Организационное поведение

Лекционный материал по дисциплине «Организационное поведение в проекте», часть 2 СОДЕРЖАНИЕ 1. Управление мотивацией трудового поведения персонала 2 – Понятие о мотивационном комплексе трудовой деятельности 2 – Сбои в системе управления организационным поведением 4 – Оценка эффективности систем мотивации труда 10 2. Менеджер и организационное поведение персонала 12 – Понятие о формах власти и влияния 12 – Анализ основных теорий лидерства 18 – Конфликты и их влияние на организационное поведение 24 – Управление организационными изменениями 30 3. Стрессы в организационном поведении 35 4. Организационное поведение и национальный менталитет 44 5. Организация и личность работника 48 – Понятие организации и социальной организации, её признаки 48 – Виды социальных организаций 52 – Типы (модели функционирования) социальных организаций 54 – Понятие и этапы жизненного цикла организации 56 УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА Понятие о мотивационном комплексе трудовой деятельности Понятие о мотивационном комплексе трудовой деятельности и его структуре. Основные правила прогнозирования изменений в организационном поведении персонала. Базовые принципы мотивации трудовой деятельности. Знание менеджером принципов управления мотивацией персонала с использованием мотивационного комплекса трудовой деятельности, дает ему возможность находить свои ошибки в управлении персоналом организации и предвидеть изменения в его поведении после реализации любых мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда в организации. Понятие о мотивационном комплексе трудовой деятельности и его структуре. Мотивационный комплекс трудовой деятельности (МК) – это сравнительно новое для управления понятие, которое впервые введено в практику менеджмента в 1992 г. Под ним следует понимать целостную систему, элементами которой служат мотивы приобретения, удовлетворения, безопасности, подчинения и энергосбережения, т.е. отдельные группы мотивов рассматриваются здесь не изолированно, а как взаимосвязанные составные части единого целого. В этой связи МК можно рассматривать как некий "черный ящик", связь которого с окружающей средой моделируется с помощью параметров входа и выхода, которыми соответственно являются стимулы к труду, вводимые менеджером в систему мотивации труда персонала, и ответная реакция на них. Между отдельными группами мотивов, составляющих МК, существует три группы связей. Активизирующие (А-связи), когда усиление одного мотива приводит к усилению другого. Их структура показана на следующем рисунке. Рис. Структура А-связей МК. Другой группой связей являются угнетающие (У-связи), т.е. усиление одного мотива приводит к уменьшению силы действия другого и наоборот. Их структура показана на рисунке 2 ниже. Рис. Структура У-связей МК. Кроме первых двух групп, в МК можно выделить еще так называемые противоугнетающие связи (П-связи). Они действуют в системе мотивации персонала не всегда, а включаются только при ненормальном патологическом изменении силы действия одного из мотивов и влияют на трудовое поведение персонала аналогично У-связям. Структура П-связей приведена на рисунке ниже. Рис. Структура П-связей МК. Основные правила прогнозирования изменений в организационном поведении персонала. Зная структуру связей МК, практический менеджер может легко прогнозировать все изменения в трудовом поведении работников после трансформаций в системе мотивации их труда. Допустим, что для активизации поведения персонала менеджер считает необходимым увеличить силу действия мотивов приобретения, заменив, например, повременную форму оплаты труда на сдельную. В соответствии со структурой А- и У-связей это должно привести к усилению силы действия мотивов удовлетворения и к уменьшению силы действия мотивов безопасности. В свою очередь, усиление силы действия мотивов удовлетворения компенсирует уменьшение силы мотивов безопасности и снизит силу влияния мотивов подчинения. Ослабление силы действия мотивов подчинения приведет к уменьшению силы действия мотивов энергосбережения и усилению мотивов приобретения. И на последней стадии данного 3 цикла снижение силы действия мотивов энергосбережения компенсирует рост силы мотивов приобретения и еще более увеличивает силу действия мотивов удовлетворения. Таким образом, прогноз изменений в поведении персонала после замены повременной оплаты труда на сдельную будет следующим: − резко повысится эмоциональный интерес персонала к работе, появятся положительные эмоции от процесса ее выполнения; − снизится степень единства внутри рабочих групп, могут образоваться микрогруппировки, преследующие свои внутренние цели, растет вероятность межличностных конфликтов; − облегчается любая инновационная деятельность в организации. Аналогичным путем менеджер может прогнозировать последствия и любых других изменений в системе мотивации труда персонала. Базовые принципы мотивации трудовой деятельности. Можно сформулировать несколько основных принципов прогнозирования изменений в организационном поведении персонала на основе структуры МК: − разовое применение какого-либо стимула дает разовое, кратковременное изменение в поведении персонала; − не может быть создана оптимальная система стимулирования трудовой деятельности, она должна постоянно адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды; − однонаправленное воздействие на все мотивы трудовой деятельности персонала приводит к нулевому результату; − усиление (снижение) силы действия одной их групп мотивов вызывает резкое усиление(снижение) силы действия последующей за ней группы, расположенной в системе МК по часовой стрелке; − одновременное и однонаправленное стимулирование двух групп мотивов, расположенных рядом в МК, приводит к включению в действие П-связей и, следовательно, к сбоям в системе управления организационным поведением; − все мероприятия по мотивации трудовой деятельности персонала должны базироваться на воздействии на одну или две, не рядом расположенные в структуре МК, группы мотивов, т.к. иные варианты либо усложняют эту работу, не приводя к принципиально новым результатам, либо провоцируют сбои и парадоксальные явления в организационном поведении работников. Сбои в системе управления организационным поведением Анализ понятия «сбой в организационном поведении». Характеристика сбоев, вытекающих из ошибок в системе мотивации трудовой деятельности. Характеристика сбоев, 4 вытекающих из ошибок в диагностике профессиональной пригодности персонала. В процессе управления персоналом менеджерам часто приходится сталкиваться с явлениями, когда при правильно спроектированной системе управления работники совершают ошибки, которые не только ухудшают их собственное положение, но и полностью не соответствуют уровню их профессиональной компетенции. Знать истинные причины подобных явлений и уметь их предотвращать – важная черта высококвалифицированного специалиста – управленца. Анализ понятия "сбой в организационном поведении" Под сбоем в менеджменте следует понимать явления двух видов: − ошибки, допущенные персоналом в трудовой деятельности, прямо или косвенно ухудшающие условия его материального стимулирования и не вытекающие из его низкой профессиональной квалификации; − неадекватная или парадоксальная реакция персонала на создаваемые менеджером стимулы к труду. Все сбои в системе организационного поведения имеют две четко выраженные общие черты: − они не вытекают из низкой квалификации персонала; − поведение работников внешне выглядит нелогичным с точки зрения здравого смысла. В менеджменте мы выделяем два типа сбоев: − мотивационная бифуркация т.е. сбой, снижающий эффективность функционирования системы управления (например, продавец допускает нарушение отвеса в пользу покупателя); − мотивационная катастрофа – сбой, разрушающий систему управления в целом или ее существенно важные подсистемы (продавец в ситуации, когда его некем заменить, без уважительных причин не выходит на работу). Основными факторами, вызывающими сбои в системе организационного поведения персонала, являются либо неэффективная система мотивации труда, либо не соответствие личностных характеристик работника характеру трудовых действий. Характеристика сбоев, вытекающих из ошибок в системе мотивации трудовой деятельности. Данный вид сбоев проявляется в пяти основных формах. Когнитивный диссонанс, т.е. невосприятие персоналом новых трудовых навыков из-за сложившихся привычек (например, нежелание использовать компьютерные технологии из-за отсутствия соответствующего практического опыта.) Причинами когнитивного диссонанса является излишне высокая сила действия мотивов энергосбережения и высокий уровень профессионализма работников. 5 Форма проявления сбоя имеет следующую последовательность: административное или иное давление на персонал с целью изменения им трудовых навыков вызывает накопление отрицательных эмоций, что способствует переходу в стресс, приводит к снижению контроля над ситуацией и совершению элементарных ошибок вследствие психической усталости. Высокую предрасположенность к частому проявлению когнитивного диссонанса имеют следующие категории персонала: − возрастные группы работников; − лица, долго (более 10-12 лет) выполняющие одни и те же трудовые операции; − работающие с наличием 1 или 2 цвета в группе X по М. Люшеру; − лица с ригидным или взрывным типом характера. Профилактика когнитивного диссонанса со стороны менеджера состоит в увеличении силы действия мотивов безопасности и уменьшении силы действия мотивов подчинения. Конфликт мотивов как ситуация, когда различные группы мотивов предписывают противоречивые формы трудового поведения равновыгодные или равноневыгодные для персонала (например, премирование за высокий уровень культуры торгового обслуживания при конкуренции покупателей.) Причина проявления конфликта мотивов – ошибки менеджера в проектировании системы стимулирования труда. Имеются две основные формы проявления данного сбоя: − при астеничности нервной системы работников происходит быстрый переход в стресс и далее по аналогии с когнитивным диссонансом; − при стеничности нервной системы возникает стремление уйти от конфликта мотивов с помощью максимально быстрого решения проблемы, что часто приводит к выбору не лучшего варианта деятельности, совершению множества ошибок, снижению имиджа и т.п. Предрасположенность к конфликту мотивов чаще проявляют: − лица с гипотимным типом характера; − лица с индивидуальными характеристиками врожденной склонности к риску по тесту Т. Эллерса менее 10 или более 20 баллов; − работники с наличием 5 цвета в группе X по М. Люшеру. Профилактика данного вида сбоя заключается в уменьшении силы действия мотивов энергосбережения и усилении – мотивов подчинения, а также в тщательном проведении профотбора при найме персонала. Градиент цели, т.е. резкое усиление силы действия ведущего мотива при приближении к цели деятельности. (Ведущим является мотив, который быстрее реализуется в сложившейся ситуации). 6 Причины проявления градиента цели заключаются в ослаблении силы действия мотиваантагониста по отношению к ведущему. Формами проявления этого сбоя является любая противоправная форма деятельности (обманы, обсчеты, обвесы и т.п.). Например, при обвесе покупателя мотив приобретения является ведущим, ибо он реализуется сразу, а мотив безопасности не только проявляется позднее, но может и не реализоваться вообще. Особую предрасположенность к проявлению градиента цели имеют лица: − с индивидуальной склонностью к риску по тесту Т. Эллерса свыше 20 баллов; − с сангвиническим темпераментом; − с гипертимным типом характера; − с наличием 7 цвета на первой позиции в тесте М. Люшера. Профилактика частого проявления данного сбоя в организационном поведении заключается: − в усилении силы действия мотивов безопасности (санкции за незаконно полученную выгоду должны не менее чем в 5 раз превышать ее объем); − в тщательном профотборе при найме персонала; − в создании такой системы стимулирования труда работников контроля, когда они будут материально заинтересованы вскрывать нарушения, а не замалчивать их за незаконное вознаграждение. Сбои, вытекающие из действия законов Йеркса-Донсона. Первый закон Йеркса-Донсона постулирует, что изменения влияния силы мотивации на качество трудовой деятельности имеет следующую графическую форму. Рис. Графическая интерпритация первого закона Йеркса-Донсона. Второй закон Йеркса-Донсона гласит, что нельзя стимулировать качественное выполнение очень сложных работ усилением материальных стимулов к труду. Причины существования данного сбоя могут быть сведены к трем основным моментам: − проявляет свое действие явление "привыкания" к стимулу; 7 − предельная полезность стимула, т.е. каждое последующее увеличение объема стимула дает меньший эффект, чем предыдущее; − лица, склонные к сложной деятельности, обычно находятся в верхней части иерархии потребностей по А. Маслоу и слабо мотивируются на основе удовлетворения их первичных потребностей. Формой проявления подобного сбоя является ухудшение результатов трудовой деятельности персонала при значительном росте или снижении объемов материальных вознаграждений. Например, исследования показали, что начальная точка гипермотивации достигается при следующих изменениях объемов материальных вознаграждений по отношению к величине изменения стимула, оцениваемого персоналом как незаметное, несущественное (G): − при увеличении заработной платы на 35 G; − при снижении заработной платы на 10 G; − при увеличении премии на 33 G; − при снижении ожидаемой премии на 14 G; − при увеличении разовых выплат на 10 G; − при снижении разовых выплат на 8G. Предрасположенность к действиям сбоев на основе законов Йеркса-Донсона чаще проявляют лица: − с высоким материальным уровнем жизни; − обладающие аутичным типом характера; − с холерическим типом темперамента; − с сочетанием 4 и 1 цветов в группе X или в группе + по тесту М. Люшера. Профилактика данного сбоя менеджером заключается в переводе персонала на повременные формы оплаты труда и снижении силы действия мотивов энергосбережения. Репродуктивное торможение, т.е. использование стандартных трудовых навыков в нестандартных ситуациях. Например, при проверке деятельности организации налоговой инспекцией, ее работникам по аналогии с успешными действиями в прошлом сразу предлагают взятку, забывая, что согласно официальным данным по указанию Президента, это явление в Российской Федерации успешно искореняется. Причины проявления репродуктивного торможения заключаются либо в монотонном характере трудовой деятельности, либо в излишнем увеличении силы действия мотивов энергосбережения. Формой проявления данного сбоя является неправильное в заданных условиях выполнение 8 трудовой операции, не связанное с низкой квалификацией исполнителя. Предрасположенность к репродуктивному торможению имеют лица: − с наличием 2 цвета в группе X во всех ситуациях ил и 6 цвета в группе X при тестировании по М. Люшеру в неблагоприятных условиях; − обладающие флегматическим типом темперамента; − с ригидным типом характера. Профилактика данного вида сбоя заключается прежде всего в форме исключения времени выполнения задания из числа оценочных показателей трудовой деятельности. Кроме того, желательно периодически проводить ротацию персонала и более тщательно отбирать работников на стадии их найма. Характеристика сбоев, вытекающих из ошибок в диагностике профессиональной пригодности персонала Общей причиной подобных сбоев является наличие стрессовых ситуаций в работе персонала. Внешне это проявляется в появлении ошибок "новичка", т.е. опытный работник допускает такие нарушения, словно он выполняет эту операцию в первый раз; в ослаблении чувства самосохранения, в ситуации, когда работник знает о допущенных ошибках, но не принимает мер по их устранению. Наиболее типичными ошибками в диагностике профессиональной пригодности персонала на практике чаще всего являются: − неправильное распределение заданий в зависимости от врожденной склонности к риску, типа темперамента и типа характера; − неучет менеджером "эффекта Карпентьера", т.е. явления, когда у лиц с ориентацией на избежание неудач повышенное внимание к их ошибкам со стороны менеджера усиливает частоту их появления; − недооценка стеничности функций организма работника; − привлечение лиц с повышенной тревожностью к самостоятельным трудовым действиям; − игнорирование функционального состояния организма работников (особенно женщин), недостатков их органов чувств, высокой метеозависимости и т.п.; − несоответствие выбранного менеджером режима работы свойствам личности работника (учебно-тренировочный темп приводит к ошибкам из-за слабой концентрации внимания, а экстремальный – из-за дефицита способностей или времени). 9 Оценка эффективности систем мотивации труда Понятие об оптимальной системе мотивации и мотивационном профиле. Диагностическая система поиска ошибок в системе мотивации организационного поведения персонала. Использование диагностической системы мотивации трудовой деятельности позволяет менеджеру находить ошибки в системе управления персоналом и определяет единственно правильные пути их устранения. Понятие об оптимальной системе мотивации и мотивационном профиле. Степень воздействия отдельного мотива на организационное поведение индивидуума характеризуется понятием сила. Сила мотива не имеет каких-либо четких единиц измерений и данным термином следует оперировать только в относительном смысле, т.е. на работника X в ситуации Y мотив А оказывает больше влияние, чем мотив В. Каждый человек на сознательном или бессознательном уровне обычно может четко определить, какое явление, оказывающее влияние на его организационное поведение, он ощущает излишне сильно и какое не замечает совсем. Избыточное или очень слабое влияние какого-либо мотива нельзя признать эффективным, т.к. это может приводить к гипермотивационным эффектам в поведении и другим видам мотивационных сбоев. Следовательно, оптимальной следует признать такую систему мотивации организационного поведения персонала, когда каждый работник субъективно оценивает силу действия каждой группы мотивов как нормальную. Если мы можем выразить относительную силу мотивов в виде каких-либо условных единиц (баллах, процентах, пунктах и т.п.), то, вычитая из реальных значений оптимальные для работника показатели, можно получить числовой ряд, характеризующий отклонение действующей системы мотивации труда от оптимальной (Δ) Графическая форма выражения этих отклонений называется мотивационным профилем, условное изображение которого показано на рисунке. Рис. Условное изображение мотивационного профиля 10 Исходя из логики наших рассуждений, можно вывести следующий общий критерий оптимальности системы мотивации трудовой деятельности персонала: Δ i = О при i = (1, 2, …, 5), где Δ i – разница между реальной и оптимальной силой действия i -группы мотивов. В практическом менеджменте ситуация, когда Δ i = О, может встретиться только случайно. Поэтому за условно оптимальную можно принять систему мотивации, когда │Δ i │ = n .............. i = (1, 2, …, 5), где n – несущественное отклонение силы действия i-мотива. Кроме того, в рамках нашей теории МК выделяют еще так называемые допустимые и патологические отклонения силы действия мотивов. Если мы считаем, что значение │Δ i │ ≤ N не приводит к сбоям в системе управления организационным поведением персонала, то допустимым является отклонение при n < │n│ ≤ N. Патологическим является отклонение с характеристикой │Δ i │ > N. Диагностическая система поиска ошибок в системе мотивации организационного поведения персонала. Нами в 1994 г. был разработан диагностический тест "Мотивация", обработка результатов которого позволяет построить мотивационный профиль для любого объекта исследования. В 1995 г. совместно с доц. Рогожиным С.В. была создана компьютерная версия этого теста, которая имеет характер закрытого опросника (более 170 айтемов), содержит "шкалу лживости" и в автоматическом режиме строит "мотивационный профиль" с фиксацией на нем в предложенных нами условных единицах ограничений: норма – при │Δ i │ ≤ 5; допустимые значения – 5< │Δ i │ ≤ 20; патологические значения – │Δ i │ > 20. При допустимых значениях пользователь программы может самостоятельно решить, надо ли ему вносить какие-либо корректировки в систему мотивации труда персонала с учетом выводимых на дисплей возможных вариантов негативных отклонений в трудовом поведении работников. При патологических отклонениях пользователю рекомендуется обязательно внести изменения в используемую им систему мотивации труда во избежание сбоев, которые могут произойти в вариантах, прогнозируемых данной диагностической системой. Для практического менеджера, помимо частных критериев эффективности применяемой им системы мотивации трудовой деятельности персонала (Δ i ), важно количественно определить общий критерий ее эффективности (Е). Его можно сформулировать в следующем виде: По данному критерию эффективной можно считать систему мотивации трудовой 11 деятельности персонала при Е = 5, допустимой – при 5 < Е ≤ 20; неэффективной – при Е>20. Коррекция систем мотивации труда по результатам использования нашего диагностического теста производится на базе зависимостей, вытекающих из структуры МК. Например, если патологическое отклонение наблюдается по мотивам подчинения (> 20), менеджер может путем ослабления мотивов безопасности, например, заменив пооперационный контроль исполнения на контроль по конечным результатам или введя режим свободного графика рабочего времени, уменьшить излишнюю силу действия этой группы мотивов. Результаты коррекции, помимо чисто визуальных наблюдений, следует обязательно дополнить повторным диагностированием персонала через 2-4 недели, после реализации изменений. Менеджер и организационное поведение персонала Понятие о формах власти и влияния Понятие о власти и влиянии. Особенности власти, основанной на принуждении. Особенности власти, основанной на вознаграждении. Особенности экспертной власти. Особенности эталонной власти. Особенности законной власти. Сравнительная эффективность различных форм влияния. В своей работе менеджер должен постоянно корректировать установки, намерения и представления подчиненных ему людей. В этой связи в практической деятельности важно изучить способы влияния на поведение персонала и условия их применения. В противном случае менеджер не будет иметь возможности реально способствовать достижению целей управления. Понятие о власти и влиянии. Согласно общепринятой точке зрения, власть – это возможность влияния на поведение других лиц. В свою очередь, влияние – это результат изменения менеджером поведения работника в ходе взаимодействия с ним. Различие между этими понятиями состоит в следующем: власть – это рычаг воздействия на поведение человека, а влияние – итог действия рычага. В менеджменте принято различать две разновидности власти. Во-первых, это власть руководителя, уровень которой определяет степень зависимости поведения персонала от влияния руководителя. Во-вторых, это власть персонала как зависимость действий руководителя от характера интересов персонала. Власть руководителя возникает в силу его возможности изменять характер и интенсивность проявления мотивов трудовой деятельности (оплата, карьера, гарантия занятости и т.п.) Власть персонала вытекает из следующих критериев: 12 − наличие у персонала информации, необходимой руководителю; − возможность группового сопротивления решениям руководителя; − следствие авторитета неформальных лидеров; − возможность жалоб, судебных исков и т.п. на действия руководителя. В своей деятельности менеджер должен стремиться к разумному балансу власти с персоналом, а не к максимальному снижению степени зависимости от персонала. В противном случае в организации возникает большое число непродуктивных конфликтов. Негативное последствие имеет и чрезмерная зависимость менеджера от персонала. Это может привести к дезорганизации управления и к невозможности сформировать оптимальные цели трудовой деятельности. Наиболее удобной для практического использования является классификация форм власти и влияния в менеджменте, предложенная Дж. Френчем и Б. Равеном (Мичиганский университет, США). Согласно их концепции существуют пять основных форм: − влияние через страх и власть, основанная на принуждении; − влияние через положительное подкрепление и власть, основанная на вознаграждении; − влияние через разумную веру и экспертная власть; − влияние с помощью примера и эталонная власть; − влияние через традиции и законная власть. Особенности власти, основанной на принуждении. Принцип ее действия состоит в том, что персонал должен знать или верить в возможность менеджера выносить санкции, не позволяющие работникам удовлетворять свои основные потребности – это влияние через управление мотивами безопасности. При этой форме власти менеджер в качестве рычага воздействия использует страх подчиненных. Основными видами страха, которые обычно используются в практике менеджмента, являются угроза увольнения, лишение материальных благ, лишение интересной работы, принудительная смена трудовых навыков, расформирование неформальных групп, физическое насилие и др. Положительными сторонами власти, основанной на принуждении, являются: − достижение быстрого результата влияния, хотя он и не является достаточно устойчивым во времени; − пониженные требования со стороны трудового персонала к профессиональной квалификации менеджера. Слабые стороны власти, основанной на принуждении: − большие расходы на управление, ибо оно должно базироваться на жестком контроле 13 действий каждого работника; − фальсификация отчетности со стороны персонала с целью избегания наказаний; − высокая текучесть кадров, причем в основном уходят лучшие работники; − как следствие предыдущего снижение квалификации персонала; − снижение чувства страха за счет эффекта привыкания и ослабление власти руководителя над персоналом; − частые случаи группового сопротивления действиям руководителя; − отсутствие преданности у подчиненных, большая вероятность мести и т.п. Особенности власти, основанной на вознаграждении. Она основана на принципе дрессировки и базируется на вере (знании), что менеджер имеет возможности способствовать удовлетворению их основных потребностей. Здесь используется влияние через управление мотивами приобретения. Рычагом воздействия на персонал при использовании этой формы власти является положительное подкрепление, основанными видами которого могут быть предоставление материальных благ работникам по итогам их труда, перевод на более интересную работу, защита персонала от внешней среды (рэкет, медицинское обслуживание и др.), поддержание хорошего социально-психологического климата в рабочих группах, предоставление возможности самовыражения, возбуждение у персонала чувства обязанности за счет превентивных личных одолжений и др. Рассмотрим основные положительные стороны власти, основанной на вознаграждении: − продолжительные и устойчивые во времени результаты влияния на персонал; − развитие творческой и деловой активности персонала; − формирование положительных установок по отношению к личности менеджера. Слабыми сторонам данной формы власти являются: − требуется очень высокая профессиональная квалификация менеджера, чтобы находить "слабые места у каждого подчиненного", т.к. потребности работников достаточно индивидуальны; − большая вероятность ошибок в действиях менеджера (финансовых, правовых, этических и т.п.) Особенности экспертной власти. Принцип ее действия основан на вере или знании персонала, что менеджер обладает такой профессиональной компетентностью, что без подчинения ему работники не смогут на должном уровне удовлетворять свои основные потребности, т.е. здесь задействуются мотивы энергосбережения. В этом случае основной рычаг воздействия на персонал – монополия менеджера на знания. Ее основными видами является знание технологии работы, внешней информации, условий безопасности персонала, сведений о личностных характеристиках 14 работников, компромат и др. Наиболее заметными положительными сторонами здесь являются: − гарантия высокой эффективности работы организации; − возможность использовать менее квалифицированный, а, следовательно, низкооплачиваемый труд; − четкая профессиональная ответственность менеджера. К сожалению, экспертная власть имеет и целый ряд слабых сторон: − неустойчивость ее уровня во времени, а точнее, она эффективна до первой серьезной ошибки менеджера; − подобная форма власти над персоналом достигается очень медленно; − сильная зависимость эффективности управления от благорасположенности персонала и его желания сотрудничать; − внешне это самый низкий уровень облегченности властью, что морально не устраивает многих менеджеров; − требует очень высоких способностей и профессиональных знаний у менеджера. Особенности эталонной власти. Применение данной формы власти возможно лишь в том случае, если менеджер настолько привлекателен для персонала, что работники подчиняются ему из личных симпатий и стремления к подражанию. Основными мотивами, используемыми здесь для управления, являются удовлетворение и подчинение. Основным рычагом воздействия на персонал при данной форме власти является так называемая харизма, т.е. преклонение перед личностью руководителя и безоговорочная вера в его возможности. Типичными признаками харизматического руководителя являются: − ощущение прилива энергии при общении с ним; − представительная внешность (он не обязательно красив, но должен быть чем-то привлекательным); − хорошие риторические способности; − уверенная манера держаться, способность не терять контроль над ситуацией; − спокойное восприятие восхищения своей личностью, без проявления надменности, самовосхваления, излишней скромности. Основными видами харизмы, которые менеджер может использовать в управлении персоналом, являются следующие: развитие чувства отождествления исполнителя с менеджером, личное (в т.ч. и сексуальное) влечение к руководителю, использование аффилиативных стремлений персонала, формирование в рабочих группах "моды" на харизматическое поклонение. Положительными сторонами последовательного применения данной формы власти являются: 15 − высокая интенсивность труда персонала; − быстрая реализация управленческих решений; − низкие затраты на материальное вознаграждение работы персонала; − "прощение" ошибок менеджера персоналом; − низкая степень конфликтности в рабочих группах. Отрицательными аспектами ее использования обычно бывают: − высокая цена отдельных ошибок менеджера из-за отсутствия демократических процедур контроля за его деятельностью; − частая неэффективность технологического процесса из-за склонности персонала идеализировать любые, даже некомпетентные решения менеджера; − часто возникает эффект "перевернутой пирамиды" т.е. полная дезорганизация управления в отсутствии менеджера; − нет преемственности управления (т.е. никто не в состоянии заменить менеджера в глазах работников, даже его заместители с высокой квалификацией); − эталонная власть не всегда эффективна в мужских рабочих группах или при использовании ее менеджером-женщиной. Особенности законной власти. Она основана на вере или знании персонала, что менеджер имеет право отдавать приказания, а работники обязаны им подчиняться. И только при подобной линии поведения персонал сможет удовлетворить свои основные потребности. В некотором роде законная власть – это симбиоз двух форм власти, основанных на принуждении и вознаграждении. Здесь менеджер одновременно использует в управлении мотивы безопасности и приобретения. Основным рычагом воздействия на персонал в рассматриваемом случае является применение норм бюрократии. Наиболее часто в менеджменте используются следующие ее виды: традиционная бюрократия (неписаные общественные нормы), правовая бюрократия, административная и бюрократия неформальных отношений. Традиционно сильными сторонами применения законной власти принято считать: − стабильность управления при разумном уровне его бюрократизации; − бесконфликтность управления из-за обезличивания власти; − быстрота принятия рутинных управленческих решений; − предсказуемость поведения персонала. Слабые стороны законной власти можно сформулировать в следующем виде: − она ориентирована на упрощенные оценочные показатели качества трудовой деятельности персонала (например, продвигать по службе целесообразнее за заслуги работника, а не за его стаж, но учитывать стаж проще, и он может стать основным критерием); 16 − вышеизложенное приводит к снижению трудовой активности персонала, особенно в творческой деятельности; − системы управления, построенные на законной власти, плохо адаптируются к изменениям внешней и внутренней среды; − здесь не стимулируется творческий подход к работе, т.к. он не вписывается в бюрократические установки; − у персонала возникает низкая удовлетворенность трудом из-за его обезличивания, что приводит к снижению эффективности его работы. Сравнительная эффективность различных форм влияния. В своей практической деятельности менеджер должен руководствоваться следующими двумя правилами. Во-первых, нет плохих или хороших форм власти и влияния, их эффективность определяется управленческой ситуацией. Во-вторых, нельзя строго использовать в управлении организацией одну форму влияния на персонал, следует их гибко чередовать, комбинировать в зависимости от изменения внешней и внутренней среды. Рассмотрим эффективные области применения для каждой из рассмотренных форм. Влияние через страх эффективно для простых видов работ, при конфронтации менеджера с персоналом, для управления единообразными действиями, при патологическом сопротивлении менеджеру со стороны персонала, для престижной работы при большой конкуренции за рабочие места. Влияние через положительное подкрепление целесообразно использовать для управления сложными видами работ, при творческом характере трудовой деятельности, при очень высокой зависимости эффективности управления от качества работы персонала, при положительном отношении персонала к работе, при разнообразии интересов и основных потребностей персонала. Влияние через разумную веру более эффективно при низкой квалификации персонала, для управления новаторскими работами высокой сложности, при необходимости использования матричных структур управления, при высокой цене ошибки в выполнении работ, при необходимости установления жесткой персональной ответственности за реализацию управленческих решений. Влияние с помощью примера оптимально для управления персоналом в стрессовых ситуациях, при кризисе системы управления, при объективном отсутствии возможностей использования чувствительных вознаграждений и санкций, при большой доле в составе персонала склонных к экзальтации лиц, при необходимости достижения быстрого результата любой ценой, для выполнения работ, где фактор интенсивности труда более важен для успеха, чем квалификация персонала. Влияние через традиции можно успешно применять, когда существует необходимость консервации отношений управления, для работ в условиях стабильности внешней и внутренней среды, при необходимости безальтернативного поведения персонала, при "возрастном" персонале, при 17 необходимости очень высокого качества трудовой деятельности, для управления традиционными сферами деятельности с постоянными клиентами. Анализ основных теорий лидерства Понятие о лидерстве. Характеристика основных поведенческих теорий лидерства. Характеристика ситуационных теорий лидерства. Любой менеджер в первую очередь должен являться лидером рабочей группы. Существуют много способов добиться этого положения. Руководитель должен хорошо ориентироваться в них и уметь их применять на практике. В противном случае будет управлять не он персоналом, а персонал им. Понятие о лидерстве. Лидерство – это способность человека оказывать влияние на отдельных людей или рабочие группы с целью достижения целей управления. Лидер – это лицо и группы лиц, которые могут оказывать реальное влияние на поведение персонала. Существует также понятие управляющего, т.е. лица, стоящего во главе организации на основе делегирования полномочий. Лидер и управляющий не всегда являются одним и тем же лицом. Существует множество примеров, когда формальный руководитель только "царствует", а реально управляет организацией другой человек. Идеал менеджера – это совмещение ролей лидера и управляющего. Исключение составляет лишь тот случай, когда мы имеем дело с лидером неформальной группы. Существует также понятие стиля лидерства как совокупности приемов воздействия руководителя на подчиненных. Все современные теории лидерства в менеджменте принято подразделять на две большие группы: поведенческие и ситуационные. Согласно поведенческим концепциям, эффективность управления персоналом со стороны лидера определяется не его личными качествами, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным вне зависимости от сложившейся ситуации. Ситуационные теории, в свою очередь, пытаются определить, какие стили поведения и личные качества лидера более всего соответствуют сложившимся управленческим ситуациям. Оба этих подхода по-своему ограничены и неэффективны. Задачей менеджера-практика является усвоение всего положительного, что есть в каждой теории лидерства и умелое применение полученных знаний в своей непосредственной работе. 18 Характеристика основных поведенческих теорий лидерства Одной из первых концепций лидерства была разработанная Д. Мак-Грегором теория X-Y, которая сводила всю совокупность стилей руководства к двум большим категориям – автократия и демократия – и соответственно выделяла два типа лидеров: автократ и демократ. Первая поведенческая теория лидерства, основанная на статистическом анализе связи особенностей поведения руководителя и эффективности его работы, была сформулирована в 1950 г. Э. Флейшменом (университет штата Огайо, США). Она базировалась на комбинации двух параметров: − внимательность, т.е. степень, в которой руководитель проявляет уважение, заботу и доверие к своим подчиненным; − инициирующая структура или степень, в которой руководитель следует классическим правилам планирования, организации, руководства и контроля. При этом "в природе" не встречаются руководители, которые по обоим параметрам имеют высокие оценки. Общий вывод из данной теории заключается в следующем. Руководитель с высокой внимательностью может добиться от персонала высокой интенсивности труда, что не всегда соответствует его высокой эффективности. При высоком значении второго параметра интенсивность труда персонала не будет высокой, что не всегда однозначно его неэффективности. Дальнейшее развитие теорий лидерства привело к появлению так называемой классификации К. Левина, который выделял три стиля лидерства: демократический, автократический и laissez faire, чаще переводимый на русский язык как попустительский или либеральный. Логическим развитием классификации К. Левина стал континуум стилей руководства Р. Лайкерта (Мичиганский университет, США), который сводится к четырем основным типам лидерства. Каждый тип рассматривается как законченная система управления. Система 1 – эксплуататорски-авторитарная, в которой руководители имеют четкие характеристики автократа. Система 2 – патерналистски-авторитарная, где руководители, придерживаясь автократических отношений с подчинёнными, позволяют им ограниченно принимать участие в решениях. Система 3 – консультативная, в которой стратегические решения принимают руководители, а тактические подчиненные. Система 4 – демократическая, предусматривающая групповую форму принятия управленческих решений. Р. Лайкерт утверждал, что система 4 является наиболее эффективной, но не все руководители способны её практически применять. Эффективность систем 1, 2 и 3 в целом ниже, но их легче применять на практике. Кроме того, в отдельных случаях они также могут давать очень хорошие результаты. Логическим завершением поведенческих теорий лидерства явилась широко известная 19 управленческая решетка Р. Блэйка и Дж. Мутона на основе которой можно выделить 5 стилей лидерства 1.1, 1.9, 9.1, 5.5 и 9.9. Рис. Упрощенная графическая интерпретации управленческой решетки Р.Блэйка и Дж.Мутона Авторы управленческой решетки утверждают, что самым эффективным стилем лидерства является 9.9, хотя и остальные стили достаточно хороши в следующих ситуациях: − при руководстве деятельностью сплочённой рабочей группы, выполняющей простые технологические операции; − 1.9 для управления сложной деятельностью при высокой квалификации персонала и плохом социально-психологическом климате; − 9.1 для руководства сплоченной рабочей группой, выполняющей сложную для неё деятельность; − 5.5 при высокой текучести кадров и неоднородном характере деятельности. В целом можно констатировать, что все поведенческие теории лидерства имеют низкую практическую ценность для реального менеджмента, ибо, рассматривая вопрос "какие бывают руководители", они почти никогда не дают ответ "что и когда лучше". Характеристика ситуационных теорий лидерства Одной из теорий, допускающей множественность оптимальных типов лидерства, является концепция, разработанная Ф. Фидлером – ситуационная модель управления. Её основной смысл заключается в том, что производительность рабочей группы – это функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуационными переменными, а именно: − степенью, в которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные; − степени структуризованности задачи, т.е. возможности разложить её на компоненты; − должностными полномочиями лидера. На основе ситуационной модели управления Ф. Фидлера можно выделить следующие условия 20 оптимальности двух стилей управления: ориентации на человеческие отношения и ориентации на задачу. Основой характеристики лидера в данной теории служит оценка им НПС, которая, как предполагается, определяет его личностные качества и положение. Эта оценка получается следующим путём: лидера просят подумать о всех сотрудниках, которые у него когда-либо были, и описать того человека, с которым он менее всего был бы способен успешно работать. Высокую оценку получает тот лидер, который характеризует своего НПС в относительно позитивных терминах. Крайне отрицательное, неприязненное отношение к НПС дает низкую оценку. Таблица Условия оптимальности двух стилей по Ф.Фидлеру Высокая оценка НПС в терминах данной теории говорит о преимущественной ориентации руководителя на человеческие отношения, низкая – на задачу. Во многом аналогичной предыдущей является теория лидерства Т. Митчела и Р. Хауса, больше известная в менеджменте как подход Path-Goal. Авторы выделяют здесь четыре стиля лидерства: стиль поддержки, инструментальный стиль, партисипативный стиль и стиль, ориентированный на достижения. Первые два стиля практически идентичны описанным выше стилям ориентации на людей и ориентации на задачу. Партисипативный стиль заключается в том, что лидер делится информацией со своими подчиненными и использует их мнение для принятия решений, т.е. очень сильный акцент он должен делать на консультации. Стиль, ориентированный на достижения, сводится к тому, что перед персоналом ставится достаточно трудная цель в надежде, что это пробудит в нем стремление повысить интенсивность труда и уровень профессиональной квалификации. Выбор оптимального стиля управления в данной теории зависит от степени выраженности двух ситуационных факторов: личностных качеств подчиненных и характера требований со стороны внешней, среды. 21 Сформулированная П. Херси и К. Бланшар "теория жизненного цикла" базируется на положении, что эффективный стиль лидерства определяется зрелостью персонала, т.е. степенью его желания и возможностей решать конкретную задачу. Поскольку степень зрелости зависит от конкретной задачи, стиль лидерства должен постоянно меняться. Авторы выделяют четыре стиля лидерства S1, S2, S3 и S4. Стиль S1 требует, чтобы руководители сочетали высокую ориентацию на задачу и низкую – на людей. Стиль S2 соответствует равно высокой ориентации на задачу и людей, стиль S3 – низкая ориентация на задачу и высокая – на людей и стиль S4 – равно низкая ориентация на задачу и людей. Стиль S1 более подходит для персонала с низким уровнем зрелости, который не способен или не желает эффективно работать. Здесь требуются четкие инструкции и жесткий контроль. Стиль S2 эффективен, когда персонал имеет средний уровень зрелости, т.е. хочет, но не может решить задачу. По сравнению с первым случаем жесткий контроль следует заменить на поддержку энтузиазма подчиненных при личной ответственности руководителя за качество их труда. Стиль S3 также соответствует персоналу со средней степенью зрелости, но в ситуации, когда он может, но не хочет решать задачу. Роль руководителя здесь сводится к усилению мотивации трудовой деятельности, чаще на основе использования мотивов удовлетворения. Наконец, стиль S4 более подходит для персонала с высокой степенью зрелости и реализуется при большом объеме делегирования полномочий. В. Врум и Ф. Йеттон разработали еще одну ситуационную теорию лидерства – "модель принятия решений руководителем ВРУМА – ЙЕТТОНА". Авторы выделяют уже пять стилей: А1 – менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию; А2 – менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осуществляется подчиненными; С1 – менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными; С2 – аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповой форме; G2 – решение принимает группа, в которой менеджер играет роль "председателя" Эффективность выбора стиля лидерства в этой теории определяется комбинацией из наличия семи ситуационных факторов: А – имеются четкие и формализованные критерии оптимальности управленческого решения; В – объем информации у менеджера достаточен для принятия решения; С – проблема структуризирована; Д – согласие подчиненных – существенно важный фактор для выполнения решения; 22 Е – менеджер уверен, что принятое им самостоятельно решение найдет поддержку у подчиненных; F – подчиненные согласны с целями организации в целом; G – выбранное решение может провоцировать внутригрупповые конфликты. На вышеизложенной базе в данной теории выведено в графической форме "дерево решений", позволяющее руководителю выбрать оптимальный стиль лидерства. Одной из наиболее простых для практического менеджмента ситуационной теорий лидерства является модель У. Реддина. По У. Реддину использование руководителем неоптимапьного стиля приводит к тому, что лидер воспринимается подчиненными как человек, играющий несвойственную ему роль. Используя классическую в менеджменте двухфакторную модель лидерства, У. Реддин строит следующую матрицу стилей лидерства и их восприятия со стороны персонала. Таблица Матрица стилей лидерства и их восприятия по У.Реддину Когда стиль лидерства выбран правильно, подчиненные воспринимают руководителя в соответствии с характеристиками (без скобок), приведенными в таблице выше. Если же стиль лидерства выбран неверно, то восприятие будет аналогичным характеристикам, указанным в скобках. Исходя из всех приведенных выше ситуационных теорий лидерства, можно сделать один важный вывод. Общим в них является то, что они постулируют эффективность адаптивного руководства. Менеджер не должен искать собственный стиль руководства и использовать его во всех случаях в своей работе. Он должен освоить все стили лидерства и умело их варьировать в различных управленческих ситуациях. Наличие же множества теорий лидерства в менеджменте говорит о том, что все они по-своему не идеальны, т.е. имеют слабые стороны, не позволяющие на основе только одной из них решать возникающие проблемы. Лидерство является наиболее типичным аспектом менеджмента, который следует в первую очередь трактовать как искусство, а не науку. Конфликты и их влияние на организационное поведение Конфликты и их классификация. Причины конфликтных ситуаций. Способы устранения конфликтов. 23 Практический менеджмент приводит к столкновению интересов его участников. Эти противоречия могут играть роль как инструмента, позволяющего выработать оптимальное решение, так и очень деструктивного для организации фактора. Менеджер, чтобы эффективно работать, должен уметь правильно действовать в конфликтной ситуации, получая от нее максимум пользы и минимум потерь. Конфликты и их классификация. Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия. Под субъектами взаимодействия мы понимаем любых участников конфликтной ситуации (индивидуумы, рабочие группы, организации и т.п.) По степени воздействия на эффективность работы персонала выделяют неконструктивные и продуктивные конфликты. Неконструктивный (непродуктивный) конфликт – это столкновение интересов, решение которого противоречит целям управления организации. Дисфункциональными последствиями неконструктивных конфликтов, как правило, являются: − ухудшение социально-психологического климата в рабочих группах, приводящее к потере интереса к работе и как следствие снижение эффективности труда; − снижение степени сотрудничества в будущем; − излишнее усиление мотивов подчинения, вызывающее рост непродуктивной конкуренции с другими рабочими группами; − создание "образа врага" в лице противоположной или нейтральной стороны конфликта, что вызывает рост агрессивности в организационном поведении персонала; − сворачивание межгруппового сотрудничества; − переключение цели деятельности с решения проблемы на "победу" в конфликте. Продуктивный конфликт позитивно влияет на эффективность системы управления, т.к. направлен на решение задачи, а не противоречий в межличностных отношениях. По широте конфликта выделяют четыре основных их типа: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. Согласно теории психоанализа З. Фрейда, внутриличносгный конфликт – это противоречие между желаниями Ид и Супер-Эго, которое существует всегда и врожденно заложено в человеке. Ид – это локализованная совокупность инстинктивных побуждений либо сексуального, либо агрессивного характера, которые стремятся к удовлетворению независимо от требований внешней реальности. Под Супер-Эго понимается система моральных чувств и требований к поведению, поступкам и решениям со стороны самого себя (понятие близкое по содержанию к совести). 24 В практике менеджмента внутриличностный конфликт проявляется либо в ролевой, либо в функциональной форме. Ролевая форма – это необходимость выполнения взаимоисключающих ролей в трудовой деятельности. Например, необходимость поддержания хороших отношений с постоянными клиентами и желание обманывать их при заключении сделок. Функциональная форма проявляется в несовпадении личных интересов и интересов организации (необходимость выйти на работу в выходной день и желание отдохнуть на даче). Межличностный конфликт – это противоречие между интересами двух личностей с применением некорректных форм борьбы. Он имеет три основные формы. Форма борьбы за ресурсы: например, наличие одного рабочего стола у двух сотрудников. Форма борьбы за вознаграждение: премия выделяется автору только одного проекта, а на конкурс их подано несколько. Форма личной неприязни, которая обычно проявляется только в неблагоприятных условиях деятельности и вызывается личными качествами и привычками конфликтующих (разное отношение к курению на рабочем месте и т.п.). Конфликт между личностью и группой – это несовпадение интересов индивидуума и рабочей группы, в которую он включен или с которой он вынужден сотрудничать. Этот тип конфликта проявляется в двух формах: − горизонтальная, когда индивидуум не соблюдает групповые нормы поведения, например, работает больше или меньше, чем принято; − вертикальная, когда менеджер принимает решения, не одобряемые рабочей группой и наоборот. (Руководитель по объективным причинам снижает зарплату, а работники в ответ уменьшают производительность труда). И, наконец, межгрупповой конфликт – это противоречие интересов отдельных групп, могущее выступать в четырех формах. 1. Форма, вытекающая из трансформации поведения личности при деятельности в неформальной группе, в виде сдвига к риску и агрессивности. 2. Линейно-штабная форма. Ее причина лежит в том, что в любой организации линейные руководители зачастую более опытны и консервативны, а штабные – более квалифицированные в своей области. Например, директор филиала отстраняет от работы маркетолога за прогулы, а начальник отдела маркетинга требует его оставить из-за высокой профессиональной квалификации увольняемого. 3. Межгрупповая дискриминация как тенденция к установлению позитивно оцениваемых различий в пользу собственной группы на бессознательном в большинстве случаев уровне. Чаще эта форма проявляется в виде внутригруппового фаворизма, т.е. стремления любым способом благоприятствовать своей группе в ущерб другой. Внешне это может иметь организационный, половой, 25 возрастной, межэтнический и иной характер. Очень часто на практике это явление имеет место при дилетантских ошибках в проектировании организационных структур управления. Например, руководитель организации в целом является и руководителем отдельного её подразделения, для которого в ущерб другим он создает более льготные условия труда. 4. Организационная форма – это столкновение противоположных позиций вне зависимости от целей групп, которые могут и совпадать. Речь здесь идёт о столкновениях не продуктивных, а имеющих неэтичный характер. Чаще всего эта форма проявляется в инновационной деятельности: например, в кризисной ситуации одна группа предлагает снизить цены и увеличить массу прибыли за счет роста оборота, другая – повысить цены и, снизив оборот, увеличить норму прибыли. Свою позицию при этом доказывают не расчетами, а моральной дискредитацией оппонентов. Причины конфликтных ситуаций. Они классифицируются на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий, и последствия ошибок менеджера в межличностном общении. Внешние причины имеют источник за пределами системы, в которую включены участники конфликта. К основным из них относятся: − недостатки социально-экономического и бытового характера, например, негативные эмоции, вызываемые плохой работой транспорта, массового питания и др.; − сбои в организации технологического процесса (нечёткие указания руководителя, неритмичность получения информации и т.п.); − ослабление контроля исполнения (за одно и то же нарушение работника в первый раз прощают, а во второй – неожиданно для него наказывают); − новости дня (всевозможные споры и эмоциональная форма их развития); − плохая организация выдачи заработной платы и др. Внутренние причины конфликтов вытекают из особенностей межличностных отношений их участников: − внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчуждённости и т.п.; − ослабление взаимного контроля внутри группы, когда невыполнение тех или иных функций вначале не замечается, что приводит к их повторению, потом следует эмоциональный взрыв возмущения, который обычно перерастает в конфликт; − личные особенности членов группы, например, привычка одного из них постоянно использовать чеснок как средство профилактики от гриппа. Функциональные причины, как правило, неизбежно имеют место в любой организации, т.к. они связаны с разным подходом к решению задач управления. Их основные виды следующие: 26 − распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя; − взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить (всегда, например, можно обвинить в плохом качестве продукции поставщиков сырья, оборудования и др.); − различие в целях деятельности формальных групп (отдел маркетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебойности продажи, а финансовой отдел – в их сокращении для ускорения оборота капитала); − различие в ценностных ориентациях (наёмный персонал заинтересован в сокращении дивидендов и увеличении заработной платы, а акционеры, как правило, – наоборот); − неудовлетворительные коммуникации, которые приводят к искажению или потере информации, следствием чего является неправильное понимание сложившейся ситуации. Причины, вытекающие из неправильной критики связаны с неправильным поведением участников споров и дискуссий. К ним относятся: − излишняя эмоциональность выступления в целях усиления конструктивности предложений, что часта вызывает у людей бессознательное сопротивление даже во вред себе; − критика оппонента с целью показать свое эрудицию; − критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом; − критические выступления не с конструктивной целью, а для повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе; − критика оппонентов для перестраховки (работник располагает информацией о негативном отношении руководителя к предмету дискуссии и первым, неожиданно для всех начинает выступать с критическими замечаниями); − агрессивная дискредитация оппонента в целях упреждения его критики в свой адрес; − критика в ответ на критику вместо аргументированного обоснования своей точки зрения; − критика с целью эмоциональной разрядки. Основными ошибками менеджера в межличностном общении, которые могут провоцировать конфликты, являются: − резонерство, когда менеджер не знает, как решить проблему, и выходит из положения с помощью звучных фраз морализирования (... мы должны отдать все силы для решения этого вопроса... и т.п.); − повышенный уровень притязаний менеджера, т.е., не обладая должными способностями и знаниями, он пользуется низким уважением персонала и компенсирует это в форме принудительных знаков внимания, например, требует вставать при его появлении и др.; 27 − скептицизм как нежелание менеджера принимать чужие идеи или превосходство в каких- либо профессиональных аспектах деятельности; − заострение внимания на мелочах, т.е. менеджер не понимает причину плохой работы и вместо четких указаний упорно требует устранить какое-либо несущественное явление, например, запрещает приходить на работу в джинсах и т.п.; − отказ от серьезной аргументации, когда руководитель не может дать прямой ответ на поставленный вопрос и завуалированно обманывает персонал (... все будет хорошо....... поживем увидим... и т.п.); − натиск – излишне сильный эмоциональный нажим менеджера на персонал, который вызывает либо подобный ответ, или апатию по типу гипермотивации; − псевдоаргументация, когда менеджер свои доводы не доказывает, а чужие бездоказательно отменяет (... все это глупости, делайте, как я сказал, и т.п.); − ригидность в области принятия решений, что раздражает квалифицированных работников; − переадресовка энергии, т.е. менеджер с большим энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал, откладывает; − самооправдание как предвзятый поиск причин, оправдывающих свои ошибки, вместо их признания; − раздражительность в форме постоянного применения психологической разрядки на конкретном лице (формирование "козла-отпущения"); − проекция – приписывание другим лицам своих негативных черт и борьба за их искоренение (руководитель-взяточник пытается бороться с этим явлением в среде честных подчиненных); − уход от реальности, когда менеджер, понимая свою некомпетентность, пытается переложить решение на персонал (... попробуйте сами без меня хотя бы что-то сделать...). Практический менеджер должен четко знать все причины конфликтных ситуаций и стараться избегать их проявления в своей деятельности. Способы устранения конфликтов. Их условно можно поделить на две категории: − структурные, когда воздействие оказывается на содержание конфликта (более характерны для продуктивных конфликтов); − межличностные – воздействие оказывается на участников конфликтов (чаще применяют для решения неконструктивных конфликтов). Следует сразу заметить, что менеджер, который не желает портить отношения с людьми, активно не влияет на конфликты и склонен к компромиссам, усиливает их глубину и частоту появления, так как не устраняет их причин. В менеджменте выделяют пять основных структурных способов устранения конфликтов. 28 На основе четкого описания рабочих мест, т.е. прав, обязанностей, функций, ресурсов и информационного обеспечения каждого работника можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто нечего делить между собой, т.к. их интересы не будут пересекаться. Введение жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек. Установление общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не на основе индивидуальных показателей, а по итогам работы организации в целом. Система поощрения бесконфликтной работы – при наличии конфликтных ситуаций для их участников снижается объем материальных выплат по итогам труда. Разрешение с учётом целей конфликтов. Определяется истинная причина конфликта. При этом менеджер должен помнить, что участники склонны её скрывать и публично использовать совсем иной повод (например, каждая из двух группировок пытается выдвинуть свою кандидатуру на ключевой пост, однако, поскольку один из кандидатов еврей, то поддерживающая его группировка обвиняет другую в антисемитизме). После выявления истинной причины менеджер должен сделать цель конфликта недосягаемой для её участников (назначить свою кандидатуру на ключевой пост). Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов. Уклонение – выработка у работников установок на неучастие в конфликтах. Сглаживание – формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина. Принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в конфликте. Решение проблемы. Данный способ состоит из трех стадий. Во-первых, для участников конфликта проблема определяется в категориях целей, а не решений (доказывается, что получится в результате решения проблемы, а не акцентируется внимание на правильности позиции каждого участника конфликта). Во-вторых, принимается система расчета эффективности управленческого решения, которая устраивает каждую сторону. В-третьих, производится расчет и принимается решение. Эмоциональный взрыв – сознательная провокация менеджером эмоционального возмущения персонала против участников конфликта (отказ от выплаты премий, мотивированный снижением эффективности работы организации в результате конфликта). Удаление одной из сторон. Применяется в крайних случаях. Путем увольнений, перемещений и т.п. создается ситуация, когда конфликтующие стороны не имеют больше возможностей для контактов. Использование компромисса, т.е. принятия решения, когда путем взаимных уступок участники конфликта приходят к мнению, которое в той или иной степени их устраивает. Подобный способ внешне выглядит очень эффектно и начинающие или малокомпетентные менеджеры очень часто пытаются его использовать. Однако при подобном варианте спорная проблема до конца не решается, каждая сторона не удовлетворяет в полном масштабе свои требования и, если причина конфликта актуальна, сохраняется почва для его возобновления. 29 Компромисс как способ решения конфликта можно использовать только в двух случаях: − когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников; − если менеджер не знает способов решения проблемы или пока не готов её решить и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий. Управление организационными изменениями Понятие об организационных изменениях. Причины изменений, их положительные и отрицательные стороны. Роль менеджера в управлении организационными изменениями. Принципы преодоления сопротивления изменениям. Понятие о концепции организационного развития. Создание и внедрение всевозможных инноваций в трудовой деятельности порождают значимые изменения в социальной практике управления персоналом. Это объективно приводит к необходимости развития у руководителей системы знаний и навыков, способствующих безболезненной перестройке работы с персоналом в условиях новых реалий. Понятие об организационных изменениях. Под организационными изменениями в менеджменте принято понимать введение инноваций в управлении персоналом, необходимость которых вызывается постоянным процессом адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды. Незначительные коррекции в процедурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. Поэтому, когда мы изучаем организационные изменения, нас прежде всего должны интересовать их масштабы. В этой связи в данном учебном пособии будет рассмотрен процесс управления только теми организационными изменениями, которые предполагают существенное перераспределение ролей в организации. Причины изменений, их положительные и отрицательные стороны. Всю совокупность причин организационных изменений можно условно разделить на три большие группы: изменение внешних условий работы; появление более эффективных вариантов выполнения управленческих задач; бюрократизация аппарата управления. Диагностическими признаками, делающими необходимость изменений, являются: − ухудшение или стабилизация показателей эффективности развития организации без видимых внешних причин; − проигрыш в конкурентной борьбе; − пассивность персонала в вопросах, где он компетентен; − отсутствие сопротивления со стороны персонала неправильным решениям менеджера; − неаргументированный протест против любых инноваций; − в организации не действуют процедуры отмены неэффективных управленческих решений; − наличие явного разрыва между формальными обязанностями персонала и его конкретной 30 работой; − при высокой частоте наказаний практически не имеют место поощрения; − явное нежелание способных работников занимать руководящие посты; − наличие хорошо известных в менеджменте стандартных психологических стереотипов в поведении руководителей (диспетчеризация функций, использование прецедентов, сверхцентрализация функций управления и т.п.). Основными объектами организационных изменений чаще всего являются цели деятельности персонала, структура управления организацией, технология трудовой деятельности персонала, состав персонала. Любые организационные изменения должны приводить к положительным результатам, иначе их просто не следует проводить. Помимо прямого экономического эффекта, они обязательно способствуют: − повышению эффективности работы персонала за счет дополнительных ситуаций риска (опасность увольнения, понижения и др.); − росту квалификации работников из-за ужесточения внутрисистемной конкуренции за престижные рабочие места; − избавлению от слабых работников под предлогом реорганизации структуры управления. К сожалению, любые организационные изменения обязательно несут в себе и целый ряд негативных последствий. Важной задачей менеджера является знание этих отрицательных явлений и принятие превентивных мер по смягчению их влияния на эффективность работы организации. Основными отрицательными последствиями инновации, как правило, являются: − прямые финансовые затраты на их проведение; − первоначальное ухудшение координации работ; − уменьшение на первых порах сопротивления негативному давлению внешней среды (требования других организаций, спорные правовые вопросы и др.); − большая вероятность некоторого ухудшения квалификации персонала из-за появления новых обязанностей; − снижение силы действия мотивов подчинения и как следствие ухудшение социально- психологического климата в рабочих группах; − нарушение непрерывности управленческого цикла; − появление недовольной изменениями оппозиции. Роль менеджера в управлении организационными изменениями. Данная трудовая деятельность менеджера обычно четко распадается на четыре стадии. Стадия 1 – поиск инициаторов нововведений, т.е. лиц, для которых организационные изменения – 31 положительное явление. Стадия 2. – формирование рабочих групп, реализующих организационные изменения. Стадия 3. – проверка эффективности рабочих групп. Стадия 4. – контроль проведения организационных изменений. На первой стадии менеджер в качестве инициаторов обычно привлекает так называемых маргинальных лиц или аутсайдеров неформальных групп. Аутсайдер – это лица, не включенные в традиционные неформальные группы, а маргинальные лица – неформальная группа, образованная аутсайдерами, т.е. периферийная группа. Основными причинами образования аутсайдеров являются две: − человек стремится войти в ту неформальную группу, которая максимально ориентирована на удовлетворение его потребностей, если же такой группы не существует, он может стать аутсайдером: − работник может принадлежать к неформальной группе, образовавшейся за пределами его организации, что очень часто характерно для руководителей. Причины творческой активности аутсайдеров вытекают из значительно меньшего влияния на их организационное поведение мотивов подчинения. Кроме того, если образуется периферийная группа, то основной источник её консолидации – критическое отношение к существующим порядкам и желание их изменить. В известном смысле на определенном этапе развития периферийная группа – это "изгои" организации. Диагностическим признаком аутсайдеров обычно является предпочтение 3 или 5 цвета на второй позиции в тесте М. Люшера. Для них характерна высокая сензитивность, выраженная экстраверсия, тип характера чаще гипертимный, темперамент ближе к холерическому или сангвиническому. Аутсайдеры бывают трех типов: новаторы, т.е. лица, создающие новые идеи; энтузиасты – индивидуумы, априорно приветствующие нововведения, и рационалисты, которые, в отличие от энтузиастов, приветствуют инновации после их оценки и анализа. В свою очередь, в среде немаргинальных лиц также можно выделить три основные типа. Нейтралы – это лица, равнодушные к нововведениям, но недействующие против них; скептики – лица, противодействующие инновациям при наличии соответствующих аргументов "против", и ретрограды – автоматически выступающие против любых изменений. На первой стадии проведения организационных изменений менеджер должен изолировать от участия в данном процессе ретроградов и энтузиастов, а также структурно их разграничить во избежание конфликтной ситуации. На второй стадии менеджер при формировании рабочих групп, реализующих организационные изменения, должен придерживаться принципа, связанного с обязательным замещением восьми основных ролей в ее трудовом поведении. Классическим приемом распределения ролей является разработанный М. Белбином вариант 32 "анатомии коллектива" в лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж). В кратком изложении он сводится к следующим позициям: Chairman – в функции его входят формирование целей и задач, распределение обязанностей внутри рабочей группы. Shaper – придающий четкую форму деятельности группы и ее результатам, ускоряющим проведение работ. Plant – являющийся основным поставщиком оригинальных идей, должен обладать высоким интеллектом и богатым воображением. Monitor Evaluator – в функции его входит тщательный и критический анализ выдвигаемых идей и управленческих решений. Company Worker – это человек, который организует практическую часть реализации идей и решений. Resource Investigator – осуществляющий связи рабочей группы с внешней средой, анализирующий чужой опыт, собирающий и обрабатывающий внешнюю информацию. Team Worker – в функции его входит путем неформального общения создание благоприятного для деятельности группы социально-психологического климата. Finisher – проверяющий сроки и качество выполнения работ и реализаций, в необходимых случая приемы мотивации трудовой деятельности. Лица, выполняющие ту или иную роль в рабочей группе, должны подбираться по соответствующим личностным качествам, знаниям, навыкам и умениям, что желательно проверять на второй стадии с помощью стандартных методов диагностики профессиональной пригодности. На третьей стадии менеджер обязан проверить эффективность созданной им рабочей группы. В этой связи необходимо установить, всели восемь ролей замещены и, если нет – скорректировать ее состав. Следует учитывать, что наличие восьми ролей не предполагает обязательного численного состава из восьми работников. Некоторые роли в группе могут дублироваться, другие – совмещаться в одном лице. Особенно важен контроль правильного замещения ролей Chairman и Plant. Chairman должен уметь дублировать, хотя бы на удовлетворительном уровне, все остальные роли в группе, а наличие более одного человека, замещающих роль Plant, приводит к тому, что рабочая группа может стать неэффективной, т.к. много времени будут занимать дискуссии о качестве альтернативных идей и вариантов управленческих решений. Принципы преодоления сопротивления изменениям. Основные причины сопротивления персонала организационным изменениям можно свести к трем основным мотивам. Во-первых, у многих возникает чувство неопределенности своего положения в будущем. Большинство людей при этом склонно оценивать свои перспективы пессимистично. 33 Во-вторых, при изменениях у персонала часто возникает ощущение потерь. Исчезают какие-то привычные неформальные отношения, положительные моменты обычно не замечаются, а отрицательные воспринимаются в гипертрофированной форме и т.п. В-третьих, из-за действия мотивов энергосбережения персонал не желает терять уже устоявшиеся трудовые навыки ради неизвестных новых. Существует целый ряд отработанных в практике менеджмента принципов управления организационными изменениями, которые позволяют снизить уровень сопротивления персонала: − изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе; − изменения не должны быть неожиданными для персонала; − первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника; − изменениями не должны руководить лица, лично материально заинтересованные (или полностью незаинтересованные) в них; − персонал должен знать все выгоды от изменений; − следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала; − необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных − следует открыто обсуждать идеи и направления изменений; − менеджер групп; должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.); − в разумных размерах необходимо использовать "подкуп", т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др; − в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц; − следует составлять и предавать гласности жесткие графики действий, формируя у персонала установку на отсутствие перспективы у каких-либо альтернативных вариантов; − в отдельных случаях следует в гласной форме угрожать отдельным лицам санкциями за сопротивление изменениям. Понятие о концепции организационного развития. Под организационным развитием в менеджменте обычно понимают долговременную работу по обновлению системы управления персоналом на основе акцентированного внимания к культуре рабочих групп, т.е. к преобладающим у их членов чувствам, нормам поведения и отношений. Управление организационным развитием 34 строится индивидуально для каждого конкретного случая под руководством главы организации или специально обученного специалиста. Наиболее общими методами в этой области являются "управленческая решетка", описанная Р. Блейком и Д. Моутоном, и "тренировка чувствительности", ведущей разновидностью которой является обучение в Т-группе. Согласно методу, основанному на использовании "управленческой решетки", необходимо на основе индивидуально составленного плана добиться того, чтобы руководители различных уровней имели оценку 9.9. Существует и стандартная 6-этапная программа организационного развития на данной основе, разработанная Р. Блейком ещё в 1962 г. Использование на практике "тренировки чувствительности" и в особенности обучения в Тгруппе описать словами исключительно трудно. Обучение в Т-группе начинается с занятий, которые позволяют персоналу: − понять природу своих оценок и своего влияния на других; − определить, хотят ли они изменить свои установки и выработать новые; − развить понимание того, каким образом группы могут препятствовать или способствовать развитию личности и принятию решений. Итоги обучения в Т-группах дают возможность персоналу развить способность воспринимать окружающих и понимать собственное поведение. Менеджер, в свою очередь, получает возможность произвести диагностику личных качеств и профессиональной пригодности каждого работника, использовать результаты диагностики для переформирования неформальных групп, повысить квалификацию работников и привить им более широкий взгляд на организационные изменения, усовершенствовать технологию работы персонала, максимально сократить число рутинных операций и т.п. СТРЕССЫ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ Понятие о стрессе. Организационные факторы стресса. Элимирование организационных факторов стресса. Классификация психических состояний как результатов стресса. Психосоматические следствия психических состояний. Особенности управления персоналом в стрессогенной деятельности. Психогигиена стресса в управлении персоналом. В процессе управления персоналом менеджер часто сталкивается с положением, когда функциональные возможности работников не отвечают требованиям управленческой ситуации. В этой связи руководителю необходимо развивать в себе навыки действий, которые способствуют снижению вероятности данных моментов в работе персонала и уменьшению их отрицательных последствий. 35 Понятие о стрессе. Стресс – термин, используемый для характеристики разнообразных состояний человека, возникающих в ответ на экстремальные воздействия факторов внутренней и внешней среды, т.е. стрессоров. Различают два основных вида стрессоров: физиологические и психологические. К первым из них относятся: чрезмерная физическая нагрузка, высокая или низкая температура, болевые ощущения и т.п. Второй вид включает в себя информационный дефицит или перегрузку, монотонность деятельности, отрицательные эмоции и др. В общем смысле стресс можно определить, как ситуацию, когда требования, предъявляемые к трудовой деятельности, превышают способности персонала. Стресс может оказывать на персонал как положительное, мобилизующее влияние, так и отрицательное (дистресс), вплоть до полной дезорганизации его деятельности. Поэтому оптимизация организационного поведения в менеджменте должна предусматривать как комплекс мер, предупреждающих причины возникновения стресса, так и действия, приводящие к периодическому проявлению стрессовых ситуаций слабой интенсивности. Организационные факторы стресса. В системе управления персоналом часто проявляются недостатки, приводящие к стрессовым ситуациям, которые в менеджменте принято объединять понятием "организационные факторы стресса". Рассмотрим наиболее часто встречающиеся варианты их проявления. Перегрузка работника, следствием которой являются следующие последовательно проявляющиеся реакции: беспокойство, фрустрация, чувство безнадежности, ожидание потерь (санкций) и дистресс. Недогрузка работника, которая имеет два варианта основных реакций: при повышенной индивидуальной склонности к риску работника – "чувство отсидки", скука, попытка найти себя в новом виде деятельности: выполнение ненужных для системы управления действий; снимающих чувство скуки; контроль; наказание; дистресс. При средней и пониженной индивидуальной склонности к риску возникают фрустрация, беспокойство относительно своего положения в рабочей группе, ощущение собственной недооценки со стороны руководителей и дистресс. Конфликт ролей, т.е. предъявление противоречивых требований к работнику. Например, менеджер требует от официанта максимально быстро обслужить посетителя и в то же время "раскрутить" его на большой заказ. Причинами возникновения конфликта ролей чаще всего являются следующие ошибки в управлении организационным поведением. Установление неправильных оценочных показателей трудовой деятельности (работник одновременно стимулируется за скорость и качество обслуживания). Нарушение принципа единоначалия (владелец предприятия категорически запрещает обсчет клиентов, а менеджер требует "свою долю" от незаконных доходов). 36 Различие между нормами поведения работника и рабочей группы (Хоуторнский эксперимент). Основными реакциями, возникающими как следствие конфликта ролей, являются попытки совместить несовместимое (найти средний вариант устраивающий всех), фальсификация отчета о трудовой деятельности, страх разоблачения и дистресс. Неопределенность ролей, т.е. работник не знает четко, что от него требует менеджер или по какой системе оценивают его действия. Основными реакциями здесь являются попытки упредить поступки менеджера, отрицательное отношение к этой ситуации менеджера, страх наказания и дистресс. Неинтересная работа, которая вызывает негативные эмоции. Основными реакциями от подобного явления будут переживание неудачи, фрустрация и дистресс. Излишне интересная работа, т.е. вызывающая очень интенсивные положительные эмоции и как их следствие следующие основные реакции: отсутствие адекватного ответа работника на помехи в работе, сбой, наказание и дистресс. Плохие физические условия деятельности: температура, освещение, шум и т.п. Состояние дистресса при этом достигается в результате быстрой усталости. Прочие организационные факторы стресса: повышенная ответственность работника при отсутствии соответствующих прав и полномочий, плохое качество информационного обеспечения трудовой деятельности, несовместимость личностных качеств индивидуума и характера работы и др. Способы элимирования организационных факторов стресса. Под элимированием организационных факторов стресса в менеджменте принято понимать действия, способствующие либо смягчению негативных состояний персонала, вызванных дистрессом, либо уменьшение частоты проявления дистресса. Основные способы можно разделить на две большие группы: элимирование со стороны подчиненного и элимирование как следствие действий руководителя. Элимирование со стороны подчиненного включает в себя семь основных приемов, которые можно применять как отдельно, так и в совокупности. Во-первых, необходимо установление для себя четкой схемы действий и приоритетов в работе по степени важности тех или иных её аспектов. Это позволяет в первую очередь выполнять функции, за ненадлежащее исполнение которых наступает максимальная ответственность. Во-вторых, следует научиться отказываться от непосильных заданий. Стандартной схемой отказа является следующая: подтверждение понимания важности задания, описание заданий, которые вы уже выполняете, просьба объяснить "что не делать" ради нового поручения. В-третьих, необходимо налаживать неформальные отношения с руководителем. В этом 37 случае ему гораздо легче объяснить свои проблемы. В-четвертых, нельзя соглашаться с противоречивыми требованиями руководителей. Схема отказа обычно такова: объяснение противоречия, вопрос о том, какое из требований игнорировать или как их совместить. В-пятых, при получении задания обязательно надо до конца уточнить: что вы должны делать, какой путь является наиболее приемлемым, как будет оцениваться проделанная работа? В-шестых, нельзя скрывать от руководителя свои способности во избежание получения излишне простых заданий. В-седьмых, на работе надо периодически отдыхать, обедать, а если есть возможность уйти домой, то не делать вместо этого ту работу, которую можно перенести на завтра. Элимирование организационных факторов стресса непосредственно руководителем включает в себя следующие пять правил. 1. Менеджер должен знать реальные способности каждого работника. Обычно это достигается применением методов психодиагностики профессиональной пригодности или путем экспериментального доведения деятельности подчиненного до предела возможностей на основе использования сильных стимулов к труду. 2. Необходимо позволять подчиненным отказываться от заданий, если они могут объяснить объективные причины своих просьб. В крайнем случае можно изменить условия и характер их трудовой деятельности. 3. Следует очень точно определять полномочия подчиненных, меру их ответственности и систему оценочных показаний результатов их труда. 4. По ситуации следует менять стиль лидерства. За хорошую работу необходимо предусматривать чувствительные для персонала вознаграждения. 5. Все сложные вопросы трудовой деятельности необходимо подробно обсуждать с подчиненными, которые её выполняют. Классификация психических состояний персонала как результатов стресса. Подобные состояния выступают обычно в трех основных формах: утомление, монотония и психическая напряженность. Утомление – это временное снижение работоспособности под влиянием стрессовых нагрузок. Механизм утомления обычно укладывается в следующую логическую схему: темп работы начинает поддерживаться не за счет увеличения ударного объема сердца, а путем увеличения частоты сердечных сокращений, в результате чего нарушается устойчивость вегетативных реакций организма, возникает дискоординированность функций, замедляется темп работы, точность и координированность движений. Субъективными ощущениями утомления работником, в порядке очередности их 38 проявления, являются следующие: − появляется чувство слабосилия и неверия в собственные возможности; − наблюдается расстройство внимания, нарушается процесс переключения на другой род деятельности, нужные факторы не замечаются, ненужные – сильно отвлекают; − наступает расстройство сенсорных возможностей работника за счет увеличение порога чувствительности; − нарушаются двигательные функции: все делается замедленно либо очень быстро и неточно; − нарушается память как краткосрочное запоминание (куда положил авторучку), так и в форме извлечения информации из долговременной памяти (какой сегодня день недели); − ухудшается мышление: обычно вместо новых решений работник безуспешно пытается применить старый способ действий или просто не может сосредоточиться на конкретном предмете; − происходит трансформация мотивов деятельности, т.е. поиск способов достижения цели замещается на поиск причин для невыполнения заданий; − ослабевает воля, снижается выдержка, решительность, самоконтроль и настойчивость; − появляется сонливость. Принято выделять три стадии утомления. На первой из них его признаки проявляются слабо и за счет волевых усилий или повышенного интереса трудовую деятельность можно поддерживать на нужном уровне. На второй стадии качество деятельности начинает ухудшаться за счет увеличения частоты неправильных действий. Признаки утомления уже нельзя компенсировать волевым усилием. При наступлении третьей стадии работа уже не может выполняться. В обязанности менеджера должны входить следующие функции. На первой стадии утомления работу следует прервать, если ей продолжение не является существенно важным для организации. На второй стадии работа прерывается в любом случае. При достижении третьей стадии работнику необходимо предоставить время для отдыха во избежание развития хронического переутомления. Монотония – это временное снижение работоспособности как результат однообразия деятельности. Механизм проявления монотонии следующий: несложные стереотипные действия приводят к бедности внешней информации, это вызывает погружение в дремотное состояние и снижение общей активности. Субъективные ощущения монотонии во многом аналогичны ощущениям, возникающим при утомлении. Однако, если при утомлении работоспособность прогрессивно падает, то при монотонии – колеблется. Утомление наступает у всех работников без исключения, монотония – не 39 у всех. (Отдельные личности, монофилы, избегают монотонии за счет способности находить в однообразии малоощутимые различия). В обязанности менеджера по профилактике монотонии входят: − стимулирование монотонного труда за счет его повышенной и сдельной оплаты; − периодическая перестановка работников на другие операции; − постоянная информация персонала о результатах его деятельности; − введение посторонних раздражителей, например, музыки. Психическая напряженность – это состояние возбуждения как следствие ожидания неблагоприятного развития событий. Механизм проявления психической напряженности следующий: повышенная активность приводит к быстрой утомляемости, далее это развивается аналогично состоянию утомления. В трудовой деятельности персонала встречаются четыре формы психической напряженности. Во-первых, это напряженный тип поведения, признаками которого являются общая заторможенность, скованность, напряженность и интенсивность движений, судорожное сжатие предметов, кусание губ, сжимание кулаков и т.п. Во-вторых, это тормозной тип поведения, выражающийся в отсутствии каких-либо внешних реакций (поза статуи). В-третьих, трусливый тип поведения, признаками которого являются апатия, пассивность, повышенное чувство самосохранения, желание оттянуть начало действий. В-четвёртых, прогрессивный тип поведения, внешне выраженный в полной мобилизации, оптимизме и повышенном фоне настроения. Индивидуально к первому типу поведения склонны, как правило, лица с холерическим типом темперамента, ко второму – с меланхолическим, к третьему – с флегматичным и к четвертому – с сангвиническим. В обязанности менеджера по профилактике психологической напряженности входят психодиагностика профессиональной пригодности при найме персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в рабочих группах; создание условий для повышения работниками уровня саморегуляции психической деятельности (комната психологической разгрузки, тренажерный зал, сауна и т.п.). Психосоматические следствия психических состояний. Стресс как следствие психических состояний проявляется у работников в разных эмоциональных формах. Предрасположенность в конкретной форме является как врожденной, так и приобретенной. Выделяют пять эмоциональных форм проявления стресса. Гнев, раздражительность как излишне сильные отрицательные реакции на негативные факторы. При большой частоте проявления это вызывает дисфункцию печени и желчного пузыря 40 со следующими вариантами психосоматики: боли в правом подреберье, блуждающие бот, нарушение зрения и пищеварения, бессонница, предрасположенность к инсультам, покраснение глаз, желтизна кожи и белков глаз. Возбужденность в виде излишнего уровня эмоционального ответа на воздействие внешней среды. Часто это приводит к дисфункции сердца или тонкого кишечника. На психосоматическом уровне это проявляется в форме вегетососудистой дистонии, снижения памяти, стенокардии, острых болей в области сердца или нижней части живота, психических нарушений, предрасположенности к инфарктам, ненормальном цвете губ. Переживание как тщательное, детальное обдумывание ситуации, не вызванное объективной потребностью. Это может приводить к дисфункции желудка, панкреатита и селезёнки. Варианты психосоматики: нарушение пищеварения, физическая слабость, боли в верхней части живота, язвы и опухание десен, нарушение вкусовых ощущений, предрасположенность к язве, гастриту и диабету, повышенная саливация кожи и волосяного покрова. Грусть, тоска в виде пассивного переживания необратимых потерь, что часто вызывает дисфункцию легких и толстого кишечника со следующими вариантами психосоматики: склонность к частым простудам, насморк, тонзилит, одышка, гипертермия, склонность к воспалению легких, развитию геморроя, сухость кожи и волосяного покрова. Страх, тревога – ощущение угрозы биологическому и социальному существованию человека. Высокая частота подобных эмоциональных состояний может приводить к дисфункции почек, мочевого пузыря и репродуктивных органов. Варианты психосоматики: похолодание конечностей, преждевременное старение, ранняя седина, энурез, боли в пояснице, сексуальные расстройства, одутловатость и бледность лица. Как показали многочисленные исследования, на частоту проявления различных эмоциональных форм стресса большое влияние оказывает характер нарушений в системе мотивации труда персонала. Так, ненормальная сила действия на персонал мотивов приобретения усиливает эмоции гнева и раздражительности, мотивов удовлетворения – эмоции возбуждения, мотивов безопасности – эмоции переживания, мотивов подчинения – эмоции грусти и тоски, мотивов энергосбережения – эмоции страха, тревоги. Менеджер, анализируя субъективные жалобы персонала на недомогания, записи в больничных листах, результаты медосмотров, может косвенно определять ошибки в системе мотивации труда персонала и вносить в неё определенные коррективы. И, наоборот, изменяя систему мотивации труда, можно изменять частоту проявления эмоциональных форм стресса, усиливая стрессоустойчивость персонала. Профилактика подобных ситуаций производится по принципам, аналогичным для 41 управления мотивационным комплексом. Рис. Структура системы профилактики эмоциональных форм проявления стресса Особенности управления персоналом в стрессогенной деятельности. Можно выделить два направления повышения готовности персонала к действиям при стрессе. Во-первых, это развитие мотивов к действиям в условиях стресса и, во-вторых, формирование положительных установок к подобного рода деятельности. На практике эти два направления четко не разграничиваются и используются в следующих основных формах. 1. Постановка перед персоналом далеко стоящих целей высокого порядка (карьера, высокие заработки или жизненный уровень). 2. Формирование мотива достижения успеха (слава, известность и т.п.). 3. Постоянное и частое во времени поощрение деятельности в условиях стресса. 4. Развитие "традиций фирмы". 5. Коллективная форма принятия решений. Для управления деятельностью в условиях стресса следует привлекать только тех менеджеров, которых отличают следующие качества: оптимизм, энтузиазм, гибкость (сочетание мягкости и жесткости в отношении с персоналом), умение использовать личный пример, умение скрывать личные симпатии и антипатии. Для выполнения работ в условиях стресса необходимо отбирать персонал, обладающий хладнокровием, высокой помехоустойчивостью, способностью произвольно управлять своими действиями, имеющий чувство уверенности в себе, нацеленность на положительный результат, стремление любым путем достигать поставленные цели, оптимальный уровень эмоционального возбуждения. Большое значение для успешных действий в условиях стресса имеет использование методов психорегуляции поведения персонала до начала конкретной деятельности. Подобные методы делятся на две группы: гетерорегуляционные (использует сам менеджер) 42 и ауторегуляционные (использует самостоятельно работник). Гетерорегуляционные методы: − беседы с персоналом на отвлеченные темы (можно с дискуссией); − убеждение, что нет иного выбора вида деятельности; − приказ, отмечающий возможность отказа; − гипносугтестия (в состоянии гипноза проигрывается успешный исход действий); − аппаратное создание гипноподобного состояния, которое дополняется внушением менеджера (системы "Электросон", "Пэлана", "Аэнар" и др.). Ауторегуляционные методы: − аутогенная тренировка; − идеомоторные методы (вслух проговариваются все свои действия в условиях стресса); − аппаратные методы с самовнушением. Психогигиена стресса в управлении персоналом. Психогигиена стресса – это мероприятия, позволяющие осуществить быстрое восстановление работоспособности персонала после стрессовой деятельности. В практике менеджмента используют шесть основных методов. Внушение в состоянии бодрствования, которое строится по следующей схеме. Работник рассказывает менеджеру о беспокоящих его ощущениях; менеджер создает иной очаг возбуждения, например, рассказывает что-нибудь очень интересное; далее работнику логично объясняют, что его состояние нормализовалось. Гипносуггестия – то же самое, но в состоянии гипноза. Центральная анальгезия – с помощью аппаратов системы "Пэлана" или "Аэнар" токами определенной частоты воздействуют на отдельные участки головного мозга. Электромассаж – воздействие слабым током на определенные группы мышц с помощью 6канального биостимулятора ЭМС-02. Акупунктура – раздражение по определенным схемам биологически активных точек тела с помощью иглоукалывания, массажа, потока света, тепла, электротока и др. Психоформакологичеекое воздействие – с применением следующих шести групп препаратов. Транквилизаторы (большие и малые), оказывающие успокаивающее воздействие, снижающие психическое напряжение, страх, тревогу, нормализующие психическое состояние, уменьшающие вегетативные расстройства. При этом большие транквилизаторы изменяют психику человека, а малые – снимают нежелательное состояние. Наиболее употребляемыми препаратами этой группы являются фенацепам, седуксен, галоперидол, тазепам, элениум и др. Антидепрессаторы – улучшают настроение и делятся на две подгруппы: успокаивающие и 43 повышающие настроение (амитриптилин), тонизирующие и улучшающие настроение (фенамин). Психостимуляторы – оказывают тонизирующее действие и стимулируют мотивацию достижения (сиднокарб, кофеин). Ноотропы – улучшают деятельность мозга, оптимизируют умственную деятельность (ноотропил, пирацетам, аминолон). Адаптогены – облегчают приспособление организма к работе в условиях стресса. Они бывают двух видов: экономизирующие (повышают способность организма более рационально расходовать энергию) и тонизирующие (увеличивают энергетический потенциал организма). Наиболее распространенными экономизирующими адаптогенами являются препараты женьшеня, элеутерококка, радиолы розовой, а тонизирующими – препараты китайского лимонника, левзеи сафлоровидной, рододендрона, аралии манчжурской. Психоформакологическое воздействие для снятия негативных последствий стресса следует использовать очень осторожно, ибо, помимо эффекта привыкания, для него свойственно наличие противопоказаний. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ И НАЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНТАЛИТЕТ Понятие о национальном менталитете. Влияние национального менталитета на организационное поведение персонала. Интернационализация хозяйственной деятельности объективно приводит к необходимости знания менеджером национальных особенностей поведения личности. В противном случае его профессиональная деятельность будет обречена на непонимание и сопротивление со стороны лиц, воспитанных в иной национальной среде. Понятие о национальном менталитете. Существует специальное научное направление – этнопсихология, которая изучает этнические особенности психики людей, национальный характер, закономерности формирования и функции национального самосознания, этнических стереотипов и т.д. Базовым понятием этнопсихологии является этнический стереотип, т.е. относительно устойчивые представления о моральных, умственных и физических качествах, присущих представителям различных этнических общностей. Кроме того, в дефиницию понятия "этнический стереотип" входят и предписания к действию в отношении людей определенной национальности. Принято выделять автостереотипы и гетеростереотипы. Автостереотипы – это мнения, суждения и оценки, относимые к конкретной этнической общности её представителями. Как правило, они содержат в основном положительные характеристики. 44 Гетеростереотипы – это аналогичные оценки других этнических общностей. Они могут быть и положительные, и отрицательные, в зависимости от исторического опыта взаимодействия данных народов. Например, в США в гетеростереотип русских часто включаются такие качества, как невежество, нечестность, необязательность, неаккуратность и т.п. В свою очередь, в России к составу гетеростереотипа американца относятся напористость, агрессивность, грубость, быстрая смена настроения и установок. Непонимание менеджером подобных явлений очень часто является причиной эмоциональных конфликтов и затрудняет межличностные контакты между представителями разных наций. Возникающие на этой почве этнические конфликты, как правило, носят острый и затяжной характер благодаря большому эмоциональному потенциалу этнического самосознания людей, возможности быстрой консолидации всех лиц определенной общности по этническому признаку. В свой практической деятельности менеджер обязан вырабатывать у себя такие этнические установки, которые позволяют ему адекватно воспринимать те или иные явления национальной жизни и межэтнических отношений и в соответствии с этим восприятием действовать оптимальным образом в конкретной ситуации. Совокупность этнических особенностей организационного поведения личности объединяется понятием – "национальный менталитет". Знание его особенностей менеджером позволяет ему эффективно организовать работу персонала, вести переговоры с деловыми партнерами и избегать ненужных межличностных конфликтов. Влияние национального менталитета на организационное поведение персонала. Этот вопрос целесообразно рассмотреть на основе фиксации основных отличий в организационном поведении лиц с другим по соотношению с русским национальным менталитетом. При этом мы имеем возможность описать эти различия только по отношению к этносам, как наиболее часто вступающим в деловые взаимоотношения с русскими. Основными особенностями организационного поведения австралийцев являются положительные установки на спорт и активный отдых, лояльное отношение к употреблению спиртных напитков. Они не любят суетливость и педантизм в работе, стараются просто одеваться, подозрительны к лицам другой национальности, склонны к национализму и расизму. Для англичан характерна кастовость в общении, они очень ценят в других высокую профессиональную квалификацию и сами стремятся её достичь. При возможности получения сиюминутной выгоды англичане ведут себя очень напористо и, наоборот, очень пассивны в долгосрочных делах. Англичане в основном консервативны в своих привычках и имеют широкий круг интересов за пределами работы (спорт, искусство и т.п.). Политически инфантильны. Они не 45 любят четких временных рамок рабочего дня, охотно делятся профессиональным опытом, любят "ритуалы" в общении и очень щепетильны в отношении подарков. Для представителей Германии характерны экономность и расчетливость, они никогда не тратят лишнее время на выполнение рабочих функций. Очень аккуратны и щепетильны в общении, любят всевозможные титулы, строго планируют свое рабочее и личное время, редко дарят подарки. Свои особенности имеет и организационное поведение израильтян. Для них характерен высокий уровень этноцентризма и крайне негативное, но не проявляемое внешне отношение к представителям других этносов. Они очень общительны, любят юмор, подвижны, очень положительно реагируют на подарки. Из отношений с другими людьми они стремятся получить в первую очередь личную выгоду. Если не являются собственниками, часто пытаются использовать свое служебное положение для личного обогащения. Не любят обсуждать представителей своей нации, её обычаи, историю, культуру и т.п. с посторонними. Положительно относятся к факторам обмана лиц другой национальности в деловых связях. Итальянцы очень активны, быстры и гибки в своих установках, вне зависимости от статуса стремятся к равенству в общении, любят неофициальную обстановку и отрицательно относятся к бюрократическим процедурам. В профессиональной деятельности они склонны к компромиссам, предпочитают иметь всю информацию о клиентах, партнерах и коллегах. Очень дружелюбны и зачастую вполне искренно. Китайцы максимально стремятся к коллегиальности в принятии решений. Очень долго ведут любые переговоры и совещания, досконально изучая все нужные им вопросы. В общении придерживаются строгой иерархии, стараются налаживать хорошие неформальные отношения. Одеваться предпочитают очень просто. Подарки принимают с благодарностью, но предпочитают, чтобы они были "для всех", а не конкретно для одного человека. Представители Кореи в общении очень боятся обнаружить свое непонимание вопроса. Изза этого они выражают полное согласие с собеседником, а потом могут поступить наоборот. Корейцы очень не любят абстракций и предпочитают заниматься только конкретными вещами. Они очень гостеприимны, никогда не доказывают собеседнику его неправоту. Любят решать профессиональные дела через посредников, очень большое значение придают неформальным связям. В деловом общении не заостряют внимание на мелочах, предпочитая обсуждать только главные моменты. Не любят обращения по имени, предпочитают в этом случае либо фамилию, либо должность. Очень щепетильны в одежде и этике поведения. Крайне болезненно относятся к посягательствам на собственное достоинство. Для американцев в организационном поведении характерен крайний утилитаризм (всё должно давать доход). Они не делают лишней работы, пренебрегают сложившимися стереотипами 46 и традициями. Большое значение придают силе слова. Тщательно прорабатывают организацию любого дела, стараясь четко разделить функции всех исполнителей. Скрупулезно проверяют исполнение всех обязательств. Всю работу пытаются сделать максимально быстро, не забывая при этом ни одну мелочь. В деловом общении любят краткость, ясность и конструктивизм. У представителей Финляндии очень развит в деловом общении юмор. Они любят решать профессиональные вопросы в неформальной обстановке. Для организационного поведения финнов характерны надежность, четкость, корректность, честность, пунктуальность и педантизм. Французы болезненно реагируют на использование любого языка, кроме французского, в деловом общении. Большую роль в профессиональной деятельности они придают связям и знакомствам. Конкретное решение они стараются передоверять руководителю. Избегают риска. Не жалостливы к другим, могут нетактично перебивать собеседника, допуская резкие выпады в его адрес. Интересующие их вопросы они предпочитают не обсуждать "с ходу". Большое значение придают образованию, внешнему виду, одежде и соблюдению этических норм поведения. Для японцев характерно стремление максимально вести все дела через посредников. Общаться они стараются только с равными по рангу. Болезненно относятся к непунктуальности. В разговорах с ними нельзя перебивать собеседника. Кивки головой, улыбки означают у японцев не согласие с собеседником, а просто понимание его интересов. В деловом общении они очень много внимания уделяют неважным вещам, принципиальные вопросы решают только в конце беседы. Принимаемое решение руководитель-японец всегда обсуждает со всем персоналом (система ринги). Очень вежливы, не любят конфликты. Склонны к стереотипам в восприятии других. Помимо национальных особенностей организационного поведения менеджер должен знать и целый ряд других нюансов, затрудняющих (облегчающих) управление неоднородным по национальному признаку персоналом. Например, в США, Австралии и Таиланде люди любят, когда к ним обращаются по именам. В странах Восточной Азии это воспринимается как оскорбление. В Восточной Азии нельзя сильно пожимать руки собеседнику, а в Европе и США крепкие рукопожатия воспринимаются очень положительно. Оскорблением в исламских странах является передача чего-либо не правой, а левой рукой. Свой характер имеет и интерпретация жестов. Например, круг, образованный большим и указательным пальцем, в США воспринимают как невербальный аналог выражения "o’kay", в Японии это означает деньги, в Португалии – как ругательство (аналог русского "пошел в ... "). Большое значение в управлении организационным поведением играют особенности восприятия цветов у разных этносов, что нужно учитывать в рекламе, оформлении интерьеров, в профдиагностике и т.п. В частности, очень положительно к красному цвету относятся в Мексике, Норвегии и 47 Ираке и крайне отрицательно – в Ирландии. Желтый цвет в Бразилии – символ отчаяния (в сочетании с фиолетовым – болезнь), в Сирии --это символ смерти, в Китае – торжество, в Индии – великолепие. Зеленый цвет очень любят в Мексике, Австралии и Ирландии. В Китае он символизирует роскошную жизнь, в Индии – мир, у арабов – оберегает от неприятностей. Серо-зеленые тона вызывают отвращение у французов. Голубой цвет воспринимается китайцами как траур, в Индии – это символ правдивости, у арабов – аналогично зеленому. Белый цвет у всех европейцев соотносится с молодостью и чистотой, а в Восточной Азии – со смертью и т.д. Показанные примеры наглядно демонстрируют, что для успешного управления лицами другой национальности менеджер должен хорошо знать историю, культуру соответствующих этносов, понимать язык их жестов, мимику, разбираться в особенностях их деловой этики. ОРГАНИЗАЦИЯ И ЛИЧНОСТЬ РАБОТНИКА Термин «организация» (от лат. organiso - сообщаю, стройный вид, устраиваю) используется в нескольких значениях: • как элемент социальной структуры общества; • как вид деятельности какой-либо группы; • как степень внутренней упорядоченности, согласованности функционирования элементов системы. В социологии ключевым понятием является элемент социальной структуры и дается такое определение: социальная организация — большая социальная группа, сформированная для достижения определенных целей (Н. Смелзер). Впервые попытку создания теории организации предпринял американский инженер Федерико Тейлор (1856-1915). Внедряя на практике систему стандартизации приемов труда, он пришел к идее поточных линий и конвейеров. В такой организации главную роль играли администрация и управленческий персонал, осуществлявшие контроль за производственным процессом. Причем наиболее трудолюбивых и инициативных Тейлор предложил стимулировать через систему материального поощрения. Эта модель Тейлора получила название «школа научного управления» или «тейлоризм». В начале XX в. французский инженер Анри Файоль (1841-1925) разработал модель «организации-машины». Суть ее состояла в том, что сама организация понималась как безличный механизм, инструмент для решения общественно значимых проблем, в котором человек был лишь формальным исполнителем, элементарной клеточкой в системе управления и контроля. Задача администрации сводилась лишь к контролю, координации и планированию работы различных 48 звеньев системы. Файоль полагал, что эффективность работы организации определяется единством командования и четким разделением труда. Все организации в силу стандартизации своей деятельности и единства управления в той или иной степени бюрократизированы. Сам термин «бюрократия», означающий власть чиновников, был введен в научный оборот французским ученым де Гурне в 1745 г. А М. Вебер. впервые разработавший социологическую концепцию бюрократии, выделил семь основных характерных черт бюрократической организации: • иерархия власти в виде пирамиды, предполагающая ответственность нижестоящих должностных лиц перед вышестоящими; • деятельность должностных лиц регулируется на основе формально установленных правил и инструкций, обеспечивающих единообразие и непрерывность управленческой деятельности; • строгое разделение труда, причем каждую функцию должен выполнять компетентный и знающий специалист, работающий по контракту и несущий полную ответственность за качественное выполнение своих обязанностей; • частная жизнь должностных лиц отделена от деятельности в организации, они подчиняются только служебному долгу и должны быть максимально объективны («идеальный администратор трудится без гнева и пристрастий»); • продвижение (карьера) должностного лица по служебной лестнице осуществляется в зависимости от его профессиональных способностей, уровня квалификации и стажа работы; • деятельность сотрудников строится на основе служебной дисциплины и административного контроля: • должностные лица вознаграждаются постоянным денежным содержанием (окладом). М. Вебер считал современные бюрократии эффективными организациями, поскольку решения здесь принимаются не по произволу, а по общим критериям, профессиональная подготовка отсекает «талантливых дилетантов» и поднимает общий уровень компетентности. Бюрократия, давая фиксированный оклад и строго ограничивая функции, уменьшает коррупцию по сравнению с организациями традиционных обществ, общие критерии оценок деятельности снижают возможности личных и родственных связей. Главное достоинство бюрократии, по Веберу, — это высокая хозяйственно- экономическая эффективность: точность, быстрота, знание, постоянство управленческого процесса, служебная тайна, единоначалие, субординация, сведение к минимуму конфликтов и экономичность. Главный недостаток — игнорирование специфики конфликтных ситуаций, действия по шаблону, отсутствие необходимой гибкости. Таким образом, бюрократия для М. 49 Вебера — «идеальный тип» управления, ориентированный на рациональное и эффективное выполнение стоящих перед организацией задач. В действительности же ни одна реально существующая организация не может в полной мере соответствовать веберовской модели бюрократии. Несмотря на многочисленные недостатки, бюрократия, по мнению ряда специалистов, сохраняет свою работоспособность в качестве формы управления и в настоящее время. Поэтому одна из задач современного управления — корректировать деятельность бюрократии в соответствии с принципами, разработанными М. Вебером. Российский социолог А.И. Пригожий (р. 1940) выделяет следующие признаки современной организации: • целевую природу; • распределение членов организации по ролям и статусам; • разделение труда и специализацию функций; • построение по вертикальному (иерархическому) принципу; • наличие специфических средств регулирования и контроля деятельности организации; • целостность социальной системы. Ключевым элементом социальной организации выступает цель. Существует три взаимосвязанных вида организационных целей: • цели-задания - оформленные как программы общих действий поручения, задаваемые извне организацией более высокого уровня; • цели-ориентации — совокупность целей, реализуемых через организацию; • цели-системы - цели, продиктованные стремлением сохранить организацию как самостоятельную систему. Все многообразие социальных организаций классифицируют по разным критериям. Так, американский социолога. Этциони подразделяет все организации на три основные группы: • добровольные, члены которых объединяются на добровольной основе (политические партии, профессиональные союзы, клубы, религиозные объединения и др.); • принудительные, членами которых становятся принудительным путем (армия, тюрьмы, психлечебницы и др.): • утилитарные, члены которых объединяются для достижения общих и индивидуальных целей (предприятия, фирмы, финансовые структуры и др.). Современные российские социологи выделяют в основном следующие виды организаций: • деловые, членство в которых обеспечивает работников средствами к существованию (предприятия, корпорации, фирмы, банки и др.); • общественные, представляющие собой массовые объединения, членство в которых позволяет удовлетворять политические, социальные, культурные, духовные, творческие и другие 50 потребности (политические партии, профсоюзы, творческие объединения и т.д.); • промежуточные, сочетающие признаки деловых и общественных организаций (кооперативы, товарищества и т.п.); • ассоциативные, возникающие на основе взаимной реализации интересов (научная школа, клубы по интересам, неформальные группы и т.д.). Типологию организаций можно произвести по отраслевому признаку: промышленнохозяйственные, научно-исследовательские, административно-управленческие, финансовые, образовательные, социокультурные, лечебные и др. Современные организации имеют сложную систему управления, включающую следующие характеристики: • выработка стратегии управления организацией; • деятельность по руководству персоналом организации; • получение, отбор и распределение деловой и социально значимой информации; • рациональное распределение ресурсов организации; • проведение кадровой политики; • ведение деловых переговоров; • внедрение принципов инновационного управления; • распространение рекламы; • планирование и проектирование работы в организации; • контроль и координация действий работников. Это далеко не полный перечень функций специалиста, осуществляющего управленческую деятельность. В настоящее время такие специалисты являются ключевыми фигурами в организации. Вместе с тем внутри организаций могут складываться неформальные связи и отношения, возникающие стихийно в результате продолжительного межличностного и внутригруппового общения. Неформальные отношения служат своеобразным механизмом снятия напряжения, порожденного противоречием между индивидуальными интересами и жесткими правилами формальной организации, но иногда они могут оказать негативное влияние на деятельность организации. Таким образом, социальная организация играет важную роль в жизни общества. По образному выражению американского социолога У. Уайта, современный человек — это «человек организации». В свою очередь, организация требует от него ориентацию на рациональный стиль поведения, компетентность, знания и умения. При этом социология призвана решать социальные проблемы оптимизации организаций. 51 условий эффективного функционирования Виды социальных организаций Выделяют два основных типа организации — формальную и неформальную. Их отличает друг от друга степень формализации всех существующих в ней связей, взаимодействий и отношений. Однако на практике в организациях присутствуют как формальный аспект, так и неформальный. Формальный аспект организации — главное, что отличает организацию от других социальных явлений. Организованность подразумевает наличие устойчивой формы, жесткого иерархического каркаса взаимоотношений. Формальный характер социальной организации проявляется в наличии постоянной статусной структуры, комплекса формализованных норм, устойчивого разделения обязанностей и полномочий. Основой формализации является функциональное разделение труда. В соответствии с системой разделения труда складываются и фиксируются на формальном уровне различия статусов. Статусы упорядочиваются иерархически по сходству функциональных задач и между ними устанавливаются отношения руководства-подчинения. Неформальный аспект организации проявляется в обязательном наличии в ней своеобразного «фона», который составляют морально-психологическая атмосфера, межличностные отношения, неявное лидерство, симпатии и антипатии людей. Между «формой» и «фоном» всегда существуют сложные диалектические отношения нерасторжимой взаимосвязи. Кристаллизация формальной структуры социальной организации составляет процесс инсгитуционализации. В ходе этого процесса формальная структура обретает как бы самостоятельное существование, не зависящее от конкретного индивида и его воли. Именно в силу такой «самостоятельности» она настолько отрывается от индивида, что перестает реагировать на индивидуальную изменчивость, утрачивает какой бы то ни было психологизм, превращаясь в социальное как таковое. Современные социологические науки организаций (к которым относится и организационное поведение) критически воспринимают веберовскую теорию бюрократии. Т. Парсонс, А. Гоулднер и многие другие социологи видят основное противоречие в том, что реальное лицо, находящееся на вершине бюрократической пирамиды, далеко не всегда обладает достаточными специальными знаниями. Его статус формального лидера дает ему большие властные полномочия в рамках организации, тогда как профессиональный авторитет и компетенция принадлежат неформальному лидеру. Поэтому рядом с формальной иерархией возникает неформальная, и такое состояние может стать источником постоянных конфликтов. Бюрократическая организация может стать препятствием на пути творческих поисков и нововведений. По мнению французского социолога М. Крозье, творчество возможно в таких организациях, где существуют нормы, поощряющие нововведения, но уклад бюрократической 52 организации, ориентированный на единообразие и беспрекословное подчинение вышестоящим структурам, не дает необходимой свободы для введения инноваций. Система бюрократического контроля поощряет не независимость мышления, а конформность и дисциплину, поэтому бюрократическая организация является позитивным фактором при решении простых задач и несовместима с творческим процессом. Решение сложных задач, предполагающих высокую степень неопределенности и непредсказуемости условий, требует иной организации управления. В бюрократической организации собственные интересы индивидов преобразуются во всеобщие интересы и цели организации как единого субъекта. Это обусловливает нивелирование индивидуально-творческого начала во имя сохранения бюрократической структуры. Кроме того, при таком сплавлении интересов цели верхушки иерархии отождествляются с интересами организации в целом. В конечном счете целью бюрократии становится сохранение материальных и иных привилегий правящей элиты, сложившейся системы социальной регламентации и в целом управленческого статус-кво. В западной социологии разработана иная типология организаций, включающая различные модели организаций, предложенные зарубежными исследователями. Рассмотрим наиболее известные. Организация как трудовой процесс (тайлоризм), основу которой составляет блок «человек — труд». Поведение работника, согласно этой модели, полностью детерминировано извне по рационализированной схеме. Организация — машина, рассматривающая организацию как безличный механизм, построенный из административной формализованных иерархии. Такая связей, статусов, система целей предполагает в виде многоуровневой полную управляемость, контролируемость, человек в ней выступает не в конкретных проявлениях, а лишь как абстрактный «человек вообще» (А. Файоль, Л. Урвик и др.). Организация — община, где главным регулятором выступают принятые в организации нормы поведения. Большую роль в этой среде играют неформальные отношения в виде возникающих довольно часто неформальных ассоциаций. Подобная организованность удовлетворяет социальные потребности индивида (в общении, признании, принадлежности) и контролирует его поведение (через остракизм, осуждение). Эта естественно возникшая система слабо поддается управлению, действующему прежними методами. Она представляет собой «организацию в организации» и единственно эффективным методом управления для нес является включение в эту систему (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер и др.). Социотехническая модель организации, основывающаяся на зависимости внутри групповых связей от технологии производства. В то же время существует и влияние социально53 психологической организации группы на производительность. Интеракционистская модель, рассматриваемая как система длительных взаимодействий между работниками. Индивиды вносят в организацию собственные ожидания и ценности в зависимости от ситуации, оказывая влияние на цели и структуру организации. В результате формальных и неформальных взаимодействий и значительного влияния последних возникает большая неопределенность для управления, риск для решений (Ч. Барнард, Г. Сай- мен, Дж. Марч и др.). «Естественная» организация (основанная на идеях Т. Парсонса, Р. Мертона, А. Этциони и др.). Функционирование организаций рассматривается как объективный, самосовершающийся процесс, в котором субъективное начало не является преобладающим. Под организованностью в рамках этой модели понимается гомеостатическое состояние системы, позволяющее ей самонастраиваться при воздействиях извне или изнутри. Большая роль в функционировании этой организации принадлежит специально не планируемым, стихийным факторам. Такой подход позволяет рассматривать организацию как специфическое социальное явление, развивающееся по собственным, мало известным закономерностям, вследствие чего возникают многочисленные непредвиденные ситуации. Бюрократическая модель организации М. Вебера, близкая к модели организация-машина, в основе которой находится концепция рационализации («бюрократизации») поведения человека в организациях. Типы (модели функционирования) социальных организаций Рассмотрим типологию социальных организаций по общественным системам. Важнейшим демосоциальной организацией доиндустриального обществе была семья. Она управлялась по законам обычного права и функционировала на основе системы обычаев, традиций, обрядов, жесткого подчинения начальнику — отцу. В индустриальном европейском обществе семья стала социальным институтом, регулировалась любовью, моралью, правом. При переходе к постиндустриальному обществу семья превращается в социальную группу, теряя свои институциональные черты. Это еще раз показывает сложную диалектическую связь между социальной группой, институтом и организацией. Экономические организации — это сельскохозяйственные, промышленные, транспортные, строительные и т. п. предприятия, занятые производством, распределением, потреблением и обменом материальных социальных благ и услуг. Их деятельность сопровождается системой бирж, банков, сберкасс и т. п. финансовых организаций. Производственные и финансовые организации обеспечивают функционирование и развитие экономической системы общества. Они различаются в государственных (азиатских) и рыночных (европейских) обществах. 54 В рыночных обществах производственные и финансовые организации создаются предприимчивыми собственниками средств производства для производства каких-то товаров и получения прибыли. Они объединяются постепенно в холдинги, тресты, корпорации, банки, образуя рыночную экономику мира. В государственных обществах подобные организации создаются государственной властью — например, ГАЗ в СССР. Они входят в состав отраслевых монополий-министерств, образуя государственную экономику страны. Предприятие включает в себя орган управления производством (дирекцию, производственно-экономическую бюрократию), который разрабатывает устав, план, выбирает средства, контролирует деятельность предприятия. Предприятие функционирует на основе разделения и координации труда множества профессиональных групп, регулируемых моральными, административными и т. п. нормами. Важнейшей политической организацией общества является государственная власть, которая включает в себя: 1) законодательную, исполнительную, судебную ветви; 2) госаппарат (аппарат управления, или бюрократию (чиновничество)); 3) правовые нормы (конституцию, законы, должностные инструкции), определяющие права и обязанности органов власти и их представителей; 4) вещественные ресурсы власти: финансы, здания, оружие, связь, тюрьмы и т. п. Государственная власть создается и совершенствуется на протяжении постпервобытной истории человечества. Целями-функциями государственной власти является защита от иных государств (или нападение на них), поддержание порядка, организация хозяйственной жизни. Она представляет собой иерархическую систему управления обществом во главе с монархом или президентом, парламентом, правительством и т. д. Эта система действует на основе жесткой дифференциации деятельности статусов и ролей. Систему статусов и ролей поддерживает система правовых, административных, моральных, материальных регуляторов (ценностей, норм, традиций и т. п.). Духовная система общества включает в себя мировоззренческие (церковь, партии и т. п.), художественные (творческие ассоциации и т. п.), образовательные (школа, вуз и т. п.), научные организации (академии наук и т. п.). В данной системе общества преобладают социальные институты, а не организации. Это значит, что отношения между управляющими органами и управляемыми организациями-институтами определяются не административными и правовыми нормами, а идеологией, ментальностями, моралью (совестью, долгом и т. п.). В советском обществе — как разновидности тоталитарного — КПСС, Академия наук и т. п., были в большей мере организациями, чем институтами. Тип социальных организаций зависит от исторической эпохи. В постиндустриальной (постэкономической) эпохе, которую открывают сейчас передовые страны, появляются постиндустриальные (постэкономические) транснациональные 55 корпорации (ТНК). Их характеризуют следующие черты: 1) их деятельность основана не на командно-административном управлении, строгой иерархии статусов и ролей, а на модульной схеме, когда небольшие ассоциированные группы работников работают на основе общего мировоззрения, ментальности, установок; 2) собственностью работников становится процесс творчества, а не его условия, вследствие чего происходит усиление зависимости руководства и владельцев корпораций от работников; 3) работники в таких корпорациях воспринимают работу как творчество, т. е. деятельность, побуждаемую духовными (самореализация) интересами. Понятие и этапы жизненного цикла организации Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы. 1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. 2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. 3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся 56 правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. 4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован. 5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован. Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены На рисунке показано по восходящей линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой. 57 Альтернативным вариантом жизненного цикла организации, как совокупности стадий, которые проходит организация за период своего функционирования, является следующее деление: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление. Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства, Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой. Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой. Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты 58 деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. 59