Организационное поведение.Жизненный цикл организации. Анализ организационного поведения

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ (Вторая лекция) ______________________________ http://elearning.rfei.ru 1 Содержание РАЗДЕЛ 1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ..................3 Глава 1.1. Стадии развития организации.................................3 Глава 1.2. Стадия Ухаживания (paEi)........................................3 Глава 1.3. Новорожденная организация (Paei).........................5 Глава 1.4. Стадия «Давай-давай!» (PaEi) – Подростковый, Переходный возраст.........................................8 Глава 1.5. Взросление организации (pAEi).............................10 Глава 1.6. Зрелость организации (PAEi)..................................12 Глава 1.7. Средний возраст: Стабильная организация (PAeI)...............................................15 Глава 1.8. Сумеречный возраст: Аристократическая организация (pAeI)......................................................................16 Глава 1.9. Аристократия-банкрот (pa-i)..................................22 Глава 1.10. Ранняя Бюрократия (-A-i).....................................23 Глава 1.11. Старость: Бюрократия (-A--)................................24 Глава 1.12. Смерть: Банкротство (----)....................................27 Глава 1.13. Анализ и рекомендации.........................................27 Глава 1.14. Лечение..................................................................... 29 Глава 1.15. Процесс омоложения: необходимость децентрализации......................................................................... 31 Глава 1.16. Возможные сложности...........................................35 РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ...................................................................................38 Глава 2.1. Инструменты анализа..............................................38 Глава 2.2. Исходные положения................................................39 Глава 2.3. Роль Р.......................................................................... 42 Глава 2.4. Роль А..........................................................................48 Глава 2.5. Роль Е.......................................................................... 49 Глава 2.6. Роль I........................................................................... 52 Глава 2.7. Механистическое или органическое сознание....57 Глава 2.8. Проверка вашего понимания.................................59 2 РАЗДЕЛ 1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ Глава 1.1. Стадии развития организации До сих пор мы описывали стили менеджмента и то, какой эффект они оказывают на подчиненных и организацию. В этом разделе мы хотим обсудить организационные стили. У организации, от которой мы ожидаем одних и тех же действий при сходных условиях, есть собственный стиль. Например, «бюрократия». Клиенты бюрократической организации знают, что не стоит ждать быстрых решений и что бумажная волокита бесконечна. Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненный цикл. Они рождаются, растут, зреют, стареют и умирают. На каждой стадии, в каждой фазе и на каждом отрезке жизни им присущ типичный шаблон поведения, или стиль. Поведение организаций мы опишем с помощью кода PAEI (рис.1). Средний возраст PAEI, поведение Зрелость Юность Детство Рождение Ухаживание Стабильная организация (PAeI) Расцвет организации (PAEi) Взросление организации (pAEi) Бурно растущая организация «Давай-давай!» (PaEi) Пожилой возраст Аристократическая организация (pAeI) Аристократическая организация на грани банкротства (pA-I) Пенсия Ранняя бюрократия (-A-i) Старость Бюрократия (-A--) Новорожденная организация (Paei) Смерть Вынашивание идеи организации (paEi) Банкротство (----) Рисунок 1. Жизненный цикл организации в кодировке PAEI Теперь давайте рассмотрим подробнее эти стадии развития. Глава 1.2. Стадия Ухаживания (paEi) На стадии Ухаживания организации еще не существует. Основатели просто мечтают о том, что могли бы сделать. Они крайне увлечены; даются обещания, которые потом покажутся 3 необоснованными и не соответствующими реальности. Возбуждение сопровождается хаотичной деятельностью. Возникает ощущение, что основатели погружены в некий транс. Кажется, они все время ищут, кому бы рассказать о великом будущем их компании. Они как будто влюблены в свою идею и сами себя гипнотизируют. Кажется, что, убеждая других в своих идеях, основатели сами все больше в них утверждаются. Возрастающая энергия, любовь, верность идее – необходимый ингредиент для строительства новой организации. Так пилот прогревает моторы, прежде чем взлететь. Закладывая идею в основу новой организации, люди, по сути, еще раз тестируют «уровень шума»: насколько упорно они готовы работать? Основан ли их выбор на рациональных рассуждениях в терминах издержек и прибылей? Или это всего лишь эмоциональное, необоснованное решение, сродни фанатизму? Чем крупнее задача, тем более твердым должно быть решение взяться за нее. Трудность создания организации можно оценить с точки зрения: сложности старта, скорости положительных результатов, необходимой степени инноваций (сколько существующих «священных коров» придется уничтожить)? Организация рождается не только благодаря новой идее, но и как результат приверженности этой идее ее создателей. Эта приверженность должна быть сопоставима с трудностью создания организации успешной в долгосрочном плане. Если решимость создателей не соответствует сложности задачи, то организация рождается мертвой. Некоторые идеи так никогда и не превращаются в организацию. Верность идее тает при появлении первых сложностей. Верность идее можно проверить очень просто: поставить задачу, требующую определенных жертв. На дверях кабинета одного из деканов школы менеджмента университета UCLA висела табличка: «Предупреждаю: я могу привлечь вас к реализации ваших собственных идей». Оказывается, сама табличка развернула прямо у дверей нескольких особенно творчески настроенных сотрудников факультета, пришедших со своими идеями. 4 Глава 1.3. Новорожденная организация (Paei) Существуют определенные признаки, указывающие на возникновение новой организации: появился штат сотрудников, которым нужно платить зарплату; заключен договор на аренду помещения; владелец новой компании уволился с прежней работы. Рождение не проходит легко. В этот момент приходится идти на реальные жертвы. Появление организации предполагает серьезные изменения в поведении. Этап бурного обсуждения идей закончен; создатели нового бизнеса перестают фантазировать о будущем успехе и видеть все в розовом цвете. Предпринимательская роль (E) вытесняется ролью производителя (P), связанной с работой на результат. В этот момент важным становится не то, что человек думает, а то, что он реально может сделать. Вопрос, на который приходится отвечать и основателю, и его сотрудникам, таков: «Что уже сделано? Вы уже что-то произвели, продали, создали?». Вчерашних мечтателей уже нет. «У меня нет времени, чтобы подумать, – типичная жалоба руководителя в Новорожденной организации. – Мне слишком много всего нужно сделать!» У Новорожденной организации есть лишь минимум прописанных внутренних процедур, описаний производственных процессов или четких бюджетов. Описание всей административно-управленческой системы может занимать всего несколько строчек в блокноте основателя компании. Большинство сотрудников новой компании, включая и самого владельца, с утра до ночи заняты продажами и отладкой бизнес-процессов. Собрания сотрудников проводятся крайне редко. Организация крайне централизована и является театром одного актера. Новорожденная организация несется на полной скорости, еще не зная своих сильных и слабых сторон. В этом она сродни маленькому ребенку, который хочет потрогать игрушку и бьет по ней изо всех сил, потому что еще не умеет рассчитывать силы. Также и руководство Новорожденной организации иногда берет на себя слишком много обязательств, ошибочно полагая, что может с ними справиться. Со временем члены команды осознают, 5 что они слишком загружены, и вынуждены переносить даты первых поставок. Первые поставки могут оказаться не идеальными: например, товар доставлен вовремя, но не хватает запасных частей или каких-то инструкций. Тем не менее, молодая компания старается соответствовать всем пожеланиям клиентов. Сотрудники готовы работать по выходным и в праздники, лишь бы справиться с заказами. Отношения в Новорожденной организации абсолютно неформальные: все называют друг друга по имени, едва обращают внимание на должности. Еще не отработаны системы найма и оценки работы персонала. Сотрудников нанимают по мере возникновения необходимости на том простом основании, что они произвели хорошее впечатление на хозяев компании. Как правило, новых сотрудников просят приступить к работе немедленно, потому что всегда есть крайне важные задачи, которыми никто из существующих сотрудников уже не может заняться. Быстро продвигаются по службе те сотрудники, которые добиваются хороших результатов или знают, как надавить на босса. Такая организация, в самом деле, похожа на новорожденного: с определенной периодичностью ей требуется ее «молоко» (операционный капитал). Она очень уязвима. В ней, как правило, нет серьезного управленческого ресурса, то есть никто не сможет продолжить дело, если основателя не станет. В отсутствие опыта любая ошибка в дизайне продукта, стратегии продаж, организации сервиса или финансовом планировании может иметь крайне негативные последствия. Вероятность возникновения таких ошибок очень велика, ведь обычно компания оперирует в условиях бюджетного дефицита и не может себе позволить нанять достаточно опытных сотрудников (что гарантировало бы принятие более взвешенных решений). Сотрудников вообще может быть минимум: для Новорожденной организации президента (PaEi) и секретаря (pAeI) может быть вполне достаточно. Организация не может вечно оставаться в младенческом состоянии. Временные и эмоциональные ресурсы, необходимые для жизнеобеспечения Новорожденной организации, ограничены соображениями экономической целесообразности. Постепенно сам 6 по себе факт владения новой компанией перестает быть предметом гордости ее создателя. Основатель / создатель выдыхается и сдается. В этом случае смерть организации не бывает внезапной и скоропостижной – этот процесс занимает довольно долгое время, в течение которого степень эмоциональной вовлеченности основателя и сотрудников неуклонно снижается, и члены команды все чаще жалуются на то, как все неудачно складывается. У Новорожденной организации столько срочных дел, что у менеджеров не хватает времени обдумать и проанализировать перспективы для определения возможности роста и развития. Они склонны упускать долгосрочные возможности из-за давления краткосрочных тактических задач. Если организация не переходит на следующий этап, то есть если мечты не претворяются в жизнь и не двигают организацию вперед, она просто сгорает изнутри. Многие небольшие предприятия, руководство которых не способно мыслить масштабно, становятся банкротами или так и остаются маленькими, работают с утра до ночи, но так и не становятся больше. Те, которые выживают, живут за счет постоянной финансовой поддержки владельца, который в итоге получает меньше, чем, если бы был простым наемным сотрудником – такой может оказаться цена гордого владения собственным бизнесом. Новорожденная организация выживает только благодаря самоотверженности ее основателя. Он ведет себя, как наседка, защищая свое дитя от опасностей внешнего мира. Позже такое поведение может стать препятствием для развития компании. Организация постепенно становится слишком большой, чтобы один основатель был в состоянии полностью ее контролировать, но сам создатель компании не всегда отдает себе в этом отчет и к тому же относится к своему детищу очень ревниво. Его попытки сохранить полный контроль над компанией могут либо разрушить ее, либо серьезно ограничить ее способность к росту. Для развития Новорожденной организации критически важно возрождение предпринимательского духа (E). Только при появлении (E) организация может перейти на следующую стадию раз7 вития. Предпринимательский взгляд на развитие может возродиться только в том случае, если менеджеры Новорожденной организации найдут возможность отвлечься от ежедневной рутины и снова начать мечтать и задавать глобальные вопросы. Куда мы движемся? Что еще можно предпринять с нашим продуктом? Каковы наши цели? Чем мы отличаемся от конкурентов? Чего мы можем достичь? Возникновение (E) требует принятия риска и видения. Некоторым организациям так и не удается реализовать свой потенциал, потому что возможности развития не вырисовываются столь явно, чтобы их было легко распознать. К тому же руководители нередко так заняты краткосрочными задачами, что просто не успевают обращать внимание на перспективы. Если в команде есть кто-то, погруженный в сиюминутные задачи не полностью и обладающий видением, он должен подтолкнуть управленцев, ответственных за принятие решений, к реализации этих возможностей. Процесс разработки концепции видения может быть очень болезненным, так как Новорожденная организация почти полностью ориентирована на краткосрочные задачи. Организация, которой удалось выработать предпринимательское видение и которая готова ему следовать, становится PaEi, переходя к этапу Бурного развития. Глава 1.4. Стадия «Давай-давай!» (PaEi) – Подростковый, Переходный возраст На этой стадии развития компания похожа на ребенка, который уже может видеть и фокусировать внимание. Теперь ему открыт целый мир, и все вокруг кажется невероятно привлекательным. Только по прошествии времени руководители начинают понимать, что с некоторыми возможностями связаны серьезные опасности, которых следует избегать. Организация на стадии «Давай-давай!», как и Новорожденная организация, ориентирована на действие (P), но уже имеет осознанное видение. Она движется быстро и часто принимает решения на основе интуиции, а не опыта. На этой стадии то, что 8 было заработано с большим трудом, может быть моментально потеряно. Это напоминает ситуацию вступления в войну во Вьетнаме – войти легко, а выйти очень сложно. Практически каждая новая возможность становится приоритетной. На собрании руководства одной из бурно растущих организаций каждого участника по отдельности попросили перечислить приоритеты организации. Когда все ответы объединили в один, получился список из 173 позиций! В организации на стадии «Давай-давай!» очень тесно, потому что она растет невероятно быстрыми темпами. В штате могут оказаться люди с совершенно разными возможностями и системами мотивации. Так как ни административной системы, ни формальных внутренних процедур по-прежнему не существует, сотрудники в разное время нанимаются на разных условиях. Некоторые из новичков оказываются высококвалифицированными специалистами, другие ни на что не годятся, но у бурно растущей компании нет времени и внимания, чтобы избавиться от некомпетентных работников. Маловероятно, чтобы новым сотрудникам предлагались какие-либо тренинги. В организации на стадии «Давай-давай!» люди совмещают функции и области ответственности: они работают вместе, уровень специализации невысок. В одной из таких организаций президент был также главным менеджером по закупкам, главным менеджером по продажам и дизайнером. Менеджеры по продажам тоже участвовали в закупках, а бухгалтер отвечал еще и за некоторые административные вопросы. В организации на стадии «Давай-давай!» маркетинг приравнивается к продажам. В общем, никакой маркетинговой стратегии не существует. Довольно часто руководство с головой погружается в одну из открывающихся возможностей, но, как правило, быстро остывает. В любом случае, круг интересов такой организации невелик. Менеджеры хватаются то за одно, то за другое, стараясь решить все задачи сразу. Если у организации нет фокуса, она рискует обанкротиться. Пока в организации не начнется выработка четкой внутренней политики по вопросу о том, чего не стоит делать, – а не о том, что еще сделать, – и пока не будет 9 определено направление развития, не зависящее от сиюминутного настроения владельца, компания рискует попасть в так называемую «ловушку основателя». Ловушка основателя заключается в том, что для выживания Новорожденной организации необходима постоянная, почти материнская опека основателя бизнеса. Но на стадии «Давайдавай!» такая опека может действовать разрушительно. Любящие объятия превращаются в удавку. Основатель отказывается отделить выработку внутренней политики от своей личности и формализовать свое лидерство, то есть выработать рабочие правила, процедуры и политики, которые бы позволили решать вопросы без его участия. Чтобы избежать «ловушки основателя», необходимо усиление административной роли (A) (рис. 2). PAeI pAeI PAEI, поведение PAEi Paei pAEi -A-i Развод -A-- PaEi Paei paEi Ловушка основателя paEi Смерть в младенчестве ---- Отказ от идеи Рисунок 2. Смертность прежде достижения совершеннолетия Глава 1.5. Взросление организации (pAEi) Когда возрастает значение административной роли (A), больше времени тратится на планирование и координацию собраний. Устанавливаются компьютеры, нанимается на работу администратор или привлекается консультант, разрабатываются программы тренингов, устанавливаются трудовые процедуры. Все это стоит денег и отвлекает сотрудников от создания краткосрочных результатов (P). Спад процесса созидания (P) может вызвать недовольство топ-менеджеров. Меняется климат организации, что негативно влияет на предпринимательский дух (E), – ожидания 10 людей в отношении быстрого роста как будто не оправдались. Сотрудники тратят время на планирование вместо того, чтобы задаться вопросом, «зачем» делать то или иное. Когда рост (A) происходит за счет функции (E), это называется «преждевременным старением». Организация теряет видение. В процессе «здорового» взросления рост (A) происходит за счет (P). Другими словами, менеджмент сознательно решает потратить год или два, чтобы «вырыть окопы», повысить организованность. Поэтому время, уделявшееся продажам, тратится на организационные задачи. Но в то же самое время долгосрочные цели находятся в поле зрения руководства. Взрослеющая организация полна конфликтов. Необходимо направить усилия на стабилизацию компании. Какого стиля придерживаться? Какое штатное расписание, сетку заработной платы и внутренние процедуры утвердить? По каким критериям отныне повышать и поощрять сотрудников? Организация становится более формальной, и некоторым оказывается сложно принять такие изменения. Взрослеющей организации присуща непоследовательность. Правила и порядки существуют в основном для новичков. Возникают группировки; сотрудники, обладающие формальным авторитетом, с подозрением относятся к новым работникам. Новичкам сложно вписаться в коллектив: они «не были тут в начале, когда было по-настоящему трудно». Взрослеющая организация теряет в эффективности и продуктивности, потому что тратит усилия на повышение организованности, формализацию, систематизацию. Типичная жалоба: «Вместо того чтобы продавать, люди целый день тратят на собрания». Однако же организация нуждается в самоструктурировании и самоинституциализации (то есть самодеперсонализации), чтобы расти дальше. Если организация не может создать для себя систему или если в результате формализации процессов многие сотрудники начинают увольняться, дальнейшего развития не произойдет. Скорее всего, такая организация вернется на стадию «Давай-давай!», а может откатиться и дальше и станет стабиль11 ной маленькой Новорожденной организацией (если не исчезнет вовсе). Решение приостановить стремительное развитие, чтобы закрепиться на взятой уже высоте, дается нелегко. Если организация существует в форме партнерства, часто появляются конфликтующие группировки. Группа, ориентированная на действие (P), предпочла бы прекратить «бесконечные собрания», перестать тратить деньги на «всех этих консультантов» и вернуться, наконец, к работе. «В нашем бизнесе важны продажи, а не то, какой у тебя компьютер или насколько объемиста должностная инструкция». Другая группа может считать, что инвестиции в создание организационной системы необходимы для поддержания долгосрочного роста компании. На этой стадии партнеры-совладельцы Взрослеющей организации могут «развестись». Согласие, достигнутое на стадии Ухаживания, рушится под грузом ежедневной борьбы за выживание. Начинается анализ достигнутого: соответствует ли наша нынешняя и предполагаемая деятельность в рамках организации тому, чего мы вообще хотим от жизни, друг от друга и от нашей компании? Партнеры уже имеют опыт выживания «на передовой» и хорошо знают, в каком направлении хотели бы двигаться дальше. При расколе среди партнеров одна группа продолжает работать в режиме PAei – консервативный, менее амбициозный путь – а другая начинает играть роль «нереализовавшихся предпринимателей» (paEi) и ищет возможность начать все заново. Если организация преодолевает стадию Взросления без потерь для предпринимательского видения (E), она имеет шанс войти в стадию Зрелости. Глава 1.6. Зрелость организации (PAEi) Зрелая организация знает свои цели на предстоящий год и ориентирована на результат (P). Более того, в такой организации существуют планы и процедуры, позволяющие достичь эффективности и обеспечить стабильный успех (A). В то же время, се12 рьезное внимание уделяется тому, что происходит во внешнем мире – руководство компании осознает и опасности, и открывающиеся возможности. В компании существуют также долгосрочные цели и стратегии. В организации на стадии «Давай-давай!» показатели объема продаж и выручек нестабильны. В Зрелой организации эти ключевые показатели стабильны и предсказуемы. Известно, что квартальные задачи будут выполнены и что качество их исполнения является стандартом для данной отрасли. Стадия Зрелости организации состоит из нескольких частей: 1. Процесс старения 2. Возраст. 3. Доля рынка. 4. Функциональность организационной структуры. Рассмотрим их более подробнее. 1. Процесс старения. Нет никаких гарантий, что компания сможет оставаться в состоянии Зрелости достаточно долго. Это зависит от устремлений топ-менеджеров, ответственных за принятие решений. Устремления команды менеджеров в процессе поиска и принятия решений оказывают влияние на стиль (в том числе, на старение) организации. Если менеджмент стремится достичь большего, дальнейший рост компании возможен. Если руководители полностью удовлетворены существующими условиями, их устремления, конечно, не могут стать источником энергии для перемен, потому что желаемые условия уровень устрем= лений достигнутые условия –1. Уровень устремлений определяется тремя основными факторами: психологический возраст людей, принимающих решения; относительная доля рынка; функциональность организационной структуры. 2. Возраст. В определенном возрасте, наступающем для каждого человека в свое время, люди перестают обращать вни13 мание на время и желают наслаждаться, а не устремляться к новым высотам. Это состояние ума часто связано с возрастом. Предполагается, что молодой человек готов тратить время и силы на созидание, потому что его нынешнее состояние сильно отличается от того, к чему он стремится. С годами человек учится жить в настоящем, принимая его как желаемое. 3. Доля рынка. Когда компания достигает стадии, где дальнейший рост нецелесообразен или невозможен по экономическим, политическим или юридическим причинам, существующее положение дел начинает восприниматься как желаемое. 4. Функциональность организационной структуры. В период развития организации и постепенного перехода от стадии Новорожденной к Зрелой появляются новые сотрудники, продукты, отделы, осваиваются новые рынки. Часто это делается в рекордные сроки, что объясняется скорее тактическими, чем стратегическими соображениями. В результате образуется неповоротливая и запутанная организационная структура с неясной иерархией и системой подчиненности. (Люди могут одновременно выполнять несколько функций, часть которых противоречат друг другу.) Организация не соответствует потребностям рынка и технологий. Когда организация становится слишком тяжеловесной, размах устремлений сокращается, и деятельность ее становится менее активной. Если такой период слишком затягивается, предпринимательский дух угасает (E). Со спадом предпринимательского духа увеличивается роль интегратора (I). До этого момента интеграция не была особенно значима. Организация развивалась и менялась, боролась с проблемами роста, искала верное направление развития и оптимальное положение в мире, разные люди высказывали полярные, но одинаково резкие мнения о том, что и когда должно быть сделано. Таким образом, члены организации постоянно находились в конфликте, но конфликт не имел негативных последствий, так как стимулировал рост, и результаты оправдывали эмоциональный 14 вклад. С уменьшением роли (E), когда чувство острой необходимости и даже само желание расти и изменяться идет на спад, организация начинает жить за счет созданного ранее и может позволить себе слегка остановиться и потратить больше времени на совершенствование межличностных отношений. Так организация становится Зрелой. Глава 1.7. Средний возраст: Стабильная организация (PAeI) По мере уменьшения значения предпринимательской роли (E) организация становится менее жесткой. Она все еще ориентирована на результат и хорошо организована. Теперь в ней намного меньше конфликтов, чем раньше: уменьшение (E) позволяет увеличить (I). Существует гораздо меньше спорных вопросов, коллеги уже не представляют угрозу друг для друга. Все в большей степени люди начинают опираться на прецеденты и повторять прошлый опыт. К этому моменту компания, как правило, достигает стабильного положения на рынке. У руководства возникает ощущение безопасности, которое в долгосрочной перспективе может оказаться необоснованным. Творческий подход и стремительность в принятии решений время от времени еще имеют место, но перестают быть основой стиля компании. Начинают доминировать упорядоченность и консерватизм, которые позволяют сохранить уже созданное. В стабильной организации люди проводят гораздо больше времени в офисе, чем с клиентами или поставщиками, как это было раньше. Спорные вопросы, вызывавшие раньше острые дискуссии, теперь оказываются не столь уж важными. Исчезает ощущение срочности; сотрудники готовы потратить лишний час на собрание. Если руководство объявляет о новом собрании, не слышно прежних возражений («Где я, по-вашему, должен найти время на еще одно собрание?»). Климат в организации становится более формальным. К новым идеям еще прислушиваются, но без особого воодушевления. 15 На стадии Стабильности происходят важные изменения. Во-первых, изменения в бюджете. Затраты ресурсов на исследования сокращаются в пользу затрат на развитие. Средства, которые прежде шли на исследование рынка, тратятся на увеличение прибыльности компании. Развитие менеджмента заменено тренингами по менеджменту. Все больший вес приобретают соображения краткосрочной прибыльности. Происходит смена расстановки сил внутри организации. Финансисты становятся более важными, чем сотрудники отдела маркетинга или инженеры, занимающиеся исследованиями и разработками. Эффективность инвестиций становится поистине «священной коровой». Измеряемые показатели становятся более важными, чем концептуальное «мягкое» мышление. Организация меньше рискует и все меньше стремится поддерживать видение. Организация еще растет, но внутренние причины будущего упадка уже сформированы – предпринимательский дух (E) утрачен. Глава 1.8. Сумеречный возраст: Аристократическая организация (pAeI) Упадок предпринимательского духа (E) имеет долгосрочный эффект: постепенно роль (P), ориентация на достижения и созидание также начинает угасать. Когда люди меньше думают о долгосрочных целях, стремление к достижению тактических целей тоже неизбежно страдает. Люди добиваются результатов, но никто уже не хочет «прыгать выше головы». Внимание переключается на несложные задачи с предсказуемым результатом; так посеяны первые семена посредственности. С уменьшением ориентации на результат (P) зарождается новый тип организационного поведения – Аристократический. В такой организации ощущаются признаки застоя. Становится важным «не что ты сделал, или почему сделал именно это, а то, как 16 ты это сделал. Если сидеть тихо и не высовываться, можно даже получить повышение, независимо от реальных достижений». Аристократическую организацию легко отличить от всех прочих тем, как одевается ее руководство, как и о чем говорит, как руководители обращаются друг к другу и где встречаются. Давайте рассмотрим эти отличительные черты более подробно. 1. Форма одежды руководителей. В Новорожденной организации одежда не имеет никакого значения. «Если ты в состоянии добиваться результата, можешь носить рубашку хоть наизнанку – кому какое дело?» В организации на стадии «Давай-давай!» некоторые начинают носить пиджаки и галстуки, но лишь по желанию. К моменту, когда организация достигает Аристократической стадии, руководители одеваются так, как будто собрались на свадьбу или похороны. Кажется, что они соревнуются друг с другом в том, кто больше потратит на костюм. Костюм-тройка становится обязательным, чем темнее, тем лучше. 2. Манера обращения друг к другу. В Новорожденной организации часто используются прозвища и сокращенные имена. Способы обращения управленцев друг к другу на стадии «Давай-давай!» носят вообще непечатный характер. В Аристократической организации используются только фамилии. На собрании руководство обращается друг к другу только «господин такой-то», даже если люди знают друг друга десятки лет и за пределами зала заседаний обращаются друг к другу по имени. В Аристократической организации форма вообще многое значит. Существуют неоговоренные, неписаные правила того, как и когда можно обращаться к кому-либо. Возникают даже ритуалы: кто может посещать какую туалетную комнату, где пить кофе и за каким столом сидеть во время обеда. Сотрудники разных уровней даже пользуются разными лифтами. 3. Манера речи. На стадии Ухаживания люди говорят очень расплывчато о том, что думают и чувствуют. Они повторяются, противоречат сами себе, легко раздражаются, очень чувствительны. В Новорожденной организации все говорят 17 коротко и прямо, иногда даже слишком резко, но предельно откровенно. Этот период сильно отличается от романтической эры Ухаживания. На стадии «Давай-давай!» – в «Подростковом возрасте» – стиль диалогов сочетает оба предыдущих стиля: прямой и эмоциональный, полный противоречий, но с жесткими суждениями. В Зрелой организации люди говорят медленнее, как будто стараются оценить влияние каждого сказанного слова. Все более тщательно начинают подходить к визуальному ряду в своих презентациях. В Аристократической организации сутью сообщения становится способ его передачи – средство заменяет содержание. Менеджеры в своих выступлениях используют слишком много визуальных средств. Говоря на собраниях и встречах, сотрудники постоянно подстраховываются, используя сложные конструкции из двойных отрицаний и определений. Слушая такую речь, приходится напрягаться, чтобы понять, что же они на самом деле хотели сказать. Протокол собрания в Аристократической организации – это мешанина намеков, двусмысленных фраз, завуалированных предложений. Это также и общество обоюдного восхваления, где люди не позволяют себе резких движений, хотя «враг уже у ворот». Первые признаки приближающейся проблемы – тучи на горизонте и первые капли дождя – не вызывают в Аристократической организации ощущения срочности. Напротив, сотрудники ведут себя так, как будто все проблемы временны. «Рано или поздно все пройдет». Такое поведение можно определить как «синдром Финци-Контини». «Сад Финци-Контини» – это фильм о жизни аристократической итало-еврейской семьи перед началом Второй мировой войны. Когда нацисты начали преследования евреев, никто из членов семьи не воспринял это всерьез: «Мы живем здесь уже много поколений. Мы им нужны. Мы – одна из самых знатных семей в Италии». Они продолжали играть в теннис за толстыми стенами своего поместья и обедать при свечах (то есть все шло как обычно). Каждого из членов семьи пугало происходящее, но, собираясь вместе, они не выражали никакого беспокойства. Их парали18 зовало восхищение своим прошлым и решимость не тревожить настоящего. Аристократическая бизнес-организация ведет себя похожим образом. Прежде всего, офисы обыкновенно располагаются в красивых дорогих зданиях, и место используется так нерационально, как будто оно ничего не стоит. Взятые по отдельности все руководители переживают за компанию и ее будущее, но при формальной встрече они не выражают никаких сомнений. Если бы кто-нибудь попытался обсудить угрозы со стороны конкурентов со всем руководством компании, собранным вместе, их немедленный ответ был бы таков: «Не волнуйтесь, мы достаточно давно в этом бизнесе. Рынок нуждается в нас. У нас есть имя, традиции, ноу-хау...». По одиночке каждый из них согласился бы с тем, что ситуация опасна и «кто-то» (точно не сам говорящий) должен что-то сделать. В одной организации управляющие сказали прямо: «Мы не любим конкурировать, мы предпочитаем служить», – имея в виду, что завтра они предпочтут делать то же, что вчера. 4. Место проведения встреч. Новорожденная организация умещается в небольшой комнате; на стадии «Давай-давай!» для всех сотрудников часто не хватает места; в Аристократической организации места предостаточно. У президента огромный кабинет, с отдельным столом для заседаний, диваном и стульями. Вход в здание просторен, коридоры широки, ковровое покрытие великолепно; комнаты для переговоров многочисленны. Место проведения совета директоров тоже показательно. В Новорожденной организации совет собирается в разных местах, когда у участников есть время, иногда в поезде по пути на работу или за завтраком. На стадии «Давай-давай!» собрания происходят в кабинете президента за его столом. В компании на стадии Взросления совет директоров собирается в разных комнатах, коридорах и кулуарах в зависимости от того, кто сейчас принимает в нем участие. В Зрелой организации для собрания совета директоров существует специальная комната. Ярко горит свет, все рассаживаются за столом в форме буквы «U». На стене обычно висят 19 графики или листы флип-чартов с предыдущей встречи. Все несколько сумбурно, но в коллективе чувствуется жизнь. К моменту, когда организация достигает Аристократической фазы развития, в комнате для проведения совета директоров на окнах появляются тяжелые занавеси. Свет приглушен, участники сидят вокруг длинного стола, на мягких стульях. Огромный портрет основателя компании смотрит на собравшихся сверху. Все выглядит очень формально; кажется, все пронизано единственной мольбой: «Не нужно поднимать волну!». За пределами комнаты люди могут переживать из-за ситуации на рынке, но внутри интонации меняются. Менеджеры отчитываются о результатах, и никто не задает каверзных вопросов. Бизнес идет «как обычно». Аристократическая организация часто является основателем ассоциации профессионалов в своей отрасли, и нередко только эта компания и придерживается на деле соглашений, принятых в отрасли. К новым, более агрессивным конкурентам относятся свысока за их якобы неэтичное поведение, хотя те вполне законно захватывают все большие доли рынка. Не будучи ориентированной ни на результат (P) – то есть «что делать», – ни на предпринимательство (E), – то есть «для чего», – организация начинает терять оборот и позиции на рынке. Бюджет составляется так, что средства предназначаются не на задачи типов (P) и (E), то есть изучение рынка, исследования и разработки, а на задачи типа (A) и (I) – больше контролирующих систем, обновление компьютерного парка, новые тренинги, но не программы развития. Чтобы выглядеть лучше (то есть повысить оборот), Аристократическая организация предпринимает «подтяжку лица» – повышает цену своего продукта. Ненадолго оборот увеличивается; в долгосрочной перспективе падает объем продаж. Через некоторое время цены повышаются снова, для того чтобы компенсировать снижение продаж. «Собаке предлагается съесть собственный хвост», – так описывает ситуацию один из руководителей, явно несогласный с такими методами работы. 5. Слияния и поглощения. В Аристократической организации скапливается много неиспользуемых средств. Внутренняя 20 потребность в инвестициях минимальна. В соответствии с превалирующим в компании настроением существующее положение вещей воспринимается как желаемое. Очень редко возникают предложения о новых рискованных сделках. Имея в распоряжении серьезные накопления, Аристократическая организация начинает поиск внешних возможностей для роста. Возможна покупка растущих компаний, как правило, находящихся на стадии «Давай-давай!». «У них есть будущее, и они пока не очень дороги». Случается и обратное. Аристократическая организация, обладающая значительным запасом средств, становится привлекательным объектом для приобретения растущими компаниями, аппетит которых пока ничем не ограничен. В любом случае такой «брак» оказывается непростым. Если Аристократическая компания покупает растущий бизнес, последний может начать задыхаться, потому что именно гибкость и быстрота принятия решений делали его живым и привлекательным. Многие решения принимались на основе интуиции; для ритуалов не было места. Аристократическая организация – прямая противоположность компании на стадии «Давай-давай!». Тут требуется представлять бюджеты в определенной форме и к определенной дате, с заранее определенной степенью детализации – именно это для растущей организации оказывается фатальным. Покупка организацией на стадии «Давай-давай!» Аристократического монстра напоминает ситуацию, когда маленькая рыбка пытается проглотить большую. Решение принимается очень долго. Растущий бизнес не в состоянии справиться с проблемами более крупной компании. Возможность использовать средства на счетах приобретенной Аристократической компании еще не делает агрессивного покупателя Зрелой организацией – напротив, это может лишь ускорить закат. Менеджеры растущей компании инициируют резкие перемены, которые иногда так пугают команду приобретенной компании, что слияние двух организаций становится почти невозможным. Растущая компания может на несколько лет, которые требуются для переваривания слишком 21 крупной добычи, остановиться в развитии и потерять направление движения. Если Аристократическая организация слишком стара, ее проблемы могут поглотить все ресурсы купившей ее компании на стадии «Давай-давай!», и обе могут в итоге пойти ко дну. Те, кто стремится преобразовать Аристократическую организацию изнутри, часто делают это ценой собственной карьеры. Организация в итоге отторгает таких реформаторов, даже если их усилия принесли ощутимую пользу. Получается, что наиболее творческие сотрудники, в которых организация нуждается в первую очередь, либо вынуждены уходить, либо становятся бесполезными и теряют мотивацию. Глава 1.9. Аристократия-банкрот (pa-i) Когда стабильная Аристократическая организация теряет предпринимательскую активность (E), это отражается на снижении созидательной активности (P). Если руководство компании ничего не предпринимает, функция (E) исчезает вовсе, а (P) становится едва заметной. Компания превращается в Аристократиюбанкрота (pA-I). На этой стадии продукты, создаваемые компанией, устаревают. Это понятно и клиентам, и продавцам, и даже президенту самой компании, но никто ничего не предпринимает. Жалобы остаются без внимания. Собрания если и проводятся, то редко и чаще всего без особой пользы. Все ждут появления явных признаков упадка. Многие уходят из компании. Те, кто не может уйти, так как не имеют интересных предложений, обвиняют уволившихся отступников в неверности. Возникает ощущение обреченности; в то же время компания продолжает тратить деньги, причем большая часть расходов экономически никак не оправдана – на выпуск золотых медалей для сотрудников в ознаменование непонятно каких успехов или оплату никому не нужных семинаров в старомодных отелях. Компания даже может затеять строительство новых зданий. Менеджеры уделяют все больше внимания форме, как будто это может улучшить содержание. 22 Глава 1.10. Ранняя Бюрократия (-A-i) Если предпринимательская (E) и производительная (P) роли остаются в упадке достаточно долго, то есть в течение долгого времени не возникает ни стремления что-то изменить, ни ориентации на результат – искусственные «подтяжки лица» посредством повышения цен начинают создавать отрицательный эффект. Наступает момент расплаты: спрос становится неэластичным, и рост цен понижает доход; оборот и объем продаж падают. К этому времени сотрудники уже забыли о церемониях и начинают бороться за собственное выживание. Главное отличие Аристократической организации от Ранней Бюрократии – управленческая паранойя. В Аристократической организации присутствует ощущение затишья перед бурей. Люди улыбаются, настроены дружелюбно, и держат друг друга «в замшевых перчатках». На стадии Ранней Бюрократии, когда становятся очевидными негативные результаты, управленцы, вместо того чтобы сражаться с конкурентами, начинают борьбу друг с другом уже не куртуазными, а вполне жесткими методами, – перчатки сняты, кулаки сжаты. Начинаются ритуальные человеческие жертвоприношения: кто-то должен взять на себя вину и стать «козлом отпущения». Каждый год, или раз в несколько кварталов виновного в проблемах компании «находят» и увольняют. Паранойя развивается стремительно, ведь никто не знает, кто окажется следующим «виновным». Менеджеры начинают наблюдать друг за другом с подозрением. В целях выживания люди сочиняют собственные версии объяснения происходящего. Например, если продавец принимает решение сделать клиенту скидку, другие руководители объясняют это решение вовсе не рациональными соображениями, связанными с конъюнктурой рынка. Они начинают рассуждать о макиавеллевской изощренности продавца, цель которого дискредитировать департамент маркетинга, показать некомпетентность вице-президента по маркетингу и так далее. 23 Такое поведение только подчеркивает общий упадок. Менеджеры борются друг с другом, тратят большую часть времени на внутренние игры, создают группировки и коалиции, состав которых постоянно меняется в зависимости от текущей расстановки сил в организации. Их творческие способности направлены не на улучшение продукта или выработку новой маркетинговой стратегии, а на обеспечение личного выживания путем устранения и дискредитации коллег. Результаты их деятельности становятся все хуже, что приводит к еще большей паранойе. Лучших боятся, и они вынуждены увольняться. Порочный круг замыкается, наступает фаза полной Бюрократии. Глава 1.11. Старость: Бюрократия (-A--) На стадии Ранней Бюрократии в организации еще что-то можно сделать, если знать «правильных людей». Отсюда маленькая «i» в кодировке: -A-i. В условиях зрелой Бюрократии не происходит почти ничего значимого. Организация похожа на сломанный граммофон: один и тот же набор звуков повторяется снова и снова. Типичный ответ на любой вопрос таков: «Ждите»; или «Вас проинформируют» – но реального ответа не добиться. Менеджеры такой организации могут показаться чрезвычайно приятными в общении. Они почти со всем соглашаются, но ничего никогда не происходит. Никто не заинтересован в результате, нет ни малейшего намерения меняться, не существует командной работы – только системы, процедуры, инструкции и правила. Одна из наиболее ярких отличительных характеристик Бюрократии – благоговение перед всем, что написано. Когда клиент или коллега просит о чем-то или предлагает что-то, ответ обычно таков: «Повторите это в письменной форме». Попытки вступать в переписку с Бюрократией – это, как правило, напрасная трата времени, бумаги и марок. Письма просто подшиваются в папки. В архиве одной из таких организаций хранится письмо с угрозой начать судебное преследование, если компания не ответит на жалобу автора письма в ближайшее же 24 время. На письме поставили штамп «получено» и отправили в архив. На вопрос, почему на письмо не отреагировали немедленно, клерк ответил, что не хватало какой-то информации. Бюрократическая организация абсолютно не организована. Любая попытка клиента добиться решения наталкивается на требование еще какого-нибудь документа. Никто никогда не просит всех документов заранее – Бюрократическая организация делает осторожные ходы, не открывая всех карт за один раз. Так происходит, потому что никто в Бюрократической организации не знает, что нужно делать. У каждого сотрудника есть лишь какая-то часть необходимой информации, и клиент должен сам узнать все, что ему нужно. Офисные сотрудники не знают правил продаж; продавцы не знают маркетинговой стратегии; сотрудники отдела маркетинга не знают планов компании; финансисты не знают прогнозов продаж; производственники не знают, как рынок воспринимает продукт; клиенты не понимают, как добиться адекватного внимания. В отделе по работе с клиентами часто работает всего лишь один человек – оператор на телефоне, который принимает звонки, записывает жалобы и отвечает на них письмом: «Мы сделаем все, чтобы...». Такая организация пытается отгородиться от внешнего мира, оставляя лишь узкий канал для связи, например, единственную телефонную линию. Чтобы добраться до нужного человека, можно потратить часы или даже дни. Если клиент пытается попасть в офис лично, его направляют к окну, которое открыто только несколько часов в день. Можно провести целый день в ожидании ответа на вопрос, к кому же обратиться. Ответа на письмо можно ждать месяцами, и вполне вероятно, что ответ не будет касаться сути заданного вопроса. Часто и этого не случается – письма теряются по пути, не доходя до адресата. Чтобы добиться результата, клиенту приходится много поработать самому: ходить из кабинета в кабинет, выяснять, что, где и когда происходит. Создается впечатление, что «нервная система» организации отказала. Правая рука не знает, что делает левая. Один отдел отказывается работать с заказами другого. «Они все25 гда показывают карты по одной, и никогда все сразу». Клиент растерян, озадачен, разочарован. Как функционирует тело пожилого человека, когда некоторые органы дают сбой? Обычно его помещают в специальные условия (госпиталь), его подключают к разным машинам, компенсирующим функции неработающих органов, например, искусственную почку. Похожим образом работает и Бюрократическая организация. Компании, которые вынуждены работать с бюрократическими организациями, обычно создают отдельный департамент, единственная функция которого – поиск возможности обойти бюрократические препятствия партнера. Называться такие департаменты могут по-разному. Иногда их называют «департамент по отношениям с правительственными организациями», иногда маскируют под «PR-департамент» или «отдел по связям с общественностью». Задача таких отделов – изучить механизм работы Бюрократической организации и закрепить за каждым бюрократом своего сотрудника. Сотрудник X работает с младшим секретарем Z; сотрудник В берет на себя работу с директором Y. Так как Y и Z могут не достичь согласия или не знать, что нужно делать, X и В решают, в чем их задача, и находят способ добиться этого от Y и Z. Крупные коммерческие организации тратят ежегодно миллионы долларов только на то, чтобы понять, чего хотят правительственные агентства. Бюрократические организации продолжают существовать, потому что у них есть монополия на некоторые сферы, остальные вынуждены «покупать» их услуги и пытаются создавать системы, позволяющие обходить бюрократические препоны, не разрушая самой бюрократии. «Отключение от питания» вынудило бы многие бюрократические агентства прекратить существование. У развитой бюрократии хрупкое здоровье. То, что выглядит как опасный монстр, может рухнуть от незначительного воздействия. Бюрократические организации, кажущиеся непоколебимыми чудовищами, могут на деле оказаться прогнившими изнутри до основания и находиться на грани банкротства. Любое внезапное изменение во внешней среде может их уничтожить. Столк26 нувшись с необходимостью быстрой реорганизации, бюрократические организации прекращают существование. Появление нового компьютера, например, может стать причиной необратимых разрушительных явлений. Старая система пытается работать, как если бы ничего не случилось, а параллельно существует вновь созданная компьютерная система, на которую люди почти не обращают внимания. Бюрократические организации могут долго находиться в состоянии комы, если им удается оперировать в изоляции от внешнего мира. Это нередко происходит с монополиями и правительственными организациями. Они продолжают жить благодаря профсоюзам и политической поддержке, так как никто не решается упразднить агентство, которое создает рабочие места. Тратятся дополнительные средства на поддержание жизни ненужной организации; умирание может затянуться на годы. Глава 1.12. Смерть: Банкротство (----) Самый яркий признак смерти организации – всепоглощающая агония поражения. Те, у кого хватило сил покинуть организацию, давным-давно это сделали. Остались самые слабые, плохо информированные и новички – люди, у которых нет выбора. Некоторые члены организации вспоминают «старые добрые времена» и пытаются анализировать причины падения компании. Другие видят причину в жестокости внешнего мира, например, действиях правительства, конкурентов или в процессах на рынке труда. Глубоко внутри эти люди осознают, что организация уже давно катится к закату. Глава 1.13. Анализ и рекомендации В первой половине жизни, до стадии зрелости, организация движется благодаря внутренней энергии, импульсу (область А на рис. 3). В фазе упадка (область В) в действие вступает инерция. 27 PAEI, поведение PAeI pAeI PAEi -A-i pAEi PaEi Paei -A-А В ---- paEi Рисунок 3. Импульс против инерции До наступления зрелости для развития организации достаточно ее внутренних ресурсов. Начиная со стадии зрелости (область В) становится необходимо внешнее воздействие. Мы говорим об этом потому, что гораздо легче направить импульс, чем пытаться изменить направление инерции. До наступления зрелости организация растет, и попытки предпринять изменения не обязательно воспринимаются как опасность. Коммуникации открыты, коллектив не сопротивляется переменам. Более того, на стадии А необходимо стимулировать конвергентное мышление, что несложно для профессионального консультанта по управлению и может быть сделано без создания ненужных потрясений и угроз для чьей бы то ни было позиции. Со стадии Зрелости наступает необходимость стимулировать дивергентное мышление («Что еще можно сделать?»). Задача консультанта – вдохновлять сотрудников, подчеркивая разрыв между достигнутой и желаемой позицией компании (стимулировать неудовлетворенность). Этого можно достичь, изменяя коллективное сознание организации, или, для начала, хотя бы ее руководства. Вот тут уже требуются резкие изменения. Работая с такой организацией, консультант должен выступать в роли провокатора и проявлять агрессию. Если эту роль поручают кому-то из сотрудников, он рискует вызвать недовольство остальных или вообще быть уволенным. Образно говоря, до стадии Зрелости (область А) разрешено все, что не запрещено. Когда компания вступает в область В, наоборот, все, что прямо не разрешено, становится запрещенным. Развитие организации в фазе В требует независимого, ориентированного на долгосрочные задачи и пользующегося доверием консультанта – инициатора перемен. 28 Глава 1.14. Лечение 1. Лечение на стадии Ухаживания. На этой стадии лучший метод лечения – проверка реальностью (рис. 4): человек, предлагающий новую идею, должен обосновать ее жизнеспособность. Нет ничего невозможного, если по-настоящему чегото хотеть. Однако это нужно еще проверить на деле. А`S/M терапия Реорганизация и децентрализация PAeI PAEi pAeI PA E I, п о в е д е н и е Корректировка огня pAEi Хирургическое Консультационный -A-i вмешательство совет PaEi Недорогая Эвтаназия поддержка -A-Paei Погребальные Проверка услуги реаль---Профилактика Вмешательство ностью paEi Лечение Рисунок 4. Лечение 2. Лечение на стадии Рождения. Новорожденная организация не располагает ресурсами для того, чтобы платить приглашенным директорам или привлекать помощь со стороны. Консультационный (экспертный) совет, состоящий из юристов, бухгалтеров, друзей и даже сотрудников, может быть источником необходимых знаний. Это не должно стать формальным советом директоров, чтобы не снизить уровень ответственности ее основателя, – условие, необходимое для выживания организации на стадии рождения. Ведь степень этой ответственности напрямую связана с общей степенью свободы этого человека. 3. Лечение на стадии «Давай-давай!». Растущая организация нуждается в сильном, активном, руководящем внешнем совете директоров. Задача совета – обеспечить единомыслие и оптимизировать планирование, которое, как правило, является слабым местом растущей компании. Это хорошее и обязательное начало процесса деперсонализации руко29 водства и формализации некоторых процедур и правил. (Часто основатель организации сопротивляется слишком активному участию внешних директоров. Это может быть первым признаком того, что он попал в «ловушку основателя»). 4. Лечение на стадии Взросления. Лечение, рекомендуемое на этой стадии, отличается от традиционного подхода в отношении работы с конфликтами: необходимо отвлечь коллектив от межличностных отношений (например, отменить тренинги сенситивности) и переключить внимание на реальные практические задачи. Если внешний консультант приглашен по причине того, что бизнес-партнеры больше не в состоянии выносить друг друга, этому консультанту следует, по возможности, игнорировать взаимные упреки партнеров, не выступать судьей их личных взаимоотношений. Вместо этого приглашенный консультант должен стимулировать проведение собраний, где бы обсуждалось будущее, анализировались опасности и возможности, определялись цели и стратегии их достижения. Должен быть построен новый уровень обязательств, связанных с потребностями организации, что отчасти повторяет процессы обсуждения идеи на стадии Ухаживания. Чем четче сформулирован план действий и его составляющие, тем быстрее будет создана административная система и стабилизируются межличностные отношения. Это не обязательно означает, что между партнерами установится прежняя гармония, но отношения станут, по меньшей мере, сносными. Когда будущее ясно, вмешательство в межличностные отношения и процесс личностного роста может даже повысить взаимные обязательства участников. 5. Лечение на стадии Зрелости. Зрелая организация обычно не привлекает внешних консультантов. Коллективное сознание руководства не чувствует такой потребности. Менеджеры уверены, что все идет отлично. Вот тут-то и кроется опасность, ведь стадия Зрелости – это начало конца. Цель организации – не добраться до стадии Зрелости, а остаться в этой стадии, что требует принять меры по замедлению старения. 30 Для этого необходимо поддерживать в организации предпринимательский дух (E). Глава 1.15. Процесс омоложения: необходимость децентрализации Для предотвращения старения организации необходимо провести децентрализацию, пока не закончилась стадия Зрелости. На этапе Ранней Бюрократии децентрализация может стоить организации, уже отвыкшей от творческого подхода к задачам, слишком большого напряжения. Необходимо начать новый жизненный цикл еще до того, как начнется упадок (то есть на стадии Зрелости). И этот процесс должен периодически повторяться. Диаграмма такого развития показана ниже (рис.5). PAEi PAEi PAEI, поведение PAEi PAEi PAEi PAEi PAEi Рисунок 5. Реорганизация и децентрализация Когда организация децентрализована, предполагается, что низшие уровни иерархии продемонстрируют лидерство, что означает: обретут способность брать на себя инициативу (E) и мотивировать подчиненных к реализации этих инициатив (I). Таким образом, децентрализация способствует развитию (E) и (I). Итак, для Зрелой организации требуется реорганизация с целью дальнейшей децентрализации. Новые единицы (рынки, продукты, центры прибыли компании) размещаются на организационной схеме так, чтобы гарантированно можно было уделять им необходимое внимание. 1. Лечение организации на стадии Старения. Организационная схема здорового бизнеса должна напоминать «большую се31 мью», где ясно определяются и Аристократическая, и Зрелая, и Новорожденная организации. Модель PAEI хорошо совместима с моделью Бостонской Консалтинговой Группы – Аристократическая организация соответствует «дойной корове», то есть источнику средств, и так далее (рис. 3.6). Мы рекомендуем периодически пересматривать организационную схему, анализировать рынок и оценивать технологическую активность организации: «родилось» ли в организации чтото новое, что требуется «перевести в ясли» для самостоятельного развития? Не выросла ли какая-то из Новорожденных организаций до уровня, когда она может начать функционировать как самостоятельно зарабатывающее подразделение? Необходимо следить, чтобы Новорожденная организация не была подотчетна Растущей организации, а Растущая организация не была бы в подчинении Аристократической организации – такие ошибки называются «организационным инцестом». То, что для одного типа организаций есть функциональное поведение, другую может задушить. На разных стадиях развития организации критерии успеха различны. Долгосрочное планирование (рис. 3.5) позволяет планировать рост организации и ее будущие достижения (рынки, технологии и т.д.); из этого можно построить и общую организационную схему будущего. В этом случае возможно достичь состояния PAEI (заметьте: все роли с большой буквы) (рис. 3.5). Роли (E) и (I) не совместимы при планировании на короткий срок. Предпринимательство и командная работа конфликтуют, так как предприниматель по природе индивидуалист. Поэтому даже в Зрелой организации роль интегратора обозначается маленькой буквой «i». При долгосрочном планировании индивидуальных предпринимателей можно интегрировать в единую структуру и обеспечить работу в команде в сочетании с индивидуальным творческим подходом. Организация, которая хочет расти, избегая децентрализации, может делать это через слияния и поглощения. Такой подход характерен для Аристократической организации. Она уже не генерирует собственных идей, не продвигает продукты и не разрабатывает рынки, вместо этого покупая другие организации. 32 Вице- президент группы Аристократическая организация («дойная корова» источник средств) Зрелая организация («звезда») Организация на продажу (ранняя бюрократия, смерть на ранней стадии, самоуничтожение) («собака») Ясли (новорожденные организации) Развитие бизнеса (растущие организации) «трудные дети» Рисунок 6. Организационная схема Однако если такие поглощения или слияния неведут к децентрализации, организация задохнется, не справляясь с растущим уровнем технологической диверсификации (предполагающим одновременное присутствие на многих рынках). Поглощения, которые не сопровождаются некоторой децентрализацией, могут, как это ни странно, привести к еще большей централизации, так как новыми компаниями нужно управлять. А это означает рост организационной бюрократии. Чтобы избежать падения производительности, организации потребуются дополнительные приобретения, что повлечет за собой новый рост бюрократии, и так далее. Образуется порочный круг. Децентрализация должна стать периодическим и повторяющимся процессом. Если компания хочет остаться успешной в долгосрочной перспективе, она должна начинать процесс децентрализации всякий раз по достижении стадии Зрелости. Вот тут возникает дилемма. Для более эффективного управления организации необходимо управленческое разнообразие. Чтобы обеспечить это разнообразие, необходимы менеджеры с разными стилями. Однако на любой стадии развития в компании может развиться собственный стиль, который не допустит применения определенных управленческих стилей по отношению к ней. 2. Лечение Зрелых и Аристократических организаций. Аристократические организации требуют внешнего организационного вмешательства. Это называется терапией, в отличие от более серьезного хирургического вмешательства, когда приходится увольнять менеджеров и инициировать неожиданные перемены в компании. Хирургическое вмешательство не обязательно, так как в Аристократической компании еще 33 достаточно средств и пока еще есть время на омоложение без крайних мер, необходимых в условиях нехватки времени и средств. Для омоложения Аристократических организаций существует метод под названием А'S/М. С различной степенью успеха он был применен к пятидесяти компаниям этого возраста по всему миру; результат оказался неодинаковым. Терапевтический метод А'S/М – попытка изменить сознание организации, изменяя ее устремления. Он расширяет горизонты и одновременно предлагает инструменты для командной работы, благодаря которым руководству компании удается инициировать перемены. Исчезает ощущение беспомощности, характерное для организаций в стадии заката. Метод ставит задачей также преодоление «синдрома Финци-Контини». Во время встречи, в ходе которой нужно «поставить диагноз», руководители компании получают возможность взглянуть на факты конструктивно. К концу встречи вырабатывается план действий для устранения проблем, который может быть реализован только в команде. Создавая возможность для конструктивной критики и командной работы, организация начинает не просто реагировать на происходящее, а предвидеть его, то есть снова возвращается к стадии Зрелости. 3. Лечение Ранней Бюрократии. Клевета и злословие, характерные для этой стадии развития организации, требуют срочного хирургического вмешательства. Несколько сотрудников, которые особенно негативны по отношению к компании, абсолютно неэффективны или отравляют климат, должны быть уволены. Операция должна быть проведена только один раз и очень быстро. Несколько жестких вмешательств могут парализовать организацию. Подозрительность руководства, которая особенно сильна на этой стадии, может выйти из-под контроля; другими словами, при неправильной тактике лечение может усилить, а не вылечить невроз. После хирургического вмешательства необходимо то же терапевтическое лечение, которое предлагается для Аристократи34 ческой организации, но степень вмешательства должна быть гораздо серьезнее. Если для Аристократической организации достаточно внешнего вмешательства в течение одного дня в месяц, то для Ранней Бюрократии обычно требуется три вмешательства в месяц. Глава 1.16. Возможные сложности Хорошая модель должна содержать и контринтуитивные рекомендации. Некоторые из них приведены ниже. 1. Лечение делегированием полномочий. Мы постоянно слышим, что основная ошибка основателя компании в том, что он не делегирует полномочия. В организации на стадии «Давай-давай!» основатель неизбежно попадет в «ловушку основателя», если не делегирует некоторые полномочия. Но лечение не так-то просто применить. Если организация в данный момент является Новорожденной (и основатель работает даже больше, чем на стадии «Давай-давай!»), делегирование не только неприемлемо для создателя организации, но и опасно для здоровья самой компании. Делегирование не очень нравится основателям еще и потому, что личное участие во всем, что происходит в новой компании, поддерживает их энтузиазм. Если на этой стадии предложить основателю передать часть задач кому-то другому, это может стать причиной потери интереса основателя к новому делу. Более того, делегировать право принятия решений в неформализованной среде крайне сложно. Решения, которые впоследствии станут прецедентами, создаются именно в этот период. Делегирование функции принятия таких решений равносильно децентрализации, что для Новорожденной организации означает передачу основателем контроля кому-то другому из соратников. Это практически невозможно, так как у организации нет еще управленческих традиций и глубины. Основатель компании оспорит рекомендации консультанта, советующего ему делегировать право принятия решений: «Делегировать? Прекрасно! А кому?». 35 Делегирование функций основателя может начаться на более поздней стадии «Давай-давай!», когда на каждого из сотрудников ложится слишком много задач. У основателя не должно быть ощущения, что, делегируя, он упускает все самое интересное (и важное). У организации, приближающейся к стадии Юности, формируется административная система, и правила планирования почти сформулированы. Здоровая растущая компания нуждается в правилах – чего не делать – что также является основой для формализации процесса принятия решений. Чем больше формализован процесс принятия решений, тем проще будет делегировать часть функций без потери контроля. Таким образом, целесообразность делегирования надо оценивать в зависимости от того, на какой стадии развития находится организация. Для определения верных рекомендаций фактор времени крайне важен. 2. Несвоевременное и ненужное хирургическое вмешательство. Хирургическое вмешательство – смена топ-менеджмента компании – самый быстрый способ инициировать перемены, но также и самый болезненный и опасный. Он используется часто, так как требует немного времени и крайне соблазнителен (для консультанта). К сожалению, немногие «хирурги» в области организационного развития остаются с клиентом достаточно долго, чтобы увидеть результаты предложенных ими операций или нести ответственность за послеоперационные осложнения. Успех хирурга зависит не от того, насколько быстро он режет, а от того, как внимательно он наблюдает за послеоперационными осложнениями, которые могут возникнуть в ослабленном его вмешательством организме. Многие консультанты, предлагающие радикально изменить организационную схему, участвуют в распределении людей по новым должностям, получают свой гонорар и считают свою задачу выполненной, а ведь это не так. Когда новая структура начинает функционировать, организм ощущает реальную боль новых приживающихся органов. Боль может быть сильной, но руководство предпочитает не жаловаться. Они боятся, что, если станут заметными какие-то новые проблемы, 36 может потребуется и новая операция. Руководство компании, перенесшей хирургическое вмешательство, предпочитает страдать молча. Организационные изменения необходимы для долгосрочного успеха, но если время для них выбрано неверно, они могут послужить причиной беспрестанных рецидивов болезни. Если вмешательство было болезненным и неэффективным, организация может отказаться от новой подобной операции, предлагаемой уже в качестве превентивной меры, особенно если проблема неочевидна. Часто руководители начинают реорганизацию, только если кризис налицо (например, в Ранней Бюрократии). На этой стадии жесткое вмешательство неизбежно. Однако, лучше бы было применять его на более ранней стадии, когда последствия будут не столь болезненны – на стадии Зрелости, когда внутренний климат еще восприимчив к переменам. Благодаря росту и позитивным ожиданиям от будущего, вероятные угрозы, связанные с изменениями, будут меньше, а могут быть и вовсе сведены к минимуму. На стадии Ранней Бюрократии, когда экономические показатели идут вниз и в атмосфере уже веет подозрительностью, перемены только нагнетают страх. Для Аристократической организации рекомендуется политика «прекратить огонь». Необходимо дать хотя бы шесть месяцев для того, чтобы изменения в организационном климате, связанные с ожидаемым ростом, помогли коллективу принять внутренние изменения. Проводится реорганизация (без стрельбы, всего лишь перераспределение ресурсов) и переподготовка персонала. В целом такой подход был вполне успешным. 37 РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ Глава 2.1. Инструменты анализа Теперь давайте проанализируем поведение организаций на разных этапах жизненного цикла. Мы попытаемся выяснить, что заставляет организации развиваться, а затем стареть, что обеспечивает им гибкость и самоконтроль, и почему у организаций возникают проблемы. Все живые системы — а каждая организация является живой системой — стремятся быть эффективными и продуктивными в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. И на первый взгляд кажется, что организации сами знают, что делают. Что ими управляют сознательные силы. На самом же деле лидеры человечества исполняют свои роли, но они не пишут сценарий и не контролируют его реализацию. Действующие лица могут лишь ускорить развитие сюжета, если будут произносить текст чуть быстрее или использовать сокращения. Существуют причины возникновения самых разных процессов: старения наших организмов, движения планет по своим орбитам, наступления дня и ночи. Все происходящее в мире имеет свои причины. Если мы не знаем причины чего-то, то не следует думать, что ее не существует. Это означает лишь то, что эта причина нам пока неизвестна. Поведение организаций обусловлено стремлением их систем к эффективности и продуктивности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Когда организация становится эффективной и продуктивной в краткосрочном и долгосрочном периоде, она достигает Расцвета. Организация, по-видимому, сама движется к Расцвету, и управление ею в случае его надлежащего осуществления является процессом, облегчающим достижение этого состояния. Однако плохое управление может затормозить и даже остановить врожденное стремление к состоянию Расцвета. От рождения дети наделены способностями к достижению совершен38 ства в самых разных областях. Мы, родители, можем либо помочь, либо помешать раскрытию их талантов. Нам необходимо знать, как и когда отойти в сторону. Подобным образом развивается и укрепляется наше тело. Оно сообщает нам, что ему нужно, и каждый из нас может стать более здоровым, если только научится слышать и выполнять те указания, которые подает ему его организм. Все сказанное здесь, по-видимому, применимо и к организациям. Не подумайте, пожалуйста, что мы отрицаем возможность управления организацией или считаем, что люди — это просто марионетки, не имеющие никакого отношения к написанию сценария того спектакля, в котором они участвуют. Вовсе нет. Медицинские знания позволяют нам усилить или ослабить определенные причины сохранения здоровья. То же самое справедливо и для организаций. Роль менеджеров заключается в осуществлении руководства и в поддержании здоровья организации за счет профилактики или лечения аномальных проблем. Задача руководителей состоит в том, чтобы довести организацию до Расцвета и удерживать ее в этом состоянии. По этой причине лидеры и те, кто выбрал профессию консультанта, должны понимать, что делает организацию здоровой, а что — больной. Они должны понимать, почему организации движутся по этапам жизненного цикла и почему у них возникают нормальные, аномальные или патологические проблемы. Они обязаны не только уметь диагностировать проблемы, но также знать, как и когда необходимо их решать. Поняв, как происходит движение по типичному пути, мы обсудим, как можно выйти на оптимальный путь и как следует двигаться по нему. Глава 2.2. Исходные положения Чтобы организация была эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, ее менеджмент должен исполнять четыре управленческие роли. Такой вывод появился после изучения югославской системы самоуправления. Для 39 западной теории и практики управления эта система была совершенно чуждой. В стране никто не владел капиталом. Все принадлежало обществу. Югославы называли его общественной собственностью. Но эта собственность не была государственной. Владение капиталом было подобно владению воздухом. Все общество имело доступ к капиталу, но не могло его потреблять как капитал. Таким образом, прибыль организации до амортизации должна была (и почти всегда так было) равняться расчетной величине амортизации. Люди получали не зарплату, а вознаграждение, рассчитываемое по схеме, подобной той, которая используется при распределении дохода между партнерами юридической фирмы. Работники выбирали своих представителей в рабочий совет, который проводил собеседования с кандидатами на должность директора предприятия. Каждый кандидат предоставлял совету планы того, что он собирался делать в случае его избрания на директорский пост. Директор избирался сроком на четыре года, но его могли снять с поста в том случае, если он нарушал существующие правила, например, предпринимал действия, не получившие одобрения рабочего совета. Югославы применяли принципы политической демократии в своих производственных и непроизводственных организациях и называли эту систему промышленной демократией. Ее слабость заключалась в том, что она не поощряла, а фактически уничтожала, предпринимательскую инициативу. Предприниматели являются по своей природе индивидуалистами, и немногие предприятия могли найти себе директоров, которые знали, как брать на себя риски в таких условиях. Для всех практических целей на предпринимательскую инициативу был наложен официальный запрет. Система разрешала коллективное предпринимательство — или банкротство. И банкротство наступило. Цель системы заключалась в создании нового человека, мотивация к труду у которого, согласно Карлу Марксу была отличной от мотивации «старого человека», озабоченного исключительно своими материальными интересами. Но в любом случае ситуация оказалась крайне удачной. Если почувствовать себя известным английским доктором, кото40 рый оказался на корабле, на котором не имелось источников витамина С, то можно увидеть, что матросы, в течение долгого времени не получавшие с пищей витамина С, заболевают цингой. Здесь видна связь между дефицитом этого витамина и наступлением болезни. Наблюдая поведение организаций в Югославии, было обнаружено, что если какая-то роль менеджмента, например предпринимательская, подавлялась, то у организаций развивались определенные предсказуемые управленческие «болезни». Так как можно увидеть связь между каждой ролью и конкретным типом организационного поведения, то есть возможность определять, отсутствие каких ролей вызывает те или иные управленческие «болезни». Используя эту модель, можно научиться анализировать и диагностировать организационные проблемы. Замечая, что компания медленно реагирует на изменения, то падает подозрение на то, что у нее недостаток (Е), то есть предпринимательской инициативы. В то же время предполагается дефицит (А), администрирования, если компания регулярно осуществляла недостаточный и запоздалый контроль издержек или не могла должным образом обеспечить процесс подготовки технической документации. Затем было обнаружено, что если бы можно было «прививать» организации отсутствующие у нее роли, то она могла бы становиться эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Так как новорожденная организация не достигает состояния Расцвета мгновенно, то освоение всех четырех управленческих ролей является необходимым условием ее развития. Поскольку организация осваивает эти роли последовательно, одну за одной, продвигаясь по типичной кривой жизненного цикла, то она регулярно сталкивается с проблемами, ассоциируемыми с отсутствием у нее соответствующих навыков. Когда организация «останавливается» и демонстрирует неспособность освоить конкретную управленческую роль, у нее возникают аномальные проблемы. Если задержка развития продолжается, то отсутствие этой управленческой роли может серьезно ослабить способность организации к выживанию. 41 Так как организация осваивает четыре роли менеджмента в предсказуемой последовательности, то ее проблемы также предсказуемы, как предсказуемы и способы их лечения. Давайте исследуем подробно, что представляют собой эти роли. Они объясняют развитие организационных культур, и в частности, почему, когда и как происходят изменения на жизненном цикле. Глава 2.3. Роль Р Главной функцией руководства организации является выполнение роли (Р), делающей организацию эффективной в краткосрочной перспективе. Роль (Р) подразумевает целенаправленную деятельность. Но к какой же цели должна стремиться организация? К получению прибыли? Представим себе пятерых людей, спускающихся вниз по горной тропинке. Тропинка настолько узка, что люди могут идти только друг за другом. Справа от них находится глубокая пропасть, а слева — отвесная стена. Они идут уже несколько часов, распевая песни, отпуская шутки, смеясь и переговариваясь между собой. С точки зрения специалистов по организационному поведению, антропологов, психологов и социальных психологов, эти пятеро взаимодействуют между собой как члены одной организации. Однако с управленческой точки зрения, несмотря на то, что пятерка туристов сформировала социально-интерактивную организацию, мы понимаем, что никаких процессов управления в ней не будет происходить до тех пор, пока ей не преградит путь обломок скалы, который ни один из пятерых не сможет сдвинуть в одиночку. В этот момент в группе начнется процесс управления. Кто-то должен будет планировать, организовывать, мотивировать и контролировать (или корректировать) действия, позволяющие группе убрать препятствие с пути. Этот «кто-то» не обязательно должен быть индивидом. Он может быть и группой, принимающей необходимые решения. Но в любом случае необходимо будет найти решение, которое позволит продолжить путь, то есть опре42 делить процессы, необходимые для идентификации и достижения цели. Процесс управления возникает там, где есть задача, решение которой требует взаимодействия между людьми. Если бы убрать кусок скалы с дороги мог один человек, то в организации деятельности группы отсутствовал бы элемент управления. Если бы те же пятеро человек шли по тропе с целью восхождения на вершину или обследования пещеры, то есть решения задачи, требующей постоянного взаимодействия, то процесс управления начался бы еще до того, как они подошли к началу маршрута. А что, если бы группа просто шла на прогулку без какого-то четкого плана? До тех пор пока у группы есть цель, она нуждается в управленческом процессе. Необходимо формулировать цель и руководить ее осуществлением, а затем формулировать эту цель заново в случае изменения потребностей. Если цель не состоит лишь в том, чтобы не иметь никаких целей, то она не достигается сама по себе. (Оказывается, чтобы не иметь цели, также требуется затрачивать силы. Приверженцы дзен-буддизма утверждают, что требуется прилагать огромные усилия для того, чтобы не думать!) Главная роль менеджмента состоит в том, чтобы определить цель организации или создать возможность ее определения. Какова цель создания организации? Каждая организация должна иметь причину своего существования. Эта причина, например обломок скалы на тропе, находится в фокусе взаимоотношений между людьми. Если спросить топ-менеджеров любой организации: «Почему вы работаете вместе? Как должны взаимодействовать отдел маркетинга с бухгалтерией или отдел кадров с исследовательским отделом? Какова цель существования вашей организации?» Они ответят, что цель их организации состоит в получении прибыли. Это совершенно неверный ответ. Экономическая теория действительно учит нас тому, что целью коммерческой организации является получение прибыли. Кто же станет с этим спорить? Однако многие организации бывают настолько озабочены получением прибыли, что оказываются 43 банкротами. Но почему? Если компания фокусирует внимание на прибыли, то разве она не будет получать прибыль? Нет, поскольку такая логика путает причину со следствием. Прибыль в чем-то подобна любви, здоровью или счастью. Если вы думаете о своем счастье и говорите: «Сегодня я должен быть счастливым», то можете испытать огорчение. Если вы постоянно говорите: «Я должен быть здоровым», то можете стать ипохондриком. А ваше заявление: «В мире должна царить любовь» способно вызвать в других людях волну ненависти. Поэтому вам надо спросить себя, что приносит вам счастье, здоровье и любовь. Вот что должно быть в центре вашего внимания. Фокус должен быть направлен на исходные факторы, обеспечивающие желаемый результат. Если вы просто фокусируетесь на результате и игнорируете исходные факторы, то вы создаете ожидания, которые могут оказаться невыполнимыми. Если бы вы играли в теннис, то счет на табло был бы эквивалентен вашей прибыли. Но как можно успешно вести игру, если ваши глаза все время смотрят на табло? Поэтому вы должны перестать смотреть на счет и начать играть с максимальной самоотдачей, то есть следить за мячом и направлять его через сетку на поле соперника. Организации, которые концентрируют все свое внимание на доходе на акцию и показателе прибыльности, могут оказаться банкротами не вопреки, а именно благодаря своей ориентации на прибыль. Ведь в этом случае они могут потерять контроль над мячом. Если вы будете наносить удары по мячу эффективно, то есть безошибочно, и результативно (для чего необходимо освоить также три другие роли), то вы выиграете матч. Выигрыш матча означает, что вы окажетесь с прибылью. В чем же тогда состоит цель коммерческой организации? Какую «скалу» она должна убрать со своего пути? За каким «мячом» она должна постоянно следить? Какой цели должна добиться организация? Когда основатели еще только мечтают о создании своих организаций, что они видят в будущем? Прибыль? Возможно, но не это заставляет их вставать с постели ни свет ни заря. Они видят возможности заработать прибыль. Обратите внимание на этот вы44 бор слов: возможности заработать прибыль. Прибыль является результатом, возможность — исходным фактором. Мы должны сконцентрировать внимание на исходном факторе, если хотим обеспечить желаемый результат. Мы должны наносить удары по мячу, использовать свои шансы и готовиться к каждой подаче, как к решающей. На какие возможности обращают внимание основатели? Они видят наличие неудовлетворенных потребностей рынка, потребностей, которые, как им кажется, они могли бы удовлетворить. С управленческой точки зрения различие между коммерческой и некоммерческой организациями является несущественным. Обе организации имеют клиентов, и обе они, для того чтобы быть эффективными, должны удовлетворять потребности своих клиентов. Организации имеют разные конечные цели: одна стремится получить прибыль, а другая — обеспечить политическое выживание. Но в обоих случаях исходное управление должно иметь один и тот же фокус: конкретное действие по обслуживанию и удовлетворению потребностей клиентов, для которых организация и существует. Другими словами, обе организации должны нацеливаться на создание добавленной стоимости. Каждая организация — подразделение крупной организации или крупная организация сама по себе — имеет клиентов, ради которых она и существует. Без клиентов нет ни организации, ни менеджмента. Клиенты сбытовой организации называются покупателями, а бухгалтерия и отдел управления персоналом имеют дело не с покупателями, а только с клиентами, которые находятся внутри самой организации. По определению у каждой организации имеется причина ее существования: она заключается в удовлетворении потребностей клиентов, которые они не могут удовлетворить сами. Если организация не фокусируется на потребностях клиентов, то она ведет себя подобно раковой опухоли: существует и потребляет ресурсы, но не обслуживает клиентов. Она обслуживает только себя. 45 Принимая решение, менеджер должен, прежде всего, спросить себя, в чем заключается роль (Р). Кто клиенты его организации? Каковы их потребности? Какие потребности может, и будет удовлетворять организация? В этом состоит цель организации, которой он управляет. Сказанное относится не только к топ-менеджменту, но и к менеджерам любых уровней. Если организация выполняет функцию (Р), то она оказывается эффективной, потому что удовлетворяет те потребности, ради которых она существует. Мы измеряем эффективность как возникновение повторного спроса на услуги организации. В бизнесе это называется лояльностью бренду. Придут ли клиенты к нам еще раз? Если они больше не придут за той же услугой или тем же продуктом, то это значит, что их потребности остались неудовлетворенными и что организация работает неэффективно. Прибыль, как отмечалось выше, является индикатором того, насколько хорошо организация исполняет четыре управленческие роли. Другими словами, она показывает, насколько эффективна и продуктивна организация в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Организационная эффективность говорит о достижении цели, ради которой создавалась организация. Шариковая ручка эффективна, если она пишет. Но что, если ручка не пишет, но вы можете почесать ею за ухом? Если она создавалась именно для этой цели, то тогда она должна называться не «ручкой», а «чесалкой». А как насчет стула? Стул будет стулом, если вы сможете на нем сидеть. Но почему бы не называть его коровой? Пожалуйста, но только если он будет давать молоко. Все, абсолютно все в этом мире создавалось с определенными целями. Лампа обеспечивает освещение, печка — тепло и т.д. То же самое можно сказать и о нас, людях. Например, кто-то появился на свет для того, чтобы писать книги. Но, несмотря на это, он может тратить свою жизнь на то, чтобы просто почесывать голову шариковой ручкой. Когда вы занимаетесь тем, для чего пришли в этот мир, то вы самореализуетесь. Когда после длительного перелета через несколько часовых поясов вы знакомите слушателей со своими идеями на лекции, которая может продолжаться 46 шесть часов подряд, то вы ощущаете себя помолодевшим. Вы чувствуете в себе больше сил, чем было у вас до того, как вы вошли в аудиторию. Но если кто-то попытается заставить вас прочитать курс лекций на не интересующую вас тему, то вы лучше попросите сразу же вас пристрелить. Но не только стулья, коровы и люди имеют свое предназначение. Есть оно и у организаций. Поэтому, образно говоря, они должны следовать своему внутреннему голосу и не «чесать за ухом», если были созданы для того, чтобы писать книги. Подобно тому, как кто-то не способен преподавать бухучет, так же и некоторые организации не могут и не должны заниматься фундаментальными исследованиями. Зато они могут знать, например, как обеспечить промышленное использование новых технологий. Некоторые компании прекрасно умеют наладить розничную торговлю готовой одеждой. Однако не следует просить их создавать изделия «от кутюр». Ведь даже если бы они пригласили лучших модельеров, то эти творческие люди не смогли бы выжить в обстановке жесткой экономии, которая характерна для культуры розничной торговли с ее невысокими наценками к себестоимости товара. В современном деловом жаргоне существует понятие ключевых компетенций. Организации должны быть привержены этим ключевым компетенциям, которые не сводятся просто к знанию ноу-хау и умению использовать специальное оборудование. Эти компетенции включают в себя также и приверженность определенной организационной культуре. Пример. Несколько лет назад проходило изучение работы театрально-концертных организаций. В ходе исследований был посещен симфонический оркестр Миннеаполиса, который теперь называется оркестром штата Миннесота. В то время художественным руководителем и дирижером этого оркестра был Станислав Скровачевский. Совет управляющих оркестром обсуждал вопрос о том, следует или нет открывать летний сезон общедоступным концертом на эстраде в городском парке, подобно тому, как это делает Бостонский оркестр. Скровачевский был решительно против этой идеи. «Вы не може47 те, — говорил он, — просить музыканта, который всю зиму играл Паганини, переключиться на исполнение произведений Соузы, а на закрытии летнего сезона сыграть концерт Мендельсона». На языке бизнеса это означало: «Вы не можете использовать одних и тех же работников для выпуска "Rolls-Royce" и "Yugo"». Производители «Yugo» не имеют той приверженности качеству, которой обладают производители «Rolls-Royce». Требуются годы, чтобы выработать эту приверженность и сделать ее неотъемлемой частью производственной культуры. Обе линейки продуктов по-своему хороши. Но Бостонский оркестр предлагает две разные линейки и имеет два состава: один играет популярную, а другой — классическую музыку. Летом ведущие музыканты исполняют камерную музыку, а все остальные играют на общедоступных концертах на открытых площадках. Другими словами, каждая организация должна решить, кто она есть и что она собирается делать. Организация не может заниматься без разбору всем, что позволяет ей заработать деньги в данный момент. Вам не следует пытаться доить стул, даже если цена на молоко подскочила до заоблачных высот. Чтобы быть функциональной, то есть эффективной, организация изначально должна определить, для кого она существует, кто ее клиенты и какие их потребности она будет удовлетворять. Ни одна организация не может и не должна делать все для всех. Сегментируйте рынок, а потом приступайте к работе. Это означает: определите потребности своих клиентов; получите результаты, к которым вы стремитесь; действуйте так, как от вас этого ожидают. В этом заключается роль (Р), которая в случае ее надлежащего исполнения обеспечивает организации те результаты, ради которых она существует. Глава 2.4. Роль А Что можно сказать о продуктивности в краткосрочной перспективе? 48 Чтобы обеспечить продуктивность в краткосрочной перспективе, менеджмент должен заниматься регламентированием, планированием и организацией. Он должен следить за тем, чтобы нужные события происходили в нужное время, с нужной интенсивностью и в нужной последовательности. В этом заключается суть администрирования. Поэтому менеджеры должны думать линейно, логически строго и уделять внимание деталям. Надлежащее администрирование помогает организации не изобретать заново колесо всякий раз, когда ей требуется объехать какое-то препятствие на своем пути. Роли (Р) и (А) могут обеспечить эффективность и продуктивность в краткосрочной перспективе. Только за счет исполнения этих двух ролей организация может стать прибыльной в краткосрочной перспективе. Глава 2.5. Роль Е Что же требуется для обеспечения долгосрочной эффективности? Давайте снова вернемся к примеру из области тенниса. Перебрасывание мяча через сетку на половину соперника соответствует роли (Р). Нанося эффективный удар, мы добиваемся цели, ради которой бьем ракеткой по мячу. Учась играть в теннис, тренируя и совершенствуя свои движения, позволяющие затрачивать минимум усилий ради выполнения максимально сильного и точного удара, мы осваиваем роль (А), делающую нашу игру продуктивной. Но выигрыш одного мяча — это только начало. Чтобы победить в матче, надо сделать больше, чем просто выиграть один гейм. Вы должны обеспечить выполнение двух дополнительных функций для того, чтобы стать эффективными и продуктивными в долгосрочной перспективе. Первая из них — роль (Е). Для того чтобы выиграть теннисный матч, недостаточно перекинуть мяч на поле противника один раз. Чтобы нанести следующий удар, вы должны подготовиться к нему, спрогнозировать, 49 куда попадет мяч, и занять удобную позицию для приема. Вы должны мыслить стратегически. Следует ли выходить к сетке? Следует ли вернуться в центр корта? Чтобы быть эффективным в долгосрочной перспективе, вы должны предвидеть будущее событие и подготовиться к его наступлению. Для этого требуется наличие двух качеств: креативности и готовности к принятию риска. Долгосрочная эффективность требует от нас умения предсказывать будущее. В какое место попадет следующий мяч? Каким будет следующее поколение потребностей? Для ответа на эти вопросы необходима креативность, позволяющая предсказывать то, что еще не произошло. Но это еще не все. Мы позиционируем себя на корте с учетом прогнозируемого места попадания мяча, но ведь мяч может оказаться совсем не там, где мы его ждем. Поэтому, занимая позицию на корте, мы идем на риск. Способность планировать сегодняшний день с учетом ожидаемых завтрашних событий требует креативности и готовности рисковать. Роль, которая визуализирует будущее изменение потребностей и проактивно позиционирует организацию с учетом прогнозируемого будущего, называется предпринимательской ролью, или ролью (Е). Если она исполняется должным образом, то организация становится эффективной в долгосрочной перспективе. Другими словами, организация всегда будет готова реагировать на будущие потребности. Предпринимательство подобно планированию — определению не того, что надо делать завтра, а того, что надо делать сегодня с учетом того, что мы ожидаем и хотим от завтрашнего дня. Вы должны быть креативными, чтобы предвидеть будущее. Вы должны представлять себе, каким оно будет, чтобы подготовиться к его наступлению. Что же это означает в действительности? Творческие личности способны видеть будущее сквозь туман настоящего. Когда мы смотрим вперед сквозь туман, мы получаем лишь ограниченную информацию, и ее достоверность постоянно изменяется. Мы видим фрагменты пейзажа, но по мере 50 движения тумана вместо одного фрагмента перед нами появляется другой. Творческие люди используют эту отрывочную информацию как составные элементы головоломки. При этом для получения законченной картины они заменяют отсутствующие элементы головоломки теми элементами, которые они создают в своем воображении. Но одной креативности здесь недостаточно. Чтобы успешно действовать в этом будущем, необходимо идти на риск. Что мешает теннисисту оказаться там, куда, по его мнению, прилетит следующий мяч? Возможно, мяч летит слишком быстро, а игрок находится не в форме и медленно передвигается по корту. Или он не хочет рисковать и начинать движение до того, как узнает наверняка, куда приземлится мяч. Он ждет, пока мяч ударится о землю, и только увидев это место, начинает движение к нему. Очевидно, что часто такая реакция оказывается запоздалой. Некоторые менеджеры ведут себя подобным образом. Они говорят: «Мы еще не знаем, как поведет себя рынок. Давайте подождем, пока картина прояснится». Если в быстро изменяющихся условиях менеджмент действует слишком медленно и осторожно, то его организация будет демонстрировать реактивное поведение. Однако роль предпринимательства заключается не в адаптации к изменяющимся условиям. Адаптация подразумевает реактивное, а не проактивное поведение. Мы должны прогнозировать и планировать будущее и уже сейчас действовать соответствующим образом. Постарайтесь понять это требование правильно и не делать ошибок. Мы не можем позволить себе роскошь сидеть и ждать наступления будущего до того, как решим, что следует делать сейчас. Роль (Е) делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе за счет придания ей проактивности. Мы сможем нанести следующий удар (выполнить роль Р) и заработать очко, если сумеем предвидеть будущее и примем на себя риск подготовки к нему. 51 Глава 2.6. Роль I А что можно сказать о долгосрочной продуктивности? Давайте рассмотрим эту роль подробнее. Это рассмотрение отчасти поможет объяснить причину временного доминирования японского стиля менеджмента над западным. Оно позволит также понять, почему японцы постепенно теряют свое конкурентное преимущество и почему западногерманская экономика демонстрировала превосходные результаты до объединения Германии. Кроме того, и совсем не случайно, оно объяснит, почему организации стареют и как они могут кратчайшим путем прийти в состояние Расцвета. Существуют организации, которые управляются одним человеком, превосходно справляющимся с ролью осуществления обслуживания (Р), а также с администрированием (А) и предпринимательской (Е) ролями. Такие РАЕ-менеджеры принимают решения, сфокусированные на потребностях покупателей, а их организации демонстрируют высокую эффективность — (Р). Эти организации стремятся к повышению продуктивности и отлично управляют своими производственными процессами. Они не допускают бесполезного расходования ресурсов (функция А). Кроме того, благодаря своим предпринимательским способностям (Е) они умело предвидят потребности рынка и осуществляют упреждающие действия для их удовлетворения. Что происходит, когда такие менеджеры — безусловно, редкие птицы — покидают организацию? Как правило, в подобных случаях организации начинают испытывать серьезные трудности, а иногда даже умирают. Чтобы организация могла обеспечить себе долгосрочное выживание, она должна быть независимой от любых входящих в ее состав индивидов. Например, католическая церковь существует уже 2000 лет и может просуществовать еще двести тысячелетий независимо от личности ее будущих пап. Это объясняется тем, что католичество является организованной религией. Если взглянуть на католическую церковь, исключив из рассмотрения любые вопросы, связанные непосредственно с ка52 толической религией, то нетрудно увидеть, что эта церковь сталкивается с теми же проблемами выживания, что и любая другая организация. Поэтому можно утверждать, что для обеспечения своего долгосрочного выживания организация должна иметь культуру ценностей, объединяющую ее трансцендентальным образом с такой силой, которая превосходит силу любого отдельного индивида. Организации должны обладать видением (цель существования), ценностями, философией, ритуалами, моделями поведения и верованиями, которые объединяют людей независимо от выполняемых ими функций. Интегрирующая роль (I) создает культуру взаимозависимости и родственности, воспитывающую уникальную организационную культуру. Интеграция означает превращение организационного сознания из механистического в органическое. Давайте теперь разберем каждое слово из этого определения интеграции. Прежде всего вы должны понять, что интегрировать — это значит совершать определенное действие, то есть что-то делать. Интеграция не подразумевает пассивности. Вы должны проводить изменения сами, а не ждать, пока их осуществит кто-то другой. Если вы просто ждете и ничего не делаете, то система дезинтегрируется сама по себе. Это все равно, что купить дорогую машину и никогда на ней не ездить. Вы можете вообще не дотрагиваться до машины. Однако через какое-то время ею просто нельзя будет пользоваться, и она сама начнет разваливаться на части. То же самое можно сказать и про ваш любимый садик. Ведь даже самые прекрасные сады, если за ними не ухаживать, становятся неопрятными и запущенными. Под влиянием энтропии все системы со временем распадаются. Для того чтобы осуществлять интеграцию, необходимо постоянно противодействовать энтропии. Проводить изменение — это значит делать сегодня что-то такое, чтобы завтрашняя ситуация отличалась от вчерашней. Интеграция не происходит сама по себе. Для ее осуществления необходимо прикладывать усилия. Менеджер, выполняющий роль (I), должен быть активным и настойчивым. 53 Объяснить, что такое организация, довольно трудно. Часто у руководителей спрашивают, насколько крупными являются их организации и сколько человек в них работает. Обычно они дают ответ после изучения уставов своих компаний или ведомостей по зарплате, однако никто из них не обращал взгляд в правильном направлении. Чтобы руководитель знал, сколько членов организации он должен интегрировать, ему следует вспомнить об обломке скалы из одного из предыдущих примеров. Какие потребности должна удовлетворять организация? Кому следует поручить убрать препятствие? В каждой ситуации возникает своя взаимозависимость между людьми, которой должен управлять руководитель. Поэтому здесь можно задать следующий вопрос: «Кто те люди, взаимодействиями которых вы должны управлять, и как их следует вознаграждать, чтобы мотивировать убрать обломок скалы с дороги?» Одним из этих людей вы платите твердый оклад, другим — комиссионные, а третьих, возможно, вы вознаграждаете тем, что приглашаете их пообедать и таким образом тешите их самолюбие. Как и кому вы платите, не имеет значения до тех пор, пока ваши действия остаются этичными. Значение имеет то, что вы знаете, каким является обломок скалы, кому надо поручить убрать его с пути и как вы должны вознаграждать людей, чтобы стимулировать их к выполнению этого задания. Неопытный менеджер может ошибочно заявить, что он не может выполнить задание потому, что необходимые ему работники не находятся исключительно в его подчинении. Нет ни одного менеджера, который бы имел всех необходимых ему людей непосредственно в своем подчинении. Президент Bank of America Сэм Армакост поддержал эту точку зрения, заявив: «Вы не должны быть собственником автострады для того, чтобы иметь право ею пользоваться. Вам достаточно просто оплатить проезд по ней». Хорошие менеджеры сначала идентифицируют свои «препятствия» — свои обязанности и задачи — путем идентификации клиентов своей организации. Затем они решают, кому они могут поручить выполнение конкретного задания. После этого они думают о том, как будут вознаграждать этих людей за сделанную ра54 боту. Кому-то надо будет платить зарплату. А с кем-то придется расплачиваться другим образом. Каждый менеджер хорош ровно настолько, насколько он способен анализировать цель своей организации, а также потребности и желания людей, которые будут обеспечивать достижение этой цели. Слабые менеджеры способны убрать с пути лишь мелкие камни, а не обломки скал. Они концентрируют внимание только на тех задачах, которые могут решить люди, находящиеся в их прямом подчинении. Хорошим способом оценки менеджера является суммирование числа «обязательств других людей», которыми он располагает в «банке обязательств». Чем больше людей имеют обязательства перед менеджером, тем больше помощи он сможет от них получить, когда ему придется убирать камни с дороги. Поддерживайте своих коллег по работе. Следите за тем, как и где вы можете оказаться им полезны. Помогайте им устранять возникшие препятствия. Накапливайте их обязательства перед вами в «банке обязательств». Придет день, когда вам понадобится их помощь. Хорошие менеджеры осознают взаимозависимость внутри организации. Они делают все возможное для поддержки своих коллег и для налаживания сотрудничества с ними, и люди оказывают им ответную помощь. Другими словами, хороший менеджер — это командный игрок. Численность организации зависит от стоящих перед ней задач. Обычно она не ограничивается теми людьми, которые непосредственно подчиняются менеджеру или просто получают зарплату в организации. Одна страховая компания привлекала для продажи своих полисов независимых агентов. Поскольку эти агенты продавали также страховые полисы конкурентов, то отношение к ним в этой компании было недоброжелательным. Штатные работники компании пренебрежительно высказывались в их адрес и всегда подчеркивали свой более высокий статус. Когда у менеджеров компании, спросили, действительно ли они нуждаются в этих независимых агентах, все менеджеры ответили что эти люди им абсолютно необходимы. Но если это так, то, несмотря на 55 то, что они не получают у них зарплату и не находятся в их подчинении, они все равно являются членами их организации, и менеджеры должны руководить ими и обеспечивать им мотивацию к труду. Они просто обязаны интегрировать их в свою организацию. Менеджеры будут обращаться с ними иначе, чем со штатным персоналом, использовать другие методы мотивации и контроля их деятельности, но они должны управлять ими, потому что они нуждаются в них. Давайте сделаем теперь еще один шаг вперед. Действительно ли работники компании заинтересованы в расчистке пути? Нуждаетесь ли вы как лидер организации в их поддержке, энтузиазме и желании убрать обломок скалы с дороги? Ответ здесь очевиден, но не так-то просто осуществить надлежащие действия. Менеджеры неохотно приглашают лидеров профсоюзов на совещания, где они могли бы решить проблемы сообща. В некоторых случаях такая сдержанность может быть оправданной. Возможно, ваши рабочие состоят в профсоюзе, охватывающем целую отрасль, и его лидеры беспокоятся совсем о другом «обломке скалы» — о профсоюзе в целом и о своем политическом положении в нем. Так как они намереваются сдвигать совершенно другой камень, то их личные интересы будут мешать им принимать участие в устранении вашего препятствия. Они захотят принять такое решение, которое поможет убрать их камень и которое может подорвать вашу способность обеспечить их участие в уборке вашего камня. Но если это не так, то почему бы вашим рабочим, не разделить с вами ваши проблемы и не участвовать в принятии решения по ним? Вот еще один пример. Являются ли волонтеры некоммерческой организации ее членами? Можете ли вы управлять ими так же, как если бы они были штатными работниками? Скорее всего, нет. Нуждаются ли они в том, чтобы ими руководили? Безусловно! Но как? Спросите их, почему они пошли в волонтеры. Выясните, какие у них потребности, и спросите себя, как вы можете их удовлетворить таким образом, чтобы облегчить себе устранение обломка скалы, лежащего на вашем пути. 56 Глава 2.7. Механистическое или органическое сознание Теперь, когда мы выяснили смысл слов «изменять» и «организационный», давайте обратимся к термину «сознание». Что же он означает? Каждая организация обладает индивидуальностью, собственными моделями поведения и своим стилем. Если мы знаем организацию, то можем предсказывать ее поведение. Например, мы знаем, что бюрократические организации теряют папки с делами, долго реагируют на запросы и часто дают неадекватный ответ даже после длительных проволочек. Интегрировать — это значит изменять сознание, поведение, культуру и систему убеждений организации и превращать их из механистических в органические. Что такое механистическое сознание! Возьмем для примера стул с четырьмя ножками. Вы идентифицируете этот предмет как стул, потому что можете сидеть на нем. Если вы не сможете на нем сидеть, то он не будет стулом. Мы определяем предмет по выполняемой им функции. Молоток является инструментом, если он используется для забивания гвоздей. Если кто-то использует его для нанесения увечий другому человеку, то такой молоток превращается из инструмента в орудие преступления. Если он висит на стене в качестве украшения, то он является не инструментом, а декоративным элементом интерьера. Что произойдет со стулом, если у него сломается ножка? Он перестанет функционировать в качестве стула, так как никто не сможет на нем сидеть. Чтобы стул мог выполнять свою основную функцию, кто-то, пришедший извне, должен его отремонтировать. Почему бы одной из оставшихся ножек не поменять свое положение таким образом, чтобы стул мог и на трех ножках быть устойчивым и выполнять свою основную функцию? Очевидный ответ на этот вопрос заключается в том, что между элементами неодушевленных предметов или механизмов нет внутренней взаимосвязи. Старт космического корабля стоимостью в миллиарды 57 долларов может быть отложен из-за неисправности устройства стоимостью всего в несколько долларов. Если это устройство не работает, то для его починки или замены требуется внешнее вмешательство. Такова природа механистического сознания. Оно не предусматривает внутренней взаимосвязи частей целого, обеспечивающей его надлежащее функционирование. В организациях механистическое сознание часто называется местничеством, туннельным зрением или силосным мышлением. Каждое подразделение организации действует само по себе и для себя, а не как часть единой системы. Чтобы заставить систему работать как единое целое, кто-то, находящийся вне системы, должен наладить управление взаимозависимостью ее элементов. Степень дезинтеграции некоторых компаний такова, что их аутсайдерами считаются покупатели и поставщики. Есть компании, считающие аутсайдерами своих работников и даже своих президентов. Давайте сравним механистическое сознание с органическим. Посмотрите на свои руки: они служат для того, чтобы писать, жестикулировать или держать предметы. Что произойдет, если человек сломает палец? Будет ли его рука функционировать по-прежнему? Безусловно. Другие пальцы руки вполне смогут справиться с функциями сломанного. Человек может лишиться трех пальцев, но при этом его рука все равно останется рукой — пусть и не такой умелой, как прежде. В любом случае иметь руку без трех пальцев лучше, чем не иметь руки вообще. Рука будет продолжать функционировать. Почему? Что делает руку рукой? Пять взаимосвязанных пальцев, каждый из которых «думает», как рука. Что было, если бы человек потерял руку и ему поставили протез? Тогда ему потребовалась бы помощь специалиста, чтобы научиться тому, как согласованно управлять всеми частями этого протеза. Когда человек учит части протеза вести себя подобно руке, он исполняет роль (I), создающую взаимосвязь между отдельными компонентами ради достижения общей цели. Здесь мы имеем пример органического сознания. Для иллюстрации сказанного расскажем вам притчу. К трем работающим каменщикам подошел прохожий и спросил их, что 58 они делают. «Я кладу кирпичи», — ответил первый каменщик. «Я возвожу стену», — ответил второй каменщик. «Мы строим здание, где можно будет молиться Богу», — ответил третий. Именно третий из этих каменщиков понимает смысл взаимозависимости и ее цель. Когда элементы системы осознают свою взаимосвязь и ее цель — обеспечение полной взаимозаменяемости, — то тогда организация становится продуктивной в долгосрочной перспективе. Это внутреннее чувство общей принадлежности и взаимосвязи называется интеграцией. Именно интеграция делает организацию продуктивной. Хорошо интегрированная организация не нуждается в дополнительных ресурсах на случай непредвиденных затруднений. Чтобы обеспечить достижение общей цели, все компоненты такой организации в случае необходимости могут поддержать друг друга. В то же время ни один из этих элементов не является незаменимым. Такая взаимозаменяемость не требует физической близости или физической связи элементов. Если вы сломаете палец, то ваши глаза могут наполниться слезами. Что же при этом происходит? «Мы принадлежим друг другу, — ответили бы глаза и палец, если бы могли говорить. — Мы составляем одно целое. Боль одного — это боль другого». Скептик может возразить и сказать, что такая взаимозависимость объясняется наличием физической связи в рамках единой нервной системы человека. Но на это можно ответить вопросом: «Если бы палец сломали не вы, а ваш маленький сын, то разве вам не было бы больно?» Вы не должны быть связаны физически с чем-то или с кем-то, кто, по вашему мнению, является частью вас, чтобы испытывать общую с ним радость или боль. Глава 2.8. Проверка вашего понимания Давайте проведем эту проверку, чтобы убедиться в правильности понимания вами каждой из четырех ролей менеджмента. 59 Предположим, что у вас есть два сына. Одному – три, а другому – четыре года. Однажды вы сидели в гостиной и читали воскресную газету. Какое-то время дети спокойно играли в своей комнате, но затем начали драться. «Пусти, — кричал один, — это мое». «Не-е-ет, — ныл другой, — это мое-е-е». И один из них начал вас звать «на помощь». Итак первый вопрос. Если дети зовут вас для разрешения спора, то в соответствии с определением, какими являются их отношения: органическими или механистическими? Их отношения являются механистическими. Они не могут разрешить проблему самостоятельно. Им требуется внешнее вмешательство для исправления того, что не работает во взаимоотношениях между ними. Вы направились в детскую комнату. В то время когда вы еще обладали силами, чтобы устанавливать правила поведения, все игрушки были общими. Не существовало разделения на «мое» и «его». Но вы ожидали, что это произойдет. В то воскресенье оба сына хотели играть на ксилофоне, и это желание возникло у них одновременно. «Это мое!» «Нет, мое! Я взял его первым». «Скажите ему кто-нибудь, чтобы он отдал его мне». Каким должно быть здесь решение (Р)? Как бы вы решили проблему, используя роль (Р), или, образно говоря, «витамин» (Р)? Вот ответ, который чаще всего получают на этот вопрос: «Забрать ксилофон и унести его из комнаты». Это действительно решение проблемы, но советую вам проявить осторожность. Кто является клиентом в данной ситуации? Вы. Ведь именно вы хотите мира и спокойствия. Так вы удовлетворяете свои потребности. Дети по-прежнему готовы биться друг с другом, а вы заберете у них предмет спора. Такие ситуации возникают очень часто. Подобное произошло с одним туристом в Италии. Однажды, когда у него возникла проблема, он попросил о помощи. Но все отвечали ему: «No prob60 lems». Видимо, у итальянцев это было эквивалентом: «Это не моя проблема». Некоторые менеджеры, даже не будучи итальянцами, используют тот же подход к решению проблем. Когда коллеги или подчиненные обращаются к ним со своими проблемами, такие менеджеры решают свои собственные задачи: они стараются покинуть линию огня. Но людям, обратившимся к ним за помощью, не становится от этого легче. Еще одно решение: «Почему бы не купить второй ксилофон?» Неплохая идея, если ваше базовое предположение было верным. Но действительно ли дети ссорятся из-за того, что хотят играть на ксилофоне? Если они в самом деле хотят выразить свои чувства с помощью звуков воскресным утром и каждому требуется именно ксилофон, то вам следует пойти купить вторую игрушку. Это будет решение (Р), потому что потребности клиента должны быть удовлетворены. Но верите ли вы в то, что дети с утра захотели поиграть на ксилофоне? Может быть, они ссорились из-за того, что стремились поднять побольше шума? В этом случае следовало бы принести с кухни кастрюлю и сковородку, чтобы один мог играть на ксилофоне, а другой — на кухонной посуде. Но возможно, что шум не был их главной целью. Может быть, они дрались просто из чувства соперничества, пытаясь проверить на прочность позиции друг друга. Если бы вы не позволили им бороться за обладание ксилофоном, то они стали бы сражаться за кастрюли и сковородки. Им необходимо было бороться за что-нибудь. В этом случае вы должны были предоставить им свободу, предупредив: «Послушайте, ребята, не зовите меня до тех пор, пока вы не разобьете в кровь друг другу носы!» Чтобы найти решение (Р), вам прежде всего надо идентифицировать клиента, а затем методом проб и ошибок постараться выяснить его потребности. Клиент может быть внутренним или внешним; в последнем случае он называется покупателем. Вы узнаете, что правильно идентифицировали потребность, когда увидите, что ваш клиент остался доволен приобретенным продуктом. Не проявляйте отцовской или материнской заботы о клиенте. Никто из нас в действительности не понимает, почему мы делаем 61 то, что делаем, — особенно первое время. Сколько человек может объяснить, почему они купили именно такую машину? Они могут назвать причину, но способны ли они научно доказать ее истинность? Никакие теории не могут объяснить поведение потребителей потому, что поведение человека часто не поддается объяснению. Мы выдвигаем и проверяем свои гипотезы чтобы понять, какая из них является более правильной. Но даже когда гипотеза работает, мы не можем научно объяснить, почему это происходит. Клиенты верят, что имеющуюся у них потребность они могут удовлетворить с помощью конкретного товара или услуги. Но если товар или услуга не покупаются регулярно, то клиенты не знают, удовлетворит ли сделанная покупка их потребности. Лояльность бренду, проявляющаяся в повторных покупках, является доказательством того, что вы удовлетворяете потребность независимо от того, можете ее идентифицировать и описать или нет. В действительности значение имеет не точное знание потребности. Значение имеет удовлетворение потребности, какой бы она ни была в нашем представлении, которое подтверждается тем фактом, что люди повторно покупают наш продукт. Чтобы узнать, живет ли семья как семья, выясните, приходят ли супруги домой, потому что они хотят быть вместе или потому что у них нет другого выбора. Если члены семьи живут порознь, то для этого всегда есть причина. Как насчет решения (А)? Чтобы реализовать решение (А), вы должны найти процедуру, обеспечить ее повторение, установить закон и порядок. Вам следует действовать согласно указаниям книги для родителей, применяя на практике рекомендуемые семейные стандарты. Возможно, в соответствии со сложившимися порядками игрушка должна быть отдана ребенку, который взял ее первым или который играл ею меньше всех. Возможно, правила потребуют, чтобы младший всегда уступал старшему или, напротив, старший уступал младшему. Может быть, придется бросить жребий. Если вы осуществляете решение (А), то текущие потребности детей в этом случае игнорируются. Решение (А) фокусируется на потребностях семейной ячейки, которая строго придерживается суще62 ствующих стандартов: в одних и тех же условиях всегда должно применяться одно и то же правило. Вы ориентируетесь на порядок и на определенное правило, а затем реализуете его на практике. В таких условиях дети не являются клиентами. Клиентом является семейная ячейка. Чтобы поддержать продуктивность ваших родительско-управленческих усилий, вы должны применять то же самое решение во всех подобных ситуациях в будущем. А как насчет потребностей детей? Что, если их потребность обусловлена желанием одержать верх над своим братом, чтобы показать, кто в доме «хозяин». Если бы они играли одни и каждому отводилось определенное время на пользование ксилофоном, то, вероятнее всего, они забыли бы об этой игрушке и начали бы бороться за обладание мячом или чем-то другим. А что можно сказать о решении (Е)? «Распилите ксилофон пополам и дайте каждому по половине игрушки!» Это творческое решение является вариацией решения (Р): вы по-прежнему пытаетесь удовлетворить то, что, по вашему мнению, представляет собой потребность в ксилофоне. Вы верите, что дети хотят поиграть на инструменте или просто поднять шум. Решением (Е) будет не каждое креативное решение. Решение (Е) — проактивная реакция на проблему — намечает другую, более сильную потребность, которая может переключить на себя энергию детей с их текущей потребности, какой бы острой она ни была. Решением (Е) может быть предложение посмотреть телевизор, поиграть в футбол или пойти в кино. В результате дети сфокусируются на новой потребности, отличной от той, которая породила конфликт. Труднее всего найти решение (I). Если вы реализуете решение (I), то, значит, вы действительно хотите устранить зависимость от внешнего вмешательства. Другими словами, вы хотите, чтобы дети не обращались к вам за помощью при решении своих споров. Если они постоянно просят вас вмешиваться в их конфликты, то их сознание является механистическим, а не органическим. 63 Кто-нибудь из ваших друзей может предложить «научить детей играть вместе». Но это решение не будет решением (I) в чистом виде. Фактически оно предполагает зависимость от внешнего вмешательства: путь выхода из конфликтных ситуаций должен задаваться родителями. Ситуация становится подобной той, в которой отец чинит стул, сломанный детьми. Можно предположить еще одно решение: дать каждому ребенку по одной ударной палочке, чтобы они могли играть на ксилофоне вместе. Но оно, как и предыдущее, предполагает установление порядка извне. Настоящее решение (I) требует, чтобы дети справлялись со своими проблемами сами. Ваша роль родителя, подобно роли любого менеджера, состоит в том, чтобы, как сказал президент Ogden Ральф Эблон, «создать среду, в которой наиболее желательный результат оказывается наиболее вероятным». Как же вы поведете себя в расчете на то, что дети найдут решение (I)? Прежде всего, вы строго скажите им: «Я здесь не для того, чтобы решать ваши проблемы. Чтобы вы делали, если бы меня не было дома?» Ведь когда дети вырастут и вас не будет рядом с ними, не станут же они каждый раз обращаться к адвокатам по любому спорному вопросу? Затем в качестве наказания вы забрали у них ксилофон и отправили их в ванну, где велели им находиться до тех пор, пока они не придут к общему решению. Разумеется, сначала они стали громко протестовать. Они хотели получить решение извне: ведь это проще, чем искать его самим. Однако внешнее решение устроило бы их только временно. Детям нужно было решить вопрос не только о ксилофоне, но и о своих взаимоотношениях. Наша цель при осуществлении роли (I) состоит в том, чтобы сделать наших детей, подобно членам любой здоровой организации, тесно связанными друг с другом и избавить их от зависимости от внешнего вмешательства. Если бы вы пришли в комнату детей и стали бы посредником в поиске нужного решения или попросили их согласиться с порядком раздельного пользования игрушками, который бы сами же и установили, то как бы такая ситуация описывалась в терминах PAEI? Что, если бы вы заставили их выработать собственные 64 правила и самим следить за их исполнением? Оказался бы такой подход действенным? Почему да или почему нет? Итак, что же делали дети в ванной? Сколько времени, по вашему мнению, им понадобилось, чтобы найти решение и выйти на свободу? Мы можем представить себе их, сидящих в ванной комнате и говорящих друг другу: «Ну придумай что-нибудь!» Очевидно, что быстрого решения они не найдут. А что, если бы они вышли из ванной и заявили: «Мы придумали! Мы собираемся сжечь наш дом!» Тогда вы бы отправили их обратно и держали в ванной до тех пор, пока они не нашли бы решение, устраивающее вас. То есть их решение должно было быть похоже на ваше собственное. Они обязаны были выработать точку зрения, соответствующую вашей. Они должны были выработать в себе общесемейное видение ситуации. Когда в следующий раз ваши вице-президенты начнут борьбу за распределение бюджета компании, не вмешивайтесь в их споры и не пытайтесь решать задачу за них. Наверняка вы знаете правильное решение, но не сообщайте его им раньше времени. Отправьте их в «ванную комнату» и велите оставаться там до тех пор, пока они не найдут решение, соответствующее общим интересам организации. На этом теория, связанная с организационным поведением заканчивается. Однако высокооплачиваемый топ-менеджер это еще и хороший практик. Поэтому, если вы с интересом изучили данный курс и хотели бы действительно стать специалистом в области организационного поведения, то попробуйте применить полученные знания на практике. Наблюдайте, анализируйте, делайте выводы. Дома, на работе, с друзьями и т.д. Так вы сможете твердо встать на путь профессионального роста. И мы желаем вам успехов на этом пути! Конец курса Все замечания и предложения отсылайте по адресу: feedback@rfei.ru 65