Рис.3-4 Рис.3-5 2. Свойства систем: • свойство связности. Элементы набора могут действовать только вместе друг с другом, в противном случае эффективность их деятельности резко снижается • свойство эмерджентности: потенциал системы может быть большим, равным или меньшим суммы потенциалов составляющих его элементов; • свойство самосохранения. Система стремится сохранить свою структуру неизменной при наличии возмущающихся воздействий и использует для этого все свои возможности • свойство организационной целостности. Система имеет потребность в организации и управлении Общие свойства: 1) система – комплекс взаимосвязанных элементов; 2) система образует особое единство с окружающей средой; 3) любая система – элемент системы более высокого порядка; 4) элементы могут быть системами более низкого порядка. 5) Изучение системы – изучение взаимоотношений частей и целого. При этом: 6) целое первично, а части вторичны; 7) связь частей внутри системы образует систему; 8) воздействие на часть влияет на всю систему; 9) каждая часть играет свою роль в достижении цели системы; 10) природа частей и их функции определяются их местом в целом, а поведение регулируется 11) взаимоотношением частей и целого; 12) целое ведет себя как нечто единое, независимо от сложности. Наиболее важное свойство системы: эмержентность, эквифинальность и гомеостаз. Эмерджентность (целостность) – наличие новых качеств у системы (целого), отсутствующих у его составных частей. Объединяемые в систему элементы могут терять свои свойства и приобретать новые. Свойства целого не равны сумме свойств элементов, что от них зависят. Эквифинальность определяет предельные возможности системы, внутреннюю предрасположенность системы достигать предельного состояния вне зависимости от внешних и исходных условий и времени. Гомеостаз – свойство системы воспроизводить себя, восстанавливать утраченное равновесие, преодолевать сопротивление. 3. Общие законы организации систем. 1. Закон развития. Системы постоянно меняются, находятся в динамическом режиме – развитии. Складываются новые формы, механизм отбора оставляет наиболее жизнеспособные. Системы под воздействием внешних сил отклоняются от состояния равновесия, а затем приобретают новое устойчивое состояние. Случайные факторы вызывают появление неуравновешенности, приводящие к появлению новых, устойчивых структур. Механизм развития обладает самоорганизацией и свойством отбора. Более сложная в развитии система обладает большим количеством и разнообразием связей с внешней средой. Чем сложнее система, тем больше она содержит информации. Прогресс и регресс существуют одновременно. Смысл закона развития – непрерывное изменение, переход из одного уровня иерархии в другой, появление новых свойств. 2. Закон самосохранения и механизм устойчивости. Любая система сознательно или стихийно стремится к сохранению своей качественной определенности. Это следует понимать как сохранение системы в изменяющейся среде. Система может переходить из одного состояния в другое, но при этом сохраняет некоторые характерные свойства (качественную определенность). Различают количественную и структурную устойчивость. Количественная устойчивость характеризуется числом и разнообразием компонентов, входящих в систему. Большая система устойчивее малой. Структурная устойчивость характеризуется количеством и разнообразием связи. Структурная устойчивость бывает статической (находящаяся в динамическом равновесии). Закрытые системы более устойчивы, но открытые системы более приспособлены к изменению среды. 3.Закон равновесия. Всякая система подвижного равновесия стремится измениться таким образом, чтобы свести к минимуму эффект внешнего воздействия, сохраняя при этом свою качественную определенность (весы в равновесии). Усиление одного процесса приводит усилению противодействия (до определенного предела). 4.Закон относительных сопротивлений (закон наименьших), принцип концентрического действия. Общая устойчивость системы как целого определяется наименьшей относительной устойчивостью составляющих его компонентов по отношению к данному внешнему воздействию. Устойчивость системы обеспечивается с наименьшей устойчивостью одного из элементов. Цепь рвется по слабому звену. Выводы из закона: 1) устойчивость элемента должна определяться условиями воздействия на него внешней среды; 2) при однородном воздействии среды элементы должны иметь одинаковую устойчивость; 3) при неоднородном воздействии среды на элементы, элементы должны быть устойчивы к данному виду воздействия. Внешнее воздействие направлено на наиболее слабые элементы. Чтобы вывести систему из равновесия необходимо воздействовать на наименее устойчивые элементы. 5.Закон синергии. Смысл закона: 1) эффект, полученный в результате соединения двух или более систем, больше или меньше простого сложения; 2) существует такой набор элементов, при котором потенциал будет больше или меньше простой суммы потенциалов. Результат сложения больше/меньше суммы 2+2=4. В производственных системах синергические отношения дают: 3) концентрацию; 4) специализацию; 5) взаимозаменяемость; 6) взаимодополнение; 7) комплексность; 8) оптимальность. Эти отношения дают положительный эффект, достигающий максимума, а затем уменьшающийся. Этот закон существует в природе (естественный отбор) и в обществе (резонансное возбуждение). Природа не изобрела другого механизма самоорганизации, кроме механизма отбора. Человек должен учитывать этот механизм, влиять на него, предвидеть последствия влияния. Коллективный интеллект помогает обществу развиваться целенаправленно. Обществу нужны определенные рамки поведения и объединяющие идеи. Природное развитие протекает более стихийно, общественное развитие больше подвергается корректировке. Тема 3. Организация как сложная система • Организационно-правовые формы предприятий • Жизненный цикл организации. • Внешняя среда организации • Внутренняя среда организации: сложность, иерархия, структура как характеристики организации) • Типология организационных структур 1. Организационно-правовые формы предприятий ОП формы предприятий можно классифицировать по нескольким признакам: • Коммерческие и некоммерческие • Единичные и групповые • Факторинговые, инжиниринговые и лизинговые С 01 сентября 2014 года в Гражданский кодекс были внесены изменения, касающиеся правил деятельности и организационно-правовых форм юридических лиц. Общие правила о юридических лицах Понятие юридического лица уточнено. Под юридическим лицом понимается организация, которая имеет обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам, а также может от своего имени приобретать и осуществлять гражданские права и исполнять гражданские обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Правоспособность юридического лица наступает с момента внесения в ЕГРЮЛ сведений о его создании. Место нахождения общества определяется местом его государственной регистрации путем указания в уставе наименования населенного пункта или муниципального образования. Согласно ст. 54 ГК РФ, в ЕГРЮЛ нужно указывать не только место нахождения, но и полный адрес организации. Устав это единственным учредительный документ для всех юридических лиц, за исключением хозяйственных товариществ, которые действуют на основании учредительного договора. Основное общество должно солидарно отвечать с дочерним по сделкам, заключенным последним, как в исполнение указаний материнского общества, так и с его согласия (ст. 67.3 ГК РФ). Фирменное наименование акционерного общества должно содержать указание на то, что общество является акционерным. В фирменном наименовании публичного акционерного общества также должно содержаться указание на то, что общество является публичным. Например, полное наименование публичного АО будет выглядеть: «Публичное акционерное общество «Ромашка» (сокращенное – «Публичное АО “Ромашка»), непубличного АО – “Акционерное общество “Ромашка” (АО “Ромашка”). Классификация юридических лиц С 2014 года применяется следующая классификация организационно-правовых форм юридических лиц. Приводим фрагмент изменений, касающийся форм юридических лиц. Унитарные - юридические лица,   учредители которых не становятся их   участниками и не приобретают в них прав членства Государственные и   муниципальные унитарные предприятия Фонды Учреждения Автономные   некоммерческие организации Религиозные   организации Публично–правовые   компании Корпоративные -   юридические лица, учредители (участники) которых обладают   правом участия (членства) в них и формируют их высший орган: общее собрание ее   участников, а в некоммерческих корпорациях и производственных кооперативах с числом участников   более ста высшим органом может являться съезд, конференция или иной представительный   (коллегиальный) орган, определяемый их уставами в соответствии с   законом Публичные - акционерное   общество, чьи акции и ценные бумаги, конвертируемые в его акции, публично   размещаются (путем открытой подписки) или публично обращаются наусловиях,   установленных законами о ценных бумагах. Правила о публичных   обществах применяются также к акционерным обществам, устав и фирменное наименование   которых содержат указание на то, что общество является публичным. Непубличные - общество с   ограниченной ответственностью и акционерное общество, которое не отвечает   признакам публичного общества. С 01 сентября 2014 года были упразднены: - общество с дополнительной ответственностью (ОДО ); - открытое акционерное общество (ОАО); - закрытое акционерное общество (ЗАО). Реорганизация С 2014 года появилась возможность сочетать различные формы реорганизации - слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование (п. 1 ст. 57 ГК РФ). Можно проводить преобразование ООО в АО одновременно с разделением на два АО, одновременное выделение и присоединение. Также, возможна реорганизация сразу между несколькими фирмами разных организационно-правовых форм - совмещенная: слияние двух АО и трех ООО, присоединение к одному АО двух ООО и т.д. ВАЖНО! При проведении реорганизации нельзя преобразовать некоммерческие организации в коммерческие, и наоборот. Некоммерческие организации Возможные формы некоммерческих организаций: - потребительские кооперативы; - общественные организации; - автономные некоммерческие организации; - общины коренных малочисленных народов РФ; - товарищества собственников недвижимости; - ассоциации (союзы); - казачьи общества; - фонды; - учреждения; - религиозные организации; - публично-правовые компании. Краткое сравнение АО и ООО:     АО ст.ст. 87-94 ГК РФ ООО ст.ст. 96-104 ГК РФ публичное непубличное Минимальный размер уставного капитала ОАО - 100 тыс. рублей 10 тыс. рублей для ЗАО 10 тыс. рублей Срок для оплаты уставного капитала - в течение года с момента государственной регистрации, если меньший срок не предусмотрен договоров о создании общества. При этом не менее 50 процентов акций должно быть оплачено в течение 3-х месяцев с момента государственной регистрации общества. -в течение срока, который определен договором об учреждении общества/решением об учреждении общества. Срок такой оплаты не может превышать 4 месяца с момента государственной регистрации Фирменное наименование должно содержать - наименование общества -указание на то, что общество является акционерным слова «с ограниченной ответственностью» -указание, что общество является публичным     Число акционеров/ участников   число не ограничено не более 50 – сейчас установлено для ЗАО не более 50   Ведение реестра   Ведение реестра должно быть поручено специализированному регистратору. Список участников ведет общество. Информация об участниках фиксируется в ЕГРЮЛ. Оформление корпоративных решений Принятие общим собранием акционеров/участников общества решения и состав участников общества, присутствовавших при его принятии, подтверждается: регистратором путем нотариального удостоверения или регистратором путем нотариального  удостоверения, если иной способ не предусмотрен уставом общества либо решением общего собрания участников общества Возможность заключить корпоративный договор Акционерное соглашение Соглашение участников Продажи акции/доли третьему лицу Простая форма сделки. Права к покупателю переходят с момента поступления акций на лицевой счет покупателя. Сделка о продаже доли оформляется нотариусом. Права к покупателю переходят с момента нотариального удостоверения сделки. Переход прав фиксируется в ЕГРЮЛ. Аудиторская проверка Общество должно ежегодно привлекать аудитора. Обязано проводить аудит только если это предусмотрено законом, в остальных случаях может проводить/может не проводить Реорганизация и ликвидация может быть реорганизовано или ликвидировано добровольно по решению акционеров/участников Организационно-правовые формы преобразования АО вправе преобразоваться в ООО, хозяйственное товарищество или производственный кооператив ООО вправе преобразоваться в АО, хозяйственное товарищество или производственный кооператив  Организационные формы компаний можно подразделить на : • единичные • групповые К единичным организационным формам относятся организации, представляющие собой одно юридическое лицо. К ним относятся: • Банк • Биржа • Венчур • Джоббер • Завод • Корпорация • Фабрика • прочие (институт, комбинат, траст, фабрика, консалтинговая фирма, школа, аудиторская компания) Обычно наименование организационной формы определяется видом выпускаемой продукции: товара, услуг, информации и знаний, поэтому перечисленные в качестве примера организации могут быть распределены следующим образом: Товар Услуги информация Знания Венчур Завод Мастерская комбинат Фабрика Банки — специализируются на финансово-кредитных операциях. Они могут быть банками — эмитентами, банками-корреспондентами и ипотечными банками Банк-эмитент выпускает в обращение денежные знаки, ценные бумаги, платежо-расчетные документы Банки-корреспонденты выполняют на основе корреспондентских договоров поручения друг другу по платежам и расчетам через специальные открытые счета. Ипотечный банк выдает долгосрочные денежные ссуды под залог недвижимого имущества (земли, строений), а также выпускает закладные листы, обеспечиваемые заложенной недвижимостью. Биржа — предоставляет помещения, гарантии, расчетные и информационные услуги для сделок с ценными бумагами или товарами, получает за это комиссионные от сделок и формирует определенные ограничения на торговлю. Товарная биржа — это форма организации оптовой торговли массовыми товарами, имеющими устойчивые и четкие количественные и качественные параметры. Фондовая биржа — это форма организации систематических операций по купле-продаже ценных бумаг, золота, валюты. Венчур — это микро- или малое предприятие, создаваемое крупной компанией для разработки, обработки и опытного внедрения технологий, продукции и услуг. При этом крупная компания в случае неудачи венчура может дистанцироваться от него, а в случае успеха — показать свое главенство. Джоббер — это фирма-посредник, скупающая крупные партии дефицитных продовольственных и промышленных товаров для быстрой перепродажи. Корпорация — это аналог акционерного общества. Например, ОАО «Финансово-промышленная корпорация «РУСТЕХНОСТРОЙИНВЕСТ» занимается лизинговыми, факторинговыми и другими финансовыми операциями. Завод — это промышленная компания, выпускающая серийную или массовую продукцию, с длительным производственным циклом. Например ОАО «Завод «Красный Аксай». Фабрика — это компания типа завода,ориентированная на производство бумажной, кондитерской, ткацкой, швейной продукции, а также на выполнение отдельных серийных операций: химчистка, приготовление пищи. К групповым организационным формам компании относятся компании представляющие интересы нескольких юридических лиц. Это объединение компаний посредством либо кооперации, либо концентрации производства. К ним относятся: • Ассоциация • Комбинат • Картель • Консорциум • Концерн • Корнер • Синдикат • Трест • Финансово - промышленная группа (ФПГ) • Холдинг - компания Ассоциация - это объединение организаций одного рода деятельности. Входящие в него организации не теряют юридической, финансовой и другой самостоятельности при решении своих уставных задач. Основными задачами ассоциации являются: координация деятельности, входящих организаций, информационная и технологическая поддержка. Например «ассоциация книгоиздателей» Комбинат — это объединение организаций разных отраслей промышленности, в котором продукция одной организации служит сырьем или полуфабрикатом для производственной деятельности другой. Например, «Останкинский молочный комбинат» занимается производством масла, сыра и других молочных продуктов. В состав комбината входят фермы, поставляющие молоко. Картель — это долговременное договорное объединение ряда компаний для выполнения функций, связанных с созданием благоприятной инфраструктуры их бизнеса. Входящие в него компании сохраняют свою юридическую и финансовую самостоятельность при решении своих индивидуальных задач. Основные направления деятельности картелей заключаются в согласовании политики цен, разграничения рынка сбыта, установке квот на куплю-продажу. Консорциум — это долговременное договорное объединение ряда однородных компаний. Он выступает как единое целое пр заключении соглашений с другими партнерами. Каждая компания, входящая в консорциум, сохраняет свои фирменную независимость, систему управления и характер деятельности. Консорциумы могут быть национальными и международными. В консорциумы могут объединяться банки, организации по производству и реализации программного обеспечения. Они эффективны для размещения займов, проведения эмиссионных операций, осуществления единого капиталоемкого промышленного проекта. Консорциумы могут быть оформлены как ОАО или ЗАО. Например ОАО «Консорциум по строительству и эксплуатации спортивно-оздоровительных комплексов» Концерн — это долговременное договорное объединение ряда компаний для формирования полной технологической цепи: производство — сбыт — производство — сбыт. Компании, входящие в концерн, сохраняют свою юридическую, финансовую и коммерческую самостоятельность при решении своих индивидуальных задач. В концерн могут входить заводы, транспортные компании, банки, рекламные агентства. Функции административного управления обычно берет на себя самая крупная компания этого концерна. Синонимом концерна является группа, например, финансово-промышленная группа. Корнер — это кратковременное договорное объединение ряда организаций, выполняющих функции, связанные с формированием благоприятной структуры их бизнеса. Входящие в него организации сохраняют юридическую, финансовую и другие виды самостоятельности при решении своих уставных задач. Они создаются для скупки какого-либо товара или акций для последующей перепродажи или для приобретения контрольного пакета акций какой-либо компании. Синдикат — это объединение компаний на базе договорных соглашений для осуществления всей цепочки коммерческой деятельности. Входящие в него компании сохраняют производственную и юридическую самостоятельность при решении индивидуальных задач. Однако они теряют коммерческую независимость при проведении общих операций. Синдикат имеет много общего с картелем. Трест — это долговременное добровольное объединение ряда компаний для активной совместной деятельности и мощного вторжения на рынок продаж. Все цели входящих компаний должны быть подчинены главной цели треста. Входящие в него компании теряют свою производственную финансовую и коммерческую самостоятельность. Трест может объединять в рамках своих целей как разнородные, так и однородные компании. Руководство трестом сконцентрировано в надстроечной структуре типа учреждение, холдинг. Финансово-промышленная группа — это долговременное договорное объединение ряда компаний, действующее как основное для технологической и экономической интеграции. Обязательным условием для ФПГ является наличие в ее составе финансово-кредитного учреждения и компании по производству продукции. ФПГ представляет собой объединение типа концерна, взятое под опеку государства на определенный срок, чтобы обеспечить благоприятные условия для производства продукции стратегического назначения. Например, ФПГ для производства электронной или оборонной техники, товаров промышленного спроса. В качестве примера можно привести ООО «ФПГ «Даная», занимающаяся производством изделия из пластмасс. Холдинг-компания (ХК) - это акционерное общество, владеющее контрольным пакетом акций юридически самостоятельных банков и не банковских компаний. Благодаря финансовому механизму ХК может контролировать компании, суммарный капитал которых в несколько раз больше ее собственного. Холдингам законодательно запрещено создавать монополистические структуры. Поэтому ХК не допускается в следующих сферах деятельности: • с\х производстве • в торговле товарами производственно-технического назначения • в общественном питании, бытовом обслуживании населения • в сфере транспорта (кроме ж\д и трубопроводного) По функциональному назначению выделяют факторинговые, инжиниринговые и лизинговые компании. Факторинговые фирмы строят свой бизнес на оказании помощи клиентам в получении оплаты проданной продукции Основная технология факторинга: • факторинговая фирма покупает у свои клиентов их требования к долникам, • в течение 2-3 дней оплачивает им от 70 до 90% требований в виде аванса • оставшиеся 30-10% за вычетом комиссионных клиент получает после того, как на счет факторинговой фирмы поступит от должника полная оплата долга. Обычно фактор-фирма является дочерней или зависимой фирмой какого-либо банка. Ставка фактор-фирмы составляет 0,5 до 1,5% суммы долга. Факторинг снижает риск предпринимательской деятельности для малый и средних предприятий. Инжиниринговые фирмы (ИФ) строят свой бизнес на предоставлении услуг клиенту при строительстве промышленных и других объектов. Обычный вариант строительства зданий или сооружений, например, дачного домика состоит в выборе модели объекта и возведения его. Поскольку этот процесс требует времени, то он сопровождается появлением новых проблем, обусловленных изменением конъюнктуры и даже вкусов клиента. Для решения таких проблем уже в ходе начатого процесса и прибегают к услугам инжиниринговых фирм. Цикл инжиниринга состоит из следующих этапов: 6. пополнение набора строительных проектов 7. определение целесообразности конкретного проекта 8. корректировка деталей проекта в привязке к местности 9. помощь в подготовке обслуживающего персонала для эксплуатации будущего объекта 10. подготовка торгов на инженерно-строительные работы 11. наблюдение за строительством и консультирование во время эксплуатации сданного объекта. ИФ получили развитие в Германии, США, Нидерландах. Они объединены в два международных союза: Европейский комитет инженерно-консультационных фирм и Международную Федерацию инженеров-консультантов. ИФ классифицируют на инженерно-строительные, инженерно-консультационные, инженерно-исследовательский, консультационные по организации и управлению строительством. 2. Жизненный цикл организации Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В тоже время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда.. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и дела: свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как ее предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этап" через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим, образом связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать полный жизненный цикл продукции, жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления.. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями, понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации после продажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и с здания необходимых структурных звеньев. Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеет некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы. • Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Основные характеристики: - Нечеткие цели - Высокие творчески возможности • Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства. Основные характеристики: - Неформальное общение и структура - Высокие обязательства • Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Основные характеристики - Формализация правил - Стабильная структура - Упор на эффективность • Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм Принятия решений децентрализован. Основные характеристики: - Усложнение структуры - Децентрализация - Диверсифицированные рынки • Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число Конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован. Основные характеристики: - Высокая текучесть кадров - Возрастающие конфликты Основные этапы жизненного цикла организации графически на рисунке: часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости урбанизации, а другая ее часть с отрицательным наклоном — стадию упадка организации Этап выработки структуры Этап формализации и Этап упадка управления Этап коллективности Этап предпринимательства 1 2 3 4 5 Рис.1 3. Внешняя среда организации Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. Факторы, образующие внешнее окружение организации, подразделяются на две группы: • прямого воздействия (люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, арендаторы, профессиональные союзы, гос. органы, общества потребителей) • косвенного воздействия ( фак­торы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на опе­ративную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их составе от­метим в первую очередь такие группы факторов, как политические, экономические, демографические, социально-культурные, техно­логические, экологические, географические, климатические) Влияние политических факторов вызывает необходимость изу­чения таких явлений общественной жизни, как стабильность влас­ти, изменения в составе и политике правительства, характере про­водимых реформ. Смена программ правительства может вызвать весьма серьезные сдвиги в характере поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпринимательства, государствен­ного сектора экономики. Политическая нестабильность может увеличить риск долгосрочных инвестиций в экономику. Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как динамика и темпы роста валового внутреннего продукта и продукции отраслей, оплата тру­да, производительность и эффективность. Появление в результате структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать негативное влияние на положение организации из-за снижения инвестиций в ее отрасль. Изменение систем и размеров оплаты труда в экономике в целом или в конкретной отрасли может потребовать радикального пере­смотра стратегии управления персоналом. В этой группе факторов следует рассматривать и другие экономические параметры, например: ситуацию с предложением денег, кредитно-денежную и налоговую политику, наличие рабочих мест и уровень безработицы, динамику доходов населения, разме­ры инфляции и т.п. Рост инфляции сокращает покупательную способность населения и таким образом влияет на оплачиваемый спрос со стороны потребителей продукции. Новые налоги могут привести к перераспреде­лению доходов и вызвать неблагоприятные изменения в покупательной способности клиентов организации и т.д. Анализ демографических факторов производится по показателям подвижности, половозрастного состава населения, коэффициен­там смертности и рождаемости, динамики спроса и т.п. Сокращение коэффициента рождаемости, например, может в какой-то период времени привести к снижению спроса на детские вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы. Тенденция к старению общества заметно меняет вкусы населения и характер его покупок, увеличивая потребность в более удобных, но менее модных вещах, повышая спрос на определенные медицинские препараты, учреждения, социальное обслуживание. Социально-культурные факторы оказывают существенное влия­ние на выбор товаров и услуг, которые стремятся приобрести люди. Он отражает определенные вкус и моду, нравственные и религи­озные нормы и характеризует отношение отдельного человека к работе, условиям и оплате труда. Например, при концентрации внимания общественности на идее социальной ответственности бизнеса последний должен отреагировать введением ряда ограничений на свою деятельность или расширением своих социальных функций. Группа технологических факторов отражает уровень научно-тех­нического развития в обществе или в отрасли и в известном смыс­ле предопределяет возможности проектирования и создания тех­нической системы предприятия. Поэтому среди факторов этой группы особенно большое значение имеет анализ исследований и новых разработок, выявление прогрессивных изменений в инте­ресующих данное предприятие отраслях. Все это в конечном счете предопределяет способность компании быстрее других применять новые технологии и продукты, а это, как правило, приводит к по­вышению конкурентоспособности организации. Анализ географических факторов становится особенно актуаль­ным в условиях нарастающей глобализации, когда мир все чаще воспринимается как единое целое, не разделенное на части отдель­ными государствами. Национальные границы теряют свое значе­ние при определении масштабов распространения деятельности организаций, которые широко используют мировые технологиче­ские достижения и информационные технологии, принимают на работу людей из разных стран, ориентируют свой бизнес на удо­влетворение потребностей людей разных национальностей и куль­тур. Все это существенно влияет на формирование организаций, а к их менеджменту предъявляются требования учитывать разно­образие мира, людей и культур. Такой же детальный анализ должен быть проведен по осталь­ным группам факторов внешней среды второй группы. Значение факторов внешней среды для развития организации повышается в связи с усложнением всей системы общественных связей и отношений. Их влияние на организацию может прояв­ляться в виде: • возможностей, использование которых может оказать положи­тельное влияние на деятельность организации; • угроз, характеризующих факторы, которые при их реализации представляют опасность для организации. 4. Внутренняя среда организации Внутренняя среда каждой организации формируется под воз­действием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды. Под структурой организации понимаются состав и соотношение входящих в нее подсистем, выделяемых по критериям производ­ственных и управленческих процессов. В соответствии с этим в составе каждой организации имеются производственная (управля­емая) и управленческая (управляющая) подсистемы. В структуре управления нередко создаются функциональные подсистемы, к которым относятся маркетинг, управление нововведениями, управление производством, управление персоналом и т.п. Ресурсы как фактор внутренней среды также связаны с протека­ющими в организации процессами. Для их осуществления необ­ходимо иметь все виды ресурсов — трудовые, материальные, де­нежные, информационные — в количествах, обеспечивающих решение поставленных целей и задач. Особенностью данного фак­тора внутренней среды организации является его прямая связь с внешней средой, которая выступает в данном случае как «постав­щик» всего необходимого. Отсюда понятна связь между состо­янием ресурсного обеспечения и качеством процессов, протекаю­щих в организации. Она проявляется через такие параметры, как, например, общий уровень образования в стране, состояние здоро­вья населения, технологическое развитие, системы и размеры оплаты труда и т.п. Культура организации — это совокупность коллективно разде­ляемых ценностей, убеждений, традиций и норм, оказывающих влияние на поведение отдельных индивидов и групп людей, а сле­довательно, и на процессы, протекающие в организации. В усло­виях глобализации менеджмент сталкивается с необходимостью учета разнообразия культур людей, работающих в организациях. Особенно важно это для многонациональных корпораций, где за­няты люди, представляющие страны с разными системами ценно­стей, моралью, обычаями и законами. В соответствии с исследова­ниями, проведенными Г. Хофстеде, различия в национальной культуре людей можно оценить по пяти параметрам, которые от­ражают: • Расстояние власти, т.е. уровень восприятия людьми разных стран власти в организациях и институтах. • Индивидуализм против коллективизма. • Количественные показатели жизни (такие, как уверенность, получаемые деньги и материальные блага, конкурентные пре­имущества) против качественных (степень оценки людьми от­ношений и заботы о благополучии других). • Отношение к неопределенности, характеризующее предпочтение структурированных (стремление избежать неопределенности) или неструктурированных (толерантность к неопределенности) ситуаций. • Долгосрочная ориентация против краткосрочной. Люди с культурой, ориентированной на долгосрочные цели, направляют свое внимание на будущее, ценят быстрое развитие и настойчивость. При краткосрочной ориентации высоко оценивается прошлое и настоящее, уважаются традиции и исполнение социальных обязательств. Структура организации Структурные взаимосвязи находятся в организациях в центре внимания многих исследователей и руководителей. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. ​ ​ Структурные характеристики организации ​ 1. Горизонтальная структура – это результат дифференциации целевой деятельности организации на отдельные задания и функции и их интеграции в отдельные подразделения, она является следствием разделения труда. Существуют различные виды горизонтальной дифференциации: - по выполняемой работе, - по производимому продукту, - по потребительским группам и - по месторасположению. В реальности большинство организаций разделено на основании нескольких критериев, например, сначала на основании продукта, а потом - на основании месторасположения. Такая дифференциация может привести к конфликту интересов, поскольку группы, сформированные на основании различных критериев, преследуют различные цели. ​ 2. Вертикальная структура - определяется количеством уровней власти в организации отражает степень дифференцированности управленческих функций, или иерархию власти. По мере роста организации в ней возникает все больше иерархических уровней - чем больше людей входят в организацию, тем больше усилий требуется для координации их поведения. Главными характеристиками вертикальной структуры являются: • централизация - определяется количеством людей в организации, принимающих основополагающие решения о деятельности организации и уровень принятия решения. Чем меньше эта группа, тем выше уровень централизации. Если же полномочия по принятию решений делегированы ниже лежащим иерархическим уровням, то организация является децентрализованной. Если люди, принимающие решения, сосредоточены на верхних ступенях иерархической лестницы, то организация централизована. В число решений, уровень принятия которых характеризует степень централизации, входит приобретение оборудования, постановка задач для подразделений, выбор поставщиков, установление цен на выпускаемую продукцию, принятие новых работников и определение рынка сбыта (Р. Дафт). Степень централизации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации. Например, управляющие высшего уровня в централизованных организациях испытывают большее удовлетворение от работы, чем в децентрализованных. И наоборот, те, кто занимают должности руководителей среднего уровня в децентрализованных организациях, более удовлетворены работой, чем их коллеги в централизованных организациях. • диапазон контроля - это количество подчиненных у одного руководителя. Он значительно уменьшается при продвижении вверх по иерархической лестнице, что связано с возрастанием сложности деятельности. У управляющих низшего звена может быть по 20-30 подчиненных, тогда как у управляющих высшего уровня - 4-8. Диапазон контроля определяет степень вертикальной дифференциации организации. Он влияет на поведение членов организации двумя разными способами. Если у руководителя слишком много подчиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача. Но  если у него слишком мало подчиненных, то это также приводит к снижению отдачи, потому что никто не любит, когда кто-то все время стоит у него над душой. • «высота» организации. Чем больше численность организации, тем больше уровней управления в ней возникает. Однако и при равной численной величине организаций в них бывает разное количество иерархических уровней. Организации, в которых иерархических уровней больше, называются "высокими", а те, в которых иерархических уровней меньше, - "плоскими" организациями. • Формализация - это степень спецификации поведения членов организации, которая определяется количеством правил и регулирующих положений, а также степень распространения формальных письменных способов коммуникации, проходящих через иерархическую цепь команд. Высоко формализованная организация называется бюрократией. Формализация имеет свои преимущества и недостатки. Среди преимуществ формализации можно выделить следующие: - формализация служит для координирования поведения членов организации; - формальные правила и процедуры могут служить объективной мерой оценки любого производимого действия. ​ Но есть и отрицательная сторона формализации: формализация ведет к тому, что большее внимание обращается на правила и процедуры, а не на цели, для достижения которых эти правила были созданы. Именно это обстоятельство и обусловливает падение эффективности старых, жестко структурированных, «заформализованных» организаций. Типологию организационных структур можно изобразить следующей схемой: Рис.2 Иерархический тип структур управления Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии). Особенности иерархического типа структур: • принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; • вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; • принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; • вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; • принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура). Линейная организационная структура Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Рис.1. Линейная структура управления Преимущества линейной структуры: • четкая система взаимных связей функций и подразделений; • четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; • ясно выраженная ответственность; • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки линейной структуры: • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; • тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; • тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; • большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; • перегрузка управленцев верхнего уровня; • повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. Линейно - штабная организационная структура Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2 ). Рис.2. Линейно - штабная структура управления Достоинства линейно - штабной структуры: • более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; • некоторая разгрузка высших руководителей; • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; • при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки линейно - штабной структуры: • недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; • тенденции к чрезмерной централизации управления; • аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества. Дивизионная структура управления Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3а, 3б, 3в ). Рис.3а. Дивизионная структура управления (многорегиональная с централизованным производством одного продукта) Рис. 3б. Дивизионная структура управления организации (многопродуктовая) Рис. 3в. Дивизионная структура организации (смешанная) Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений. Преимущества дивизионной структуры: • она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; • обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; • при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; • более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизионной структуры: • большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; • разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; • основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; • дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; • в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками. Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. Органический тип структур управления Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. Бригадная (кросс - функциональная) структура управления Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основные принципы бригадной структуры являются: • автономная работа рабочих групп (бригад); • самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; • замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; • привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. Рис.4. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная) Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры: • сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; • работа в группах создает условия для самосовершенствования; • возможность применения эффективных методов планирования и управления; • сокращается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры: ​ усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); ​ сложность в координации работ отдельных бригад; ​ высокая квалификация и ответственность персонала; ​ высокие требования к коммуникациям. Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества. Проектная структура управления Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта. Преимущества структуры управления по проектам: • высокая гибкость; • сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. Недостатки структуры управления по проектам: • очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; • дробление ресурсов между проектами; • сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; • усложнение процесса развития организации как единого целого. Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. Матричная (программно - целевая) структура управления Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру. Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации. Рис.6. Матричная структура управления на фирме "Тойота" Преимущества матричной структуры: • лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; • более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; • более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; • относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; • улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; • любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; • сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. Недостатки матричных структур: • трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); • необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; • высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; • частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; • возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота". Многомерная организационная структура Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств ( линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов ( входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг ( выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям. Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность ( кто за что отвечает ) и подчинение ( кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками , относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию. Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами ( или видами деятельности ), обычно можно подразделить на операции и услуги. Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями ( O1, O2,. . . , Om ) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции. Услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами ( S1, S2,. . . , Sn ) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы. Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем. Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя ( промышленный или индивидуальный ), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению. Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции. Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций ( рис. 7 ). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений ( в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство ). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей. Рис.7. Структура координации в крупных организациях К программам как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры ( рис. 10 ). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам. Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материала- ми, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей. Рис.8. Трехмерная организационная структура Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток : сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой " профессиональной шизофрении ". Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом. Многомерная организационная структура и финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других. Преимущества многомерной организационной структуры • Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности. • Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам. Недостатки многомерной организационной структуры • Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию. • Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур. Взаимосвязь структур и процессов. На основе производственной структуры разрабатывается генеральный план предприятия – пространственное расположение всех цехов и служб, транспортных путей и территории предприятия. При этом предусматривается прямоточность потоков, последовательность, близость взаимосвязанных элементов. Цех или участок, осуществляющий законченный цикл изготовления узла или детали, называют предметно-замкнутым. При небольшом объеме выпуска применяют предметный принцип организации, при большом – технологический. Комплекс основных, вспомогательных и обслуживающих процессов по изготовлению изделия от начала до конца, организованных во времени, называется производственным циклом. Тц=Тm+Тп.з.+Те+Тк+Ттр.+Тмо+Тпр Где Т – время: ц – цикла; п.з. – подготовительно-заключительное; е – естественных процессов; к – контроля; тр. – транспортирования; мо – межоперационных простоев; пр – перерывов. Операционный цикл – длительность процесса на одном рабочем месте. Он разный при последовательном, параллельном и параллельно-последовательном движении предмета труда. Сокращение цикла идет за счет совершенствования технологий, сокращения перерывов, совмещения операций, сокращения периодов ожидания, внедрения предметно-замкнутых участков. Тема №4: Организация как процесс: Проектирование организации производства. • Этапы проектирования организации производства • Формы и Методы организации производства • Обеспечение качества продукции • Организация вспомогательных производств 1. Этапы проектирования организации производства Проектирование организации производства – это процесс разработки технологической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике производственных систем. Задача – разработка проекта – полного комплекса документов на производственную систему, содержащего принципиальные решения и представление о строении системы, а также исходные данные для обеспечения ее функционирования в условиях действующего производства. В проекте объединения, предприятия могут быть выделены крупные разделы: • Общесистемные сводные данные: производственная структура, структура управления, состав и численность кадров, мероприятия по их подготовке; система программирования. • Решения по подсистемам: подготовке производства, производственным процессам, инфраструктуре, материального обеспечения, маркетинга и сбыта. • Решения по организации труда, функционированию орудий труда, движению предметов труда, интеграции процессов в единый процесс. • Решения по экономике: организация подрядных коллективов, систем оплаты труда и стимулирования. • Орг.проекты филиалов, цехов, участков, бригад. • Непрерывное совершенствование организации производства. Проектирование конкретной системы включает решение задач: 1. определение элементов системы по количеству, качеству и размещению в пространстве: формирование структуры; 2. разработка процессов, происходящих в системе и их регламентов; 3. разработка нормативной базы 4. определение информационного обеспечения и документооборота; 5. установление экономических отношений. Методы проектирования: • оригинальное – когда создается индивидуальный проект; • типовое – когда система разбивается на элементы, для которых применяют типовые готовые решения, в том числе и готовые модули. Но в любом случае должен быть оформлен индивидуальный общий проект. Широко применяется система автоматического проектирования (САПР). Решение о создании нового предприятия принимает собственник будущего предприятия (вне зависимости от формы собственности). Кроме вопросов целей, задач, технических параметров, необходимо определить источник финансирования работ. На современном этапе создание нового предприятия включает следующие этапы разработки: • бизнес-план; • технико-экономическое обоснование или обоснование инвестиций; • рабочий проект предприятия. • Конструкторская документация Бизнес-план. Бизнес-план предназначен для ознакомления потенциальных партнеров с рыночной, организационной и финансовой стратегией фирмы (предприятия) при разработке данного проекта. Задача бизнес-плана – обоснование коммерческого предпочтения, технической возможности и экономической целесообразности бизнеса, характеризующегося набором данных или параметров результата, определенного целью. Бизнес-план определяет натуральные и стоимостные показатели будущего предприятия: 1. производительность, площадь, протяженность линий и т. п.; 2. очередность развития составляющих проекта, в том числе по видам собственности и видам работ; 3. размеры единовременных (инвестиционных) и текущих (эксплуатационных) затрат, объем выпуска продукции; 4. распределение доходов. Бизнес-план разрабатывают в три этапа. Рассматривается: 1. анализ информации, маркетинг, альтернативные варианты; 2. инвестиционная программа, расчет доходов и расходов с распределением по формам собственности; 3. показатели эффективности Работа над бизнес-планом включает: • рассмотрение предложения заказчика и исходной информации; • анализ первичной маркетинговой информации. При этом определяют: 1. функцию бизнеса и его место в регионе; 2. аналогичный в районе бизнес; 3. объем нового строительства; 4. жилой и нежилой фонд, технологическое оборудование, инженерную инфраструктуру; 5. структуру и объем предприятия, социальную и коммунальную составляющую; 6. объем инженерной подготовки территории, благоустройства, экологии; 7. состояние территории, недвижимости и перспективу использования подземного пространства. Нужно четко определить: 1. профиль бизнеса, форму собственности, вид продукции, новизну продукции и предприятия; 2. размер рынка и долю на нем; 3. работу с субподрядчиками; 4. преимущества по сравнению с конкурентами; 5. как будет организовано производство и сбыт, цена продукции; 6. стоимость работ и затрат; 7. для чего нужны средства и как они скажутся на прибыльности Структура бизнес-плана: 1. резюме; 2. исходные данные; 3. оценка конъюнктуры; 4. стратегия маркетинга; 5. организационно-финансовый механизм; 6. определение затрат; 7. определение доходов; 8. оценка экономической, бюджетной, коммерческой и социальной эффективности инвестиций; 9. страхование коммерческого риска и юридической защиты. Технико-экономическое обоснование и рабочий проект. Технико-экономическое обоснование (ТЭО) разрабатывается на основании технического задания, утвержденного заказчиком. Обычно техническое задание разрабатывает исполнитель проектной документации. Технико-экономическое обоснование может разрабатываться до бизнес-плана, параллельно с ним или на его базе. Может иметь форму обоснования инвестиций или технического проекта. Включает проработку основных проектных решений для будущего проекта предприятия. Включает разделы: 1. общую часть с перечнем источников (в том числе юридических) разработки; 2. технико-экономическую характеристику предприятия, привязку к местности с расположением объектов недвижимости, транспортными объектами (генплан); 3. технологическую часть с описанием техпроцесса, планировкой и спецификацией оборудования, технологическим регламентом; 4. схемы электрические; 5. строительную часть; 6. обслуживающий и управленческий аппарат; 7. проектные решения по обеспечению ресурсами (тепло, вода, электроэнергия); 8. снабженческо-сбытовые и складские решения; 9. транспортное обеспечение; 10. освещение, вентиляция, отопление, связь; 11. техника безопасности и экология; 12. экономические расчеты; 13. смету общую и сметы локальные (по участкам и видам работ). Разрабатываются структура предприятия и структуры управления. Решения могут быть на уровне эскизных, без детальной проработки. Могут быть рассмотрены альтернативные варианты и обоснование их выбора. Рабочий проект Рабочий проект предприятия по форме и содержанию соответствует ТЭО, но все разделы прорабатываются подетально с разработкой рабочих чертежей на строительную часть, технологические линии, плановое нестандартное оборудование, электрооборудование, сооружаемые коммуникации, системы. Детально разрабатывается структура предприятия и структура управления, в т.ч. служебные инструкции. План подготовки производства может быть включен в рабочий проект или выполнен отдельным документом. Технико-экономическое обоснование и рабочий проект подвергаются Государственной экспертизе. Конструкторская документация на производимое изделие: Техническое задание — это документ, содержащий исходные данные для проектирования объекта. Составляется оно совместно предприятием-заказчиком и изготовителем. Содержание технического проекта: 1. требования заказчика об условиях и режиме эксплуатации товара 2. технические параметры и характеристики товара 3. предполагаемый объем выпуска 4. техника безопасности 5. санитарно-технические и экологические нормы 6. сроки эксплуатации и условия хранения 7. патентная чистота и требования внешнего рынка 8. художественно-архитектурное решение (дизайн) 9. транспортабельность (тара и упаковка) Техническое предложение — совокупность конструкторских документов, отражающих расчеты технических параметров и технико-экономическое обоснование целесообразности разработки документации изделия на основе технического задания. Техническое задание обычно разрабатывается обычно в случаях, когда это предусмотрено техническим заданием. Целью его является выявление дополнительных или уточненых требований к изделию (тех.характеристик, показателей качества), которые не могли быть указаны в задании , но это целесообразно выполнить на основе предварительной конструкторской разработки и анализа различных вариантов изделия. Утверсжденное техническое предложение является основанием для рзработки эскизного проекта. Эскизный проект — совокупность документов, содержащих принципиальные констукторские решения, дающие общие представления об устройстве и принципе работы изделия, а также данные, определяющие его назначение, основные параметры и габаритные размеры. Цель его разработки - установление принципиальных решений, дающих общее представление о принципах работы и устройстве нового изделия, когда это необходимо сделать до разработки технического проекта. Утвержденный эскизный проект служит основанием для разработки технического проектаили рабочей конструкторской документации. Технический проект должен содержать: • окончательные технические решения, дающие полное представление об устройстве нового изделия • исходные данные для разрботки рабочей документации При его разработки уточняется внешний вид изделия, выполняются чертежи основных узлов и агрегатов, их спецификации, монтажные и сборочные схемы с расчетами на прочность, жесткость, устойчивость, технологичность, а также способы упаковки, возможности транспортироваки и монтажа на месте использования, степень сложности изготовления, удобство эксплуатации, способы упаковки, целесообразность и возможность ремонта 2. Формы и методы организации производства. Форма организации производства – сочетание во времени и пространстве элементов производственного процесса, выраженное устойчивыми связями. • По временному признаку формы бывают: • с последовательной, • параллельной и • параллельно-последовательной передачей предметов труда в производстве. При параллельной форме разные детали обрабатывают одновременно. Возможны простои из-за разной длительности обработки деталей. При параллельно-последовательной форме используются преимущества первых двух. • По пространственному признаку формы бывают: • с обособленным рабочим местом и • многозвенную систему с цеховой, линейной или ячеистой структурой. При цеховой форме существуют участки с оборудованием, расположенные параллельно потоку заготовок. Имеет место специализация. Партия после обработки в одном цехе передается в другой для дальнейшей обработки. При линейной форме детали движутся последовательно по ходу техпроцесса. Ячеистая форма сочетает признаки первых двух. • Комбинация временной и пространственной формы производства дают возможность построить различные формы: • технологическую, • предметную прямоточную и • интегрированную. Технологическая форма определяется наличием цехов и последовательной передачей предметов труда. Предметная форма имеет ячеистую структуру с параллельно-последовательной передачей предметов труда. Имеется полный набор оборудования для выполнения всех операций. Прямоточная – линейная структура с поштучной передачей труда. Обеспечивает прямоточность, непрерывность, параллельность, специализацию, малый объем незавершенного производства. Точечная форма – когда весь цикл выполняется в одном месте (сборка). Интегрированная форма – когда разные формы объединены в единый технологический процесс. В зависимости от необходимости переналадки формы бывают гибкими и жесткими. При внедрении средств гибкой автоматизации в производственный процесс для выпуска на участке полностью всего изделия применяют блочно-модульную форму, когда все оборудование будет на этом участке. Под методом организации производства понимают способ создания материальных благ, характеризующийся совокупностью действий испольнителей и орудий труда, необходимых для изготовления продукции, выполнения работ или услуг. Непоточное производство характерно для единичного типа прозводства. Рабочие места размещаются в основном по однотипным группам оборудования без определенной связи с последовательностью выполняемых операций (например, по группам токарных, фрезерных, сверлильных, шлифовальных и других станков), перемещаются они в процессе изготовления с перерывами в обработке и пролеживанием на промежуточных складах. Значительные перерывы имеют место при межцеховых ожиданиях, например при движении предметов труда из механического цеха в термический или гальванический, и обратно. Каждый рабочий получает деталь, как правило, не с предыдущей операции, а с промежуточного склада. Иногда для рациональной организации непоточного производства, повышения его эффективности, изготовляемые детали комплектуют в группы, тогда его называют групповым и используют часто в мелкосерийном производстве. Поточным называют производство, характеризуемое расположением средств технического оснащения в последовательности выполнения операций технологического процесса с определенным интервалом выпуска продукции. Это форма организации производства, при которой все операции согласованы во времени, повторяются через строго установленные интервалы, все рабочие места являются специализированными, с закреплением одного или ограниченного количества наименований предмета труда. Поточные формы работы распространены в массовом и крупносерийном производстве, встречаются в мелкосерийном и даже единичном. Они нашли широкое применение в машиностроении и металообработке, на лесозаготовительных и деревообрабатывающих предприятиях. Основным звеном поточного производства является поточная линия — совокупность специализироныых рабочих мест, на которых производственные операции выполняются с характерными признаками поточного производства. Она может состоять из оборудования (рабочих мест) с равной производителньостью в единицу времени и кратной сырье гот. продукция Схема поточной линии с равной производительностью оборудования 1-5 — система машин поточной линии При равной производительности оборудования его располагают по одному экземпляру на каждой операции поточной линии, при разной, но кратной — их кратное количество. Схема поточной линии с кратной производительностью оборудования 1 — 5 - система машин поточной линии Кратное размещение оборудования в системе машин поточной линии позволяет организовать выпуск одинакового количества продукции в равные промежутки времени, создает условия для организации непрерывного поточного производства. 3. Обеспечение качества продукции. Качество продукции – совокупность свойств продукции, обеспечивающих ее пригодность к удовлетворению определенных потребностей в соответствии с назначением. Требования к качеству продукции формируются потребителем, разработчиками, изготовителями, а также государственными органами и закрепляются в соответствующих нормативно-технических документах и договорах Существуют понятия качество создания продукта, качество эксплуатации, качество труда работников, а также качество продукции. Показатель качества продукции — это количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество. Свойство продукции — объективная особенность продукции, проявляющаяся при ее создании, эксплуатации и потреблении, т. е. при разработке, производстве, испытаниях, хранении, транспортировании, ремонте, техническом обслуживании и использования. Свойство условно делят на простые и сложные. Пример сложного — надежность, обусловленная относительно простыми свойствами, такими как безотказность, долговечность, ремонтопригодность и сохраняемость. Показатель качества рассматривается применительно к определенным условиях создания и эксплуатации продукции или потребления. Должен выражаться в различных единицах (км, в час, баллах и т.д.) и иметь наименование (интенсивность отказов) и числовое значение. Номенклатура показателей зависит от назначения продукции. Показатели могут быть: • единичными, характеризующими одно из свойств продукции, • комплексными, характеризующими несколько простых ее свойств или одно сложное • определяющими, по которым принимается решение оценивать качество • продукции интегральными, определяемыми отношением суммарного полезного эффекта от эксплуатации продукции к суммарным затратам на ее создание и эксплуатацию Интегральным экономическим показателем качества продукции является цена качества, определяемая суммой затрат на обеспечение ее качества (подготовку кадров, совершенствования средств контроля и управления качеством), и издержек, связанных с неудовлетворительным качеством продукции как в сфере производства (исправление брака), так и потребления (издержки на ремонт в гарантийный период, остановку производства, рекламацию). Таким образом, цена качества слагается из двух групп расходов: • на обеспечение качества продукции • связанные с неудовлетворительным ее качеством цена качества В А Б хуже лучше качество А - расходы на обеспечение качества продукции Б — затраты, связанные с неудовлетворительным качеством продукции В — цена качества С целью обеспечения качества продукции с оптимальными затратами, общие издержки по его обеспечению подразделяют на цену соответствия продукции требованиям потребителя и цену несоответствия. Цена соответствия включает в себя расходы на обнаружение или предотвращение брака, испытания, обучение и подготовку кадров. Цена несоответствия — затраты на переделку, гарантийный ремонт, на окончательный брак, внесение изменений в технологию .выплаты за задержку поставок. В реальную цену несоответствия включаются не только стоимость испорченного сырья, материалов и затраты на повторное изготовление, но и оплата электроэнергии, топлива, амортизации оборудования. Они связаны не только с некачественной работой исполнителей, но и с недостатками в организации производства, неудовлетворительным состоянием оборудования, качества инструмента. Действия, осуществляемые при разработке, производстве и эксплуатации или потреблении продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня ее качества, составляют основу управления качеством продукции. Оно основано на сдартизации, определяющую прогрессивные требования к продукции. Проверку соответствия продукции и процесса, от которого зависит и ее качество, установленным техническим требованиям называют техническим контролем, представляющим собой систему методов, средств и мероприятий, которые позволяют устанавливать соответствие качества сырья и материалов, полуфабрикатов и готовой продукции требованиям стандартов и установленным нормам, обеспечивающим высокое качество конечного продукта. Технический контроль является составной частью любого производственного процесса, его функции возлагаются на органы технического контроля качества продукции, руководителей производства, а на некоторых предприятиях - представителей заказчика. Основное назначение контроля: • установление качества продукции, • предупреждение и устранение всех причин неполадок и отклонений, которые могут привести к его снижению • обеспечение высокого качества продукции на всех этапах производственного процесса. Существуют разнообразные формы технического контроля, которые принято классифицировать по определенным видам: 1. по этапам производственного процесса: • входной контроль — касающийся продукции поставщика • операционный — контроль продукции во время выполнения или завершения определенной операции • приемочный — по результатам которого принимается решение о пригодности готовой продукции к поставке потребителю или к использованию. • По полноте охвата: • сплошной • выборочный ​ По связи с объектом контроля по времени: • летучий • непрерывный • периодический • По целям выполнения: • предварительный • промежуточный • окончательный Конечная оценка качества изготовления продукции, успешная ее реализация на внутреннем и внешнем рынке осуществляется с помощью сертификации — системы мер и действий тех или иных органов и субъектов хозяйствования по подтверждению соответствия фактических характеристик товара требованиям, установленным нормативными актами и соответствующими стандартами, действующими как внутри данной страны, так и в стране-импортере. Сертификация может быть: • обязательной — подлежит та продукция или ее показатели качества, которые могут оказывать нежелательные воздействия на человека или окружающую среду, или значения которых ограничиваются специальными положениями (продукты питания, самолеты, автомобили, электрооборудования, газовые приборы, строительные и другие материалы). Решение об обязательной сертификации принимается специальным органом. Реализация такой продукции без сертификации не допускается. • Добровольной — выполняется по поводу соответствия продукции показателям, не предусмотренным обязательной сертификации. Это, как правило, технико-эксплуатационные характеристики товара, определяющие его надежность, долговечность, безотказность и другие показатели, выгодно отличающие одну продукцию от другой. На продукцию, которая прошла сертификацию, выдается сертификат соответствия — документ, выданный по правилам системы сертификации для подтверждения соответствия сертифицированной продукции требованиям конкретных стандартов и других нормативных документов. Знак соответствия — зарегистрированный в установленном порядке знак, который по правилам, установленным в данной системе сертификации, подтверждает соответствие данной продукции необходимым требованиям. Производится по стандартам ЕСКД. В 1987 г. появились международные стандарты ИСО серии 9000. Стандарты регламентируют предупреждение отклонений на всех стадиях производства – от проектирования до поставки. Охватывают ответственность руководства, систему качества, управление проектированием, документацией, закупкой, продажей, идентификацией, процессами изготовления, контроля, испытаний, исправлением, погрузкой, хранением, подготовкой кадров, техническим обслуживанием. Производство и продукция сертифицируются на соответствие требованиям ИСО. ​ Организация вспомогательных производств. Организуется обеспечение материалами, заготовками, инструментами, энергией, топливом наладкой, ремонтом, транспортом. 1. Организация инструментального хозяйства предприятия • приемка инструмента • хранение • учет • планирование и регулирование запаса • организация заточки, • организация ремонта • восстановление инструмента 2. Организация ремонтной службы предприятия: • выработка ремонтных нормативов (продолжительность межремонтного цикла, межремонтный период, межосмотровый период) • подготовка планово-предупредительных ремонтов • планирование ремонта оборудования и работ ремонтно-механического цеха • выработка технико-экономических показателей ремонтной службы (время простоя, число ремонтных единиц на одного ремонтного рабочего, себестоимость ремонта 1 ремонтной единицы, оборачиваемость парка запасных деталей. Число аварий на единицу оборудования) 3. Организация энергетического хозяйства предприятия • планирование потребности предприятия в энергии различных видов • организация работы электросилового цеха, тепло- или паросиловой цеха, электроремонтный, слаботочный цеха 4. Организация транспортного хозяйства предприятия • определение грузооборота и потребного количества транспортных средств • организация диспечерства 5. Организация складского хозяйства предприятия • приемка, хранение, учет, контроль товарно-материальных ценностей • расчет необходимых складских площадей • организация автоматизированных складов ​ Лекция ТО №5: « Управление изменениями» • Основные понятия процесса изменений • Управление организационными изменениями Основные понятия процесса изменений. Управление изменениями - это планируемый подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. При проведении изменений можно выделить 3 рода риска в связи с тремя аспектами изменений: • Риск содержательного эффекта — связан с правильностью выбора желаемого конечного результата; • Риск процесса перехода — связан с процессом изменений; • Риск отката к прошлому состоянию системы связан с формированием новых привычек. Величина каждого из рисков зависит от ситуации. Так. Риск содержательного эффекта при низкой конкуренции менее значим, чем при высокой. Определяющие принципы изменений: • Организацию нужно рассматривать одновременно, как механизм и как организм. Организацию нельзя разобрать и собрать как по чертежу. Ее можно изменить, действуя осторожно, привлекая все группировки и убеждая их в необходимости изменений и давая им время на осмысления. • Организация является системой политической, профессиональной и распределения ресурсов. Все это затрагивается при изменениях. • Все члены организации участвуют во всех системах одновременно. • Вероятнее всего изменения примут успешно и очень успешно работающие сотрудники, не примут не добившиеся успехов в работе. Стадии организационного изменения (К. Левин — модель изменений «Размораживание — Движение - Замораживание») Три стадии стратегических организационных изменений предприятия со­ставляют периоды, когда из текущего состояния (А), которое нас не удовле­творяет, предприятие под воздействием агентов изменений и в соответствии с системой разработанных стратегий переводится в желаемое состояние (В), причем процесс осуществляется через переходную стадию (С). А С В Этот процесс (переходная стадия) включает: «размораживание - движе­ние - замораживание». Причем этот процесс рассматривается на уровне структуры, систем и процедур, индивидуумов, общего организационного климата. Модель процесса изменений Любая организация (предприятие), как живое существо, стремится к непрерывной деятельности по поддержанию стационарного состояния. Поэто­му организации требуется внешний стимул для начала изменений. Естест­венно, эти изменения будут встречать сопротивления, даже если они необходимы. Первый шаг - «размораживание» существующих установок и моделей поведения, как способ управления сопротивления изменениям. На индивидуальном уровне - выборочное продвижение людей, принявших изменения; на структурном - изучение новых структур предприятий; на уровне климата - выработка обратной связи от отношения работников к изменениям. Члены организации должны понимать необходимость изменений и свою роль и заинтересованность в них. Второй шаг - «движение» - проведение реальных изменений, которые приведут организацию на другой уровень работы: структурные изменения, изменение поведения людей, системы учета и отчетности с учетом поведения людей. Установка доверия, открытости и взаимодействия. Третий этап - «замораживание» - включает в себя административное закрепление этих изменений, создание систем, которые будут безопасными к проведению изменений, а люди будут принимать новый стиль руководства как норму, причем с их участием. Изменения возникают на трех уровнях, требующих различных стратегий и методов преодоления сопротивления изменениям: 1. Изменение на индивидуальном уровне, то есть изменение навыков, ценностей, установок, поведения людей. 2. Изменение организационных структур и систем, организации труда, поощрений, системы учета и отчетности. 3. Изменение организационного климата или стиля межличностных отношений. В таблице 1 представлена схема плана изменений Таблица 1 Уровни Размораживание Движение Замораживание Индивидуальный Планирование сокращения штата, особенно управленцев. Создание команды руководителей- единомышленников. Осознание необходимости изменений. Разработка возможных схем реорганизации. Информиро- вание коллектива об изменениях Закрепление ответственности за изме- нения среды членов команды Структуры и систе- мы Использование опыта антикризисных управляющих для выработки структурных схем реорганизации. Уменьшение звеньев. Изменение схемы финансовых потоков. Утверждение и юри дическое оформле ние новой структурной схемы. Разработка стратегии. Принятие планов мероприятий и создание рабочих групп: по структурным изменениям; по технической реконструкции и модернизации производственной базы; по проверке и ведению финансово- хозяйственной деятельности. Введение новой оценки деятельно- сти руководителей с учетом отношения к изменениям и по результатам работы. Разработки новой системы оплаты труда и поощрений. Климат / стиль от- ношений Распределение участия и ответственности руководителей за изменения Введение практики информирования коллектива и получение обратной информации об изме- нениях Реклама нововведений, преимуществ сторонников изменений, новых форм оценки деятельности и поощрений Уровни организационных изменений (К.Прайс, Э. Лаусон) • простой — для достижения поставленных целей нет необходимости вносить изменения в работу сотрудников (закрытие неприбыльных отраслей) • средний — когда требуется скорректировать практику работы сотрудников в целях оптимизации процессов, поиска путей сокращения расходов • глубокий — касается культурных преобразования, изменения способов действия всех сотрудников, что возможно только сделать с помощью изменения их взглядов. Подходы к анализу и проведению изменений: В управлении изменениями используются различные подходы для анализа, подготовки и проведения изменений. Индивидуальные изменения; Бихевиоритский подход — введение и исключение мотиваторов для стимулирования желательного и удаление нежеоательного поведения (основан на работах Павлова) Когнитивный подход — анализ когнитивных структур, таких как цели, ценности, убеждения, поведения Психодинамический подход — рассмотрение изменения, как психической драмы в динамике (модель Кюблер-Росс) Гуманистический подход — теория потребностей Маслоу Командные изменения Анализ и использование факторов повышения эффективности команд, таких как: • постановка целей • распределение формальных и неформальных ролей • организация процессов внитрикомандного взаимодействия: организации встреч, принятия решений, подведение итогов • Межличностных отношений в команде • отношений команды с окружающей средой и другими командами Организационные изменения (типы орг изменений по Бекхарду): • изменения в движущих силах компании (переход с товарной на рыночную ориентацию) • фундаментальные изменения в отношениях между организационными составляющими (например децентрализация) • крупные изменения в способе выполнения работы (технологичнская автоматизация производства) • базовые культурные изменения в нормах поведения Восемь шагов управления изменениями (Д. Коттер) Дж. Коттер сделал вывод о том, что процесс изменений происходит в несколько последовательных этапов. Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата: • Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании, благоприятные возможности) • сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен, поощряя деятельность сформированной команды) • создать видение (создать образ желаемого будущего, разработать стратегию достижения видения) • Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, аналоги, примеры моделей нового поведения команды реформаторов) • Создать условия для претворения нового видения в жизнь (изменяя структуры, обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать) • Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи) • Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым походам, меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки, распространяя успешный опыт по всей организации) • Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями) Цикл управления изменениями из 7 этапов (Э Кемерон) Отличия от прочих моделей: ◦ Модель представляет собой беконечный цикл, а не линейную прогрессию ◦ Все этапы имеют одинаковую важность Модель состоимт из следующих этапов: ◦ Создание потребности в изменениях; ◦ Создание команды изменений; ◦ Создание образа и ценностей; ◦ Общение и вовлечение; ◦ Надаление полномочиями остальных сотрудников; ◦ Вознаграждение успеход и оживление ◦ Укрепление Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. - М.: Издательство «добрая книга», 2006. - 360 с. 4 условия успешного проведения изменений (К. Прайс и Э.Лаусон) 1. Убедительная история причин и следствий. Сотрудники должны видеть смысл в изменениях и принимать его. Для этого руководство организации долджны предложить убедительную историю, легенду, которая поможет работникам понять преобразования, принять их найти свою роль в проиходящих событиях. 2. Усиление механизмов изменений. Системы управления должны подкреплять изменения. Новые требования к сотрудникам долджны вознагражждаться и поддерживаться струкутрами и процессами организации. Это должно направлять работников в желаемое русло. 3. Способность к новому поведению. Сотрудники долджны иметь необходимые наввыки. В случае их отсутствия, организация долджна помочь в обучении, предоставить возможность обмениваться опытом; 4. Роль моделирования нового поведения. Лидеры должны быть увлекающим примером нового поведения. Глядя на влиятельных руководителей на каждом из организационных уровней сотрудники делают вывод о том, насколько серьезно организация относится к переменам. Лидеры служат примером для подражания или способом вынуждения вести себя определенным образом. Командные роли (Р. Белбин) Одно из отличий команды от группы — это распределение ролей, что позволяет более эффективно решать задачи. Тип Черты Положительные качества Приемлемые надостатки Реализатор Консервативны, исполнительный Организаторские способности, практичность, энергичность, самодисциплина Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям Координатор Спокойный, уверенный в себе, управляемый Способность без предубежения выслушивать и рассматривать и оценивать достоинства всех предложений. Сильная мотивация на достижение поставленных целей. Обычные с точки зрения зрения интеллекта и творческих способностей Мотиватор Очень нервный, отзывчивый, динамичный Внутренний импульс и готовность бороться с инертностью, бездейственностью, самоуспокоенностью или самообман Склонность к недовольству, раздраженности и нетерпению Генератор идей Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный Одаренность, изобретательность, интеллект, знания «Витает в облаках», недооценивает практические детали или необходимость протокола Снабженец Экстраверт, увлеченный, пытливый, общительный Хорошо контактирует с людьми и разрабатывает что-то новое. Проявляет стойкость в сложной обстановке. Теряет интерес к работе, когда приходит ее первоначальная привлекательность Аналитик Благоразумный, Невозмутимый, предусмотрительный Рассудительность, проницательность, хорошие умственные способности Отсутствие вдохновения или способности мотивировать других Вдохновитель Социально-ориентированный, спокойный, чувствительный Способность нести ответственность за людей и отвечать за ситуацию, создавать и поддерживать командный дух Нерешительность в решающие сосенты Контролер Скурпулезный, организованный, добросовестный, эмоционально неустойчив Способность завязывать дружеские отношения, стремление добиваться совершенства во всем Тенденция беспокойства по поводу мелочей. Отвращение к выраженнию «выкинь из головы» Данные роли автор разделяет на основные и недостающие. Основные роли: • реализатор; • координатор; • мотиватор; • генератор идей • снабженец Частично между собой они противоречат, словно имеют разные знаки. Это позволяет достичь баланса в достижении поставленных целей. Координатор нацелен на объединение и достижение гармонии, а мотиватор страмится вывести из состояния равновесия и заставить команду двигаться. Генератор страмится хорошенько обдумать идею, а снабженец спешит ее реализовывать. Недостающие роли позволяют нивелироватьь проблемы, порождаемые обладателями основных ролей. Аналитик, не участвуюя в прениях, способен при принятии решения порадовать независимыми выводами. Вдохновителю отводится роль продетвращения конфликтов и выводение витуации в конструктивное русло. Контролер помогает довести дело до логического конца. По мнению М.Белбина отсутствие какой-то роли в команде обязательно приведет к какому-нибудь недостатку в работе. Р Меридит Белбин. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Пер. С анг.М.: HIPPO, 2003 Две функции управления изменениями (И.Адизес) И.Адизес выделяет 2 основных процесса для управления изменениями и два необходимых подхода к управлению: ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ — ДЕМОКРАТИЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ — ДИКТАТУРА Управление изменениями опирается на принципы демократии и диктатуры: • Демократический подход способствует принятию правильных решений • Диктатура — реализация решений Для осуществления процессов принятия и осущетсвления решения необходимо использовать оба принципа в указанной очередности. Роль конфликта в изменениях и его источники (И. Адизес) Конфликт выступает в двух ипостасях. С одной стороны он является движущей силой изменений, с другой — порождается изменениями. Замечания И. Адизеса: • конфликт необходим и неизбежен при управлении изменениями; • попытка остановить конфликты останавливает изменения и обратное — чем выше темпы изменений — тем острее конфликт; Адизес И. Выделяет 2 источника конфликта: • «ошибочные коммуникации, вызванные тем, что мы говорим на разных языках» • несовпадение интересов, не позволяющее обеспечить необходимое сотрудничество» Для успешного проведения изменениями необходимо управлять конфликтом. Задача — превратить конфликт из деструктивного в конструктивный. Ицхак К. Адизес. Управляя изменениями. Питер, 2008 г. Твердый переплет Факторы скорости распространения инноваций (Е. Роджерс) При управлении изменениями большой интерес представляет скорость распростренения новшевств организации. Любая трансформация в определенных условиях имеет срок, быстрее которого она не может быть реализована. По мнению Е.Роджерса одними из главных факторов скорости процесса изменения являются: • Преимущества новшества перед использеумыми средствами; • Совместимость новшевства с существующей системой (ценностями, опытом, потребностями) • Простота новшевства для экспериментального применения (возможность попробовать новшевство) • Коммуникативность новшевства, как легкость распространения между сотрудниками. Речь идет о зависимость скорости распространения от межличностных отношений между сторонниками нового и теми, кто колеблется. Е. Роджерс исходит из того, что прирост числа сторонников зависит от количества встреч между указанными двумя категориями. Предложил S-образную функцию кол-во людей время На рисунке видно три фазы распространения новшевства: • Формирование базы распространения, протекающая медленно • Резкий рост сторонников новшества • Насыщение, переходящее в медленный рост Отсюда можно сделать практический вывод: чем больше сторонники изменений полемизируют с остальными сотрудниками, тем быстрее новшество распространяется в организации Типология сотрудников по восприятию новшеств (Е. Роджерс) Е.М. Роджерс в 1960 г. представил типоллогию людей по критерию «отношение к инновации». Предложенная модель пользуется популярностью у маркетологов и пиарщиков. Но не меньший интерес она представляет для управляющих организационными изменениями. Автор подхода представляет процесс принятия человеком решения относительно использования нового из пяти стадий: • Знание; • Убеждение; • Решение; • Апробация; • Подтверждение Узнав о новшестве человек должен убедиться в его необходимости, принять решение об отношении к нему, опробовать новшество и подтвердить его полезность или отказаться. Люди характеризуются индивидуальным уровнем восприимчивости к новшествам. Некоторые из них стремятся познать новое, другие более склонны избегать. Основываясь на такой человеческой особенности Е.Роджерс выделил 5 типов людей: • Новаторы — склонны к познанию нового и не боящиеся рисковать. Таковых в компаниях окло 2,5%. Они выступают инициаторами изменений; • Последователи — 13,5% сотрудников организации, следующие за новаторами. Этот тип работников является той категорией, которая формирует общее мнение в организации. Обычно к ним обращаются за советом, как авторитетным коллегам, руководителям. • Большинство — 34% согласившихся с мнением Последователей. Они легко следуют за сформированным мнением, но сами боятся брать ответственность за новшество. • Скептики — тоже большая категория работников (34%), но с сомнением относящиеся к инновациям. Соглашаются следовать за остальными вв том случае, когда на них оказывается общественное давление или использование новшества становится очевидно выгодным. • Отстающие 16% - консерваторы, принимающие новшества после того, как они стали обыденными 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Новаторы Последователи Большинство Скептики Отстающие Для эффективного управления изменениями у людей должна быть уверенность в способности осуществить изменения, и обеспечивалась мотивация. Правила эффективного управления изменениями: • Тщательно формулировать потребность в изменениях. Легче принима­ются те, что понятны большинству. • Тщательно продумывать изменения, то есть рассмотреть их влияние на всех участников (изменение содержания работы, новые задания, нару­шение традиций, межгрупповых отношений, полномочий, статуса, дос­тупность в понимании) и последствия. • Начинать с неформальных обсуждений и получения обратной связи от всего коллектива. • Поощрять высказывающих возражения. • Изменять самих себя. Не влюбляться собственную идею. Начинать с общих вопросов. Изменения могут идти «снизу вверх» и «сверху вниз». • Отслеживать результаты изменений и закреплять. Информировать всех о достигнутых результатах. Факторы, влияющие на эффективность изменений: Эффективность изменений зависит от ряда факторов: где С - организационное изменение; Ds - неудовлетворенность руководителей и сотрудников существующим в организации положением дел; V - образ желаемого будущего; Fs - программа действий; R - сопротивление организационным изменениям. Наибольшее сопротивление изменениям проявляется при реструктуризации бывших государственных организаций и превращению их в коммер­ческие. Невыгодность и непонятность изменений различными категориями сотрудников создают мощнейшее противодействие изменениям. Руководителю необходимо особо обращать внимание на принятие людьми предстоящих перемен и найти те интересы, которые сделают подавляю­щее число сотрудников союзниками в проведении изменений. В настоящий период времени руководитель должен охватить своей управленческой деятельностью четыре сферы организационной деятельно­сти: маркетинг, производство, финансы и персонал. Из практики ошибок следует, что руководители уделяют внимание в первую очередь вопросам технологическим, организации технологического про­цесса, меньше - финансам, еще меньше - персоналу. На последнем месте стоит маркетинг. Это приводит к перекосам и неустойчивости «веретена», потере внутреннего баланса. Преемственность в организации проявляется в связке: «идея организации - миссия, стратегия». Наиболее устойчивое состояние - при совпадении мис­сии и стратегии. Однако на пути к единству миссии и стратегии часто стоит мощное сопротивление первых лиц, которым страхи перспектив мешают увидеть будущее, сформулировать миссию и определить стратегию. Необходимо постоянно учитывать специфику организационной культуры и системный характер изменений. Основные правила при проведении изменений. • Заменить старые правила и действия, мешающие изменениям, на но­вые. Закрепить документально новые процедуры. • Определить порядок и метод нефинансовой оценки результатов, уси­ливающих изменения. • иквидировать старые обычаи и нормы в работе и заменить на новые. Больше успешной информации об изменениях. • Организовать обучение новым методам работы. • Организовывать церемонии и поздравления команд и работников, ус­пешно проводящих изменения. • Организовывать обучение управленческого персонала по целям изме­нений, систему поощрения и продвижения по службе, успешно прово­дящих изменения, и наказания отстающих. • Установить прямую связь получения вознаграждений с выполнением заданий по изменениям. • Ликвидировать сообщения о старых методах работы. Использовать все каналы информации для пропаганды перемен, добиваться обратной связи с исполнителями. • Создавать условия для общения управленцев и исполнителей, поощ­рять такие общения. • Упростить организационную структуру, исключить многоуровневое управление и объединять подразделения с частично пересекающимися функциями. Как преодолеть сопротивление. • Информирование сотрудников об изменениях. • Вовлечение. Вовлеченные поддерживают изменения заинтересованно. • Стимулирование. Материальное, другие блага, учет индивидуальных пожеланий. • Замена сотрудников. Менять нелояльных старых сотрудников на заинтересованных новых. При этом сопротивление быстро ликвидируется, но результат может быть не всегда хорошим. • Принуждение. Карательные санкции быстро заглушают сопротивле­ние. Но это связано с риском вызвать отрицательную реакцию. Что нужно знать работникам о нововведениях. • Иметь понятия об отчетах движения денежных средств, доходах, балан­сах, показателях и факторах, влияющих на экономические показатели, представлять положение предприятия в прошлом и его место в рынке. • Знать угрозы и планы их устранения, возможные варианты выхода из соз­давшейся ситуации. • Представлять процессы принятия решений, учитываемые при этом крите­рии и степень риска. • Понимать последствия ошибочных решений и действия при неожиданных событиях. • Знать запросы потребителей и способы их удовлетворения. • Знать азы рыночной экономики. • Знать о существовании расходов на соцобеспечение, доплат их, оплате привлекаемых со стороны специалистов, на проведение инвентаризации, аудита и т.п. • Представлять технологическую схему производственного процесса и аль­тернативные схемы. • Иметь навыки общения, публичных выступлений, способы преодоления разногласий, способность слушать других и привлекать их к участию. Неординарные способы убеждения сотрудников в необходимости перемен (Дж. Коттер) • подвести баланс и признать большие потери за прошедший квартал; • сообщить всем подразделениям, что у них есть всего 24 месяца для того, чтобы стать первыми или вторыми в своем секторе рынка, иначе из них будут изъяты инвестиции и они прекратят свое существование • ввести систему, при которой 50% заработка десяти топ-менеджеров организации будет жестко зависеть от показателей качества работы всей организации; • показать менеджерам основные слабости орагнизации по сравнению с конкурентами • дать возможность ошибкам проявиться в полной мере и ен пытаться что-то исправлять в последнюю секунду Лекция 6: «Понятие, классификация социальных организаций» • Понятие социальной организации. • Классификация социальных организаций. • Особенности социальной организации • Функционирование социальной организации Понятие социальной оранизации Социальная организация – это социальная (общественная) подсистема, характеризующаяся наличием человека как субъекта и объекта управления в совокупности взаимосвязанных элементов и реализующая себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний. Социальные организации (в дальнейшем – организации) играют существенную роль в современном мире. Их особенности: • реализация потенциальных возможностей и способностей человека; • формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных). Единство целей и интересов служит системообразующим фактором; • сложность, динамизм и высокий уровень неопределенности. Социальная организация - это «естественная система», которой свойственны органический рост и развитие, подчиняющиеся «естественным законам», взаимозависимость составных частей, стремление к продолжению своего существования и сохранению равновесия. Социальные организации сохраняют устойчивость, поскольку в них действуют внутренние механизмы контроля, препятствующие отклонению поведения людей от социальных норм и единой системы культурных ценностей. Последняя является самой устойчивой составляющей организации. Классификация социальных организаций Виды социальных организаций Естетвенные Естественно-искусственные Искусственные Семьи Поселения Родильные дома Неформальные группы Города Ясли, дет.сады Дружеские компании Нации Школы, Вузы Общественное движение партии Больницы, фирмы Элитарные общества Церкви Предприятия Группы по интересам Корпорации Учреждения Цивилизации Армии Создавая искусственные организации по подобию естественных, человек всегда вкладывал в них свое содержание. При этом в некоторых случаях искусственные организации в определенных отношениях превосходили естественные образцы. Такие организации становились новыми прототипами для дальнейшего совершенствования. Однако далеко не во всем искусственные организации превосходят естественные образцы. Дело в том, что любая искусственная организация, в отличии от естественной, создается в соответствии определенной концептуальной моделью - представлении человека о сущности социальной организации, ее структуре и механизме  функционирования. Поэтому очень многое зависит от принятой за основу модели. Если модель выбрана удачно, то и проект созданной на ее основе организации также окажется удачным. В противном случае искусственная организация может оказаться хуже естественного прототипа. Преимущества искусственных организаций как средства удовлетворения социальных потребностей сказались прежде всего в военной и экономических областях, где иерархические структуры управления получили наибольшее распространение. Если первые искусственные организации  мало чем отличались от естественных аналогов, то со временем этот разрыв увеличился. Человек научился создавать специальные организации, предназначенные для решения самых разнообразных социальных проблем. Поэтому искусственные организации быстро проникли во все области социальной жизни. Естественно-искусственные организации - это организации, частично формируемые естественным путем, а частично - искусственным. Типичным примером естественно-искусственных организаций являются современные общества (цивилизации) с сознательно формируемым государственным механизмом, в котором одни субъекты власти  (президент, парламент) избираются, а другие (правительство) - назначаются. Однако, социальный механизм общества включает не только сознательно формируемый государственный механизм, но и стихийно складывающуюся латентную часть. Важным признаком классификации является также основная предпосылка (фактор) сближения (объединения) субъектов (людей или организаций) при образовании организаций. Последние образуются главным образом на основе территориальной, духовной или деловой близости. Примерами территориальных организаций являются города, поселения, страны, мировые сообщества. Примерами организаций, возникших на основе духовной близости являются семьи, религиозные и партийные организации, общественные движения и союзы. Примерами организаций, возникших на деловой основе являются корпоративные объединения: хозяйственные ассоциации и союзы, концерны, консорциумы, картели, конгломераты, тресты, синдикаты, холдинги, финансово-промышленные группы (ФПГ). Кроме того, социальные организации можно классифицировать по следующим признакам · по отношению к власти - правительственные и неправи-тельственные; · по отношению к главной цели - общественные и хозяйст-венные; · по отношению к прибыли - коммерческие и некоммерче-ские; · по отношению к бюджету - бюджетные и внебюджетные; · по форме собственности - государственные, муниципаль-ные, общественные, частные и организации со смешанной формой собственности; · по уровню формализации - формальные и неформальные; · по отраслевой принадлежности - промышленные, транс-портные, сельскохозяйственные, торговые и пр.; · по самостоятельности принятия решений - головные, до-черние, зависимые; · по размеру и численности членов организации - крупные, средние, малые. Могут применяться и другие признауи классификации 14. Правительственные и неправительственные 15. По формам собственности: частные, муниципальные, государственные 16. По отношению к прибыли: Коммерческие и некоммерческие 17. Бюджетные и небюджетные 18. Общественные и хозяйственные 19. По критерию формализации: Формальные и неформальные 20. По отраслевой принадлежности: промышленные, сельскохозяйственные, транстпортные, торговые и др. 21. По размерам: крупные средние и малые 22. По самостоятельности принятия решений – головные, дочерние, зависимые Статус правительственной организации присваивается высшими официальными органами власти. К правительственным организациям относятся организации, зафиксированные в Конституции РФ, указах Президента РФ и т.д., например, министерства, администрация Президента РФ. К неправительственным относятся организации, не имеющие такого статуса. Коммерческие организации создаются физическими и юридическими лицами (резидентами страны) на свой страх и риск для производства или реализации продукции или услуг с целью получения максимальной прибыли в интересах учредителей. Некоммерческие организации ставят своей основной целью удовлетворение общественных потребностей, при этом вся прибыль идет не учредителям, а на развитие организации. В соответствии с Гражданским кодексом РФ к коммерческим организациям отнесены: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия. К некоммерческим – потребительские кооперативы, общественные и религиозные организации (объединения), благотворительные фонды, учреждения. Предусмотрено создание объединений коммерческих и некоммерческих организаций в форме ассоциаций и союзов. Эти организации входят в группу юридических лиц. Согласно ГК РФ юридическим лицом признается организация, которая:: • Зарегистрирована в установленном порядке; • Имеет расчетный счет в банке; • Имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество; • Отвечает по своим обязательствам этим имуществом; • Может от своего имени приоретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права; • Выполняет возложенные обязанности; • Имеет самостоятельный баланс или смету; • Может быть истцом или ответчиком в суде. Бюджетные организации планируют масштаб своей деятельности. Исходя из выделенных государством средств. Небюджетные организации сами изыскивают источники финансирования, заключая договора с другими компаниями, в том числе и бюджетными, на изготовление продукции или оказание услуг. Общественные организации создаются для удовлетворения социальных потребностей и интересов членов своих обществ, например общественные организации: «Общество собаководов», «Союз антикваров России». В общественных организаций все поступившие членские взносы и другие средства расходуются на удовлетворение потребностей своих же членов. Хозяйственные организации предназначены для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества преимущественно во внешней для организации среде путем производства или реализации продукции или услуг. Формальные организации – это объединения людей, связанных между собой договоренностями о правах и обязанностях. Они регистрируются в государственных органах в установленном законом порядке и могут иметь статус юридического или неюридического лица. Неформальные организации – это объединение людей, не связанных между собой формальными договоренностями о правах и обязанностях. Они не регистрируются в государственном органе. Эти организации создаются на базе общих интересов в области культуры, быта, спорта и др. Они имеют лидера и не ведут финансово-хозяйственной деятельности, направленной на получение материальной прибыли. Например, объединения друзей, туристов. Неформальные группы, объединяющие оюдей разных отделов, цехов, групп часто возникают внутри формальных рганизаций. Это естественный процесс, возникающий тогда, когда штатное развитие коммуникаций отстает от развития технологий, профессионализма персонала в организации. Признаком формирования неформальной организации служит появление неформального лидера. По форме собственности различают государственные, муниципальные, общественные организации и организации со смешанной формой собственности. Государственные и муниципальные организации полностью или частично находятся под контролем государственных или муниципальных органов власти. Частные организации - это организации, созданные индивидуальными предпринимателями: товарищества, кооперативы, фермерские хозяйства, а также созданные за счет взносов акционеров: акционерные общества, хозяйственные товарищества и др. Организации со смешанной собственностью образуются на основе сочетания различных форм собственности: государственной, частной, иностранной. Например, акционерное общество наряду с участием государственного капитала привлекает частные, в том числе и иностранные инвестиции. В зависимости от состава субъектов организации делятся на элементарные и составные. Элементарные организации состоят из индивидов (физических лиц), составные включают хотя бы одну более мелкую организацию (искусственную или естественную). Примерами элементарных организаций являются семьи, неформальные группы, некоторые малые предприятия; примерами составных - концерны, холдинги, финансово-промышленные группы, города. По признаку наличия специальных органов управления организации делятся ядерные и безъядерные. Примерами ядерных организаций являются крупные современные города, предприятия, корпоративные объединения. Примерами безъядерных организаций являются семьи, клубы по интересам, товарищеские компании, эгалитарные, догосударственные общества. По признаку проблемной ориентации организации делятся на проблемно-ориентированные (однопроблемные) и многопроблемные. Управленческая организация в форме «учреждения» концентрирует управленческие и обслуживающие производство функции, например, стратегического управления, маркетинга, представительские. Предпринимательская организация в форме ООО, ОА, ПТ выполняет преимущественно производственные функции. При классификации организаций по размеру в качестве классификационных признаков такого деления чаще всего используют такие легко доступные для анализа критерии, как число занятых, объем продаж и балансовая стоимость активов. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно веских оснований для отнесения организации к той или иной группе применяют комбинацию критериев. В Федеральном законе от 14 июня 1995г. «О Государственной поддержке малого предпринимательства в РФ» к субъектам малого предпринимательства отнесены коммерческие организации – юридические лица, в уставном капитале которых доля государственной собственности, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25%; доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25% и у которых средняя численность работников на превышает: • В промышленности, строительстве и транспорте – 100 человек • В сельском хозяйстве и научно-технической сфере – 60 человек • В оптовой торговле – 50 человек • В розничной торговле и бытовом обслуживании населения – 30 человек • В остальных отраслях при осуществлении других видов деятельности – 50 человек Размеры средних предприятий по критерию численности занятых определяются от 100 до 300 человек, крупных – от 300 и выше. ​ 2. Особенности социальной организации Каждая организация представляет собой маленькое общество со своими населением и территорией, экономикой и целями, материал ценностями и финансами, коммуникациями и иерархией. Она имеет свою историю, культуру, технологию и персонал. Существуют формализованные коммуникации и неформальные отношения человека с другими людьми, их соотношение должно заранее определяться руководителем. Среди элементов, влияющих на формализованные коммуникации и неформальные отношения можно выделить общее и особенное Кудашкин Д.М. Общая теория социальных организаций. - М.: Юнити, 2000.С43-54.Общее в отношениях людей в организации можно прогнозировать и на этой базе создавать различные виды нормативной документации. ​ Особенное - это колорит отношений, который в отдельных случаях может иметь решающее значение в деятельности организации. Сочетание общего и особенного в отношениях людей существенно влияет на общее и особенное в деятельности самой социальной организации, ее реакции на действие того или иного закона. Огромное разнообразие видов социальных организаций делает невозможным детальное изучение каждого из них, поэтому для определения их особенностей приходится ограничиться лишь некоторыми из них. Разделим все множество особенностей (свойств) организаций, наиболее часто встречаемое в научной литературе на три группы. К первой группе отнесем особенности, характерные для искусственных организаций (на примере деловых организаций). Ко второй группе отнесем особенности, характерные для естественных организаций (на примере общества, исторически сложившихся городов, наций, цивилизаций, этносов и др.). К третьей группе отнесем общие особенности, характерные как для искусственных, так и для естественных организаций. ​ ОСОБЕННОСТИ  ИСКУССТВЕННЫХ  ОРГАНИЗАЦИЙ • Ориентация на определенные социальные потребности. • Целенаправленность • Единый центр управления • Иерархическая структура • Интегрированный характер ​ ОСОБЕННОСТИ  ЕСТЕСТВЕННЫХ  ОРГАНИЗАЦИЙ • Отсутствие целей создания. Эта особенность следует из самопроизвольного характера появления естественных организаций. • Универсальный характер деятельности. В отличие от искусственных, естественные организации ориентированы на удовлетворение многих потребностей. При этом некоторые из этих потребностей имеют относительно постоянный характер (потребности в безопасности, здоровье, жилье, продуктах питания и др.). В связи с этим деятельность естественных и естественно-искусственных организаций имеет более универсальный характер по срав-нению с искусственными организациями, деятельность которых имеет специализированный характер. • Гибкая структура управления. Эта особенность следует из разнообразия естественных организаций, в которых может отсутствовать центр управления (эгалитарные организации), а может быть один или несколько центров (многовластие); может быть строго иерархическая структура, а может быть и сетевая, сотовая, круговая, звездообразная, цепная и др. • Наличие избыточности. Эта особенность определяется природой естественных организаций. Если в искусственных организациях каждый элемент специально подбирается для выполнения определенной работы в организации, то в естественные организации никто не специально не подбирает. Подбор осуществляется стихийно, благодаря объективному стечению обстоятельств. ОБЩИЕ  ОСОБЕННОСТИ  СОЦИАЛЬНЫХ  ОРГАНИЗАЦИЙ • Целостность и устойчивость • Наличие организационной культуры • Регламентированное поведение и деятельность членов организации. Регламентированное поведение означает, что каждый член (субъект) организации, будь то частное лицо или более мелкая организация (формальная или неформальная), подчиняется определенным «правилам игры», являющимся элементами культуры организации. • Способность организаций выявлять и удовлетворять свои потребности, или способность выявлять и решать свои проблемы. • Способность к саморазвитию и самообучению. Итак, общими признаками социальных организаций, отличающими их от других (неорганизованных) социальных формирований (социальных групп, общностей, классов, слоев) является целостность и устойчивость, наличие организационной культуры, регламентированное поведение, способность выявлять и удовлетворять социальные потребности, способность к самообучению и саморазвитию. Из указанных выше особенностей социальных организаций важнейшей является способность организаций выявлять (распознавать) и удовлетворять социальные потребности, так как от этой способности зависят само существование организации. Любая социальная организация, будь то общество или фирма, существует как устойчивая социальная целостность, потому что подобно живому организму обладает  разумной деятельностью, проявляющейся в способности адекватно отвечать на вызовы или выявлять (обнаруживать) и удовлетворять свои потребности. Заметим, что указанная особенность ни в коем случае не противоречит тому факту, что многие организации являются целенаправленными системами. Вместе с тем организации нельзя рассматривать лишь как целенаправленные системы, не учитывая их социологию, включая процессы самоорганизации и формирования коллективного сознания, направленного на выявление и удовлетворение собственных потребностей. 3. Функционирование социальной организации Любая организация осуществляет комплекс функций, связанных с выявлением (обнаружением) проблем, их распознаванием, ранжированием, сортировкой, исследованием, подготовкой решений, контролем за реализацией решений, анализ результатов решений Они образуют единый комплекс, поэтому их часто называют функциями управления  проблемами организации. К функциям социального управления следует отнести также функции правового регулирования, структурного регулирования, ценностного регулирования, управления инновациями, межорганизационного регулирования, а также классические функции менеджмента. Правовое регулирование означает способность решать проблемы с помощью нормативно-правовых актов и предусматривает разработку и введение новых нормативно-правовых актов, корректировку старых. Кроме того, правовое регулирование предусматривает законодательное закрепление или запрещение естественно сложившихся порядков. Структурное регулирование означает способность решать проблемы с помощью создания и введения новых или закрепления (или запрещения) существующих организационных структур, социальных институтов, специально созданных организаций и предусматривает разработку и внедрение новых организационных систем, изменение старых систем. Ценностное регулирование заключается в целенаправленном изменении социальных ценностей, включая социальные нормы организации с целью решения социальных проблем. Ценностное регулирование предусматривает закрепление или запрещение тех или иных социальных (социокультурных) ценностей Управление инновациями заключается в разработке и внедрении собственных инноваций, или использовании «чужих» для решения социальных проблем. Управление инновациями предусматривает закрепление и запрещение тех или иных инноваций. Межорганизационное регулирование означает способность решать общие проблемы путем объединения нескольких организаций на временной или постоянной основе. Межорганизационное регулирование предполагает создание договоров, союзов, ассоциаций и других видов объединений. Примерный состав функций социального управления приведен в табл. 2. Из таблицы видно, что с помощью управления в общем случае осуществляется два вида деятельности - основная (производственная) и деятельность, связанная с выживанием и развитием организации. ФУНКЦИИ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ Функции выживания и развития Функции управления Функции управления проблемами Функции развития Управление основной деятельностью Правоохранительной деятельностью ​ Предвидение и выявление проблем ​ Анализ и исследование проблем ​ Целеполагание Подготовка решений ​ Контроль за реализацией решений Анализ выполнения решений ​ Правовое регулирование ​ Структурное регулирование ​ Управление инновациями ​ Ценностное регулирование Регулирование межорганизационных отношений ​ Планирование ​ Организовывание ​ Руководство ​ Координация Контроль за исполнительской деятельностью ​ Прокурорский надзор ​ Контроль ​ Ревизия ​ Инспекция Управление судопроизводст Основная (производственная) деятельность осуществляется в рамках действующих структур с помощью функций и методов традиционного менеджмента. Деятельность, связанная с выживанием и развитием организации требует управления проблемами организации и управления развитием, для чего необходимы разработка и принятие управленческих решений. Наконец, поскольку управление осуществляется путем законодательного закрепления принимаемых управленческих решений, то необходимы также функции управления правоохранительной деятельностью. Таким образом, функции социального управления включают как функции традиционного менеджмента, так и функции подготовки и принятия управленческих решений, а также функции законодательного закрепления управленческих решений и контроля за их выполнением. Как следует из таблицы, традиционные функции управления (функции управления исполнительской деятельностью) составляют менее половины всех функций управления, что во многом объясняет неудачные попытки управления обществом с помощью в основном функций классического менеджмента. Многие из указанных функций (в частности, функции управления проблемами организации и функции развития) имеют скрытый (неявный, латентный) или полускрытый характер, что приводит к неадекватным представлениям. В частности, популярное представление об организации как целенаправленной системе является следствием недостаточной осознанности нетрадиционных функций управления. В результате многие руководители не видят большой разницы между управлением обществом и большой фабрикой. А разница между тем огромна - как между человеком и машиной (роботом). Если машину (фабрику) конструировал сам человек, хорошо знающий как она функционирует и что можно от нее ожидать, то общество никто не конструировал и законы его развития нам пока почти не известны, поэтому, в отличие от фабрики, целеполагание к нему может быть применимо лишь когда будут получены объективные знания о законах функционирования общества. Итак, социальная организация, независимо от ее происхождения, обладает способностью выявлять и решать проблемы с помощью многообразных средств, которые она создает сама или использует в готовом виде. Эта уникальная способность требует уникального механизма, осуществляющего сложные управленческие и производственные функции. В некоторых небольших естественных организациях (семьи, неформальные группы, эгалитарные общества), а также искусственных организациях, социальный механизм совпадает с самой организацией. Однако, в больших естественных и естественно-искусственных организациях такого совпадения не наблюдается и социальный механизм являются частью организации. Правда, не всегда легко бывает «увидеть» этот механизм, так как  часто он имеет скрытый (латентный) характер. Социальный механизм складывается из двух механизмов. Первый механизм, называемый механизмом управления, осуществляет традиционное (рутинное) управление. Этот механизм действует постоянно. Второй механизм, называемый механизмом развития, «включается» только тогда, когда обнаружится отклонение от цели. Он осуществляет решение проблем и при необходимости изменяет (совер-шенствует) механизм управления. ​ Этот специальный механизм, осуществляющий стратегическое управление, согласно И. Ансоффа Ансофф И. должен состоять из трех групп: ​ -«штабной», в обязанности которой входит выявление тенденций во внешней и внутренней среде, оценка масштабов их воздействия и развития, расчет времени, необходимого для ответа на них, и предупреждение принимающих решения руководителей о внезапно возникающих важных проблемах; ​ - группы общего руководства; она должна заниматься оценкой относительной важности проблем, составлением их перечня, разработкой методов их рассмотрения и распределения обязанностей, связанных с решением; ​ - целевых групп, которым поручается решение соответствующих проблем. Социальные механизмы имеются во всех организациях как естественных, так и искусственных. Однако, это не исключает возможности совпадения социального механизма с самой организацией. Особенно это характерно для искусственных организаций. В крупных современных фирмах роль механизма выживания и развития играют отделы маркетинга, играющие ведущую роль в организациях. Производственные и обеспечивающие производство службы играют роль исполнительных механизмов, перестраиваемых в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. ​ ​ Многие искусственные организации  проектируются без механизмов выживания и развития, что резко снижает их устойчивость и жизнеспособность. Они создаются как исполнительные механизмы, однако в процессе функционирования к ним явно или неявно «достраиваются» механизмы выживания и развития, что продлевает жизнь таким организациям на некоторое время в зависимости от случайных факторов. ​ Таким образом, социальный механизм выполняет главную функцию в организации: он  выявляет и решает социальные проблемы с помощью рассмотренных выше функций социального управления, некоторые из которых (функции управления проблемами, структурного регулирования, ценностного регулирования), как известно, имеют скрытый (латентный, теневой) характер. Последнее означает, что такие функции имеют неинституциональный характер: они не являются общепризнанными и выполняются недостаточно осознанно, по ним не готовят специалистов, в отношении них не разработан соответствующий научный инструментарий. Например, в организациях, как правило, отсутствуют специализированные подразделения, осуществляющие выявление проблем организации. Такие функции неявным образом берут на себя официальные руководители организаций. ​ Хотя указанные функции имеют скрытый характер, они все - же выполняются. Это означает, что в организациях существуют люди и (или) структуры, осуществляющие указанные функции неформально, часто не подозревающих об этом. При этом некоторые из этих людей и структур могут не входить в явную (формальную) часть социального механизма. ЛЕКЦИЯ ТО7: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 1. Понятие организационной культуры, её происхождение. 2. Уровни и элементы организационной культуры 3. Типология организационной культуры 4. Организационная культура в России. 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным и в нашей стране, и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а так же реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов. Несмотря на разнообразие определений организационной культуры, в них есть общие моменты, образцы которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях; ценности, которых может придерживаться индивид: какое поведение следует считать допустимым, какое – нет. Принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. Мы будем определять организационную культуру как набор допущений, убеждений, ценностей, норм, которые разделяются всеми членами организации [Д.Ньюстром, К. Дэвис]. Это преобладающие нравы, обычаи и ожидания организации [М.Мескон, М. Альберт]. Это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации. [Э.Браун] Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. ПРОИСХОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Многие вопросы, связанные организационной культурой сами по себе новыми не являются. За последние 15-20 лет была проведена систематизация имеющегося материала 1. Первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте можно считать работу группы американских учёных во главе с Э.Мэйо в начал е30-х годов. 2. В 50-е годы были проведены десятки исследований в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников. 3.В 1969 году вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета посвящённая различным производственным традициям и обрядам. 4.В начале 80-х гг. была издана книга-бестселлер «Теория Z» японского автора Оучи. Существует несколько причин популярности этой темы в США и в странах Запада: 1. В 70-е годы у американских фирм появился мощный конкурент в лице Японии – страна с абсолютно другой культурой. Естественно, возник вопрос почему? 2. Была обнаружена несостоятельность традиционного рационально-бюрократического подхода к организации с присутствовавшим в неё духом отчуждения и формальной обезличенности. 3.Продуманный маркетинг самой идеи издания книг-бестселлеров по организационному управлению. ​ ​ 2. УРОВНИ И Элементы ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воз­действие со стороны национальной культуры. В свою очередь орга­низационная или корпоративная культура влияет на формирова­ние культуры подразделений, рабочих и управленческих групп и команд. При этом отметим, что: • национальная культура - это культура страны или мень­шинства в стране • организационная культура — культура корпорации, пред­приятия или ассоциации • рабочая культура - культура доминирующего вида деятель­ности общества • культура команды - культура рабочей или управленческой команды. Организационная культура — это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно го­ворить о том, что организация имеет душу, то этой душой являет­ся организационная культура. К. Шольтс отмечал, что корпоративная культура представля­ет собой неявное, невидимое и неформальное сознание органи­зации, которое управляет поведением людей и в свою очередь само формируется под воздействием их поведения. Существует десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре (компоненты культуры):  1. Идентификация и цель: смысл Я (ощущение себя), место, миссия. 2. Коммуникативная система и язык общения: передача информации, взаимодей­ствие, обмен. 3. Одежда, внешний вид и представление себя на работе: вид, стиль, имидж, репутация. 4. Пища и способ её подачи: подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения. 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: смысл продолжительности ин­тервалов. 6. Взаимоотношения между людьми: родство, род, ранг, ста­тус, награды и признание. 7. Ценности и нормы: система потребностей/приоритетов, стандарты поведения. 8. Убеждения и отношения. Мировоззрение.: мифы, философия, перспектива, религия, обряды, ритуалы. 9. Развитие и самореализация работника:: мыслительные процессы, образование. 10. Особенности и методы работы: фокус, направленность ра­боты, рабочие паттерны и процедуры, управление и лидерство.  Рассмотрим более подробно эти характеристики. 1. Идентификация и цель. Осознание себя и своего места в организации. Культура дает людям ощущение иден­тичности в отношении группы и до некоторой степени определя­ет их место в жизни. Культура также способствует объяснению смысла объе­динения людей в группу посредством миссии и целей (КТО МОЯ ГРУППА, ПОЧЕМУ Я С НИМИ) (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).  2. Коммуникативная система и язык общения. Группа отличается своими собствен­ными системами, как вербальной, так и невербальной связи. Уни­кальные процессы взаимодействия развиваются с помощью ис­пользования специального набора слов, особой терминологии и кодов. Дальнейшее дифференцирование происходит через диалекты, сленг, жаргон и т. д. (МЕНЯ МОГУТ ПОНИМАТЬ И Я МОГУ ПОНИМАТЬ БЛАГОДАРЯ СПЕЦИАЛЬНОЙ ТЕРМИНОЛОГИИ; ГДЕ-ТО ПРИЕМЛЕМО ОБЩАТЬСЯ УСТНО, ГДЕ-ТО ЧЕРЕЗ E-MAIL И Т.П.) (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации). 3. Одежда, внешний вид  и представление себя на работе. Культура проявляет себя через пред­меты одежды, художественное оформление, через украшения и т. д. Длина волос или отсутствие их, оформление лица, наличие драгоценностей, спецодежда или униформа могут характеризовать племя или подразделение компании (пираты, старики, подрост­ки, террористы, военные, медицинские работники, железнодо­рожники и т. д.). (ВНК, ПРЕПОДАВАТЕЛИ) (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур). 4. Пища и способ ее подачи. Способ, которым продовольствие произведено, приготовлено, представлено и съедено, отличается культурой, о чем знает каждый посетитель китайского или фран­цузского ресторана. Религиозные нормы запрещают некоторую пищу, типа говядины или свинины, или определяют способ их приготовления.  Способ подачи может включать использование рук, палочек для еды или столового прибора. (ЭТОТ АСПЕКТ ПОЗВОЛЯЕТ ОПРЕДЕЛИТЬ ДОМИНИРУЮЩУЮ КУЛЬТУРУ ДЛЯ ДАЛЬНЕЙШЕГО АНАЛИЗА) (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.) 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Временем принято считать хра­нение, сообщение и измерение продолжительности интервалов. Культурные факторы влияют на то, что одни люди использу­ют более точный, а другие — относительный смысл времени. В некоторых культурах время связывается с восходом солнца или закатом, со временем дождей, с засухой или с другими сезонны­ми изменениями. При выполнении специальных проектных ра­бот обычно указываются лишь крайние сроки. В то же время новая технологическая культура работы часто функционирует по круглосуточному графику, где операции рас­писаны по минутам. (ЕСЛИ РЕЧЬ ИДЁТ О ПОСТАНОВКЕ КОНКРЕТНЫХ СРОКОВ, ТО НЕОБХОДИМО УЧИТЫВАТЬ: ПОНЯТИЕ О ВРЕМЕНИ В ТОЙ ИЛИ ИНОЙ КУЛЬТУРЕ, Т.К. ЭТО МОЖЕТ БЫТ ПРИЧИНОЙ РАЗСОГЛОСОВАНИЙ; ФРАЗА “ПРОЕКТ БУДЕТ ГОТОВ К КОНЦУ НЕДЕЛИ” МОЖЕТ БЫТЬ СОВЕРШЕННО НЕ КОНКРЕТНОЙ ДЛЯ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ НЕКОТОРЫХ КУЛЬТУР) 6. Взаимоотношения между людьми. Культуры устанавлива­ют человеческие и организационные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству, власти и мудрости. В зависимости от того, является ли культура патриархальной или матриархальной, главенствующей фигурой власти является мужчина или женщина. В некоторых культурах у власти находятся старики, в других - молодежь. Культура может давать равную воз­можность для женщин или вынуждать представительниц женско­го пола носить чадру, казаться почтительными и уступать многие права доминирующим мужчинам. В успешных многонациональных корпорациях мультикультурные отношения являются фактором глобальной разработки на­ряду с техническим обеспечением (НА ВСЕ ЛИ ПЕРЕГОВОРЫ МОЖНО ПОСЫЛАТЬ ЖЕНЩИНУ-СПЕЦИАЛИСТА? НАВЕРНОЕ, НЕТ, ЕСЛИ МЫ ГОВОРИМ О ПАТРИАРХАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЕ ЕЁ МОГУТ ПРОСТО НЕ ВОСПРИНЯТЬ И ЭТО СКАЖЕТСЯ НА РЕЗУЛЬТАТАХ МЕРОПРИЯТИЯ). 7. Ценности и нормы. Культура влияет на то, как люди воспри­нимают свои потребности и как они ранжируют их по приорите­там (ЦЕННОСТИ – ИНДИВИДУАЛИЗМ ИЛИ КОЛЛЕКТИВИЗМ; ЧАСТНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ ИЛИ КОЛЛЕКТИВНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ И Т.П.) Ценности культуры и нормы поведения выражены в обществе открыто или скрыто. Эти приемлемые стандарты поведения мо­гут быть представлены в форме рабочей этики, в принципах эти­кета, кодексах поведения, нормативах и законах (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения). 8. Убеждения и отношения. Мировоззрение.  Каждая культурная группа имеет убеждения, которые формируют стремления и отношения своих членов независимо от рациональности этих убеждений или от объек­тивной правды. В национальных культурах это может принимать форму веры в сверхъестественное или в бога и быть связано с при­нятием религиозной системы (МЫ – ИЗБРАННЫЙ НАРОД). Таким образом, культура позволяет обеспечивать руководство людьми, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как особенности челове­ческой сущности; смысл жизни человека. В организационных культурах доминирующая деловая фило­софия отражается в документах, процедурах и публикациях. Орга­низационные убеждения и отношения определяют системы при­знания и вознаграждения — обряды и ритуалы, которые ранжиру­ются от вечеров и церемоний награждения призами до учрежде­ния клубов для ведущих сотрудников. Кроме того, убеждения и отношения включены в мифы, традиции, легенды о героях груп­пы и их исключительном характере.(УВЕРЕННОСТЬ, ЧТО МОЯ КОМПАНИЯ САМАЯ ЛУЧШАЯ, ПЕРСПЕКТИВНАЯ И т. п.) Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира. Убеждения могут быть проявлены многими способами, например, о положении и роли женщин в обществе. В некоторых обществах женщины почитаются; в других – рассматриваются равными мужчинам; в некоторых культурах они подвластны мужчинам. В индустриальной рабочей культуре женщины часто подвергаются дискриминации при приёме на работу или при продвижении по службе; часто женская работа оплачивается в меньшем размере. При появлении постиндустриальной рабочей культуры главным является компетентность, а не различие полов. Поэтому женщинам должны быть даны равные возможности занятости. 9. Развитие и самореализация работника. Способ, которым люди думают, изучают, организовывают и обрабатывают информацию, уникален и часто различен. Некоторые культуры используют це­лостное мозговое мышление, другие предпочитают право (ИНТУИЦИЯ) - или лево-полушарное (ЛОГИКА) развитие. Например, в некоторых странах высо­ко ценится логика, в то время как в других — интуиция. Хотя рас­суждение и изучение — это универсальные процессы, формы об­разования и обучения могут быть очень разными (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту). 10. Особенности и методы работы. Трудовая этика и мотивирование. Культуры отличаются спосо­бами восприятия и отношением к работе; они различаются по типам одобряемой работы, способам разделения работы и методам работы. Культура через экономику определяет ценность и необходимость работы для конкретной группы. В некоторых культурах все члены участвуют в желательной и заслуживающей внимания деятельнос­ти, но их членство не измеряется стоимостью работы в денежном выражении; вместо этого подчеркивается роль и значение работы для объединения. Культура определяет условия, возможности и сег­ментацию профессиональной деятельности (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации). Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. 3. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Существует несколько подходов к типологии организацион­ной культуры. Каждый подход использует определенные крите­рии для анализа организационной культуры, позволяющие вы­делить ведущие тенденции жизнедеятельности различных пред­приятий. I. Типология Г. Хофштеда. Голландский ученый профессор антропологии Герт Хофштед выделяет четыре аспекта в организационной культуре. Его типология была построена на основании практических исследований в 60-80-х гг.. Он оп­росил более 60 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40-а, затем более чем в 60 странах мира об удовлетво­ренности их своим трудом, коллегами, руководством, о воспри­ятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Ана­лизируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабо­чих ценностях и отношениях объясняются национальной куль­турой, а также зависят от места в организации, профессии, воз­раста и пола. Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил аспекты, характеризующих менеджеров, специалистов и организацию в целом: • индивидуализм - коллективизм; • дистан­цию власти; • стремление к избежанию неопределенности; • муже­ственность – женственность; • долгосрочность ориентации (этот компонент встречается на во всех работах) 1. Индивидуализм — коллективизм. 2. Дистанция власти. Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в котором наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации. При этом низкая степень характеризуется равенством в обществе,  а высокая - наоборот. 3. Стремление к избежанию неопределенности. Степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или "овральность". организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность.    В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все "не наше и непривычное" представляет опасность. 4. "Мужественность - женственность". Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество 5. Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств. На основе различного сочетания этих параметров Г.Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира. Например, по параметрам "дистанция власти" и "индивидуализм - коллективизм" было выявлено, что: Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралии имеют тип культуры - низкая дистанция власти/индивидуализм; Испания, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция власти/индивидуализм. В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура - высокая дистанция власти/коллективизм. Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы. II. Типология Т.Е. Дейла. Т.Е. Дейл (американский учёный) выделил четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров он выбрал уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры. 1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо оттого, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама). 2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни). 3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова "преднамеренность" и "делайте правильно", а не "действия любой ценой" (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы). 4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том,как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение "стремитесь к техническому совершенству в работе" (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты). III. Типология Р. Акоффа. Р. Акофф (классик теории менеджмента) анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти. 1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой). 2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения "доктор - пациент" (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения). 3. "Партизанский" тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы). 4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые "по целям" или по "результатам", компании со структурой "перевернутой пирамиды"). IV. Типология С. Ханди. Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С.Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности. В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений: 1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции. 2. Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера. 3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях. 4. Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий. В России периода перестройки имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и нести ответственность за него, чего в России пока не наблюдается. Например, подтверждением чего является массовая паника российских граждан, связанная с падением пирамиды АО "МММ", вкладчиками которого были 50 миллионов россиян. Принято считать, что основным критерием наличия или отсутствия организационной культуры в компании является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их принято разделять на четыре группы: * профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива; * преданность и лояльность по отношению к фирме (преданность может быть истинной, прагматической и вынужденной); * межличностные взаимоотношения внутри коллектива; * материальные и моральные стимулы поощрения. Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами. Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму. Лекция 8. ЗАВИСИМОСТИ И ЗАКОНЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ 1. Общие понятия, классификация зависимостей и законов. 2. Закон синергии 3. Закон информированности - упорядоченности 4. Закон самосохранения 5. Закон единства анализа и синтеза 6. Закон развития 7. Закон композиции и пропорциональности 8. Специфические законы социальной организации 9. Принципы статической, динамической организаций 10. Принципы рационализации 1. ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ ЗАКОНОВ Зависимости, законы и закономерности пронизывают весь ход любого процесса, происходящего в компании. Зависимости являются основой для формулирования нового закона. На основании закона могут быть сформулированы закономерности. Сами законы и закономерности могут способствовать формированию новых зависимостей В компании существует множество зависимостей, некоторые из них перерастают в традиии или составляют часть организационной культуры. Например, зависимость влияния настроения руководителя группы на производительность ее труда, количество рабочих династий -на качество производимой продукции, качество питания в столовой — на количество заболеваний. Зависимость может включать общее и особенное для каждой организации. Она может иметь различный вид — табличный, графический, формульный, словесный. Зависимость результата от входного воздействия может быть представлена в виде статей уголовного кодекса. Примером графической зависимости может служить кривая жизненного цикла продукции. Примером текстовой зависимости является п.3 ст.7 Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» в котором определяется максимальное количество участников общества, в противном случае оно должно преобразоваться в ОАО. Классификация зависимостей: Зависимости имеют параметры, разделенные на две группы: объективные и субъективные. Каждая из них характеризуется пятью наборами параметров Объективные Субъективные 1. Формальные и неформальные 2. Общие и частные 3. Кратковременные и долговременные 4. Моральные и аморальные 5. Детерминированные и вероятностные Объективные зависимости вырабатываются независимо от воли и сознания людей. Их инициируют законы и закономерности развития природы и общества. Например, зависимость трудовой активности человека от его возраста и состояния здоровья. Эти зависимости нашли отражения в пословицах и поговорках: Семь раз отмерь, один — отрежь; Без ума торговать — только деньги терять; Век живи — век учись; чем больше беда — тем больше ума. Объективные зависимости могут проявляться в активном и пассивном режимах. При активном режиме работники компании, зная о неотвратимости действия какой-либо зависимости, будут ее учитывать и использовать себе во благо. При пассивном — зависимость будет действовать сама по себе, при этом она может быть полезной или губительной для той или иной организации, процесса, конкретных людей. Эти зависимости могут быть универсальными и специфическими. Область действия универсальных зависимостей распространяется на все мировые процессы: социальные, биологические и технические. Например, периодическая зависимость смены времен года. К специфическим относятся зависимости, свойственные социальной системе — отношениям людей, компании, стран. Субъективные зависимости вырабатываются руководителями или специалистами для реализации корпоративных целей на какое-то ограниченное время. Например, Указ Президента РФ от 22.12.93 «Временные права аудиторской деятельности в РФ». Эти зависимости при неограниченном сроке использования могут оказаться неэффективными и даже вредными. Формальные — это узаконенные, утвержденные или установленные органами управления зависимости, касающиеся управленческих и производственных процессов. Например, зависимость ЗП преподавателя от наличия ученой степени и ученого звания; размера стипендии от уровня успеваемости. Неформальные — это принятые и реализуемые при самоуправлении или самоорганизации граждан зависимости, отражающие их групповые интересы и устанавливающие благоприятный уровень отношений. Например, зависимость уважения к человеку от его возраста. Общие зависимости отражают связь параметров , распространяющихся на основную часть организационных отношений людей. Например, стать Гражданского Кодекса РФ распространяются на всех граждан РФ. Частные — характеризуют связь параметров отношений локальной группы людей. Частные зависимости чаще подвержены изменениям, чем общие. Иногда для проверки новых законопроектов осуществляют их опытную реализацию в небольших регионах страны или в нескольких компаниях. Например, ответственность врачей перед пациентами в форме клятвы Гиппократа. Кратковременные зависимости (обычно субъективные) — формируются в пределах срока деятельности того или иного органа власти. Например, порядок прописки граждан в г. Ростове-ан-Дону. Долговременные отражают базисные, основополагающие зависимости. Например, Конституция страны, зависимость знаний от информированности. Моральные — зависимости, которые связаны с соблюдением установленных в организационных отношениях норм поведения человека, идеалов добра и зла, международных прав человека, общественно прогрессивных традиций и обычаев. Аморальные зависимости обычно связывают с нарушениями прав человека и выработанных им привычек (экономических, социальных, правовых). Они формируются либо в незаконных общественных формированиях, либо в организациях, находящихся в неестественных условиях существования. Детерминированные — зависимости, параметры которых можно заранее предусмотреть и подготовиться к их учету в конкретной ситуации. Например, зависимость количества выполняемых функций от их сложности и совместимости. Они имеют приемлемый диапазон разброса результатов. Вероятностные — зависимости, которые могут менять характер связи при изменении условий функционирования элементов процесса. Условия перерастания зависимости в закон. Имеются три группы условий для того, чтобы зависимость приняла статус закона. Первая вытекает из вида закона, вторая - из классификации зависимостей, а третья — из характера самой зависимости. Первая группа. Аналогично классификации зависимостей, законы имеют два основных вида: объективный и субъективный. Закон — это связь между элементами, имеющая необходимый, существенный, устойчивый и повторяющийся характер. Объективные законы, отражающие связь элементов в системе организационных отношений, носят название «законы организации» (закон самосохранения, закон развития). Субъективные законы, регламентирующие организационные отношения, называются «законы для организаций» (например Федеральные Законы: «О некоммерческих организациях», «об обществах с ограниченный ответственностью»). Закон — это динамика функционирования организации, а положение, статья, данные таблицы и т.п. - это статика. Например. Федеральный закон для организаций: «Об акционерных обществах», от 24.11.1995 определяет порядок создания и правовое положение акционерных обществ, права и обязанности их акционеров, а также обеспечивает защиту прав и интересов акционеров — это динамика развития компании. А статика — это статьи и параграфы данного закона. Вторая группа условий. Для выявления наиболее устойчивых, необходимых и исторически приемлемых зависимостей, они должны иметь следующие параметры: • для объективных законов — объективные, формальные и неформальные, долговременные, моральные детерминированные • для субъективных законов — субъективные, формальные, общие, кратковременные и долговременные, моральные, детерминированные Третья группа условий. Характер самой зависимости должен удовлетворять следующим требованиям: • фиксация ее в законодательных документах • приобретение ею статуса общепринятой нормы для большой группы людей и организаций. Таки нормы зафиксированы в Библии, Коране, меморандумах международных организаций • получение ею признания и поддержки авторитетных в мире ученых (синергия, пропорциональность и композиция) Обычно область действия переменных закона достаточно обширна. Закономерность является частью закона. В теории организации часто нет необходимости математически точно описывать закон сложными зависимостями, а достаточно, выбрав интересующую область его действия, использовать простые аппроксимации в виде прямых линий, асимптот, парабол. Каждая из закономерностей может использоваться самостоятельно. Различие между законами организации и и законами для организации. При разработке субъективных законов для организаций следует учитывать действие объективных законов. Объективные Законы Организации первичны по отношению к Законам Для Организаций. Закон или закономерность с позиции менеджмента можно представить как связь целей управления со средствами и методами их достижения. Например, существуют законы о различных организациях (ОАО, ЗАО, ООО, ОДО), однако в этих законах есть общее по порядку создания — это общее и есть закономерность. Примером закономерности могут быть ряд работ, необходимых для создания компании: выявление потребности, степень ее неудовлетворенности, анализ рынка спроса и предложений, создание субъекта управления, проектирование организации. Зависимости, законы и закономерности характеризуются: 1. условиями применения - набор правил и норм для эффективного функционирования в организации зависимостей, законов и закономерностей. 2. порядком функционирования — это формирование соотношений между входными и выходными параметрами Законы организации имеют в своем составе общее и особенное. Общая часть закона универсальна, т.е. Она не зависит от страны, географического положения. Особенное- это часть закона, отражающая специфику организации. Законы организации образуют теоретический фундамент теории организации, способствуют переходу от эмпирического подходы к профессиональному, позволяют правильно оценить возникающую ситуацию, помогают объективно анализировать накопленный опыт, способствуют повышению управленческой культуры в компаниях. Существует две группы объективных законов: • универсальные - Действие универсальных законов распространяется на социальную, биологическую и частично — техническую системы. К этой группе относятся а) основополагающие - закон синергии, закон самосохранения, закон развития б) фоновые — закон информированности-упорядоченности, единства анализа и синтеза, закон композиции-пропорциональности • специфические — объединяют ряд законов, касающихся только социальных организаций. 2. ЗАКОН СИНЕРГИИ В любой организации имеется помещение, технологическое оборудование, персонал, материалы, комплектующие изделия. Эти ресурсы составляют потенциал организации, ее способность к деятельности. Слово «потенциал» происходит от латинского potentia — сила и обозначает источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть приведены в действие или использованы для решения какой-либо задачи. Потенциал может быть: • имущественный и интеллектуальный • осязаемый и неосязаемый Осязаемый — все, что входит в имущественный комплекс компании и отражено в каких-либо документах — в виде отчетов, методик, правил. Например, основные и оборотные фонды, дебиторская задолженность, денежные средства на р\сч, должностные инструкции, технология производства, система производства и управления. Неосязаемый — техническая, научная, производственная и информационная аура, созданная работниками во внутренней и внешней среде, в том числе имидж, открытость, честность, надежность Потенциал компании может быть представлен в десяти взаимодополняющих видах: • производственный — определяется технологическими возможностями компании по производству продукции(объем, качество, имидж) • организационный — связан с возможностью персонала компании реализовывать потребности и интересы работников и общества в организации, безопасности, управлении, стабильности и порядке. • Экономический — определяет наличие или возможность компании функционировать в условиях простого или расширенного воспроизводства продукции. Это основной потенциал, характеризующий стабильность и ликвидность компании и определяющий темп достижения основной цели — получение максимальной прибыли. • Социальный — может рассматриваться как возможность персонала компании реализовывать потребности и интересы работников и общества в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении и отдыхе. • Технологический — определяется возможностью персонала компании достичь результатов, запланированных в бизнес-плане. • психологический • правовой • экологический — связан с возможностью персонала компании реализовывать экологические цели компании и общества в целом, а также с реализацией потребностей человека в безопасности, здоровье • этический • политический — определяется возможностью персонала компании достичь результатов в области удовлетворения потребностей и интересов в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении. Каждый ресурс компании имеет свои количественные и качественные характеристики: объем, вес, производительность, цену, технический или профессиональный уровень. Совокупность ключевых характеристик определяет потенциал конкретного ресурса компании. В реальной деятельности компании важен потенциал не отдельного ресурса, а их совокупности. При этом возможности три варианта результатов их совместного использования: • ресурсы совместимы друг с другом и их общий потенциал будет равен (немного меньше или немного больше) сумме потенциалов всех составляющих ресурсов Потенциал ресурса компании Пк3 №3 П3 Пк2 №2 П2 Пк1 №1 П1 количество ресурсов • используемые ресурсы существенно усиливают или ослабляют потенциал друг друга в два и более раз. Общий потенциал компании будет либо существенно меньше, либо существенно больше суммы потенциалов составляющих деятельность ресурсов — эффект синергии. Таким образом, различные сочетания используемых в компании ресурсов могут создать разный уровень возможного потенциала организации: от очень низкого до очень высокого. Низкий потенциал может быть обусловлен: • приобретением некомплектного оборудования, • слабым профессиональным уровнем персонала, работающего на новом оборудовании, • приемом на работу несовместимого с коллективом работника. Высокий потенциал может быть создан посредством • приобретения организацией оборудования адекватного квалификации персонала • повышения квалификации персонала • проведения работы по доведения целей организации до всех работников. Даже один новый ресурс вместе с уже имеющимися может вызвать эффект синергии. Повышение общего потенциала компании эквивалентно формальному приобретению новых ресурсов, а понижение общего потенциала — фактическому выводу из процесса производства части ресурсов. Графическая интерпретация закона синергии Синергия может вызвать как резко положительные, так и резко отрицательные последствия. Положительная синергия реализуется за счет совпадения набора ресурсов и оптимального сочетания их характеристик. Рисунок 1 Рисунок 2 потенциал ресурса и компании потенциал ресурса и компании + Пк3 №3 П3 №3 №2 П2 П3 Пк1 №1 П1 Пк2 Пк2 Количество ресурсов 1 2 3 №2 П2 Пк1 №1 П1 Количество ресурсов - Пк3 1 2 3 Формулировка закона синергии Для любой системы (технической, биологической или социальной) существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее ресурсов либо существенно меньше. Варианты реализации закона синергии Вариант 1. Руководители и подчиненные не знают о законе синергии Характер стихийного действия закона. Персонал компании буде действовать на уровне здравого смысла, исходя из имеющихся средств. Руководители компании будут обращать внимание на личные и профессиональные качества принимаемых специалистов, технические характеристики оборудования. Однако даже первоклассный специалист и хороший человек может не вписаться в микроклимат коллектива и его отдача будет меньше возможной; приобретенное первоклассное оборудование в ряду уже имеющегося морально устаревшего оборудования или при отсутствии требуемой подготовки персонала также не даст должной отдачи. Таким образом, потенциал многих приобретенных и имеющихся ресурсов может в сумме дать меньший, чем возможно, результат. Вариант 2. Руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Характер действия закона. Руководитель будет стараться достичь гармонии в использовании всех ресурсов компании, в том числе приобретать или правильно расставлять технологическое оборудование и персонал. Подчиненные могут не понять стратегических и тактических замыслов руководителя и начнут явно или скрыто сопротивляться. Подчиненные в таких случаях сами пытаются найти пути достижения гармонии посредством изобретательства и иррационализации. Однако их работа носит скорее тактических характер и может принести вред компании в будущем. Не владея планами дальнейшего развития компании, подчиненные могут неумышленно действовать против общей стратегии развития компании. Вариант 3. Руководитель и подчиненные знают о законе синергии. Характер действия закона. Руководитель в своих решениях может опираться на понимание со стороны подчиненных. Работники, знающие закон, с пониманием будут относиться к действиям руководителя по гармонизации деятельности и использования ресурсов. Кроме того будут сами проявлять инициативу в рамках полученных заданий. Совместная позитивная работа руководителей и подчиненных всегда приводит к положительным результатам: благоприятный климат, творческий стиль работы и прибыль. Признаки достижения синергии в организации: 1) длительная и качественная работа оборудования без поломок; 2) использование замороженных ресурсов, в том числе находящихся в личном пользовании 3) доверительные отношения между сотрудниками 4) снижение заболеваний 5) поддержка коллективной, а не сдельной оплаты труда 6) уменьшение объема услуг сторонних организаций 7) рост числа предложений по совершенствованию производства и управления 8) стимулирование интереса работников к повышению профессионального образования 9) активное приобретения работником акций своей компании 10) выработка и поддержка традиций организации 11) усиление технологической и организационной дисциплины 12) усиление лояльности к своей организации и непосредственному руководству 13) снижение усталости работников 14) устойчивость организации к небольшим внешним возмущающим воздействиям 15) благотворительная деятельность 16) постоянный интерес на продукцию 17) хорошее настроение в коллективе 18) улыбчивость работников 3. ЗАКОН ИНФОРМИРОВАННОСТИ И УПОРЯДОЧЕННОСТИ Вследствие высокой скорости информационных потоков в ХХI веке много информации пролетает мимо нас, информационные службы компаний не в состоянии отследить даже информацию, непосредственно касающуюся их действительности. Следовательно, сокращается время на ознакомление с новой информацией. Появился даже новый принцип передачи информации: «только главное и очень кратко». Данные несущие в себе новизну и полезность для работника принимающего решение, называются информацией. Одни и те же данные могут быть для одного человека информацией, а для другого — пустым набором данных. Информация представляет собой важнейший элемент информационной среды управления, ее разделяют на два больших класса: • объективную, овеществленную в какой-либо продукции (товарах, услугах, знаниях) • субъективную, отраженную, организованную людьми (впечатления, мнения, инструкции, приказы) В зависимости от характера подготавливаемого решения информация классифицируется по следующим группам: • по области применения: управленческая, техническая, биологическая • по функциональной направленности: планирующая, организующая, активизирующая, координирующая, контролирующая, информирующая • по времени действия: стратегическая, тактическая, оперативная • по характеру разработки и реализации: уравновешенная, импульсивная, инертная, рискованная, осторожная • по уровню неопределенности: низкая, средняя, высокая и сверхвысокая • по масштабам воздействия: общая и частная • по направлению воздействия: внутренняя и внешняя Информационная среда, ввиду ее сложности, является объектом управления наряду с персоналом, финансами, производством. Она подчиняется действию законно информированности-упорядоченности. Под упорядоченностью понимается гармоничное развитие всех элементов организации: системы управления, персонала, подразделений, а также наличие между элементами установленного взаимодействия. Формулировка закона: Каждая система (социальная и биологическая) стремится получить как можно больше достоверной, ценной и насыщенной информации о внутренней и внешней среде для устойчивого функционирования (самосохранения). Математическая интерпретация закона имеет следующий вид: ; ; ; где , , , - соответственно уровни характеристик информации: • объем • ценность • достоверность • насыщенность в i-той области (финансы, экономика, персонал) Каждая из приведенных формул обозначает стремление получить информацию с максимальными средними значениями соответствующих характеристик. Так, первая формула вынуждает руководителей собрать максимальное количество информации, вторая- наиболее достоверную, третья — наиболее ценную и четвертая — наиболее насыщенную информацию. Варианты реализации закона информированности- упорядоченности: Вариант 1. Руководитель и подчиненные не знают о законе Характер стихийного действия закона. Персонал, заботясь об устойчивом положении своей компании будет стараться собирать как можно больше информации о конкурентах, рынках сбыта и пр., не всегда задумываясь об ее упорядоченности и объеме. Немалая часть этой информации является информационным «мусором». Иногда компании выходят на сомнительные источники якобы «очень ценной» информации, многие из этих источников носят криминальный характер. Много информации собирается «на всякий случай». Таки образом, в результате бессистемной, но естественной гонки за информацией компания может понести серьезные убытки. Вариант 2. Руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Характер действия закона. Профессиональный руководитель заранее планирует использование тех или иных источников с заданными характеристиками информации. Обо всех этих источниках и самой информации подчиненные могут и не знать. Однако их будет беспокоить слабая, на их взгляд, информационная поддержка деятельности компании. Поэтому они будут стараться принести руководителю как можно больше информации о конкурентах, рынках сбыта и т.д. Руководителю прийдется тратить время на просмотр этой информации и отбор существенной, объяснять информатору каковы польза или вред его информации. Несогласованность информационных процессов в данном варианте обычно приносит вред компании, хотя все хотели сделать как можно лучше. Этот вариант является самым тяжелым для руководителя, так как порядок и беспорядок редко уживаются. Вариант 3. Руководитель и подчиненные знают о законе информированности-упорядоченности. Характер действия закона. Руководитель и подчиненные осведомлены о деталях выполняемого задания, используемых средствах и методах, источниках и характере необходимой информации. Заранее выбирают источники, предоставляющие надежную информацию общего либо локального характера. Каждой группе работников в рамках их полномочий и ответственности определяют источники необходимой информации и порядок информационного воздействия. Следствия закона информированности-упорядоченности: • Достижение максимальных значений всех характеристик информации приводит к дезинформации. Стремление приобрести максимум информации приводит к большим затратам финансовых средств, информационной избыточности, к перенасыщению информации цифрами, таблицами, графиками и т.д. В результате создаются проблемы обработки, хранения и оценки полученной информации. • Информированность работника после достижения ею верхнего критического уровня переходит в компетентность работника. Каждый работник повышает свою квалификацию, изучая литературу, посещая лекции и семинары. При этом, информация не срезу переходит на уровень теоретических или практических знаний. Часть ее теряется, часть накапливается, объединяется с другой. Достигнув необходимого объема и пропорций эта информация становится полезной для решения конкретных задач, а ее носитель приобретает новый уровень компетентности. Особенности характеристик информации: (16.05.09) Особенности объема воспринимаемой информации. Объем информации рассматривается с двух сторон: • объем символьной информации — важен для информационных систем. Измеряется количеством букв, знаков, символов, выражается в байтах, страницах, томах. • объем воспринимаемой информации — особо важен для социальных систем. Характеризует необходимую полноту информации о каком-либо объекте управления. Объем воспринимаемой человеком информации зависит от : • символьного объема • формы представления (текст, графика, формулы, звук, изображение) • сложности самой информации • алгоритма и времени обработки информации • характеристик человека • текущего состояния объекта управления Выделяют три уровня воспринимаемой информации: • информационная избыточность — необходима для подготовки особо ответственных решений. Достигается в результате дублирования информации о каком-либо явлении или процессе, поступающей от разных источников. • субминимальный уровень — это минимальный объем информации для конкретного субъекта управления, при котором он может принять обоснованное управленческое решение. Этот уровень следует подстраивать под конкретного человека. • недостаток информации - получается из-за отсутствия доступных источников информации, отсутствия самой информации в силу новизны явления, недостаточного профессионализма информационных работников, искусственной монополизации информации различными организациями. В то же время недостаток информации способствует активизации творческой мысли работников по поиску нестандартных решений. Особенности достоверности информации Достоверность информации — это отношение набора верной информации к общему объему информации, полученной информантом и выраженной в процентах. Достоверность имеет три уровня: • абсолютный (100%) • доверительный (80-90%) • негативный (менее 70%) Достоверность во многом зависит от методики документооборота, количества людей, принимающих участие в сборе, передаче и обработке информации, а также от их профессионализма. Важное значение имеет время обработки и передачи информации, например, информация о конъюнктуре цен на рынке, курсах валют. Достоверность может быть повышены за счет создания системы оперативного получения информации, повышения профессионализма информационных работников и сокращения количества людей, принимающих участие в ее передаче, обработке и хранении, за счет информационной избыточности сведений. Особенности ценности информации Ценность характеризует информацию как материальную или интеллектуальную продукцию, имеющую потребительную стоимость. Она определяется снижением затрат материальных или интеллектуальных ресурсов или повышением прибыли на принятие правильного управленческого решения. Выделяют 4 уровня ценности информации: 1. нулевой (уровень снижения затрат или повышения прибыли от использования равен 0) — соответствует искаженная, некачественная, ложная, неверная, недостаточная, неточная, противоречива и фиктивная информация. Часто нулевой уровень приводит к ошибочным решениям, наносящим ущерб компаниям. 2. средний (уровень затрат снижается в 1,1-1,5 раза, или повышается прибыль от использования в 1,1-1,5 раза) — соответствует информация, полученная от высокопрофессиональных специалистов компании, работающих в системе программно-целевого или регламентированного управления. Это доказательная, достоверная, качественная, необходимая, полезная, основная, своевременная, точная информация. К ней относятся рационализаторские предложения, новые проекты, товары и услуги, удовлетворяющие новый набор интересов человека или общества. 3. высокий (в 2-5 раз) — информация, созданная в научно-исследовательских учреждениях, венчурных компаниях, работающих в системе инициативных технологий управления. К ней относятся изобретения, научные открытия, инновационные технологии, маркетинговые исследования, имитационные модели организаций. 4. сверхвысокий (более, чем в 10 раз) — информация, полученная в исследовательских центрах и признанная мировым сообществом как выдающаяся. Свидетельством этого является присуждение ученым и практикам международных премий (Нобелевской, Мира) Представленные уровни носят субъективный характер — для одного специалиста поступившая информация может иметь нулевой уровень, а для другого — средний, в зависимости от квалификации специалиста и сложности полученного задания. Особенности насыщенности информации Насыщенность информации (Н) характеризуется соотношением объема профессиональной (П) и фоновой (Ф) информации в каком-либо тексте документа или сообщения, предназначенных для ознакомления с ними работников организации Н = * 100% Профессиональная информация содержит данные в виде текста, рисунков, таблиц, отражает суть рассматриваемого задания. Фоновая информация служит для лучшего восприятия работников профессиональной информации. Может включать в себя: слова приветствия или участия, шутки или анекдоты, вспомогательную или вводную информацию, примеры. Отсутствие фоновой информации приводит к быстрой утомляемости человека от профессиональной информации, поэтому она плохо воспринимается. Избыто фоновой информации может привести к отвлечению внимания работников от сути рассматриваемого вопроса, переключение его внимания на несущественные детали. Выделяют три уровня насыщенности информации: • высокий (около 100%) - фоновой информации практически нет • нормативный (около 70%)- объем профессиональной информации 70%, фоновой — 30% - самый приемлемый уровень насыщенности информации для эффективной организации управленческой деятельности. • низкий (менее 50%) Выделяют три уровня открытости информации: • секретная (государственная тайна — отражает глобальные потребности государства. Имеет ограничение на использование. Степень секретности отражается в трех грифах: особая важность, совершенно секретно, секретно. В компаниях, не имеющих специального государственного заказа, такой информации не должно быть. • Конфиденциальная (служебная) — отражает корпоративные потребности. Информация имеет ограничен на использование. Эти ограничения определяются руководителем или лидерами компании. Обычно руководители компаний причисляют к конфиденциальной информацию с высоким уровнем ценности, в том числе: кадровый и профессиональный состав, сведения о партнерах и клиентах, инновационный задел, инвестиционные программы и планы инвестиций, способ производства продукции и структура цены, условия сделок и контрактов, данные бухгалтерского учета. Считается, что утечка 20% конфиденциальной информации может привести к организационному краху. • Публичная — отражает разносторонние интересы общества и личности. Информация не имеет ограничений на использование. К ней относятся публикации в СМИ, сведения, полученные на публичных выставках, презентациях, материалы лекций. 4. ЗАКОН САМОСОХРАНЕНИЯ В деятельности каждой компании бывали ситуации, когда они по разным причинам оказывались на грани существования — вследствие нехватки денег для оплаты счетов либо вследствие отсутствия спроса на товар длительное время. Одни их них в таких ситуациях были ликвидированы, другие — изыскав ресурсы и преодолев трудности, успешно восстановили свою репутацию и сейчас доминируют на рынке. Теоретической основой для анализа общего состояния организации является закон самосохранения. Каждая система (социальная, биологическая) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс). , где R1i — внутренний потенциал, R2i — внешний потенциал организации в i-ой области, способствующих ее развитию., V1i — внутренний потенциал, V2i — потенциал внешней среды в i-ой области, стремящихся ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред. Левая часть формулы носит название «потенциал созидания» (С), а правая - «потенциал разрушения» (Р). Таким образом сумма созидательных ресурсов организации всегда стремится быть больше суммы разрушительных ресурсов. Формулу можно представить в виде С > Р. Если это соотношение длительно время не будет выполняться, то организация прекращает свое существование либо добровольно, либо принудительно. Варианты реализации закона самосохранения. Вариант 1. Руководитель и подчиненные не знают о законе. Характер действия закона. На стабильных уровнях самосохранения компания функционирует успешно, закон практически не проявляет себя, у руководителя нет оснований для беспокойства. При нарастании неблагоприятных условий мобилизируются имеющиеся ресурсы (увеличение продолжительности рабочего дня, поиск новых рыков сбыта, новых технологий), но иногда действие закона приводит к спонтанным или криминальным решениям. Либо естественное стремление нарастить созидательный потенциал приводит к неоправданным затратам. Вариант 2. Руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Характер действия закона. Когда наблюдается стабильность руководитель своими решениями стабилизирует уровень самосохранения. Решения руководителя по упреждающим мероприятиям воспринимаются работниками как расточительство или непрофессионализм. Возможно противодействие. При неблагоприятных условиях персонал начинает покидать организацию, тем самым понижая созидательны потенциал компании или предлагать сомнительные скороспелые решения наращивания потенциала. Вариант 3. Руководитель и подчиненные знают о законе самосохранения. Характер действия закона. В стабильной ситуации руководитель и подчиненные формируют необходимые ресурсы для стабилизации деятельности компании в случае разрушительных ситуаций. Достигают взаимодействия по ключевым вопросам. Это инновационная деятельность, маркетинговые исследования, создание благоприятного социально-экономического климата в каждом подразделении, улучшение качества управленческой и производственной деятельности, формирование устойчивых связей с поставщиками, клиентами. Внутренние и внешние факторы, определяющие состояние компании: Внутренние факторы: • философия организации • принципы ее деятельности • уровень квалификации персонала • эффективность реализации мотивов и стимулов, потребностей и интересов работников • использование ресурсов и технологий • уровень коммуникаций • степень сочетания функций и структуры управления • качество и уровень реализации маркетинга Внешние факторы: • социальная, демографическая, психологическая обстановка в стране • экономическая и политическая ситуация • покупательная способность населения • состояние развития науки и технологии • уровень культуры Существует 7 уровней самосохранения: Каждый уровень включает диапазон значений параметра самосохранения и комментарии — варианты необходимых решений. Параметр самосохранения рассчитывается путем деления разности потенциалов созидания и разрушения на потенциал созидания Сс = * 100% Первый уровень. (-1000%) - (-40%) Второй уровень. (-40%) - (-10%) Третий уровень. 0% Четвертый уровень. 10% - 50% Пятый уровень. 100% - 200% Шестой уровень. 300% - 500% Седьмой уровень. 600% - 1000% При 1-м и 7-м уровне организацию необходимо ликвидировать, 2-й уровень должен учитывать цикличность развития компании (для старых компаний это возможно кратковременный спад в общем цикле «подъем-спад», в противном случае компанию необходимо ликвидировать ли реорганизовывать). Уровни 3-1, 4-й, 5-й самосохранения сводят к минимуму вероятность угроз и неприятностей, а уровни 1-й, 2-й, 6-1, 7-й существенно усиливают криминогенную обстановку вокруг компании и ее руководителей. Т.к. 6-йи 7-й уровни соответствуют незаконной деятельности организации, отмыванию денег и т.д. Страхование созидательных ресурсов. Созидательный потенциал компании включает помещения, технологическое оборудование, персонал, материал и т.д. Неожиданное выбытие какого-либо ресурса может негативным образом отразиться на деятельности компании. В случае непредвиденных ситуаций, приводящих к разрушению созидательных ресурсов, страховое возмещение помогает в какой-то мере стабилизировать потенциал компании. ​ Руководитель определяет возможные убытки от выбытия каждого ресурса R1i И R2i и примерную вероятность наступления такого события Р1i и Р2i в течение года. Например, убытки от возможного выхода из строя оборудования составляют 50 млн. руб. Вероятность наступления события 1%. ​ Для каждого ресурса определяют запланированные потери, Например Z1i = 50млн*0,01= 0,5 млн.руб. ​ Руководитель компании ищет страховую фирму, которая выплатила бы общую сумму убытков при взносе не более 0,5 млн.руб. Ежегодно. 5. ЗАКОН ЕДИНСТВА АНАЛИЗА И СИНТЕЗА Анализ и синтез являются элементами биологического и интеллектуального развития. В окружающем нас мире постоянно происходят изменения: крупные образования разделяются на более мелкие, а мелкие образования объединяются (например, образование семей). Наличие преобразований свидетельствует о физическом существовании компании как социальной организации: происходят изменения выполняемых функций, меняется персонал компании и т.д. Эти процессы повторяются, причем каждый из них вносит что-то новое, более необходимое. Ненужные элементы отпадают, а необходимые — появляются, то есть достигается некоторая временная гармонизация элементов, входящих в состав какой-либо организации. Например, распад СССР в 90-е годы на ряд независимых государств отражал реальные националистические интересы больших групп населения. Обратный процесс, процесс объединения Беларуссии и Российской Федерации отражает интересы большинства их населения, но объединяются не две бывшие союзные социалистические республики, а две новые страны, каждая со своей экономикой и своими ценностными установками. С точки зрения точных наук (математики или физики) разделение, выделение и согласование входят в состав процедур анализа, а согласование, объединение и соединение входят в состав процедур синтеза. В теории организации термины «анализ» и «синтез» прочно закрепились. Анализ — это разделение целого на части, представление сложного в виде простых составляющих, изменение этих частей, добавление новых или ликвидация некоторых из них для более эффективной деятельности или удобства исследования. Синтез - это соединение, объединение (мысленное или реальное) обновленного набора простых составляющих объекта в единое целое, согласование их деятельности для более эффективной деятельности или удобства исследования. Однако нельзя до бесконечности делить целое на части. Объединение элементов также должно иметь какие-то разумные границы, иначе можно прийти к «синдрому большого бизнеса». Анализ и синтез составляют мыслительный процесс любого разумного человека — этим он отличается от других представителей животного мира нашей планеты. Преимущественная аналитичность мышления находит свое отражение в использовании метода дедукции, то есть перехода от общего к частному. Преимущественная синтетичность в мышлении человека проявляется в использовании метода индукции, то есть перехода от частного к общему. Анализ и синтез свойственны также и коллективному мышлению ученых, специалистов. Преобладание коллективного анализа над синтезом приводит к дифференциации (разделению) наук, к более глубокому изучению узких вопросов. Например, выделение из теории управления теории организации, контроллинга. Преобладание коллективного синтеза над анализом приводит к развитию наук о природе, человеке, космосе (например, философия, кибернетика, теория мозга, космогония), а также к созданию пограничных наук типа бионики, биофизики, информациологии, персономики, политологии. Анализ и синтез в индивидуальном и коллективном мышлении переплетаются и не могут существовать друг без друга. Говоря о единстве анализа и синтеза, мы подразумеваем их неразрывность и взаимодействие в процессе любой мыслительной деятельности. Анализ и синтез имеют большое практическое значение при реформировании и реструктуризации компаний, организации коллективного труда, научных исследованиях. ОСОБЕННОСТИ АНАЛИЗА И СИНТЕЗА В СОЦИАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ В процессах совершенствования деятельности компаний анализ обычно предшествует синтезу. Однако встречаются случаи, когда синтез является началом процесса. Например, при моделировании вариантов построения холдинга, финансово-промышленной группы, консорциума. В этом случае сначала объединяют несколько компаний или подразделений и оценивают результаты совместной работы. Если они неудовлетворительны, то проводят объединение новых структурных образований или анализируют деятельность существующих. Таким образом, анализ в теории организации включает две основные процедуры: • разделение целого на части и • улучшение функционирования каждой из этих частей. Синтез также включает две процедуры: • согласование характеристик выделенных частей; • объединение их в одно целое. Процедуры: улучшения характеристик выделенных частей организации и согласования этих характеристик в большей мере относятся к теории управления и менеджменту, а разделение и объединение — непосредственно к теории организации. При разделении целого на части необходимо учитывать зависимость частей Друг от друга. Учитывают три возможности: • выделенные части слабо зависят друг от друга, но сохраняют при выделении все свои свойства (например, филиалы Сбербанка РФ можно рассматривать как независимые в части их работы, связанной с обслуживанием физических и юридических лиц); • выделенные части зависят друг от друга и при разделении теряют ряд неосновных свойств, которые необходимо в дальнейшем учитывать (например, филиалы Сбербанка РФ можно рассматривать как зависимые части по работе, связанной с общей обслуживающей деятельностью со стороны центрального аппарата Сбербанка РФ — кадровая, бухгалтерская, материально-техническая и др.); • выделенные части сильно зависят друг от друга и при разделении теряют основные свойства, то есть становятся неспособными выполнять свои основные функции (например, филиалы Сбербанка РФ можно рассматривать как сильно зависимые части от центрального аппарата по работе, связанной с размещением личных вкладов граждан, обслуживанием кредитов, корреспондентских счетов и др.). Такие части обособленно рассматривать не следует иначе можно сделать много ошибок. Так, нельзя рассматривать обособленно членов семьи с целью совершенствования деятельности каждого для дальнейшего формирования идеальной семьи. При объединении целого из подготовленных в результате анализа частей целого необходимо также учитывать степень будущей зависимости частей друг от друга. Как и в случае разделения учитывают три возможности: • объединяемые части слабо зависят друг от друга и они не ухудшают и не улучшают функционирования объединяемых частей в рамках целого; • объединяемые части зависят друг от друга и при объединении могут несколько усилить или ослабить функционирование объединяемых частей в рамках целого. Это называется эмерджентностью. • Объединяемые части сильно зависят друг от друга и при объединении могут существенно повлиять друг на друга в рамках целого. Это называется синергическим эффектом. Например, в компанию пригласили очень квалифицированного программиста и купили очень хороший компьютер, однако все решаемые задачи в компании требуют простого калькулятора. Программист попытается перевсти все расчеты на компьютер. Затраты на эту работу, включая амортизацию компьютера и заработную плату работника, существенно превысят возможную прибыль. Процессы разделения и объединения в искусственных организациях идут постоянно и циклично. Скорость и результат преобразований зависят от созидательных ресурсов компании, а также от диапазона изменения внешней или внутренней среды. Формулировка закона: «Каждая система (биологическая или социальная) стремится настроиться на более экономный режим функционирования за счет изменения своей структуры для выполняемых функций» Математическая интерпретация закона может выглядеть следующим образом: , где R1i, R2i — внутренний и внешний потенциал, способствующий развитию компании; V1i, V2i — внутренний и внешний потенциал, стремящийся ликвидировать компанию или нанести ей ощутимый вред. Изменения R1i, R2i, V1i, V2i достигаются за счет преобразований внутренней и внешней среды. Если эти преобразования дадут положительный эффект, то материальная система функционирует успешно, а если нет — то время деятельности этой системы ограничено. Следствия закона. Следствие 1. Если существенно меньше, то есть практически отсутствуют внешние и внутренние возмущающие действия, то компания идет к полному истощению ресурсов. Отсутствие внешних и внутренних возмущающих воздействий приводит закон единства и синтеза к следующему виду: Данное соотношение означает, что созидательные ресурсы компании постепенно приближаются к нулю. Они оказываются не востребованными ни самой компанией ни внешней средой. Это означает, что либо ресурсы компании и ее потенциал не соответствуют потребностям общества, либо общество не информировано о возможностях данной компании. В любом случае, компания находится в состоянии застоя, истощения или порчи ресурсов. Аналогичная картина характерна для животного и растительного мира. Особенно губительно это для человека, например, для молодого специалиста, обладающего хорошими знаниями, но не имеющего возможности их использовать ни для себя ни для внешнего окружения. Из приведенных рассуждений логично следует парадоксальный вывод о том, что для биологических и социальных организаций внешние возмущения и внутренние конфликты необходимы для «встряски», переосмысления их деятельности, наращивания потенциала и частично — для ликвидации слабых нежизнеспособных организаций. Для человека также полезно наличие внешних и внутренних возмущающих воздействий — это удлиняет его физическую жизнь за счет более полной мобилизации жизненных сил, которые в иных условиях не были бы востребованы. Следствие 2. «Если существенно больше , то ест практически отсутствуют внешние созидательные ресурсы, то компания не занимается общественно полезной деятельностью (не удовлетворяет потребностей и интересов внешней среды)». Отсутствие внешних созидательных ресурсов приводит закон единства анализа и синтеза к следующему виду: В этом случае все созидательные силы компании будут направлены на преодоление разрушительных сил внутренней и внешней среды, при этом на помощь муниципальных, федеральных органов и других компаний рассчитывать не приходится. Такое соотношение характерно для криминальных структур. Следствие 3. «Если существенно меньше , то есть практически отсутствуют внутренние созидательные ресурсы, то компании требуются внешние субсидии или дотации». Отсутствие внутренних созидательных ресурсов приводит закон единства анализа и синтеза к следующему виду: В этой ситуации оказываются компании, которые делают основной упор на внешнюю помощь, например, компании типа «финансовых пирамид». Распознать такие образования и помогает приведенная выше формула. Необходимо составить набор внутренних ресурсов (R1i), относящихся к созидательным, и сравнить их с набором внешних созидательных ресурсов (R2i). Если R1i существенно меньше R2i, то их положение определяется следствием 3. Левая часть соотношения характеризует компании, действия которых основаны на внешних ресурсах, например, брокерские компании, частично банки. Следствие 4. «Если существенно больше , то есть практически отсутствуют внешние возмущающие воздействия, то созидательные ресурсы компании (внутренние и внешние) тратятся на компенсацию внутренних возмущающих воздействий». Отсутствие внешних возмущающих воздействий приводит закон единства анализа и синтеза к следующему виду: Левая часть соотношения - это сумма созидательных ресурсов компании, а правая - это внутренние ресурсы разрушения. Все созидательные ресурсы будут расходоваться на компенсацию различного рода ущербов, на страхование ресурсов, удовлетворения потребностей самих работников компании и т.п. Это условие перерождения хозяйственной организации в общественную. Напомним, что хозяйственная организация производит продукцию для преимущественной реализации во внешней среде, а общественная — во внутренней (для собственного потребления). Например, хозяйственная организация ООО «Горячий хлеб» производит продукцию для внешней продажи, а патриотическое объединение инвалидов и воинов-интернационалистов «Панджер» функционирует для оказания социальной помощи инвалидам своего объединения. Следствие 5. «Если существенно меньше , то есть практически отсутствуют внутренние возмущающие воздействия, по созидательные ресурсы компании (внутренние и внешние) тратятся на компенсацию внешних возмущающих воздействий». Отсут-:твие внутренних возмущающих воздействий приводит закон единства анализа и синтеза к следующему виду: Левая часть соотношения — это сумма созидательных ресурсов компании, а левая — это внешние ресурсы разрушения. Созидательные ресурсы компании будут расходоваться на компенсацию различного рода ущербов от внешних источников, в том числе на создание службы безопасности, дополнительных финансовых ресурсов, своего лобби в различных инстанциях и др. Это означает, что в компании нет внутренних возмущающих воздействий или их не замечают. Такое состояние характеризуется полным согласием по всем управленческим и производственным вопросам в компании. Однако полное согласие (см. ответ на вопрос 29) - это проявление либо диктата руководителя, либо абсолютной пассивности подчиненных. То и другое плохо для компании, работающей в рыночных условиях. Закон единства анализа и синтеза относится к объективным законам организации. Рассмотрим три варианта реализации этого закона, ♦ Первый вариант. Руководитель и подчиненные не знают о законе. Характер стихийного действия закона. Независимо от действий руководителя в любой компании постоянно происходят формальные и неформальные преобразования, направленные на текущую гармонизацию деятельности коллектива. Они касаются реформирования документооборота, перераспределения функций, перераспределения приоритетов в межличностных отношениях, изменения структуры компании, изменения количества персонала и качества его подготовки и т.д. Например, преобразования в семье часто носят спонтанный характер: перераспределение домашних работ, приобретение товаров, выделение кого-либо из состава семьи и т.д. Преобразования могут либо положительно отражаться на деятельности компании длительное время, оперативно разрешая возникшие проблемы (несоответствия), либо приводить к сиюминутным эффектам, а затем могут ухудшить ситуацию и усилить помехи. Проблемы, достигшие больших масштабов, подталкивают работников к принятию радикальных решений в очень ограниченные сроки, что не способствует их обоснованности и может еще более ухудшить положение. Закон формирует преимущественно неформальное направление устранения несоответствий, которое осуществляется всем персоналом, поскольку все заинтересованы в развитии своей компании. Как правило, персоналу неведома стратегия развития компании или ее просто нет. Незнание закона приводит к большому количеству совещаний, собраний, митингов, демонстраций, опросов общественного мнения с целью выяснить мнение участников по «горящим» проблемам и разработать приемлемые решения. В этот водоворот мероприятий вовлекается много случайных людей, некомпетентных, откровенно мешающих и незаинтересованных. Решения, принимаемые на таких «тусовках», редко бывают эффективными. В результате, стихийное действие закона единства анализа и синтеза в области преобразования компании и общества часто приводит к появлению новых проблем в области имиджа, конкурентоспособности, прибыльности, коммуникабельности и т.д. Действие закона в таких ситуациях всегда приводит к быстрому уменьшению созидательных ресурсов и нарастанию разрушительных. ♦ Второй вариант. Руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Характер действия закона. Закон формирует два направления для устранения несоответствий: формальное и неформальное. Формальное осуществляется специалистами компании по реформированию и реструктуризации заранее (по упреждению). Неформальное - работниками, на которых непосредственно сказываются возникающие несоответствия. Работники осуществляют преобразования в реальном режиме времени, то есть оперативно, часто не дожидаясь результатов заложенных ранее преобразований. Пример. Мастерская по ремонту антикварной мебели «Кварт» 1 специализируется, в том числе, и на восстановлении старых пианино и роялей. В компании работают 24 человека, в их числе 6 столяров и 5 настройщиков. Директор на основании общей, еще слабой, тенденции уменьшения спроса на эти услуги решил постепенно осваивать новые виды услуг. Он заключил договор на поставку через 1 год технологического оборудования для восстановления старых скрипок, условился с двумя специалистами по восстановлению скрипок, что они перейдут к нему на работу из другой компании также через год. Директор оказался прав, через 4-5 месяцев количество заказчиков уменьшилось на 20% и заработная плата работников постепенно уменьшилась. Несоответствие между возможностями компании и количеством заказов вызвала у работников настороженное отношение к директору за его якобы бездеятельность и появилось желание что-то предпринять. Они стали принимать заказы на восстановление других антикварных инструментов, в том числе гитар, скрипок и др. Однако им недоставало необходимых навыков, поэтому качество ремонта оставляло желать лучшего. Когда по плану директора в компанию пришли опытные специалисты и поставлено технологическое оборудование, репутация компании была уже несколько подорвана. Персонал компании часто противостоит дополнительным перспективам преобразования, если реальная ситуация кажется хорошей. Этот вариант очень тяжелый для руководителя. При нарастании несоответствий руководитель должен убедить персонал в необходимости проводить преобразования. Если размер этих несоответствий будет наконец осознан подчиненными, они конечно примут живейшее участие в этом процессе, но будет уже поздно. • Третий вариант. Руководитель и подчиненные знают о законе единства анализа и синтеза. Характер действия закона. Закон формирует преимущественно формальное направление для устранения несоответствий. Оно осуществляется руководителями или специалистами компании заранее (по упреждению). При этом неформальное направление будет идти в рамках формального как управляемая инициатива. Как правило, подчиненные привлекаются к обсуждению и формированию стратегии развития компании, в том числе и к вопросам реформирования и реструктуризации. Зная стратегию, подчиненные лучше понимают маневры руководства и компании в целом, а также более добросовестно выполняют функции, обусловленные разработанной стратегией. 6. ЗАКОН РАЗВИТИЯ Все элементы природы имеют либо естественный (генетический), либо искусственный (запланированный) алгоритм функционирования. На земле обитают бабочки, жизнь которых ограничивается одним днем, и попугаи, которые могут жить сто лет, извергаются вулканы и текут реки, работают заводы и выпускают продукцию, живут и трудятся люди. Для каждого из них характерен свой путь развития (изменения). Развитие — это необратимое и направленное изменение материи. Цикл развития вносит элементы новизны в очередной виток создания технических устройств, зарождения жизни, создания научной теории. Существуют две формы развития: Эволюционная - непрерывные, постепенные количественные и качественные изменения; Революционная - скачкообразные изменения, в том числе: - изменение базиса без осознания его сути; - изменение сознания без соответствующего изменение базиса. Примером скачкообразного изменения базиса без его осознания людьми является переход к рыночной экономике в постсоветской России. Развитие бывает: • Прогрессивным — переход от низшего к высшему, от простого к сложному, менее совершенного к более совершенному. • Регрессивным — обратное движение, переход от высшего к низшему, деградация, возврат к изжившим себя формам и структурам. Регресс играет не только отрицательную, но и положительную роль в жизни человека или компании. Регресс часто сопровождается отсеиванием детальных и концентрацией общих представлений, исходя из опыта и интуиции. Например, люди с течением времени постепенно забывают методики анализа, технические нормы и нормативы. Тем не менее они правильно оценивают события, явления на подсознательном уровне, обходясь без долгих утомительных расчетов. Рассказывают, что на Путиловском заводе один старый мастер определял марку стали, из которой были отлиты колокола или пушки, проводя ладонью по поверхности изделия. Прогресс и регресс тесно связаны между собой и составляют диалектическое единство. Прогресс в одной стране может порождать и усиливать регресс в другой. Например, существенные достижения США в микроэлектронике, способствовали тому, что многие проекты создания новых интегральных схем и компьютеров в России были свернуты. Это - очевидный регресс в электронной промышленности РФ. Однако, изучив американский опыт, российские ученые и конструкторы разрабатывают новые подходы в создании искусственного интеллекта на базе многофункциональных интеллектуальных модулей. Это — очевидный прогресс. Прогресс и регресс — это составные части процесса достижения гармонии. Без прогресса нет регресса, а без регресса нет прогресса. Прогресс и регресс сопутствуют развитию любой компании, поскольку в них идут процессы внедрения новых технологий (прогресс) и накопления опыта, упорядочения производственных отношений и укрепления традиций (регресс). Развитие организаций обусловливают следующие факторы: • изменения на рынке спроса и предложения; • изменения внешней среды (экономика, техника, политика, этика, культура и др.), • изменения внутренней среды (объединение или разделение подразделений компании, перемещение работников, переход на новые технологии и др.); • изменения приоритетов потребностей и интересов человека или общества; • старение и моральный износ имущественного и интеллектуального комплекса компании; • изменения экологии; • глобальное состояние цивилизации. Одна часть перечисленных факторов неподвластна руководству компаний, другая — может служить инициатором грядущих в ком­пании перемен. Каждая система (социальная или биологическая) стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Так, белки в лесу запасают на зиму значительно больше грибов и орехов, чем это необходимо для выживания. В квартире каждого человека на всякий случай имеется много вещей, часть из которых никогда не используется (классический пример — запасливый помещик Плюшкин из поэмы Н.В. Гоголя «Мертвые души»). Возможности современных компьютеров используются лишьна 30— 40%. Некоторые государства конфликтуют между собой из-за территорий, которые им в общем-то не нужны. Все это является следствием неявного действия закона развития как в животном мире, так и в человеческом обществе. Математическая интерпретация закона развития имеет следующий вид: Rj= где Rj — потенциал системы нa j-ом (1,2, ... 8) этапе жизненного цикла. Rij — потенциал системы в i-й области (экономика, техника, политика, финансы) нa j-ом этапе. С помощью этой формулы можно рассчитать потенциал системы на каждом этапе жизненного цикла. Как упоминалось ранее, основу потенциала компании составляют материальные и нематериальные ресурсы. Величина Rmax является величиной субъективной и зависит от представлений руководителей об устойчивости компании. Rmax выражается прежде всего в запасах и резервах компании, существенное увеличение которых порождает проблемы их хранения и обслуживания. Развитие компании, ее продукции описывается кривой жизненного цикла, которая отображает прогрессивное так и регрессивное развитие. Положительная тенденция развития свидетельствует о прогрессивном развитии, а отрицательная — о регрессивном. Закон развития опирается на ряд принципов: • инерции, • самозависимости, • эластичности, • непрерывности • стабилизации. Принцип инерции (или запаздывания) реализуется в двух основных направлениях. Обозначим их А и Б. • А. Изменение потенциала системы Rj должно начинаться спустя некоторое время (Т1) после начала функционирования новых ресурсов компании и продолжаться некоторое время (Т2) после их выбытия (рис. 60.1). Область Т1 - этап нечувствительности жизненного цикла системы. Область Т2 — это прошлый труд, оказывающий влияние на выпускаемую продукцию или имидж компании. Rij Зона Зона инерции инерции Т1 Т2 T начало эксплуатации выбытие из эксплуатации новых ресурсов ресурсов • Б. Внедрение нового ресурса должно начинаться спустя некоторое время после его создания или приобретения, а устаревший ресурс должен изыматься из использования через некоторое время после внедрения нового Rij Зона Зона инерции инерции для нового для нового ресурса ресурса T приобретение начало эксплуатации выбытие из эксплуатации нового ресурса нового ресурса старого ресурса В компаниях инерция проявляется в использовании физически и морально устаревшего оборудования, в деятельности отживших организационных структур. Инерция свойственна человеку независимо от возраста. Она проявляется в традициях, обрядах, стереотипах мышления, нормах поведения. Принцип самозависимости. На ход развития компании (повышение ее потенциала — AR) влияет потенциал самой компании (R). Функция влияния (F) может быть представлена различным образом: линейно, ступенчато и т.д. Общий вид реализации данного принципа может быть описан следующим соотношением: ∆R = F(R) Обычно компании, имеющие большой технический, интеллектуальный и финансовый потенциал, быстрее реагируют на новые потребности и интересы потенциальных покупателей, чем небольшие общества или товарищества. Например, автомобильный гигант ОАО «УралАЗ» в состоянии выполнить практически любой заказ на производство спецавтомобилей или самоходных шасси для различного вида установок. В отдельных случаях и небольшие компании могут добиться значительного повышения своего потенциала. Принцип эластичности. Каждая компания пытается сгладить последствия внутренних и внешних возмущающих воздействий. Компании по-разному реагируют на одни и те же события в зависимости от имиджа, профессионализма персонала, технического, организационного и культурного уровней самой организации. Эластичность в свою очередь может иметь три уровня: высокая, средняя и низкая эластичность. Высокая эластичность характеризуется быстрым и плавным реагированием на возмущающие действия. Низкая эластичность проявляется в длительном ожидании и принятии неадекватных решений. Примеры высокой эластичности: 1. При скачкообразном увеличении спроса на продукцию, компания быстро подключает резервные мощности, привлекает 'смежные организации и оперативно увеличивает объем выпуска. 2. При существенном уменьшении спроса на продукцию, компания в короткие сроки разработала, освоила и стала выпускать новую продукцию, пользующуюся большим спросом. Факторы, влияющие на эластичность организации Увеличение эластичности • Наличие в компании группы развития. • Университетская подготовка основно­го персонала. • Ротация кадров. • Универсализация производства. • Частичная изоляция от внешней среды (создание собственной инфраструктуры}. • Резервирование и (или) страхование ключевых элементов компании. • Унификация выпускаемых изделий и их состыковка с другими. Введение ГОСТов и ОСТов. Уменьшение эластичности • Разработка всех стратегических решений высшим руководством компании. • Узкопрофессиональная подготовка основного персонала. • Сокращение текучести и перемеще­ний кадров. • Специализация производства. • Сильная зависимость от внешней среды. • Работа на всех производственных мощностях. • Несоблюдение обязательных норм габаритов и характеристик изделий. Принцип непрерывности. Процесс изменения потенциала компании К идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак изменения. Приобретение компанией новых ресурсов постепенно изменяет общий потенциал компании. Кажущаяся дискретность его изменения чаще объясняется взглядом со стороны, когда не замечается текущая работа, приводящая к новому качеству или количеству. Принцип стабилизации. Компания стремится к стабилизации эффективных этапов жизненного цикла. К ним относятся этапы зрелости и насыщения. Этот принцип основан на потребности человека, коллектива и общества в стабильности. За время существования компании эффективность ее деятельности претерпевает значительные изменения, а на этапе «крах» (ликвидация) уменьшается до нуля. Улучшение работы компании и временное расширение этапов зрелости и насыщения должно проводиться профессионально за счет ряда факторов, в том числе за счет подключения новых ресурсов на каждом этапе развития компании или ее продукции. Для простоты использованы только три этапа жизненного цикла: зрелость (Э4), насыщение (Э5) и спад (Э6). Стабилизация может осуществляться путем выпуска новой продукции на каждом этапе деятельности компании. При этом каждое новое изделие будет иметь свой жизненный цикл, сдвинутый по времени относительно других изделий. Так, не дожидаясь спада продукции А, необходимо начать производство новой продукции Б, а затем — продукции В и т.д. При этом образуется область стабилизации деятельности компании, обозначенная на рисунке овалом. Соблюдение принципа стабилизации очень важно во всех процессах, происходящих в компании, Например, для стабилизации высокого профессионального уровня персонала компании необходимо создать систему периодического обучения (повышения квалификации) сотрудников. Если такое обучение не организовано, этот процесс все равно будет идти, но спонтанно и неэффективно. Страхование ключевых элементов компании также может использоваться для стабилизации ее потенциала. стабильной области компании (Эф — эффективная деятельность компании, Э4, Э5, Э6 этапы цикла); а) изделие А; б) изделие Б; в) изделие В; г) обобщенная схема производства изделий А, Б, В Закон развития относится к объективным законам организации. В практике его воздействия на компанию возможны три варианта. • Первый вариант. Руководитель и подчиненные не знают о законе развития. Характер стихийного действия закона. В любой компании у руководителей и персонала постоянно ощущается стремление расширить ее влияние, повысить доход, материальное вознаграждение работников. Это стремление жизненно и очень понятно. У работников и руководителей обычно сильны оптимистические представления о будущей конкурентоспособности и прибыльности их продукции. Руководствуясь ими персонал будет стремиться к интенсивному расширению производства, привлечению дополнительных инвестиций. Не всегда эти действия будут соответствовать реальным потребностям рынка и возможностям компании. Груз накопленного потенциала снизит маневренность компании или не позволит ей выйти на запланированные результаты. Израсходовав или неэффективно использовав имеющиеся ресурсы, компания может прервать свой жизненный цикл. Стремление быстро развиваться может привести компанию к синдрому большого бизнеса, который характеризуется следующими признаками: • усиление централизации управления и рост аппарата управления; • постепенная потеря управляемости персоналом и производством; • бюрократизация процедур принятия обычных, повседневных решений, а также рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений; • передача решений и ответственности из одного отдела в другой. Снять этот синдром позволяют методы регрессивного развития, путем движения назад к более простым структурам управления, более широкого разделения прав, полномочий и ответственности. Необузданное, жадное стремление к лучшему без опоры на практические расчеты может привести к печальным результатам. Вспомним сказку А.С. Пушкина «О рыбаке и рыбке»: Уж не хочет быть она царицей, Хочет быть владычицей морскою... «Разбитое корыто» стало финалом такого развития. Таким образом, неявно идет процесс бессистемного наращивания потенциала. Этот вариант очень затратный и как правило не приводит к запланированным целям. ♦ Второй вариант. Руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Характер действия закона. Формой сознательной реализации закона развития является бизнес-план компании. Он, в частности, включает: описание производственного процесса и перечень операций, которые предполагается поручить субподрядчикам; перечень производственных помещений, станков и оборудования; сведения о поставщиках сырья; цены; каналы сбыта; характер рекламы прогноз сбыта новой продукции; целевые показатели. Бизнес-план является основополагающим документом для обоснования целесообразности финансовой поддержки внешних инвесторов. К бизнес-плану прилагаются данные о техническом и материальном обеспечении ресурсами производства. С учетом этого незапланированных запасов практически не должно быть. Однако подчиненные не знают о бизнес-плане и характере развития компании, поэтому отсутствие запасов будет восприниматься ими болезненно и они будут изыскивать возможности их создания. Как показывает практика, у руководителей, специалистов и рабочих компании всегда имеется личный или цеховой запас ресурсов на всякий случай, с которым они чувствуют себя более уверенно. Например, запас инструментов, бумаги, транзисторов, спирта и др. Однако эти запасы требуют дополнительных площадей, охраны и т.п. Убедить подчиненных, что дополнительные ресурсы не нужны — очень трудная задача. Этот вариант очень тяжелый для руководителя. Характер действия закона развития будет зависеть от ряда факторов, в том числе от информированности и профессионализма работников, стиля управления и авторитета руководителя. ♦ Третий вариант. Руководитель и подчиненные знают о законе развития. Характер действия закона. Этот вариант присущ хорошо подобранному коллективу, профессионально разбирающемуся как в предмете своей деятельности, так и в ключевых вопросах организационной и управленческой деятельности. Характер действия проявляется в осознанной реализации разработанных в бизнес-плане целей и задач с помощью согласованных средств и методов. Например, в повышении качества выпускаемой продукции, снижении ее себестоимости, увеличении оборачиваемости оборотных средств. Ключевые решения руководства всегда будут находить поддержку персонала. 7. ЗАКОН КОМПОЗИЦИИ И ПРОПОРЦИОНАЛЬНОСТИ Любой вид деятельности человека связан с использованием каких-либо ресурсов — компьютера, автомашины, одежды и т.д. Каждый набор ресурсов должен быть достаточно полным для успешного проведения той или иной работы. Например, автослесарь должен иметь хорошую физическую силу, знания и навыки по ремонту, набор необходимых инструментов, запасных частей. Если каких-то ресурсов не хватает, то и имеющиеся не будут использоваться, то есть станут лишними. Увеличение количества одних ресурсов не может полностью компенсировать недостаток других. Например, большое количество инструментов не компенсирует отсутствия запасных частей. Любой человек стремится для осуществления своей деятельности иметь необходимые ресурсы (композицию) в такой пропорции, которая обеспечила бы ему удобство и оперативность в работе. Таким образом, композиция и пропорциональность - это естественный процесс в жизни человека. В природе также происходят процессы, при которых все лишнее, избыточное постепенно уходит, а недостаточное постепенно развивается или появляется, достигая некоторой временной наилучшей композиции. Внутри этой композиции также происходят процессы по согласованию отношений этих ресурсов по их величине или численности. При этом формируются наилучшие временные пропорции между ними. Гармония - это непременное условие достижения положительной синергии. Слово «гармония» (от греч. «harmonia») означает стройность, соразмерность. Она может создаваться естественным и искусственным путем. Экономисты XIX века Ф. Бастиа (Франция) и Г.Ч. Кэри (США) создали «Теорию гармонии интересов», в которой доказывалась возможность гармонического общества, основанного на оказании различными классами взаимных услуг, на наиболее полном удовлетворении потребностей и интересов подавляющего большинства населения страны. В теории организации и в теории управленческих решений работа Ф. Бастиа и Г.Ч. Кэри нашла применение в методах обеспечения взаимодействия руководителя и подчиненных. При организации воздействия руководителя на подчиненного через потребности и интересы достигается взаимодействие и максимальный прибавочный продукт в компании (рис. 78.1). Все другие виды отношений между руководителем и подчиненным (пунктирные стрелки) приводят к противодействиям, напряженностям и т.п. Взаимодействие Рис. Схема достижения взаимодействия Как естественный эволюционный процесс гармонизация происходит на всех уровнях мироздания: планет, государств, отраслей, организаций, семей и даже одного человека (в гармонии с самим собой). Основная задача разумного человека состоит в том, чтобы не тормозить этот процесс. Торможение приводит к накапливанию несбалансированности элементов. Эта несбалансированность после достижения критической точки вызывает неестественный, революционный процесс гармонизации, предсказать результаты которого практически невозможно. Основная же задача профессионального менеджера состоит в том, чтобы помогать этому процессу, а еще лучше упреждать его путем устранения причин возможного дисбаланса. Таким образом, гармония имеет системное начало, она объективна и не зависит от воли и желания человека, который может либо помочь ей, либо испортить естественный ее ход. Формулировка закона: «Каждая система (биологическая и социальная) стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции)». Математическая интерпретация закона имеет следующий вид: Композиция (набор ресурсов), R2.....Rn >0 Пропорциональность в наборе , К2....,Кn > 0 Ki = где Ri — ресурс системы в i-й области (экономика, политика, финансы), Ki — коэффициент наилучшей соотносительности или подчинения в наборе ресурсов. Рассмотрим три варианта реализации этого закона. ♦ Первый вариант. Руководитель и подчиненные не знают о законе композиции-пропорциональности. Характер стихийного действия закона. Закон формирует одно - неформальное направление уменьшения несоответствий. Оно осуществляется работниками, на которых непосредственно сказываются возможные или уже имеющиеся несоответствия. Работники оперативно осуществляют преобразования в реальном режиме времени. Любая стихийность приводит к самонастройке наиболее видимых со стороны персонала элементов, например, набора целей и задач, перечня и объема выполняемых функций, порядка стимулирования, отношений между персоналом. Такая самонастройка часто приводит к перерасходу ресурсов или к их некачественному использованию. Так, при существенном уменьшении спроса в магазине на какой-либо товар руководители и работники будут искать другой товар для продажи. Однако время будет упущено и прибыль уменьшится. Таким образом, методом проб и ошибок компания будет постепенно формировать приемлемый набор товаров и их пропорции. Такая оперативно-организаторская работа характерна для многих компаний. Она занимает много времени, так как приходится постоянно бежать вдогонку за уходящим спросом. ♦ Второй вариант. Руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Характер действия закона. Закон формирует два направления устранения несоответствий в наборе и пропорциях: формальное и неформальное. Формальное осуществляется специалистами компании. Они заранее рассчитывают и закладывают в бизнес-план компании необходимые ресурсы и их пропорции. Неформальное — работниками, оценивающими текущее обеспечение ресурсами. Любое планирование всегда происходит в условиях неопределенностей, а реализация плана всегда вносит элементы риска невыполне­ния объемов поставок или несоответствия качества ресурсов. Поэтому, при текущем или предполагаемом отсутствии в будущем каких-либо ресурсов подчиненные в порыве трудового энтузиазма будут искать варианты их замены. При этом, технические параметры новых ресурсов обычно отступают на второй план, что приводит к изменению конфигурации и материальной основы изготавливаемой продукции. В результате конкретные действия руководителя по планированию, реализации и координации требуемого набора элементов и их пропорциональности не всегда будут осознанно подержаны подчиненными. ♦ Третий вариант. Руководитель и подчиненные знают о законе композиции и пропорциональности и могут сознательно использовать его. Характер действия закона. Закон формирует два направления устранения несоответствий: формальное и неформальное. Формальное - осуществляется специалистами компании, которые заранее рассчитывают и закладывают в бизнес-план компании необхо­димые ресурсы и их пропорции. Неформальное - работниками, которые сознательно реализуют полученные задания. В случае появления несоответствий в наборе ресурсов или их пропорций руководитель и подчиненные будут действовать совместно в рамках единых целей компании. Такая деятельность возможна при высоком профессионализме работников. В таких случаях говорят о наличии в компании команды единомышленников. ПРИНЦИПЫ ЗАКОНА КОМПОЗИЦИИ-ПРОПОРЦИОНАЛЬНОСТИ: Профессиональная реализация закона композиции-пропорциональности основана на выполнении ряда принципов: планирования, координирования, ограничения, стабилизации, согласования, полноты. Принцип планирования. «План каждой компании должен быть обоснованный план деятельности и развития». Этот принцип закрепляет статический (первоначальный) набор ресурсов и их пропорции, которые должны планироваться на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Стратегический уровень планирования охватывает диапазон 5 и более лет, тактический - 2—4 года и оперативный - один год. Планирование связано с выработкой миссии и целей компании. Поэтому различают стратегические, тактические и оперативные цели, каждая из которых в свою очередь может быть представлена набором более мелких целей или набором задач Принцип координирования. «Каждая компания должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в набор и пропорции ресурсов». Этот принцип определяет динамическую часть в деятельности по формированию набора и пропорциональности ресурсов. Каждая компания обязана проводить аналитическую работу по выявлению отклонений в наличии ресурсов и их пропорций. Реальная рыночная ситуация постоянно изменяется. Для компании особенно важна информация о тенденции таких изменений (слабые сигналы). Своевременное реагирование именно на слабые сигналы приносит компании наивысшую прибыль. Принцип ограничения. «Набор ресурсов и их пропорции, находящиеся в ведении специалистов должен быть ограничен рамками разумности для их эффективного управления». Принцип требует от компании соблюдения норм информационного разнообразия. Он заключается в том, что для любого специалиста существуют пределы обрабатываемого количества разнообразной информации. Если этот предел превышен, эффективность координации ресурсов и их пропорций будет снижаться. Принцип стабилизации. «Изменение содержания набора ресурсов и их пропорций не должно выходить за пределы заданного диапазона (нормативный уровень)». Данный принцип призывает компанию к обдуманности своих решений об использовании ресурсов: материальных, интеллектуальных, финансовых и др., исходя из существующих норм и здравого смысла. Принцип согласования. «Планируемые к использованию ресурсы должны подходить друг другу по техническим, химическим, интеллектуальным и другим характеристикам». Компания должна планировать приобретение и применение ресурсов и их пропорций так, чтобы они были согласованы друг с другом и создавали при совместной работе положительную эмерджентность или синергию. Принцип полноты. «Каждая компания должна выполнять весь набор функций производства и управления на своем участке деятельности независимо от количества постоянных работников». Принцип требует от компании или ее подразделений выполнения необходимых функций либо своими силами, либо с помощью привлеченных организаций 8.СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЗАКОНЫ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Специфические законы базируются на эффективном использовании составляющих их законов в области функционирования компаний и людей. В рамках компаний имеются две группы законов организации: для руководителей и индивидуума. компания Законы социальной организации являются составной частью организации как системы. Отношения между компанией, подчиненными и руководителями в большей части стандартизированы в виде кодексов, правил и норм. Однако многие нюансы организационных отношений не отражены в нормативных документах либо в силу их новизны, либо в силу трудности. Соотношение формализованных коммуникаций и неформальных отношений руководителя с другими людьми в организациях должно заранее определяться. Характер служебных отношений в компаниях определяется инструкциями, уставами, положениями о внутреннем распорядке, установившимися порядками, подписанными контрактами и т.п. Характер неформальных отношений определяется чувствами людей друг к другу — симпатиями и антипатиями, общими интересами и потребностями, договоренностями и традициями. Руководители большинства компаний в основном заботятся о формализованной стороне отношений, считая этого достаточно для достижения организационного порядка. Однако неформальные отношения работников вносят некоторые изменения в спроектированный организационный порядок, ослабляя или усиливая его. Поэтому неформальные отношения также должны быть объектом управления через профсоюзные, женские и молодые организации. Гармония формальных и неформальных отношений дает возможность наилучшим образом реализовать потребоности и интересы людей, что выгодно для компании. СОДЕРЖАНИЕ ЗАКОНОВ ОРГАНИЗАЦИИ КОМПАНИЙ Формулировка закона своеобразия: «Для каждой компании существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления». Любая компания имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций отношений между работниками по вертикали и горизонтали. Эти особенности в совокуп­ности определяют компанию как маленькое общество со своим населением и территорией, экономикой и целями, материальными ценностями и финансами, коммуникациями и иерархией. Каждая компания имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персоналию. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления производства и управления (ОСУ). Оригинальность конкретной ОСУ достигается на базе использования существующих типовых ОСУ (линейных, функ­циональных, штабных и др.) путем включения в них или исключе­ния из них каких-либо подразделений или связей. Например, ООО «Техком» в течение 8 лет занимается ремонтом автомобилей на автотрассах по вызову. В течение 30 минут бригада мастеров прибывает на место поломки автомобиля и производит необходимый ремонт. В компании 6 разъездных ремонтных бригад по 3 человека и 2 бригады по 8 человек работают в стационаре. Кроме того, имеются отдел кадров, бухгалтерия и другие обслуживающие подразделения. В компании явно выраженная линейно-функциональная структура управления и производства. Однако в компании сложились приоритетные отношения к работникам ремонтных бригад. Их мнение и пожелания учитывались и исполнялись быстрее и качественнее, чем распоряжения руководителя компании. Все об этом знали и полагали, что это нормально. Таким образом, линейно-функциональная структура дополнилась матричной составляющей - это и есть элементы оригинальности положительно влияющие на деятельность компании. Управленческие воздействия шли не только сверху вниз, но и снизу вверх. Формулировка закона социальной гармонии: «Для каждой компании развитие социальной сферы увеличивает производительность труда работников, как за счет повышения эмоционального уровня работника (улучшается качество продукции), так и за счет активизации его трудовой деятельности (повышается производительность труда)». В социальную сферу деятельности компании входит выполнение функции социального развития коллектива. Она включает: достижение социальной справедливости, создание приемлемого социально-психологического климата в каждой группе работников, улучшение условий труда и отдыха работников и членов их семей, заботу о здоровье и достойное пенсионное обеспечение. В отличие от технологических, функция социального развития коллектива играет большую объединяющую роль. Обычно управленческие и технологические функции компании ограничиваются рамками отдела, цеха и других формальных структур, а функция социального развития охватывает весь коллектив. Это позволяет улучшить общение работников разных подразделений, что часто приводит к появлению новых технологических идей, полезных для компании. Управленческие . и технологические функции Управленческие и вспомогательные подразделения ■ Производственные подразделения Рис. 82.2. Типовая структура воздействия технологических функций СОДЕРЖАНИЕ ЗАКОНОВ ОРГАНИЗАЦИИ ЛЮДЕЙ Формулировка закона оптимальной загрузки: «Для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой, при кото-ром в полной мере раскрываются его способности и возможности». В компаниях трудятся люди с разным образованием, опытом, здоровьем и темпераментом. Кто-то работает достаточно быстро, кто-то — более медленно. Время и качество выполняемых работ зависит как от их объема и сложности, так и от личностных особенностей человека. Очень большой объем работы может сразу напугать работника и вместо мобилизующего фактора выступит тормозящий, сковывающий дальнейшую деятельность человека. Малый объем работы расхолаживает человека и заставляет его искать другие виды деятельности, что не всегда идет на пользу компании и самому человеку. Для каждого работника можно найти область эффективной деятельности: • по упреждению - с помощью различных методов тестирования; • по результатам (опытным путем) - за счет использования методики «мелких шагов». Эта методика заключается в том, что для каждого работника руководитель выбирает ориентировочный объем работы, который тот может выполнить в течение недели. Если работник уверенно справился с заданием, то руководитель увеличивает объем задания на 10%, если не справился, то задание уменьшается на 10% и т.д. Такой прием повторяется многократно до достижения наилучших результатов. Формулировка закона эффективного восприятия и запоминания информации: «Процессы восприятия и запоминания информации человеком реализуются наиболее эффективно, если они приближены к процессу его мышления». Особенности мышления человека проявляются в двух типах: образности или алгоритмичности. Образное мышление — это представление каких-либо событий в виде изобразительных, ярких, а возможно и одушевленных эквивалентов. Алгоритмическое мышление основано на логике представления и развития реальных событий. Каждый человек обладает преимущественно тем или другим типом мышления. Для одного человека изображение какого-либо процесса или явления даст больше информации, чем несколько листов пунктуальных вложений, для другого именно цифры, математические или логические соотношения дают основание для принятия того или иного решения. Например, цена изделия в 2000 рублей может ассоциироваться с нагруженной лодкой, 2111 — с парусником, 90 60 90 — с фотомоделью. Во всех случаях используется система «прочной памяти». Так, многие люди, увидев знакомого человека сразу вспоминают как его зовут, какие события их связывают. В теории управленческих решений существует две группы методов разработки управленческих решений: • образные - эвристический, метод сценариев и дерева решений • логические — аналитический, статистический, экспертный, теоретико-игровой Формулировка закона эффективного осмысления: «Эффективное осмысление нового возможно при наличии у человека большого объема знаний или информации по данной тематике». Мудрый афоризм «Чтобы сделать шаг вперед, необходимо одной ногой стоять на уже известном, прошедшем, может быть забытом» образно интерпретирует данный закон. Руководитель желающий развития своей компании, не должен жалеть средств на повышение квалификации своих наиболее перспективных сотрудников, так как знания и информация всегда дают наибольшую отдачу. Формулировка закона установки: «Любой человек воспринимает наиболее полно ту информацию, на которую он настроился и к которой он приготовился». Поэтому рукводителю необходимо заранее настраивать работников на соответствующую информацию, оповещать их о тематике собрания, возможных предложениях и решениях. Всякая дополнительная информация, не относящаяся к объявленной области, не воспринимается. Формулировка закона устойчивости информации: «Первая информация о каком-либо событии, поступившая человеку, является более устойчивой, чем повторная о том же событии». Поэтому руководитель должен своевременно доводить до подчиненных достоверную информацию о каком-либо процессе или явлении». Формулировка закона доходчивости информации: «Доходчивость сообщения для человека будет выше при одновременном использовании нескольких форм подачи одной и той же информации» ВЗАИМОСВЯЗЬ ЗАКОНОВ ОРГАНИЗАЦИИ Как известно, законы организации условно разделены на две группы — универсальные (основополагающие и фоновые) и специфические. Они имеют некоторые особенности реализации в зависимости от этапа жизненного цикла, в котором находится компания (ЖЦК). Законы оказывают друг на друга как положительное так и отрицательное влияние. Мы оценим влияние законов друг на друга отдельно в каждой группе и в целом. Рассмотрим основополагающие законы. Основным здесь является закон самосохранения (ЗСС), который гласит, что каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс). Закон синергии (ЗС) и закон развития (ЗР) способствуют или тормозят развитие ресурсов компании. ЗИУ ЗКП ЗР ЗС ЗСС ЗЕАС Эффективность деятельности компании Наиболее характерное влияние универсальных законов органи­зации на развитие компании приведено в таблице Обозначение этапов Наименование закона организации максимальное минимальное влияние влияние Закон синергии (ЗС) 31 38 Закон композиции-пропорциональности (ЗКП) 31, 32 37, 38 Закон развития (ЗР) 35 38 Закон информированности-упорядоченности (ЗИУ) 31'- 38 Закон самосохранения (ЗСС) 38 31 Закон единства анализа и синтеза (ЗЕАС) 31,38 35 Так, отрицательная синергия и нахождение компании на этапах; спада, краха и утилизации двигают ее в сторону банкротства или ликвидации. А положительная синергия и нахождение компании на этапах роста, зрелости, насыщения двигают компанию в сторо-, ну долговременной деятельности или в сторону криминала (7 уровень). Таким образом, даже хорошие факторы иногда могут сыграть плохую службу. К фоновым законам относятся закон информированности-упорядоченности (ЗИУ), закон единства анализа и синтеза (ЗЕАС) и закон композиции-пропорциональности (ЗКП). Основным из них является закон композиции-пропорциональности, устанавливающий, что каждая материальная система стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы: (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции). Законы информированности-упорядоченности, единства анализа и синтеза служат процессорной или технологической составляющей закона композиции-пропорциональности. При этом peaлизация указанных законов может привести как к гармонизации , ресурсов технической, биологической или социальной систем, так и к дисгармонии их совместной деятельности либо в результате неполного набора, либо в результате несоблюдения пропорциональности. Среди специфических законов основным является закон своеобразия, который гласит: «Для каждой компании существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления». Все другие специфические законы при профессиональном использовании могут помочь сформировать наилучшую структуру компании, а при их незнании — могут ухудшить ее. Таким образом, ЗИУ, ЗСС, ЗР и специфические законы — это функциональные законы, связанные с организацией как процессом. ЗС, ЗЕАС и ЗКП - это структурные законы, связанные с организацией как явлением. Эти законы управляют деятельностью человека во всех случаях, но они могут быть также частично использованы самим человеком при профессиональном подходе с его стороны. 9. ПРИНЦИПЫ СТАТИЧЕСКОЙ, ДИНАМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Любая компания проходит часть этапов или все этапы жизненного цикла. Этапы можно объединить в две группы: • статическую - включает этапы нечувствительности и ликвидации (утилизации). Эти этапы характеризуются решением внутренних проблем в компании, причем, внутренние и внешние отношения рассматриваются в отдельности. Это довольно плодотворный метод при подготовке документов для регистрации компании, организации ее деятельности, преобразования или ликвидации. • Динамическую - включает этапы внедрения, роста, зрелости, насыщения, спада и краха. Эти этапы характеризуются решением внешних и внутренних проблем компании во взаимосвязи. Исходя из материалов о взаимосвязи законов организации, можно составить перечень законов, которые могут быть эффективными для статического и динамического состояний компаний Наименование состояния компании Наименование законов организации Статистическое состояние (этапы Э1 и Э8 ЖЦК) Закон синергии (ЗС) Закон композиции-пропорциональности (ЗКП) Закон информированности-упорядоченности (ЗИУ) Закон самосохранения (ЗСС) Закон единства анализа и синтеза (ЗЕАС) Динамическое состояние (этапы Э2, ЭЗ, Э5, Э6 и Э7 ЖЦК) Закон развития (ЗР) Закон информированности-упорядоченности (ЗИУ) Закон композиции-пропорциональности (ЗКП) Выйти в статическое состояние можно из любого этапа ЖЦК двумя путями: • постепенным накоплением продукции на складе для компенсации временного свертывания производства, для сокращения, наращивания или реструктуризации производства. При этом не будет потери рынка продаж Эффективность Накопление продукции деятельности компании ранее Производство запланированный новой продукции процесс Этапы ЖЦК Э1 Э2 Э3 Э4 Э5 Э6 Э7 Э8 Выход в статическое путем предварительного накопления продукции • свернуть производство старой продукции и провести сокращение, наращивание или реструктуризацию производства с целью выпуска продукции, более полно удовлетворяющей потребности и интересы покупателей (стратегия «late mover») или инновационной (пионерной) продукции (стратегия «first mover») (рис. 85.2). Эффективность деятельности компании Ранее запланированный процесс Производство новой Свертывание продукции продукции Этапы ЖЦК Э1 Э2 Э3 Э4 Э5 Э6 Э7 Э8 К принципам статического состояния организации относятся: 3. принцип приоритета цели, 4. принцип приоритета функций над структурой 5. принцип приоритета субъекта управления над объектом. Принцип приоритета цели. «В системе: цель-задача-функция-структура-персонал наивысший приоритет должна иметь цель, затем задача и далее функция, структура и персонал». При создании, сокращении, объединении, реструктуризации или ликвидации компании наиболее хорошо должна быть разработана общая цель («семь раз отмерь — один раз отрежь»). Общая цель должна быть представлена более мелкими целями по областям деятельности (экономическими, организационными, технологическими и т.д.) или по видам выпускаемой продукции (услугам, товарам, информации). Каждая цель полученного набора должна быть конкретизирована в виде задач с указанием объемов, сроков, ресурсов и т.п. Для решения набора задач формируются функции управления и производства с указанием трудоемкости, сложности и схожести. На их базе создается организационная структура наиболее приемлемого вида. Полученная структура служит основанием для формирования контингента работников компании. Таким образом, основное внимание должно быть уделено целям компании, затем набору задач и функций, организационной структуре и персоналу. Разный объем внимания не означает , что к формированию цели нужно относиться очень профессионально, а к персоналу можно подходить «спустя рукава». Каждый элемент является важным для эффективной деятельности будущей компании. Принцип приоритета функций над структурой. «При создании компаний в системе «функция—структура» наивысший приоритет должны иметь функции». Компанию можно создать двумя вариантам. По первому варианту руководитель может полностью скопировать структуру какой-либо однотипной образцовой на его взгляд компании с набором уже выполняемых функций — это метод «бенчмаркетинг». По второму варианту руководитель должен сначала сформировать полный набор необходимых функций и затем по этому набору создавать организационную структуру. Этот вариант может учесть текущие (а не прошлые) потребности в наборе функций, отражающие реальный момент. Практика показывает, что 60-80% учредителей компаний, облегчая себе труд, предпочитают копировать существующие структуры. Результаты такого облегчения проявляются достаточно быстро и весьма негативно. В качестве примера можно привести стратегию спецслужб США по «утечке» секретной военной информации. Эта стратегия заключалась в следующем: после того как секретная технология производства военной техники в США была успешно реализована серийно, американские конструкторы начинали разрабатывать новые проекты, а предыдущую технологию через специальные каналы переправляли в СССР как особо секретную, как последнее слово в технике. Время, потраченное советскими конструкторами на освоение этого фактически устаревшего материала, существенно увеличивало разрыв в уровнях новых военных технологий двух супердержав. А в США уже серийно реализовывалась новая и их конструкторы приступали к разработке более совершенной. И так по циклу. Принцип приоритета субъекта управления над объектом. «При создании компании или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников». Обычно новое подразделение или компания создается с целью удовлетворения каких-то важных потребностей или интересов. Вначале подбирается руководитель или специалист, который может профессионально реализовать поставленную цель. А затем новый руководитель или специалист подбирает команду, которая по профессиональным и личностным качествам может вместе с ним эффективно работать над конкретными задачами. К динамическим принципам состояния организации относят: • принцип приоритета персонала, • принцип приоритета структур над функциями • принцип приоритета объекта управления над субъектом. Принцип приоритета персонала. «В системе: цель—задача—функция—структура-персонал наивысший приоритет должен иметь персонал, затем структура, функция, задача и цели». Любая компания создается людьми и для людей. Вспомним глобальную цель управления социальными процессами: «Максимальное удовлетворение потребностей и интересов личности и общества». При функционировании компании главное внимание должно уделяться вопросам, связанным с управлением персоналом, стимулированием их деятельности. Человек является основным производителем прибавочного продукта. Поэтому следует формировать структуру, функции, задачи и цели, приемлемые именно для него. В случае возникновения проблем с персоналом, необходимо корректировать цели компании, набор конкретных задач, набор функций с возможным изменением организационной структуры. Принцип приоритета структур над функциями. «Для действующие компаний в системе «функция—структура» наивысший приоритет должна иметь структура». В действующих компаниях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются. Таким образом, н: каждый момент времени в любой компании имеются либо ненужные, либо недостающие в какой-то мере подразделения, которые через какое-то время будут или упразднены, или созданы без столкновений и антагонизмов. Для каждой компании создается уникальная организационная структура, благотворно влияющая ш деятельность компании. Для сохранения этого благополучия имеется очень небольшой диапазон изменения этой структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев. Эти изменения вызываются желанием ввести новые или сократить старые функции производства и управления. Широкое изменение функций производства и управления многими руководителями трактуется как большая гибкость системы управления. Однако при превышении этого диапазона компания может не справиться новыми функциями. Например, президент компании, имеющей функциональную структуру управления, решил все филиалы переподчинить непосредственно себе, так как поступали сигналы о финансовых нарушениях некоторых руководителей подведомственных филиалов. В этой связи структура управления существенно изменилась. Количество непосредственно подчиненных у президента компании существенно выросло и стало выше нормы управляемости. Таким образом, он не смог уделять достаточного внимания своему аппарату управления и филиалам. В результате существенно ухудшились экономические, социальные и технологические показатели деятельности компании. . . . б) после преобразования . . . а) до преобразования Принцип приоритета объекта управления над субъектом. «В действующей компании при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя». Будущие руководители и специалисты подразделений компании должны подбираться под конкретные действующие структурные подразделения с учетом их совместимости с коллективом подчиненных. Руководство компании в первую очередь должно учитывать, что коллектив представляет собой интеллектуальную ценность (нематериальный актив), на формирование которой были затрачены деньги компании. Обычно суммарный технический потенциал сформировавшегося коллектива существенно выше потенциала руководителя. Поэтому новый руководитель не должен уменьшать потенциал коллектива. Кроме того, подчиненные вправе рассчитывать на то, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Таким образом, экономические, технологические и социальные мотивы достаточно существенны для реализации данного принципа. В практической деятельности некоторых директоров компаний приоритет отдается новому руководителю или специалисту. При этом сразу после назначения нового руководителя производятся серьезные перестановки или он приводит свою команду подчиненных, а прежний коллектив либо увольняется, либо перераспределяется в другие коллективы. Обычно это плохо кончается, так как теряются связи, каналы неформальной информации, навыки и т.п. Общие принципы организации (принципы соответствия) Принципов соответствия три: • соответствия целей и ресурсов, • соответствия распорядительства и подчинения, • соответствия эффективности производства и экономичности. Принцип соответствия целей и ресурсов. «Ключевые цели, принятые в компании, должны своевременно обеспечиваться ресурсами». Данному принципу соответствует программно-целевая техно-логия процесса производства и разработки решений. Цель 100% А4 А3 А2 А1 время Т1 Т2 Т3 Твып ресурсы Р1 Р2 Р3 Р4 Схема реализации программно-целевой технологии Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, с организацией внешнего или внутреннего контроля промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология обычно гарантирует достижение поставленных целей. Использование данной технологии обычно приводит к достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях в обеспечении ресурсами. Программно-целевая технология формирует управление по упреждению, а не по результатам. Основные условия эффективного использования данной технологии: • штат работников, реализующих конкретное задание цели, должен находиться в диапазоне 100-2000 человек; • время выполнения задания не должно превышать 1 года с момента его выдачи; • определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов должна обеспечиваться в заданные сроки; • разделение управленческого и производственного труда должно быть явно выраженным; • выпуск серийной и массовой продукции должен осуществляться в течение длительного времени. Принцип соответствия распорядительства и подчинения. «У каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных при выполнении конкретной порученной работы». Линейный руководитель может выполнять административные, технологические и патронажные функции. Функция считается административной, если среди процедур, ее составляющих, приоритетной является процедура «Принятие решения» или «Утверждение решения». Для технологической функции — это наличие среди процедур ее составляющих, приоритетных процедур: «Подготовка решения», «Согласование» или «Организация выполнения решения». Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная функция. Наличие административной общей или конкретной функции управления также придает ей этот же статус. Рассмотрим конкретную функцию «Управление капитальным строительством». В рамках этой функции производится планирование, организация, координация, стимулирование, контроль, информирование. Для этого необходимо разработать серию приказов, распоряжений, технологий, инструкций, советов и т.д. Так, приказы и распоряжения свидетельствуют об административном характере функции, а технологии, инструкции и советы — о технологическом характере функции. Административные функции в рамках «Управление капитальным строительством» выполняет главный инженер или другой специалист, наделенный соответствующими полномочиями. Технологические функции выполняет главный специалист или другой специалист. Патронажные функции могут выполнять привлеченные специалисты инжиниринговых компаний. Данный принцип наглядно представлен на рис. Схема реализации принципа соответствия распорядительства и подчинения Так, в компании у каждого подчиненного должен быть один линейный руководитель. У каждого члена семьи также должен быть один линейный руководитель по определенному виду деятельности или по всем сразу. В армии генерал не может отдать приказ непосредственно рядовому, минуя его командира. У Президента страны также есть линейный руководитель, который представлен в виде коллективного органа: конгресса, парламента и т.д. Иногда встречаются ситуации, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руководителя. Принцип соответствия эффективности производства и экономичности. «Для каждой компании должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет должен принадлежать эффективности». В основе понятия эффективность лежит слово «эффект», означающее впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Эффект может быть организационным, экономическим, психологическим, правовым, этическим, технологическим и социальным. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях. Разность между текущими и предыдущими затратами характеризует экономичность. Если затраты уменьшились — это положительная экономичность, а если увеличились, то это отрицательная экономичность. Эффективность имеет следующее соотношение: Эф = (Результат / Затраты) х 100%. Результат также зависит от затрат: Результат = К х Затраты, где К - коэффициент влияния затрат на результат. При увеличении затрат может возрасти и результат в виде более высокого качества, удовлетворения большего объема потребностей и интересов покупателя и т.д. В результате учета приведенных формул эффективность может быть представлена следующим образом: Эф = (К х Затраты / Затраты) х 100% = К х 100%. Таким образом, эффективность определяется лишь степенью влияния затрат на результат. Одной из составляющих этой оценки и является экономичность (Эк), то есть разность затрат при производстве одной и той же продукции: Эк = Затраты 1 — Затраты 2. В результате эффективность может быть определена как степень влияния разности затрат на разность результата, то есть экономичности на разность результата. Данный закон может быть представлен в виде следующего условия: эффективность важнее, чем приращение результата, деленное на экономичность. Принципов оптимальности четыре: • принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления, • принцип прямоточности, • принцип ритмичности, • принцип синхронизации (системный принцип). Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления. «В каждой компании должно быть найдено наилучшее сочетание объемов административных, технологических и патронажных функций производства и управления». Потребность человека во власти, самовыражении и самопроявлениии побуждает многих руководителей усиливать централизацию производства и управления. Это свидетельствует о наличии «синдрома большого бизнеса», при котором существенно нарастают трудности как в производстве так и в управлении. Данный принцип требует вовремя производить объединение или разъединение компаний или подразделений. Внешними сигналами для проведения этой работы являются снижение спроса на товары, рост затрат на управленческий аппарат, рост незапланированных увольнений персонала. Принцип прямоточности. «Производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути во избежание дополнительных затрат и искажений». Внедренный в компаниях Форда технологический конвейер резко повысил производительность труда и позволил унифицировать большинство операций сборки и отладки. Это нововведение отменяло промежуточные склады, длительные межцеховые перевозки, во время которых часть деталей обычно повреждалась, терялась или расхищалась. Если в качестве примера взять информацию, то ее достоверность и ценность также напрямую зависят от выбранного пути доставки. Так, изначально абсолютно достоверная и очень ценная информация, проделав долгий путь и поступив к пользователю слишком поздно может к этому моменту оказаться недостоверной и дезориентирующей. Например, по электронной почте посылается срочное приглашение на важную встречу в г. Кушка. В силу каких-то причин провайдер задержал отправление приглашения и оно пришло с опозданием на 2 дня. Вся информация, пришедшая адресату, несомненно правильная, но уже не имеет никакой ценности и вопреки своему назначению она создала много проблем для адресата. Принцип ритмичности. «Производственные и информационные процессы должны идти с заданным уровнем равномерности в течение заданных временных интервалов». Ритмичность обеспечивает согласованность производительности труда на различных участках единого технологического процесса. Представим себе, что прежде чем получить готовое изделие заготовка должна пройти четыре вида технологических операций: раскрой материала, сварку каркаса, сборку и окраску. Одна бригада может выполнить первую операцию в течение смены на 60 заготовках, вторую - на 30, третью - на 20, а четвертую - на 90. По плану необходимо выпускать 360 готовых изделий за смену. Принцип ритмичности требует полной занятости работников. Эту занятость можно обеспечить при следующих вариантах расстановки бригад. Размещение работ для обеспечения ритмичности № операции Количество Количество обработанных Общее количество бригад заготовок одной бригадой обработанных заготовок 1 6 60 360 2 12 30 360 3 18 20 360 4 4 90 360 Принцип синхронизации (системный принцип). «Среди производственных и информационных процессов или подразделений необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под режим деятельности которой должны подстраиваться другие процессы или подразделения компании». Динамика рыночных отношений требует достаточной гибкости в организации бизнес-процессов: что-то следует временно или постоянно усиливать, что-то — ослабить, кого-то — выделить и оказывать ему наибольшую поддержку, а кого-то - такой поддержки лишить. Этот принцип способствует реализации другого принципа — «приоритета структур над функциями в действующих компаниях». Вместо того чтобы менять состав структуры можно ее переориентировать на новые подразделения или процессы. Например, спрос на продукцию компании начинает уменьшаться и директор принял решение об усилении роли отдела маркетинга в технологических и экономических вопросах деятельности. Таким образом, даже главные специалисты компании (конструктор, технолог и экономист) должны в этом случае согласовывать свои действия с рядовыми работниками отдела маркетинга. В учебных заведениях постоянным центром синхронизации должны быть студенческие группы. 10. ПРИНЦИПЫ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ Изменения в компаниях являются объективным процессом и регулируются законом единства анализа и синтеза. Чтобы выяснить необходимость проведения изменений английский специалист в области управления Стаффорд Вир предложил определять значения трех показателей производственных возможностей компании: Эф — фактическое значение экономической эффективности деятельности компании при существующих ресурсах и ограничениях; Эр — расчетное значение экономической эффективности деятельности компании при планируемых ресурсах и ограничениях; Эп — потенциальное значение экономической эффективности деятельности компании при свободных ресурсах и отсутствии ограничений. В простейшем случае экономическая эффективность компании (Э) рассчитывается исходя из полученных, расчетных или потенциальных результатов (Р), деленных на затраченные, расчетные или возможные затраты (3) по следующему соотношению: Р/ 3 х 100%. Если Эф ~ Эз ~ Эп, то руководители компании могут не думать об изменениях в деятельности. Во всех других случаях такие изменения необходимы. Обычно изменения направлены на совершенствование какой-либо деятельности, введение более эффективной организации какого-либо процесса, то есть на рационализацию. Она должна привести к новому состоянию компании (к новой результативности), то есть к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических, технологических и политических условиях. Целью рационализации деятельности предприятия является повышение эффективности организации бизнес-процессов, которое может обеспечить: • устойчивость развития компании, • получение преимущества в конкуренции; • расширение рынка сбыта; • увеличение прибыли на инвестированный капитал, • достижение социальной гармонии в коллективе. Технология выполнения операций рационализации одна и та же для большинства компаний: сбор информации о деятельности компании, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий. Типовой процесс рационализации включает четыре этапа: формирование цели, анализ существующей ситуации, выявление проблем и разработка конкретных мероприятий. В частности, алгоритм процесса технологической рационализации может иметь следующий вид: • руководство компании само или совместно с привлеченными специалистами формирует общие соображения о перспективах спроса, о производстве новой продукции, рынках сбыта; • осуществляется эскизная разработка маркетингового, конструкторского и технологического проекта; • производится согласование проектов с будущими конкретными исполнителями маркетинговой, конструкторской и технологической частей проекта, согласование с дилерами для продвижения продукции на рынке; • разрабатываются структура паблик-релейшинз; • корректируются все документы, производится их визирование (каждый, причастный к работе, ставит свою подпись о согласии) и осуществляется окончательное согласование; • все документы собираются в один файл (папку, шкаф, сейф, место и т.д.) и затем либо их направляют в работу либо кладут в сейф инноваций до лучших времен. Рационализация вносит существенный вклад в постоянное об­новление выпускаемой продукции. Формулировка принципа: «Философия преобразований в компании должна разрабатываться специалистами с сенсуальной организацией мышления, основные принципы преобразований — специалистами с иррациональной организацией мышления, а непосредственное проектирование и осуществление преобразований — специалистами с рациональной организацией мышления». В психологии выделяют три типа организации мыслительной деятельности человека: рациональное, иррациональное и сенсуальное. Эти типы организации мыслительной деятельности имеют глубокие исторические корни и накладывают существенный отпечаток на реализацию процесса изменений. Каждый из них имеет свои сферы эффективного использования. Сенсуализм — это познание реальности только через субъективное восприятие, чувство и ощущение (сенсорика). Основной принцип сенсуализма: «нет ничего в разуме, чего бы не было в чувствах». Человек с таким типом мышления позитивно воспринимает только то, что вызывает в нем какие-то реакции (положительные или отрицательные). То, что его не трогает, не должно существовать, является лишним. Это теория субъективной полезности. Работник с сенсуальным мышлением может интуитивно определить неэффективность элементов компании или их связей. Иррационализм — это познание реальности преимущественно через внемыслительные аспекты духовной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, инстинкт, воображение, озарение. Человек с иррациональным типом мышления обычную логику мышления должен сопоставить со своими представлениями, воображениями. При этом преимущество отдается субъективной, воображаемой модели. Аналогично бесконечной десятичной непериодической дроби в математике человек с таким типом мышления постоянно сомневается в правильности принятых им решений и возможных результатах - в его сознании борются два направления: разумное и чувственное. Рационализм - означает усовершенствование, формирование более целесообразной организации чего-либо, например, производства, разработка решений по ранее разработанным алгоритмам, правилам или законам. Как философское направление он признает разум и логику основой познания и поведения людей. Принципы рационализма разделяли философы - Р. Декарт, Б. Спиноза, Г. Лейбниц, И. Кант, Г. Гегель, И. Фихте. Преобразования в любой компании должны носить опережающий характер, чтобы к моменту созревания новой потребности общества или отдельных потребителей компания была готова их удовлетворить. Готовых алгоритмов нет. Эффективность преобразований (рационализации) определяют две группы важных неопределенностей: • какие потребности могут возникнуть у потребителей, в какое время, каким может быть объем этих потребностей? • какие преобразования проводить, в каком объеме, какой управленческий, технологический и финансовый потенциал следует задействовать? Эта задача из разряда «пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Специалист с рациональной организацией мыслительной деятельности с такой задачей не справится, так как нет методик, нет аналогий, нет логики. А подобных специалистов в любой компании большинство. Специалист с сенсуальной организацией мыслительной деятельности с такими преобразованиями справится, так как ход его мышления индивидуален и основан на подсознании, неожиданных находках, алогичных выводах и т.д. В качестве примера можно привести вариант использования некоторых диссидентов в советское время. Основная масса жителей любой страны лояльно относится к действиям исполнительной, законодательной и судебной власти. Однако всегда находятся единицы, которые представляют себе другую более гуманную модель общественного строя, экономического или экологического развития и предлагают пути ее реализации. Организация их мышления преимущественно сенсуальная. Их поведение многим кажется нелогичным, глупым, непонятным. Государственная власть старалась избавиться от них либо высылая их в другие страны, либо направляя в психиатрические лечебницы, либо лишая их свободы на длительное время. Тем не менее, нестандартность, типовая нелогичность мышления привлекли внимание спецслужб к этим людям. Нескольким диссидентам сделали предложение работать в системе контрразведки, разгадывая шифры шпионских посланий. Этот подход спецслужб оказался плодотворным. Вместо того, чтобы долго перебирать многочисленные варианты сочетаний цифр, букв, такой человек достаточно быстро находил ключ к шифру посредством интуиции, озарения, телепатической связи с инициатором шифровки. ПРИНЦИП ВСЕСТОРОННОСТИ ВХОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ Формулировка принципа: «Информация, поступающая от объекта рационализации, должна отражать сведения о ключевых элементах состояния и деятельности компании». Информация является средством отражения текущего состояния подразделений компании (цехов, отделов, групп и т.д.). Обычно объектом преобразований является не вся компания, а отдельные ее подразделения, например, заводоуправление, отдел маркетинга, отдел кадров. Компания из предосторожности предоставляет специалистам по преобразованиям только ту информацию, которая касается преобразуемого подразделения. По этой причине достаточно трудно оценить влияние других подразделений на преобразуемое и результат локального преобразования какого-либо подразделения обычно незначителен. Отсутствие учета связей П0 с отрицательно влияет на результат преобразований подразделения П0. Известные консультационные фирмы, производящие программные продукты для систем поддержки решений, такие как корпорация «Галактика», корпорация «Парус», фирма «РОЭЛ консалтинг», БААН, МетаТехнология и другие разработали перечень документов, которые должен предоставить клиент для обсуждения вопроса о необходимых изменениях. Перечень построен именно по принципу всесторонности.-В перечень входят: общие сведения о компании, описание документооборота, сведения финансово-экономического характера, сведения о кадровой политике и системе повышения квалификации персонала, сведения об используемых информационных технологиях. В качестве иллюстрации приведем перечень документов по набору «Общие сведения о компании»: 1. Уставные документы компании; 2. Тексты соглашений или договоров с клиентами (аренда, лизинг, кредиты, займы и др.); 3. Балансы организации (текущий и 2-3 предыдущих годовых); 4. Бизнес-план или документ его заменяющий; 5. Описание бизнес-процессов; 6. Структура управления компании и подробная структура высшего уровня управления с указанием ФИО, возраста и образования ключевых руководителей компании; 7. Структура производственных и непроизводственных объектов; 8. Штатное расписание подразделений (численный состав); 9. Набор положений об отделах и службах, должностных инструкций; 10. Функциональная структура (управление и производство) с перечнем функций всех подразделений; 11. Набор методик расчета финансовых и экономических показателей, которыми пользуются специалисты компании; 12. Договоры или соглашения об участии компании в совместных предприятиях или смешанных обществах за рубежом; 13. Номенклатура сырья, материалов, полуфабрикатов и сведния об основных поставщиках; 14. Ассортимент продукции и текущий прайс-лист; 15. Основные рынки сбыта и постоянные потребители; 16. Система работы с материалами и комплектующими изделиями (запасы на складе, «с колес» и др.); 17. Структура себестоимости продукции (в т.ч. отдельно энергетические, интеллектуальные затраты) и др. В зависимости от специфики компании этот набор может быть дополнен. ПРИНЦИП ВСЕСТОРОННОСТИ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РАЦИОНАЛИЗАЦИИ КОМПАНИИ Формулировка принципа: «Рекомендации, выдаваемые компании по рационализации ее деятельности и состояния, должны затрагивать не только непосредственные объекты рационализации, но и объекты, соприкасающиеся с ними прямо или косвенно». На базе исходной информации, отражающей реальное положение компании, проводится работа по рационализации ее деятельности. Результатом этой работы является разработка решений (рекомендаций) в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности компании. Руководитель компании может по разному воспользоваться набором разработанных проектов: • реализовать эти рекомендации самостоятельно, • пригласить авторов проектов для практической реализации рекомендаций, • оставить внедрение рекомендаций на будущее. Среди перечня проектов выделяют основной и вспомогательный наборы. К основному набору относятся следующие проекты: • «Стратегия развития организации и создание комплексной системы управления»; • «Корректировка системы должностных инструкций, правил и положений о подразделениях компании»; • «Совершенствование управления финансами (пополнение оборотных средств); • «Ассортиментная политика и задачи службы маркетинга»; • «Бизнес-план»; • «Корректировка организационной структуры организации»; • «Возможности организации для создания СП или смешанных обществ за рубежом». К вспомогательному набору относятся следующие проекты; • «Сокращение затрат»; • «Улучшение мотивации персонала»; • «Реорганизация системы повышения квалификации персонала» • «Снижение сверхнормативных запасов»; • «Оптимизация потребления организацией энергоресурсов». Руководители компаний должны понимать, что для решения проблем необходим полный набор проектов, выполняемых специалистами по рационализации. Наличие только основного набора (что часто и бывает) не дает желаемого результата по повышению эффективности деятельности компании. Следует отметить, что рационализацией необходимо заниматься постоянно. Развитие потребностей и интересов человека и общества, новых технологий, новых требований к экологии, социальной сфере порождает новые проблемы (путаницы). Этот процесс идет циклически и почивать на лаврах однажды проведенной рационализации не приходится. ПРИНЦИП ВНУТРЕННЕЙ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ Формулировка принципа: «Руководство компании должно стимулировать потребности и интересы работников для активизации рационализаторской деятельности». Потребности человека в информации и знаниях, самовыражении и самопроявлении, творческом труде и патриотизме стимулируют интерес работников к рационализации. В области рационализации достигнуты большие успехи во многих странах. В СССР в 1958 г. Было создано Всесоюзное общество изобретателей и рационализаторов (ВОИР) под руководством профсоюзов СССР. В 1980 г. В нем насчитывалось свыше 11 млн. Человек. ВОИР имел широкую сеть отделений, филиалов и первичных организаций. Обычно организации по изобретательству и рационализации возглавлялись руководителями или специалистами предприятий. Не менее важную роль имело Всесоюзное (ныне Всероссийское) общество «Знание», созданное в 1947 г. И предназначенное для распространения политических и научных знаний среди населения. Успешно функционируют и другие узкоспециальные объединения — архитекторов, астрономов и геодезистов, ботаников, гидробиологов и др. В странах западной Европы и в Японии в компаниях создаются кружки качества, инициаторами которых выступают менеджеры. Кружок качества - это надпроизводственная структура, в которую добровольно вовлекают работников для выполнения совместно с штатными специалистами творческой работы по рационализации. Занятия в кружках качества происходят в рабочее время и являются добавочной функцией для работников, прямо не оплачиваемой. Менеджеры кружков качества ставили следующие задачи: • осуществить всесторонний подход к улучшению качества выпускаемой продукции, • активизировать творческий потенциал работников, • улучшить отношение работников к компании, • снизить непроизводительные затраты времени и уменьшить общие издержки, • повысить действенность, экономичность и производительность организации, • гармонизировать социальные отношения, • достигнуть гармонии между мировой технической цивилизацией и национальными особенностями трудовых отношений. • К 70-м годам успехи кружков качества в Японии стали очевидными для всех. Руководители многих компаний мира начали вкладывать немалые средства в развитие таких кружков качества. Дальнейшим развитием кружков качества в мире стало создание бригад или групп повышения результативности и производительности (ГПРП).