Организация работы отделов по связям с общественностью

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ОТДЕЛОВ ПО СВЯЗЯМ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ ( часть1) 1 1. Сущность отношений организации с внешней средой Смысл профессиональной деятельности менеджеров по связям с общественностью заключается в управлении определенной группой отношений организации с ее внешней средой. Существование отношений связано с выделением организации из остального мира, с наличием границ между организацией и ее внешней средой. Границы объективны, то есть существуют независимо от нашего сознания. Они появляются, как только возникает неодушевленная вселенная. Весь материальный мир состоит из отдельных объектов, и каждый объект имеет свои материально выраженные границы. Между объектами материального мира существуют отношения обмена, протекающие на границах объектов. Например, существует такой процесс, как диффузия, который в различных формах и с разной скоростью протекает на любой границе любого объекта с окружающей этот объект внешней материальной средой. Понятие границы применимо и при описании социальных явлений, хотя в этом случае оно оказывается достаточно абстрактным, субъективным, основанным в значительной степени на взаимном осознании границы. Граница между двумя соседними племенами представляет собой условную линию, выражающую представление этих племен о том, где заканчивается территория одного племени и начинается территория другого племени. При этом с развитием человеческого общества и общественного сознания понятие границы между территориальными общностями людей объективировалось, получило материальное воплощение. Для того, чтобы придать абстрактному понятию материальное воплощение, границы семейных земельных владений или участков, находящихся в пользовании семей, стали обносить заборами, границы поселений – обносить частоколами и окапывать рвами. Границы городов поначалу обносились крепостными стенами, а затем, с ростом городов, их границы стали отмечать специальными гербовыми знаками на дорогах, причем обычай расстановки такого рода знаков сохраняется и 2 поныне, хотя и не имеет прежнего смысла. Наконец, после возникновения между городами эффективной системы коммуникации и после возникновения на этой основе национальных государств границы этих государств стали отмечать вполне материальными линиями, состоящими из специальных знаков – пограничных столбов, а также из полос окапывания на непересеченной местности, заграждений из колючей проволоки, а иногда и минных полей. На государственных границах располагаются также специфические материальные объекты пограничной инфраструктуры, такие, как заставы и дозоры, таможенные посты и т.п. Исследователи достаточно давно представляли мир как совокупность систем, граничащих между собой и ведущих борьбу за жизненное пространство, за ресурсы, за наиболее выгодное положение по отношению друг к другу. Но эти рассуждения мало интересовали боссов бизнеса и менеджеров, управлявших предприятиями Ситуация изменилась, когда компании столкнулись с необходимостью подстраиваться под запросы внешней среды, реагировать на ее изменения, отвечать на «вызовы времени». В этой связи корпоративный менеджмент осознал предприятие как систему, окруженную агрессивной и динамичной внешне средой, которая, к тому же, неоднородна и состоит из групп людей, имеющих весьма различные интересы. А осознав это, менеджмент решил взять ситуацию под контроль, поставил задачу целенаправленно управлять отношениями, возникающими между организацией и окружающей ее общественной средой. Рисунок 1.1. Управление отношениями организации с внешней средой 3 1.2. Виды отношений организации с внешней средой Исторически границы складывались вокруг городов и монастырей, а по мере налаживания эффективной коммуникации и объединения городов – вокруг национальных государств. Возникали пограничные отношения четырех видов: 1. Отношения - защиты границ от внешних врагов. 2. Торговые отношения. 3. Договорные отношения. 4. Культурный обмен, миссионерство. Причем для осуществления каждого вида отношений постепенно выделились особые профессиональные группы людей, специализирующихся на выполнении одной из специфических функций и обладавших необходимыми для этого знаниями, умениями и навыками. Сегодня на границе существуют те же самые по свое сути отношения, и выполняют их по - прежнему специализированные группы людей. Сказанное в равной мер справедливо как по отношению к современному государству, так и по отношению к организации. Функцию защиты от внешнего врага в современном государстве выполняют так называемые силовые структуры, то есть армия, службы безопасности, включая разведку и контрразведку, органы внутренних дел. К их числу относятся и органы, в функции которых входит защита населения и имущества о последствий природных и техногенных катастроф, которые, с этой точки зрения по-прежнему, как и в родоплеменные времена, воспринимаются как проявления внешних враждебных сил. В организации за обеспечение безопасности отвечает, как правило, специальное подразделение управленческого аппарата, именуемое службой безопасности Функцию обслуживания торговых отношений, которую раньше выполняли купцы, в современном государстве выполняют органы финансового управления и управления внешней торговле и иными внешнеэкономическими связями. К их числу относятся министерства финансов, центральные банки, органы финансового надзора и контроля, налоговые и таможенные органы, органы регулирования фондовых рынков, а также министерства либо структурные подразделения министерств, осуществляющие в рамках своих полномочий регулирование внеш4 ней торговли и иных внешнеэкономических связей. В организации данную функцию выполняют подразделения, осуществляющие финансовый менеджмент, бухгалтерия, структурные подразделения, отвечающие за закупочную и сбытовую деятельность, подразделения по управлению собственным и арендованным имуществом и некоторые другие подразделения и сотрудники. За управление договорными отношениями как в былые времена, так и в нынешние, причем и в государстве, и в организации отвечают юристы. Кратко охарактеризовав первые три вида отношений, складывающиеся на границе государства, а равно и организации, с внешней средой (см. Рис. 1.1), рассмотрим теперь подробнее с этой же точки зрения связи с общественностью. Связи с общественностью зародились как одна из форм отношений на границе. С одной стороны, происхождение общественных связей связано с их культурной природой и в саамы общих чертах проистекает из культурных различий между государством либо организацией и той частью внешне среды, с которой складываются пограничные отношения. Такой процесс в его современных формах принято называть кросс - культурным взаимодействием (английская аббревиатура ССС, сокр. от The Cross Cultural Communications). Данная сторона общественных отношений связана с необходимостью обеспечения адекватного и, как следствие, эффективного языкового общения. Свойством социальных границ во многих их проявлениях является различие в языковой практике описания мира. «Люди на протяжении многих веков терпят неудобства и несут потери, связанные с существованием языковых различий. Не случайно во многих мифологических и религиозных мировоззрениях разделение языков трактуется как страшная Божья кара. Так, в Библии происхождение разных языков объясняется стремлением Бога наказать людей, задумавших построить башню до небес и тем самым прославить себя. Больше того, верша акт смешения языков, Библейский Бог стремится помешать реализации крупнейшего производственного проекта, каковым является строительство Вавилонской башни. Вот как об этом рассказывает 5 Книга Бытия: «На всей земле был один язык и одно наречие… И сказали они: построим себе город и башню высотою до небес и сделаем себе имя прежде, нежели рассеемся по лицу всей земли. И сошел Господь посмотреть город и башню, которые строили сыны человеческие. И сказал Господь: вот, один народ, и один у всех язык; и вот что начали они делать, и не отстанут они от того, что задумали делать; сойдем же и смешаем там язык их так, чтобы один не понимал речи другого. И рассеял их Господь оттуда по всей земле; и они перестали строить город [и башню]» (Бытие, 11, 1 – 8). С другой стороны, источником общественных связей служит различие интересов организации и общества либо определенной части общества. Исторически связям с общественностью предшествовали другие формы установления выгодного баланса интересов той или иной группы людей с другими группами людей – от войны до миссионерской деятельности. Таким образом, связи с общественностью являются одним из видов пограничных отношений организации, а управление общественными связями – одной из форм управления отношениями организации с внешней средой. 1.3. Цели организации и цели отдела по связям с общественностью Для управления связями с общественностью в руководстве организации создается корпоративная служба по связям с общественностью (КССО). Корпоративная служба по связям с общественностью – это группа менеджеров, профессионально осуществляющих управление отношениями организации с внешней средой путем генерирования (производства) и целенаправленного распространения информации. Чаще всего, КССО существует в форме отдела по связям с общественностью в структуре исполнительного аппарата организации. Однако в небольших организациях функции КССО может выполнять один специалист. Цели корпоративной службы по связям с общественностью, как и цель всякого структурного подразделения в основе своей тождественны целям организации. При этом, однако, цель организации и, соответственно, цели КССО 6 могут в той или иной части совпадать или не совпадать с целями социальных субъектов других уровней. В частности, могут проявляться совпадения и несовпадения целей организации и отдела по связям с общественностью с целями общества в целом как субъекта более высокого уровня и с целями отдельных членов организации и иных заинтересованных людей и групп людей. Даже у коллектива сотрудников отдела по связям с общественностью может быть та или иная цель, не совпадающая с целями организации, но цели КССО как структурного подразделения в основе своей строго совпадают с целями организации. Но всякая организация обладает более или менее сложной внутренней структурой, и потому необходимо определить место отдела по связям с общественностью в этой структуре. Деятельность любой организации делится на исполнение общеорганизационных и специальных функций. К числу специальных относятся функции по производству специфического продукта, каковым являются товары и оказываемые услуги. В свою очередь вся деятельность по управлению отношениями организации с внешней средой, включая менеджмент связей с общественностью, направлена на выполнение общих функций организации. При этом роль управления связями с общественностью в деятельности организации исторически крепнет, поскольку возрастает разнообразие внешней среды. Увеличивается количество социальных субъектов, что справедливо как для общественно- политического процесса, становящегося все более демократичным, так и для экономических отношений, поскольку повышается степень свободы выбора, перед десятками и сотнями миллионов людей открываются новые возможности потребительского поведения. 1.4. Соотношение понятий «предприятие», «корпорация» и «организация»» Для дальнейшего изучения необходимо рассмотреть соотношение таких понятий, как организация, предприятие и корпорация. Предприятие – слово русское, и первоначально им обозначалось предпринятое кем-либо дело. Это 7 понятие употреблялось в контексте «затеять предприятие», «осуществить предприятие», то есть означало «спланировать и сделать что-то такое, результатом чего станет материальная или моральная выгода, польза». Это значение фиксирует толковый словарь русского языка Ушакова, хотя и с пометкой «книжное». Другое значение, современное, зафиксированное так же словарем Ушакова, а также нашедшее отражение в энциклопедиях, экономических, юридических и социологических словарях, связано с представлением о предприятии как о самостоятельном хозяйствующем субъекте с правами юридического лица, производящем продукцию, товары, услуги, выполняющем работы, занимающемся различными видами экономической деятельности. В свою очередь, корпорация – это понятие, происходящее от латинского слова corporatio – объединение, имеющее богатую экономическую и социальную историю в Европе, Северной Америке и ряде других стран мира. В подавляющем большинстве словарей корпорация определяется как совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности и образующих самостоятельный субъект права – юридическое лицо. Понятие «предприятие» четко определяется в современном российском законодательстве, но его аналоги практически отсутствуют в правовом пространстве США. Понятие же «корпорация», наоборот, является одним из ключевых для американского правосознания, обозначая фактически любую организацию, созданную в интересах ее членов для решения их общих задач, не противоречащих законам и интересам других граждан. В результате к числу корпораций относятся не только коммерческие организации, но также, например, объединения адвокатов или ученых, а также муниципалитеты, которые также наделены правами юридических лиц. В российском же праве слово «корпорация» используется только в названии крупных государственных организаций, преследующих, в первую очередь, не коммерческие цели, а цели развития того или иного стратегически важного сектора национальной экономики. В частности, государствен8 ными корпорациями являются «Роснанотехнологии», «Росолимпстрой» и другие. Однако слово «корпорация» в названиях таких организаций употребляется не самостоятельно, а в составе устойчивого сочетания «государственная корпорация», то есть понятием является именно «государственная корпорация», а понятия «корпорация» как такового в российском праве вовсе не существует. Исходя из сказанного, далее слова «предприятие» и «корпорация» следует употребляться как синонимы, приближая при этом значение понятия «корпорация» к значению понятия «предприятие». То есть под корпорацией мы будем понимать не муниципалитеты и не коммерческие (nonprofit) организации, а именно самостоятельные хозяйствующие субъекты с правами юридического лица, занимающиеся различными видами экономической деятельности. Иными словами, предприятие и корпорация – это слова, обозначающие один и тот же вид организации, а именно коммерческую организацию. В свою очередь, понятие «организация» шире, чем понятия «предприятие» и «корпорация», и включает в себя так же все виды некоммерческих организаций. В литературе и практике управления под организацией чаще всего подразумевается группа людей, которой свойственны пять специфических черт, отличающих организацию от других видов социальных групп, а именно целесообразность, синергия, специализация и координация деятельности, а также иерархическая формализация отношений между членами организаций, подразумевающая иерархию, статусы и систему ролей. Первая черта – целесообразность организации. Организации – это социальные группы, ориентированные на достижение определенных целей и задач, общих для всех членов данной организации. Важной характеристикой таких организационных целей является то, что эти цели недостижимы или трудно достижимы отдельными членами организации без их объединения и целенаправленного взаимодействия. Следовательно, организации свойственна синергия, и это вторая специфическая черта любой организации. 9 Синергия (букв. совместное действие, греч. συνεργία от Synergos –(syn) вместе (ergos) действующий, действие) – это взаимодействие двух или более факторов (элементов), характеризующееся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы. Аристотель определял синергию как целое, которое больше простой суммы своих частей. Третья черта организации – это специализация деятельности ее членов (элементов), постоянно выполняющих строго определенные функции и обладающих требующимися для этого специальными знаниями, умениями и навыками, которые с опытом соответствующей деятельности еще более совершенствуются. Четвертая черта заключается в координации совместной деятельности членов организации, специализирующихся на выполнении специфических функций. Специализация и координация служат источниками синергии организации. Наконец, в качестве пятой черты ряд исследователей выделяет высокую степень формализации отношений между членами организации, по крайней мере, по сравнению с другими социальными группами. Эти отношения воспроизводят внутри организации всю структуру социальных отношений, поэтому с точки зрения социологического подхода в качестве свойства организаций отмечается «наличие в них социальной иерархии, статусов, распределения ролей, системы социальных отношений». Поэтому пятую специфическую черту организации нередко называют 1.5. Специфика целей отдела по связям с общественностью коммерческой организации Любые аспекты организации работы отдела по связям с общественностью рассматриваются с позиций формирования таких внешних условий, которые позволяют предприятию извлекать конкурентные преимущества. Под целями предприятия понимаются желаемые конечные результаты его деятельности. Ключевые цели провозглашают собственники, а цели более низкого уровня разрабатывает руководство предприятия. Цели иерархичны, они имеют несколько соподчиненных уровней, которые могут называться в раз10 ных организациях по-разному, в зависимости от сложившихся традиций и принадлежности менеджмента к той или иной управленческой культуре. Например, довольно часто в современном российском менеджменте принято употреблять следующие названия: - целями называть желаемые конечные результаты деятельности предприятия; - задачи относить к уровню структурного подразделения, в том числе корпоративной службы по связям с общественностью (отсюда отождествление целей предприятия и целей структурного подразделения); - задания – к уровню функционального сегмента внутри структурного подразделения (например, исследовательского, творческого или производственного сегмента КССО). Во многих крупных российских корпорациях цели принято классифицировать как по их значению для организации, так и по срокам их достижения. На этих основаниях строится пирамида целей, состоящая из четырех уровней (см. Рис. 1.2): Рис. 1.2. Пирамида целей организации 1. Миссия – наиболее общие цели предприятия по удовлетворению общественных запросов и по преобразованию общества. 2. Стратегические, или перспективные цели – цели, связанные с преобразованием общества или его части в направлении, позволяющем предприятию сформировать и использовать конкурентные преимущества в долгосрочной (более пяти лет) 11 перспективе. 3. Среднесрочные цели – цели, позволяющие предприятию путем взаимной адаптации с внешней средой сформировать и использовать тактические конкурентные преимущества на протяжении двух-пяти лет. 4. Краткосрочные цели – цели, связанные с максимально полным использованием существующих конкурентных преимуществ в самой ближайшей перспективе (примерно в течение года). Поскольку цели всех названных уровней так или иначе связаны с изменением условий внешней среды либо подразумевают взаимную адаптацию организации и ее внешней среды, отдел по связям с общественностью является участником разработки и реализации планов всех целей организации. Таким образом, связи с общественностью являются одним из видов отношений организации с внешней средой, поэтому управление общественными связями рассматривается как составная часть менеджмента организации. Корпоративная служба по связям с общественностью (КССО) – это группа менеджеров, профессионально осуществляющих управление отношениями организации с внешней средой путем генерирования (производства) и целенаправленного распространения информации. Целью коммерческой организации является извлечение коммерческой выгоды в условиях конкурентной борьбы с другими коммерческими организациями. Поэтому любые аспекты организации работы отдела по связям с общественностью рассматриваются с позиций формирования таких внешних условий, которые позволяют предприятию извлекать конкурентные преимущества. Цели отдела по связям с общественностью в основе своей тождественны целям предприятия, под которыми понимаются желаемые конечные результаты его деятельности. Ключевые цели провозглашают собственники, а цели более низкого уровня разрабатывает руководство предприятия. Вопросы для самоконтроля 1. В чем сходство и различие между границами государства и организации и отношениями, которые складываются между государством, организацией и их внешней средой? 12 2. Каковы основные виды отношений организации с внешней средой и какие структурные подразделения осуществляют управление различными видами внешних связей? 3. Что такое корпоративная служба по связям с общественностью и какова ее роль в менеджменте предприятия? 4. Как соотносятся понятия «предприятие», «корпорация» и «организация»? 5. Перечислите и кратко охарактеризуйте специфические черты, отличающие организацию от других социальных групп. 6. Что такое синергия и каковы ее источники в организации? 7. В чем заключается специфика коммерческой организации? 8. Что такое цели предприятия и кто их провозглашает? 9.Каковы цели деятельности корпоративной службы по связям с общественностью, как они соотносятся с целями предприятия и с целями общества? Литература 1. Грачев А. С., Грачева С. А., Спирина Е. Г. PR-служба компании. – М.: Дашков и Ко, 2009. – 160 с. 2.Кочеткова А. В., Тарасов А. С. Современная пресс-служба. – 2-е изд. – М.: Эксмо,2009. – 272 с. 3.Чумиков А. Н., Бочаров М. П. Связи с общественностью: Сфера, генезис, технологии, области применения, структуры: Учеб.-практич. пособие. – М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2009. – С. 659–672. 4.Белова А., Масленников Р. Две стороны одной коммуникации // Советник. – 2007. – № 5 (137). 5.Кириллова Н. Медиаменеджмент как интегрирующая система. – М.: Академический проект, 2008. – 416 с. 6.Коханов Е. Ф. Теоретические и методологические основы PR-деятельности: Социологический аспект. – М.: РИП-холдинг, 2004. – 202 с. 7.Курейко В. PR-отдел и PR-агентство: союзники в построении эффективных связей со СМИ // Пресс-служба. – 2005. – № 11. – С. 74–76. 13 8.Мерзлякова Е. Работа PR-департаментов промышленных компаний // Советник. Ру: Профессиональный PR-портал. - http://www.sovetnik.ru. 9.Сухотерин Л. Я., Юдинцев И. В. Информационная работа в государственном аппарате. – 2-е изд. – М.: Европа, 2007. – 480 с. 10.Шишкина М. А. Паблик рилейшнз в системе социального управления. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 1999. – 216 с. 11.Добреньков В. И., Кравченко А. И. Социология: Учебник для вузов. – М.: Академический проект; Альма-матер, 2009. – 608 с. 12. Гительман Л. Д., Ратников Б. Е. Эффективная энергокомпания: Экономика. Менеджмент. Реформирование. – М., 2002. – С. 298–307. 2. Функциональный принцип построения отдела Ключевые понятия: Public Relations (PR, связи с общественностью); система RACE; функциональные сегменты, структуры КССО: мобильное функциональное построение отдела; фиксированное функциональное построение отдела; мобильно-фиксированное построение КССО холдинга; фиксированно-мобильное построение КССО холдинга. Управление связями с общественностью является функцией менеджмента наряду с управлением производством, а сам процесс коммуникации предприятия с внешней средой – это тоже производственный процесс. Об этом свидетельствуют, в частности, современные определения PR. В 2000 году Генеральная Ассамблея Европейской конфедерации по связям с общественностью (Confederation Europeenne des Relations Publiques, CERP) рекомендовала европейскому профессиональному сообществу специалистов по связям с общественностью следующее определение: PR – это сознательная организация коммуникации. PR – одна из функций менеджмента. Цель PR – достичь взаимопонимания и установить плодотворные отношения между организацией и ее аудиториями путем двусторонней комму14 никации А вот как определяют понятие PR авторитетные отечественные и зарубежные ученые: «Связи с общественностью (public relations, PR) – это управление восприятием целевых групп с помощью сознательного производства (интерпретации) посланий размещения их в специально организованных коммуникативных каналах». (А. Н. Чумиков и М. П. Бочаров, Россия, 2009). «PR – это функция менеджмента, которая оценивает отношения общественности, идентифицирует политику и действия индивида или организации с общественными интересами и реализует программу действий для обретения общественного понимания и восприятия» (М. Менчер, США, 1993). «Большинство определений PR… содержат два элемента: коммуникацию и менеджмент. Мы определяем паблик рилейшнз как управление коммуникацией между организацией и общественностью» (Т. Хант и Дж. Грюниг, США, 1984). «PR – это функция менеджмента, которая устанавливает и поддерживает взаимовыгодные отношения между организацией и публикой, от которой зависит успех или неудача» (Скотт Катлип, США, 1994). «PR – наука об управлении общественным мнением или менеджмент коммуникаций» (Г. Г. Почепцов, Украина, 2008). Поскольку связи с общественностью – это производственный процесс, то результатом его, как и результатом любого производственного процесса, является целенаправленное изменение мира. Соответственно, ему свойственна внутренняя структура, аналогичная в общих чертах структуре любого производственного процесса. Структура «основного» производственного процесса на предприятии включает в себя маркетинг, собственно производство и сбыт. Из аналогичных звеньев состоит и структура информационного процесса, как это показано на Рис. 2.1. 15 Рисунок 2.1. Этапы перехода от структуры информационного процесса к функциональной структуре КССО Наиболее распространенным описанием структуры связей с общественностью как процесса является система RACE, предложенная Дж. Марстоном в качестве теоретической модели и введенная в широкую практику Ширли Харрисон как универсальная структура PR-проектов (см. Рис. 2.2). Под английской аббревиатурой RACE подразумеваются следующие элементы структуры PR-процесса: • R – Research, исследование; • A – Action, действие; • C – Communication, общение с аудиторией, коммуникация; • E – Evaluation, оценка результатов. Очевидно, что на этапах управленческого процесса в сфере связей с общественностью, описываемого по схеме Марстона–Харрисон, выполняются те же самые основные управленческие функции, что и на этапах общей схемы организации «основного» производственного процесса. Так, схожие функции реализуются в рамках маркетинга и исследования, производства и действия, сбыта и коммуникации. Что же касается оценки результатов, то она представляет собой фактически повторное исследование, которое проводится также и в рамках мониторинга рынка, то есть свойственно и маркетингу. 16 Другое, более современное, описание связей с общественностью как процесса предложено отечественными исследователями, рассматривающими процесс информационного обмена с позиций структурно-функционального анализа. С этих позиций информационный процесс обладает следующей структурой, представленной ниже: М→К→Д→М, где М обозначает мониторинг, с которого начинается и которым заканчивается цикл информационного процесса, К – креатив, то есть собственно создание информационного сообщения его «упаковка», адаптация к информационному спросу, к специфике целевой аудитории, и –Д доставку сообщения (см. Рис. 2.3). Рисунок 2.2. «Колесо» RACE 17 Рисунок 2.3. Структура информационного процесса М→К→Д→М Рисунок 2.4. Цикличность реализации функций отдела по связям с общественностью в рамках цикла управления В этой связи целесообразно упомянуть сформулированную отечественными исследователями теорию информационного управления, которая исходит из признания трех форм социального управления: административной, финансовой и информационной. Любое социальное управление рассматривается авторами и сторонниками этой теории как целенаправленное изменение поведения людей или групп людей, то есть субъектов, обладающих сознани18 ем и волей. Подразумевается, что при отсутствии социального управления эти субъекты будут вести себя одним образом, исходя из собственных убеждений и желаний. А при осуществлении социального менеджмента в любой из трех его форм эти же люди поведут себя иным образом, то есть поведут себя так, как хочет того управляющий ими субъект, вне зависимости от того, совпадает такое поведение с убеждениями и желаниями управляемых или противоречит им. При административном управлении делается опора на власть в любом ее проявлении – от прямого насилии до реализации властных полномочий, выраженных, в том числе, в законодательных актах и судебных решениях. Финансовое управление основывается на материальном стимулировании управляемых людей, например, на найме их за деньги на работу, которую они по доброй воле не стали бы выполнять. В свою очередь, информационное управление осуществляется путем такого целенаправленного распространения информации, которое подвигнет управляемых сделать вывод о необходимости поступить так, как того хочет управляющий. При этом управляемые могут не осознавать ни того, что они поступают в интересах управляющего, ни даже самого факта изменения собственного поведения. Достаточно часто управляемые пребывают в искреннем убеждении, что они поступили по-своему, то есть в соответствии с собственным пониманием ситуации и по собственной воле, не замечая, что их понимание ситуации изменилось, порой даже существенно, и что произошло это в результате получения целенаправленно распространенной информации. Управляемые считают, что они сами пришли к тем или иным умозаключениям, и не понимают, что их индивидуальное сознание усвоило установки, сформированные в массовом сознании в результате информационной кампании, спланированной и реализованной управляющим в его интересах. Подразделение по связям с общественностью строится по тем же принципам, которые свойственны информационному процессу, то есть структура корпоративной службы по связям с общественностью соответствует структу19 ре общественных связей как процесса и является организационным выражением этой структуры. В структуре КССО выделяются следующие функциональные сегменты, связанные с выполнением тех или иных специфических управленческих функций: • Исследовательский (И); • Аналитический (А); • Творческий (Т); • Производственный (П); • Коммуникативный (К). Функции отдела по связям с общественностью взаимообусловлены и реализуются в рамках управленческого цикла, как это показано на Рис. 2.4. Таблица 2.1. Функциональное соответствие этапов «основной» деятельности предприятия, стадий RACE, стадий информационного процесса (М→К→Д→М) и функциональных сегментов корпоративной службы по связям с общественностью УправленЭтапы Стадии RACE Стадии ин- Функциональ«основформационческая ные сегменты ной» деяного процесфункция тельности са ОИК (М→К→Д→М) предприятия Исследование Анализ Маркетинг Проектирование Производство Коммуникация Производ- Action, ство действие Сбыт Исследова- Маркение резуль- тинг татов Анализ результатов Research, исследо- Мониторинг вание Креатив Communication,об Доставка щение с аудиторией, коммуникация Evaluation, Мониторинг оценка Исследовательский АналитичеСкий Творческий Производственный Коммуникативный Исследовательский АналитичеСкий Функциональное соответствие этапов «основной» деятельности предприятия, стадий RACE, стадий информационного процесса (М→К→Д→М) и 20 функциональных сегментов корпоративной службы по связям с общественностью показано в Табл.2.1. Поскольку к функциям мониторинга (исследования, research) относятся как исследовательская, так и аналитическая функции, то при функциональном построении отдела по связям с общественностью выделяются, соответственно, исследовательский и аналитический сегменты. Аналогичным образом, поскольку стадия информационного процесса (либо стадия реализации PR-проекта по схеме Марстона–Харрисон), обозначаемая понятиями креатив или action, включает в себя как проектирование будущего информационного или PR - продукта, так и собственно производство этого продукта, то в структуре КССО выделяются два сегмента, соответствующие выполнению этих функций – творческий и производственный. При этом производственный сегмент является узкоспециализированным. 2.2. Мобильный и фиксированный принцип функционального построения отдела Хотя в общественных связях в разной степени и в различных формах участвуют все сотрудники организации, управление связями с общественностью должно быть сосредоточено в специализированном подразделении. Это означает, что именно сотрудники отдела по связям с общественностью осуществляют все управленческие функции в пределах своей компетенции, и именно руководитель данного подразделения несет персональную ответственность за результаты работы. Отсюда актуальность решения вопроса о способе сочетания функций внутри отдела по связям с общественностью. Функциональное построение отдела по связям с общественностью может быть устроено по двум принципам: мобильному и фиксированному. Фиксированный принцип функционального построения отдела по связям с общественностью означает, что за каждым сотрудником отдела зафиксирована конкретная функция, на которой он специализируется, и его функционал не меняется с течением времени, и, закончив выполнение своей 21 функции по текущему проекту, он переходит к выполнению своей функции по проекту следующему. При мобильном принципе функционального построения отдела по связям с общественностью работа организована с точностью до наоборот: сотрудники отдела не обладают выраженной специализацией и меняют свой функционал в зависимости от этапа текущего проекта, то есть, закончив выполнение своей функции по текущему проекту, они переходят к выполнению следующей функции по этому же проекту. При мобильной организации все сотрудники отдела обладают примерно равными компетенциями и знаниями о выполнении всех необходимых функций, т.е. являются специалистами широкого профиля. Они все вместе обрабатывают входящую задачу, меняя свой функционал одновременно и в зависимости от этапа работ. Если в данный момент перед отделом стоит задача креатива – «креативят» все, когда необходим мониторинг – все переключаются на мониторинг. Таким образом, как это изображено на Рис. 2.5, практика показывает, что мобильный принцип организации отдела по связям с общественностью хорош при небольшом числе сотрудников отдела и теряет свою эффективность с увеличением их числа. Рисунок 2.5. Мобильная реализация функций управления связями с общественностью Поэтому в общем виде действует следующая закономерность: чем меньше по численности отдел по связям с общественностью и чем проще его 22 структура, тем более уместной будет организация такого отдела на основе мобильного сочетания функций. И наоборот, чем большее количество сотрудников работает в отделе, чем сложнее его внутренняя структура, тем более обоснованным оказывается фиксированная организация работы такого структурного подразделения В относительно небольшой организации, отдел по связям с общественностью которой состоит из трех человек, как это показано на Рис. 2.6, сотрудникам PR-подразделения с неизбежностью приходится выполнять по нескольку функций. Вариант 1 Вариант 2 Рисунок 2.6. Варианты типичной структуры отдела по связям с общественностью при артельной организации При таком положении дел мобильная организация с последовательным переключением всех сотрудников с одного вида работы на другой оказывается естественной. Разумеется, делать эти переключения следует не стихийно, а в соответствии с четким и обоснованным графиком, который определяется для каждого повторяющегося управленческого цикла, как правило недельного. Плюсом такой организации является само собой разумеющаяся высокая степень включенности каждого специалиста в каждую из функций. Каждый специалист всегда в курсе, как обстоят дела с мониторингом, что новенького в креативе и так далее. К минусам стоит отнести тот факт, что при широкой специализации теряется «глубина» проникновения в тему. В этой связи специалисты не смогут выдавать действительно «сильные» решения, то есть качество итогового продукта всегда будет стабильно хорошим, но стандарт23 ным. Да и навык выполнения отдельной операции в таком случае редко получается довести до автоматизма, то есть неизбежны потери в скорости. Итак, свойствами мобильной организации отдела по связям с общественностью являются: 1. Отсутствие специализации сотрудников на выполнении той или иной функции (единственный сотрудник или все имеющиеся сотрудники выполняют поочередно все функции). 2. Вызванная этим необходимость четкой организации и координации своевременного переключения персонала с одной функции на другую. 3. Включенность всех сотрудников во все процессы. 4. Относительно невысокая скорость и стандартное качество исполнения функций. При фиксированной реализации функций управления связями с общественностью управленческие функции выполняются одновременно разными сотрудниками или группами сотрудников, которые постоянно в рамках каждого управленческого цикла занимаются одной и той же работой (см. Рис. 2.7). Рисунок 2.7. Фиксированная реализация функций управления связями с общественностью Поэтому при такой организации четко проявляется специализация сотрудников, что позволяет повысить эффективность работы каждого из них. Однако, с другой стороны, эта особенность ставит эффективность работы всего отдела и каждого сотрудника в зависимость от того, насколько четко 24 скоординирована общая работа специалистов и насколько велики потери, неизбежные при сочетании усилий специалистов, выполняющих различные, взаимно дополняющие функции. Фиксированная организация свойственна, по общему правилу, отделам по связям с общественностью с большим числом сотрудников и достаточно сложной структурой, отражающей внутреннюю специализацию сотрудников и групп сотрудников (см. Рис. 2.8). Рисунок 2.8. Типичная структура отдела по связям с общественностью при фиксированной организации Фиксированной организации отдела по связям с общественностью присущи следующие свойства: 1. Ярко выраженная специализация сотрудников на выполнении той или иной функции (каждый сотрудник постоянно выполняет ту или иную функцию). 2. Вызванная этим необходимость четкой организации и координации движения задачи от одной «точки обработки» к другой, от одного специалиста к следующему. 3. Низкая информированность сотрудников о ходе исполнения других функций. 4. Высокая скорость и высокое качество исполнения собственных функций. Очевидно, что при такой организации результат работы всего подразделения будет определяться темпом и качеством работы «слабого звена», то есть того специалиста, который выполняет свою функцию с наименьшим темпом или с низшим качеством. Главная сложность фиксированной организации заключается в том, что на этом «конвейере» разные сотрудники или группы сотрудников могут одновременно выполнять функции, относящиеся к разным циклам управления по связями с общественностью (к разным информационным кампаниям), как это показано на Рис. 2.9. 25 Рисунок 2.9. Фиксированная организация отдела по связям с общественностью Например, специалисты по коммуникации организуют пресс- конференцию первого лица, производственный сектор тиражирует материалы, которые потребуются на следующей неделе, творческая группа пишет тексты, которые будут востребованы через неделю, а исследователи проводят опрос, результаты которого лягут в основу работы, планируемой на следующий месяц. В крупных компаниях, в которых существуют как общее руководство, так и органы управления региональными или отраслевыми филиалами, дочерними компаниями, нередко встречается сочетание двух разных принципов организации отделов по связям с общественностью. При этом как правило выбор того или другого принципа организации зависит от тех функций, которые выполняют центральные и филиальные подразделения по связям с общественностью по отношению к выработке единой информационной политики компании и в ходе реализации этой политики. Так, при мобильно-фиксированном принципе построения подразделений по связям с общественностью в руководство холдингом входит один специалист – руководитель направления «Стратегические коммуникации» в органе управления холдингом, аппарат которого состоит из незначительного числа помощников. Этот руководитель отвечает за разработку общих принципов единой корпоративной информационной политики, а также за анализ и оценку деятельности подразделений по связям с общественностью филиалов либо дочерних организаций. При этом основная работа по реализации общих 26 принципов единой информационной политики компании осуществляется отделами по связям с общественностью филиалов и дочерних организаций. Таким образом, эти отделы обладают достаточно высокой степенью свободы в выборе наиболее эффективных для своего региона или своей отрасли средств реализации единой информационной политики, а их руководители несут персональную ответственность за результаты работы. На практике при мобильно - фиксированной организации управления общественными связями в холдинге отделы по связям с общественностью на уровне филиалов и дочерних организаций оказываются достаточно многочисленными и сложно организованными. Преимуществом такого построения работы оказывается возможность гибкого учета отраслевой или региональной специфики работы, а достаточно полная реализация таких возможностей обеспечивается персональной ответственностью руководителей филиальных отделов по связям с общественностью за результат работы. Рис. 2.10. Типичная структура отдела по связям с общественностью при мобильно-фиксированной организации Недостатками же мобильно-фиксированного построения являются сложность унификации информационной политики в разных регионах и отраслях, необходимость привлечения достаточно большого числа квалифицированных руководителей, а также высокая степень зависимости руководителей филиальных отделов по связям с общественностью, и, как следствие, ре27 зультатов их работы по управлению общественными связями, от первых лиц региональных или отраслевых филиалов, дочерних организаций. При фиксированно-мобильном принципе построения подразделений по связям с общественностью наоборот, в руководстве холдингом создается многочисленное и сложно организованное структурное подразделение, отвечающее за разработку как общих принципов единой информационной политики, так и направленных на ее реализацию типовых информационных кампаний. Специалисты, работающие в этом подразделении, осуществляют все основные управленческие функции, включая достаточно жесткий контроль деятельности отделов по связям с общественностью филиального уровня.При этом основными задачами сотрудников отделов по связям с обще- ственностью региональных и отраслевых филиалов являются только задачи, связанные с реализацией единой корпоративной информационной политики, а именно: 1.адаптация единой информационной политики корпорации к особенностям отрасли или региона; 2. внесение предложений по корректировке планов работы с учетом региональной или отраслевой специфики; 3. четкая реализация утвержденных в руководстве холдинга планов; 4. оперативная отчетность, целью которой является предоставление информации, необходимой для принятия управленческих решений. Рисунок 2.11. Типичная структура отдела по связям с общественностью при фиксированно-мобильной организации 28 Таким образом, эти отделы обладают низкой степенью свободы в выборе наиболее эффективных для своего региона или своей отрасли средств реализации единой информационной политики, а их руководители несут персональную ответственность не за результаты работы, а за четкость исполнения утвержденных планов работы. Очевидно, что при фиксированномобильной организации управления общественными связями в холдинге, отделы по связям с общественностью на уровне филиалов и дочерних организаций оказываются малочисленными, а их внутренняя организация не отличается сложностью. Преимуществом такого построения работы оказывается возможность четкой унификации и реализации единой информационной политики корпорации. При этом отсутствует необходимость поиска и привлечения большого количества квалифицированных руководителей для управления общественными связями на местах, а также существенно снижается зависимость руководителей отделов по связям с общественностью и, как следствие, результатов работы, от первых лиц филиалов и дочерних организаций. В то же время фиксированно-мобильному построению управления работой по связям с общественностью свойственны следующие недостатки: сложность учета региональной и отраслевой специфики; существенное снижение степени ответственности руководителей отделов филиального уровня; необходимость привлечения в центральный отдел по связям с общественностью специалистов высокой квалификации; возникновение зависимости результатов работы от «дублирующего канала вертикальной связи», каковым выступают кураторы региональных или отраслевых филиалов, не подчиняющиеся руководителю направления «Стратегические коммуникации». Таким образом: процесс коммуникации предприятия с внешней средой – это специфический вид производственного процесса, результат которого – целенаправленное изменение мира, в данном случае – внешней среды, и ему свойственна внутренняя структура, аналогичная в общих чертах структуре любого производственного процесса. Наиболее распространенным описани29 ем структуры связей с общественностью как процесса является система RACE, введенная в широкую практику Ширли Харрисон и подразумевающая такие элементы структуры PR-процесса, как исследование (Research, R), действие (Action, A), общение с аудиторией, коммуникация (Communication, C) и оценка результатов (Evaluation, E). Структура корпоративной службы по связям с общественностью соответствует структуре общественных связей как процесса и является организационным выражением этой структуры. В структуре отдела по связям с общественностью выделяются пять функциональных сегментов, связанных с выполнением тех или иных специфических управленческих функций, а именно исследовательский, аналитический, творческий, производственный и коммуникативный сегменты. Функции, свойственные отделу по связям с общественностью, могут выполняться фиксированно или мобильно. Вопросы для самоконтроля 1. На каком основании можно утверждать, что процесс управления связями с общественностью является производственным процессом? 2. В чем проявляется аналогия структуры «основного» производственного процесса предприятия и информационного процесса? 3. Каковы стадии системы RACE и в чем сущность каждой из них? 4. Охарактеризуйте содержание стадий информационного процесса по схеме М→К→Д→М. 5. Перечислите сегменты КССО и укажите, каким стадиям RACE и М→К→Д→М соответствуют основные функции каждого сегмента. 6. Охарактеризуйте фиксированную и мобильную организацию отдела по связям с общественностью. В чем преимущества и недостатки каждой из этих двух моделей? В каких случаях целесообразнее принимать за основу организации работы ту или иную модель? 7. При каких условиях и с какими целями формируются фиксированномобильная и мобильно-фиксированная организация управления связями с 30 общественностью предприятия? В чем сильные и слабые стороны каждой из этих двух моделей? Литература 1. Грачев А. С., Грачева С. А., Спирина Е. Г. PR-служба компании. – М.: Дашков и Ко, 2009. – 160 с. 2. Кочеткова А. В., Тарасов А. С. Современная пресс-служба. – 2-е изд. – М.: Эксмо, 2009. – 272 с. 3.CERP – Россия. 2001/2002. Связи с общественностью: информационно – справочный альманах. – М., 2002. – 156 с. 4. Чумиков А. Н., Бочаров М. П. Актуальные связи с общественностью: сфера, генезис, технологии, области применения, структуры: Учеб.-практич. пособие. – М., 2009. – С. 23, 681. 5. Катлип С. М., Сентер А. Х., Брум Г. М. Паблик рилейшнз: Теория и практика / Пер. с англ. – 8-е изд. – Издательский дом «Вильямс», 2000. – 624 с. 6. Почепцов Г. Имиджмейкер: Паблик рилейшнз для политиков и бизнесменов. Киев, 1995. С. 12-14. 7. Гундарин М. Книга руководителя отдела PR: практические рекомендации.– СПб., 2006. 8. Катлип С. М., Сентер А. Х., Брум Г. М. Паблик рилейшнз: Теория и практика / Пер. с англ. – 8-е изд. – Издательский дом «Вильямс», 2000. – 624 с. 9. Семенова М. PR-подразделение в коммерческой фирме: структура, особенности функционирования, взаимодействие с профессиональными PRагентствами // Пресс-служба. – 2005. – № 7. – С. 67–82. 10. Солодарь М. Л., Сулоева Л. И. PR-служба в крупной российской компании (на примере ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ») // Пресс-служба. – 2005. – № 3. – С. 77–97. 11. Сон С. Как нам себя называть? Наименования должностей специалистов и структурных подразделений, осуществляющих деятельность по связям с общественностью и СМИ // Пресс-служба. – 2005. – № 1. – С. 56–57. 31 12. Фролова О. PR-служба в коммерческой фирме // Пресс-служба. – 2005. – № 7. – С. 83–93. 13. Харрисон Ш. Связи с общественностью: Вводный курс / Пер. с англ. В. Елизарова под ред. Г. Е. Алпатова. – СПб.: Издательский Дом «Нева»; М.: ОЛМА-ПРЕСС инвест, 2003. – 368 с. 3 Планирование и программирование работы отдела по связям с общественностью , ее место в разработке общекорпоративной стратегии 3.1. Планирование как элемент менеджмента связей с общественностью Достижение целей предприятия обеспечивается путем выработки и реализации плана работы, который представляет собой документ, содержащий формулировки задач подразделения на каждом этапе работы, а также перечень конкретных мероприятий, проведение которых может и должно обеспечить решение задач отдела по связям с общественностью и, соответственно, способствовать достижению целей предприятия. Планирование – это одна из составных частей менеджмента, заключающаяся в точном описании текущего состояния предприятия, его внешней среды и существующих между ними отношений, в определении их желаемого и возможного будущего состояния, а также в выработке и последующей реализации путей, способов и средств достижения их желаемого и возможного будущего состояния. В менеджменте, в отличие от основного производственного процесса, который ведется на основе инженерного проектирования, всегда можно заметить, признать и устранить ошибку, допущенную на этапе планирования. Следовательно, обнаруженную ошибку можно исправить. Однако каждая такая ошибка означает существенную потерю понапрасну растраченных ресурсов и самого главного из этих ресурсов – времени. По существу речь идет о 32 том, что, обнаружив ошибку в планировании, менеджер должен заново провести анализ, предшествующий планированию, а затем повторить планирование, но уже в новой ситуации, причем ситуация эта окажется для предприятия худшей, нежели та, которая существовала при первичном планировании. Проблема в том, что внешняя среда продолжала развиваться все то время, пока предприятие работало в соответствии с планом, в котором была допущена ошибка. А это значит, что конкуренты ушли вперед или ликвидировали отставание, если таковое существовало. Не случайно классическая формула менеджмента гласит, что все упущенные возможности – это ошибки в планировании. И действительно, если у нас были возможности и мы их не использовали, это может означать одно из двух: либо мы не заметили этих возможностей, либо не нашли способов, как их использовать. Но и то, и другое – прямые следствия ошибок в планировании. Таким образом, можно сказать, что планирование – это определение и формальное описание возможностей извлечения синергетического эффекта в предсказуемом будущем. Соответственно, ошибки в планировании – это недоучет возможностей извлечения синергетического эффекта в предсказуемом будущем, а равно способов использования таких возможностей. Понятие стратегического планирования не является синонимом понятия долговременного планирования. Планирование на достаточно длительный срок может исходить из стремления сохранять существующие отношения между предприятием и его внешней средой, в особенности если текущие отношения выгодны для предприятия. Например, являясь фактическим монополистом на том или ином рынке, предприятие, разумеется, в первую очередь заинтересовано в сохранении статуса-кво. Отсюда консерватизм позиции предприятия по отношению к его внешней среде и преобладание простого долгосрочного планирования над стратегическим. При простом долгосрочном планировании предприятие стремится экстраполировать в будущее, продлить те же самые тенденции, которые действуют на момент планирования, причем действуют достаточно длительное время, то есть являются устойчивыми. Для этого предприятие планирует действия, на33 правленные на сохранение и воспроизводство текущих направлений «основной» деятельности (то есть маркетинговой, производственной и сбытовой деятельности), а также на сохранение и воспроизводство существующих отношений с внешней средой. При этом предприятие заинтересовано в стабилизации своей внешней среды. Простой долгосрочный план ориентируется на количественные приращения, а предполагаемое будущее при таком планировании очень похоже на настоящее. Стратегическое планирование всегда исходит из признания неизбежности существенных изменений внешней среды и описывает источники синергии и способы их использования не в текущем состоянии внешней среды, а в том ее состоянии, которое прогнозируется в будущем. При этом, поскольку изменения внешней среды подвержены кумулятивному эффекту, то есть имеют тенденцию накапливаться и взаимодействовать, порождая эффект синергии динамики внешней среды, то с наибольшей степенью достоверности можно прогнозировать только ближайшее будущее, а чем отдаленнее перспектива, тем менее вероятны становится прогноз и, соответственно тем менее обоснованным оказывается стратегическое планирование Однако само предприятие является активным участником процесса созидания будущего, поскольку имеет возможности целенаправленно воздействовать на развитие внешней среды выгодном предприятию направлении Это позволяет существенно повысит предсказуемость будущего состояния как внешней среды, так и отношений между предприятием и внешней средой. Девизом предприятия должен стать лозунг: «Не прогнозировать будущее, а планировать его и реализовывать свои планы». Фактически речь идет о том, что в рамках своей основной деятельности предприятие производит товары и услуги, удовлетворяющие те или иные потребности людей здесь и сейчас, а в рамках пограничной деятельности по управлению внешней средой (включая и управление связями с общественностью) предприятие производит собственное будущее. И это не образ, поскольку в обоих случаях речь идет именно о производстве. 34 Производством называется целенаправленное изменение существующего мира ради более полного и адекватного удовлетворения потребностей человека (потребителя). Та часть мира, на которую предприятие воздействует в процессе производства, называется предметом труда (предметом производства), а то, что получается в результате целенаправленного воздействия, называется продуктом труда (продуктом производства). Продукт производства отличается от предмета производства именно тем, что он обретает некие полезные свойства, которых не было у предмета производства. Напомним, что полезные свойства продукта производства называются потребительной стоимостью, или полезностью. И потому производство представляет собой процесс целенаправленного приспособления мира к удовлетворении потребностей людей Но этому классическому определению вполне соответствует не только выпуск предприятием «основной продукции, но и целенаправленное воздействие на окружающую сред в интересах предприятия. Пока цеха штампуют заготовки, а на конвейере собирается либо фасуется и упаковывается готовая продукция, удовлетворяющая потребности внешних по отношению к предприятию потребителей, корпоративная служба по связям с общественностью целенаправленно изменяет внешний мир, делая его более удобным для предприятия. В этом случае потребителем новых, специально создаваемых свойств внешней среды оказывается само предприятие. И если предприятие почему-то не удовлетворено свойствами внешней среды, если менеджмент принимает решение отказаться от простого долгосрочного планирования в польз разработки и реализации стратегии, то такая стратегия должна быть направлена именно на изменение внешней среды, на придание внешней среде определенных, заранее заданны свойств. Эти новые свойства должны сделать отношения между предприятием и внешней средой более выгодными предприятию. Но тогда предприятие выступает в роли заказчика достаточно объемной и длительной работы, включающей как проектирование будущего состояния той части мира, которая определяется понятием «внешняя среда предприятия», так и последующим постепенным и заранее 35 запрограммированным изменением внешней сред в направлении приведения ее к проектному виду. Этот результат достигается путем придания внешней среде определенных полезных свойств, которыми внешняя среда на момент начала реализации стратегии не обладает. Это означает, что внешняя среда, существующая на момент разработки и начала реализации стратегии и не устраивающая предприятие, может рассматриваться как предмет производства, а измененная внешняя среда, обладающая новыми полезными свойствами, – как продукт производства. 3.2. Стратегическое планирование развития отношений предприятия с внешней средой В случае со стратегией, с одной стороны, на внешнюю среду воздействует не одно только предприятие, но и другие субъекты стратегического управления, а именно другие предприятия–партнеры, поставщики, конкуренты, а также потребители, органы государственной власти и местного самоуправления, политические, религиозные и общественные организации, средства массовой информации и т.п. С другой стороны, изменение одной только внешней среды оказывается дорогостоящим и потому не выгодным. Гораздо эффективнее изменять внешнюю среду в определенном направлении и одновременно изменять само предприятие, заранее готовя его к работе в условиях внешней среды, которая изменяется в запланированном, а потому предсказуемом направлении. По существу речь идет о том, чтобы путем целенаправленного изменения внешней среды существенно, то есть качественно повысить достоверность прогноза динамики внешней среды, что, соответственно, позволит столь же существенно, то есть качественно повысить обоснованность внутренней стратегии предприятия. Предприятие будет фактически заранее готовиться к тому, к чему конкурентам придется адаптироваться по факту обнаружения и осознания ими происшедших изменений. Итак, под стратегией предприятия следует понимать целенаправленное, одновременное и взаимосвязанное изменение внешней и внутренней среды предприятия с целью качественного изменения отношений между предпри36 ятием и его внешней средой в направлении получения предприятием дополнительных возможностей извлечения синергетического эффекта. Поэтому стратегическое планирование представляет собой описание: 1. текущего состояния отношений предприятия с внешней средой; 2.желаемого состояния отношений предприятия с внешней средой; 3.изменений внешней и внутренней среды предприятия, необходимых для достижения желаемого состояния отношений предприятия с внешней средой; 4. проблем, препятствующих достижению желаемого состояния отношений предприятия с внешней средой; 5.действий, необходимых и достаточных для преодоления проблем, препятствующих достижению желаемого состояния отношений предприятия с внешней средой. Очевидно, что на всех этапах разработки и реализации стратегии предприятия те его структурные подразделения, которые отвечают за управление пограничным взаимодействием с внешней средой, могут и должны играть активную роль, поскольку от их деятельности прямо зависит одна из двух сторон стратегии, а именно целенаправленное изменение внешней среды. Не случайно в наиболее распространенном названии должности заместителя руководителя предприятия, курирующего PR, фигурируют и «стратегия» и слово «коммуникации», обозначающее активные внешние отношения, – «заместитель директора по стратегическим коммуникациям». Начальным этапом стратегического планирования является описание текущего состояния отношений предприятия с внешней средой. На этом этапе необходимо ответить на следующие вопросы:1. Каковы источники синергии на предприятии? 2. Кем и за счет чего создается потребительная стоимость и стоимость продукта? 3. Что можно сделать для повышения синергии без качественного изменения внешней среды? (Каковы нереализованные источники синергии внутри предприятия?) 4. Какие свойства внешней среды препятствуют повышению синергии предприятия? 5. Какие субъекты влияют на существование этих «вредных» свойств внешней среды, каковы мотивы их деятельности, как и за счет чего они добиваются своего? 37 Далее необходимо описать желаемое состояние отношений предприятия с внешней средой, то есть сформулировать стратегическое видение. Стратегическое видение – это описание предприятия в перспективе, причем в лучшем состоянии, чем то, в котором оно находится в настоящее время. Стратегическое видение должно отписывать желаемое, но при этом правдоподобное состояние предприятия и его отношений с внешней средой в будущем. Стратегическое видение является основой всей стратегии предприятия. В свою очередь, стратегия отражает переход от настоящего состояния предприятия и его отношений с внешней средой к тому возможному в обозримом будущем и желаемому их состоянию, которое воплощается в стратегическом видении (см. Рис. 3.1). Рис.3.1. Соотношение стратегического видения и стратегии предприятия Самой распространенной ошибкой при разработке стратегического видения является стремление описать вероятное будущее, в то время как смысл заключается в ином. Надо создать и проанализировать ряд правдоподобных альтернатив будущего, то есть таких альтернатив, каждая из которых является достаточно вероятной при определенных не существующих в реальности условиях, но при этом не являющихся наиболее вероятными при текущем состоянии внешней среды. Из этих-то альтернатив и следует выбирать ту, которая в наибольшей мере соответствует представлениям о желаемом будущем предприятия. А уже на следующем этапе стратегического планирования необходимо ответить, почему в реальности не существует тех условий, которые сделали бы желаемую альтернативу наиболее вероятной, кто из субъек38 тов стратегического управления препятствует созданию таких условий, почему и как он это делает, и что надо сделать для того, чтобы сформировать нужные условия вопреки внешнему сопротивлению. Стратегическое видение не является планом и не дает четких инструкций, оно в общем виде описывает то, к чему стремится предприятие, причем речь идет, как было показано выше, о стремлении к качественно иному будущему, подразумевающему, как одну из двух своих сторон, качественно иную внешнюю среду, которая должна возникнуть в результате целенаправленного воздействия на существующую внешнюю среду, то есть стать продуктом производства. Между текущим состоянием, описанным на первом этапе стратегического планирования, и стратегическим видением, сформулированным на втором этапе, возникает разрыв, определяемый как качественная разница между текущим и желаемым состоянием предприятия, его внешней среды и отношений предприятия с его внешней средой. В свете сказанного представляется не совсем корректным встречающееся в научной и учебной литературе отождествление целей предприятия (а равно и каждого структурного подразделения) со стратегическим видением. Более обоснованной выглядит позиция тех ученых и практиков, которые в качестве цели предприятия указывают формально выраженное преодоление разрыва между текущим и желаемым будущим состояниями предприятия, внешней среды и отношений между ними. Например, целью предприятия может являться завоевание лидирующего положения на том или ином рынке, а не само лидирующее положение. При этом целью корпоративной службы по связям с общественностью будет обеспечение средствами PR в рамках бюджета завоевания предприятием лидирующего положения на данном рынке. Эта цель выражается в задачах, которые, в свою очередь, определяются как измеримые конечные результаты деятельности подразделения. Общая формулировка задач подразумевает конкретность и выражается следующей языковой формулой 39 Рис. 3.2. Формулировка задачи 1. Глагол действия, сосредоточенного на процессе осуществления (это глагол совершенного вида, то есть отвечающий на вопрос «Что сделать?», а не «Что делать?»). 2. Предполагаемый результат в единицах количественного измерения, обычно в процентах или числах. 3. Определенный срок достижения намеченного результата, основанный на датах, то есть на календарных числах. 4. Расходы ресурсов на выполнение задачи, включая денежные, материальные и человеческие ресурсы. 3.3. План・работы отдела по связям с общественностью и его формы План работы представляет собой формализованное (как правило в табличном виде) описание действий, необходимых и достаточных для выполнения всех задач, поставленных перед подразделением. Здесь важно обратить внимание, что все действия, включенные в план, должны строго отвечать требованиям необходимости и достаточности. Это означает, что в план не следует включать мероприятия, которые не являются необходимыми для решения той или иной задачи. В то же время в план должен быть включен полный набор действий, выполнение которых приведет к решению задачи. Иными словами, если план выполнен полностью, но задача при этом не решена, то налицо очевидная ошибка планирования. План работы составляется в трех 40 формах, содержание которых идентично, но порядок расположения действий различен. Сначала составляется функциональный план, то есть такой план, в котором действия (мероприятия) расположены в порядке решаемых посредством их осуществления (проведения) задач. То есть вначале перечисляются действия и мероприятия, решающие задачу 1 (расположенные по внутренней логике решения задачи), затем – решающие задачу 2 и так далее, как это показано в Табл. 3.1. Таблица 3.1. Типовая сетка (бланк) функционального плана работы отдела Утверждаю Руководитель предприятия (или лицо, его замещающее) Номер и дата приказа об утверждении Цель ( формулировка цели) Отдел ( название структурного подразделения) Приоритет действий Способ осуществления (каким образом решается задача – действие, мероприятие) Обязанности Срок реали- Ресурсы Отметка о исполнителей зации дейстисполневия, проведения меронии приятия Задача (формулировка задачи) Задача (формулировка задачи) Задача (формулировка задачи) Задача (формулировка задачи) Подпись начальника отдела, визы согласований 41 Затем составляется календарный план, то есть такой план, в котором действия (мероприятия), решающие все поставленные задачи, располагаются в хронологическом порядке . При утверждении плана работы рассматриваются обе формы, и обе формы используются для контроля над работой отдела. Хронологический план позволяет осуществлять текущий контроль, а функциональный план является основой контроля над соответствием содержания работы поставленным целям и задачам. Более сложно организованным документом планирования, сочетающим функциональный и хронологический принципы оформления, является трафик (трафик-лист), представляющий собой по существу третью форму плана работы отдела. Трафик-лист – это такая форма плана работы, в строках которой указываются действия и мероприятия, сгруппированные в соответствии с решаемыми посредством их осуществления (проведения) задачами, а в столбцах – сроки реализации действий по каждой строке. Трафик позволяет не только видеть общую картину работы отдела как по направлениям (решаемым задачам), так и по дням, неделям и месяцам, но и детализировать подготовку к проведению каждого мероприятия, указа в столбцах каждой строки сроки выполнения отдельных работ. Трафик должен содержаться в персональном компьютере руководителя подразделения в виде электронной таблицы (например, в программе Microsoft Office Excel TM) либо организационной программы (Microsoft Office Outlook TM), в которой различными цветами или иными метками отмечаются результаты контроля над выполнением каждого действия. В отделах с большой штатной численностью и фиксированной функциональной организацией существует практика поручения одному из сотрудников выполнения функций трафик- менеджмента, что способствует координации действий всех сотрудников, повышает эффективность текущего контроля, а также увеличивает синергетический эффект работы подразделения. Таким образом, планирование – это одна из составных частей менеджмента, заключающаяся в точном описании текущего состояния предприятия, его внешней среды и существующих между ними отношений, в определении 42 их желаемого и возможного будущего состояния, а также в выработке и последующей реализации путей, способов и средств достижения их желаемого и возможного будущего состояния. Под стратегией предприятия понимается целенаправленное, одновременное и взаимосвязанное изменение внешней и внутренней среды предприятия с целью качественного изменения отношений между предприятием и его внешней средой в направлении получения предприятием дополнительных возможностей извлечения синергетического эффекта. Стратегия отражает переход от настоящего состояния предприятия и его отношений с внешней средой к тому возможному в обозримом будущем и желаемому их состоянию, которое воплощается в стратегическом видении. План работы представляет собой формализованное описание действий, необходимых и достаточных для выполнения всех задач, поставленных перед подразделением. План работы составляется в трех формах (функциональный и календарный планы, а также трафик-лист), каждая из которых выполняет собственные функции при координации работы отдела и контроле над выполнением плана. Вопросы для самоконтроля 1. Дайте определение планирования, используя понятия «синергетический эффект» и «предсказуемое будущее», а также определите планирование через источники синергии. 2. В чем отличия стратегического планирования от простого долгосрочного планирования? 3. Определите производство, предмет производства, продукт производства, потребительную стоимость (полезность) продукта производства. Как эти понятия применяются в стратегическом управлении? 4. Почему стратегическое управление должно представлять собой целенаправленное, одновременное и взаимосвязанное изменение внешней и внутренней среды предприятия? 5. Перечислите основные этапы разработки и реализации стратегии предприятия и охарактеризуйте основное содержание каждого из них. 6. Что такое стратегическое видение, цели и задачи предприятия и корпоративной службы по связям с общественностью? 7. В каких формах составляется план работы? В чем сходство этих форм и каковы их отличия? Для чего удобнее использовать функциональный план 43 работы, а для чего – календарный план? Что такое трафик и для чего он применяется? Каковы основные требования к составлению трафик–листа? Литература 1. Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание / Пер. с англ. под ред. Петрова А.Н. – СПб., 2009. – 344 с. 2. Кокошин А. А. Стратегическое управление: Теория, исторический опыт, сравнительный анализ, задачи для России. – М.: ЮНИТИ-Пресс, 2003. – 316 с. 3. Чумиков А. Н., Бочаров М. П. Связи с общественностью: Сфера, генезис, технологии, области применения, структуры: Учеб.-практич. пособие. – М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2009. – 721 с. 4. Алешина И. В. Паблик рилейшнз для менеджеров. – М., 2006. 5. Бекетов Д. Стратегия как новость // Пресс-служба. – 2005. – № 8. – С. 7–8. 6. Бигри С Как спланировать PR-стратегию // Пресс-служба. – 2005. – № 8. – С. 27. 7. Гундарин М. Книга руководителя отдела PR: практические рекомендации.– СПб., 2006. 8. Кочеткова А. В., Тарасов А. С. Современная пресс-служба. – 2-е изд. – М.: Эксмо, 2009. -272с. 4.1. Особенности профессиограммы различных должностей сотрудников отдела по связям с общественностью Эффективность любого менеджмента в решающей мере зависит от конкретных людей, которые выполняют управленческие функции, от их квалификации, понимания целей деятельности, умения решать управленческие задачи и взаимодействовать при этом между собой и с другими сотрудниками. Поэтому одной из наиболее важных сторон организации работы отдела по связям с общественностью являются подбор и профессиональная подготовка кадров. Поскольку управление общественными связями является достаточно специфической формой менеджмента, то очевидно, что сотрудники отдела по связям с общественностью должны обладать определенным набором специальных знаний, а также личностных качеств, необходимых для эффективного выполнения соответствующих функций. Иначе говоря, сотрудники отдела должны соответствовать профессиограмме менеджера по связям 44 с общественностью. Профессиограмма (от лат. professio – специальность и gramma – запись) – это система признаков, описывающих ту или иную профессию, а также включающая в себя перечень норм и требований, предъявляемых этой профессией или специальностью к работнику. В частности, профессиограмма может включать в себя перечень специальных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных функций, а также психологических характеристик, которым должны соответствовать представители конкретных профессиональных групп. Специалисты по связям с общественностью осуществляют функции управления частью отношений предприятия с внешней средой, причем делают это от имени предприятия и в интересах предприятия. Для успешного выполнения своих функций они должны владеть тремя группами знаний, умений и навыков, а именно: - общими управленческими и организационными знаниями, умениями и навыками; - частными знаниями, умениями и навыками, связанными с внешней коммуникацией, то есть с управлением отношениями между предприятием и внешней средой; - специальными знаниями, умениями и навыками, относящимися к сфере связей с общественностью, то есть с управлением специфической группой отношений между предприятием и внешней средой. В какой же пропорции должны соотноситься общие менеджерские и специальные знания сотрудников отделов по связям с общественностью? Ответ на этот вопрос зависит от того, какой принцип положен в основу организационной структуры конкретного подразделения. В частности, если корпоративная служба по связям с общественностью построена на основе мобильного выполнения функций, то есть одному или нескольким сотрудникам приходится делать «все и сразу», то при этом специализация не проявляется, а сотрудники должны быть, в первую очередь, менеджерами. Это значит, что они должны принимать управленческие решения, быстро ориентируясь в специфике меняющейся ситуации. 45 В случае же если корпоративная служба по связям с общественностью построена по фиксированному принципу, имеет достаточно сложную внутреннюю структуру, то основная часть ее сотрудников специализируется на выполнении той или иной конкретной управленческой функции. Такие сотрудники являются типичными специалистами, и их основные умения и навыки связаны с быстрым и качественным исполнением одной и той же работы в строгом соответствии с процедурой, формализованной нормативными документами. Однако и в такой структуре ее руководители должны быть, в первую очередь, менеджерами, поскольку даже если основная часть работы отдела выполняется в рамках четких процедур, то руководителю приходится решать проблемы, выходящие за рамки установленных правил и сложившейся практики. Более того, менеджерами должны быть также и руководители сегментов, отвечающие за распределение обязанностей и организацию труда специалистов. В общей организационной структуре предприятия принято выделять четыре уровня статуса сотрудника, отвечающего за связи с общественностью, причем каждому уровню свойственны не только определенная квалификация, но также и соответствующее соотношение общих менеджерских и специальных знаний, умений и навыков. Три нижних по уровню статуса соответствуют сотрудникам отдела по связям с общественностью, а высший уровень свойственен одному из заместителей руководителя всего предприятия, курирующего связи с общественностью среди прочих функций, относящихся к сфере стратегических коммуникаций. В 2003 году связи с общественностью были признаны в России профессией и одновременно четырехуровневый статус сотрудников, осуществляющих управление общественными связями предприятия, получил официальное признание и отражение в нормативных актах органов государственной власти РФ. В частности, Постановлением Министерства труда и социального развития РФ в «Общероссийский классификатор должностей руко46 водителей, специалистов и других служащих» были внесены квалификационные характеристики следующих четырех должностей (см. Рис. 4.1): 1. Заместитель директора по связям с общественностью. 2. Начальник отдела по связям с общественностью. 3. Менеджер по связям с общественностью. 4. Специалист по связям с общественностью. По существу упомянутое постановление стало первым актом органов государственной власти РФ, признающих управление связями с общественностью в качестве самостоятельной профессии. Не случайно 28 июля, день принятия этого ведомственного акта, ежегодно отмечается российским PRсообществом как профессиональный праздник – день пиарщика. Согласно общей тенденции, с повышением профессионального статуса сотрудника, осуществляющего управление общественными связями предприятия, доля общих менеджерских знаний, умений и навыков в его профессиограмме должна возрастать за счет снижения доли специальных знаний, умений и навыков. Так, специалист по связям с общественностью, обладающий наименее высоким профессиональным статусом и выполняющий узко специализированные функции при фиксированной функциональной организации корпоративной службы по связям с общественностью, должен обладать в основном специальными знаниями, умениями и навыками. Специальных исследований этого вопроса в отечественной литературе не описано, однако зарубежные исследования показывают, что здесь проявляется тот же самый принцип, что и в любом другом специализированном менеджменте, то есть в управлении любыми отношениями между организацией и ее внешней средой. Речь идет о принципе Парето, в соответствии с которым долевое соотношение общего и частного в любых социальных отношениях тяготеет в своем пределе к пропорции 80:20. Применительно к нижней ступени профессионального статуса управленца, принято считать, что около 80 процентов его профессиограммы составляют специальные знания, умения и навыки и около 20 процентов – общие менеджерские качества. По существу это как раз и означает, что со47 трудник, занимающий наименее высокую позицию в управленческой иерархии, но являющийся при этом квалифицированным сотрудником (то есть, не относящийся к обслуживающему и техническому персоналу), должен являться именно специалистом. Рисунок 4.1. Должности, квалификационные характеристики которых внесены в «Общероссийский классификатор должностей , руководителей, специалистов» Специалист – это управленец, отвечающий за качественное и в срок выполнение нескольких операций в соответствии с четко описанной и формализованной процедурой и отвечающий за соответствие результатов своего труда заранее известным формальным критериям. Специалист должен в совершенстве знать достаточно узкий предмет, относящийся к его компетенции, и почти до автоматизма отработать несколько навыков, которые он использует в своей каждодневной работе. Присущие же даже специалисту 20 процентов общих управленческих знаний, умений и навыков служат выражением того факта, что труд специалиста является все же именно управленческим, то есть специалисту приходится регулярно принимать управленче48 ские решения, хотя это и «технические управленческие решения», то есть такие, которые принимаются в соответствии с хорошо отработанной и формализованной процедурой. Однако для принятия таких решений специалист должен уметь самостоятельно производить квалификацию тех или иных объектов и явлений, то есть оценивать их, выделяя в соответствии с процедурой те или иные их признаки, на основании которых производится оценка объектов и явлений, отнесение их к тому или иному классу (группе, разряду) из числа описанных в процедуре. Кроме того, специалист по связям с общественностью – это как правило молодой человек, начинающий сотрудник, не обладающий большим стажем и не имеющий серьезного опыта управления общественными связями. Но такой молодой специалист может и должен рассматриваться как потенциальный руководитель, и поэтому одной из его задач является накопление опыта работы и освоение знаний, вытекающих из приобретаемого опыта. Иначе говоря, специалист должен осознанно и целенаправленно осваивать профессиональные знания, умения и навыки, необходимые менеджеру. Рисунок 4.2. Соотношение общих менеджерских и специальных знаний, умений и навыков в профессиограмме, соответствующей различным должностям Не случайно уже следующий уровень профессионального статуса признается менеджерским, и официальное название соответствующей ему должности – менеджер по связям с общественностью. Принято считать, что профессиограмма, соответствующая этому уровню, примерно на 50 процентов состоит из менеджерских качеств и еще на 50 процентов – из специальных 49 знаний, умений и навыков. Действительно, менеджер по связям с общественностью, с одной стороны, отвечает за достаточно узкий участок работы, но с другой стороны, он уже самостоятельно применяет имеющиеся знания, умения и навыки в процессе практического управления. Еще более высокий уровень профессионального статуса соответствует должности начальника отдела по связям с общественностью. В профессиограмме руководителя корпоративной службы по связям с общественностью специальные знания, умения и навыки составляют, как принято считать, около 20 процентов, а знания, умения и навыки, необходимые каждому менеджеру, – около 80 %. Нетрудно заметить, что и здесь проявляется общая тенденция, отражаемая минимумом Парето. Это означает, что начальник отдела в гораздо большей степени менеджер, чем специалист по управлению именно связями с общественностью. Безусловно, квалифицированный руководитель структурного подразделения в состоянии быстро и качественно выполнить мониторинг СМИ, эффективно провести пресс - конференцию или добиться заключения договора с типографией на выгодных для представляемой им организации условиях и проконтролировать исполнение этого договора. Но он не должен выполнять ни одну из этих и других узкоспециальных функций. Задачей начальника отдела является такая организация работы его подразделения, при которой квалифицированные кадры за относительно невысокое вознаграждение в рамках установленного бюджета качественно и в срок будут выполнять все функции и все виды работ в течение каждого цикла управления связями с общественностью. При этом руководитель обязан добиться такого результата работы по управлению общественными связями, который в наибольшей степени обеспечивал бы достижение целей предприятия. А это можно сделать только за счет извлечения синергетического эффекта из целесообразной организации взаимодействия сотрудников отдела, а также взаимодействия отдела по связям с общественностью с другими структурными подразделениями и иными элементами организации. Наконец, начальник отдела по связям с общественностью является тем лицом, которое 50 несет персональную ответственность за качественный результат управления общественными связями предприятия. Рисунок 4.3. Взаимосвязь различных знаний, умений и навыков (ЗУН) в профессиограмме специалиста по связям с общественностью Соглашаясь с выводами зарубежных исследователей о преобладании в профессиограмме руководителя отдела по связям с общественностью общих менеджерских качеств над специальными в соотношении 80:20 в соответствии с минимумом Парето, следует отметить, что эти выводы описывают общую тенденцию, которая соответствует стандартизованной практике западных стран. Однако российская практика демонстрирует гораздо большее разнообразие организационных решений в сфере управления общественными связями. Поэтому, применяя выводы зарубежной науки к анализу ситуации в отечественных корпоративных службах по связям с общественностью, следует учитывать, что далеко не все российские отделы по связям с общественностью построены по фиксированному функциональному принципу и являются достаточно многочисленными, чтобы основные функции их руководителей сводились к управлению процессом и ответственности за его результат. Очевидно, что при мобильной организации отдела, как и при его недоста- точной численности, руководителю структурного подразделения прихо51 дится самому выполнять те или иные функции, фактически подменяя несуществующего сотрудника достаточной высокой квалификации. Анализ отечественной практики показывает, что в отделах с численностью менее пяти человек руководитель фактически выполняет функции менеджера по всем направлениям работы, а остальные сотрудники не выходят за пределы полномочий специалистов, хотя по существу таковыми не являются, поскольку не специализируются на выполнении той или иной конкретной функции. Более того, даже в отделах с достаточно сложной структурой и численностью до десяти человек руководитель нередко выполняет функции специалиста, наем которого на работу потребовал бы достаточно высокой зарплаты, не предусмотренной штатным расписанием. Так, распространена практика фактического исполнения начальниками отделов аналитических функций, что объясняется относительно высокой ценой квалифицированных аналитиков в области общественных связей на рынке рабочей силы. Соотношение общих менеджерских качеств и специальных знаний, умений и навыков в профессиограмме начальника отдела по связям с общественностью на российском предприятии зависит от принципа организации структурного подразделения, а также от его штатной численности. Общее правило здесь таково: при фиксированной организации и достаточной штатной численности отдела соотношение двух видов знаний, умений и навыков в профессиограмме начальника отдела приближается к общемировой тенденции, отмеченной западными исследователями и являющейся выражением минимума Парето, то есть к преобладанию общих менеджерских качеств над специальными знаниями, умениями и навыками в пропорции 80:20. При мобильной организации отдела данное соотношение изменяется в направлении выравнивания, поскольку начальник выполняет также функции менеджеров функциональных сегментов. Коррекция данного соотношения в направлении выравнивания происходит также и в случаях, когда начальник отдела выполняет функции одного или нескольких менеджеров функциональных сегментов, например, при недостаточной штатной численности от52 дела или при отсутствии в штатном расписании должностных окладов, достаточно высоких для найма на работу квалифицированных менеджеров того или иного сегмента, чаще всего – аналитического. Четвертый уровень профессионального статуса соответствует должности заместителя директора предприятия по связям с общественностью. В исследовательской среде наиболее популярной является пока не достаточно доказанная эмпирическая гипотеза о том, что в профессиограмме заместителей директора общие менеджерские качества составляют все те же 80 процентов а специальные качества, относящиеся к сфере управления связями с общественностью, – около 5 процентов. Гипотеза исходит как из минимума Парето, так и из идеи равномерного распределения доли специальных знаний между четырьмя сферами компетенции заместителя генерального директора, курирующего управление общественными связями. Дело в том, что на практике тот же заместитель руководителя предприятия курирует еще три направления, а именно связи с органами государственной власти и местного самоуправления (Government Relations, GR), связи с инвесторами (Investor Relations, IR), а также управление человеческими ресурсами, или коммуникацию с персоналом (Human Resources, HR). Таким образом, сфера компетенции заместителя генерального директора шире, чем только связи с общественностью, и потому ему приходится делить свое внимание, рабочее время и долю специальных знаний в собственной профессиограмме между «четырьмя R» (см. Рис. 4.2). Такая комплексная компетенция находит отражение и в типичном для современных предприятий названии должности заместителя директора по PR, GR, IR и HR – заместитель генерального директора по стратегическим коммуникациям. Хотя если строго следовать уже упоминавшемуся «Общероссийскому классификатору должностей руководителей, специалистов и других служащих», название должности следовало бы формулировать пространно: «Заместитель директора по связям с общественностью, органами государственной власти и местного самоуправления, по работе с инвесторами и по работе с персоналом». 53 Критикуя данную гипотезу, можно отметить, что на практике должность заместителя генерального директора по стратегическим коммуникациям занимает как правило руководитель, выросший в рамках одной из четырех курируемых сфер, и потому очевиден определенный перекос в его специальных знаниях, умениях и навыках. На практике чаще всего специалисты по связям с общественностью имеют также значительный опыт работы по управлению связями с органами государственной власти и местного самоуправления, и потому именно они занимают должности заместителей генерального директора по стратегическим коммуникациям на многих предприятиях. Разумеется, прежде чем заместить такую должность, кандидаты проходят соответствующую подготовку, получая, как правило, второе высшее экономическое или юридическое образование, а также изучая управление персоналом и инвестиции. Однако поскольку прежде они были признанными профессионалами в сфере PR и GR, то соответствующие знания, умения и навыки все равно остаются для них преобладающими. Конечно, этот факт можно игнорировать как не укладывающийся в стройную модель, но целесообразнее все-таки его констатировать и использовать при описании профессиограммы заместителя директора по стратегическим коммуникациям. В заключение разговора о профессиограмме следует подчеркнуть, что выпускник вуза, получивший диплом по направлению или специальности «Связи с общественностью» как правило начинает свою профессиональную карьеру с работы в должности специалиста, затем становится менеджером, имея возможность в перспективе дорасти до начальника отдела и заместителя директора по связям с общественностью. Но при этом надо осознавать и учитывать тот факт, что работа специалистом –не цель, а только стартовый этап карьеры менеджера по связям с общественностью. С течением времени и с продвижением вверх по карьерной лестнице менеджерские знания, умения и навыки занимают все большее место в профессиограмме и играют все большую роль в достижении профессионального успеха. 54 4.2. Менеджерские и творческие профессии в сфере связей с общественностью При определении понятия «профессия» в литературе и словарях подчеркиваются два его аспекта. С одной стороны, профессия определяется как род трудовой деятельности, служащий основным источником средств существования, и в этом значении мы называем профессионалами тех, кто зарабатывает себе на жизнь трудом в той или иной сфере. С другой стороны, обращается внимание на то, что владение профессией означает также владение комплексом специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате специальной подготовки, опыта работы (см. Рис. 4.6). Так, на первую сторону делается акцент в «Энциклопедическом словаре Брокгауза и Эфрона», определяющего профессию как специальное занятие, дающее средства к жизни, а также в толковом словаре Ушакова, в котором профессия трактуется как род, характер трудовой деятельности, служащий источником существования. На другую сторону профессии, связанную с владением специальными знаниями, умениями и навыками, внимание акцентируют словари, излагающие взгляды, свойственные наукам о человеке и человеческом обществе, в том числе экономические и социологические словари. Однако на протяжении нескольких десятилетий в словарях преобладают определения, указывающие на оба эти свойства профессии, что логично, поскольку свойства эти неразрывно связаны. См., например, определение в «Большой советской энциклопедии» и последующих изданиях. В этих определениях две стороны профессии излагаются двумя фразами, что подчеркивает самостоятельный характер каждого свойства, устанавливая при этом взаимосвязь между ними в рамках понятия «профессия»: «Профессия (лат. professio - официально указанное занятие, специальность, от profiteer - объявляю своим делом), род трудовой деятельности (занятий) человека, владеющего комплексом специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате специальной подготовки, опыта работы. Профессиональная деятельность обычно является основным источником до55 хода». В таком контексте понятие «специалист по связям с общественностью» может употребляться как синоним понятия «менеджер по связям с общественностью» и также являться определением профессии. Специалист, по общепринятому словарному определению, – это представитель той или иной специальности (научной, художественной, технической и т. п.), человек, профессионально занимающийся тем или иным видом специального труда. Если объединить определения понятий «профессия» и «специалист», можно вывести, что профессия – это специальность, приносящая основной доход. Рассмотренные выше квалификационные требования к четырем должностям в сфере связей с общественностью, установленные Постановлением Правительства РФ, позволяют сделать достаточно обоснованный вывод о том, что в соответствии с официальной логикой органов государственной власти сотрудники отдела по связям с общественностью являются именно менеджерами. Действительно, три из четырех должностей, в отношении которых установлены квалификационные требования, прямо относятся к менеджерским, или управленческим. Это менеджер по связям с общественностью, а также начальник отдела и заместитель генерального директора, в названии должностей которых слово «менеджер» не фигурирует, но которые относятся к числу руководящих, то есть, по определению, управленческих должностей. Должность же специалиста по связям с общественностью относится к менеджерским по логике самого цитируемого нормативного документа, поскольку в других местах «Общероссийского классификатора руководителей, специалистов и других служащих» слово «специалист» употребляется как обозначение нижнего, начального уровня иерархии управленческих должностей. Главным свойством этого уровня является специализация на выполнении одной или нескольких четко описанных управленческих процедур, отсюда и название, хотя корректнее было бы использовать в таком случае некогда употреблявшееся понятие «узкий специалист». Из приведенных выше определений следует, что для того, чтобы из специалистов превратиться в профессионалов, необходи56 мо добавить вторую сторону профессии, а именно получать основные доходы в качестве зарплаты или иного вознаграждения за управление общественными связями. А чтобы этого достичь, надо соответствовать профессиональным требованиям, а также приобрести необходимый опыт. Сколько времени требуется для приобретения достаточного опыта? Потенциальные работодатели считают, что для того, чтобы пройти путь от выпускника вуза до начальника отдела по связям с общественностью, достаточно крупного предприятия, достаточно пяти лет работы на должностях специалиста и менеджера по связям с общественностью. Именно пятилетний стаж работы по специальности указывается в качестве одного из квалификационных требований кандидата на должность при формировании типового поручения кадровым агентствам. Вот выписка из типового поручения по подбору кандидата на должность заместителя директора предприятия по связям с общественностью. Должностные обязанности. Осуществляет руководство формированием, реализацией и развитием политики организации в области связей с общественностью. Определяет основные направления деятельности организации в области связей с общественностью. Утверждает концепцию внешней и внутренней политики организации в области связей с общественностью. Участвует в подготовке комплексных программ, составлении перспективных и текущих планов деятельности организации. Выполняет представительские функции при взаимодействии со средствами массовой информации, общественными и коммерческими организациями, а также физическими лицами; комментирует и разъясняет действия и аспекты деятельности организации. Принимает решение о проведении комплексных исследований общественного мнения с целью корректировки существующих планов, программ и концепции внешней и внутренней политики организации в области связей с общественностью; вносит предложения по повышению эффективности деятельности организации на основе результатов изучения общественного мнения. 57 Рис.4.4.Менеджерские профессии Рис. 4.5.Творческие профессии Осуществляет контроль эффективности деятельности организации в области связей с общественностью; обеспечивает своевременное устранение недостатков в деятельности организации, оказывающих негативное влияние на репутацию организации. Обеспечивает оперативное информирование вышестоящего руководства, а также руководителей структурных подразделений организации по всем вопросам, связанным с деятельностью организации в сфере связей с общественностью, информационно-рекламной политикой, долгосрочными программами по продвижению новых видов продукции организации, информационному сопровождению новых направлений деятельности. Осуществляет контроль за соблюдением норм российского законодательства и международных принципов профессионального поведения в области связей с общественностью в деятельности организации. Обеспечивает постоянное совершенствование деятельности организации на основе внедрения передовых технологий вобласти связей с общественностью. Руководит и координирует работу структурных подразделений организации, обеспечивающих реализацию политики организации в области рекламы и связей с общественностью. 58 Заместитель директора по связям с общественностью должен знать: законы и иные нормативные правовые акты, относящиеся к вопросам регулирования сферы связей с общественностью; законодательство о средствах массовой информации и рекламе; международные и российские кодексы профессиональных и этических принципов в области связей с общественностью; международные стандарты качества в области связей с общественностью; цели, стратегию развития и бизнес- план организации; профиль, специализацию, технологию производства и особенности структуры организации; перспективы и направления развития информационных технологий и средств массовой коммуникации; методы анализа, планирования и прогнозирования информационных процессов и сферы массовых коммуникаций; методы оценки эффективности и стимулирования деятельности в области связей с общественностью; передовые технологии, отечественный и зарубежный опыт в области связей с общественностью; основы риторики и технику публичных выступлений; этику делового общения; основы политологии, социологии, психологии, маркетинга и менеджмента; основы законодательства о труде; правила по охране труда. Требования к квалификации. Высшее образование по направлению подготовки « реклама и связи с общественностью» и стаж работы на должностях специалиста и менеджера по связям с общественностью либо на руководящих должностях по связям с общественностью не менее пяти лет, или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области связей с общественностью и стаж работы на должностях специалиста и менеджера по связям с общественностью либо на руководящих должностях по связям с общественностью не менее пяти лет. Однако не все профессии в сфере связей с общественностью относятся к числу менеджерских. Наряду с представителями управленческих профессий, в этой сфере пользуются спросом и представители творческих профессий –дизайнеры, фотографы, литераторы и т.д. В этой связи следует отдавать себе отчет в том, что классификация творческих профессий сегодня не явля59 ется достаточно четкой и стройной. Можно даже сказать, что не существует построенного по единому принципу и всеми признаваемого хотя бы в самых общих чертах списка творческих профессий. Предпринятая в 1978 году Библиотекой Конгресса США попытка составления и публикации единого списка творческих профессий немедленно столкнулась с острой критикой со стороны самих представителей творческих профессий в лице их профессиональных объединений. В частности, Американская Киноакадемия в ответ опубликовала список «профессий кинематографа», лежащий в основе структуры профсоюзов Голливуда, а также в основе признанной сообществом оценки профессиональной деятельности, включая номинацию на Премию Oscar. В этом списке оказались 44 самостоятельные профессии, объединенные в цеха (продюсерский цех, режиссерский, административный, сценарный, художественный, актерский, музыкальный, гримерный, костюмерный, реквизитный, декорационный, звуковой, монтажный, трюковой, цех спецэффектов и т.д.). При этом каждая из названных профессий имела внутреннюю структуру, то есть объединяла еще по нескольку разновидностей профессий. Поэтому при работе с представителями творческих профессий следует изначально и четко определять их функции в управлении общественными связями предприятия, а равно их функциональные обязанности и место каждого в организационной структуре. Иными словами, требуется добиться понимания, что люди творческих профессий занимаются в отделе по связям с общественностью не свободным творчеством, а именно профессией, то есть применением тех свойственных их профессии специальных знаний, умений и навыков для достижения результата, заданного планом работы отдела и соответствующего решаемым отделом задачам и общим целям предприятия. Важно указать еще одно отличие менеджерских профессий от творческих Менеджерам свойственна вертикальная карьера, то есть менеджеры со временем получают необходимый опыт, зарабатывают профессиональную репутацию и, как следствие, занимают более высокие должности в организационной структуре. При этом представителям творческих профессий вертикаль60 ная карьера не свойственна (см. Рис. 4.4). Талантливый фотограф со временем может быть признан гениальным фотографом, но он останется фотографом, а не станет заместителем директора по стратегическим коммуникациям. Восходящая социальная мобильность представителей творческих профессий выражается не в повышении их должностного статуса, в возрастающем уровне профессионального признания и в росте доходов от профессиональной деятельности. Таким образом, сотрудники отдела по связям с общественностью должны обладать определенным набором специальных знаний, а также личностных качеств, необходимых для эффективного выполнения соответствующих функций, то есть соответствовать профессиограмме менеджера по связям с общественностью. Нормативными актами органов государственной власти РФ определены квалификационные характеристики должностей заместителя директора по связям с общественностью, начальника отдела по связям с общественностью, менеджера по связям с общественностью и специалиста по связям с общественностью. Заместитель генерального директора по стратегическим коммуникациям курирует связи с общественностью (Public Relations, PR), связи с органами государственной власти и местного самоуправления (Government Relations, GR), связи с инвесторами (Investor Relations, IR), а также управление человеческими ресурсами (Human Resources, HR). Профессия – это род трудовой деятельности, служащий основным источником средств существования. Владение профессией означает владение комплексом специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате специальной подготовки, опыта работы. В отделе по связям с общественностью работают представители менеджерских (управленческих) и творческих профессий. Литература 1.Горкина М. А. Пять шагов от менеджера до PR-директора. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 224 с. 61 2. Кови С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей / Пер. с англ. О. Кириченко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 384 с. 3. Шепель В. М. Профессия – имиджмейкер. – М.: Феникс, 2008. – 528 с. 4. Друкер П. О профессии менеджера / Пер. с англ. О. Медведь. – М.: Вильямс, 2008. – 320 с. 5. Легко ли быть молодым? Эксперт-клуб // Пресс-служба. – 2005. – № 10. – С. 46–50. 6. Мидлтон Дж. Карьера / Пер. с англ. М. Курилюк. – М.: Эксмо, 2007. – 240 с. 7. Силбер Р. Карьера для творческого человека: Курс выживания в недрах современного бизнеса / Пер. с англ. А. Дормана. – М.: Добрая книга, 2006. – 384 с. 8. Сон С. Как нам себя называть? Наименования должностей специалистов и структурных подразделений, осуществляющих деятельность по связям с общественностью и СМИ // Пресс-служба. – 2005. – № 1. – С. 56 - 57. 6. Сухотерин Л. Я., Юдинцев И. В. Карьера пресс-секретаря // Сухотерин Л. Я., Юдинцев И. В. Информационная работа в государственном аппарате. – 2е изд. – М.: Европа, 2007. – 480 с. 7. Чумиков А. Н., Бочаров М. П. Связи с общественностью: Сфера, генезис, технологии, области применения, структуры: Учеб.-практич. пособие. – М.: Высшее образование ,2009. -721с. 62