Организационно-управленческая деятельность юриста

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых» (ВлГУ) ЮРИДИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ Кафедра «Государственное право и управление таможенной деятельностью» Лекции по дисциплине «Организационно-управленческая деятельность юриста» для направления подготовки 40.04.01 - Юриспруденция Владимир, 2016 ЛЕКЦИЯ 1. ВВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ: ПОНЯТИЕ И ОСНОВНЫЕ ПРЕДМЕТНЫЕ ОБЛАСТИ В результате изучения данной темы студент должен: • знать основные предметные области и функции организационно-управленческой деятельности; системные свойства и законы функционирования и развития организации; роль руководителя как субъекта организаторской деятельности; • уметь свободно оперировать понятиями и категориями предметной области изучения: «организация», «управление», «управленческое решение», «коммуникации в организации», «руководство», «компетенция», «компетентность»; формулировать цели и задачи использования организационно-управленческих компетенций в решении профессиональной деятельности юриста; выделять и описывать задачи по развитию организационноуправленческих навыков в профессиональной деятельности юриста; • владеть навыками самостоятельного сбора, систематизации и анализа организационноуправленческой информации; способностью аргументированного обсуждения, критической оценки управленческих решений и результатов их реализации. Ключевые термины: организационно-управленческая деятельность; организация; руководство; управление; управленческое решение; власть; баланс власти; компетенция; компетентность. 1.1. Понятие организационно-управленческой деятельности Организационно-управленческая деятельность — особый вид деятельности, который начал изучаться, описываться и нормироваться только во второй половине XX в. До этого времени управление существовало как «искусное действие» — индивидуальное мастерство человека или группы лиц. Существенно, что выделение организационно-управленческой деятельности как самостоятельного вида становится необходимым и возможным в условиях усложнения организационной системы хозяйствования, особое значение в которой приобретает соблюдение определенного порядка, скорее упорядоченности, при одновременном динамичном изменении внутренних и внешних условий профессиональной деятельности. Следовательно, функции организатора и управляющего ложатся на руководителя-профессионала и объединяются в некую организационно-управленческую подструктуру профессиональной деятельности. Основными элементами такой подструктуры являются взаимодополняющие аспекты профессиональной деятельности, моделирующие процесс ее функционирования и развития. В частности, можно выделить такие аспекты, как: • предметно-структурный — характеризующий поэлементно виды деятельности организации и соответствующие им предметные области управления (что?); • организационно-методический — характеризующий порядок выполнения заданий по видам деятельности (кто? где? как?); • функционально-временной — характеризующий состояние протекающих процессов (какие? когда?); • ресурсно-технологический — характеризующий ресурсы и инструменты, используемые в процессе профессиональной деятельности (что? как? с помощью чего? в какой последовательности?). Упорядоченность хозяйственной практики предполагает, что основополагающие характеристики организационно-управленческой деятельности в разных профессиональных сферах едины. Поэтому для лучшего понимания особенностей рассматриваемого вида деятельности в юридической практике следует уточнить именно общие ее основания. Для понимания сущности управленческой деятельности необходимо ответить на ряд вопросов: в чем специфика объекта управления? что отличает управленческую деятельность от других видов деятельности? что составляет продукт управленческой деятельности? 2 Сформулируем ответы на поставленные вопросы, опираясь на основные положения системомыследеятельностного (далее — СМД) подхода, разработанного для сферы управления Г. П. Щедровицким и другими авторами11. Прежде всего управленческая деятельность должна отвечать всем требованиям деятельности, включая наличие: целей и объекта управления; субъекта управления; знаний и технологий управленческой деятельности; конечного продукта деятельности и самих управленческих действий. Что касается целей и объекта управления, то именно они являются основой формирования той социально-экономической системы, в которой соединятся условия достижения поставленной цели профессиональной деятельности. В рамках СМД методологии были разработаны схемы описания таких сложных объектов — схема многоплоскостного представления и схема конфигурирования разнородных систем знаний в отношении «объекта управления». Данные схемы позволяют особым образом организовать управленческую деятельность — в виде трехплоскостного представления управленческой деятельности. В схеме трехплоскостного представления управленческой деятельности выделяются три плоскости, на которых располагаются три различных типа знания: «знание об объекте управления», «знание об управленческой деятельности» и «знание об инструментах деятельности и мышления». Следует заметить, что управленческая деятельность отличается от материальнопреобразующих типов деятельности, например выработки бензина или строительства домов, где предмет преобразования — «нефть» или «строительные материалы». Управленческая деятельность осуществляется в отношении деятельности других людей, это «деятельность над деятельностью». Действительно, в результате управленческой деятельности может измениться организационная и процессуальная структура профессиональной деятельности, цели и рамки деятельности, могут преобразоваться (прирасти или обновиться) знания, усовершенствоваться инструменты и средства деятельности. Рассмотрение процессов функционирования и развития позволяет определить «продукты управленческой деятельности». Так, в отношении процессов функционирования продуктом управленческой деятельности могут быть стандарты и нормы деятельности. В отношении процессов развития управленческая деятельность ориентируется на продукты, обеспечивающие прогрессивное изменение (развитие) деятельности. В случае профессиональной деятельности в области юридических услуг это может быть, например, стратегия развития организации или новые условия организации деятельности, или последовательность развития содержательной (продуктовой) линейки, или это будет новая система управления, включающая не только порядок взаимодействия подразделений (отдельных работников), но и качество реализации экономических и социальных задач. Высказанные в теории Г. П. Щедровицкого подходы к методологии управления, как вида деятельности, позволяют, в частности, выделить «три модальности», или три способа ее существования (протекания): • управление как деятельность направлено на изменение протекающих социальноэкономических процессов и фокусируется на изменении векторов активности определенных социальных групп; • организация как деятельность фокусируется на создании организационной структуры (организации). Способна осуществить необходимую деятельность, приводящую к определенным результатам; • руководство как деятельность направлено непосредственно на «деятельность людей», регулирование, анализ, коррекцию человеческих действий, позволяющих добиться определенных результатов. 1 См.: Путеводитель по основным понятиям и схемам методологии Организации, Руководства и Управления: хрестоматия по работам Г. П. Щедровицкого / сост. А. П. Зинченко ; Агентство управленческих технологий. М. : Дело, 2004 ; Щедровицкий Г. П. Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология : курс лекций // Из архива Г. П. Щедровицкого. Т. 4. М., 2000. 3 Это самостоятельные виды деятельности, которые имеют дело с различными объектами, используют разные инструменты и средства и, соответственно, применяются в различных ситуациях. В частности, автором уточняется: организация (представлена категорией структуры), руководство (представлено категорией деятельности) и управление (представлено категорией процесса). Вместе с тем Г. П. Щедровицкий указывает на четкую взаимосвязь рассматриваемых трех способов существования организационно-управленческой деятельности. В частности, он говорит о том, что «Руководство включено в Организацию, а Организация, в свою очередь, включена в Управление. Эта включенность означает, что смыслы и цели Организационной деятельности определяются Управленческой деятельностью. А смыслы и цели деятельности Руководства определяются Организационной деятельностью»2. Рассмотрим каждый из указанных способов организационно-управленческой деятельности подробнее. 1.2. Управление как элемент организационно-управленческой деятельности Термин «управление» рассматривается специалистами в разных аспектах, но интересующий нас аспект связан с социальным управлением, объектом которого являются люди и их поведение. Известно, что под управлением в широком смысле понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в определенной системе, в нашем случае, в организации (о которой поговорим чуть позже). Управленческий труд состоит из элементарных действий, или операций, т.е. однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на хранение. Управленческие операции бывают: поисковыми, вычислительными, логическими, описательными, графическими, контрольными, коммуникационными, например, слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдение за действиями различных устройств, мышление и т.п. Главными задачами технологии управления являются: установление организационного порядка и рациональной последовательности выполнения управленческих работ; обеспечение единства, непрерывности и согласованности действий субъектов при принятии решений; участие вышестоящих руководителей; равномерная загрузка исполнителей. Любая управленческая деятельность состоит из ряда последовательных этапов. В классическом варианте3 это: планирование — организация — мотивация — контроль как процесс, необходимый для формулирования и достижения целей организации. Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления, дает интересное определение управления как особого вида деятельности, превращающего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу 4. Управленческий труд представляет собой совокупность действий и операций, с помощью которых обеспечивается подготовка и реализация управленческих решений. Содержание и последовательность осуществления управленческого труда объединяются в управленческий процесс, который формируется, развивается и совершенствуется вместе с организацией. При этом управленческие процессы всегда целенаправленны, т.е. связаны с необходимостью определенных действий в рамках конкретной хозяйственной ситуации. Как правило, требуется добиться конкретной цели, связанной с сохранением или преобразованием 2 См.: Методология управления: организация, руководство, управление // Единая Коллекция цифровых образовательных ресурсов. URL: http://edu.kubannet.ru/dlrstore/3e1d93b5—1a04—11dd-bd0b0800200c9a66/tch3_3_2.html (дата обращения: 16.06.2014). 3 См.: Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. М. : Дело, 1998. С. 48. 4 См.: Питер Ф. Друкер. Эффективный управляющий. М. : BCI, 1994. С. 18. 4 имеющихся или возникших обстоятельств, для достижения положительного результата или предотвращения отрицательных последствий. К элементам процесса управления относится не только управленческий труд, но и его предмет — информация (исходная, «сырая»), которая после соответствующей обработки превращается в управленческое решение. Последнее получает самостоятельное существование как продукт управленческого труда и выступает направляющим элементом (вектором) процесса управленческой деятельности. В конечном счете налаженная практика принятия и реализации управленческих решений и составляет организационный порядок (системность) в функционировании и развитии организации. Усложнение хозяйственной практики в наше время неминуемо приводит к росту количества управленческих решений, их накапливанию, возможному торможению реализации и как результат — снижению эффективности производственной деятельности. Поэтому наряду с возрастанием требований к профессионализму управленцев и все большей дифференциации их труда происходит постепенное развитие самоуправления как использования сформированных у специалистов в различных областях деятельности управленческих компетенций. Как любой вид целесообразной деятельности, управление стремится к достижению эффективности, которая воплощается в полном или частичном обеспечении запланированного результата. Важно, что при прочих достаточно известных количественных и качественных показателях эффективности, таких как оперативность и надежность управленческих решений; минимизация затрат ресурсов, связанных с их подготовкой; улучшение технико-экономических показателей основной деятельности и труда; снижение доли и соответственно затрат на содержание аппарата управления и других, управленческой деятельности свойственны своевременность, технологичность и сбалансированность результативности для коллектива в целом и каждого участника в отдельности. Очевидно, что эффективность управления достигается высоким качеством управленческого труда, а оно в свою очередь — единством качества структуры управления, ее рациональности, соответствия существующим условиям методов управления и качества управленческой информации. Система управления организацией является сложным образованием, включающим такие взаимосвязанные элементы, как субъекты, или органы управления (должности и подразделения), коммуникационные каналы и набор методов, технологий, норм, правил, процедур, полномочий, определяющих порядок выполнения работниками тех или иных действий. Определенное соотношение органов управления, связанных между собой коммуникационными каналами, образует структуру управления. Для того чтобы управление в рамках системы было эффективным, необходимы совместимость, определенная самостоятельность и взаимообусловленная заинтересованность во взаимодействии субъекта и объекта деятельности. В конечном счете указанные характеристики обеспечивают управляемость объекта, т.е. его соответствующую реакцию на управляющее воздействие. Как и любая другая деятельность, управление осуществляется в соответствии с определенными принципами. К основным принципам управления можно отнести следующие: • научный подход как совокупность глубоких знаний для своевременного и достоверного принятия решений; • целенаправленность как совокупность методов, используемых для достижения целей организации в каждый период деятельности; • последовательность как совокупность управляемых во времени и пространстве последовательных действий, позволяющих оптимально достигать целей; • непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственных процессов; • универсальность в сочетании со специализацией как совокупность общепринятых подходов в управлении с учетом специфических (индивидуальных) условий их применения в разных организациях и хозяйственных процессах; • сочетание централизованного регулирования и самоуправления как условие оптимального выполнения поставленных задач всеми подразделениями организации; 5 • обеспечение единства прав и ответственности каждого субъекта управления. Принципы управления реализуются в основных методах управленческой деятельности, которые разрабатываются научным путем с учетом практического опыта каждой организации. Содержание управленческих методов включает соответствующие элементы, понимание и использование которых во многом обеспечивает благоприятную атмосферу внутриорганизационной деятельности. Принято выделять три основные группы методов: административные, экономические и социально-психологические. Административные методы опираются на активное вмешательство руководителей в деятельность исполнителей путем формулирования задач и установления показателей их решения. Они используются, как правило, при решении достаточно известных (рутинных) и стандартных задач. В данном подходе инициатива исполнителей ограничивается, ответственность за результаты возлагается на руководителей. Существенным недостатком административных методов выступает ориентация исполнителей на достижение заданных результатов установленными способами. Отсутствие инициативы не позволяет развиваться организации. Экономические методы основаны на материальной заинтересованности исполнителей в оптимальном решении поставленных задач. Ответственность при этом распределяется между руководителем и исполнителем в соответствии с принципом единства прав и ответственности каждого субъекта управления. Естественно, что экономические методы управления позволяют не только достигать результатов наиболее эффективно, но и нацеливают исполнителей на более гибкий учет конкретной хозяйственной ситуации и в конечном счете на развитие профессионализма. Однако экономические методы управления также имеют ограничения, которые могут проявляться относительно работников, для которых материальный интерес не является главным. Для них важнее сам процесс деятельности, развития, взаимодействия в трудовом коллективе. В этом случае особую роль играют социальнопсихологические методы управления, нацеленные на формирование благоприятного климата в трудовом коллективе, развитие индивидуальных способностей и самореализации в профессиональной деятельности каждого работника. Современное управление использует все указанные методы. При этом особое значение придается правовой стороне их реализации. Это проявляется в использовании организацией соответствующих правовых норм и правил, определяющих границы самостоятельных действий руководителей и исполнителей. Системность управления организацией реализуется в определенной управленческой структуре, которую можно представить как упорядоченную совокупность связей между отдельными (функциональными) частями (подразделениями и (или) должностями), составляющими организацию как объект управления. Сама по себе управленческая структура состоит из определенных органов управления (подразделения, должности, службы), которые находятся в определенном соподчинении и взаимодействии. Во главе такой структуры стоит руководитель, роль и задачи которого будут рассмотрены в параграфе 1.4. Формирование управленческой структуры основывается на процессе разделения работ, полномочий и ответственности, глубина которого зависит и одновременно влияет на степень автономности звеньев управления. В современных условиях хозяйствования, особенно в небольших по размерам организациях, происходит концентрация профессиональных и управленческих функций в руках одного и того же субъекта деятельности. Взаимодействие между элементами управленческой структуры осуществляется с помощью коммуникационных каналов, которые в зависимости от выполняемых задач могут приобретать различные конфигурации5. Коммуникационный канал — это реальная или воображаемая линия связи, по которой сообщения движутся от отправителя к получателю информации. Разновидности коммуникационных структур позволяют соответствующим образом распределять 5 Примеры коммуникационных структур см. в приложении 1 «Разновидности коммуникационных структур». 6 управленческие полномочия и ответственность между отдельными подразделениями и должностными лицами в рамках выполнения соответствующих управленческих задач. За весь период развития управления как самостоятельного научного вида человеческой деятельности сформировалось три основных подхода к управлению: системный, ситуационный и процессный. Главным методологическим подходом к управлению является системный подход. Опираясь на известное определение системы как единства, состоящего из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого6, следует рассматривать организацию как единое целое всех ее структурных подразделений и подсистем, со всеми сложнейшими связями и отношениями, необходимыми для согласования деятельности. Системный подход требует использования принципа обратной связи между частями и целым, целым и окружением (т.е. средой), а также между частями и окружением. Этот принцип есть проявление диалектики взаимозависимости между различными свойствами. Применительно к проблемам управления в системном подходе важнейшим является выполнение следующих действий: 1) выделение объекта исследования; 2) определение иерархии целей системы и ее отражение в целях подсистем; 3) описание влияния каждой из подсистем на систему, в которой они функционируют, и обратного влияния системы на объекты подсистемы; 4) определение возможных путей совершенствования деятельности изучаемых подсистем. При использовании руководителями ситуационного подхода (другое его название — «конкретный подход») исходят из того, что конкретная ситуация является основой применения возможных методов управления. При этом наиболее эффективным считают тот метод, который в большей степени соответствует данной управленческой ситуации. Ситуационный подход — концепция, согласно которой оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). В данном подходе концентрируются основные положения известных школ управления путем сочетания определенных приемов. Данная концепция позволяет более эффективно достигать целей организации, особенно в условиях динамичного развития внешней окружающей среды. Процессный подход основывается на концепции, согласно которой управление есть непрерывная цепь функций управления, осуществляемая в результате выполнения связанных между собой действий. Важным в процессной схеме управления, по мнению Г. П. Щедровицкого, является представление о «собственной энергетике» протекающих процессов — когда эти процессы поддерживаются существующими социально-экономическими механизмами и активностью людей. Именно изменение социально-экономических механизмов и векторов человеческой активности в результате управленческого воздействия позволяет управлять процессами социальных, экономических и культурных изменений7. Для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления, чрезвычайно важно понимание природы принятия решений. Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Поэтому изучение и организация процесса принятия решений и их исполнения составляют основу теории управления. 6 Система // В Словаре.Ру. Экономический словарь. URL: http://vslovare.ru/slovo/jekonomicheski.-slovar/sistema (дата обращения: 16.06.2014). 7 Более подробно об указанной концепции Г. П. Щедровицкого см.: Путеводитель по основным понятиям и схемам методологии Организации, Руководства и Управления : хрестоматия по работам Г. П. Щедровицкого / сост. А. П. Зинченко ; Агентство управленческих технологий. М. : Дело, 2004. 7 1.3. Организация как механизм и форма жизни коллектива Термин "организация" имеет несколько определений. Прежде всего организацией называется устойчивая группа людей, взаимодействующих с помощью правовых, материальных, экономических и иных условий для решения определенных проблем (личных, групповых и общественных) и достижения поставленных целей. В ходе достижения поставленных целей организация использует различные технологии и преобразует имеющиеся ресурсы, что позволяет определять организацию не только как субъект, но и как процесс деятельности. Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней упорядоченности, позволяющей осуществлять взаимодействие входящих в нее элементов. Отмеченные характеристики термина "организация" позволяют говорить об их внутренней взаимообусловленности. Организация есть сложное явление, которое носит универсальный характер. Следовательно, любой организации свойственны определенные характеристики, которые могут уточняться и конкретизироваться в зависимости от специфических условий их проявления (отраслевая принадлежность, масштабы хозяйственной деятельности, степень зрелости и др.). Рассмотрим универсальные характеристики более подробно. Первым признаком организации является цель. Цели организации определяются при ее создании. Цели могут изменяться на протяжении ее функционирования, но всегда служат ориентиром, ведущим организацию к успеху. В организации существует целая система целей, включая главную цель всей организации, цели подразделений и, наконец, личные цели работников. Вторым признаком организации является ее обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов, которая обеспечивает наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения. Эти границы могут быть "прозрачными" или "непрозрачными", материальными в виде стен и заборов или "идеальными", основывающимися на различного рода предписаниях и запретах в отношении тех или иных действий. В более широком смысле этот признак означает и наличие собственного счета в банке, и принадлежность определенного имущества именно организации, а не ее членам. Третьим признаком организации можно считать осуществление ее деятельности на основе принципа саморегулирования, который предполагает возможность в определенных рамках самостоятельно решать те или иные вопросы организационной жизни. Каждый день возникают десятки и сотни проблем, по которым необходимо принимать эффективные решения. Как правило, в организации всегда есть особый центр, где сосредоточены все средства управления, где принимается большинство решений. Наличие единого управляющего центра является четвертым признаком организации. Также следует отметить, что в крупной организации центров может быть несколько, но один из них всегда будет выполнять функции главного, а остальные – периферийных. Полицентризм делает организацию более гибкой, а следовательно, и устойчивой. В качестве еще одного признака организации следует назвать организационную культуру, представляющую собой совокупность установившихся традиций, символов, ценностей, верований, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей. Организационная культура включает как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся, например, различного рода ритуалы, мифы, связанные с историей организации и жизнью ее замечательных членов, принятые нормы общения. Вторые в основном характеризуют материальную сторону жизни и деятельности организации. Это ее символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий и т.п. Субъективные и объективные элементы формируют основу культуры управления, в которую можно включить стиль руководства, способы решения проблем, характер поведения персонала. Каждая организация осуществляет свою деятельность с использованием внутренней и внешней среды. Внутреннюю среду образуют так называемые внутренние переменные, т.е. все 8 изначально существующие в организации элементы. Они могут контролироваться в ходе принятия управленческих решений. Внутренняя среда обязательно включает цели, организационный порядок (структуру), дифференциацию и интеграцию хозяйственных процессов, используемые технологии деятельности, персонал и взаимоотношения участников организации. Внешняя среда организации представляет собой совокупность находящихся за ее пределами факторов, с которыми она взаимодействует (рис. 1.2). Рис. 1.2. Соотношение внутренней и внешней среды организации Сложность и потенциальная изменчивость внешней среды организации очевидны. Однако принято выделять две основные группы элементов: 1) влияющие на принятие решений прямо (например, поставщики, потребители, конкуренты) и 2) влияющие на принятие решений косвенно (политика государства в разных сферах деятельности, научно-технический прогресс (НТП), степень монополизации рынка и др.). Особое место в деловой среде организации занимает законодательство. Действительно, ряд нормативных актов имеет отношение к общим условиям деятельности хозяйствующих субъектов (Конституция Российской Федерации, Гражданский, Трудовой, Налоговый кодексы Российской Федерации и др.), тогда как отдельные нормативные акты имеют непосредственное отношение к деятельности конкретных участников (например, федеральные законы "Об акционерных обществах", "О банках и банковской деятельности", "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" и др.). Постоянно взаимодействуя с разнообразными факторами внешней среды, организация вынуждена учитывать их, но целенаправленно повлиять на изменение ситуации не может. Более того, с учетом особенностей делового окружения организации приходится изменять элементы внутренней среды. В теориях организации и управления принято рассматривать жизнь любой организации как совокупность двух основных процессов: 1) процесса функционирования, определяемого как деятельность организации, непосредственно связанная с сохранением ее как целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией как внутри себя, так и с внешней средой; 2) процесса развития, под которым понимается создание необходимых условий путем преобразования организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренней и внешней среды. Особенностью современного этапа хозяйственной деятельности является то, что перед организациями поставлены принципиально новые задачи, в числе которых необходимость постоянного совершенствования всех составляющих этой деятельности, что акцентирует внимание на динамичном развитии как единственно возможном условии сохранения достигнутых экономических и финансовых позиций. В свою очередь, развитие вовне невозможно без развития внутри. Очевидно, целесообразно говорить о том, что 9 функционирование как процесс существования организации становится с практической стороны неэффективным и может приниматься с теоретической стороны – условно, как исторически переходящая характеристика организации. В теории организации уделяется большое внимание сложившимся закономерностям, так как они отражают объективно сформировавшиеся причинно-следственные связи, без понимания которой нельзя адекватно принимать управленческие решения. Рассмотрение законов организации целесообразно начать с закона синергии. Он гласит, что потенциал и возможности организации как единого целого превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением. Таким образом, существует реальный выигрыш от объединения в организацию для ее членов, который перекрывает потери, связанные с ограничением их самостоятельности. Второй закон организации – закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение дополняется объединением, специализация – универсализацией, дифференциация – интеграцией, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды тех и других процессов, а следовательно, существенно увеличить общий организационный потенциал. Третий закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возможности. Это касается, например, избытка или недостатка персонала в отдельных подразделениях. Четвертый закон организации получил название "закон композиции". Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются но отношению к ней подцелями. Пятый закон организации – закон самосохранения. Он предполагает, что любая организация, равно как и каждый ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере организационной устойчивости, например, конфликтов, перестроек, изменения границ, рангов ключевых фигур и т.п.; экономию и рациональное использования ресурсов; расширение сферы деятельности. Таким образом, самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности, достигаемой за счет устойчивого функционирования, и развития, достигаемого за счет инновационного движения. Следует заметить, что в организациях, не включенных в конкурентную среду, например в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в конечном счете к бюрократизации и их застою. Шестой закон организации – закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения. Седьмой закон организации – закон онтогенеза. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководства в свете этого состоит в учете особенностей протекания каждой из фаз. В соответствии с перечисленными законами живут все виды организаций. Форм разновидностей организаций так много, что обо всех сразу рассказать невозможно, поэтому в дальнейшем по мере необходимости будем обращаться к материалам, характеризующим различные формы организаций, пополнять и углублять наши знания. Организация представляет собой форму жизни коллектива. Внимательное изучение подтверждает, что организация – это нечто большее, чем просто группа людей. Это группа индивидов, объединенных организационными принципами, интересами, процедурами, личностными ценностями, а также формами полномочий и ответственности. Это устойчивое во времени и пространстве взаимодействие элементов. Главное в организации состоит не в наборе, количестве и качестве составляющих ее элементов, а в их 10 взаимосвязях, взаимодействиях. Не все связи внутри организации значимы в равной мере, не все равнозначны при реализации целей и функций, но именно все способны влиять на многообразие проявлений организации. Эффективная деятельность организации предполагает знание закономерностей функционирования коллектива и их использование. Коллектив – это объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием. Это объединение обладает организационным единством и связано общими целями. Управление должно основываться на единой воле, что обеспечивается наличием руководителя. Этим трудовой коллектив отличается от иных общественных и самодеятельных организаций, которые также могут создаваться на предприятиях и в учреждениях. Коллективы можно разделить на два вида: формальные и неформальные. Формальные коллективы создает руководство, когда осуществляет разделение (специализацию) труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления) для осуществления хозяйственной деятельности. Их основными функциями являются выполнение конкретных задач и достижение определенных целей в рамках общего технологического процесса. Эффективность деятельности формальных коллективов зависит от размера и состава формальных групп, групповых норм, сплоченности людей, статуса и функциональных ролей членов групп, степени внутригрупповой и межгрупповой конфликтности. Эффективной считается та группа, размер которой соответствует ее задачам и в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, при этом групповые нормы способствуют достижению целей организации и созданию атмосферы коллективизма. Неформальные коллективы – спонтанно образовавшиеся группы работников организации, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Причем в крупной организации существует, как правило, не одна, а несколько неформальных организаций. Лидеры неформальных организаций добиваются власти и применяют средства воздействия к членам группы так же, как и лидеры формальных организаций. Различие заключается в том, что руководители формальных организаций используют административный ресурс в виде делегированных им полномочий и действуют в рамках отведенной им конкретной функциональной области. Опорой неформальных лидеров является признание их членами группы. В качестве ресурса власти они используют взаимоотношения между людьми (не обязательно входящими в их группу). Неформальный лидер выполняет две основные функции: руководство деятельностью в достижении поставленной цели и поддержку ее существования через построение социального взаимодействия. В неформальных организациях складываются свои правила и нормы поведения. Причины объединения людей в неформальные организации могут быть разные. Часто это поиск единомышленников, защиты от возможных трудовых и личностных конфликтов, потребность в общении, взаимные симпатии и др. Неформальные организации создают ряд проблем: снижение эффективности деятельности трудового коллектива, распространение ложных слухов и сопротивление прогрессивным переменам. В то же время, если групповые норы превосходят официально установленные, неформальные организации могут принести пользу. Для того чтобы справляться с потенциальными проблемами и использовать возможности положительного влияния неформальных организаций, руководитель должен признавать эту организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и пресекать слухи путем оперативного предоставления официальной информации. 1.4. Руководство деятельностью и власть как инструменты 11 управления коллективной Понятие "руководство" является одним из центральных в теории организации и теории управления. Определение понятия многогранно, оно отображает концептуальные особенности рассмотрения места, значения и функций руководства в деятельности организации различными школами научного управления[1]. Существует несколько основных граней определения рассматриваемого понятия, в частности: • руководство может быть представлено как персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом; • руководство является типом организационного поведения, обусловленного определенным должностным статусом и предусматривающим властные полномочия; • руководство есть проявление лидерства в системе формальных отношений; • руководство можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над подчиненными. Современное определение понятия более лаконично: руководство – это осуществление ответственного и квалифицированного управления в коллективе, организации, на предприятии[2]. Важнейшим признаком руководства как процесса выступает личность руководителя, главной целью которого является направление усилий коллектива на достижение общих целей. Должностные права и обязанности руководителя находятся в тесной зависимости от тех задач, которые ему предстоит решать в процессе своей работы. Поэтому их рассмотрение целесообразно начать с анализа важнейших функций руководителя. В процессе управления руководитель осуществляет ряд функций, т.е. обязательных видов деятельности (обязанностей), среди которых необходимо выделить следующие: административная, стратегическая, инновационная, экспертно-консультативная, представительская, коммуникативная и социальная. Административная функция является одной из наиболее значимых в деятельности руководителя. В переводе с латинского "администратор" буквально означает "управитель", человек, выполняющий управленческую работу. Традиционно специалисты склонны разделять управленческий процесс на четыре этапа: планирование, организация, мотивация (исполнение) и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе каждый управленец. Поэтому в административную функцию входит четыре подфункции: 1) планирование, в процессе которого руководитель определяет этапы выполнения задания, намечает, как достичь единых рабочих целей, предполагает возможные варианты решения потенциальных проблем; 2) организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности, – распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и др.; 3) стимулирующая, предполагающая действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности; 4) контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведение ее необходимой корректировки. Стратегическая функция (от стратегия – др.-греч. στρατηγία – искусство полководца) предполагает способность руководителя предвидеть развитие организации на перспективу и соответственно определить и четко сформулировать долгосрочные цели и задачи, с которыми сотрудники организации увязывают свои личные цели и амбиции, что заставляет и стимулирует их эффективно достигать целей и задач организации. Все большее значение приобретает инновационная функция, тесно связанная с экспертно-консультативной. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и дает необходимые консультации подчиненным. Указанные две функции лежат в основе стратегического развития организации. Реализация руководителем аналогичной функции 12 выступает как необходимое условие построения перспектив оптимального развития организации и сохранения ее устойчивости и конкурентоспособности. Осуществляя представительскую функцию, руководитель в той или иной мере представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизационной иерархии как по горизонтали (например, отношения со смежниками), так и по вертикали (отношения с вышестоящим руководством, администрацией). Эта сторона представительства выражается в умении руководителя отстаивать интересы своего коллектива (коллектива подразделения). Кроме того, представительская функция может реализовываться в активности руководителя за пределами его организации, т.е. во взаимоотношениях с другими организациями. Во всей этой деятельности руководитель является своеобразным "лицом коллектива". В век информации все большую роль играет коммуникативная функция, включающая большой диапазон действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на работу, проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, распространение деловой информации, проведение переговоров и др. Все возрастающее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых мест социальную функцию. Выполняя ее, руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту. В рамках рассмотренных функций для руководителя определены: – соответствующие права по решению возникающих вопросов самостоятельно или по согласованию с вышестоящим руководством; – круг подчиненных и степень их участия в подготовке документов различного уровня; – полномочия во внешних контактах. В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные права и обязанности руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации прежде всего нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач. В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие исходя из текущих реалий планы и программы развития, а также руководителиадминистраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрений и наказаний. В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, принятия самостоятельных решений интересных и сложных проблем, а также престижна, приносит уважение окружающих и сама по себе увлекательна. При этом основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия. В современной теории организации руководители классифицируются: • по функциональной принадлежности – на линейных (возглавляют подразделения, занятые выпуском продукции или оказанием услуг) и функциональных руководителей (отвечают за деятельность подразделений, состоящих из узких специалистов – профессионалов, обеспечивающих работу организации и ее основных подразделений). Линейная структура предполагает, что органы нижележащих уровней управления находятся в непосредственном подчинении у руководителя вышестоящего уровня. Непосредственный начальник наделен всеми полномочиями, сосредоточивает в своих руках все функции управления, несет ответственность за результаты всей деятельности: • по уровню властных полномочий – на руководителей высшего, среднего и низшего звена, что определяет различие в осуществляемой ими управленческой деятельности (стратегической, текущей и оперативной; программной и координационной и др.). В 13 современных организациях права, властные полномочия, средства контроля и подчиненность обычно определяются в соответствии с нормативными документами. Например, программно-целевая структура управления создается на время реализации определенных управленческих программ (проектов) внутри организации. Руководителю программы подчинены все элементы структуры, имеющие отношение к проекту. Эдхократическая организация применима в нестандартных ситуациях при выполнении сложных работ. Компетентность участников – главная ценность. Цели формулируются самими исполнителями, ими же контролируется и порядок их достижения, каждый отвечает за свои действия. Риск и вознаграждение делятся между участниками. Высока свобода действий, но и качество высокое. Существует два подхода к пониманию специфики деятельности руководителей высшего, среднего и низшего звена. В первом подходе – универсалистском – определяются общие черты деятельности, характерные для руководителя любого уровня, например, универсальные управленческие функции и специальные качества по А. Файолю (подробнее об этом см. приложение 2). Другой версией универсалистского подхода является ролевая модель руководителя. Например, известная модель Р., предложенная Г. Минцбергом, в которой деятельность руководителя представлена как дискретная (прерывистая). Г. Минцберг связывает се с выполнением разнородных социальных ролей. Он выделяет три блока, включающих 10 ролей руководителя в организации: 1) межличностные роли (собственно руководитель, лидер, посредник); 2) информационные роли (получатель информации, распространитель информации, представитель организации во внешней среде); 3) роли, выполняемые им в связи с принятием решений (инициатор изменений, устранитель проблемы, возникшей вне сферы его контроля, распределитель ресурсов, лицо, ведущее переговоры в процессе распределения ресурсов). Содержательный и эмоциональный фон ролей, выполняемых руководителем в организации, во многом определяется стилем руководства, который свойственен руководителю. Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его (или ее) забота, прежде всего о человеческих отношениях или о выполнении задачи, – все это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Существует ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить одномерные, т.е. обусловленные одним фактором, и многомерные, учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений "руководитель – подчиненный", стили управления. К одномерным стилям управления относятся: авторитарный (или директивный), демократический и либеральный. Краткая характеристика одномерных стилей управления, предложенная исследователем Э. Старобинским, дана в табл. 1.2. Таблица 1.2 Характеристика стилей руководства Параметры взаимодействия Авторитарный Демократический стиль Либеральный стиль руководителя с (директивный) стиль подчиненными Приемы принятия Единолично решает все решений вопросы Ждет указания Принимая решение, руководства или советуется с коллективом отдает инициативу в руки подчиненных 14 Способ доведения Приказывает, решения до распоряжается, исполнителей командует Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных Просит, упрашивает Распределяет Берет на себя или ответственность в Приемы принятия перекладывает на соответствии с решений конкретного исполнителя переданными полномочиями Снимает с себя всякую ответственность Отношение к инициативе Подавляет полностью Отдает инициативу в руки подчиненных Отношение к подбору кадров Боится квалифицированных Подбирает деловых, работников, старается от грамотных работников них избавиться Подбором кадров не занимается Отношение к недостатку собственных знаний Все знает и умеет, гипертрофированное самомнение Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускает фамильярное обращение Поощряет, использует в интересах дела Стиль общения Жестко формальный, необщительный Дружески настроен, любит общаться Характер отношений с подчиненными Диктуется настроением Ровная манера поведения. Мягок, покладист, Постоянный иногда легковерен самоконтроль Отношение к дисциплине Приверженец формальной жесткой дисциплины Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям Требует формальной дисциплины, не умея ее соблюдать Считает наказание основным методом Использует Постоянно использует стимулирования, поощрение чаще, чем разные стимулы поощряет избранных наказание только по праздникам В литературе по менеджменту выделяется также делегирующий стиль управления, представляющий собой совокупность приемов управления, манеру поведения руководителя, основанную на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Можно сказать, что делегирование как стиль руководства возникло из демократического стиля, оно получило ряд самостоятельных характеристик, связанных как с личностью руководителя (умение распознавать степень профессиональной зрелости сотрудников, владение ситуацией, высокая квалификация и др.), так и с наличием слаженного профессионального коллектива, способного принять на себя ответственность за порученное дело. Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может Отношение к моральному воздействию на подчиненных 15 реализовываться наряду с ними. В моделях, отражающих различные подходы авторов к пониманию проблемы воздействия внешних факторов на поведение руководителя и подчиненных, делается попытка определить разные стили управления с помощью различных переменных факторов. В своем влиянии они создают ту или иную ситуацию. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, какие методы и способы воздействия на подчиненных необходимо применять для достижения эффективности в каждой конкретной ситуации. Модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними, а также по определению эффективности самого руководства. Как же решить, какой из стилей руководства хуже или лучше? Ответ на этот вопрос должен опираться на определенный критерий, в качестве которого многие исследователи использовали такие показатели эффективности деятельности группы (коллектива), как продуктивность работы группы и удовлетворенность ее членов трудом. Общий итог, к которому пришли исследователи, заключается в том, что, как правило, демократическое и авторитарное руководство имеет примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, то здесь весьма серьезное преимущество у демократического стиля руководства. Каждый руководитель – уникальная личность, обладающая рядом способностей, поэтому стили его взаимоотношений с подчиненными не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенной ситуации. Существуют три основных подхода к пониманию сути лидерства: подход с позиции лидерских качеств, поведенческий подход, ситуационный подход. Рассмотрим их более подробно. 1. Подход с позиции лидерских качеств. Сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных лидерских качеств и эффективностью руководства. Согласно этой теории лучшие руководители обладают набором определенных качеств, например, уровень интеллекта и знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, сторонники данной концепции не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. 2. Поведенческий подход. Дал классификацию стилей руководства – манеры поведения с подчиненными – автократический, демократический и либеральный. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Недостаток этого подхода заключается в предположении, что существует один оптимальный стиль руководства. Позднее авторы и ученые признали, что оптимальный стиль руководства меняется в зависимости от ситуации. 3. Ситуационный подход. Ученые пытались определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результатом этих исследований стало утверждение, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Ситуационный подход к управлению выявляет несколько способов повышения эффективности руководства; например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что К. Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность. 16 Некоторые авторы выдвигают теории нового управления, выделяя понятие "лидерства", и делают акцент на харизматическом и трансформационном (параметры: представительная внешность, голос, манера держаться, вдохновение, интеллектуальное превосходство, уважение к личности) подходах к лидерству и различных аспектах видения, связанных с ними, считая, что новое лидерство играет особо важную роль в достижении лучшей производительности работников и эффективности организации. Руководство как вид управленческой деятельности осуществляется с помощью определенных властных полномочий. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить изменения в поведение, отношения и ощущения подчиненных, т.е. влиять на них. Понятия "власть" и "влияние" взаимосвязаны, но это не одно и то же. Например, руководитель может иметь власть, но не иметь влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников к более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности. Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее: 1) власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется; 2) власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость; 3) власть не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. Наиболее общее проявление власть находит в двух основных формах: • власть, основанная на принуждении, – влияние через страх; применение различного рода санкций; • власть, основанная на вознаграждении, – положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения. Эти способы реализации власти, как правило, дополняются и другими. Например, власть, как: • собственность на ресурсы – объективная ограниченность ресурсов, необходимых для функционирования и развития организации, позволяет руководителю через их распределение оказывать влияние на подчиненных. Одной из специфических форм ресурсов, позволяющих проявлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых находятся требуемые ресурсы; • экспертная (эталонная) – вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматический; • харизматическая – слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя (он хочет быть таким же, власть примера); • власть должности – возникает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будут выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей; • законная (право на власть) – исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Эта власть основана на традициях; может вредить организации; подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру. Уважительное, хорошее и преданное отношение к руководителю со стороны подчиненных, проявляющееся в экспертной власти, власти примера и в праве на власть, принято обобщенно называть личной властью. Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависят от многих обстоятельств, но в целом имеют тенденцию к ослаблению. Это обусловлено тем, что, вопервых, значительно сократился разрыв в уровне образования и квалификации между 17 руководителями и подчиненными. Подчиненные могут превосходить руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет. Во-вторых, основу современной организации стали составлять в большей степени не универсальные, а узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной, квалификацией. Такие плохо "сочетаются" с чисто административным подходом в управлении. В-третьих, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей и делают их более свободными и независимыми от руководства организации. Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации. Но, кроме формальной структуры, существует и неформальное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению границ формальной и реальной власти. Реальная власть – это власть как должности, так и влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью зависимости его от окружающих. Из-за несовпадения границ формальной и реальной власти часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу. Понимание власти и влияния тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных и эффективных механизмов реализации власти в группе. В практике управления лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для направления усилий отдельных личностей или группы па достижение целей организации. Лидеры используют власть как средство для ускорения этого достижения. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает некомпетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с которыми очень сложно и неинтересно. Многие руководители, получившие образование не в направлении управленческой деятельности, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на профессиональные знания и навыки вместо управленческих и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руководства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В конечном счете наблюдается стремление к захвату неограниченной власти. Эффективность организации, основанной на неограниченной власти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, недолговечен, потому что добившись цели руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интересам остальных членов организации, а 18 его уход или устранение разрушает организационную ситуацию. В любом случае происходит снижение эффективности деятельности, а иногда ее полный провал. Среди проблем, которые порождены неограниченной властью, можно выделить три основные: 1) внутренняя неуверенность руководителей (например, молодых или недавно получивших назначение), которая заставляет их сомневаться в возможности успешного выполнения порученного дела при условии, что они делегируют часть прав и обязанностей своим подчиненным; 2) трудность понимания смысла некоторых видов современной деятельности из-за их обманчиво простой формы. Поверхностный подход к работе со стороны руководителя приводит к тому, что исполнители получают возможность не работать, а лишь имитировать выполнение обязанностей; 3) манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководителя. Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненными. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллектива и руководителя может быть противостояние, когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити процесса управления. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие. Последствия его могут развиваться по-разному. Так, если подчиненные представляют сплоченный коллектив, то среди них, скорее всего, есть неформальный лидер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников перейдут к нему. При этом диапазон власти лидера может быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий. Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он, скорее всего, не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой. Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных, так называемого баланса власти. Таким образом, можно выделить фактор, способствующий появлению власти у подчиненных, – это контроль над доступом к информации, специальным знаниям и определенному инструментарию. Понимание соотношения власти и навыков руководства выступает важным элементом понимания основ управления в организации. 1.5. Особенности организационно-управленческой деятельности Ранее мы рассмотрели "клеточки" управленческой деятельности, в качестве которых были выделены "управление", "организация", "руководство". Переходя к ситуации управления социально-экономической системой, которая в нашем случае представлена профессиональным коллективом, занимающимся юридическими практиками как специфическим видом хозяйственной деятельности, необходимо рассмотреть на методологическом уровне организацию управленческой деятельности, в частности, проанализировав ситуацию управления. Известно, что в ситуации управления принято выделять управляющую подсистему и управляемую подсистему. В нашем случае управляющей подсистемой является сложившаяся практика управления хозяйственной деятельностью (иерархическая система руководства), а управляемой подсистемой является сама деятельность. 19 Это означает, что при анализе системы управления деятельностью в сфере юридической практики необходимо выделить ключевые процессы, определяющие действительность этих практик, и провести анализ существующей системы организационного управления как обеспечивающей или не обеспечивающей их существование и развитие. Первостепенным действием управляющей подсистемы является анализ соответствия или несоответствия существующей системы управления уровню сложности объекта управления (управляемой системы). При этом необходимо ответить на ряд вопросов: – что является предметом управления организационной власти (руководства) в соответствии с уровнями иерархии; – как существующая система управления отвечает за основополагающие и стратегические хозяйственные процессы – воспроизводства и развития; – какие задачи решает руководство, и как они соответствуют стратегическим приоритетам развития компании? В случае высокого уровня сложности системы управления, в ней необходимо выделять внутренние уровни управления, для которых также нужно определить специфику управляемой и управляющей систем и их соответствие/несоответствие друг другу. В каждой управляющей подсистеме можно выделить три основных направления деятельности: 1) стратегическое управление и обеспечивающие его виды работ; 2) внешние функции; 3) внутренние функции. В результате функционального анализа может быть сделан вывод об эффективности деятельности управляющей системы (ее соответствии содержанию и сложности решаемых в управляемой подсистеме задач), принято решение о создании новых подразделений (введении новых специалистов), а также решение о ликвидации или реорганизации уже существующих подразделений в соответствии с изменением спектра решаемых ими задач и выполняемых функций. Организационно-управленческая деятельность должна приводить в соответствие с получением конечного результата все имеющиеся ресурсы и все возможности усложнения деятельности. Она обязана критически оценивать и контролировать место каждого надстроечного звена, приводя процессы, лежащие в основе созданной системы, в соответствие с взглядами в будущее и в прошлое. При этом следует с осторожностью относиться к требованиям момента, различая выполнение ими консервативной функции или исполнение ведущей роли. Организатор-управленец, который сводит до рутинных процедур отношение к основополагающей деятельности, не замечая исторических тенденций движения, будет несостоятелен. В отличие от исполнителя, организатор-управленец должен адекватно понимать состояние внутренней и внешней среды и предпринимать соответствующие действия, т.е. принимать решения, способствующие достижению оптимального или эффективного результата деятельности организации. Он постоянно фиксирует, насколько имеющиеся у пего ресурсы (особенно человеческие) и внешние условия деятельности соответствуют поставленной задаче. Таким образом, организатору-управленцу необходимы специальные знания, навыки и способности, т.е. сформированные организационноуправленческие компетенции, обеспечивающие ему позицию специалиста, понимающего настоящее и перспективное состояние дел в организации и способного принимать управленческие решения и ответственно организовывать их исполнение. Отсутствие или неразвитость такого рода компетенций является реальной угрозой снижения эффективности организационно-управленческих решений и возрастания зависимости хозяйственной практики от случайности индивидуального (личностного) произвола управленца. Специалисты предлагают выделить следующие типы управленческих ситуаций, в каждой из которых управленец по-разному реализует свои компетенции: 20 1) исполнительский тип – определяется принципом реализации установленной нормы функционирования, определенного алгоритма построения технологии профессиональной деятельности; 2) проектировочный тип – предполагает принятие решений относительно необходимости реализации установленной нормы или ее совершенствования с учетом изменений, происходящих в базовом исполнительском процессе. Управленец должен планировать и строить совместную деятельность, реконструировать и координировать ее с учетом занятости каждого звена; 3) заказной тип – выражает необходимость понимания потребности в совместной деятельности на основе кооперации. Важнейшей задачей управленца является не только убежденность в необходимости кооперации, но понимание как "вставить" каждую единицу рассматриваемой деятельности в кооперацию более широкого круга. Субъектная сторона управленческой ситуации является сложной и неоднозначной. Так, не владея аналитическими способностями, управленец остается лишь исполнителем, выполняющим задачи на материале своей работы, и поэтому он всегда настроен против любого организационного или управленческого новшества. Неумение системно анализировать приводит к трате ресурсов по несущественным поводам. При анализе закономерностей функционирования и развития управляемых социальных систем необходимо заботиться о последовательном структурировании и своеобразном "уплотнении" содержания, т.е. учитывать наличие предшествующей истории анализируемой деятельности. Как правило, субъекты управления формируются и изменяются целенаправленно под определенный вид деятельности. Это осуществляет тот, кому данный субъект подчинен в управленческой иерархии. Субъекты имеют количественную определенность, т.е. в зависимости от объемов предстоящей деятельности определяется максимальное и минимальное их число. Субъекты имеют также качественную определенность, т.е. соответствующую профессионально-квалификационную характеристику, определенный объем знаний и умений, уровень сформированности ценностных ориентаций и зрелости гражданской позиции. В практике юридической работы эти особенности субъекта достаточно полно представлены в системе профессионально важных качеств юриста, в документах, регламентирующих их профессиональную деятельность в разных сферах специализации. В настоящий момент на российском рынке работает множество иностранных компаний, чья деятельность подпадает под законодательство, как России, так и зарубежных государств. В этой связи руководству компании необходимо предусмотреть, чтобы все задачи и цели компании не противоречили нормативным правовым актам и государства регистрации, и территории, на которой ведется хозяйственная деятельность. Для решения указанного вопроса подбирается высококвалифицированный персонал со знанием юриспруденции в лице руководителя юридического департамента и его подчиненных. Юридический департамент иностранной компании часто представлен следующими сотрудниками: директором департамента, организующим систему работы и принимающим главные стратегические и управленческие решения по юридическим вопросам компании, которые нивелируют риски по нарушению законодательства, налогообложения, прав потребителей и регулирования отношений с поставщиками услуг. Также руководитель организует работу подчиненных, а именно: адвокатов, юристов, младших юристов и ассистентов. Каждый из сотрудников департамента имеет свой круг обязанностей. Например, адвокаты ведут претензионноисковую работу, юристы правят договоры, дают юридические заключения, рекомендации, а также предупреждают о возможных рисках работы с некоторыми юрисдикциями. Младший юридический персонал занимается технической, подготовительной работой, такой как нотариальное заверение документов, первичная проверка документов, создание баз данных для хранения учредительных документов, сопроводительных писем, регламентов и других внутренних документов компании. С точки зрения обладания специфическими знаниями и навыками, профессиональное знание английского языка и умение проверять документы на нем является обязательным условием. Все иностранные фирмы, работающие на российском рынке, практикуют 21 составление документов на двух языках, русском, как главном, и иностранном – в целях возможности ознакомления с содержанием договора как знающими русский язык, так и иностранными специалистами. Однако поскольку юридическая фирма зарегистрирована на территории Российской Федерации (далее – РФ) и обязана подчиняться законодательству РФ, то и договоры должны регулироваться законодательством РФ. Если же в России работает представительство иностранной фирмы, то соответственно в данном случае регулирующим законодательством будет иностранное. Все вышеизложенное должно быть решено руководством компании совместно с руководителем юридического департамента, который в свою очередь организует работу своих подчиненных так, что они в своей повседневной работе учитывают организационно-правовую форму компании, специфику работы и особенности регулирующего законодательства. Следующим важным вопросом в организации работы юридического департамента является скорость решения поставленных задач. Как правило, для контроля за сроками исполнения работ устанавливаются программы-календари, в которых сотрудники отражают, сколько времени они потратили на решение поставленных задач. Руководитель юридического департамента контролирует сроки исполнения поставленных задач, а также оказывает необходимую поддержку своим сотрудникам. Очень часто премиальная часть заработной платы напрямую связана с точностью и аккуратностью работы юриста. В программах для контроля исполнения задач ставятся определенные сроки, в случае их нарушения необходимо обоснование с прямой причинно-следственной связью нерешения проблемы. Если таковая отсутствует, то это прямо отражается на заработной плате. С точки зрения формального названия должностей, в иностранных компаниях практикуется использование названия должностей на английском языке, а именно: руководитель юридического департамента – Chief Legal Officer, сто заместитель – Deputy Chief Legal Officer, старший юрист – Senior Lawer, младший юрист – Junior Lawer, помощник – Associate. Часто глава юридического департамента является членом совета директоров компании. Это весьма полезная практика, так как при хорошей осведомленности руководитель юридического департамента может предвидеть возможные проблемы, определять, насколько решения бизнес-подразделений рискованны, и прогнозировать последствия. Необходимо отмстить, что без согласования с юридическим департаментом не должно быть подписано ни одного договора в компании. Данное условие обусловлено тем, что юридический департамент, проверяя документы и внося необходимые поправки, защищает компанию от невыгодных условий, которые могут в скрытом виде, в виде двусмысленных формулировок, иметься в договорах, особенно если они составлены иностранными партнерами и не на русском языке. В то же время юридический департамент обычно работает в тесной связи со службой безопасности компании, так как по договорам юристы определяют тех поставщиков, партнеров и клиентов, которые могут неблагоприятно повлиять на ход работы компании и передают данную информацию в службу безопасности для более глубокой проверки фактов. Участие юридического департамента в деятельности международной компании обязательно на всех этапах работы. Как бизнес-подразделения, так и сопровождающие их отделы нуждаются в консультации юристов по широкому кругу вопросов, что определяет неоспоримый вклад юридического департамента в развитие бизнеса любой международной компании. Организационно-управленческая деятельность, как и любой другой вид целесообразной деятельности, находится в постоянном развитии и совершенствовании. Среди инноваций в этой сфере можно выделить систему управления, организационную структуру, маркетинговую и продуктовую политику, стили и методы руководства, социальные нововведения, совершенствование юридического обслуживания и др. Нововведения в различных областях деятельности открывают перед компаниями значительные перспективы. По оценкам экспертов, за счет реализации инноваций в области управления во многих российских компаниях можно увеличить общий объем производства товаров и услуг на 50-80%. 22 Организационно-управленческие инновации (далее также – ОУИ) могут затрагивать различные сферы деятельности компании. Среди них следует выделить нововведения в следующих областях деятельности: экономической, организационной, управленческой, маркетинговой, социальной, корпоративной, правовой. В создании и распространении ОУИ принимают участие как сами представители бизнеса, так и профессиональные консультанты по управлению. Технологические инновации могут быть оформлены в виде патентов, лицензий, франшиз, но для управленческих ноу-хау нет механизма непосредственной передачи от одного бизнеса другому. Поэтому организационно-управленческие инновации тиражируются, как правило, в качестве положительного опыта. Это затрудняет процесс их коммерциализации. Среди проблем, препятствующих успешному освоению ОУИ, специалисты выделяют следующие: 1) недопонимание сути и роли ОУИ в современных экономических условиях. Многие менеджеры, особенно "старой закалки", мыслят консервативно и считают ОУИ менее важными, чем технологические инновации; 2) сложности отраслевой специфики восприятия ОУИ и, соответственно, отсутствие навыков адаптации положительного опыта в своей сфере деятельности; 3) недооценка личностного фактора при реализации ОУИ. Часто управленческие нововведения вызывают конфликт интересов, сопротивление персонала компании (об этом пойдет речь в гл. 3 учебника); 4) отсутствие необходимых знаний и навыков эффективной реализации ОУИ, отсутствие общепринятой базы критериев оценки результатов; 5) недостаток квалифицированных специалистов в области консалтинга и сопровождения развития управленческих инноваций. В процессе работы с компаниями-клиентами консультанты по управлению, без сомнения, активно способствуют преодолению перечисленных препятствий. Роль независимого консалтинга в развитии и распространении ОУИ возрастает. Поскольку для ОУИ нет механизма непосредственной передачи от одной компании к другой, от одного вида практической реализации к другому, то их распространение и применение часто "наталкивается" на отсутствие знаний, навыков и способностей (т.е. сформированных и развитых компетенций) у персонала, задачей которого становится внедрение и использование конкретного нововведения. Данное обстоятельство может решаться путем привлечения независимых экспертов, задачи которых расширя- ются за счет выполнения не только консультационных функций по передаче опыта, но и преодоления организационного и содержательного сопротивления коллектива организации, принимающей новшество. Инновации в организационно-управленческой области часто сопровождаются также и рассогласованием интересов собственников и руководителей хозяйственной деятельности. Возникает инновационный конфликт. Объективной природой инновационного конфликта является несоответствие внутренней и внешней среды компании. К субъективным факторам можно отнести те, которые характеризуют личностные, статусные и психологические особенности как готовности руководителей разного уровня и персонала к восприятию нововведений, так и различия мотивов и возможностей участвующих сторон. В частности, причиной конфликтной ситуации может выступать непонимание первостепенных целей, задач и инструментов развития организации в текущем и стратегическом периодах (подробнее см. гл. 2). По мнению специалистов, наличие такого конфликта может оцениваться положительно, так как становится своеобразным индикатором происходящих в компании перемен. Как правило, инновационный конфликт является конструктивным и приводит к повышению общего уровня эффективности деятельности организации. В материалах раздела Национального доклада "Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях", подготовленного рабочей группой Ассоциации менеджеров России, указывается, что в большинстве отечественных компаний отсутствует главный ресурс управленческих нововведений – профессиональная команда менеджеров. Авторитарный стиль руководства либо не позволяет сформировать команду из 23 наиболее квалифицированных специалистов, либо существенно ограничивает инициативу членов команды. В то же время результаты опроса, проведенного Ассоциацией менеджеров России, показывают, что, по мнению респондентов, ключевыми компетенциями для инновационного управления являются: способность эффективно работать в команде (68% респондентов), умение убеждать, преодолевать сопротивление изменениям, разрешать конфликты (61%), восприимчивость к критике, альтернативному мнению (36%), умение использовать эффективные средства коммуникации (24%). 1.6. Формирование организационно-управленческих компетенций в высшем юридическом образовании Каждая историческая эпоха вырабатывает свою собственную модель системы образования. В основе нового выбора лежат те задачи, которые государство ставит, а личность воспринимает как перспективные с точки зрения общественного развития. Сегодня актуализировался вопрос о формировании в процессе образования определенного набора специфических субъектных (с позиции направления профессиональной подготовки) качеств, определяемых как "компетенции". Разработка новой парадигмы образования связана с тем, что, во-первых, жизнь в динамично изменяющихся условиях требует умения решать постоянно возникающие новые, нестандартные проблемы; во-вторых, профессиональная деятельность в условиях поликультурного общества выдвигает повышенные требования к коммуникационному взаимодействию и сотрудничеству, толерантности. Существенным ускорителем этих процессов стала информационная революция, открывающая неограниченный доступ к информации, что принципиально меняет возможности коммуникации, порождает иные возможности для принятия решений, требует критического восприятия информации, выработки собственной позиции. Изменился и характер общественного труда, для которого стали свойственны высокий уровень специализации и кооперации, увеличение наукоемкой составляющей хозяйственной практики, что требует подготовки высококвалифицированных специалистов, способных к самосовершенствованию в течение всей жизни и развития навыков успешной совместной работы. Все это приводит к тому, что на смену ведущему при построении и развитии образовательных систем лозунгу "Образование для жизни" приходит лозунг "Образование на протяжении всей жизни". Эти вызовы порождают новые требования к образованию. В отличие от предыдущей "знаниевой", ориентированной на передачу определенной суммы знаний от одних членов общества другим, новая парадигма образования направлена yа формирование потребностей в постоянном пополнении и обновлении знаний, совершенствовании навыков и умений, их развитии и реализации в общекультурных и профессиональных компетенциях. Компетенции, формируемые в процессе образования, являются основой компетентности, т.е. осведомленности, авторитетности в какой-либо области профессиональной деятельности. Показателем профессионального мастерства юриста-специалиста служит его компетентность в той области юридической практики, где он работает. Можно сказать, что компетентность – это система интеллектуального, психологического, морального и функционально-деятельного состояний специалиста, отражающих уровень приобретенных знаний, навыков, способностей их реализовать в практической деятельности с учетом опыта и информационной насыщенности. Компетентность имеет свою структуру, элементами которой являются те основные грани или аспекты профессиональной реализации, которые характеризуют способность специалиста работать в соответствии с требованиями определенной должности или конкретного вида деятельности. Например[1], выделяют такие стороны компетентности юриста: 1) гносеологическая сторона компетентности предполагает наличие определенных знаний, необходимых для выполнения профессионального долга, постоянное их обновление, совершенствование. Так, юрист должен следить за новейшими достижениями отечественной и 24 зарубежной науки и практики, которые относятся к сфере его профессиональной деятельности, с тем, чтобы постоянно обогащать ими свою деятельность; 2) нормативная сторона компетентности представляет собой объем полномочий (прав и обязанностей) юриста-специалиста или должностного лица, установленных законом или уставом органа (организации); 3) функциональная сторона компетентности выражается в способности юриста действовать, выполнять свои профессиональные обязанности на основе правового опыта – личного, коллективного, территориального; 4) личностная сторона компетентности включает в себя осознание юристом своего предназначения, оценку своих профессиональных способностей, самокритичность, способность к самоанализу своих профессиональных качеств с целью преодоления негативных. Таким образом, компетентность юриста означает наличие правовых и других специальных знаний, навыков и умений, профессионального опыта, которые приобретаются в результате профессиональной подготовки и осуществления профессиональной деятельности. Границы компетентности зависят от сферы деятельности юриста и конкретных задач, которые перед ним поставлены. Они могут изменяться, а соответствие новым компетенциям будет требовать повышения профессиональной квалификации и переподготовки (при переходе на смежный с правовым вид деятельности). Компетенции являются тем результатом образования, который раньше недооценивали в педагогическом процессе, не доводя усвоение знаний и формирование навыков до их воплощения в практической деятельности. В настоящее время ситуация изменилась и развитие представлений о содержании компетентностного подхода в образовании привело к появлению категории ключевых компетенций. Во многом отечественные разработки опирались на опыт европейских стран. Так, в 1996 г. эксперты Совета Европы предложили в рамках "Европейского проекта образования" формировать компетенции в процессе обучения, закладывая в качестве принципов построения учебной программы, следующие позиции: 1) изучать – учитывать имеющийся опыт и извлекать из пего пользу, заниматься самообучением и самообразованием, способность решать проблемы, уметь систематизировать и упорядочивать знания; 2) думать – уметь находить взаимосвязь настоящего с прошлым и будущим, критически осмысливать возникающие проблемы, высказывать аргументированно свою позицию; 3) искать – использовать разные информационные источники, проводить опрос окружающих и консультироваться у экспертов, уметь работать и классифицировать документы; 4) приниматься за дело – уметь адаптироваться в группу, команду, коллектив, подключаться к проекту и внести свой вклад, брать ответственность, уметь планировать свою работу; 5) сотрудничать – уметь работать в большом и малом коллективе, улаживать возникающие разногласия и конфликты, выполнять договоренности; 6) выстоять и адаптироваться – уметь противостоять и преодолевать трудности, находить альтернативные решения и использовать современные технологии и каналы информации. Достаточно подробно вопрос о ключевых компетенциях рассмотрен многими современными специалистами[2], которые активно дискутировали и по поводу используемой терминологии, и по поводу смыла и содержания, отражаемого этими терминами. Например, А. В. Хуторской приводит достаточно внушительный перечень компетенций, группируя их следующим образом: ценностно-смысловые, обще культурные, учебно-познавательные, информационные, коммуникационные, социально-трудовые и компетенции личностного самосовершенствования[3]. Автор при этом отмечает необходимость в детализации конкретного формируемого перечня компетенций в зависимости от возрастной ступени обучения, учебного предмета и образовательной области. В соответствии с этим формирование программ, образовательных стандартов по конкретным предметам должно учитывать комплексность представляемого в них содержания образования. Согласно этому в каждой образовательной области следует точно 25 определить необходимое и достаточное число связанных между собой реальных изучаемых объектов, формируемых при этом знаний, умений, навыков и способов деятельности, составляющих содержание определенных компетенций. Следствием проводимых изменений в структуре и содержании российского образования стало принятие федеральных государственных образовательных стандартов (ФГОС) третьего поколения, которые прямо предусматривают в качестве конечного результата обучения на каждом уровне подготовки и направления – освоение обучающимися общекультурных и профессиональных компетенций. Задача формирования общекультурных компетенций выпускника вуза решается комплексно и включает в себя как общую систему организации воспитательной и внеучебной работы в вузе, так и содержание программ обучения и методики преподавания дисциплин, заложенных в программу подготовки по данному направлению, в особенности дисциплин гуманитарного, социального и экономического цикла. На эти дисциплины ложится задача логического обоснования и осмысления социально-культурных ценностей, которыми студент должен овладеть в процессе получения высшего профессионального образования. Данный подход нашел отражение в Концепции модернизации российского образования до 2010 года, которая прямо подчеркивает общую идею интегрированности воспитания в общий процесс обучения и развития, а также необходимости усиления преподавания дисциплин, обеспечивающих успешную социализацию выпускников, наряду с другими мерами. Представляется интересным, что общекультурные компетенции, закрепленные в образовательных стандартах по разным направлениям подготовки, имеют относительно самостоятельный характер по отношению друг к другу. Общекультурные компетенции формулируются по-разному с учетом как специфики профессионального направления подготовки и приоритетов, определяемых в конкретной области профессиональной деятельности, так и уровня высшего профессионального образования (бакалавриат, магистратура и специалитет). Содержание общекультурных компетенций по направлениям подготовки 40.03.01 "Юриспруденция" (квалификация (степень) "академический бакалавр", "прикладной бакалавр"), 40.04.01 "Юриспруденция" (квалификация (степень) "магистр") и 40.05.03 "Судебная экспертиза" представлены в приложении 3. Анализ содержания общекультурных компетенций в указанных трех направлениях подготовки показывает, что, несмотря на самостоятельность и независимость формулировок, можно утверждать, что общекультурные компетенции отражают нечто общее, в частности, характерное требование к выпускнику высшего учебного заведения независимо от области профессиональной деятельности. Оно отражает социальное ожидание того, что молодой специалист, вступая в социальную жизнь, разделяет ценности, господствующие в этом обществе: патриотизм и гражданственность, высокие морально-нравственные характеристики и ценности гуманизма, обладает общей, языковой, правовой культурой. Профессиональные компетенции будущих юристов распространяются на все виды юридической деятельности и представляют собой совокупность знаний, умений, навыков, способностей, необходимых и достаточных для разрешения правовых вопросов с учетом законодательства, сложившейся судебной практики и применения правовых норм в процессе осуществления профессиональной юридической деятельности. Процесс формирования профессиональных компетенций опирается на многообразные знания, получаемые студентами – будущими юристами – при освоении как общих, так и юридических дисциплин. Качество подготовки выпускника юридического факультета не может определяться только наличием у него определенного набора теоретических знаний. Он также должен быть готов к практическим действиям, выполняемым точно, быстро и сознательно на основе усвоенных знаний и имеющегося жизненного (практического) опыта, а также обладать необходимыми навыками, которые в совокупности с выработанными и закрепленными элементами функциональной грамотности позволят ему принять правильное решение в любой правовой ситуации. При обозначении профессиональных компетенций следует представлять, какие требования предъявляет общество к выпускнику юридического вуза, и что он ожидает сам от 26 своей профессиональной деятельности. В этом отношении важны конкретные ценностные параметры дипломированного юриста – квалифицированного специалиста, выпускника бакалавриата или магистратуры, умеющего оценить собственные профессиональные возможности и ориентироваться в нормах и этике правовых взаимоотношений, в области гражданского, уголовного, международного нрава, способного к самостоятельной познавательной деятельности и самоорганизации. Ставя во главу угла формирование и развитие профессиональных компетенций будущих юристов, высшее учебное заведение должно базироваться на содержании соответствующего ФГОС. В процессе обучения студенты в соответствии со стандартом нацелены на овладение компетенциями, необходимыми для подготовки квалифицированного юриста. Содержание профессиональных компетенций по направлениям подготовки 40.03.01 "Юриспруденция" (квалификация (степень) "академический бакалавр", "прикладной бакалавр"), 40.04.01 "Юриспруденция" (квалификация (степень) "магистр") и 40.05.03 "Судебная экспертиза" представлены в приложении 3. Выпускники юридических вузов должны обладать широким спектром профессиональных компетенций. В обобщенном виде для будущих юристов их можно представить следующим образом: • в правотворческой деятельности: – способностью разрабатывать нормативные правовые акты; • в правоприменительной деятельности: – способностью обеспечивать соблюдение законодательства субъектами права; – способностью принимать решения и совершать юридические действия в точном соответствии с законом; – способностью квалифицированно применять нормативные правовые акты в конкретных сферах юридической деятельности; – способностью реализовывать нормы материального и процессуального права в профессиональной деятельности; – способностью осуществлять сбор нормативной и фактической информации, имеющей значение для реализации правовых норм в соответствующих сферах профессиональной деятельности; – владением навыками подготовки юридических документов; • в правоохранительной деятельности: – готовностью к выполнению должностных обязанностей по обеспечению законности и правопорядка, безопасности личности, общества, государства; уважению чести и достоинства личности; – готовностью соблюдать и защищать права и свободы человека и гражданина; способностью осуществлять анализ судебной и административной практики; способностью выявлять, пресекать, раскрывать и расследовать преступления и иные правонарушения; – способностью осуществлять предупреждение правонарушений, выявлять и устранять причины и условия, способствующие их совершению; – способностью выявлять, давать оценку коррупционного поведения и содействовать его пресечению; – способностью правильно и полно отражать результаты профессиональной деятельности в юридической и иной документации; • в экспертно-консультационной деятельности: – готовностью принимать участие в проведении юридической экспертизы проектов нормативных правовых актов, в том числе в целях выявления в них положений, способствующих созданию условий для проявления коррупции; – способностью толковать различные правовые акты; – способностью давать квалифицированные юридические заключения и консультации в конкретных видах юридической деятельности; • в организационно-управленческой деятельности: 27 – способностью принимать оптимальные управленческие решения; воспринимать, анализировать и реализовывать управленческие инновации в профессиональной деятельности; • в научно-исследовательской деятельности: – способностью квалифицированно проводить научные исследования в области права; • в педагогической деятельности: – способностью преподавать правовые дисциплины на необходимом теоретическом и методическом уровне; – способностью заправлять самостоятельной работой обучающихся; – способностью эффективно осуществлять правовое воспитание. Следует заметить, что специфика профессиональных компетенций в специализации будущих экспертов значительно больше. Достаточно сравнить содержание соответствующих стандартов (см. приложение 3). В современной системе высшего образования существует ряд способов сформировать у студентов компетенции. Это практические занятия, деловые игры и реальное, а не формальное, прохождение практики (ознакомительной, производственной, преддипломной). Производственная практика юриста определена в качестве важного интегрирующего этапа профессиональной подготовки компетентного специалиста правовой сферы, когда студент включается в реальную правовую деятельность и участвует в выполнении конкретных юридических заданий. В процессе прохождения практики студент закрепляет и совершенствует профессиональные знания, умения и навыки, полученные в процессе теоретического обучения, а также формирует профессиональную самостоятельность, мобильность, самоконтроль и др. Практика способствует достижению конкретных учебных задач и позволяет последовательно формировать и развивать профессиональные компетенции. На первом этапе, в процессе ознакомительной практики, происходит формирование у студентов мотивов и ценностей профессионально-юридической деятельности, включение их в процесс профессиональной социализации. Известно, что профессиональная подготовка опирается на осознание личностных мотивов с учетом конечной цели обучения, реализации связи учебной и профессиональной деятельности. На втором этапе, в процессе производственной практики, происходит формирование у студентов навыков организации и осуществления профессиональной юридической деятельности и развития социально-коммуникативной компетентности. На третьем этапе, в процессе преддипломной практики, происходят углубление, систематизация и применение знаний, полученных при изучении специальных дисциплин, в условиях профессиональной деятельности, получение практического опыта и проверка готовности к самостоятельной трудовой деятельности. Анализ показал, что на каждом этапе в той или иной мере формируются все компоненты профессиональной компетентности будущего юриста, и в то же время позволил принять принцип приоритета тех или иных компонентов профессиональной компетентности юриста на отдельных этапах. В качестве основных педагогических средств формирования профессиональной компетентности юриста в ходе практики предложены дневник практики, юридическая клиника, система консультаций для подготовки к практике, научноисследовательская работа и другие формы практико-ориентированной учебной деятельности. Зачем нужно знать и понимать компетенции студенту – будущему юристу, профессионалу, специалисту? Ответ на поверхности: через индивидуально-личностный SWOTанализ выявить и понять свои сильные и слабые компетенции (стороны), имеющиеся компетенции (возможности) и отсутствующие компетенции (потенциальные угрозы). По результатам проведенного анализа можно и нужно разработать программу по развитию и совершенствованию своих компетенций. Знание и понимание компетенций позволяет студенту на стадии обучения, а начинающему специалисту на старте своей профессиональной карьеры, прежде всего, усилить слабые компетенции, разработать отсутствующие компетенции и усовершенствовать имеющиеся компетенции. 28 Разбираться в компетенциях необходимо и сотруднику, производящему набор, и работающему с персоналом компании. Он должен подобрать компетентных специалистов и организовать совершенствование компетенций. Отсутствие тех или иных компетенций мешает добиться профессионализма. А некоторые личностные свойства и неразвитые в годы обучения профессиональные качества вообще ставят барьеры на пути к любой юридической деятельности. Из таких свойств и качеств можно выделить невнимательность и небрежность, несобранность и отсутствие целеустремленности, чрезмерную застенчивость и преувеличенную скромность, пассивность и легкую внушаемость, импульсивность и агрессивность, беспринципность и цинизм, нечестность и авантюризм, недостаточно развитый интеллект, низкую общую эрудицию, бедный словарный запас и бедную речь, неспособность быстро и грамотно перевести устную речь в письменную, отсутствие организаторских и аналитических способностей, консервативно-стереотипный подход к решению профессиональных задач, грубость в общении с людьми и наслаждение властью над людьми, пробелы в профессиональных знаниях и отсутствие желания их устранить, ущербное мировоззрение и правосознание. В соответствии с действующим Федеральным государственным образовательным стандартом в структуре профессиональной готовности выпускника юридического направления подготовки усиливается значение компетенций, которые раньше не были столь важны для успешной работы юриста, и его способности эффективно решать поставленные перед ним вопросы. В их число входят организационно-управленческие компетенции. Причем в некоторых видах юридической деятельности значение организационно-управленческих вопросов значительно возрастает, и нередко управленческий аспект становится одним из ведущих, оказывающих существенное влияние на деятельность других лиц. Это привело к включению в число необходимых для оценки качества подготовки выпускников юридических вузов и повышения их конкурентоспособности на рынке труда организационно- управленческих компетенций. В современном образовательном стандарте по подготовке магистров юриспруденции и специалистов по судебной экспертизе в числе видов профессиональной деятельности, к которым готовится выпускник, указана и организационноуправленческая. Умение работать с людьми – важнейшее качество, которым должен обладать юрист. Особое значение это качество имеет для юриста, являющегося по своему должностному положению руководителем, который помимо установления официальных и межличностных контактов с представителями различных государственных органов, предприятий, учреждений должен эффективно, с учетом индивидуально-психологических особенностей подчиненных, распределять между ними обязанности, координировать и контролировать ход выполнения ими служебных заданий. Ему необходимо поддерживать в коллективе благоприятный психологический микроклимат, своевременно устранять условия, способствующие возникновению конфликтных ситуаций. Важную роль в организационно-управленческой деятельности юриста играет способность в любой конфликтной ситуации, сохраняя самообладание, принимать оптимальные решения организационного, тактического, психологического характера, прогнозируя их последствия. Поэтому многим юристам, в первую очередь управленческого звена, помимо глубоких профессиональных знаний и опыта необходимо проявлять организаторские качества. Прежде всего это умение оказывать управляющее воздействие на коллектив, сплачивать его для решения стоящих задач, мотивировать подчиненных на достижение поставленных целей; должная требовательность к ним и к самому себе; активность, инициативность, находчивость, распорядительность; смелость, решительность, настойчивость; умение выделять главное, прогнозировать последствия принимаемых решений; самостоятельность, ответственность за свои действия и поступки. Важную роль в структуре организаторских способностей играют и другие отмеченные выше качества: коммуникативная компетентность; эмоционально-волевая устойчивость; высокий интеллект; адекватная самооценка; мотивация достижения высоких результатов при решении профессиональных задач. 29 Напротив, качествами, существенно снижающими организаторские возможности юриста, эффективность его управленческого воздействия, являются эмоционально-волевая неустойчивость, повышенная агрессивность, пассивность, безответственность, избыточные мнительность, тревожность. Включение организационно-управленческих компетенций в число базовых ставит задачу определить их содержание. Основополагающим моментом в определении их содержания является то обстоятельство, что объектами организационно-управленческой деятельности являются функциональные подсистемы организации, внутри которой протекают хозяйственные процессы планирования и прогнозирования, создания и реализации товарного продукта, взаимодействия с клиентами и партнерами, управления персоналом и др. Использование в работе стратегических, проектных и методических аспектов профессиональной деятельности, в том числе применение инструментария менеджмента и маркетинга, участие в разработке и реализации инновационных решений, требует специальной подготовки, дополнительных теоретических знаний и навыков практической работы. В настоящее время не существует общепринятого перечня организационноуправленческих компетенций. Однако изучение современных подходов ряда авторов и собственный опыт педагогической деятельности, позволяет предложить следующий их перечень и соответствующее содержание. Проектно-исследовательская компетенция – способность к аналитической, прогнозной и плановой деятельности, осуществлению моделирования, экспериментирования; владение навыками проведения научных исследований (личных, индивидуальных, коллективных); умение использовать на практике результаты научных исследований; навыки определения и оценивания необходимых ресурсов; умение обновлять и актуализировать информацию. Организаторская компетенция – способность к рациональному распределению и контролю выполнения функциональных задач, координации и деловому сопровождению профессиональной деятельности, организации и осуществлению текущего учета и отчетности; способность к системному видению; навыки создания многофункциональных рабочих групп (команд); способность доверять знаниям и умениям членов рабочей группы (команды); способность управлять изменениями. Социально-коммуникативная компетенция – способность к формированию и развитию деловых отношений внутри организации и с внешней средой; открытость в общении и навыки сотрудничества; способность моделировать деятельность рабочих групп (команд); работать в команде; умение выступать посредником в деловых переговорах; способность работать с нормами и традициями других стран; взаимодействовать со специалистами из других областей знаний; управлять конфликтами. Конструктивная компетенция – способность к композиционной разработке и оптимальной реализации управленческих решений; принятию решений в условиях неполной информации и неопределенности; делегированию принятых решений на другие уровни управления; умение анализировать риски принимаемых управленческих решений; владение навыками экспертной оценки. Рефлексивная компетенция – способность к самостоятельной работе и обучению; навыки самообразования; способность учиться у других; способность к формализации неявных знаний; способность добиваться результата; способность к самооценке и самокритичности. Очевидно, что процесс формирования и развития указанных компетенций длится на протяжении всей профессиональной деятельности. Процесс модернизации российского образования направлен на достижение эффективности и результативности обучения с созданием образовательных программ, способствующих формированию всех видов компетенций. Поскольку формирование компетенций возможно только в условиях реализации знаний и умений на практике, т.е. в учебном процессе, то организационно-управленческая компетентность с элементами прогнозирования, планирования, установления коммуникаций, воспитания ответственности и т.д. выступает одним из условий развития профессиональных 30 умений выпускника, раскрывая модельные представления о содержании его предстоящей профессиональной деятельности. Это означает не только комплексное овладение знаниями, умениями и навыками, но и приобретение в процессе учебы способности нахождения для себя дальнейших путей развития, самосовершенствования. Система учебных технологий, обеспечивающих формирование организационноуправленческой компетентности будущих юристов, основана на логике имитационного моделирования в ходе практических занятий при изучении разных дисциплин ситуаций профессиональной деятельности, которые могут возникать в реальной действительности. Например, ситуация определения миссии и видения проекта; ситуация определения стратегий и необходимых и имеющихся ресурсов для их воплощения; ситуации подбора персонала и его карьерного роста; ситуации распределения функциональных задач в текущей и перспективной практике; ситуации прогнозирования последствий принятых управленческих решений и осуществления контроля. Критериями для оценки сформированности данного вида компетентности могут выступать: система общих и специальных знаний в области теории и практики управления, создающих основу организационно-управленческой деятельности юриста; опыт (учебный) командообразующего лидерского поведения, самостоятельность в принятии решений, умение аргументированно отстаивать выработанные позиции; способность к рефлексии, оценке результатов деятельности однокурсников и самооценке; система мотивов к самообразованию, проявлению инициативности. В конечном счете развитие организационно-управленческой компетентности у выпускника юридического вуза способствует формированию собственного стиля профессиональной деятельности с учетом особенностей внутренней и внешней среды ее реализации и взаимодействия с коллегами, клиентами и партнерами. ЛЕКЦИЯ 2. ТЕХНОЛОГИИ ПЛАНИРОВАНИЯ В ЮРИДИЧЕСКОЙ ПРАКИКЕ В результате изучения данной главы студент должен: • знать основные понятия теории планирования, особенности стратегического планирования; основные подходы к формулированию миссии и характеристике видения перспектив деятельности организации; основные положения SWOT-анализа и GAP-анализа; • уметь проводить оценку, анализ и управление ситуацией при принятии решений в сфере планирования и прогнозирования; учитывать и просчитывать последствия вариантов реализации принимаемых решений; • владеть навыками поиска и самостоятельного анализа информации, необходимой для планирования и формирования стратегии развития организации; применять организационноуправленческие навыки установления и развития коммуникативных связей и деловых отношений внутри организации и с внешней средой; проявлять способности использования методики SWOT-анализа и GAP-анализа. Ключевые термины: юридическая практика; план; планирование; стратегическое планирование; миссия и видение компании; SWOT-анализ; GAP-анализ. 2.1. Планирование и его особенности в сфере юридических услуг Роль планирования в жизни общества, его отдельных подсистем и элементов определяется положением, которое планирование занимает в системе управления. А в ней планирование – центральное звено. Поскольку планирование, если не придавать ему характер тотальной директивности, песет в себе много положительного, то представляется, что проникновение плана необходимо в те сферы жизни, которые ранее ему не подвергались или испытывали его воздействие в незначительной степени. Такой сферой является и юридическая практика. Планирование применимо к последней используется недостаточно, а в настоящее время можно сказать, что внедрение его в юридическую практику необходимо. Прежде чем рассмотреть вопрос о принципах, формах, видах, средствах и методах планирования в правовой сфере, следует уточнить само понятие юридической практики. Слово "практика" происходит от греческого 31 "praktike", означающего "дело, деятельность, поступок". В "Толковом словаре русского языка" дано следующее определение: практика – это, во-первых, "деятельность людей, в ходе которой они, воздействуя па материальный мир и общество, преобразуют их", а также "деятельность по применению чего-нибудь в жизни, опыт"; во-вторых, практику следует понимать как "приемы, навыки, обычные способы какой-либо работы" (практика преподавания, судебная практика); втретьих, это "работа, занятия как основа опыта, умения в какой-нибудь области"; в-четвертых, это "одна из форм обучения: применения и закрепления на деле знаний, полученных теоретическим путем"; в-пятых, это "работа врача или юриста с частной клиентурой или другого частнопрактикующего лица с клиентами". Конкретизируем понятие практики в интересующей нас сфере деятельности и напомним, что в теории государства и права принято следующее определение практики: юридическая практика – это деятельность по изданию, толкованию и реализации юридических предписаний в единстве с накопленным социально-правовым опытом[2]. Внешне юридический опыт представляет собой комплекс образцов наиболее целесообразных, грамотных и полезных юридических решений. Для лучшего понимания целей и задач планирования необходимо вспомнить основные элементы юридической практики. К ним принято относить: 1) объект юридической практики – это то, на что направлены юридические действия и поступки ее субъектов и участников. Ими могут быть как материальные, так и нематериальные блага, общественные отношения и конкретные поступки (или бездействие) людей, иные явления и предметы, включенные в соответствующий юридический процесс и призванные удовлетворять общественные и личные потребности и интересы; 2) субъект юридической практики – это основной, ведущий носитель правовых отношений (например, суд в судебной практике); 3) участник практики – отдельные лица (организации), которые, так или иначе, содействуют субъектам юридической практики в выполнении правовых действий и операций. В качестве участника юридической практики могут выступить свидетели, проходящие по конкретному уголовному делу; 4) юридические действия – действия, которые влекут за собой правовые последствия для участников правоотношений. Совокупность взаимосвязанных между собой юридических действий называется юридической операцией; 5) юридические средства (способы) – установленный путь достижения запланированной цели (результата) с помощью определенных средств и при наличии соответствующих условий и предпосылок юридической деятельности. Юридические средства, сгруппированные по определенному признаку, составляют юридические методы воздействия, лежащие в основе юридической техники; 6) результат – итог юридических операций, позволяющий удовлетворить индивидуальную или общественную потребность; 7) формы юридической практики – способы организации, существования и внешнего выражения юридической практики (внутренняя – процедурно-процессуальное оформление деятельности и внешняя – документы, сопровождающие запланированную деятельность). На данный момент существует огромное количество видов и форм ведения юридической практики, но среди них можно выделить основные закономерности ее развития, к которым относится и планирование. В условиях рыночной экономики невозможно достигать постоянного успеха в своей коммерческой деятельности, если не планировать свой бизнес конкретно и эффективно. Нужно четко понимать необходимость обеспечения своего дела материальными, финансовыми, умственными и трудовыми ресурсами. В процессе деятельности также нужно постоянно следить за состоянием дел на целевом рынке, состоянием дел конкурирующих фирм и своевременно пересматривать свои возможности и перспективы. Планирование – экономический метод управления, который представляет собой процесс проектирования желаемого будущего, а также эффективных путей его достижения на основе изучения принципов и методов научно обоснованного выбора и рационального использования всех видов ресурсов в практической деятельности. 32 Планирование является основополагающим аспектом управления. С этой позиции, как полагают многие специалисты, планирование призвано отвечать на три основных вопроса. 1. Где находится фирма в настоящее время? Определяются экономическая позиция фирмы, основные итоги и сложившиеся условия ее деятельности. Оцениваются сильные и слабые стороны в таких важных областях, как финансы, маркетинг, содержание пакета предоставляемых услуг, компетентность персонала, для того чтобы определить, чего может реально добиться фирма. 2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая конкуренцию, клиентов, законы, политические факты, экономические условия, технологию, снабжение и т.д., руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению. 3. Как, используя какие ресурсы, фирма собирается достичь своих целей? Определяются функции и обязанности сотрудников. Таким образом, планирование опирается па фактические нормативные данные настоящего или прошлого, но стремится установить процесс развития предприятия в будущем. Методологически планирование охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, современных требований рынка юридических услуг и методов разработки плана. Технологически планирование регламентирует порядок, сроки, содержание разделов плана и обоснование показателей механизма взаимодействия. Следует учитывать, что любое планирование базируется на неполных данных, что предполагает корректировку плана. Это связано с объективными (неопределенность рыночной среды, несовершенство законодательства, издержки технологии планирования) и субъективными (некомпетентность руководителей и исполнителей, ошибки в экономических расчетах) ограничениями в возможностях планирования в организациях. Для практической реализации планирования важно соблюдать его основные принципы. Обратимся к классике жанра. Известно, что А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действий. 1. Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Система означает существование совокупности взаимосвязанных элементов и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели. Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования. 2. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Этот принцип означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. 3. Принцип непрерывности предполагает, что: – процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла; – разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй – на смену первому, третий – на смену второму и т.д.). Второе из условий непрерывности планирования – постоянное следование планов друг за другом – компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания процесса планирования: фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до следующего периода. 4. Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат определенные резервы в виде рамочных расчетов показателей ("от" и "до"). Данный принцип коррелирует с объективными и субъективными ограничениями возможностей планирования. 33 Планирование в юридической практике как метод деятельности входит в состав ее тактики и стратегии. В силу своей универсальности планирование способно объединить их и создать тем самым оптимальные условия для перспективного развития компании. Учитывая специфику юридических услуг, вопрос о необходимости стратегического планирования среди юристов остается открытым. На сегодняшний день наличие стратегии развития юридической компании – скорее исключение из практики. Учитывая, что стратегическое планирование есть особый вид предвидения будущего компании, а наличие у компании четкой и прозрачной стратегии развития в условиях высоко конкурентного рынка является необходимостью, стоит уделить ему особое внимание и оценить, в какой степени и в каком объеме можно использовать стратегическое планирование в деятельности юридических компаний. 2.2. Требования к стратегическому плану План только тогда есть план, когда он зафиксирован на бумаге, план в голове – это "маниловщина". Однако наличие стратегии "на бумаге" не всегда означает, что она внедрена в деятельность. Такое положение дел является следствием ряда факторов: отсутствие у руководства юридической компании интереса к стратегии развития, недостаток навыков и опыта ее внедрения, отсутствие потребности в этом в связи с постоянным изменением конъюнктуры рынка юридических услуг (в данном случае руководители ориентируются на управление операционной деятельностью). Вопрос о том, нужна ли юридической компании стратегия развития, следует соотносить с целями организации. Если положение юридической компании устраивает собственников, то можно поддерживать текущее состояние бизнеса, лишь незначительно корректируя его и реализуя краткосрочные операционные цели[1]. Однако современная юридическая компания не может полагаться только на успехи в операционном управлении. Независимо от усилий по оптимизации издержек, удержанию текущего состояния и освоению новых услуг и продуктов, стандартные схемы ведения бизнеса легко копируются конкурентами, что в дальнейшем ведет к снижению конкурентоспособности. Стратегия, т.е. бизнес- модель развития на среднесрочную перспективу, с одной стороны, придает компании уникальность, а с другой – помогает ее сотрудникам понять, в каком направлении и как происходит развитие[2]. Насколько реально составить план и особенно на несколько лет для небольшой юридической компании, в которой работают интеллектуалы – специалисты высшей категории? Для собственника- руководителя важно, что будет с компанией через какое-то время, что ожидает ее в будущем. А насколько важна судьба компании для сотрудников, которые всегда востребованы и могут работать индивидуально или в других компаниях? Даже если руководство компании не видит смысла в разработке стратегического плана или не понимает его необходимости и смысла, то бизнес-план, пусть даже самый примитивный, необходим: надо наметить новые направления предоставления юридических услуг, распределить ресурсы, найти необходимые финансы, установить новые, укрепить и поддержать существующие партнерские связи, найти новых сотрудников. Методики стратегического планирования детально разработаны и постоянно совершенствуются с учетом новых требований. В сам процесс стратегического планирования, как и в сам стратегический план, каждая отдельно взятая компания вносит свое, исходя из собственного видения роли и значения плана, своих ресурсов и собственного понимания планирования. Из существующих моделей стратегического планирования выбор довольно часто падает на Бостонскую матрицу (см. приложение 4) и метод Игоря Ансоффа (см. приложение 5), которые позволяют учитывать отдельные особенности и намерения компании. Стратегическое планирование преследует определенные цели и приобретает смысл, если эти цели достигаются. Задача выбранной стратегии – показать направления и методы достижения запланированных целей. Фактически стратегия – это метод достижения поставленной цели. 34 Выстраивание пути достижения цели требует использования определенных методов их исследования. Одним из наиболее распространенных является прогнозирование. Уделим понятию "прогноз" специальное внимание. Прогноз (от греч. prognosis – предвидение, предсказание) – суждение о состоянии какого-либо явления в будущем; ныне обычно используется в значении вероятностного суждения о будущем на основе специального научного исследования. Прогнозирование, разработка прогноза (в узком значении) – специальное научное исследование конкретных перспектив развития какого-либо явления. Прогнозирование служит повышению обоснованности целей и решений, в том числе планов, программ, проектов. Термин "прогнозирование" получил распространение в 1960-х гг., когда начала складываться специальная теория разработки прогнозов управляемых явлений (предвидение научное). На протяжении веков прогнозирование в социальной сфере не применялось, так как здесь полностью господствовали религиозные, утопические и идеалистические философскоисторические подходы к познанию будущего (эсхатология, утопия, философия истории). Одновременно на протяжении второй половины XIX – первой половины XX в. получили значительное развитие конкретные прогнозы в естественных науках (погоды, болезней, полезных ископаемых и т.д.), все чаще приходившие на смену обыденным предсказаниям па основе примет. Отсюда методологическая ориентация прогнозирования управляемых явлений не на безусловное предсказание, а на оценку вероятного (при условии сохранения наблюдаемых тенденций) и желательного (при условии заранее заданных норм) состояния объекта. Ожидаемый результат исследования – использование прогностической информации, полученной на основе сопоставления данных поискового и нормативного. Обычно выделяют три класса методов прогнозирования: экстраполяция, моделирование, опрос экспертов. Но такая классификация условна, так как прогностические модели предполагают экстраполяцию и экспертные оценки, последние представляют итог экстраполяции и моделирования экспертом исследуемого объекта и т.д. Конкретные методики, по которым ведется прогнозирование, образуются путем оптимального сочетания нескольких методов сообразно цели и задачам исследования. В чем же заключается основная задача прогнозирования как метода разработки стратегического плана юридической компании? Учитывая специфику деятельности, можно предположить, что существенное, если не главное, место в стратегическом планировании юридической практики должно занять определение направления развития законодательства и эффективности его применения. Это может иметь стержневое значение для определения стратегии и последующего построения текущих планов компании. Опираясь на прогноз содержательного и процессного (временного) развития предмета деятельности, стратегическое планирование сможет дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться компания в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития компании па плановый период. Стратегическое планирование, как и планирование в целом, является одной из функций управления. Стратегическое планирование отвечает на вопрос: "Как достигнуть цели компании?" и позволяет руководству очертить направление, определить темпы развития и структурные изменения в компании, спрогнозировать общие тенденции развития рынка, выявить конкурентные преимущества фирмы и инструменты, необходимые для ее эффективного развития, и главное – осознать необходимость постоянно учитывать опыт прошлого и прогнозировать будущее. Стратегическое планирование адаптирует деятельность компании к постоянно меняющимся внешним условиям с целью извлечения выгод из новых возможностей. Компания в рамках стратегического планирования должна определить перечень юридических услуг, которые она предлагает и может предложить рынку. Формирование стратегического плана юридической компании требует обязательного учета следующих принципов: 1) разработка стратегии – это прерогатива руководства компании; 35 2) целенаправленность на основе содержательного прогноза развития предметной области; 3) формирование штата юристами строго требуемой специализации с целью обеспечения готовности к реализации плана и снижения издержек, связанных с повышением квалификации; 4) целостность планирования на основе комплексного учета последовательности развития внутренней и внешней среды компании на весь планируемый период; 5) оперативная гибкость, позволяющая при необходимости скорректировать и переориентировать направление деятельности. Реализация указанных принципов осуществляется последовательно на каждом этапе разработки и реализации стратегического плана. 1. Формирование стратегического видения развития компании. При формировании стратегического видения развития компании очень важно, чтобы собственники пришли к единому мнению о том, какой они видят юридическую компанию примерно через три – пять лет. 2. Постановка стратегических и финансовых целей. Необходимо ставить конкретные, т.е. измеряемые и достижимые по времени цели как для компании в целом, так и для каждой юридической практики. Современная рыночная конъюнктура и динамика развития рынка юридических услуг показывают, что оптимистичный годовой прогноз роста может составлять 10–15% выручки. Известным приемом стратегического развития юридической практики, оказывающим существенное влияние на прогнозирование показателей роста, является слияние компаний, в частности при запуске востребованной или перспективной юридической практики. Например, удачным примером слияния можно назвать появление в процессе консолидации юридической компании Goltsblat BLP. Вопрос успешности слияния напрямую зависит от целей и наличия у компании стратегии. Построение стратегии является основой формирования плановых финансовых показателей. Такие показатели могут быть: – финансовыми (количественными), например, годовая выручка, прибыль компании в целом и (или) прибыль в расчете на партнера на период от трех до пяти лет; финансовые показатели для каждой юридической практики, в том числе новой; доля новых клиентов в выручке компании; изменение среднего вознаграждения от клиентов, причины и последовательность внедрения такого изменения; – нефинансовыми (качественными), например, коэффициент удовлетворенности клиентов, частота их обращений (возвращения) для каждой практики и другие ключевые качественные показатели, которых компания хочет достичь. 3. Разработка стратегии как документа. После определения целей необходимо провести анализ сильных и слабых мест в деятельности компании (см. параграф 2.5 "Стратегическое планирование и SWOT-анализ"). Результаты проведенного анализа становятся основой для разработки стратегий развития (бизнес-моделей). Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из указанных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом. Принято выделять четыре основные группы стратегий: 1) стратегии концентрированного роста – связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Это могут быть: – выход па мировой рынок за счет вхождения в международную сеть ("Юникон/МС" в BDO International); – выход на рынки СНГ и последующее слияние компаний (ЕПАП и Magisters); – разработка и (или) приобретение отдельных практик для укрепления положения компании и др.; 36 2) стратегии интегрированного роста – предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Компания может осуществлять интегрированный рост, занимая прочное положение в бизнесе, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли; 3) стратегии сокращения – связаны с необходимостью перегруппировки сил после длительного периода роста или с задачей повышения эффективности в определенных обстоятельствах, или как единственно возможные стратегии обновления бизнеса. Вариантом стратегии сокращения является стратегия выживания – максимальное сокращение расходов; 4) комбинированная стратегия – состоящая из всех остальных. В практике компания может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний, к которым можно отнести юридические в силу разнообразия осуществляемых практик. Может производиться компанией и определенная последовательность в реализации стратегий. Каждая из возможных для реализации бизнес-моделей описывается через соответствующее ее позиционирование и функциональные стратегии: – позиционирование компании на отраслевом рынке требует использования маркетинговых технологий и организации каналов продаж. В частности, видение того, за счет чего компания будет удерживать конкурентные преимущества, как она будет удерживать имеющихся и искать новых клиентов, каковы ключевые маркетинговые инструменты продвижения компании и ее реакция на новые рынки и новые условия конкуренции и пр.; – стратегию роста (определение того, за счет чего и как компания вырастет). Стратегия роста может быть эффективной после принятия решения о том, нужны ли диверсификация, расширение или сокращение услуг, узкая специализация или комплекс услуг; важной является стратегия регионального развития компании; реализация стратегического развития требует соответствующих подходов в части организации рабочих процессов (стандарты, технологии, управление проектами, качество услуг и сервиса) и управления персоналом (профессиональный состав, развитие и обучение, оценка и мотивация). 4. Внедрение стратегии. Включает следующие этапы: • формализация цели и стратегических приоритетов в конкретных показателях (система сбалансированных показателей) и определение целевых значений по юридическим практикам; • разработка мероприятий по достижению этих ключевых показателей; • определение полномочий и зон ответственности, обеспечивающих реализацию стратегических инициатив; • формирование календарного плана поставленных задач; • оптимизация внутренних коммуникаций и внедрение технологических инноваций; • разработка системы мотивации, ориентирующей персонал на достижение конкретных целевых показателей. Система мотивации и оценки деятельности должна быть выстроена в строгом соответствии с системой сбалансированных стратегических показателей; • организация контроля и анализа результатов выполнения календарного плана компании. Надежность и качество планирования во многом зависят от понимания ответственности исполнителями. Юридическая компания по сравнению с корпорацией – небольшая организация, относящаяся к малому или среднему бизнесу. В небольшой организации нет специалистов по разработке стратегического плана, эту функцию выполняет руководство, которое формулирует и разрабатывает базовые направления стратегического плана и совместно с сотрудниками участвует в его реализации. Стратегический план как таковой не гарантирует успеха, но создает условия для успешной деятельности руководства, сотрудников и компании в целом и позволяет минимизировать и даже избежать неудач. Должная организационная структура, должная система управления и контроля, внутрифирменная культура, которые незримо присутствуют в стратегическом плане, также составляют условие успешной деятельности. 37 Насколько необходимо для юридической компании стратегическое планирование? По масштабам бизнеса юридическая компания – не корпорация, и может обойтись без формального планирования, тем более само планирование, будь то стратегическое или тактическое, не гарантирует успеха. Требуются и другие факторы: управление, конкретная стратегия, ресурсы, специалисты. Однако формальное планирование, распределяя и концентрируя па важных направлениях ресурсы (нередко дефицитные, и в первую очередь ограниченное число специалистов), ставя конкретные цели и предлагая мероприятия по их достижению, создаст благоприятные условия эффективной деятельности компании, позволяет выявить и сконцентрировать ресурсы на перспективных направлениях. Таким образом, стратегическое планирование даже формального характера необходимо для понимания положения и развития компании в быстро меняющейся деловой среде, создает внутреннее единство компании. Это единственная возможность определить вероятные действия в будущем с его спрогнозированными потенциальными проблемами и рисками, основа принятия решений, снижения рисков и освоения новых видов юридических услуг и новых групп клиентов. Планирование становится правилом успешной деятельности компании. 2.3. Управление планированием Стратегическое планирование не только определяет и приближает будущее компании, но также включает принимаемые и проводимые руководством мероприятия и решения по достижению этого будущего. Планирование выступает инструментом для достижения этих целей, поэтому для управленческой структуры важен не столько процесс планирования, сколько достижение поставленных целей. В современных условиях юридические компании редко занимаются одной практикой, а их разнообразие позволяет говорить о каждой из них как об отдельном проекте. Следовательно, одни и те же люди задействованы в нескольких проектах, в связи с чем необходимо управление ими для эффективной деятельности во всех проектах. Эту функцию выполняют руководство компании и руководители структурных подразделений. Каждый из них является носителем определенной информации и выполняет определенные функции, позволяющие достигать поставленных в плане целей. По сути, это управление планированием, и участвует в этом процессе практически весь персонал компании. Основным органом является руководство высшего звена, т.е. руководитель компании и финансовый директор. Управление планированием осуществляется посредством постановки и декомпозиции целей и задач компании на будущее, а затем контроля выполнения разработанного плана. Управление планированием решает несколько важных задач: 1) распределение уровней ответственности по сотрудникам, т.е. установление ограниченного доступа к документам и другой информации каждого структурного подразделения, когда каждая служба отвечает только за вверенный ей участок работы; 2) планирование по схеме "сверху вниз", т.е. разделение руководством предприятия всего процесса планирования на участки, назначение на каждом участке своего ответственного, который осуществляет то же самое внутри своего участка; 3) планирование "снизу вверх", когда каждая служба сдает подготовленные планы для формирования общего генерального плана; 4) осуществление процесса согласования и утверждения; 5) сохранность документов, на основании которых был подготовлен план; 6) установление периода времени или события плана; 7) осуществление корректирующих действий в связи с влиянием внешних факторов или незапланированным ходом выполнения плана. Являясь звеньями одной цепи, планирование и управление имеют различие в целях и методах реализации. Планирование – это составная часть управления, которая включает в себя только его начальные этапы, такие как определение миссии, видения, обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде и разработку стратегии. Но 38 планирование не включат в себя реализацию стратегии, оценку и анализ успешности результатов этой реализации. Выделение задач управления планированием произошло в конце 1960-х гг. Оно обозначило разницу между текущим управлением на уровне хозяйственного процесса и управлением, осуществляемым на высшем уровне и нацеленным на распределение ресурсов. Это должно позволить организовать наиболее эффективное их использование, начиная с расстановки опытных сотрудников, оплаты их деятельности, финансирования освоения новых практик и (или) нового направления деятельности. Эффективность управления планированием во многом зависит от качества выполнения руководством своих функций, из общего перечня которых следует выделить способность четко и ясно сформулировать видение и миссию компании, ее цели и задачи. Рассмотрим их подробнее. Миссия компании – публичное заявление компании, предполагающее, что собственники и руководители компании должны ответить на несколько ключевых вопросов: – для чего компания существует; – какую пользу компания несет клиентам и обществу; – как мы это делаем (что делает наш бизнес уникальным; каковы наши конкурентные преимущества); – каких целей хотят достичь участники, работая вместе; – что мы не делаем, и не будем делать? Последний вопрос имеет важное значение потому, что если "совершенно непонятно, почему вы занимаетесь тем, чем занимаетесь, значит, в скором времени вы обнаружите, что все, что выпадает за “круг возможностей”, тем не менее, скопится у вас в компании и сделает се тяжелой и неповоротливой. Ваша задача – оборонять границы бизнеса, а нс работать пылесосом и засасывать все, что плохо лежит". Таким образом, миссия определяет роль и значение компании для общества, положение фирмы относительно внешней среды – потенциальной клиентуры, партнеров, конкурентов, общественных и государственных организаций и служит критерием принятия организационноуправленческих решений. Миссию нельзя сводить к индивидуальным ценностям собственникаучредителя и руководителя компании, поскольку они не могут стать ориентиром принятия организационно-управленческих решений и деятельности сотрудников. Миссия конкретизирует статус компании и определяет содержание ее целей на разных этапах развития компании. Миссия указывает направление юридической деятельности компании, конкретизирует виды предлагаемых юридических услуг, принципы, систему ценностей, внутрифирменную культуру и клиентуру. Миссия детализирует статус компании, определяет цель и стратегию ее деятельности, выделяет из среды других юридических фирм. Миссия компании определяет: 1) характер предлагаемых юридических услуг; 2) целевые юридические рынки – группы клиентов, которые нуждаются в услугах компании; 3) методы, приемы, инструменты и технологии, применяемые компанией; 4) окружающую среду компании, которая формирует ее стратегию и тактику; 5) внутрифирменную культуру компании, взаимоотношения внутри компании между руководством и сотрудниками и между сотрудниками. Существуют самые разные подходы к определению понятия "видение компании". Более того, многие по-разному соотносят видение с миссией и ценностями. Наиболее распространенным является мнение о том, что видение – это представление собственников и руководителей о компании в будущем. Это привлекательный ее образ в будущем, идеал или мечта, который компания стремится осуществить. Из видения компании должны формироваться предварительные цели компании. Видение вносит ясность в представления о целях и направлении движения фирмы, создает перспективу, придаст смысл и значение повседневной деятельности, подвигает персонал к действию. Видение – это как можно более 39 полное описание будущего состояния компании, которое должно формироваться итерационно и коллективно, с участием собственников, руководителей и ведущих специалистов, что выступает определенной гарантией стабильности для сотрудников. Причем если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на направлениях деятельности, которые позволяют эту миссию реализовать. Как часть философии деятельности, миссия служит основой формирования системы ценностей, морально-этических норм и принципов, которые компания намерена соблюдать. В миссии желательно отразить: 1) виды юридических услуг для бизнес-клиентов и физических лиц (сфера деятельности); 2) место компании в юридической среде; 3) принципы и систему ценностей, которые компания соблюдает в своей деятельности; 4) круг деловых интересов; 5) сложившиеся обычаи, традиции и культуру компании. Пример Юридическая компания (ЮК-5). Видение: Быть одной из ведущих российских юридических компаний в премиальном сегменте юридического консалтинга крупного международного и российского бизнеса. Миссия: Мы оказываем высококачественные услуги по юридическому сопровождению бизнеса, основываясь в первую очередь на потребностях клиента, требованиях применимого права и лучших бизнес-практиках. Мы ориентированы на устойчивое развитие и предлагаем только эффективные решения. С нами комфортно работать. Ценности: Индивидуальный подход. Понимание, уважение и доверие внутри коллектива и, как следствие, понимание и уважение интересов и требований каждого клиента. Открытость, честность и легкость в коммуникации. Ответственность за принятые решения и данные рекомендации. Высокий профессионализм и ориентированность на результат. Характер и культура руководителя накладывают отпечаток на видение и миссию компании, которые выражают философию и сущность существования всей деятельности компании, ее систему ценностей, поэтому в них избегают затрагивать финансовые проблемы, включая прибыль в качестве главной цели, хотя вся деятельность направлена именно на получение прибыли. Видение и миссия способствуют формированию "своей" группы постоянных клиентов, которые составляют окружение компании, ее внешнюю среду и приносят прибыль. Однако сводить видение и миссию компании исключительно к получению прибыли ошибочно, поскольку такой подход ограничивает поле деятельности компании, не позволяет увидеть другие варианты работы с клиентами. Отрицать необходимость получения прибыли нельзя, поскольку она является условием существования компании. Миссия показывает, как и к чему стремится компания, что и как намерена для этого делать. Миссия юридической компании напрямую влияет на человеческие отношения – в этом ее специфика. Сформулировать миссию сложно. Она отражает не только внутренние ценности компании, но и систему личных ценностей собственников и руководства и согласовывает их с общественными, внешними ценностями. В табл. 2.1 приводятся возможные варианты миссий юридических компаний. Каждая миссия индивидуальна, показывает роль, место и значение компании в развитии общества и общественных ценностей. Одни варианты соответствуют предъявляемым требованиям, другие представляют форму отписки. Таблица 2.1 40 Содержание миссии юридических компаний Компания Миссия ЮК-1 Удовлетворение потребностей клиентов и партнеров путем обеспечения их качественными юридическими услугами ЮК-2 Верные решения – разрешение проблем в духе справедливости. Решение вопросов, устранение противоречий и конфликтов путем оказания юридических услуг наилучшего качества. Решения быстрые (нацеленные на результат) и верные (достижение справедливости, чувства удовлетворенности от результата – сделано что-то хорошее) ЮК-3 Оказание действительно профессиональной юридической услуги, результатом которой является реальная экономическая выгода для клиента, экономия его времени, которое он должен тратить на получение прибыли и развитие своего бизнеса, сохранить и приумножить который призвана наша компания. Девиз компании: "В работе не бывает мелочей" – характеризует ее стиль работы и отражает высокий уровень ответственности и компетентности перед своими клиентами ЮК-4 Мы приближаем будущее, в котором законы и суды действуют на благо всего общества и отдельного человека – права, свободы и интересы которого нарушены. Мы честно и высокопрофессионально помогаем людям в самых сложных жизненных ситуациях ЮК-5 Добиться синергетического эффекта и создать юридическую компанию нового образца, готовую предлагать нестандартные комплексные решения вопросов, возникающих в непримитивном бизнесе XXI в. ЮК-6 Миссия сведена к корпоративным ценностям, основанным на принципах и стандартах корпоративного поведения: 1) профессионализм и опыт; 2) интересы клиента превыше собственной выгоды; 3) полученная клиентом выгода должна значительно превышать размер оплаты юридической услуги ЮК-7 Надежный помощник в предпринимательстве, способный вовремя предотвратить заключение неправомерной сделки ЮК-8 Юридическая и экономическая защита российского бизнеса, предотвращение незаконных действий контролирующих органов, препятствующих деятельности и развитию бизнеса в России ЮК-9 Создание благоприятных правовых условий для развития жизни и бизнеса и обеспечение правовой грамотности населения путем оказания квалифицированных консалтинговых услуг компаниям и физическим лицам ЮК-10 Обеспечение правосудия и законности для каждого, кто в этом нуждается ЮК-11 Сделать жизнь наших клиентов немного проще посредством комплексного решения встающих перед ними задач правового и организационного характера ЮК-12 Профессиональная, экспертная юридическая поддержка бизнеса и частных клиентов в судебно-правовой сфере и иных юридических областях с предоставлением гарантии качества оказываемых услуг ЮК-13 ЮК-14 ЮК-15 Законная защита ваших прав и интересов вашего бизнеса Содействие формированию конкурентного рынка качественных юридических услуг Продолжать лучшие традиции российской цивилистики – науки о гражданском праве 41 Рассмотрим характер построения миссии юридической компании на примере одной из юридических консалтинговых компаний, целью которой является предоставление полного набора юридических услуг по сопровождению предпринимательской деятельности. Миссия данной юридической компании отражает озабоченность ее руководства необходимостью тотального повышения качества предоставляемых юридических услуг в национальном масштабе и необходимости качественного совершенствования системы высшего юридического образования. В миссии юридической компании желательно записать, соблюдать и выполнять два ценных постулата: 1) формирование конкурентного рынка качественных юридических услуг; 2) соблюдение системы ценностей, в основе которой внутренние и внешние взаимоотношения. Провозглашая в своей миссии необходимость содействовать формированию и развитию конкурентного рынка качественных юридических услуг, руководство многих компаний ссылается на ухудшающуюся систему образования и количественный рост юристов с низкой квалификацией, что негативно сказывается на репутации отечественной юридической практики и юридического сообщества. По мнению ряда юридических компаний, не более 15% практикующих юристов предоставляют квалифицированные юридические услуги, качество образования и профессионализм остальных не отвечают требованиям рынка. Часть юристов, не обладающих достаточной квалификацией, манипулирует сознанием клиента, формируя мнение о сложной разрешимости правовых проблем, в частности, путем затягивания предоставляемой услуги по времени на условиях почасовой оплаты с получением аванса. Всевозможные форсмажорные расходы оплачиваются клиентом; работа выполняется "кое-как"/"абы как" с получением денежного вознаграждения независимо от полученного результата: положительного или отрицательного. Система ценностей, составляющая часть миссии и видения, определяет направление развития компании и включает двухси- стемные взаимоотношения на основе корпоративной этики с клиентами и между сотрудниками. Клиенты и сотрудники рассматриваются как высшая ценность компании. Взаимоотношения с клиентами строятся на основе своевременного оказания профессиональных услуг с гарантией конфиденциальности информации и без завышенных обещаний, чтобы не вызвать у клиента излишних финансовых потерь. Внутрифирменные взаимоотношения основываются на создании благоприятных условий работы и развития личности сотрудников, которые составляют основу успешного и динамичного развития компании. На основе миссии и видения формулируется цель стратегического планирования (табл. 2.2). Цель и задачи конкретизируют миссию компании, определяют концепцию управления ее деятельностью и служат ориентирами принятия решений. При формулировке целей должны соблюдаться принципы SMART[2], которые характеризуются: 1) лаконичностью, конкретностью, четкостью; 2) измеримостью (количественными и качественными показателями); 3) жестко установленным сроком реализации; 4) согласованностью с задачами и ресурсами компании; 4) адресностью; 5) установленными правилами принятия решений; 6) контролируемостью; 7) возможностью мониторинга результатов деятельности компании за определенный период; 8) мотивированным воздействием на сотрудников; 9) достижимостью. Достижимость цели выступает залогом повышения эффективной деятельности компании, мобилизующим и стимулирующим факторами. Цель, продекларированная в стратегическом плане, должна войти в душу каждого сотрудника, стать частью его судьбы и карьеры. Если прочитанная цель оставила сотрудника безразличным, поскольку он тут же забыл ее содержание, то такой сотрудник едва ли надолго задержится в компании и даже может нанести вред, уведя клиентов. Таблица 2.2 42 Система целей юридических компаний Компания Цель ЮК-1 Вселить уверенность в клиента в любой ситуации ЮК-2 Максимальное удовлетворение интересов клиента ЮК-З Оказание высокопрофессионального юридического сопровождения и обеспечение бизнеса корпоративных клиентов любых отраслей экономики, а также юридическое содействие физическим лицам в сфере акционерного и налогового законодательства, правового регулирования рынка ценных бумаг и операций с недвижимостью ЮК-4 Стать лидером на рынке юридической помощи и услуг населению в Химках до 2028 г. Основные потребители услуг – средний класс на рыночных условиях и малообеспеченные граждане за счет бюджета Московской области по законодательству об оказании бесплатной юридической помощи – территориальное ограничение ЮК-6 Качественное обслуживание ЮК-7 Эффективное, взаимовыгодное сотрудничество и, конечно, результат ЮК-8 Эффективное оказание услуг по обеспечению юридической и экономической безопасности предпринимателей. Повышение юридической грамотности предпринимателей. Создание комфортной правовой среды для ведения бизнеса в России путем участия в законотворческой деятельности ЮK-9 Не ограничиваться формальным решением вопроса, необходимо найти для клиента оптимальный выход из правовой проблемы, в том числе с использованием накопленных нестандартных решений ЮК-10 Стать одной из ведущих юридических компаний Беларуси, качество предоставляемых юридических услуг которой будет соответствовать самым высоким мировым стандартам ЮК-11 Для тех, кто делает первые шаги в бизнесе, – консультации по выбору организационно-правовой формы, регистрация предприятия, бухгалтерское обслуживание, оснащение офиса компьютерами и оргтехникой (с последующим обслуживанием). Для компаний, давно и успешно работающих, – программы полной правовой поддержки, решение сложных задач, абонентское обслуживание компьютеров и оргтехники ЮК-13 Оказание клиентам профессиональной юридической услуги, результатом которой является реальная экономическая выгода клиента, экономия его времени и денег ЮК-14 Обеспечить качественные услуги клиентам Видение и миссия, цели и задачи имеют троякое значение. Во-первых, каждый сотрудник имеет собственные личные жизненные установки, планы на будущее и цели. Если личное совпадает хотя бы на 60% с тем, что продекларировано в вышеуказанных документах, то сотрудник будет работать в этой компании, не "сбежит" при первой возможности. А сотрудники – важный капитал (человеческий) компании. Во-вторых, клиенты (не все, но какаято часть клиентов) интересуются тем, как компания позиционирует себя, что и как она готова им предложить. А это – возможность сформировать собственную клиентуру на длительный период времени. В-третьих, собственники и руководство, качественно (а возможно и эмоционально) составив вышеназванные документы, вселяют в сотрудников и клиентов уверенность в том, что компания готова прийти на помощь каждому из них в любое время и не 43 оставит, не бросит никого в моменты жизненных перипетий. Это также формирует преданность сотрудников и привлекает клиентуру. 2.4. Система показателей плана Для количественной и качественной оценки цели и деятельности компании применяется система показателей. Универсальной системы показателей для оценки деятельности юридической компании не существует. Каждая компания вырабатывает свою систему оценочных показателей, которая отвечает ее особенностям. Для ряда юридических компаний критерием оценки деятельности служит успех их клиентов. То есть успехи клиента, достигнутые с участием специалистов юридической компании, являются критериями успешности самой компании. Такого оценочного критерия придерживаются не все фирмы. Активно начинает доминировать критерий собственной финансовой эффективности, а не успех клиента. В основе такой финансовой эффективности лежит не результат, который в наибольшей степени соответствует ожиданиям клиентов, а различные технологии увеличения дохода путем навязывания клиентам лишних услуг, предварительной оплаты и почасовой оплаты независимо от результата. Обоснованная система показателей деятельности юридической компании позволяет сравнить результативность деятельности компании по периодам, доходность по видам услуг и бизнес-проектам, эффективность работы каждого отдельного подразделения и сотрудника. Теоретически можно составить типовой набор показателей опенки деятельности юридической компании. В показателях выражаются цели и задачи плана, с их помощью оценивается эффективность деятельности компании за определенный период и сравнивается эффективность по периодам, оценивается работа сотрудников. Показатели отражают как динамику, характеризующую изменения за определенный период, так и статику, отражающую состояние на каждый определенный момент. Параметры деловой активности показывают эффективность работы компании, но в первую очередь оценивают руководство и качество принимаемых решений, а также используются для тактического управления. Особенность показателей деятельности юридической компании обусловлена социальным характером этой деятельности: человек – человек или юрист – клиент. В силу социального характера эти показатели имеют количественные и качественные параметры. Прежде всего следует выделить плановые и фактические показатели. Плановые показатели – это показатели, включенные в план компании; фактические показатели отражают реальное выполнение плана и могут быть меньше или больше плановых. Плановые показатели количественно и качественно характеризуют принятый план и этапы его реализации, позволяют контролировать ход реализации плана и при отклонении фактических показателей от плановых принимать корректирующие действия. В системе плановых показателей выделяют показатели: • по способу определения; • содержанию; • характеру: абсолютные и относительные. По способу определения показатели подразделяются на три вида: 1) утверждаемые вышестоящим органом; 2) нормативные; 3) расчетные. При определении нормативных показателей исходят из трудоемкости трудового процесса: сколько времени требуется на выполнение конкретной юридической услуги. Например, на составление искового заявления требуется 20 мин. За основу берется типовое исковое заявление и вносится индивидуальная специфика клиента. Таким образом, нормативные показатели корректируются расчетными. Рассмотрим особенности последних. 44 Расчетные показатели определяются методом расчетов, которые компания проводит самостоятельно, и используются для конкретизации нормативных и утверждаемых показателей и установления плановых и прогнозных показателей. Поскольку расчетные показатели являются внутренним делом компании, то их величина зависит от профессионализма сотрудников. К расчетным показателям относятся тарифы (цены), расходы, доходы, прибыль, время обслуживания клиента. У каждой компании свои расчетные показатели, которые иод воздействием внутриотраслевой конкуренции в конечном счете устремляются к средним расчетным показателям на рынке юридических услуг. Существующие расхождения – незначительные. Расчетные показатели позволяют полнее учитывать и оперативно управлять возможностями компании по предоставлению юридических услуг. Расчетные показатели позволяют сравнивать результаты текущей деятельности компании или отдельного сотрудника с аналогичными результатами в прошлом или с результатами деятельности других компаний. К расчетным показателям, помимо вышеперечисленных, следует также отнести: количество и перечень предоставляемых юридических услуг, число клиентов, получивших за отчетный период бесплатную и платную юридическую помощь, время, затраченное на типовые юридические услуги. К таким типовым юридическим услугам относятся составление типового договора аренды, дарения, залога, займа, безвозмездного пользования, поставки товаров, купли-продажи, на размещение рекламы, оказание услуг, проката видеокассет и дисков, управления многоквартирным домом, а также составление типового соглашения об обучении сотрудников за счет средств работодателя. Естественно, любой типовой договор (соглашение) требует индивидуальной доработки с учетом конкретной ситуации. Эту доработку осуществляет юрист компании. Расчетные показатели используются для корректировки утверждаемых руководством плановых показателей. Утверждаемые показатели отражают установленные в плане рубежи, которые компания планирует достигнуть. По содержанию следует выделить показатели ресурсного обеспечения, которые характеризуют трудовые, материальные, финансовые и другие ресурсы компании, и показатели ее деятельности, отражающие спрос и предложение юридических услуг. При анализе ресурсного обеспечения следует акцентировать внимание на степени укомплектованности штата компании не просто юристами, а профессиональными юристами требуемой специализации, уровень обеспеченности рабочего места юриста современным электронным оборудованием и информационноправовыми поисковыми системами. Не менее важное значение имеет степень комфортности рабочего места и офиса в целом. В частности, имеется ли комната отдыха, помещение для ведения дел с представителями крупных юридических лиц. Не следует упускать из внимания и технический персонал, который обеспечивает эту комфортность. Но характеру выражения плановые показатели разделяют на абсолютные (например, количество постоянных клиентов; количество принятых клиентов за определенный период; количество клиентов, принятых одним специалистом; величина общего дохода компании за определенный период и величина дохода, приносимая конкретным специалистом) и относительные (например, доля принятых клиентов за определенный период по отношению к годовому показателю; доля клиентов, принятых одним специалистом относительно общего количество клиентов; доля дохода, приносимая одним специалистом). Относительные показатели выражаются в долях, процентах, индексах, коэффициентах. Абсолютные показатели по единицам измерения могут быть стоимостными (стоимость услуг, стоимость рабочего места юриста) и натуральными (количество юридических и физических лиц, находящихся на постоянном обслуживании компании, штатная численность; количество высококвалифицированных специалистов; количество помощников юриста). 45 Анализ относительных и абсолютных показателей деловой активности позволяет сравнить плановые, нормативные и фактические результаты и принять соответствующие решения. В планировании юридической деятельности могут применяться количественные показатели, характеризующие уровень масштабности и доходности компании, объем работы с юридическими и (или) физическими лицами, штатную численность, и качественные показатели, отражающие эффективность и качество работы компании в целом, а также отдельного сотрудника и группы. Например, количество завершенных дел за определенный период и объем полученной прибыли за этот же период. В юридической деятельности важным показателем качества выступает время отклика на запрос клиента и степень его удовлетворенности. В системе показателей значительную роль играют показатели оценки профессионализма и качества работы сотрудников. Это довольно деликатный социальный показатель, поскольку профессионализм и качество работы сотрудников определяются не только способностями и личностными качествами последних, но и компанией, ее руководством, корпоративной культурой и кодексом этики компании. На этот показатель накладывает отпечаток и сложившаяся в компании система взаимоотношений между сотрудниками и между сотрудниками и руководством. Профессионализм сотрудников определяет во многом эффективность и успех компании на рынке, ее престиж среди клиентуры. Профессионализм и качество работы сотрудников можно определить опросом и анкетированием клиентов, числом претендентов на потенциальные вакансии компании, системой повышения квалификации сотрудников, стажем работы, креативностью сотрудников. Особое место в оценке эффективности компании занимают финансовые показатели как в статике, так и в динамике: фактическая и плановая величина прибыли за отчетный период; средняя прибыль, получаемая с каждого клиента; средняя прибыль, приносимая специалистом; величина заработной платы сотрудников и динамика ее роста; величина налоговых отчислений; размер оплаты услуг сторонних организаций и партнеров; фонд развития компании, страховой фонд компании; потенциальная стоимость оказанных бесплатных услуг. Фактические показатели отражают реально достигнутые результаты деятельности компании: 1) по работе с клиентурой; 2) по привлечению значимых клиентов; 3) по освоению новых видов услуг; 4) по прибыли. Например, за отчетный период планировалось освоить спектр юридических услуг по ипотечному кредитованию. План не был выполнен, во-первых, в связи с отсутствием в компании юриста – специалиста в этой области; во-вторых, в связи с отсутствием в компании плана повышения квалификации и подготовки юристов нужного направления; в-третьих, потому, что не удалось привлечь юриста со стороны; соответственно не был выполнен и финансовый план по этому направлению. В целом невыполнение связано с плохим планированием. Применяемая в компании система показателей может использоваться для оценки деятельности конкурентов и их роли и влияния на рынок. Особенно важно распознать новых потенциальных конкурентов на раннем этапе, пока они не обрели силу. Это требует от компании организации мониторинга рынка, в том числе деятельности конкурентов и проведения сравнительного анализа по одним и тем же параметрам для выявления своих сильных и слабых позиций и своих рыночных возможностей. Естественно, информация о конкурентах требует ответа на вопрос о степени ее достоверности и полезности. 2.5. Стратегическое планирование и SWOT-анализ Видение и миссия формируют философию существования компании, цель и задачи наполняют деятельность (существование) компании конкретикой, позволяют сравнивать фактические результаты с плановыми и при необходимости корректировать плановые показатели. 46 После определения видения, миссии и цели следует провести анализ внутренней и внешней среды. Без анализа обстановки, в которой действовала, действует и будет действовать компания, невозможно провести стратегическое планирование, которое представляет взгляд в будущее и предполагает выбор одного из возможных направлений оказания услуг и работы с клиентурой. Анализ охватывает исследование данных прошлого и настоящего периодов и по итогам исследования прогнозируется будущее. Фактически рассматриваются варианты будущего развития компании, всевозможные направления ее деятельности, комплекс и виды предоставляемых услуг, новая и прежняя клиентура, с которой предполагается работать, потребность в новых специалистах, возможность аренды или покупки нового офиса. Любое стратегическое планирование как взгляд в будущее предполагает выбор одного из возможных направлений оказания услуг и работы с клиентурой. На выбор влияют результаты исследования факторов внутренней и внешней среды, которые могут быть получены с помощью проведения SWOT- анализа, который представляет собой комплексное исследование внутренних сильных и слабых позиций компании и внешних открывающихся возможностей и существующих и потенциальных угроз. SWOT-анализ позволяет: 1) проанализировать внешнюю и внутреннюю среду компании и соотношение между ними; 2) выявить влияние социально-экономических факторов и управления, законодательства и правового регулирования, природной среды и ресурсов, этнокультурных и религиозных факторов, научно-технического и технологического развития, инфраструктуры и политических процессов и других факторов развития общества. SWOT-анализ открывает рыночное окно компании, согласовывая возможности компании/внутренней среды с возможностями рынка/внешней среды, устанавливает двойную связь: 1) между сильными и слабыми позициями компании и 2) между внешними проблемами/угрозами и имеющимися возможностями. При проведении анализа следует сконцентрировать внимание на человеческом факторе, финансах (расходах и их окупаемости), маркетинге, характере и качестве юридических услуг, культуре и восприятии образа компании юридическим сообществом, клиентурой и партнерами, изменениях в конкурентной среде. По результатам проведенного анализа строится матрица SWOT-анализа, в которой сопоставляются полученные данные внешней и внутренней среды. SWOT-анализ, с одной стороны, обеспечивает выбор стратегии компании, которая представляет очередной временной этап в реализации стратегического плана, с другой – позволяет оценить конкретные бизнес-проекты компании, составляющие содержание стратегии. Источники успеха и прибыли компании находятся во внешней среде и задача компании эффективно использовать эти источники, опираясь на свои внутренние ресурсы. Установить и согласовать связь между этими источниками (факторами внешней среды) и внутренними ресурсами должен SWОТ-анализ. Без анализа обстановки, в которой действовала, действует и будет действовать компания, как уже отмечалось, провести стратегическое планирование и разработать стратегические направления невозможно. Анализ непосредственного окружения (внешней среды) компании позволяет определить открывающиеся возможности (перспективу) компании, включая ее близко и отдаленно потенциальную клиентуру, партнеров, потенциальных сотрудников, конкурентов. SWOT-анализ и оценка факторов внешней среды проводятся по следующим параметрам: 1) влияние изменений факторов внешней среды на содержание стратегического плана и соответственно на стратегию компании; 2) оценка потенциальных угроз, которые могут проявиться в период реализации стратегического плана и возможности корректировки плана; 47 3) определение и оценка факторов, представляющих угрозу реализации стратегического плана; 4) определение и оценка факторов, открывающих широкие возможности эффективной реализации стратегического плана. SWOT-анализ внешней среды позволяет: 1) выявить внешние условия, которые открывают возможности для успешной деятельности компании и одновременно представляют для нее угрозы; 2) определить роль и значение воздействия каждого фактора на деятельность компании. Приспособление к внешней среде предполагает адаптацию возможностей компании к требованиям рынка/внешней среды, улучшение связей компании с клиентурой, партнерами, властными органами, понимание конкурентов и их действий, а также выяснение существующих И потенциальных опасностей и разработку вариантов их нейтрализации и (или) устранения. Приспособление к внешней среде улучшает взаимоотношения компании и ее окружения. Из факторов внешней среды для деятельности юридической компании интерес представляют: 1) влияние изменений факторов внешней среды на содержание стратегического плана и соответственно на стратегию компании; 2) оценка потенциальных угроз со стороны конкурентов; 3) определение внешних факторов, препятствующих развитию деятельности компании; 4) определение внешних факторов, благоприятствующих деловой активности компании; 5) состояние деловой среды и спрос бизнеса на юридические услуги; 6) определение видов юридических услуг, на которые спрос бизнеса доминирует; 7) законодательная сфера, в том числе налоговое, таможенное, трудовое, наследственное законодательство; 8) спрос населения на юридические услуги, и определение видов таких услуг; 9) определение вида услуг повышенного спроса у населения; 10) уровень правовой грамотности населения; 11) определение доминирующих на рынке видов юридических услуг; 12) определение конкурентов, их слабых и сильных сторон; 13) состояние и уровень государственного регулирования коммерческой юридической деятельности. Анализ факторов внешней среды (клиентов, их мотивации, конкурентов, деловой жизни, изменения уровня и качества жизни, востребованности юридических услуг и др.) (табл. 2.3) позволяет: 1) реагировать на влияние любых изменений во внешней среде на разработку и реализацию стратегического плана, определить возможности и потенциальные и реальные угрозы для компании; 2) определить настоящее и будущее значение и место компании, и ее юридического потенциала в обществе и на рынке юридических услуг; 3) разработать меры по повышению имиджа компании. Результаты анализа дают время для принятия превентивных мер: разработки программы мероприятий нейтрализации и устранения выявленных и возможных угроз и мероприятий по корректировке плановых заданий. Таблица 2.3 SWOT-анализ факторов внешней юридической среды Факторы анализа Возможности Угрозы 1. Состояние деловой среды Малый и средний бизнес не имеют в своей структуре юридических отделов и в своем штате юристов Малый и средний бизнес начинают перенимать опыт корпораций и вводят штатную должность юриста 2. Спрос бизнеса на Бизнес нуждается в Многие проблемы 48 юридические услуги юридическом сопровождении 3. Виды юридических услуг, на которые спрос бизнеса доминирует Арбитражные проблемы, несоблюдение договорных обязательств, трудовые споры 4. Законодательная сфера, в том числе налоговое, таможенное, трудовое, наследственное законодательство Постоянный мониторинг законодательной базы, Слабые связи с Бюллетеня Верховного Суда РФ разработчиками и Вестника Высшего законопроектов Арбитражного Суда РФ 5. Спрос населения на юридические услуги Возрастающий спрос населения на юридические услуги Обращение за юридической помощью к юристамодиночкам и попытка разобраться самостоятельно 6. Виды услуг, на которые доминирует спрос населения Имущественные споры; бракоразводные процессы Обостряющаяся конкуренция 7. Уровень правовой грамотности населения Возрастающий уровень правовой грамотности Низкая правовая грамотность 8. Виды юридических услуг, доминирующих на рынке Права собственности; аренда недвижимости; взыскание задолженности; выполнение обязательств; оспаривание решений 9. Конкуренты, что они из себя представляют, их слабые и сильные стороны юридического характера бизнес пытается решать без юриста, используя доступ к правовой базе Высокая конкуренция в этом виде юридических услуг Юридические компании с большим опытом работы и налаженным и связями 10. Состояние и уровень государственного Соблюдать все требования Возрастающий прессинг, в регулирования коммерческой ведения бизнеса том числе налоговый юридической деятельности Анализ внутренней среды показывает потенциал, возможности компании, которые определяют ее масштаб и активность действий па рынке юридических услуг. Обязательно анализируются: 1) кадровый состав, профессионализм и квалификация сотрудников, их культура, интересы и целенаправленность; 2) структура компании и система управления; 3) материально-финансовое положение и обеспеченность рабочих мест сотрудников, включая электронное оборудование и программное обеспечение; 4) маркетинговые мероприятия и управленческо-организационная культура; 5) действенность системы повышения квалификации; 6) качество предоставляемых услуг и т.д. SWOT-анализ как управленческое обследование внутренних возможностей компании, ее слабых и сильных позиций позволяет выяснить силы компании, степень и соответствие профессионализма, квалификации и компетентности ее юристов (специалистов) и обслуживающего персонала требованиям рынка, материальную и информационную обеспеченность сотрудников и прежде всего юристов (специалистов) и ресурсное обеспечение в целом. 49 В процессе SWOT-анализа (управленческого обследования) анализируются маркетинговые возможности, финансы, объем, виды и качество юридических услуг, штатное расписание, организационная культура, имидж компании. 2.6. Стратегическое планирование и GAP-анализ Поскольку стратегия является средством достижения поставленных целей и задач, то главное здесь согласовать цели и задачи со стратегией их достижения. Это согласование называется GAP- анализом, или анализом стратегического разрыва, который необходимо свести к минимуму. Полностью убрать стратегический разрыв невозможно, поскольку всегда будет разрыв между достигнутыми (фактическими) и плановыми показателями в силу непредсказуемых/непредвиденных событий, которые непременно произойдут в процессе выполнения плановых заданий. Любое планирование – это временной мост из настоящего в будущее (рис. 2.1). Важно предвидеть события, которые могут произойти в этот временной отрезок. Чем он длиннее, тем сложнее определить возможные события, которые могут произойти, и их влияние на деятельность и внутреннее состояние компании, на ее внешние и внутренние взаимоотношения с клиентурой и партнерами. Эти события могут быть как положительными, так и негативными. События, которые могут произойти в любой момент этого периода: 1) позитивные, негативные, нейтральные, прогрессивные, сдерживающие; 2) природно-экологические, социальные, экономические, политические, внутренние, внешние; 3) могут уйти ведущие специалисты, менеджер или, наоборот, прийти сильные профессионалы, опытный менеджер; 4) собственник-учредитель компании пересмотреть свою позицию. Рис. 2.1. Провал между настоящим и будущим Предсказать будущее практически невозможно, поскольку настоящее отделено от будущего значительным отрезком времени, в течение которого происходят непредсказуемые события. Снизить непредсказуемость позволяет разработка тактического/оперативного плана и GAP-анализ, который обеспечивает корректировку плановых показателей (рис. 2.2). 50 Рис. 2.2. Прогнозирование / программирование / планирование Разрабатывается несколько вариантов будущих действий, которые представляются в вариантах стратегического плана. Руководству предстоит выбрать один из вариантов. Выбор представляет сложную дилемму и подвержен воздействию ряда факторов: профессионализм, квалификация и компетентность руководства, умение прислушиваться и учитывать мнение других, понимание и способность видеть будущее. Стратегия разбивает стратегический план на несколько временных этапов: продолжительностью год, полгода, квартал, конкретизируя и детализируя план. Каждый последующий стратегический этап основывается на достигнутых результатах предыдущего стратегического этапа, что позволяет учитывать изменения во внутренней и внешней средах и корректировать плановые показатели. Реализация стратегии требует определенных материальнофинансовых и людских ресурсов для достижения намеченных плановых показателей. Стратегия представляет планирование, прогнозирование конкретной деятельности компании на будущий период, выступающее на практике как совокупность нескольких бизнеспланов, определяющих направления деятельности компании. Такие бизнес-планы можно рассматривать как бизнес-проекты. Стратегия может иметь один или несколько бизнеспроектов. Например, освоение и оказание юридических услуг банковскому сектору, предоставление юридических услуг молодым специалистам, юридическое сопровождение фермерского производства. Такой бизнес-проект может быть разработан индивидуально сотрудником и представлен на рассмотрение руководству. Если изложенная в бизнес-проекте идея совместима с официальными целями компании или заинтриговала руководство открывающейся перспективой (возможностью освоить первыми рыночную нишу и закрепиться в ней), то едва ли руководство откажется от такой перспективы и ее автора, напротив, откроет бюджетную линию на реализацию проекта, а ее разработчику – возможность карьерного роста. Стратегический план и бизнес-проекты компании должны быть взаимоувязаны с имеющимися ресурсами и условиями и обладать гибкостью, позволяющей вносить необходимые изменения. Кроме того, план должен обладать запасом прочности и иметь допустимые погрешности. В то же время слишком большие погрешности увеличивают неточность плановых показателей, а маленькие требуют слишком частых корректировок. В целом бизнес-планирование, независимо от сферы деятельности юридической компании и вида оказываемых юридических услуг, сводится к двум постулатам: 1) бизнес-план конкретизирует стратегию и тактику в сфере юридической деятельности и имеет существенное значение при освоении нового рынка или новой услуги; 2) бизнес-планирование юридической деятельности конкретизирует, детализирует, структурирует и тщательно прорабатывает документы, в которых прописаны цели и задачи компании, конкретные мероприятия/услуги и механизм их достижения, а также указывает исполнителей, ответственных за реализацию и состояние компании после завершения плана. 51 В реальности бизнес-план представляет собой конкретный бизнес-проект разработки и реализации отдельного конкретного юридического продукта или комплекса юридических услуг или отдельной услуги: а) с целью получения финансовых ресурсов (инвестиционных и (или) кредитных); б) если руководство понимает значимость планирования в деятельности компании, то с целью разработки конкретной программы мероприятий (действий) по освоению нового рынка и (или) вывода на рынок новой услуги с указанием ответственных исполнителей, мониторинга и контроля хода реализации программы и возможности при необходимости корректировки целевых показателей. Каждый бизнес-проект отличается от другого содержанием, целями и задачами, т.е. значимостью, весомостью и объемом работ, поэтому величина материально-финансового и людского обеспечения должна рассчитываться для каждого бизнес-проекта отдельно. Так, предоставление юридических услуг в новом секторе бизнеса, например коммерческим банкам, требует проведения анализа банковской деятельности, выбора банков, с которыми можно заключить соглашение, обеспечивающее юридическое сопровождение. Такие юридические услуги должны быть компанией уже хорошо освоены. Провал – недопустим. Эго бизнесрепутация компании. Обеспечение этого проекта должно находиться под пристальным контролем руководства. В другом бизнес-проекте компания может предложить юридические услуги молодым специалистам, с которыми раньше не работала. Обеспечение этого проекта иное и его значение для компании – менее значимое. Независимо от цели разработки бизнес-проекта, его структура одна и та же: 1) титульный лист; 2) резюме; 3) анализ рынка юридических услуг; 4) характеристика компании: ее сильные и слабые позиции, место на рынке юридических услуг; 5) характеристика выводимой юридической услуги/осваиваемой ниши рынка юридических услуг; 6) разработка программы маркетинговых мероприятий; 7) план повышения компетенций сотрудников-исполнителей; 8) разработка плана организационных мероприятий; 9) финансовый план; 10) направленность и эффективность проекта; 11) гарантии и риски. Бизнес-проект должен конкретно ответить на вопросы: что делать, зачем делать, когда делать, кому делать и каков результат? Его задача обеспечить нововведения. Такой бизнес-проект (план) позволяет компании освоить новую нишу, внедрить на рынок и (или) освоить новую услугу, оценив потенциальную выгоду. Кроме вышеперечисленных обоснований необходимости разработки бизнес-плана следует выделить еще ряд причин в пользу его разработки: • критическая оценка деловой части бизнес-проекта; • объективная оценка возможностей компании, ее сильных и слабых сторон; • возможность оптимизации использования всех ресурсов компании; • база для эффективного управления; • основа прибыльного функционирования; • определенная гарантия успешной работы на рынке; • хорошая информационная база; • основание привлечения финансовых ресурсов. Важнейшим этапом стратегии является ее реализация посредством разработки программ, представляющих краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии. Важной составляющей таких программ-планов является финансовая составляющая. Выполнение любой программы должно быть профинансировано. Успех реализации программ – среднесрочных и краткосрочных планов, составляющих стратегию, зависит от понимания необходимости, возможности и способности руководства: 52 довести поставленные цели до сотрудников, мотивировать сотрудников и увязать достижение поставленных целей компании с судьбой и будущим исполнителей-сотрудников; своевременно обеспечивать поставки необходимых ресурсов для реализации стратегии (материальнотехническое и финансовое обеспечение); разработать целевые установки по реализации плана; а также от профессионализма и квалификации сотрудников, их способности и возможности качественно решать поставленные задачи; самостоятельности и независимости исполнителя, что позволяет творчески решать многие проблемы. В конечном счете, реализация стратегии должна привести к достижению поставленных целей компании. Эффективность реализации стратегии зависит от организации системы контроля, результаты которого дают возможность корректировать цели и задачи (установки) последующих этапов при существенном отклонении фактических данных от запланированных. Важнейшая проблема организации системы контроля – что контролировать? Прежде всего, финансирование/бюджетирование достигаемых/плановых результатов должно укладываться в бюджетное прокрустово ложе, поскольку дополнительных источников финансирования может нс быть. Следовательно, контроль за бюджетом необходим, поскольку при возникновении его дефицита появляется острая проблема: где и откуда получить или взять дополнительные финансовые ресурсы? Снять частично с других бизнес-проектов – значит поставить под угрозу их реализацию. Взять кредит – но его надо погашать и уплачивать ссудный процент. Отсюда проблема дополнительных финансовых ресурсов. К тому же проблема в одном из направлений реализации стратегии нередко порождает принцип домино: возникновение одной проблемы при достижении планового показателя порождает автоматически комплекс проблем по другим направлениям, и тогда реализация всей стратегии ставится под угрозу. Соотношение размеров бюджетирования и окупаемости юридических услуг определяется сложностью дела, временем, остротой конкуренции, психологией клиента, сложившимся психологическим взаимопониманием юриста и клиента, профессионализмом, квалификацией и опытом юриста, поддержкой и помощью юристу со стороны руководства компании. Вполне естественно, что точную окупаемость и прибыль юридической услуги можно рассчитать только после ее завершения. Финансовую составляющую юридической услуги следует отслеживать на протяжении всего процесса по контрольным точкам жизненного цикла предоставляемой услуги. В ходе оказания услуги формируются взаимоотношения между юристом и клиентом, которые могут получить дальнейшее развитие в форме заключения соглашения о юридическом обеспечении в будущем или завершиться на этом этапе. Следовательно, жизненный цикл предоставляемой услуги следует рассматривать как этапы формирования и развития отношений юриста с клиентом. Качество и продолжительность отношений зависят от личностных и профессиональных свойств юриста. 2.7. Планирование и управление временем Для выполнения любого плана, заданий, управленческих решений требуется время: два года, год, три месяца, неделя, день, несколько часов. Поэтому особое место в планировании занимает управление временем (англ. time management – тайм-менеджмент), налаживание эффективного использования времени сотрудников и каждого отдельного сотрудника, которое делится на рабочее и личное время. Первое отводится на выполнение управленческих заданий; второе – на решение собственных задач: отдых, учеба, повышение квалификации, спорт, развлечения, театр, музеи, выставки, общение, семья. Вторая часть времени сотрудника не менее важна, чем первая. Она подобна инфраструктуре, создающей условия эффективного использования рабочего времени сотрудника. Рабочее время – это время выполнения работы или время активного и пассивного пребывания на работе, связанное с выполнением прямых служебных обязанностей. Реально рабочим временем считается время, отмеченное в табеле, – документе учета времени 53 нахождения на работе. Эффективность реального рабочего времени зависит от внутренней организации, корпоративной культуры, культуры работника. Говорят, что человек не властен над временем. Время является наиболее значимым личным ресурсом человека – потраченное впустую, оно не подлежит возврату. На восприятие человеком времени влияют общая культура личности, ее система ценностей и приоритетов. Для одних время – это прямая дорога в будущее и вернуться по ней в прошлое уже нельзя. Решение возникающих проблем не откладывается на потом, выполняется сразу, поскольку как не откладывай проблему, рано или поздно ее придется решать, так как без ее решения блокируется, тормозится движение вперед. Например, не сданная или не защищенная к намеченному сроку курсовая работа может закрыть выход на экзаменационную сессию. Не подготовленные для суда документы откладывают слушание дела. Другие воспринимают время как круговое/циклическое движение, когда события постоянно повторяются: смена времени суток, смена сезонов года. Документы к суду можно подготовить и позднее, ничего катастрофического не произойдет; опоздал на рейс – не трагедия, есть следующий; опоздал в загс – не проблема, можно прийти в следующий раз. В бизнесе и, особенно в юридической деятельности, возможны оба варианта восприятия времени, и каждое будет правильным. Умышленная задержка предоставления документов под любым обоснованным предлогом откладывает слушание дела и это тоже правильное решение для одной из сторон. Время – единственный ресурс, который не воспроизводится, его невозможно обогнать, но от него можно отстать. Невыполненное в установленный срок задание приходится завершать в следующий срок, отведенный для выполнения другого задания, или за счет личного времени. Это ведет к напряженности (интенсификации) труда, влияет на качество выполнения задания, сокращает личное время и нередко вызывает психологическое напряжение. Планирование и управление временем или организация времени – это технология организации и повышения эффективного использования времени. Согласно закону Парето, или принципу 20/80, показывающему соотношение между затраченным временем и полученным результатом, только 20% рабочего времени используются эффективно (рис. 2.3). Рис. 2.3. Время и закон Парето Возникают законные вопросы: почему 80% рабочего времени используются неэффективно? Что сделать для увеличения продолжительности эффективного времени? Исходя из закона Парето, удвоение эффективного рабочего времени удвоит объем выполненных работ. Но это не так. На объем и качество выполняемого задания влияют профессионализм, квалификация, компетентность и опыт специалиста (исполнителя). Эти четыре позиции относятся к профессиональным качествам человека и действительно могут решительно влиять на объем и качество работы, но только при определенных условиях. Под их эффективность требуется подвести прочное основание: должную мотивацию, 54 заинтересованность и психофизиологическое состояние исполнителя. Эффективно управлять временем специалисту помогают приобретенные навыки и такие личные качества, как самоорганизованность и самоконтроль. К тому же довольно сложно уложить юридическую деятельность в прокрустово ложе закона Парето. Юридическая деятельность не поддается хронометражу[2]. Сроки выполнения задания зависят от особенностей самого задания. Следователь может закончить одно дело за два дня, аналогичное дело в иной ситуации и при других обстоятельствах не закончит и за два месяца. На зачитывание приговора судье может потребоваться в одном случае два часа, в другом – несколько дней. Предоставление юридических услуг не поддается хронометражу, поскольку каждая услуга отличается присущей только ей особенностью, вытекающей из социального характера самой услуги. Адвокату, ведущему дело о разделе имущества между бывшими супругами, может потребоваться в одном случае пять рабочих дней и меньше, в другом – он может не уложиться и в течение года. Планирование деятельности в любой компании, в том числе в юридической, предполагает планирование и управление рабочим временем, которое включает: 1) планирование направлений юридической деятельности с указанием временных отрезков; 2) распределение по каждому направлению задач по времени между опытными юристами и вчерашними выпускниками; 3) постановку целей с указанием срока их достижения (освоение новых видов юридических услуг и новых целевых рынков); 4) анализ эффективности временных затрат; 5) мониторинг и корректировку использования времени; 6) составление списков приоритетных заданий и расстановку акцентов по важности заданий. И крайне важно помнить: отводимое на выполнение задания время оплачивается независимо от степени его завершенности и качества выполнения. Если в установленный пятидневный срок задание не выполнено и исполнителю требуется еще пять дней на его завершение, то оплачивается и первый плановый срок, и второй дополнительный. Если же задание выполнено в более короткий срок по сравнению с плановым, то исполнитель получает очередное задание. Разница в первом и во втором случаях может быть компенсирована размером премии. Квалифицированная юридическая деятельность и профессиональная компетентность немыслимы без способности и умения юриста организовывать свою работу и управлять своим временем. Организация тайм-менеджмента предполагает соблюдение юристом установленных законом и (или) клиентом сроков выполнения работы. На эти установленные сроки накладываются и другие обязанности: деловые встречи, совещания, прием клиентов, что требует от юриста четкой организации работы и четкого планирования и управления временем для выполнения имеющихся заданий в установленные сроки. Срыв сроков подрывает деловую репутацию юриста. Неспособность организовать работу (собственную и сотрудников) рано или поздно приводит к срыву установленных сроков, к спешке и, возможно, даже к ошибкам в работе, что в конечном счете оборачивается отрицательными последствиями и ударяет но репутации специалиста и сказывается на его самооценке. Для юриста-руководителя аналогичная проблема выглядит значительно сложнее в силу его управленческих обязанностей. Устанавливая для каждого сотрудника сроки выполнения заданий, юрист-руководитель организует систему контроля за соблюдением индивидуальных сроков выполнения заданий. Управленческий процесс требует много времени. Снизить управленческую нагрузку можно путем делегирования ряда полномочий сотрудникам и внедрением информационных технологий. 55 В целом задача юриста-руководителя сводится к совершенствованию всего процесса работы сотрудников, т.е. к созданию должных условий работы. Ахиллесовой пятой управления временем являются прямые потери рабочего времени изза нерегламентированных перерывов (перекуры, посторонние телефонные разговоры), организационнотехнических причин ("завис" компьютер, сбой в электропитании), производственной гимнастики, выполнения несвойственных функций. Снизить дефицит рабочего времени можно посредством совершенствования управления временем, анализа его затрат и инвентаризации, увеличения активной части и соответственно сокращения пассивной части. Одна сторона решения этой проблемы зависит от руководства, другая – от сотрудника. Если у юриста нет должного рабочего места и он не обеспечен современной оргтехникой и справочными правовыми системами, то эффективность его рабочего времени стремится к нулю, его активное рабочее время минимизировано. Признаками слабого планирования и управления временем можно считать: 1) отсутствие четкого расписания работы на текущий день, неделю, месяц; 2) неумение планировать распорядок дня; 3) наличие неквалифицированного секретаря или помощника, который не знает или не имеет распорядка дня руководителя, не в курсе, где он будет находиться и что должен делать в тот или иной момент своего рабочего дня, недели, месяца; 4) непонимание значения и отсутствие навыков работы с современной оргтехникой, программным обеспечением и справочными правовыми системами; 5) игнорирование руководителем, затягивание ответов на деловые письма, дачу их с нарушением сроков; 6) ссылки руководителя на нехватку рабочего времени, его вынужденные задержки на работе и (или) стремление завершить работу дома; 7) выполнение руководителем нередко работы за своих подчиненных, считая, что сам он сделает ее лучше; 8) неумение или страх делегировать отдельные полномочия своим сотрудникам из-за недоверия или неуверенности в их способностях; 9) большой поток рутинных дел, лишающий руководителя возможности заниматься главными вопросами; 10) отсутствие автоматизации управленческой работы и должного программного обеспечения; 11) работу в условиях постоянного дефицита и спешки, приводящую к переутомлению. Из причин дефицита рабочего времени следует выделить: 1) бесплановость как принятый в компании стиль работы; 2) невыполнение своих непосредственных обязанностей как следствие несоответствия занимаемой должности; 3) завышенную оценку своих способностей и возможностей; 4) отсутствие у работника личной миссии и понимания: что он может сделать для организации, что может получить, какими активами располагает; 5) отсутствие интереса и слабую мотивацию сотрудника, в том числе отсутствие возможности карьерного развития, не компенсируемого ростом заработной платы. На ежедневное оперативное планирование рабочего времени уходит не более 10–15 мин, что эквивалентно дополнительно двум рабочим часам благодаря повышению эффективности управления временем. Предварительное планирование времени позволяет снизить его нерациональное использование. Ежедневное оперативное планирование улучшает координацию действий сотрудников, согласовывая по времени их совместные действия, и в целом повышает производительность их труда. Список задач, которые предстоит выполнить, следует подготовить накануне. Перечень записанных задач – это навигатор, указывающий маршрут и не дающий сбиться с пути к намеченной цели. 56 На сегодняшний день существуют разработанные и апробированные методики планирования рабочего времени, которые приемлемы для руководителей и сотрудников любой организации: 1) при составлении ежедневного плана отводить на плановые работы 60% рабочего времени и резервировать 40% времени на непредвиденные и спонтанно возникающие проблемы; 2) между запланированными мероприятиями должен быть временной разрыв, чтобы вовремя начать очередное мероприятие, если на предыдущее потребовалось больше времени, чем было запланировано, или произошел сбой в силу возникшей форсмажорной ситуации; 3) постоянно хронометрировать время с фиксацией того, как и на какие нужды оно было затрачено, что дает ясную картину о затратах времени и позволяет составить более эффективный план на будущее; 4) распределять мероприятия на кратко-, средне- и долгосрочные с указанием времени на выполнение каждого; 5) соблюдать принципы составления плана: системность, регулярность, непрерывность, последовательность, контроль, корректировка с учетом обстановки; 6) планировать реальный объем работы, который действительно можно выполнить в отведенное рабочее время; 7) установить неприемные часы – время для выполнения важных заданий, позволяющее спокойно работать без помех извне; 8) сверхважные дела решать утром, поскольку их решение определяет и влияет на остальные задачи; 9) установить конкретные дни проведения совещаний и заседаний и придерживаться этих установок; 10) тщательно готовиться к совещаниям и заседаниям, продумать выносимые проблемы; заседания (совещания) назначать за час-два до перерыва на обед или до окончания рабочего дня, чтобы уйти от пустых разговоров и оперативно решать обсуждаемые проблемы; 11) минимизация числа конференций, собраний и совещаний; 12) использовать корпоративный тайм-менеджмент для оптимизации времени всех сотрудников, что, в конечном счете, ведет к росту эффективности деятельности всей организации; 13) установить приоритеты выполнения заданий по их важности; 14) делегировать все, что можно делегировать; 15) учитывать факторы, влияющие па колебания работоспособности: до и после обеда, начало – середина – конец недели/месяца, сезона, года, поведение небесного светила, фазы луны. В системе планирования и управления временем важно расставить приоритеты в списке намеченных задач, присваивая каждой уровень важности. После определения главной задачи следует оценить последствия ее выполнения или невыполнения, поскольку срыв ее своевременного выполнения может иметь серьезные последствия. Для расстановки приоритетов рекомендуется метод "АБВГД", позволяющий установить приоритеты и очередность выполнения задач. Буква А присваивается задачам первостепенного значения и с серьезными последствиями в случае их невыполнения. Буквой Д отмечаются малозначимые задачи, которые ни на что не влияют. В каждой группе задач рекомендуется использовать цифры (А1, А2, Б1, Б2), указывающие на последовательность выполнения задач. Система приоритетов в управлении временем опирается на закон принудительной эффективности, согласно которому: 1) первоочередные задачи, приносящие наибольшую выгоду и результат, выполняются последовательно в первую очередь; 2) то, что можно сделать сегодня, не откладывается на завтра (в США это называется "съесть лягушку"); 3) начав дело – его следует завершить, не отвлекаясь на другие дела; 4) сконцентрировать усилия на выполнении важнейшего задания. 57 Сегодня помимо вышеизложенных систем планирования времени (закон Парето и метод "АБВГД") используются и другие системы: метод Альп, система "АВС", метод Эйзенхауэра. В их основе лежит модифицированный и модернизированный закон Парето. Метод Альп включает ряд последовательных шагов, упорядочивающих рабочий план дня: 1) расстановка заданий по важности и определение времени на их выполнение; 2) распределение активного и пассивного рабочего времени в соотношении 60:40; 3) принятие решений по приоритетным делам и перепоручениям; 4) контроль учета выполненных дел. Система "АВС" устанавливает три класса приоритетности заданий по их значимости, определяя в 100% всю совокупность наиболее важных и наименее важных заданий, и основывается на трех закономерностях (рис. 2.4). Использование системы "АВС" требует соблюдения следующих условий: 1) составить список всех задач; 2) систематизировать их по важности и установить очередность; 3) пронумеровать задачи; 4) оценить задачи по категориям А, В и С; 5) задачи категории А (15% общего количества) решает первый руководитель, главный специалист; 6) задачи категории В (20%) подлежат перепоручению; 7) задачи категории С в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению (табл. 2.4). Рис. 2.4. Три класса приоритетности метода "АВС": соотношение важности дел и достижения цели Таблица 2.4 Установление приоритетности задач по системе "АВС" Задачи Доля выполнения Исполнитель Т Степень Показа задач, % ип важности тель, % Наиболее А важные В Важные 15 65 Главный специалист 20 20 Делегирование Малосущест Обязательное С 65 15 венные делегирование Метод Эйзенхауэра, до некоторой степени повторяя систему "АВС", представляет ускоренный анализ и является вспомогательным, когда требуется срочно разобраться с приоритетностью выполнения задач. Критериями приоритетности выступают срочность и важность задачи, по которым выделяют четыре группы задач: 1) срочные задачи повышенной важности (выполняются руководителем, перенос их выполнения на более поздний срок создаст ненужные проблемы); 2) срочные задачи средней важности (их решение можно делегировать другим лицам); 3) менее срочные задачи меньшей важности (их решение можно отложить, 58 поручить другим, но руководитель может решить их сам позднее); 4) менее срочные задачи незначительной важности – их следует перепоручить другим. Повысить эффективность управления, планирования и использования рабочего времени позволяют современные электронные системы, деловое программное обеспечение и электронные библиотеки. В частности, для юриста таким мощным подспорьем являются электронные справочно-правовые системы "Гарант", "КонсультантПлюс" и др. ЛЕКЦИЯ 3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ЮРИДИЧЕСКОЙ ПРАКТИКЕ В результате изучения данной главы студент должен: • знать характеристику персонала в юридической практике; основные принципы и подходы управления персоналом; цели и значение разработки системы отбора, оценки, ротации и карьерного роста сотрудников в организации; значение психологической оценки при профессиональном отборе персонала; значение формирования организационной и корпоративной культуры в профессиональной деятельности; методы разрешения проблемных ситуаций в управлении коллективом; • уметь применять полученные знания в разработке профессиональных профилей и должностных инструкций для юристов; разрабатывать и применять основные формы профессионального развития персонала с учетом особенностей юридического профиля их деятельности; выделять проблемы организационно-управленческих конфликтов в юридической практике, находить оптимальные способы их разрешения; устанавливать приоритеты в мотивации поведения членов коллектива, аргументированно объяснять их; оценивать влияние личностных качеств руководителя и подчиненных на взаимоотношения в коллективе; • владеть навыками самостоятельного выявления, систематизации и анализа информации о психологическом климате в трудовом коллективе; применения систем стимулирования и мотивации персонала; управления карьерным ростом персонала; распознавания и своевременного предотвращения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе; оценивания значения форм мотивации в управлении коллективом. Ключевые термины: персонал и кадры; управление персоналом; организационная культура; корпоративная культура; система ценностей; профессиональная культура; профессиональная деформация; карьера, ее виды и цели. 3.1. Особенности современной системы управления персоналом Управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы. Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности. Управление персоналом является стратегической функцией компании, осуществляется с учетом объективных законов функционирования и развития организации и предполагает: разработку кадровой стратегии; подбор персонала, исходя из миссии и видения организации; поощрение коллективных усилий, направленных на развитие организации; стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности; минимизацию трудовых споров и создание положительного социально-психологического климата на рабочих местах. Система работы с персоналом представляет собой совокупность принципов и методов управления кадрами и состоит из пяти взаимосвязанных направлений: кадровой политики, подбора персонала, оценки персонала, расстановки и ротации кадров, обучения персонала. Система управления персоналом отражается в основных документах организации: уставе, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положениях о подразделениях, контрактах с сотрудниками, должностных инструкциях, моделях рабочих мест, регламентах управления и т.п. Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. 59 Качественные характеристики: – способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы); – мотивация (круг профессиональных и личных интересов); – личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли. Политика управления персоналом ориентирована на мотивированное соблюдение сотрудниками и (или) их принуждение выполнять нормы, правила и требования, установленные компанией в ее организационной системе, корпоративной культуре и профессиональной этике. Организационная и управленческая структурированность компании и стиль управления влияют на степень свободы в принятии решений, объем используемого творческого потенциала, эффективность работы персонала, определяя, в конечном счете, возможность достижения основной цели компании. В настоящее время в хозяйственной практике начинает доминировать модель управления, основанная на корпоративной культуре с ее системой ценностей. Она значительно ограничивает и постепенно вытесняет жесткую иерархическую модель управления. Известно, что экономический подход к управлению дал начало концепции механистического подхода в построении управления. В сущности, организация рассматривалась как набор алгоритмичных отношений, и действовать она должна подобно механизму: просто, надежно и предсказуемо. И именно в этом усматривалась эффективность управленческого воздействия. Трансформация подходов в управлении персоналом связана с двумя взаимообусловленными явлениями: с одной стороны, с интеллектуализацией, научнотехническим и инновационным обогащением процесса производства, которое нуждается в качественно новых трудовых ресурсах, с другой – ростом уровня образования и профессионализма сотрудников, усиливающим творческое начало и инициативу в их деятельности, стремление к неординарному решению поставленных задач. Эффективность отдельного сотрудника, группы, команды, коллектива и компании в целом зависит от достигнутой/имеющейся/полученной степени свободного, творческого выполнения заданий. Это все и определяет постепенный уход управленческой жесткости в прошлое под напором оптимального сочетания стратегических и тактических моделей управления: центр, руководство определяют стратегию, ставят задачи; на местах сотрудники самостоятельно определяют и решают в рамках этой стратегии и в пределах своих полномочий, как, каким наиболее эффективным и оптимальным способом решать эти задачи. Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объема управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь. Каждый руководитель одновременно выступает в двух лицах: вышестоящий и нижестоящий. При выполнении порученного задания каждый руководитель/исполнитель независимо от уровня (министр, директор департамента, руководитель отдела, руководитель сектора, руководитель группы, исполнитель) стремится получить свободу действий в пределах своей компетенции и возможностей, чтобы использовать весь комплекс своего творческого потенциала для наиболее эффективного выполнения задания. Ограничение свободы использования творческих возможностей лишает квалифицированного работника инициативы, подавляет эмоциональный настрой и может завершиться его самоизоляцией и уходом из компании. Заменить такого специалиста бывает сложно и даже невозможно. Креативный специалист – не винтик и не гайка, которые можно заменить, он носитель неформализованной информации, которая уходит вместе с ним. Уход такого специалиста из компании наносит удар по живучести компании и ослабляет перспективы ее будущей устойчивости. Свобода оперативно-тактической деятельности в решении поставленных задач в каждой компании закладывается в ее корпоративной культуре и влияет на эффективность деятельности. 3.2. Системные условия формирования эффективного коллектива Как объединение людей, взаимодействующих для достижения определенных целей, каждая организация опирается на сложившиеся в ней формальные и неформальные правила 60 поведения администрации и персонала, их отношения друг с другом, выработанные убеждения, традиции, ценностные ориентации. Иными словами, создается своеобразный образ жизни группы людей, который и является коллективом, работающим в определенной организации. Уникальность сочетания разнообразных отношений и формализованных элементов, отражающих профессиональную деятельность в организации, принято называть культурой этой организации. Сегодня культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией. Это, с одной стороны, связано с тем, что культура системна и охватывает все основные стороны жизни организации, поэтому каждый участник жизни организации выступает ее создателем и носителем. С другой стороны, культура организации проявляется в сложившихся методах и способах профессиональной деятельности. Поэтому сложившаяся культурная система воздействует на людей непосредственно или опосредованно через механизм формального управления. Культура формируется и развивается в процессе взаимодействия членов организации, под влиянием делового окружения, национально-государственного и международного факторов. Одним из современных подходов в формировании эффективного работоспособного коллектива выступает проектное объединение сотрудников, которое принято называть командой. Это связано с преобладанием проектной формы построения работы в большинстве юридических компаний. Сложность создания команды заключается в необходимости соединить усилия разных по специализации и функциям работников, каждый из которых должен стать неотъемлемым участником совместной работы. При этом состав команд внутри компании, как правило, динамично трансформируется в зависимости от проектных целей и решаемых профессиональных задач. Построение успешной командной работы и поддержание ее эффективности – процесс, который является частью организационной и корпоративной культуры компании; он тесно связан и с другими элементами системы управления персоналом, т.е. системы подбора, адаптации, обучения, развития и др. По источнику и характеру возникновения и направления влияния на организацию можно выделить несколько взаимосвязанных видов культуры: организационная, корпоративная, профессиональная. Рассмотрим каждый из указанных видов культуры организации подробнее. 3.3. Роль организационной культуры компании Политика управления персоналом определяется рядом факторов, важнейшими из которых являются организационная структура и стиль управления компанией, организационная культура и корпоративная культура, а также как индивидуальные качества руководителя, так и профессиональные и морально-нравственные качества сотрудников. Организационная культура компании взаимодействует с ее корпоративной культурой и профессиональной культурой специалиста. На формирование организационной и корпоративной культуры непосредственно влияет руководство, которое является их главным носителем и основателем. В дальнейшем по мере развития и функционирования компании обе системы начинают взаимодействовать и влиять друг на друга, поддерживаются и совершенствуются специалистами, профессионалами, менеджерами. Организационная культура компании – это структура компании и стиль управления компанией, модель принятия и реализации решений и управления коммерческо-хозяйственной деятельностью, матрица распределения и управления доходами, т.е. это целостная система управления компанией как единой структурой, что придает ей уникальность и отличает от других подобных структур. Однако можно выделить ряд параметров, которые позволят не только дать характеристику степени формирования организационной культуры компании (поверхностной или глубинной в зависимости от объема и содержания имеющейся информации), но и наметить 61 определенные направления ее развития. Например, С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев: • личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации; • степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск; • направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения; • согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют; • управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб; • контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; • идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией; • система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений; • конфликтность, т.е. готовность сотрудника, открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт; • модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности. Организационная культура – это не только отличительная индивидуальность компании, придающая ей уникальность и отличающая ее от других компаний, по и целый комплекс факторов развития компании, включающий: 1) принципы функционирования компании, основанные на видении, миссии, цели и принятых ценностях; 2) стиль управления; 3) систему внутренних и внешних коммуникационных связей; 4) типовую матрицу решения проблем; 5) полную информацию о сотрудниках; 6) высокий профессионализм персонала; 7) систему повышения профессионализма и квалификации сотрудников; 8) систему мотивации и нематериального и материального поощрения персонала; 9) кадровую политику и управление персоналом; 10) поддержку творческого подхода и инициативу в решении проблем; 11) право на ошибку: не ошибаются только бездельники и лентяи, промахи и ошибки бывают у всех; 12) взаимоуважение, порядочность и честность в отношениях руководства и коллектива и между коллегами; 13) сопричастность специалистов в разработке и принятии решений; 14) участие сотрудников в мероприятиях и жизни компании; 15) поддержку и стимулирование индивидуального и коллективного подхода в решении проблем; 16) укрепление имиджа компании, традиций и обычаев; 17) уважительное отношение к клиентам и партнерам по бизнесу, а также к конкурентам. Ошибочно сводить организационную культуру компании к корпоративной культуре с ее системой ценностей, несмотря на наличие многих общих черт. Это более широкое понятие. Организационная культура основывается на трех китах: 1) миссия и цель, организационная структура, стиль управления, система должностного продвижения, существующая система лидерства: формальное – неформальное, системы формальных и неформальных отношений, методы разрешения внутрикорпоративных и межличностных конфликтов, действующая система внутренних и внешних коммуникаций, служебного общения и социализации внутрифирменных отношений, система отношений руководства с сотрудниками и последних с руководством, организационный режим; 2) правила (нормы) поведения, положение личности в организации, характер принятия решений, система оценки деятельности сотрудников, система должностного продвижения и возможности статусно-карьерного роста, система повышения профессионализма и квалификации, система мотивации и оплаты, стиль одежды (дресс-код); 3) принятая символика: обычаи, традиции, организационные табу, лозунги, ритуалы, нагрудные значки. Организационная культура компании состоит на первый взгляд из мелочей, но очень важных мелочей, которые пронизывают всю культуру компании и нередко переплетаются с 62 аналогичными элементами корпоративной культуры и культуры сотрудников: месторасположение, название, логотип, слоган, фирменный бланк и фирменные канцелярские товары, корпоративные истории и шутки, дресс-код, юбилеи и дни рождения сотрудников, корпоративы, интерьер помещений, режим дня – все это формирует отличительные особенности и уникальность компании, усиливает ее имидж. Значки, эмблемы, символы, лозунги емко, ярко и лаконично подчеркивают сильные стороны организации. Примером может служить ромбовидный нагрудный значок Московского государственного юридического университета имени О. Е. Кутафина (ΜΓΙΌΑ), выпущенный в честь 80-летней годовщины (2011 г.) этого известнейшего учебного заведения страны по подготовке юридических кадров. Цифра "80" в верхнем углу ромба указывает на возраст этого учебного заведения. Эмблема автоконцерна "Мерседес" – трехконечная звезда в кольце, по замыслу основателей концерна, выражает господство в трех средах: в воздухе, на воде и на земле. Лозунг/девиз в концентрированной форме выражает устремления и философию компании, если не прямо, то косвенно воздействует на подсознание сотрудника, адресуясь к тысячелетней мудрости предыдущих поколений. Являясь составляющей корпоративной культуры, лозунг/девиз подчеркивает наиболее важные стороны компании и в определенной мере морально, но не материально мотивирует сотрудников на выполнение заданий. Однако подобная мотивация не в состоянии достучаться до каждого сотрудника. Некоторые из них психологически закрыты для лозунгодевизной мотивации. В настоящее время наблюдается возрастающий интерес к лозунгам/девизам. Многие компании успешно применяют их: Electrolux – "Сделано с умом"; Porsche Cayenne – "Мир меняется. Наши принципы – нет"; Samsung – "Хорошо там, где мы есть"; Delta Air Lines – "Забота о персонале". Лозунги/девизы используются и в юридической практике. В России во времена судебной реформы 1860-х гг. господствовал лозунг: "Правда и милость да царствуют в судах!". В судейском сообществе почти всех стран мира с времен Венецианской республики эпохи Возрождения прекрасно известен лозунг/девиз: "Помни о пекаре!" Его невиновность выяснилась только после казни. В современной России многие юридические компании эффектно используют лозунги/девизы, модернизируя их с учетом времени и размещая их па своих сайтах. Из таких лозунгов можно выделить: "Профессиональный подход – взвешенное решение", "Делаем мир справедливее!", "Профессиональная защита ваших достижений", "Бизнес начинается с регистрации", "В работе не бывает мелочей" и пр. Девиз характеризует систему ценностей и принятых стандартов в компании, сформировавшийся стиль работы ее специалистов, отражает высокий уровень компетентности и ответственности, выражает суть общественной деятельности организации, ее отношение к своей профессиональной деятельности, отвечает провозглашенным принципам компании, и главное – соответствует ожиданиям клиента. Утверждается, что организационная культура, как и корпоративная культура, становится фактором повышения эффективности деятельности только тогда, когда безоговорочно и бездоказательно принимается всеми сотрудниками, которые наряду с руководством выступают ее носителями, и становится коллективной, отделяясь от конкретных личностей. Такая модель организационной культуры подходит для промышленно-строительных компаний, компаний, основанных на автоматизированно-конвейерных системах, где требуется строгое соблюдение технологических процессов, и компаний с авторитарным стилем управления. В подобных компаниях сглаживаются, нивелируются индивидуальные особенности отдельного работника, растворяется его личность. Организационная культура, отделяясь от конкретных личностей, превращается в коллективную систему ценностей, носителями которой выступают собственник, учредитель, руководство и сотрудники. В юридических компаниях, штат сотрудников которых относительно небольшой, организационная культура и личность собственника/учредителя/руководителя сливаются. 63 Коллектив таких юридических компаний состоит из творческих личностей, которые также влияют на организационную культуру компании при доминирующей культуре руководства. Укреплению организационной культуры способствуют кадровая политика, позиция собственника/учредителя/руководства, существующий в компании микроклимат, культурная адаптация. 3.4. Значение корпоративной и профессиональной культуры Важной составляющей организационной культуры выступает корпоративная культура, которая, являясь производной от организационной культуры, в то же время влияет на ее развитие. Корпоративная культура в общем виде – это матрица внутренней и внешней интеграции и адаптации всех подразделений и сотрудников компании к сложностям и проблемам внешней и внутренней среды, определяющая присущую именно данной компании систему ценностей, сложившиеся трудовые отношения внутри и вне компании, пути решения стоящих задач; в более конкретном понимании – это специфические, признаваемые и поддерживаемые данным коллективом сотрудников идеи, ценности, интересы, поведенческие нормы, традиции и обычаи. Корпоративная культура, как и профессиональная, определяет типичные для данной организации модели поведения сотрудников и матрицу решения проблем. На формирование, поддержание и развитие норм корпоративной культуры непосредственно влияет руководство (собственник/учредитель/руководитель), которое является главным носителем и основателем корпоративной культуры. В дальнейшем по мере развития и функционирования компании ее культуру поддерживают и совершенствуют специалисты, профессионалы, менеджеры. Принятая в компании корпоративная культура формируется прежде всего руководством, стилем управления и характером деятельности, хотя отрицать влияние факторов поколений и социального происхождения нельзя. Здесь заложен конфликт между принятой корпоративной культурой и стилем и культурой, существующими у разных поколений и социальных групп. Не провозглашаемая вслух идея корпоративной культуры – сгладить возможные разногласия между ценностями поколений и социальных групп, связать судьбу каждого сотрудника с живучестью компании, объединить всех единым стремлением работать на благо компании – позволяет приглашать на работу в фирму представителей не только разных поколений, но и разного вероисповедания, различных национальностей, из разных стран. Культура компании – это профессионализм и морально-нравственные качества сотрудников, их лояльность и преданность компании, система поощрения и морального, и материального стимулирования, возможность карьерного роста, стиль одежды и внешний вид, личная гигиена и этикет, манера общения друг с другом и клиентами, оформление офиса и рабочих мест. Внутри разных социальных групп отдельные составляющие корпоративной культуры проявляются по-разному и могут вызвать неприязнь между представителями разных социальных групп. В частности, дату и пирсинг как элементы культуры поколений, родившихся после 1970-х гг., сложно воспринимаются более старшими поколениями. Конфликт поколений – это вечный конфликт отцов и детей – представляет собой столкновение уже сложившейся и существующей системы ценностей, с ее устоявшимися консервативными взглядами на жизнь и определенной степенью толерантности ко всему новому, и зарождающейся новой молодой, агрессивной системой ценностей, с ее новыми взглядами и отношением к морали и нравственности, искусству и литературе, моде и стилю и с ее максималистским восприятием мира. То, что может позволить себе молодое поколение, не принимается и критикуется старшим поколением. Отдельно взятое разногласие может не сказаться на эффективности выполнения задания, но их совокупность может запустить в действие закон синергии [2], что сделает задание невыполнимым из-за возникших конфликтов между исполнителями. Допустим, в группе, состоящей из специалиста старшего поколения с большим жизненным опытом и молодого специалиста со свойственным ему максимализмом, возникающие между ними трения не 64 помешают эффективному выполнению задания. Но если эти трения поколений усилятся другими разногласиями, то успешное выполнение задания станет проблематичным. Налицо ситуация перехода количества в качество негативного характера. И только корпоративная культура с ее объединяющими требованиями устраняет в той или иной степени эти разногласия. Без корпоративной культуры эти разногласия могли бы помешать нормальному функционированию компании. Определенные требования накладывает на культуру сам характер юридической деятельности: "человек – человек", и особенно специальность: судья, следователь, прокурор, адвокат, юрисконсульт, нотариус. Новое поколение неизбежно модернизирует корпоративную культуру. И то, что сегодня отторгается или воспринимается с трудом, со сменой поколений становится нормой. Сложнее этот процесс протекает внутри социальных групп. К тому же определенные сложности могут возникнуть на религиозной почве и из-за непонимания особенностей культуры других народов. Корпоративная культура как модель толерантности максимально сглаживает возможность потенциального конфликта между сотрудниками разных поколений, социальных групп, этносов, религий и конфессий. Корпоративная культура способствует объединению усилий всех сотрудников от руководителей (руководства) до рядовых независимо от социальных групп, поколений и этносов. В силу этого свойства она становится важным фактором в повышении эффективности деятельности компании. В компаниях с авторитарным стилем управления сотрудники вынуждены безоговорочно принимать нормы и правила корпоративной культуры. По может ли корпоративная культура безоговорочно приниматься всеми членами коллектива? – Нет. Она не может упразднить профессионализм отдельных сотрудников, основанный на креативном решении существующих задач, поэтому не все работающие в организации принимают безоговорочно навязываемую корпоративную культуру. В юридических компаниях, как и в других организациях, опирающихся на творческий потенциал сотрудников в решении поставленных задач, подобная модель безоговорочной и бездоказательной корпоративной культуры неприемлема. В творческих компаниях каждый сотрудник – это личность, от которого зависит эффективность всей компании, и главное – ее репутация. Если принятая в организации модель корпоративной культуры ограничивает свободу и развитие личности, то сотрудник уходит из компании или замыкается в себе, используя работу для личного саморазвития и самореализации без должной пользы для компании. В компаниях с ограничивающей корпоративной культурой доминируют консерватизм, равнодушие к делу по принципу "не высовываться", безразличие в межличностных отношениях и отсутствуют доверие руководству, инициативность, деловое партнерство, дружелюбные межличностные отношения. Отношения между руководством и персоналом строятся по принципу: "ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак". Такая модель корпоративной культуры губительна для компании. Стремление собственника/руководства компании жестко навязать собственное понимание корпоративной культуры неизбежно сталкивается с сопротивлением со стороны творческих личностей, которые составляют интеллектуальный потенциал фирмы, ее ядро и гордость. Неприятие не затрагивает корпоративную культуру как систему, а относится к ее отдельным элементам: одежда, отсутствие на рабочем месте, обычаи, традиции, ритуалы и др. Если руководство компании рассматривает корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, обеспечивающий творческие, партнерские взаимоотношения между сотрудниками и мобилизующий их па эффективное достижение поставленных целей компании, то оно должно придать корпоративной культуре необходимую гибкость, которая будет учитывать изменения во внутренней и внешней среде. Корпоративная культура востребована временем. Она учитывает полиэтнический, полирелигиозный, поликультурный характер организации. Сегодня практически любая организация представляет поликультурное образование. В этих условиях корпоративная 65 культура нейтрализует эти различия, объединяя всех членов коллектива, независимо от происхождения, вероисповедания, сглаживая различия между представителями разных народов. Особое место в корпоративной культуре занимает личностная культура, которая явно доминирует в организациях со штатом из высокопрофессиональных специалистов с ярко выраженным высоким творческим духом и индивидуализмом и стремлением каждого из них удовлетворить свои личные амбиции и интересы. Личностная культура характерна для юридических и консалтинговых компаний и для учебных заведений. Особенностью коллектива таких компаний является его относительная разобщенность, основанная на самой специфике профессии и возможности и способности каждого сотрудника работать индивидуально, независимо друг от друга. Нередко сотрудники таких творческих организаций не видятся в течение продолжительного времени и сами встречи обычно проходят "на бегу". Организация им необходима для представительства и статусно-карьерного роста. В таких творческих организациях довольно сложно сформировать сплоченную команду, члены которой объединены единой идеей, единой целью. Тем не менее, им необходима организация, которая выступает базой их жизненного роста. Для работы с таким разобщенным коллективом, индивидуалистически ориентированным персоналом, требуется профессиональная психологическая подготовка. Задача – свести все отдельные индивидуализмы в одно русло, направить в одном направлении под эгидой главной корпоративной цели – высококачественное решение клиентских проблем на основе творческого подхода. Если сотрудники акцентируют внимание исключительно на собственном успехе, собственной карьере, то компания обречена на рыночный провал, поскольку среди сотрудников характерно доминирование равнодушия, безразличия, обезличивания проблем, консерватизм, изоляционизм, антипатия, работа на себя. Человеческий климат в компаниях с такими отношениями характеризуется наличием слухов и сплетен, подрывающих репутацию фирмы у ее работников, общественности и партнеров; недоверием к руководству; высокой текучестью специалистов; и что самое опасное – усиливается рост "умственной" текучести специалистов, т.е. их физическое присутствие накладывается на их интеллектуальное и эмоциональное отсутствие, искусственно растягивается время выполнения задания, продуктивно используется лишь часть рабочего времени для выполнения самого необходимого, остальное оплачиваемое рабочее время убивается, поскольку посвящается перекурам, автомобильному и спортивному чату, чаепитию, макияжу, примеркам, пересудам; нередко работа выполняется недостаточно качественно. Добиться 100%-й гармонии корпоративной культуры и статусно-карьерного развития личности невозможно, но стремиться к этой гармонии следует, поскольку такое стремление минимизирует разногласие между корпоративной культурой и личностью. Гармонизацию обеспечивает проводимая в компании кадровая политика, которая включает поиск специалистов (хедхантинг) и приглашение их на работу в фирму с последующей индивидуальной работой с ними для того, чтобы их личными целями стали цели компании, чтобы каждый из них был способен и готов качественно выполнять сложные и ответственные задания и чувствовал свою значимость и необходимость для компании. Гармонизации также способствуют сложившиеся между сотрудниками отношения взаимного доверия и доброжелательного отношения, необходимая сотруднику поддержка со стороны руководства, включая должную организацию труда, признание заслуг и достижений каждого сотрудника, справедливая система поощрений, порядочность в отношениях руководства с сотрудниками, участие сотрудников в разработке и принятии решений. Одной из сложнейших проблем, как организационной культуры, так и корпоративной, является размещение сотрудников. Как их разместить? Предоставить руководителю отдельный кабинет, а каждому сотруднику создать личное пространство, используя прозрачные или непрозрачные перегородки, маститому же профессионалу предоставить индивидуальное комфортное рабочее место? В таком варианте, как и в любом другом, имеются свои плюсы и минусы. С одной стороны, такой подход создает индивидуальное пространство, изоляцию каждого от всех и всех от каждого, формально повышает статус руководителя и, возможно, в 66 зависимости от психологических качеств личности, комфортность для некоторых сотрудников, с другой – может поставить стену отчуждения между руководителем и сотрудниками и между сотрудниками, что едва ли способствует формированию коллективизма и командного духа и росту энтузиазма и эффективности. Частично негатив снимается прозрачными перегородками. Такая система размещения принята в США и в ряде европейских стран, противоположная система размещения культивируется в Японии. Размещение всех в одном пространстве имеет свои положительные и отрицательные стороны. Прежде всего, размещение всех в одном пространстве вызывает дискомфорт из-за отсутствия необходимого для многих не только индивидуального, но и интимного пространства. Кроме того, постоянные разговоры и общение одних может раздражать и (или) мешать другим, что рано или поздно приведет к негативной реакции с их стороны. В результате может возникнуть ситуация "пауков в банке". В то же время одно неперегороженное/единое пространство формирует командный дух (уверенность друг в друге), чувство коллективизма, поддержки, способствует эффективному решению стоящих задач. Какой вариант выбрать, определяется психологической совместимостью сотрудников. Следовательно, стратегия управления и кадровая политика существенно влияют на жизнеспособность и выживаемость компании. Другая проблема – как построить отношения между руководством и сотрудниками и взаимоотношения между коллегами? Как относится руководство к полученным результатам и сотрудникам: что важнее – цель или средства ее достижения, заставить людей перенапрягаться, работать сверхурочно для достижения цели или правильно организовать работу? Какие вопросы можно и какие нельзя решать, минуя непосредственного руководителя? Следует ли заранее записываться на прием к руководителю или можно зайти в любое время? Какой должна быть форма обращения между коллегами: "ты" или "Вы"? Можно ли ответить коллеге, который обращается за помощью или советом, фразой: "Я занят, мне некогда, отстань от меня"? Как соблюдать и в интересах компании реализовать принцип: инициатива наказуема; оказать помощь автору проекта, дать ему возможность самостоятельно реализовать проект и при необходимости предоставить ему право сформировать команду для реализации проекта? В принятой модели организационной и корпоративной культуры юридической компании отражаются общественная система ценностей страны, делового и юридического сообществ, на которые накладывают отпечаток культура, образ жизни, взгляды собственника и руководства компании. Корпоративная культура становится идеальной (что является довольно редким явлением, особенно в условиях чрезмерной поляризации общества) при совпадении/согласованности/совмещенности всех ее трех составляющих•, системы ценностей общества, системы ценностей делового сообщества и личной системы ценностей. Каждая компания, исходя из видения и миссии, разрабатывает и ориентируется на собственные принципы, которые отличаются индивидуальностью и проводят между ними различие. Особое значение имеет не формулировка этических принципов, а желание и стремление руководства и сотрудников компании не только придерживаться, но и претворять эти провозглашенные принципы в практику своей повседневной юридической деятельности. Эта сторона корпоративной культуры компании во многом зависит от кадровой стратегии и поставленной работы с персоналом. Приход новых сотрудников подвергает существующую корпоративную культуру серьезным испытаниям. Новый сотрудник начинает сравнивать две системы, критиковать и высказывать недовольство отдельными требованиями. Эти высказывания можно легко нейтрализовать, если новый сотрудник – молодой специалист, но они могут вызвать осложнения, когда о них говорит профессионал со стажем. Избежать негативных сравнений и критики можно, если положения корпоративной культуры не являются застывшим каменным монстром, а представляют живой, динамично развивающийся организм, впитывающий положительную новизну развития делового мира и общества (электронноинформационные процессы, понимание молодежной культуры, развитие творческого индивидуализма). 67 Другой мерой снижения расхождений служит формирование корпоративных установок у нового сотрудника с целью сближения его внутренней системы ценностей с ценностями компании. Главное – не допустить формального признания при реальном неприятии. Положения корпоративной культуры компании должны стать внутренними принципами сотрудника, которым он следует на интуитивно-подсознательном уровне. Содержание корпоративной культуры, на первый взгляд, общее для всех, но в то же время варьирует в широком диапазоне от компании к компании и зависит от вида деятельности, масштабов компании, этнических особенностей. Общее определяется существующими в обществе системой ценностей, нормами и правилами поведения. Дифференциация зависит, в первую очередь, от возраста и культуры руководства, от видения и миссии, от доминирующего кадрового поколения. Несмотря на различия моделей корпоративной культуры, ее элементами всегда и везде являются: 1) понимание сотрудником своего места в компании: что сотрудник может дать компании и что компания может дать ему; открытое или закрытое поведение, коллективизм или индивидуализм; свободное творчество, креативность или слепое выполнение распоряжений руководства; 2) коммуникационные формы и стили общения: электронное, вербальное и невербальное, письменное и устное, язык жестов и мимики, сленг, жаргон и литературная речь; 3) обычаи, традиции, привычки: режим и организация рабочего времени, забота и взаимопомощь или безразличие и невнимательность, праздники, юбилеи и личные события; 4) деловой имидж сотрудника: манера держаться, непринужденность общения и естественность поведения; опрятность и аккуратность; одежда – "визитная карточка" специалиста, мода, дресс-код или свободный индивидуальный стиль; косметика, украшения и аксессуары, пирсинг и тату; 5) управление временем: рабочее и нерабочее время, свободное и личное время, планирование и распоряжение временем; 6) взаимоотношения в коллективе: отношения с руководством, коллегами и клиентами с учетом статуса, возраста, пола, формальные и неформальные отношения, конфликт и его разрешение; 7) морально-нравственные нормы; 8) карьерный рост и самореализация: творческий или слепой подход к выполнению задания; рациональное или иррациональное поведение; цель оправдывает средства или личность превыше цели; 9) деловая этика: нормы и правила служебного поведения; моральные и нравственные принципы поведения в служебное и внеслужебное время; профессионально-цивилизованные взаимоотношения в процессе деловых отношений; система идеалов при достижении поставленных целей; безразличие к результатам своей деятельности или ответственность и карьерная лестница; отношение к качеству и комфортности своего рабочего места; понимание того, что можно и что нельзя; справедливость оплаты труда. Корпоративную культуру можно использовать как индикатор состояния компании и регулятор взаимоотношений внутри и вне коллектива. Пренебрежение или несоблюдение сотрудниками норм и правил корпоративной культуры проявляются в ухудшении взаимоотношений на всех уровнях и на всех направлениях, вызывают текучесть кадров, что свидетельствует о деформации многих положений корпоративной культуры и требует ее корректировки. Корректно разработанная, грамотно внедренная и своевременно обновляемая корпоративная культура позволяет усовершенствовать систему коммуникации, обеспечивать повышение лояльности сотрудников и поддерживать в коллективе командный дух, который укрепляет безопасность компании. В небольших компаниях, прежде всего творческого характера (таких как юридические), необходимые нормы и правила поведения и взаимоотношений (корпоративная культура) отбираются и устанавливаются естественным путем в ходе трудовой деятельности и, как 68 правило, без вмешательства или с минимальным участием руководства. В таких компаниях члены небольшого коллектива прекрасно знают друг друга, отвечают за собственные направления, которые практически не пересекаются, и напрямую контактируют с руководством, которое поддерживает складывающиеся традиции отмечать знаменательные события (удачная защита и благодарность клиента, личные и семейные торжества), юбилеи, праздники. Корпоративная культура небольших компаний представляет монолит, она едина для всех сотрудников. Увеличение штата требует создания различных подразделений с дифференцированной ответственностью, отличными интересами и собственной субкультурой, влияющей на базовую, основную культуру компании, что усложняет разработку и пересмотр общей культуры компании и требует участия руководства. В больших компаниях корпоративная культура – это сумма относительно самостоятельных субкультур с доминированием базовой культуры, поддерживаемой руководством. В одних компаниях сложились сильные корпоративные культуры, в других – слабые. Различие проявляется по элементам содержания культуры (табл. 3.1). Таблица 3.1 Характерные черты сильной и слабой корпоративной культуры Сильная корпоративная культура Слабая корпоративная культура Объединяющая миссия и цель Миссия и цель, если и есть, не производят впечатления, содержание – серое, читая – забываешь прочитанное Четкое видение перспектив развития компании Туманные перспективы и в целом непонимание их значимости Руководство принимает новые ценностные ориентиры, поддерживает перемены У руководства консервативный настрой, очень сложно воспринимает новое Высокий профессионализм и компетентность сотрудников, работающие друг на друга и на репутацию компании Даже если и есть профессионалы, каждый из них работает индивидуально и исключительно на себя Специалисты – важнейший актив Сотрудники рассматриваются как "рабочие компании лошадки" Сформировалась сильная команда Господствует индивидуализм и слабое единомышленников доверие друг к другу Взаимодоверие между руководством и коллективом и крепкие, надежные отношения Отсутствует взаимодоверие между руководством и коллективом, каждый член коллектива надеется на себя и только на себя, отсутствует минимальная поддержка со стороны коллег и руководства Открытые коммуникационные каналы и относительная доступность руководства Закрытые коммуникационные каналы и труднодоступное руководство Клиенты – главная ценность компании Клиенты – источник прибыли Высококачественные услуги на профессиональном уровне Пренебрежительное отношение к предоставлению услуг В компании комфортная аура, сотрудники выглядят свежими и бодрыми Хроническая перегрузка сотрудников и измученный вид Поддерживаются традиции, Отсутствует на постоянной основе 69 обычаи, ритуалы соблюдение традиций, обычаев, ритуалов Эмоциональный подъем и уверенность в будущем Чувство обреченности и безысходности, нет уверенности в завтрашнем дне Чувство гордости за компанию и ее успехи Неизвестно, что такое чувство гордости за компанию Центральное место в корпоративной культуре отводится ее системе внутренних ценностей, которая включает принятые в компании философские положения и идеи. Система ценностей как составная часть корпоративной культуры – это принятая в компании модель поведения всех сотрудников без какого-либо исключения, включая руководство. Двойные стандарты исключаются, поскольку отрицают взаимоуважение и взаимопомощь, уничтожают командный дух, отрицают коллективизм, работники рассматривают работу в компании как временную, ищут подходящую вакансию и могут, в конечном счете привести фирму к гибели. Система ценностей, также как и корпоративная культура, формируется под воздействием организационной структуры компании, стиля управления, культуры собственника и руководства компании, понимания ими значимости системы ценностей для организации эффективной деятельности компании, столкновения систем ценностей и культур старших, средних и молодых поколений, а также разных социальных групп и разных этносов, прихода в компанию новых сотрудников. Сформировавшаяся система ценностей в определенной мере сглаживает/нивелирует эти различия. Реальное наполнение системы ценностей зависит от сферы деятельности и принятой в компании философии и понимания и принятия руководством глобальных изменений и тенденций в обществе и экономике, науке и технике. Наднациональные общие универсальные черты системы ценностей основаны на общечеловеческих началах и включают такие положения, как качественное выполнение обязанностей на высочайшем профессиональном уровне компетентности, гибкость и инициатива, способность работать в команде, уметь рисковать и принимать на себя ответственность, принимать решения и отвечать за них, видеть будущее, уважать окружающих, доверять другим и быть надежным для других. Организационная и корпоративная культура в конечном счете реализуются в понятии профессиональной культуры организации, которая выступает как интегрированная составляющая профессионализма, морально-этических качеств людей (персонала) организации в сложившейся системе управленческих коммуникаций компании. Профессиональная культура – это переплетение личностных качеств и природных способностей, сформировавшихся морально- нравственных ценностей1 и мировоззрения, профессиональных Мораль (лат. rnoralitas) – характеристика общественных принципов, общепринятые традиции и негласные правила, существующие в обществе принципы и представления о хорошем и плохом, правильном и неправильном, добре и зле, нормы поведения, вытекающие из этих представлений. Нравственность – характеризует внутренние принципы личности, внутреннюю установку индивида действовать согласно своей совести и свободной воле; эволюционирует вместе с развитием человека и общества; важная составляющая профессиональной культуры, знаний и умения их применять, постоянного стремления к увеличению профессиональных знаний и компетенций, стремления к профессиональному росту, проявляющиеся как в профессиональной деятельности, так и в повседневной жизни. В нашем случае профессиональная культура опирается на личностно-профессиональные качества работающих в организации юристов, такие как: закон, долг и совесть – превыше всего, в профессии юриста – выше воли клиента; способность беречь репутацию в деловом мире и в юридическом сообществе; соблюдать законность, честность, порядочность, гласность, независимость от властных структур; соблюдать общественную нравственность и принцип 70 состязательности; обеспечивать законность в деятельности, исключение "серых схем"; абсолютная юридическая чистота и прозрачность в выполнении каждого клиентского поручения; соблюдение независимости в отношениях с клиентом, в том числе финансовой независимости от клиента; размер и условия оплаты юридической услуги не должны зависеть от исхода дела в пользу клиента и ставить под сомнение независимость юриста; открытость, ответственность, порядочность, качество, надежность, честность, старательность, высокий профессионализм и компетентность в работе с клиентом, но в то же время соблюдение осторожности и наличие здравого смысла; сочетание личностных и профессиональных качеств; соответствие разумным ожиданиям клиента; нс обещать положительного решения вопроса; не использовать личные связи с представителями государственных и правоохранительных органов; избегать фамильярных отношений с клиентом; социальное положение клиента не должно влиять на поведение юриста. Профессиональная культура юриста отражает многовековую профессиональную юридическую деятельность, впитывает ее позитивные результаты и происходящие изменения в социально-общественном развитии общества. Исходя из рассмотренных выше характеристик корпоративной и профессиональной культуры, можно вывести обобщенную модель культуры российских юридических компаний, составленную по результатам анализа деятельности 22 юридических фирм. Эта обобщенная модель отражает: 1) государственный подход; 2) направленность на защиту отечественного предпринимателя; 3) соблюдение корпоративной солидарности; 4) отношение к сотрудникам как ценнейшему капиталу компании; 5) повышение профессионализма и качества юридических услуг; 6) развитие личностно-профессиональных качеств. 3.5. Профессиональное поведение юриста Профессиональное поведение юриста определяется в двух форматах: служебное и внеслужебное. Служебное поведение юриста регулируется законодательством и выработанными нравственно-этическими нормами. Законодательное регулирование профессионального поведения юристов включает защиту авторитета юридической профессии путем запрета любых действий, наносящих ей ущерб, и требования к юристам соблюдать нормы и правила поведения. Например, адвокату на основании п. 5 ст. 6 Федерального закона от 31.05.2002 № 63-Φ3 "Об адвокатской деятельности и адвокатуре в Российской Федерации" запрещено негласное сотрудничество с органами, осуществляющими оперативно-разыскную деятельность. В России профессиональное поведение судьи во внеслужебной и профессиональной деятельности регламентируется федеральным законодательством и дополняется положениями Кодекса судейской этики. Действующий судья как представитель государственной власти не может работать на других государственных должностях от федерального до муниципального уровня (кроме научной, педагогической и другой творческой деятельности) и избираться депутатом в органы представительной власти и местного самоуправления, он должен быть вне политических партий и вне политической деятельности, сохранять нейтральность ко всем акциям политических партий, не должен прямо или косвенно заниматься предпринимательской деятельностью или входить в состав корпоративного менеджмента, не должен (как и члены его семьи) открывать и иметь депозиты в иностранных банках, расположенных вне России, не имеет права представлять интересы других лиц, не должен принимать от других лиц подарки и вознаграждения. Не менее жесткие требования предъявляются и к адвокатам. Профессиональное поведение адвоката регламентируется федеральным законодательством и усиливается Кодексом профессиональной этики[2]. Законодательство совместно с Кодексом профессиональной этики адвоката устанавливает обязательные для соблюдения каждым адвокатом правила и нормы поведения в повседневной и профессиональной жизни на основе нравственно-моральных критериев и традиций адвокатуры. 71 Действующему адвокату запрещается работать на государственных должностях от федерального до муниципального уровня, работать по найму, за исключением научной и преподавательской работы и творческой деятельности вообще. В то же время адвокату разрешается свою профессиональную деятельность совмещать с выборными должностями в адвокатской палате РФ и руководить тем или иным адвокатским образованием. Собственный бизнес адвоката и юриста вообще не должен вызвать конфликт его личных предпринимательских и профессиональных интересов и повлиять на его поведение как в служебной, так и во внеслужебной деятельности, иначе такая деятельность неправомерна (см. приложение 8). В отличие от судей – государевых слуг – адвокату как юристу свободной профессии не запрещается участвовать и поддерживать общественные движения и политические партии и быть депутатом в представительных органах. Однако политические убеждения не должны сказываться на профессиональных позициях юриста и препятствовать их осуществлению. В частности, юрист не должен отказать в предоставлении юридических услуг по политическим соображениям. Законодательный запрет обусловлен характером профессиональной деятельности адвоката, который представляет и защищает интересы доверителя. Осуществляя профессиональную деятельность, адвокат должен соблюдать принципы законности и независимости, добросовестно и честно защищать и представлять законные интересы и права доверителя, соблюдать присягу и Кодекс профессиональной этики адвоката. Эти профессиональные обязательства содержатся в присяге, которую дает адвокат: "Торжественно клянусь честно и добросовестно исполнять обязанности адвоката, защищать права, свободы и интересы доверителей, руководствуясь Конституцией Российской Федерации, законом и кодексом профессиональной этики адвоката"[3]. Регулирование профессионального поведения юристов направлено, во-первых, на защиту интересов граждан и общества от злоупотреблений возможностями юридической профессии (право охрана, суд, прокуратура) и, во-вторых, на защиту самих юристов от чрезмерных требований. Такого рода регламентация может принимать региональный характер (см. приложение 9). Запретительная регламентация профессионального поведения юристов оправдана в тех случаях, когда запрещаемое поведение нарушает права и свободы других, конфликтует с их интересами и (или) подрывает доверие к профессиональной деятельности юриста. В противном случае подобное ограничение свободы профессионального поведения юристов будет противоречить базовым положениям Конституции РФ. Запретительная регламентация используется во многих странах, если деятельность юриста становится опасной для других и нарушает их права. Так, в Германии запрещается бастовать юристам, принятым на государственную службу. Внеслужебное профессиональное поведение юриста, выходящее за пределы служебных обязанностей, тем не менее, требует законодательной регламентации и соблюдения, определенных правил и нравственно-этических норм: что можно и что нельзя. Соблюдение этого простого правила позволяет избежать опасности влияния третьих лиц на профессиональную деятельность и соответственно – профессиональной деформации и сохранить возможность самостоятельности и независимости профессиональной деятельности. Законодательная регламентация внеслужебной профессиональной деятельности юриста обусловлена ее высокой ролью и общественной значимостью и служебным положением специалиста. Может ли следователь или судья заниматься коммерческим предпринимательством или выполнять коммерческие поручения? Как это повлияет на независимость его профессиональной деятельности? Эти вопросы выходят далеко за нравственно-этические границы. Может ли корпоративный юрист в свободной, привольной беседе с друзьями, близкими и знакомыми упоминать служебные и другие бизнес-проблемы компании? Юрист, ведущий параллельно политическую, коммерческую и юридическую деятельность, неизбежно отдает приоритет личным интересам. Юрист- депутат, имеющий собственное дело, прямо и (или) косвенно лоббирует интересы собственного бизнеса. Могут ли 72 корпоративный юрист, следователь, адвокат, судья заниматься политической деятельностью и участвовать в политической пропаганде или занимать нейтральную позицию? Законодательно устанавливается, что во внеслужебных отношениях или при исполнении своих полномочий каждый судья обязан избегать всего, что может подорвать его достоинство и авторитет судебной власти, породить сомнение в справедливости, беспристрастности и объективности судьи. При любом столкновении интересов судья не может использовать свое положение с целью обогащения или получения иных материально-финансовых выгод для себя, своих близких и других лиц, с которыми его связывают финансовые и иные обязательства. Как показывает практика, недостаточно принять правильный закон и красивый кодекс профессиональной этики, должны быть сформированы личностные морально-нравственные качества человека-специалиста для соблюдения этих правил и требований. Последнее впитывается с молоком матери и является зеркальным отражением общего моральнонравственного положения в обществе. Расхождение между пожеланием и реальностью нарушает баланс между теорией и практикой. Причина дисбаланса лежит в слишком огромной экономической дифференциации и неудовлетворенных потребностях, которые в существующих социально-экономических условиях удовлетворить практически невозможно, что и приводит к нарушению законодательных требований и этических норм. Средства массовой информации переполнены сведениями о нарушениях этих требований и норм. Примеры По сообщению пресс-службы Следственного комитета РФ по Нижегородской области, Канавинский районный суд 25 июня 2012 г. приговорил к двум годам лишения свободы с отбыванием в колонии общего режима адвоката, обвинявшегося в присвоении чужого имущества и невыплате заработной платы на сумму свыше 1,5 млн руб. в период исполнения обязанностей конкурсного управляющего для проведения процедур банкротства. В Ивановской области в 2011 г. адвокат был осужден за шантаж сотрудника территориального органа МЧС России (вымогательство в крупном размере – 500 тыс. руб.). В 2010 г. в Астраханской области адвокат был приговорен к двум годам лишения свободы в исправительной колонии общего режима за попытку мошенничества с использованием своего служебного положения. Он предложил клиенту урегулировать проблему за 500 тыс. руб., якобы предназначенных для следователя. По информации Следственного управления Следственного комитета РФ по Курской области в 2012 г. курский адвокат был осужден к 4,5 годам лишения свободы с отбыванием в колонии общего режима за незаконный оборот и сбыт психотропных веществ (амфетамина). В Новосибирске в 2011 г. адвоката осудили за обман клиента на 3 млн руб., которые он получил за обещание решить положительно вопрос о прекращении уголовного дела. Данные денежные средства якобы предназначались для следственных органов. Новосибирский юрист – помощник крупного сибирского предпринимателя был приговорен к лишению свободы сроком на 3,5 года за попытку присвоить 17 млн долл., принадлежавших его умершему патрону. Несоблюдение прописанных и установленных правил и норм – это в определенной мере отсутствие гармонии, расхождение и разногласие внутреннего мира личности и специалиста с окружающей его реальностью. Общество и юридическое сообщество нуждаются в установленных общих правилах профессионального поведения юриста, выработанных и апробированных многовековой практикой. Общие правила направлены на защиту интересов общества и граждан и не допускают нарушений прав личности посредством использования юристом своих профессиональных возможностей, в то же время, предоставляя юристу возможность защиты собственных интересов. Двойные стандарты в правоохранительной деятельности сводят на нет доверие к юристам со стороны населения и порождают особое отношение бизнеса и населения к закону: все продается, все покупается. 73 Рассматривая особенности профессионального поведения юриста, необходимо обратить особое внимание на значение независимости и самостоятельности в его деятельности. Степень независимости юриста, его самостоятельности определяется внутренними и внешними факторами. Уровень и качество профессиональной подготовки, умение и способность применять полученные знания, качества лидера, умение рисковать, отсутствие страха перед неизвестностью определяют степень самостоятельности и независимости профессиональной деятельности юриста. При возникновении затруднения нельзя проявлять беспомощность и растерянность. Можно и следует проконсультироваться, посоветоваться по той или иной проблеме с более опытным специалистом, но окончательное решение принимать следует самостоятельно. Некоторые молодые юристы не прилагают никаких усилий для решения проблемы и обычно сразу обращаются к опытным специалистам за помощью, хотя ряд аналогичных проблем рассматривался и решался в годы обучения в вузе. Несколько иначе измеряется независимость и самостоятельность юриста в связке: руководитель и подчиненный. Линейный следователь, ведущий расследование, может оказаться под прессингом своего непосредственного руководителя и при определенных условиях выполнить просьбу своего руководителя, исказить данные следствия. Аналогичная картина складывается в отношениях судьи и председателя суда. Хотя законом и гарантируется независимость и следователя, и судьи. В данном случае независимость и самостоятельность определяются морально-нравственными качествами личностей в этих взаимоотношениях и, конечно, профессионализмом исполнителя. Именно высокий профессионализм в сочетании с высокими морально-нравственными качествами личности гарантирует независимость и самостоятельность суждений и действий в любой связке независимо от сферы деятельности, поскольку такой специалист востребован во все времена. Реальное воплощение профессиональное поведение юриста получает в понятии "профессиональный долг". Всем нам с детства знакомо слово "долг". У юриста есть профессиональный долг, включающий юридически закрепленные в законах и инструкциях, а также прописанные в этических кодексах морально-правовые требования, которые юрист обязан соблюдать в профессиональной деятельности. Так, долг адвоката – своевременно информировать клиента о ходе решения его проблемы. В судейском сообществе Кодекс судейской этики требует от судьи выполнять служебный долг беспристрастно и старательно, сохранять личное достоинство и свою честь и не допускать нанесения ущерба репутации, чтобы не поставить под сомнение объективность и независимость судьи при осуществлении правосудия, являющегося приоритетным по отношению к любой другой деятельности, которую он вправе осуществлять в соответствии с законодательством о статусе судей. Нормы морали и права взаимоувязаны и действуют в связке: забвение норм морали автоматически приводит к нарушению правовых норм, и наоборот. К другим важным составляющим профессионального долга юриста относятся самодисциплина (соблюдение закона, обязательств, исполнительность), совесть (ответственность перед клиентурой, юридическим сообществом, обществом, внутренняя удовлетворенность), честь ("береги платье снову, а честь смолоду"), репутация. 3.6. Профессиональная деформация юриста Профессиональная деформация – это несоответствующая общепринятой модели манера поведения, мышления и действий в профессиональной и повседневной жизни. Профессиональная деформация специалиста проявляется в его девиантном поведении как в личной жизни, так и в профессиональной деятельности. Отдельные признаки профессиональной деформации могут проявиться на раннем этапе профессиональной деятельности. В профессиональной юридической деятельности девиантное поведение проявляется в пренебрежительном, высокомерном и нередко патерналистском отношении к молодым специалистам, другим коллегам и клиентам, в возникающих с ними конфликтах, завышенной 74 самооценке своих профессиональных компетенций, несоблюдении правил и требований корпоративной культуры, частой смене места работы. Основными формами проявления профессиональной деформации могут быть: 1) недобросовестность в работе; 2) непонимание смысла работы; 3) приверженность к стереотипному мышлению и стереотипным методам работы; 4) стереотипное общение с клиентами без учета специфики их дел и индивидуальности; 5) служебные действия в обход закона; 6) игнорирование рекомендаций коллег; 7) игнорирование, пренебрежение и нежелание учитывать принцип презумпции невиновности. Профессиональная деформация (девиантное поведение) юриста также может проявиться, во-первых, при незавершенном или недостаточном процессе социализации личности (т.е. индивид не усвоил полноценно существующие в обществе/юридическом сообществе ценности и морально-нравственные нормы поведения, необходимые для должного ведения юридической деятельности; молодой работник не понимает значимости профессиональной культуры и этики) и, во-вторых, когда поставленные им внутренние цели и задачи становятся для него недостижимыми, а желание достигнуть их во чтобы то ни стало любыми средствами сохраняется; в компании ослабевает контроль за соблюдением норм и правил корпоративной культуры; отсутствует или слабо поставлена корпоративная система повышения профессионализма и квалификации, включающая воспитательный аспект. Основой профессиональной деформации также нередко выступает социальнообщественная значимость самой юридической профессии: юрисконсульт, нотариус, адвокат, судья, прокурор, следователь – от них зависит судьба человека. Возможность вершить судьбы людей при пробелах в морально-нравственном воспитании формирует у такого "вершителя судеб" чувство всесильности и всемогущества, что при недостаточной социализации самого юриста вызывает девиантные отклонения. Проявление профессиональной деформации в деятельности юриста снижает уровень его профессиональной пригодности и эффективности, предоставляемых им услуг, отпугивает клиентов, что наносит ущерб компании и подрывает авторитет юридического сообщества. Появление профессиональной деформации у специалиста – это результат, последствие его профессиональной деятельности и профессиональных успехов на фоне слабой, несовершенной внутренней системы личностных качеств человека. Профессиональная деформация не знает возрастных ограничений. Закружиться голова от успеха может как у молодого специалиста, так и у маститого профи. Профессиональная деформация развивается под воздействием как факторов профессиональной деятельности внешней среды (общение с клиентами и правонарушителями), так и внутрисистемных факторов внутренней среды, степени сформированности и зрелости системной культурной среды организации (взаимоотношения в коллективе, отношения сотрудников и руководства и др.). Профессиональная деформация, будучи порождением профессиональной деятельности и профессиональных успехов, проявляется, прежде всего, в изменениях личностных свойств юриста как человека, трансформации его внутреннего содержания, его системы ценностей, поведения в коллективе, общения с коллегами и клиентами, в его психомоторике, что затем неизбежно негативно сказывается на его профессиональной деятельности. И круг замыкается. Профессиональная деформация реализуется в конфликтах, что свидетельствует о расхождении личных интересов и целей компании. Например, кредо [3] компании провозглашает, что полученная клиентом выгода должна значительно превышать размер оплаты юридической услуги и интересы клиента превыше собственной выгоды юриста. Именно здесь и может проявиться слабость юриста – отклонение от общепринятой нормы. Личные выгоды ставятся юристом превыше проблем клиента, и юрист начинает "накручивать" размер гонорара, ставить размер оплаты юридической услуги в зависимость от результата дела в 75 пользу клиента. Это и есть отход от профессиональной культуры – профессиональная деформация. Юридическая деятельность относится преимущественно к профессиям "человек – человек", что включает взаимоотношения между людьми, но в отличие от других видов подобной деятельности, имеет свои особенности – это отношения между человеком – юристом, в руках которого временно находится судьба другого человека – клиента, находящегося также временно в зависимости от юриста. В силу этой особенности юридическая профессия в наибольшей степени подвержена профессиональной деформации. Профессиональная деформация юриста и представителей подобных профессий имеет свои особенности: во-первых, ее благоприятной почвой является слаборазвитая, искаженная система личностных качеств; во-вторых, она проявляется уже в начале профессиональной деятельности специалиста и может быстро развиваться; в-третьих, искаженное поведение в результате длительной профессиональной деятельности постепенно становится неотъемлемой частью личности специалиста. Профессия "юрист" по таким специальностям, как адвокат, следователь, прокурор, судья предъявляет высокие требования к морально-нравственным, эмоционально-психологическим и интеллектуально-физическим качествам человека. Любая трещина в личностных качествах ведет к профессиональной деформации. В отличие от этих специальностей юрист в организации – корпоративный юрист – не испытывает подобных перегрузок. Его перегрузки имеют характер личных взаимоотношений с руководством. Независимо от юридической специализации все представители этой профессии в своей повседневной правоприменительной деятельности сталкиваются со сложнейшими проблемами и конфликтами, которые требуют креативных решений правового характера, что ведет к повышенным перегрузкам и раздражению, нервозности и утомляемости, стрессу и эмоциональным срывам, апатии и растерянности. Постоянные перегрузки в работе порождают синдром хронической усталости, оставляют отпечаток па характере, превращая веселую и общительную личность в мрачную противоположность, негативно сказываются на здоровье (нарушение сна, головная боль, плохой аппетит) и психологическом состоянии специалиста, вызывают чувство тревожности и ненадежности своего социально-профессионального положения и повышенную обеспокоенность за будущее своей семьи. К примеру, чрезмерное и хроническое превышение продолжительности рабочего дня, выходящее за все законодательные нормативы, крайне негативно влияет на взаимоотношения в семье и бумерангом ударяет по профессиональной деятельности работника. Одной из форм профессиональной деформации выступает профессиональное выгорание, являющееся результатом повышенных психофизиологических нагрузок в форме накопившихся отрицательных эмоций, которые истощают внутренние ресурсы человека и проявляются в недружелюбном отношении к коллегам и клиентам. Профессиональная деформация личности имеет объективный и субъективный характер. Из объективных факторов следует выделить: сущность профессиональной деятельности, условия ее выполнения, стиль управления, компетентность руководства, социально-экономические условия, повышенную законодательную регламентацию труда, повышенный контроль со стороны государства и общества, характер взаимоотношений юриста с гражданами. Из субъективных факторов можно выделить: особенности индивидуально-личностных свойств и профессиональных взаимоотношений, проблемы профессионально-карьерного становления и развития личности. Как отмечалось выше, на деформацию профессиональной деятельности воздействуют особенности юридической деятельности, личностные и социально-психологические свойства. С особенностями юридической деятельности связана чрезмерная регламентация деятельности, властные полномочия по отношению к гражданам, повышенная ответственность и психофизическая перегрузка. 76 Из личностных качеств, искажающих профессиональную деятельность, выделяются переоценка профессиональных способностей и возможностей, повышенная подозрительность, огрубление личности и необоснованная жесткость по отношению к гражданам, завышенные ожидания, недостаточный самоконтроль и низкая стрессоустойчивость, скрытое и явное разочарование в профессии и неоправданные ожидания. Разочарование в правильности выбора профессии чаще наносит удар по молодым юристам. Из социально-психологических факторов, деформирующих профессиональную деятельность, следует выделить грубость в отношении с коллегами и гражданами, недостаточную общественную оценку, негативное влияние ближайшего окружения. Профессиональная деформация юриста различается по специальностям и, как правило, связана и развивается вместе с ростом стажа специалиста. Адвокат обладает превосходной личностнопрофессиональной гибкостью, следователь в силу специфики своей профессии страдает чрезмерной подозрительностью, прокурор готов всегда, везде и всех обвинять, судья – наказывать. Деформация проявляется не только в профессиональной деятельности, но и в повседневной жизни. Чрезмерная подозрительность следователя обусловлена его профессиональной деятельностью, в ходе которой он постоянно сталкивается с ложью и обманом. Именно этот человеческий негатив приводит к утрате веры в людей, развитию излишней бдительности до такой степени, что в каждом подозреваемом видится преступник. Адвокат, чье материальное положение на 100% зависит от клиентуры, имеет внутренне противоречивые установки. С одной стороны, он стремится всем помочь и проконсультировать, что нередко принимает менторский характер поучения, проявляются самоуверенность и изворотливость, осложняются личностные взаимоотношения с окружающими. С другой стороны, он нередко придерживается позиции: "клиент – мой враг", "быть с ним настороже", "держать ухо востро". Подобная установка не способствует установлению должных деловых отношений с клиентом, порождает излишнюю подозрительность. Наряду с различиями существует и общая профессиональная деформация юристов независимо от специальностей. Лидирует в этом списке негативов правовой нигилизм, попирающий нормы закона. Правовой нигилизм – это болезнь следователя, адвоката, оперативного работника, корпоративного юриста. Второе место занимает цинизм, безразличие, холодность к судьбе других людей – клиентов/доверителей. Это отношение может распространиться и на близких людей. На третьем месте находится культура общения. Как гласит народная мудрость: "С кем поведешься, от того и наберешься". Постоянное общение в силу специфики профессиональной деятельности с представителями преступного мира и определенной категорией клиентуры проявляется в мимике, жестах, поведении и речи специалиста. Особо следует выделить так называемую криминальную деформацию, связанную с отступлением от общепринятых норм и ценностей, у работников правоохранительных структур. Из показателей деформации профессиональной культуры сотрудников органов правопорядка, которые могут быть отнесены к криминальной деформации, следует выделить: 1) чрезмерную уверенность в собственной правоте, неприкосновенности и непогрешимости (излишнюю самоуверенность); 2) чрезмерно завышенную самооценку; 3) завышенную подозрительность и обвинительный уклон по отношению к гражданам; 4) ошибки в оценке поступков других; 5) установку на жесткость к правонарушителю; 6) закрытость личности и излишнюю секретность; 7) перенос профессиональных навыков во внеслужебные отношения; 8) криминальную субкультуру, которая становится частью собственной культуры (уголовный жаргон, поведение, взаимоотношения, обращения к другим); 9) низкую культуру делового и общегражданского общения (обращение на "ты", оскорбительные выражения); 10) исключительно властное воздействие на правонарушителей и других граждан. Существуют и другие показатели профессиональной деформации. Они могут проявляется не только в деятельности юриста, но и представители этой профессии от ее проявлений не застрахованы. Рассмотрим их. Например, как результат "неудовлетворительного самочувствия в коллективе", который может проявиться во взаимоотношениях с руководством 77 и коллегами (сослуживцами), наблюдаются следующие элементы профессиональной деформации: 1) отсутствие инициативы, ориентация исключительно на исполнение приказов и распоряжений руководства; 2) имитация активной деятельности с акцентом на выполнение текущих задач; 3) ставка на привычные методы работы и игнорирование новых методов; 4) формальное отношение к делу; 5) профессиональный эгоизм – непонимание синергетического эффекта взаимодействия разных служб. Другим источником профессиональной деформации может стать "боязнь блокирования карьерного роста", которая проявляется: 1) в рационализации – стремлении раскрыть преступление всеми доступными средствами, включая незаконные; 2) вымещении внутренней слабости и озлобленности – оскорблении задержанных, рукоприкладстве; 3) замещении – использовании внешней атрибутики для доказательства своей профессиональной значимости; 4) изоляции – ограничении круга общения. Профессиональная деформация неизбежно порождает систему двойных стандартов на всех уровнях, которая постепенно разрушает общество, организацию, деформирует личность. Важнейшим направлением постоянной работы с персоналом юридической компании является предупреждение их профессиональной деформации. Что такое профессиональная деформация: это болезнь или человеческий порок профессиональной деятельности, вырастающий из человеческой слабости? Можно ли излечить человека от этой болезни или специалиста от этого порока? Лечение человека начинается с молоком матери и продолжается на протяжении всей жизни – это формирование личностных качеств человека в соответствии с общепринятыми человеческими ценностями. Лечение специалиста протекает в двух форматах. Один формат предусматривает лечение запущенного порока – развитой профессиональной деформации, другой – охватывает профилактические мероприятия по предупреждению профессиональной деформации. Методы и приемы противодействия и лечения профессиональной деформации разрабатываются с учетом ее вида. Различают следующие виды профессиональной деформации юриста: случайная, эпизодическая, временная или устойчивая, поверхностная или всеобщая. Любые нарушения проявляются в манере поведения, культуре речи, психомоторике. Антидеформационные программы включают совокупность социально-экономических, нравственно-воспитательных и организационно-управленческих мер. Некоторые из них имеют профилактическо- предупредительную направленность с целью снизить, нейтрализовать и убрать саму вероятность возникновения и развития предпосылок и проявлений профессиональных искажений, другие направлены на решительное пресечение деформационных проявлений. Антидеформационные меры имеют комплексный характер и включают: 1) формирование штата и отбор сотрудников, профессионально подготовленных к юридической деятельности, готовых повышать свой профессиональный уровень, общительных, способных креативно мыслить, решать сложные проблемы, планировать свою деятельность, управлять своим временем и ограждать близких от негативного воздействия деформации личности; 2) прозрачность, гласность и гражданский контроль (контроль со стороны коллектива); 3) формирование и укрепление профессиональной культуры и иммунитета; 4) развитие и укрепление морально-нравственной и личностно-психологической устойчивости; 5) достойную оплату труда; 6) формирование должной системы взаимоотношений в коллективе и системы взаимоотношений руководства и сотрудников; 7) установку на соблюдение кодекса профессиональной этики; 8) совершенствование механизма управления персоналом. Другой канал антидеформационных мер включает самозащитные механизмы специалиста по снижению, нейтрализации и предотвращению нервно-психических перегрузок. Человек должен уметь отдыхать, расслабляться, снимать нервно-психологическое напряжение 78 и стрессы, оптимально-правильно планировать свою деятельность, свое время, чередовать рабочее время и время отдыха, выделяя личное время, освоить методы релаксации и отгородиться от угроз и неприятностей внешней среды. Скрытая угроза в механизме самозащиты – это вероятность самоизоляции от житейских и семейных неурядиц, проблем клиента, воздвижение стены отчуждения от проблем клиента, появление полосы нечувствительности и безразличия к чужой беде и проблемам близких и друзей. Другой "скрыто-явной" проблемой профессиональной деформации юриста выступает система двойных стандартов. Наиболее ярко двойные стандарты проявляются при соотношении реальной практики и кодексов профессиональной этики, принятых юридическими сообществами. Недостаточно прочитать, знать и цитировать кодекс, надо научиться его соблюдать, следовать его положениям. Замечательный по содержанию Кодекс профессиональной этики адвоката, дополняемый региональными кодексами этики, рядом юристов игнорируется и не соблюдается. Этика юриста провозглашает нравственно-моральную устойчивость, честность и тактичность, справедливость и независимость, организованность и обязательность. Эти провозглашенные в кодексах этики личностно-профессиональные качества не всегда, не везде и не всеми юристами соблюдаются. 3.7. Актуальные проблемы кадровой политики юридической компании Важным ресурсом кадровой политики является умелое управление персоналом, которое охватывает организацию переподготовки кадров и повышения их профессионализма и квалификации, перераспределение сотрудников по направлениям, ротацию кадров и корректное сопровождение сотрудника на пенсию; поддержание инициативы и творческого подхода сотрудников в решении задач компании и повышении ее имиджа. Управление персоналом, как и собственно кадровая служба, постоянно совершенствуется, отражая происходящие изменения в обществе и возрастание значимости и роли работника. От довольно небрежного отношения к рабочей силе как к одному из избыточных факторов производства на рубеже XIX–XX вв., когда все управление сводилось к требованиям соблюдения сотрудниками жесткой дисциплины, в конце XX – начале XXI в. произошел кардинальный переход к бережному отношению к трудовым ресурсам как главному капиталу – человеческому капиталу, в который надо инвестировать и который обеспечивает получение прибыли (табл. 3.2). Таблица 3.2 Содержание этапов развития управления персоналом Основной объект Доминирующие Основной стиль управления Период управления потребности персонала персоналом До Технология производства 1900 г. Интересы работников игнорируются 1900– Безопасность и условия 1910 гг. труда Безопасные условия труда и Обеспечение безопасности создание предпосылок для условий труда, организация хорошей работы труда 1910– Эффективность 1920 гг. производства Повышение оплаты труда на базе роста производительности труда Мотивация и обучение, стимулирование роста производительности 1920– Индивидуальные 1930 гг. особенности работников Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ Внедрение психологических тестов, опросы и учет предложений работников при проектировании работ 1930– Профсоюзы, социальное 1940 гг. партнерство Сглаживание противоречий Организация между работодателем и взаимодействия и 79 Поддержка дисциплины труда наемным работником сотрудничества на производстве Гарантия экономической и социальной безопасности Организация пенсионного обеспечения Возможность проявления инициативы и развитие самодисциплины Рост значения управленческого персонала в повышении эффективности работы компании, коллективные формы организации труда Расширение участия в 1960– Сотрудничество, развитие и обсуждении и принятии 1970 гг. углубление партнерства управленческих решений Развитие и совершенствование систем совместного участия в управлении, разделение ответственности 1940– Экономические гарантии и 1950 гг. социальная поддержка 1950– Человеческие отношения 1960 гг. 1970– Перемена труда 1980 гг. Устранение монотонности и однообразия в работе, Чередование работ, соответствие содержания развитие коллективных работы росту творческих форм труда способностей работников 1980Движение персонала 1990 гг. Гарантия занятости в периоды экономического спада Кардинальные изменения в составе рабочей силы, 1990– дефицит 2000 гг. квалифицированного персонала Стратегическое планирование трудовых Расширение возможностей ресурсов, расширение для адаптации к постоянно гарантий занятости, меняющимся условиям и создание гибких форм потребностям производства вознаграждения, участие в доходах и капитале Покрытие дефицита 2000– квалифицированного 2009 гг. персонала Систематическая профессиональная переподготовка с усилением специализации и расширением профессиональных знаний, повышение квалификации Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы Интернационализация и стратегическое управление персоналом, мотивация и стимулирование профессионального роста и управление деловой карьерой Расширение области профессиональных знаний путем освоения Управление инвестициями в пограничных профессий с человеческий капитал и акцентом на повышение индивидуальный подход к общей и специальной управлению человеческими квалификации и ресурсами дальнейшего развития компетенций Выживаемость компании, ее рыночное долголетие, качество профессиональной и корпоративной культуры определяются кадровой политикой. Штат компании должен состоять из специалистов – представителей разных поколений: молодых специалистов – вчерашних Возрастающее взаимодействие руководства и сотрудников 2010 г.- (командообразование) в по н.в. условиях проектного подхода в организации профессиональной деятельности 80 выпускников, специалистов с опытом работы 5–15 лет и маститых специалистов, которые передают свой опыт и мастерство приходящим поколениям. Персонал, в структуру которого включены по штату специалисты всех уровней профессионализма и обслуживающий персонал, включая младший технический персонал, становится важнейшим активом компании, ее главным капиталом, когда количественно и качественно он соответствует потребностям и структуре спроса компании. Такой подход создает условия преемственности знаний, опыта, профессионализма, мастерства и культуры, включая систему ценностей, что в совокупности обеспечивает выживаемость компании и эффективность ее деятельности. Кадровая преемственность позволяет сохранить, укрепить и постепенно модифицировать профессиональную и корпоративную культуру и модернизировать существующие ценности компании. Профессиональные, деловые и личные свойства персонала влияют на эффективность и репутацию компании, поэтому важно сформировать штат из сотрудников, которые по всем вышеназванным качествам максимально подходят друг другу и могут работать единой командой. Сформировать коллектив таких единомышленников сложно, требуется кропотливая работа по поиску, отбору, адаптации, профессиональному обучению и повышению квалификации, поскольку индивидуальные различия в профессионализме, компетенциях, способностях, амбициях, устремлениях, мотивации слишком велики. При подборе сотрудников, помимо профессиональных качеств, следует учитывать соответствие его моральнонравственных и психологических качеств корпоративной культуре, ее системе ценностей с разного рода этическими ограничениями, его способности адаптироваться к ней. Задача кадровой службы уже на стадии отбора и приема подобрать сотрудников с максимально близкими качествами и интересами, что снизит дальнейшие расходы по их адаптации и в целом по работе с ними. Работа с персоналом начинается на стадии поиска, позволяющего решить проблему качества. Кадровая политика определяется стилем управления, формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций и включает совокупность мероприятий по работе и управлению персоналом, составляя ядро системы управления персоналом. Совокупность кадровых мероприятий включает поиск и подбор кадров, адаптацию и расстановку сотрудников, аттестацию, организацию повышения квалификации сотрудников, карьерный рост и оплату труда, методы стимулирования, социальные гарантии. Формированием штата персонала занимается кадровая служба компании, которая разрабатывает свою стратегию на основе общего стратегического плана компании. Формирование штата компании и внутренняя ротация кадров носят плановый характер и состоят из ряда логически последовательных этапов, содержанием которых работник кадровой службы должен владеть и применять автоматически. В работе Кибанова А. Я. и Дураковой И. Б. предлагается девять детализированных этапов такой кадровой работы. На первом этапе на основе стратегического плана развития компании определяется потребность в специалистах всех уровней (молодые сотрудники со стажем до 5 лет, сотрудники с опытом работы 5-10 лет и маститые специалисты с опытом работы свыше 10 лет), обслуживающий и технический персонал (бухгалтер, программист и пр.) с включением в штат и (или) на аутсорсинговых условиях[4]. При расчете потребности в сотрудниках учитываются открывающиеся новые вакансии (рабочие места) как результат расширения деятельности компании и освоения новых направлений, освобождающиеся места в результате вертикально-горизонтального перемещения внутри компании, выхода на пенсию и прогнозируемого ухода некоторых сотрудников и возможного увольнения других. Несвоевременное заполнение вакансий может привести к повышенным нагрузкам на сотрудников с соответствующими негативными последствиями и нанести ущерб репутации компании. Такие форс-мажорные обстоятельства требуют создания резерва кандидатов. 81 На втором этапе разрабатывается с последующей корректировкой и модификацией перечень требований к потенциальному сотруднику. В данном перечне учитываются требования, предъявляемые профессией и должностью к человеку, и соответствие психофизиологических и морально-нравственных качеств личности данной профессии и должности. Из профессионально-должностных требований к кандидату следует выделить образование и опыт, должностные обязанности, способность и готовность быстро принимать решения и брать на себя ответственность. Из личностных свойств кандидата следует выделить физическое состояние, аккуратность и опрятность, стрессоустойчивость, амбициозность и мотивацию, манеры поведения и культуру речи, общительность и способность к адаптации, готовность работать сверхурочно и по выходным дням, отношение к длительным командировкам, семейное положение, отношение к семейным ценностям и др. На третьем этапе запускаются разработанные принципы выявления и отбора потенциальных сотрудников с учетом конкретной потребности компании в определенном специалисте с требуемыми профессиональными качествами и компетенциями и способностями дальнейшего профессионального развития и соответствующими личностными качествами, позволяющими относительно легко и безболезненно вписаться в новый коллектив и принять нормы и правила новой корпоративной культуры. Четвертый этап ставит сложную проблему перед компанией и ее кадровой службой – проблему выбора источника подбора потенциального сотрудника: внутренний, внешний или из имеющегося подготовленного внешнего резерва. В первом случае нс возникнет никаких дополнительных проблем – предполагаемый кандидат из своего коллектива уже давно адаптировался, интегрировался в систему компании, в других случаях – приходит "варяг" с непроверенными профессиональными знаниями и личностными качествами, с проблемой адаптации, но может принести новое, прогрессивное. На пятом этапе из составленного списка (перечня) кандидатов на вакантную должность отбираются кандидаты с наиболее выраженными профессиональными и личностными качествами, удовлетворяющими требованиям компании. Для подбора кандидатов используются все виды средств массовой информации (далее – СМИ), Интернет, налаженные связи с вузами, приглашение студентов на стажировку, бюро по трудоустройству, рекрутинговые агентства, хедхантинг и индивидуальные приглашения. На шестом этапе процедуры отбора на основе разработанных принципов выявляются наиболее пригодные кандидаты в соответствии с требованиями профессии и с учетом их индивидуально- личностных качеств. На основе изучения документов составляют три группы: 1) к собеседованию; 2) резерв; 3) не пригоден. На седьмом этапе комиссия в составе представителя руководства компании, кадровой службы и других заинтересованных структур обсуждает результаты отбора. Задача комиссии – установить степень профессиональной пригодности кандидата к вакантной должности, выявить его потенциал, сильные и слабые стороны, а также определить возможности нейтрализации слабых сторон. Восьмой этап – заключение трудового договора с кандидатом с учетом испытательного срока, включая и адаптационный период. На девятом этапе осуществляется оценка качества работы кадровой службы. Управлять персоналом – не только распределять задания и контролировать их выполнение, это также управлять настроением работников, формировать общее мнение коллектива и отдельного сотрудника. Такая модель управления требует организации постоянных коммуникаций с коллективом и каждым отдельным работником, партнерами и клиентами, государственными структурами и финансовыми институтами, со СМИ и общественными организациями. Успешная работа с трудовым коллективом опирается на корпоративную культуру, важными составляющими которой выступают должная система ценностей, принятые в компании ритуалы, обычаи, традиции, нормы и правила. Оценкой качества работы с 82 коллективом служит эффективность деятельности компании в целом и качественное выполнение заданий каждым сотрудником в отдельности, а также показатель текучести кадров и возможность каждого сотрудника самореализоваться. Для создания, поддержания и эффективного управления коммуникациями с коллективом и его отдельными членами используются пиар-технологии[5], которые позволяют управлять факторами внешней и внутренней среды для создания и поддержания благоприятной внутренней и внешней репутации. Работа с персоналом – важное направление в деятельности компании по укреплению корпоративной культуры и формированию сплоченности и командного духа. Эта сложная деликатная работа начинается с подбора кадров (специалистов), включая хедхантинг – точечный подбор и переманивание маститых специалистов и талантов, с последующей расстановкой и адаптацией вновь принятых к требованиям корпоративной культуры. Помимо поиска, отбора и найма кандидатов, их расстановки и адаптации работа с персоналом включает организацию постоянного повышения профессионализма и квалификации работников с последующей аттестацией. В каждой компании используется одна из двух или смешанная система аттестации сотрудников с внесением специфики компании. По одной балльной системе эффективность деятельности сотрудника оценивается непосредственным руководителем по установленным критериям. Результаты аттестации сообщаются сотруднику, передаются вышестоящему руководству и поступают в аттестационную комиссию, которая принимает окончательное решение. От количества поставленных баллов зависит дальнейший служебный рост и оплата сотрудника. Другая система основана на проверке выполнения сотрудником конкретных задач в соответствии с утвержденным индивидуальным планом его работы. В каждой компании сформировалась собственная система оплаты груда, размер которой определяется величиной заработной платы и внезарплатными выплатами в форме премии, бонусов, специальных льгот и процента от сделки. Выйти на нужных специалистов компании помогает отслеживание информации в СМИ/Интернете, из которой можно получить существенную информацию о специалисте. Для использования СМИ в своих интересах необходимо добиться взаимопонимания с ними, наладить и эффективно поддерживать с ними контакты, предоставляя журналистам в рамках дозволенного "горячую" информацию в должном формате. Компания должна создать о себе в глазах журналистского корпуса репутацию надежного источника информации. С этой важной и деликатной задачей справиться может не каждый сотрудник, поэтому желательно поручить ее одному сотруднику. Важной частью системы управления компанией, поддержания и укрепления ее профессиональной и корпоративной культуры становится кадровая система, сконцентрированная в кадровой политике. Кадровая политика включает: 1) поиск и подбор специалистов; 2) хедхантинг – переманивание специалистов; 3) активную работу со СМИ с целью получения информации о специалистах; 4) тестирование кандидатов на профпригодность и способность работать в команде или индивидуально; 5) адаптацию новых сотрудников к корпоративным условиям и корпоративной культуре компании; 6) адаптивно-воспитательную работу; 7) организацию внутрифирменной и внешней систем повышения профессионализма и квалификации сотрудников; 8) формирование условий для эффективного использования потенциальных способностей сотрудников и поддержание их трудоспособности; 9) формирование корпоративной памяти. Особое внимание в кадровой политике уделяется созданию условий для наиболее эффективного использования интеллектуальных и профессиональных способностей сотрудников и поддержанию на должном уровне их трудоспособности. Эти два направления работы с персоналом требуют значительных финансовых ресурсов для активизации трудовой мотивации, которая усиливает смыслообразующую функцию самого труда. 83 Результативность трудовой мотивации зависит от таких факторов, как существующие экономические нормативы и льготы, размер заработной платы и система бонусов и поощрений, творческий характер труда, признание коллег, энтузиазм, возможности самоутверждения и карьерного роста, внутренняя культура. Желательно иметь источники подбора потенциальных сотрудников, предварительно встретиться и провести беседу с ними о возможностях работы в компании, позиционировать компанию и одновременно выяснить профессиональные и личностные качества кандидата. Наличие нескольких кандидатов на одну вакансию позволяет отобрать наиболее подходящую кандидатуру. Подбор сотрудников – сложнейшая часть управленческой работы, цель которой – найти и принять подходящих для компании специалистов. Тестирование и собеседование способствуют решению задачи подбора кадров, но не снимают субъективности. Решение принимает не кадровик, а человек, руководствующийся принятой в компании корпоративной культурой, поэтому в личном собеседовании у кандидата есть шанс даже при минусовом тестировании произвести должное впечатление готовности и способности адаптироваться к требованиям корпоративной культуры и быть творческим специалистом высокого уровня. Собеседование и подготовка к нему – важная часть кадровой стратегии компании. Критерии отбора потенциальных сотрудников: оптимизм, положительное отношение к любым ситуациям и людям, умение держать удар; способность подчинять свои интересы интересам коллектива и руководства; умение преодолевать барьеры и трудности; стремление к карьерному росту, повышению профессиональных знаний, готовность к самообучению; способность быть надежным во взаимоотношениях, умение держать слово, способность работать в команде; широкий кругозор, позволяющий думать глобально, а решать локально; коммуникабельность и общительность; опрятность и аккуратность; самодисциплина и признательное отношение к окружающим. С поиска и подбора специалистов начинается кадровая политика компании. Ее цель – укомплектовать штат компании кадрами не только с высокими профессиональными знаниями и должным опытом работы по специальности, по и с высокой внутренней и профессиональной культурой, а также способными и готовыми укреплять статусно-имиджевый образ и корпоративную культуру компании. Комплектовать штат только высокопрофессиональными специалистами – недостаточно и ошибочно, поскольку такие специалисты, во-первых, всегда и везде востребованы; во-вторых, их могут перехватить хедхантеры; в-третьих, они могут уволиться и начать работать самостоятельно, в одиночку; в-четвертых, выйти на пенсию. Поэтому требуется приглашать и молодых специалистов, которые в будущем сменят уходящих на заслуженный отдых или увольняющихся профессионалов. Такая кадровая политика обеспечивает преемственность поколений специалистов, передачу опыта, профессиональных знаний, внутренней и профессиональной культуры, что в конечном счете обеспечивает поддержание и укрепление статусно-имиджевого образа и рыночную выживаемость компании. Идеальный штат компании – это трехуровневая пирамида поколений специалистов: основание – маститые специалисты, второй уровень – специалисты с опытом работы по специальности от 5 до 10 лет и третий уровень – молодые специалисты и выпускники (рис. 3.1). 84 Рис. 3.1. Трехуровневая система штата специалистов компании Маститые специалисты составляют золотой фонд компании, это профессионалы с большим опытом работы по специальности, высоким уровнем компетентности, профессиональной и внутренней культуры. Они являются привлекательными объектами для хедхантеров. Нередко маститые специалисты порождают ненужные проблемы, что связано с внутренней культурой человека, его личностными качествами. Это может проявляться в пренебрежительном отношении к молодым специалистам и вновь принятым работникам, в мимике, жестах, интонации; особенно опасно проявление "звездной болезни" – якобы компания всем обязана ему, отсюда требование особых условий и повышенного гонорара (повышенной оплаты). Если зараженного "звездной болезнью" специалиста не удается направить в общее русло корпоративной культуры, то лучше отказаться от его услуг. Это надо сделать во имя сохранения коллектива и самой компании. Возможен и другой случай: при достижении высочайшего уровня профессионализма некоторым специалистам становится сложно работать в группе, в команде, но по всем другим параметрам – это милейшие люди. Выход из ситуации – предоставить таким специалистам работать самостоятельно, индивидуально, вне группы, вне команды, но в рамках компании и по заданию компании выполнять поставленные задачи. Неизбежная проблема с группой маститых специалистов – это естественное сокращение по возрасту – выход на пенсию. Решение данной проблемы возможно или за счет хедхантинга, что порождает проблему адаптации к корпоративной культуре и интеграции в коллектив, или как лучший вариант – пополнение золотого фонда за счет специалистов второго уровня, которые уже адаптированы к корпоративной культуре компании и успешно интегрированы в коллектив, разделяют, поддерживают и укрепляют ценности корпоративной культуры и коллектива. Вторая группа, охватывающая специалистов с опытом работы по специальности 5-10 лет, пополняется представителями из группы молодых специалистов, которые повысили свой профессионализм и квалификацию, впитали принципы корпоративной культуры, став частью трудового коллектива, и связали свой статусно-карьерный рост с развитием компании. Эффективность кадровой работы по группе молодых специалистов зависит от способности кадровой службы компании наладить постоянные связи с соответствующими учебными заведениями и отбирать будущих сотрудников компании в процессе их обучения, знакомить студентов с деятельностью компании, приглашать их в компанию на стажировку и на проводимые обучающие семинары, прикреплять к ведущим специалистам, прививать любовь и уважение к будущей специальности. Эти меры развивают у потенциальных кандидатов на работу в компании чувство гордости за нее, и кадровая служба компании уже знает кандидатов. 85 3.8. Адаптация (социализация) персонала в организации Вновь принимаемые на работу сотрудники обычно проходят испытание на профессионализм, коммуникабельность, умение работать с клиентами. Не все они успешно преодолевают сложности испытательного срока. Реальные условия, в которых оказывается новый работник, не всегда оправдывают его ожидания. Он сталкивается с новой корпоративной культурой, с новой, возможно необычной по сравнению с предыдущим местом работы, системой межличностных взаимоотношений и системой отношений между руководством и сотрудниками. В итоге такой работник может оказаться в психологически дискомфортной среде. Безболезненно вписаться в новый коллектив, в новую деловую среду помогает адаптация, которая означает приспособление вновь принятого работника к новым условиям работы, новой корпоративной культуре, новому коллективу, новым межличностным взаимоотношениям. Пренебрегать политикой адаптации – значит нести убытки, связанные с малоэффективным использованием профессиональных знаний и компетенций специалиста или еще хуже – с потерей (уходом) специалиста. Адаптация – это возможность приспособиться к новой ситуации, снизить и даже снять эмоциональную и психофизиологическую напряженность, которая возникает при вхождении в новый коллектив. Адаптационный период – это испытательный срок, в течение которого кандидат должен доказать свою профессиональную пригодность, общительность и способность ужиться в новом коллективе. Адаптационный период как испытательный срок не может длиться вечно. В этот период сотрудник должен уметь наладить межличностные взаимоотношения с коллегами, в противном случае ему придется уйти. Адаптация, ускоряя вхождение нового сотрудника в деловой ритм компании, тем самым снижает издержки, связанные с вхождением вновь принятого специалиста в должность и освоением им должностных обязанностей. Разработанная программа адаптации создает для нового сотрудника благоприятные условия избежать возможных ошибок, быстрее выйти на должный уровень эффективности работы. В конечном счете разработанные адаптационные мероприятия способствуют сокращению текучести специалистов, особенно среди молодых работников, что снижает не только расходы компании, но и способствует укреплению ее репутации. Программа адаптационных мероприятий включает: 1) позиционирование компании потенциальному сотруднику, общее знакомство с компанией, ее миссией и главной целью, местом фирмы в юридическом сообществе, с ее ведущими специалистами и их успешными значимыми делами, ее историей, структурой, стилем управления, рабочим распорядком, отдельными положениями корпоративной культуры, системой межличностных взаимоотношений, принятыми в компании традициями и обычаями; 2) предварительную социально-психологическую адаптацию, ознакомление с системой работы компании и ее сотрудников, объяснение особенностей работы сотрудников и специфики межличностных взаимоотношений между ними, специфики работы с клиентурой, возможность в течение 3–5 дней осмотреться, освоиться в новом коллективе и завязать первые знакомства и контакты с будущими коллегами; 3) оказание помощи новому сотруднику в начале его старта в новом коллективе со стороны руководства и наставника/куратора – ведущего специалиста, помощь в профессиональной адаптации с учетом существующих в компании стандартов профессионализма и одновременно оценка его профессиональных компетенций, при необходимости создание условий для повышения профессиональных знаний; 4) оказание помощи в психофизиологической адаптации, когда работа требует от нового сотрудника перехода на новый режим и распорядок дня, на новое соотношение рабочего и нерабочего (личного свободного) времени и приспособления к иным психологическим и физическим нагрузкам и новым физиологическим условиям труда и отдыха, поскольку юридическая деятельность связана с ненормированным рабочим днем, частыми командировками и психологическим перенапряжением. Такая помощь в психофизиологической 86 адаптации необходима, поскольку для многих людей характерно переоценивать свои способности и пропускать мимо ушей очень нужные рекомендации. Помощь в психофизиологической адаптации к новым условиям работы особенно важна для юристов, одна из особенностей профессиональной деятельности которых заключается в относительно самостоятельном планировании и распределении времени на рабочее и нерабочее; 5) фиксирование времени адаптации, которое потребовалось новому сотруднику для выхода на полную эффективность работы; оценку уровня профессионализма, компетентности и умения применять знания на практике; определение характера возникших проблем в отношениях с руководством, межличностных взаимоотношениях с коллегами и характера проблем с клиентами. Окончательно адаптационный пик достигается, когда правила, ценности и нормы корпоративной культуры становятся настолько внутренне востребованы специалистом, а запреты настолько впитываются его сознанием, что он начинает действовать автоматически в рамках корпоративной культуры организации. В компании, в которой коллектив состоит из специалистов трех уровней, сложно добиться гармонии, но сделать это необходимо. Молодой сотрудник не должен бояться спросить совета у маститого профи (а тот не должен отказать ему в оказании помощи: какие статьи закона и какие дела посмотреть), должен прислушиваться к советам, но не следовать им безоговорочно. В духе компании должно быть уважение друг к другу независимо от пола, возраста, стажа работы и профессионализма и должен соблюдаться принцип: "не смейся над неудачами коллеги, напротив, – помоги". 3.9. Текучесть кадров Единственным точным критерием качества кадровой политики выступает показатель текучести специалистов. Кадровая система взаимоувязывается с профессиональной и корпоративной культурой и определяется кадровой политикой, которая формулируется собственником/учредителем/руководителем компании. Кадры – это "головная боль" руководства многих организаций: одни работники уходят, другие приходят. Уход работника, который был частью коллектива, впитал корпоративные ценности компании и на его становление и развитие как специалиста были затрачены время и ресурсы, – всегда потеря для организации. Эта потеря особенно ощутима, когда уходит маститый специалист. Текучесть кадров отражает качество и эффективность корпоративной культуры компании, это показатель ее рыночной репутации и критерий эффективности кадровой политики. Для снижения текучести кадров необходимо вести постоянную адаптивновоспитательную работу в коллективе. Уход работника требует приема другого. Новый работник порождает интеграционноадаптационные проблемы. Сложность в том, что новый работник, пришедший из другой организации с иной корпоративной культурой, имеет свое видение системы ценностей корпоративной культуры, стиля управления и взаимоотношений руководства и сотрудников, межличностных отношений в коллективе и неизбежно, как личность, будет сравнивать две системы: прежнюю и нынешнюю. Угроза скрыта в акценте, который новый сотрудник может делать: выпячивание на его взгляд негативных и каких-то других неудобных для него сторон корпоративной культуры компании по сравнению с предыдущим местом работы. Возможна и положительная сторона, если новый сотрудник подчеркивает сильные качества компании относительно прежнего места работы. Что может быть причиной смены места работы? Кадровой службе и руководству следует знать причины, по которым работник уходит из организации, чтобы не потерять специалистов. Как гласит народная мудрость: "Рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше". На прежнем месте уже исчерпаны все ресурсы профессионального и административного роста. Человек ожидает, что на новом месте работы откроются более широкие перспективы и возможности использовать скрытые и невостребованные на прежнем месте работы ресурсы, увеличить личное время за счет более благоприятного режима работы и сокращения времени на поездку 87 на работу и обратно, улучшить финансовое положение. Уход может быть связан с изменением психологического климата в компании, существенно повлиявшим на взаимоотношения руководства и сотрудников и на межличностные отношения в коллективе. Из беседы с юристом одной московской компании следует, что руководство может удержать сотрудника, правильно используя систему мотивации. Так, данный сотрудник, не видя перспективы дальнейшего роста, решил повысить свой профессиональный уровень, оплатив обучение за границей и соответственно написав заявление об уходе. Руководство в беседе с "беглецом" предложило новую должность, повышение заработной платы и обучение в стране за счет компании. Проблема была решена. В организациях с трехуровневой системой специалистов причина смены работы разная для каждого такого уровня. Молодой специалист не видит перспективы карьерного роста, в другой организации ему обещают более высокую заработную плату, здесь же и решение жилищной проблемы, на его взгляд, там будет интереснее работа, больше самостоятельность, которой он не имел на прежнем месте работы, возможно, на новом месте работы у него будет более высокий статус, кроме того, это может быть и неприятие корпоративной культуры. Потеря одного-двух молодых специалистов не представляет серьезной угрозы для организации до тех пор, пока не примет хронического характера. Надо помнить, что молодые специалисты – это резерв, будущий золотой фонд. Выход из неприятной ситуации один: руководству и кадровой службе необходимо иметь программу мер, включающую: развитие статусно-карьерного роста молодых специалистов; систему повышения квалификации; возможность самостоятельного ведения дел, что повышает внутреннюю значимость и профессиональную уверенность молодого специалиста; развитие дружеских отношений в коллективе; поддержку со стороны руководства и маститых специалистов; систему поощрений (объявление благодарности, выплата премии, оплата отдыха), естественно, стоит и проблема оплаты труда. Существенную роль в укреплении доверия молодых специалистов компании играет адаптивно-воспитательная работа. Молодой специалист должен видеть и чувствовать заботу организации о своих работниках, например, об ушедших на пенсию: поздравления с официальными и лично-семейными торжествами, приглашение пенсионеров компании на корпоративные торжества, финансовая поддержка, подарки. Сложнее для компании стоит проблема ухода специалистов среднего уровня с опытом работы 5–10 лет. Их уход становится известным в юридическом сообществе и задевает репутацию компании. Причины ухода – это и статусно-карьерный рост, и размер оплаты труда, и возможность на новом месте работы вести серьезные и крупные дела, которые формируют общественную репутацию юриста. Выход, как и в первом случае, – исключить причины, по которым такой специалист увольняется. Наиболее ощутимый удар по компании наносит уход маститого специалиста. Это моментально становится известным в юридическом сообществе и в клиентской среде. Он ведет уже дела под именем другой компании или самостоятельно. Его уход из компании уводит его настоящую и потенциальную клиентуру, которая идет за ним. Как удержать, сохранить маститого специалиста, который составляет репутацию компании? Выход – дать ему возможность вести дела самостоятельно, независимо, индивидуально, но под именем компании, предоставить свободный режим, сыграть на психологии. Практически любой человек отзывчив на внимание и заботу. Таких специалистов, которые составляют и являются носителями репутации компании, следует окружить повышенным вниманием и заботой. Профессиональная культура – умение работать с клиентом, понимание его проблем, профессиональное общение – формируется в процессе учебы в вузе, совершенствуется в процессе профессиональной деятельности. Внутренняя культура – личностные качества – формируется в семье, в школе, вузе, в кругу друзей, это отношение с окружающими, уважение мнения других, грамотная речь без слов- паразитов, способность правильно и четко выразить свою мысль. Отбор персонала преследует определенную цель: идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять 88 работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным. В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой – организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. Сформировалась специфика подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным и личностным качествам персонала. Нередко специалистам с недостаточным уровнем профессиональной подготовки, но способным адаптироваться и безоговорочно принять требования корпоративной культуры с ее системой ценностей, отдается предпочтение по сравнению с профессионалами, что неизбежно рано или поздно наносит ущерб репутации компании, снижает ее профессиональную эффективность и ведет к уходу клиентуры. Аналогичный ущерб компании может нанести и профессионал, если формально или реально не адаптируется к корпоративной культуре, не примет ее ценностей, норм и правил поведения. При противоположном подходе акцент ставится на профессионализм кандидата в сочетании с его психологическими, морально- нравственными и поведенческими характеристиками, что требует программы мероприятий по адаптации и интеграции нового работника в корпоративную систему. На наших глазах в рамках одного поколения меняются требования к системе подбора персонала. Принимать на работу людей через знакомых и близких, без должной проверки их профессиональных и личностных качеств становится невозможным, точнее, устроиться становится труднее. Другое не менее важное требование к кандидату – умение практически применять имеющиеся знания. Сегодня при подборе персонала обращаются к рекрутинговым агентствам, размещают объявления о вакансиях в СМИ и Интернете, работают с получаемыми от кандидатов резюме и с самими кандидатами. Проводятся собеседования, письменное и (или) устное тестирование кандидатов. При этом кандидат может пропускаться по этому кругу тестирования и собеседования несколько раз в сочетании: собеседование – устный тест – собеседование, собеседование – письменный тест – собеседование. Из анализа вакансий российских компаний можно составить типовую модель предъявляемых к претенденту требований. На первом месте стоят профессиональные знания и компетенции, затем идут требования к личностным и морально-нравственным качествам. Требования к профессиональным знаниям и компетенциям включают: наличие высшего образования и опыта работы в данной области; знание иностранного языка; умение самостоятельно принимать решения в рамках своих полномочий; опыт работы на компьютере; умение составлять деловые письма (навыки делового письма); владение деловой этикой; умение планировать рабочий день и организовывать встречи, конференции и совещания; умение формировать доверительные, прочные партнерские отношения с клиентами; умение выявить потребности клиентуры. Важным профессиональным требованием к претенденту является желание совершенствовать свои профессиональные знания. Среди основных требований к личностным качествам следует отметить требования к общительности и коммуникабельности[1] как в жизни, так и в социальных сетях (развитые коммуникативные навыки), активности, оперативности, ответственности, порядочности, исполнительности, внимательности, высокой организованности, умению "схватывать на лету" и работать в цейтноте с большим объемом информации, готовности к динамичной работе и ненормированному рабочему дню, стрессоустойчивости, инициативности и креативности, умению работать в команде, организаторским способностям, владению грамотной устной и письменной речью. 89 Общительность и коммуникабельность для юриста давно переросли из личностного качества в профессионально необходимую черту юриста. Для юриста и некоторые другие личностные качества стали профессионально необходимыми. На многократных собеседованиях внимание обращается на умение претендента держать себя, вести разговор, четко формулировать ответы на вопросы, на опрятность и аккуратность в одежде. Нередко обращают внимание на презентабельность внешности. На собеседовании и при тестировании в различных формах задаются вопросы с целью выяснить мотивацию претендента работать в компании: есть ли у него желание работать в компании стабильно и долго; каковы его прогнозы на будущее и отношение к семье и карьере? Ответить на вопрос: семья или карьера – довольно сложно. Ответ "карьера" означает, что человек следует поговорке: "Рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше", т.е. как только подвернется лучшее место, он уйдет, что может нанести вред компании. Ответ "семья" означает: при прочих равных условиях человек стремится к стабильности и намерен делать карьеру в компании. Собеседование позволяет работнику кадровой службы выяснить у потенциального сотрудника причины ухода или увольнения с прежней работы, способ поиска нового места, причины, по которым он выбрал данную компанию, каковы его мотивация и видение перспективы на новом месте. Собеседование имеет двусторонний характер: одна сторона – это компания и ее представитель, который задает вопросы и получает на них ответы, другая сторона – претендент, задающий интересующие его вопросы и ожидающий на них ответы. Его интересуют: репутация компании в деловом мире и ее финансовая устойчивость; возможности и перспективы статуснокарьерного роста; организация рабочего времени, существует ли практика сверхурочной работы и каковы ее причины, приходится ли работать по выходным и праздничным дням; есть ли социальный пакет и каково его содержание; каков микроклимат и взаимоотношения в коллективе; каковы возможности продолжить образование и условия повышения квалификации; транспортные проблемы; организация питания; система оплаты труда; продолжительность отпуска и возможность разбить его на летнюю и зимнюю части. От содержания ответов зависит принимаемое решение. При подборе сотрудников, помимо профессиональных навыков, следует учитывать соответствие его морально-нравственных и психологических качеств корпоративной культуре, ее системе ценностей с разного рода этическими ограничениями, его способность адаптироваться к ней. В настоящее время возрастает значение психологических требований к потенциальному сотруднику, которые определяются стратегией компании. Агрессивная деятельность требует работоспособных, стрессоустойчивых и решительных работников, стремящихся работать именно в такой компании. Другие организации предпочитают творческих работников, умеющих анализировать и обрабатывать большие объемы информации. Компании, постоянно работающие с людьми, подбирают общительных и коммуникабельных работников. Возрастающие требования предъявляются к психологическим качествам потенциального работника, которые определяют его способность принять корпоративную культуру компании и адаптироваться к ней, интегрироваться в коллектив и установить деловые отношения с коллегами и руководством, что в конечном счете обусловливает эффективность его работы. До некоторой степени снизить текучесть персонала можно кадровой политикой карьерного роста, которая влияет на эмоциональное состояние и сплоченность коллектива, эффективность работы сотрудника. Кадровая политика карьерного роста может строиться на профессиональной пригодности, профессиональных достижениях, личной преданности, схожести культурных предпочтений, образа мыслей, хобби (рыбалка, охота, коллекционирование) сотрудника и руководства. ЛЕКЦИЯ 4. УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЮРИДИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (ЮРИДИЧЕСКОМ ДЕПАРТАМЕНТЕ) В результате изучения данной главы студент должен: 90 • знать сущность и содержание знаний как объектов управления в организации; теоретические основы и формы создания организационных знаний; основные методы получения знаний, способы их хранения, особенности и направления движения; роль и значение документооборота и жизненного цикла документа; профиль и типы клиентов в юридической практике; структуру системы управления работой с клиентами; понятие и особенности юридической услуги как товара в краткосрочной и долгосрочной перспективах; особенности формирования и развития корпоративной памяти как важного ресурса поддержания конкурентоспособности и повышения профессионализма сотрудников; роль руководителя в управлении знаниями; • уметь использовать методы управления знаниями в профессиональной деятельности юриста; оценивать качество юридических услуг и его связь с рыночной репутацией в профессиональной деятельности; формировать клиентские коммуникации; создавать организационные условия совершенствования практической юридической деятельности; использовать методы создания корпоративной памяти; • владеть навыками применения организационных форм управления знаниями; поиска и самостоятельного анализа информации об основных направлениях развития современного рынка юридических услуг; критической оценки и интерпретации рыночной информации в целях принятия управленческих решений; формирования системы хранения типовых и прецедентных документов, регламентации и протоколизации действий персонала; способами организации внутрифирменной системы обмена информацией и знаниями. Ключевые термины: данные; информация; знание; информационный ресурс; документооборот; регламентация; корпоративное обучение; корпоративный университет. 4.1. Система управления знаниями и ее ключевые элементы Сегодня все чаще можно встретить два близких по значению термина: "интеллект бизнеса" (business intelligence – BI) и "управление знаниями" (knowledge management – КМ). Первым термином обычно обозначают средства, дающие конечному пользователю возможности доступа и последующего анализа прикладных структурированных данных с целью прогнозирования и принятия решений. Впервые идея BI и само название были предложены аналитиками Gartner Group в конце 1980-х гг., но особую популярность приобрели лишь в начале XXI в. Управление знаниями (англ. knowledge management) – это систематические процессы, благодаря которым создаются, сохраняются, распределяются и применяются основные элементы интеллектуального капитала, необходимые для успеха организации; стратегия, трансформирующая все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность, эффективность и новую стоимость. К сожалению, в отечественной практике утвердился крайне неудачный перевод термина "knowledge management". Например, Ларри Прусак считает, что управлять знаниями невозможно, можно управлять лишь той средой, в которой создаются и используются знания. Впервые термин "управление знаниями" появился в 1980-х гг., однако предпосылки возникновения данного понятия и в связи с ним целой управленческой концепции можно отнести еще к середине XX в. Именно в это время формируются основные представления о постиндустриальном обществе и новом типе работников – "работников знаний ". Теория нового общества получает свое развитие в работах Э. Тоффлера. В них в качестве символической даты начала новой цивилизации – Третьей волны, главными ценностями которой являются знания и информация, – автор указывает 1956 г. На рубеже 1980–1990-х гг. в Швеции, США и Японии практически одновременно зарождаются три разных подхода к концепции управления знаниями, получившие в дальнейшем соответствующие названия: скандинавский, или европейский, американский и японский. В этот период появляются первые монографии и публикации в СМИ, посвященные данному вопросу, а в 1986 г. Карл Вииг [2] вводит понятие "управление знаниями". Все последующие годы вплоть до сегодняшнего дня можно охарактеризовать как период широкого распространения концепции управления знаниями во всех сферах деятельности, 91 включая науку и образование. На этом этапе происходит непосредственное формирование технологии управления знаниями как совокупности определенных методов, приемов и программно-технологических средств для обеспечения свободной циркуляции знаний и их генерации. В 2001 г. происходит запуск первого российского портала по управлению знаниями и выходит книга А. Л. Гапоненко "Управление знаниями". 4.2. Особенности знания как объекта управления В экономике, основанной на знаниях, под термином "знания" понимается не только массив информации, которым обладают конкретные люди, но и часть продукта и услуги. "Знание – проверенный практикой результат познания действительности, верное ее отражение в сознании человека". "Знания – это умение сотрудников [компании] решать стоящие перед ними проблемы и задачи". Знание – это осведомленность, компетентность или понимание, достигнутое в результате опыта или обучения. Знание – это сумма и набор того, что воспринято, обнаружено или выучено. "Знание – это сложная сеть понятий и многообразных отношений между ними, которая сознательно (логически) или бессознательно используется нейронной сетью головного мозга при необходимости выработки новых суждений или принятия разнообразных решений" (В. Ф. Турчин). Соотношение понятий "данные", "информация", "знание" можно представить в форме пирамиды (рис. 4.1). Данные – это нс подвергшиеся обработке числа, не осмысленные сведения, факты, измерения, имеющие отношение к определенному событию. Они являются "сырым материалом" для дальнейшего осмысления. Информация – иерархическая совокупность обработанных, осмысленных данных о тех или иных аспектах реального мира. Информация представляет собой данные в определенном контексте и отвечает на вопросы: кто? что? где? когда? Рис. 4.1. Соотношение понятий "данные", "информация", "знание" Знания – возможность использования информации для достижения определенного результата, поэтому они являются результатом мыслительной деятельности. Следует заметить, что знания включают в себя не только осмысленную контекстную информацию, но и сочетание практического опыта, индивидуальных ценностей, интуиции, обеспечивающих действие для достижения цели или решения практической задачи. Знание – умение на основе информации принимать эффективные решения, делать правильные выводы, находить тенденции, определять алгоритмы и т.д. В соответствии с философским пониманием необходимыми признаками знания, отличающими его от данных (по Г. Б. Клейнеру), являются: а) обобщенный характер; б) доказанность (обоснованность); в) потенциальная полезность; г) личностный характер (убежденность). 92 Информация и знания, составляющие основу интеллектуального капитала, обладают рядом специфических характеристик, в отличие от денежных, природных, трудовых и технических ресурсов организации (табл. 4.1): • знания существуют вне зависимости от пространства, но чрезвычайно чувствительны к фактору времени; • ценность знаний заключается в их изобилии, в то время как прочие ресурсы оцениваются исходя из понятия редкости; • в структуре себестоимости "материализованного знания" (наукоемких товаров и услуг) преобладает тенденция к накоплению издержек на начальной стадии производства; • между затратами знаний на входе и объемом знаний на выходе нет значимого экономического соответствия. Таблица 4.1 Отличия информационных и традиционных ресурсов Традиционный ресурс Информационный ресурс Материальные потоки и запасы Нематериальные потоки и запасы В процессе использования уменьшается В процессе использования увеличивается Частное благо Общественное благо Ограниченный Неограниченный Тиражируемый с большими затратами Тиражируемый с малыми затратами Знания не только представляют собой самостоятельную ценность, но и порождают мультипликативный эффект по отношению к другим факторам производства, воздействуя на уровень эффективности их применения. Таким образом, в современной экономике источником конкурентных преимуществ становится не выгодная рыночная позиция, а сложные для репликации знания как активы и способ их размещения. Причем в центре внимания здесь находится не создание знаний, а их движение и использование в организации. Понимая под информационным ресурсом совокупность экономической информации и организационных, нормативных, правовых, технических и программных средств, обеспечивающих возможность сбора, передачи, накопления, хранения и актуализации информации, а также реализованную возможность предоставления ее пользователям в соответствии с конкретными запросами в удобной для них форме, в заданные сроки и по оговоренной цене, уточним, что он (информационный ресурс) не может существовать в отрыве от связанных с ним потоков по его расходованию и возобновлению. Выделенные особенности информационного ресурса ставят перед руководством организации новые задачи, связанные с получением, структурированием, хранением и использованием информационного ресурса. Управление в полной мере должно использовать объективную и своевременную информацию, собираемую, обрабатываемую, сохраняемую и распространяемую с помощью современных научных методов и технических средств. Сейчас это объективная необходимость, обусловленная, в частности, требованиями рынка адекватно реагировать на возникающие в динамично развивающейся обстановке проблемы. Нужно не только располагать своевременной и точной информацией, но и уметь осмысливать ее, делать необходимые выводы и результативно воплощать в управленческих решениях. Отсюда необходимость присутствия информационной составляющей в управлении очевидна, поскольку она является основой всего управленческого процесса. Суть информации составляют только те данные, которые уменьшают неопределенность интересующих руководителя (управленца) событий. Все источники данных, позволяющие актуализировать информационный ресурс, принято делить на плановые, учетные и внеучетные. Кратко рассмотрим их содержание. К плановым источникам относятся все типы планов, которые разрабатываются в организации (перспективные, текущие, оперативные, хозрасчетные задания и др.), а также нормативные материалы, сметы, ценники, проектные задания и др. 93 Источники информации учетного характера – это все данные, которые содержат документы бухгалтерского, статистического и оперативного учета, а также все виды отчетности, первичная учетная документация. Ведущая роль в информационном обеспечении анализа принадлежит бухгалтерскому учету и отчетности, где наиболее полно отражаются хозяйственные явления, процессы, их результаты. Своевременный и полный анализ данных, которые имеются в учетных документах (первичных и сводных) и отчетности, обеспечивает принятие необходимых мер, направленных на улучшение выполнения планов, достижение лучших результатов хозяйствования. Важную роль играют данные статистического учета, в которых содержится количественная характеристика массовых явлений и процессов. Они используются для углубленного изучения и осмысления взаимосвязей, выявления социальных и экономических закономерностей. Своеобразную роль мониторинга играют оперативный учет и отчетность, которые способствуют более эффективному, по сравнению со статистикой или бухгалтерским учетом, обеспечению анализа необходимыми данными и тем самым создают условия для повышения результативности аналитических исследований и принятия управленческих решений. Использованию оперативного учета во многом способствует использование современных компьютерных технологий. К внеучетным источникам информации относятся документы, которые регулируют хозяйственную деятельность, а также данные, которые не относятся к перечисленным ранее и не входящие в перечень обязательных для ведения внутриорганизационной документации и составления отчета. В их число входят следующие документы: 1) официальные документы, которыми обязан пользоваться субъект хозяйствования в своей деятельности: законы государства, указы президента, постановления правительства и местных органов власти, приказы вышестоящих органов управления, акты ревизий и проверок, приказы и распоряжения руководителей организации; 2) хозяйственно-правовые документы: договоры, соглашения, рекламации и др.; 3) решения общих собраний коллектива, совета трудового коллектива организации в целом или отдельных ее подразделений; 4) материалы изучения передового опыта (в том числе зарубежного), полученные из разных источников информации (Интернет, радио, телевидение, газеты и т.д.); 5) организационная и технологическая документация; 6) материалы специальных обследований состояния деятельности по отдельным ее видам (в рамках разделения труда) или на отдельных рабочих местах (хронометраж, фотография и т.п.); 7) устная информация, которая получена во время встреч (совещаний, проведения мозгового штурма и др.) с членами трудового коллектива или представителями других организаций. Особое место занимают профессиональные знания. К ним относятся: 1) познавательные знания ("знаю, что") – владение развитыми базовыми и профессиональными компетенциями, достигаемое путем интенсивного обучения; 2) прикладное мастерство ("знаю, как") – способность применять полученные знания и навыки к решению нестандартных задач; 3) системное понимание ("знаю, почему") – глубокое знание и осмысленное применение своих знаний с учетом сложных практических причинно-следственных зависимостей; 4) личная мотивация творчества ("хочу знать, почему") – включает волевое начато саморазвития и самосовершенствования, настроенность на успех и профессиональный рост. Организации, формирующие и развивающие у своих сотрудников стремление к знанию "хочу знать, почему", могут преуспевать перед лицом быстро текущих изменений и обновлять познавательные возможности, прикладное мастерство и системное понимание, с тем чтобы сохранять или добиваться конкурентных преимуществ на рынках товаров и услуг. 94 4.3. Структура и классификация знаний Взаимосвязь знаний, обучения и ключевой компетенции организации представлена на рис. 4.2, где Б. 3. Мильнером показано, как на знаниях базируются все хозяйственные и управленческие отношения, выявляются предпочтения хозяйствующих субъектов, происходит обмен и поставляется информация на рынки. Рис. 4.2. Взаимосвязь знаний, обучения и ключевой компетенции организации При исследовании структуры знаний выделяют их пространственную характеристику: знания внешние и внутренние. Внешние знания – знания, содержащие информацию и опыт деятельности о наиболее важных объектах деловой активности, которые имеют тенденцию к быстрому изменению и развитию. К ним можно отнести знания о клиенте, результаты маркетинговых исследований, характеристику цен на рынке, состояние внешних коммуникаций, условия и примеры деятельности конкурентов (бенчмаркинг), рейтинги. Внутренние знания – знания о ключевых бизнес-процессах, об основных и вспомогательных продуктах (услугах) организации, о состоянии внутренних коммуникаций, знания персонала организации и лучший опыт их применения (интеллектуальные активы), корпоративные знания (память). Любая полезная информация и знание должны быть сохранены в корпоративной памяти организации. Например, по мнению В. П. Мясоедова, корпоративная память может быть условно разделена на четыре основных типа: а) "вершина"; б) "губка"; в) "издатель"; г) "насос". Особенности каждого из них в следующем: • "вершина" – наиболее простая форма организации корпоративной памяти, используется как архив, к которому можно обращаться по мере необходимости. Это пассивное получение и такое же распространение знаний; • "губка" – обеспечивает более активный сбор информации по сравнению с "вершиной". В этом случае создается достаточно полная корпоративная память, использование которой для повышения качества организационных процессов зависит от каждого работника в отдельности; • "издатель" – применяет более активную форму распространения знания, чем "вершина". Функцией координаторов корпоративной памяти является анализ полученного опыта, соединение его со знанием в корпоративной памяти и направление объединенного знания работникам, для которых полученный опыт может быть актуальным; • "насос" – самый сложный тип корпоративной памяти. Он включает элементы, как активного сбора, так и активного рас пространения знаний. Данная модель усиливает вертикальную направленность организационного обучения. 95 Непрерывность функционирования системы управления знаниями требует постоянного пополнения и информационной актуализации ее элементов. В соответствии с предложенным делением на внутренние и внешние знания можно предложить следующую классификацию источников информации. По отношению к объекту исследования информация бывает внутренней и внешней. Система внутренней информации – это данные статистического, бухгалтерского, оперативного учета и отчетности, плановые данные, нормативные данные, разработанные на предприятии и т.д. Система внешней информации – это данные статистических сборников, периодических и специальных изданий, конференций, деловых встреч, официальные, хозяйственно-правовые документы и т.д. По отношению к предмету исследования информация делится на основную и вспомогательную, необходимую для более полной характеристики изучаемой предметной области. По периодичности поступления аналитическая информация подразделяется на регулярную и эпизодическую. К источникам регулярной информации относятся плановые и учетные данные. Эпизодическая информация формируется по мере необходимости, например, сведения о новом конкуренте. Регулярная информация, в свою очередь, классифицируется на постоянную, сохраняющую свое значение длительное время (коды, шифры, план счетов бухгалтерского учета и др.), условно-постоянную, сохраняющую свое значение в течение определенного периода времени (показатели плана, нормативы) и переменную, характеризующую частую сменяемость событий (отчетные данные о состоянии анализируемого объекта на определенную дату). По отношению к процессу обработки информацию можно отнести к первичной (данные первичного учета, инвентаризаций, обследований) и вторичной, прошедшей определенную стадию обработки и преобразований (отчетность, конъюнктурные обзоры и т.д.). В деятельности современных организаций движение информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Для многих фирм внутрифирменная система информации решает задачи организации технологического процесса и носит производственный характер. Это касается прежде всего процессов обеспечения предприятий кооперированной продукцией, поступающей со специализированных предприятий по внутрифирменным каналам. Здесь информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффективности. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов. Важное значение имеет информация о возникновении в ходе хозяйственной деятельности отклонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений. Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений. Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются определенные требования: • своевременность поступления; • удовлетворение потребностей конкретных управляющих; • точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений; • оптимальность систематизации; • краткость, четкость формулировок; • непрерывность сбора и обработки сведений. Фильтрация, структурирование и движение информации, и ее включение в соответствующий элемент структуры знаний организации обеспечивается соответствующей функциональной "знаниевой" структурой, в которой могут быть выделены элементы, обеспечивающие целенаправленный запрос и соответствующее применение информационных 96 потоков. Построение функциональной структуры зависит от целей и задач хозяйственной деятельности организации, может меняться как поэлементно, так и в связи с усилением значения отдельных ее составляющих. Как правило, функциональная "знаниевая" структура включает: • теоретическое и эмпирическое знания; • нормативно-правовое знание в широком (базовом) и узкопрофессиональном (прикладном) аспектах; • методологическое знание и технологические навыки исследовательской работы; • методологическое знание и технологические навыки прикладного, практического характера; • организационные и корпоративные знания. Особый характер корпоративного знания подчеркивает и Г. Минцберг: "Знание, с которым имеет дело стратегическое мышление, не является интеллектуальным, не является ни аналитическим обобщением, ни абстрактными фактами и цифрами... В гораздо большей степени это личностное знание, внутреннее понимание, родственное “чувству материала” у мастера. Если факты доступны каждому, то такое знание – лишь немногим". Следует уточнить, что в отличие от информации знание не принадлежит целиком организации, так как находится не только в формализованном виде, по в значительной мере – в головах сотрудников. Это позволяет использовать еще один признак разделения знания с точки зрения познания на два вида – явное, или формализованное, и неявное, или неформализованное. Формализованные знания – это знания, которые переведены в вербальную форму и, следовательно, могут быть закодированы. Иными словами, они могут стать информацией. Формализованные знания могут передаваться от одного человека другому без непосредственного социального контакта этих двух индивидуумов. Неформализованные знания – это знания, не переведенные в вербальную форму, но тем не менее человек ими обладает. Для передачи неформализованных знаний необходима совместная деятельность. Именно скрытое знание – это практическое знание, которое является ключевым для принятия решений и управления. В действительности эти два типа информации, как две стороны одной медали, одинаково важны в структуре системы управления знаниями. Любая организация зарождается на определенном уровне знаний своих сотрудников, функционирует, используя и пополняя корпоративные знания (о продукте, технологиях, потребителях и рынке), являясь одновременно и получателем, и источником такого рода знаний. В организации и вне ее происходит непрерывный процесс движения информации и знаний. Знания поступают в организацию в разнообразных формах (набор персонала, повышение квалификации, изучение специальной литературы, приобретение лицензий), формируются и развиваются в процессе профессиональной и управленческой деятельности, передаются вместе с товарами и услугами. 4.4. Управление знаниями как функция организационно-управленческой деятельности Научная концепция "управления знаниями" включает различные аспекты деятельности по управлению, в частности создания и развития организации, управления персоналом, позиционирования и продвижения создаваемых товаров и услуг, создания клиентской базы, обеспечения ресурсного и инновационного преимущества, а также использования новых информационных технологий в управлении организациями. Исследования в области управления знаниями направлены как на классификацию самих знаний, так и на систематизацию деятельности по управлению знаниями. По мнению П. Друкера, уже в конце XX в. одной из задач менеджмента стало улучшение работы со знаниями и инновациями, их коммерциализация, что предполагает внедрение управления знаниями в систему управления организацией, а также выделение управления знаниями в отдельную область деятельности руководства и работников. Формирование систем управления знаниями в организациях позволяет создавать знания, развивать их внутри компании, внедрять в практику. 97 Современными авторами выделяются три подхода к организации систем управления знаниями в организациях: технологический, гуманитарный и смешанный. Технологический подход в основном используется в консалтинговых, аудиторских, юридических компаниях, бизнес которых основан на использовании прошлого опыта, зафиксированного в документах: отчетах, предложениях клиентам, архиве успешно реализованных или выигранных дел. Эти документы нужно хранить в общедоступных базах, чтобы все сотрудники могли ими воспользоваться. Гуманитарный подход характерен для торговых, производственных, промышленных компаний, которые нацелены на диверсификацию своей деятельности. Для таких компаний важно обмениваться "скрытыми" (неявными) знаниями, которыми сотрудники делятся преимущественно в специально организованных сообществах, на совещаниях, а также в неформальной обстановке (в курительной комнате, во время обеда). Смешанная модель управления знаниями применяется в компаниях, которые не ограничиваются одной моделью управления знаниями и используют управление как явными, так и неявными знаниями. В любом случае большое значение должно придаваться обучению и повышению квалификации персонала, созданию условий для извлечения и передачи знаний, мотивации персонала к обмену знаниями. Наряду с другими входящими в систему управления организацией подсистемами или иерархическими системами (планирование, маркетинг, управление персоналом, стратегическое управление, логистика, финансовый менеджмент, менеджмент качества и др.) управление знаниями может быть рассмотрено как самостоятельная подсистема (или система, которая выполняет кросс- управленческие функции). Стратегическими задачами управления знаниями являются: • аудит и оценка имеющихся ресурсов знаний, их источников и информационных ресурсов организации; • определение подхода к управлению (сценария управления) знаниями организации; • определение актуальных и первостепенных знаний и информации для избранной стратегии бизнеса; • разработка классификации организационных знаний; • разработка классификации корпоративных знаний; • определение технологической модели обеспечения решения стратегических и тактических задач, выбор необходимых ИТ-решений. Управление знаниями подразумевает две составляющие: организационную и технологическую, которые во взаимосвязи позволяют достигать целей развития организации. Например, по мнению Т. Г. Мясоедова и Р. О. Шевченко, для выполнения своих стратегических задач, подсистема управления знаниями должна включать пять основных функциональных составляющих: планирование, сбор, систематизацию, распределение и капитализацию знаний (рис. 4.3). Каждый элемент рассматриваемой подсистемы, прежде всего систематизация, распределение и капитализация знаний, должны быть защищены. При этом каждый элемент выполняет свою роль в организационной части политики компании и использует определенный набор технологий и инструментов. 98 Рис. 4.3. Основные составляющие подсистемы управления знаниями Кратко уточним содержание каждого элемента: 1) планирование – является процессом стратегическим. В ходе планирования знаний проводится анализ текущих знаний компании, их сопоставление с мировыми стандартами, выявляются "узкие места". Определяются знания, недостающие для повышения эффективности и результативности, происходит предварительная оценка знаний, которые потребуются в будущем для реализации стратегии развития; 2) сбор – нацелен на определение внутренних и внешних носителей знаний, аккумулирование явных и неявных знаний, необходимых для обеспечения конкурентного преимущества компании. Стадии сбора должна предшествовать разъяснительная работа о том, каким образом управление знаниями приведет к повышению благополучия компании и к улучшению благополучия сотрудника, поделившегося своими эксклюзивными знаниями. При сборе знаний, также как и при планировании, особую значимость представляет оценка знаний; 3) систематизация – процесс, при котором должна быть разработана классификация аккумулированных знаний (например, принципиально важные, практические и стратегические знания), обеспечено их храпение, по возможности проведена трансформация знаний из неявных в явные. Знания накапливаются и хранятся в корпоративной и обязательно доступной для сотрудников базе знаний. По сути происходит создание "организационной памяти". Компания должна при этом проинструктировать сотрудников по вопросам информационной безопасности такой базы знаний и создать эффективную систему ее защиты; 4) распределение или организация совместной работы – включает обмен знаниями как в рамках организации, так и за ее пределами, и передачу знаний от более опытных работников новичкам. Проводятся круглые столы по обмену неявными и явными знаниями, применяется практика наставничества, организуется санкционированный доступ к базам знаний; 5) капитализация – воплощение знаний в патентах, ГОСТах, ТУ, ноу-хау, документах, базах данных и описании программ позволяет сократить время и затраты на разработку продуктов, документов, программного обеспечения, совершенствовать бизнес-процессы компании. Перевод нематериальных активов (знаний) в материальные (материалы, технологии, услуги) позволяет извлекать прибыль из знаний каждого сотрудника и компании в целом. 99 В гл. 1 учебника говорилось, что любая организация функционирует на основе действия многих законов. Они играют решающую роль в развитии организации. Синергия (в переводе с греческого) – взаимодействие, сотрудничество. Сущность синергии: конечные результаты функционирования системы не равны сумме результатов индивидуального функционирования отдельных составных структурных элементов. Как правило, в процессе функционирования любой системы возникает синергетический эффект, он может быть положительным или отрицательным. Если элементы не соответствуют друг другу, то возникает отрицательный синергетический эффект. Если же полное соответствие, то возникает положительный синергетический эффект. Синергетический эффект возникает, в том числе, в результате взаимодействия работников между собой. Одна из основных задач управления организацией всех уровней состоит в том, чтобы создать условия для формирования полной гармонии. Управление знаниями, по сути, является процессом создания знания организационного, при котором знание создается, формализуется и распространяется в организации посредством взаимодействия находящихся в ней людей и реализуется в инновационных изменениях компании – продуктовых или процессных. Управление знаниями связано с использованием интеллектуального капитала людей для прямой генерации положительных результатов, выработки стратегии, процедур и принятия решений в различных видах деятельности. Управление знаниями также означает возможность отвечать на следующие вопросы: – как быстро вводить новых сотрудников в курс дела; – как объединять знания отдельных подразделений; – как интенсифицировать процесс генерации новых идей; – как накапливать знания и распространять их по всей организации; – как фиксировать знания ценных сотрудников, которые всегда могут покинуть вашу организацию? Самые эффективные сотрудники хорошо знают свою предметную область, людей в своей организации (к кому по какой проблеме можно обратиться) и хорошо понимают, как устроена организация и как она работает (знание процессов). Управление знаниями используется для координации совместной деятельности сотрудников, чтобы реализовать генерацию новых идей. При помощи управления знаниями можно просто и быстро использовать в своей повседневной работе свой предыдущий опыт и опыт других. Обучение – это существенная часть работы по повышению компетентности сотрудников. Часто большую часть информации сотрудники получают от своих же коллег. Необходимо использовать средства для коллективной работы, для более гибкого и систематического распространения опыта между сотрудниками внутри организации. Природа синергетического эффекта – взаимодействие отдельных частей структурных элементов усиливает или ослабляет индивидуальные возможности результативности функционирования каждого элемента системы. Неодинаковое влияние взаимодействия структурных элементов системы на результативность функционирования каждого элемента зависит от соответствия и взаимодействия элементов системы. Например, принятый на работу хороший специалист- профессионал может не вписаться в микроклимат коллектива, и его отдача будет меньше; купленное первоклассное быстродействующее оборудование может не реализовать свои возможности при отсутствии требуемой подготовки персонала. Потенциал многих приобретенных ресурсов может в сумме дать результат меньший, чем запланированный. Поэтому для получения положительного синергетического эффекта очень важна одинаковая направленность действий и взаимодействие всех систем организации. Это приведет к усилению, умножению конечного результата. 100 Синергетический эффект – возрастание эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта. В данном случае уместен известный пример: обмен яблоками не приводит к синергетическому эффекту, так как яблок остается по-прежнему по одному. Обмен идеями приводит к синергетическому эффекту, так как в результате идей становится по две. 4.5. Документооборот как функция управления знаниями 4.5.1. Понятие документооборота Документооборот – это деятельность по организации движения документов в организации с момента их создания или получения до завершения исполнения документа, включая его архивацию и последующее хранение. Одной из задач руководителя является установление правил и порядка работы с документами в организации и контроль за их соблюдением в структурных подразделениях, т.е. документооборот. Делопроизводство, как деятельность, обеспечивающая документирование, документооборот, оперативное хранение и использование документов, регламентируется ГОСТ Р 7.0.8–2013 "Национальный стандарт Российской Федерации. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения", а также ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007 "Национальный стандарт Российской Федерации. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Управление документами. Общие требования". Деятельность любой компании, а тем более юридической, отражается в документах. Для того чтобы улучшить качество работы юридической фирмы, необходимо оптимизировать ее документооборот, что позволит снизить текущие затраты и операционные расходы, повысить качество обслуживания, управляемость компании. В свою очередь, это позволит снизить себестоимость юридической услуги (затраты человеческого труда снизятся), ускорить принятие решений, а следовательно, повысит привлекательность компании для клиентов. Говоря о порядке движения документов, можно выделить несколько этапов документооборота: • прием и первичная обработка (или экспедиционная обработка) поступающих в организацию документов; • предварительное рассмотрение документов службой документационного обеспечения управления (далее также – ДОУ); • регистрация документов; • организация движения документов внутри организации (включающая информационносправочную работу, доведение документов до исполнителей, контроль за их исполнением, а также прохождение согласования и подписания проектов документов); • обработка (экспедиционная) исполненных и отправляемых документов. Несмотря на вторичность порядка движения документов по отношению к целям и задачам организации, документообороту в юридической практике уделяется достаточное внимание. Так, например, в Государственной системе документационного обеспечения управления (ГСДОУ) рекомендуется закреплять порядок прохождения документов внутри организации в специальных технологических схемах, которые разрабатываются службой ДОУ и утверждаются руководством организации. В такие схемы предлагается включать все этапы, центры и пункты прохождения документированной информации, сроки обработки и исполнения документов. Выбор системы документооборота – это не просто технологическая или инженерная задача, он связан с общей стратегией развития организации. Если это коммерческая компания, то выбор определяется во многом ее целями, конкурентной средой, структурой, которая имеется на данный момент, а также той структурой, к которой компания придет в будущем, и, кроме того, экономическим эффектом внедрения. Если это государственное учреждение, то надо перенести акцент на полноту учета задач, решаемых организацией, особенности этих 101 задач, связанные со спецификой ее деятельности. В общем, при выборе системы документооборота нужно учитывать множество факторов, и, как ни странно, одним из самых важных будет экономичность документооборота. Оптимизация документооборота включает комплекс мер организационного, технического, программно-технического и организационно-проектного характера, выполняемых организацией. Организационные меры. • разработка нормативных правовых актов организации и методических документов, которые устанавливают требования, правила, рекомендации по организации документооборота как в целом по организации, так и на отдельных участках работы с документами или по отдельным видам документов; • четкая организация работы службы, ответственной за делопроизводство, учет и сохранность документов, рациональное распределение функциональных обязанностей между работниками этой службы; • организация работы с документами в структурных подразделениях. Технические меры, средства оргтехники, компьютерной техники, предоставляющие широкие возможности для подготовки документов, проведения электронного согласования, обеспечения документооборота, организации оперативного хранения документов. Программно-технические меры: применяя компьютерную технику, организации могут использовать системы электронного документооборота, текстовые и табличные редакторы (Word, Excel и др.), электронную почту, факс и др. Оптимальной представляется использование системы электронной обработки документов и обмена документами между подразделениями (СЭД). Организационно-проектные меры: требуются при внедрении СЭД и подразумевают, в первую очередь, выработку наиболее оптимальных маршрутов прохождения документов, того пути, по которому проходит документ или комплекс взаимосвязанных документов при решении определенной задачи или реализации определенного процесса. Здесь точками прохождения будут инстанции (рабочие места), на которых совершаются операции с документом. Главной задачей в организации документооборота в таком проекте будет обеспечение оперативного прохождения документа по наиболее короткому и прямому маршруту с наименьшими затратами времени. При этом должны быть исключены повторные операции, возвратные движения документа, не обусловленные деловой необходимостью. Информация представляется графическим способом, что позволяет наглядно и четко показать и движение документа (документов), и последовательность операций, совершаемых в ходе реализации какой-либо функции (задачи) или процесса, и, соответственно, движение документов, используемых при решении данной задачи или реализации процесса. В результате организационно-проектных работ создаются новые документы, имеющие юридическое значение для деятельности организации, как то: табели форм документов, блоксхемы маршрутов, графики документооборота, схемы перемещения документов и пр. 4.5.2. Практика оптимизации документооборота Цель оптимизации (проектирования) документооборота – приведение его в соответствие с потребностями управления с одновременным снижением затрат на его ведение. Нельзя недооценить важность документооборота организации, так как: • документооборот – скелет компании, который пронизывает все срезы организации – финансовый департамент, управление кадрами, работу с поставщиками, юридический департамент; • документооборот – не только основа внутренней коммуникации в компании, но и основа ее коммуникации с внешним миром: клиентами и контрагентами, а также государственными структурами. Поэтому упрощенный и оптимизированный оборот – это не только экономия ресурсов, но также и имиджевая составляющая для компании. 102 К сожалению, в настоящее время происходит слияние понятий "упрощение" и "оптимизация" документооборота в умах многих менеджеров. Как правило, любая более-менее успешная и большая организация сталкивается с проблемой организации документооборота и ставит себе цель "упростить" сто и "оптимизировать". Оптимизация документооборота в юридической практике ничем не отличается от документооборота в других департаментах/отраслях. Рассмотрим пути улучшения документооборота в компании. Во-первых, нужно следовать новым тенденциям и от полностью бумажного документооборота переходить к электронному. На деле происходит следующее: документооборот компании (его оболочка, начинка, регламент, схемы движения документов и пр.) отдается па откуп "цифре" – системе электронного документооборота, сделанной на заказ сторонней организацией или силами программистов компании. Компания получает продукт, позволяющий организовать документооборот в электронной форме как внутри организации, так и в отношении с внешними контрагентами. Однако один лишь перевод документооборота в "цифру" не может говорить об оптимизации и упрощении. Система электронного документооборота строится на тех же схемах, что и были использованы в "бумажном" документообороте. Документ, проходя все стадии согласования в электронной форме, часто распечатывается по тем или иным причинам, что сводит на нет идею отказа от бумаги. Электронный документооборот также подвержен сбоям, техническим неполадкам, зависящим как от группы поддержки и разработки, так и от внешних факторов (проблемы с электричеством, сетью, обновлением программного обеспечения, обновлением оборудования). Электронный документооборот позволяет значительно сократить издержки на ведение документооборота. Самая очевидная экономия – экономия бумаги. Па первый взгляд, это небольшая статья расходов, но если проанализировать расходы на печать документов в различных компаниях, то будет видно, что на это расходуется большая часть средств организации. Другие сэкономленные блага – экономия места и ресурсов для хранения документов, экономия на пересылке документов по почте или с использованием курьерских служб. Также это оптимизация рабочего времени сотрудников, которые раньше, например, должны были сдавать некоторые виды отчетности в бумажном виде, а теперь это можно сделать в электронном – таким образом, экономится время на перемещение, на ожидание в очередях. Необходимо упомянуть и время на поиск документов – при электронном документообороте время на поиск сокращается. Документооборот как процесс состоит из цепочки определенных последовательных структурированных элементов. С этой позиции, упрощение и оптимизация должны повлечь за собой отказ от одного из элементов процесса либо объединение элемента с другим элементом, либо модернизацию этого элемента по смыслу/исполнению. Поэтому перевод документооборота в цифровое поле сам по себе ничего не меняет в процессе, а наоборот, может добавить в него несколько лишних элементов. Тем не менее электронный документооборот в некоторых ситуациях действительно сокращает количество бумажной работы и необходимых ресурсов для выполнения той или иной задачи. Так, например, подача документов налоговой отчетности в налоговую службу в электронной форме (при наличии ключа цифровой подписи и специального программного обеспечения) позволяет отправить документы, не отходя от компьютера. Что касается юридической практики, то в настоящее время можно подать исковое заявление, жалобу (апелляционную, кассационную, надзорную) в сети Интернет, например с помощью сервиса https://my.arbitr.ru/. Во-вторых, возможен переход от обычного электронного документооборота к документообороту с использованием облачных технологий. В настоящее время эксперты видят большой потенциал в облачных технологиях. Применительно к документообороту у облачных технологий существуют следующие преимущества: цена – нет необходимости выстраивать полную инфраструктуру управления документооборотом, держать штат сотрудников для обслуживания инфраструктуры. В облачной модели потребитель платит только за тот объем услуг, который он потребляет. Также преимуществом является то, что информация, хранящаяся 103 в облаках, может быть доступна не только со стационарного компьютера в офисе, что сейчас, когда требуется высокая мобильность, является важным. Следует помнить, что переход к электронному документообороту или облачным технологиям не является панацеей. Применение новых технологий не принесет желаемого эффекта, если сам процесс не усовершенствован. Например, одним из способов упрощения и оптимизации документооборота стал отказ от того, что принято называть хорошим, структурированным, продуманным документооборотом (следует сразу пояснить, что речь идет о внутреннем документообороте в отдельном департаменте). Все началось с того, что в юридическом департаменте решили отказаться от переписки по электронной почте. Все вопросы решались лично/устно/по телефону, либо в форме неформальной переписки с использованием корпоративного сервиса коротких сообщений. Гораздо быстрее и проще написать в живой чат в неформальной форме: "Привет, что у нас по проекту?" и получить сразу ответ, чем составлять типичное письмо, полное так называемой корпоративной этики, канцеляризмов и лишних слов. Сотрудники стремились к тому, чтобы любая информация была умешена в 150-200 знаков. Следующим этапом стал отказ от ведения протоколов заседаний рабочих/проектных групп. Ранее такие протоколы подготавливались и согласовывались несколько дней, проходя по цепочке "заседание/совещание – рабочая тетрадь – проект протокола – согласование проекта протокола с участниками – внесение правок – повторное согласование с участниками – согласование с руководителем заседания/совещания – подпись – рассылка – хранение протокола". Теперь же все сводилось к цепочке "заседание/совещание – рабочая тетрадь – рассылка основных тезисов в сервисе коротких сообщений". Таким образом, ради упрощения документооборота произошел отказ от определенных элементов, о которых говорилось выше. Представленный пример оказался заразителен, за считанные месяцы практически вся компания (а это около 2000 человек в России) перешла в заданный юридическим департаментом формат общения. Этот локальный успех позволил департаменту получить необходимое программное обеспечение для лучшей реализации своих идей (современный сервер для облачного общения с любого устройства и мгновенным поиском по заданным темам, умный рубрикатор, чтобы аккумулировать множество неформальных переписок в единую систему знаний по проектам с возможностью прикрепления документов и контроля сроков). Но главное – была получена возможность экспериментировать и дальше. Следующим этапом стал отказ от согласования документов (в том числе договоров) по длинной цепочке. Любой документ, будь то согласование или создание нового, одновременно рассматривается всеми свободными сотрудниками отдела. Документ хранится на сервере, все правки и комментарии вносятся в режиме реального времени, действует правило мгновенного решения проблемы. То есть любой сотрудник, натолкнувшийся на комментарий/изменение в документе, обязан отработать его: согласовать/не согласовать/предложить свой вариант. Лишь только после этого осуществляется переход к остальной части документа. Таким образом, несмотря на одновременную работу с документом 5-7 человек, получают не "красный" от правок и комментариев документ, а наоборот – в короткие сроки рабочую версию проекта документа, отработанную всем департаментом, с историей изменений. Такой документ остается рассмотреть лишь начальнику, после чего он либо утверждается, либо попадает на повторное рассмотрение в департамент. Таким образом, вместо привычной иерархической структуры рассмотрения документов в несколько этапов произошел переход к двухэтапной и быстрой: отдел – начальник. Также в целях сокращения сроков рассмотрения документов и запросов сотрудниками юридического департамента были разработаны рекомендации к запросам, направляемым в юридический департамент. Эти рекомендации четко описывали всю необходимую юридическому департаменту информацию по той или иной ситуации. Таким образом, прежде чем создать запрос к юристам, человек загружает всю необходимую информацию на сервер, что в 80% случаев снимает необходимость юристов запрашивать дополнительную информацию у коллег. Такое очевидное решение позволило сократить время исполнения определенного вида 104 запросов более чем в два раза, так как порой информацию от структурных департаментов приходилось ждать несколько дней. В качестве итога можно сказать, что перевод документооборота в электронную форму не является панацеей в плане оптимизации и упрощения. В свою очередь, снятие запрета на использование сотрудниками сервиса коротких сообщений и устранение излишних формальностей может привести к неожиданным результатам и существенно упростить и оптимизировать документооборот в компании. Для оптимизации документооборота можно использовать и другой подход, например, методологию "Шесть сигм" – инструментами DMAIC (от англ. define – выявить, measure – измерить, analyze – проанализировать, improve – усовершенствовать, control – проконтролировать). Данный инструмент используется для управления проектами и будет уместен при проведении проекта по оптимизации документооборота в компании. Таким образом, первым шагом в проекте оптимизации документооборота будет определение целей проекта и запросов внутренних и внешних "потребителей" документооборота. Затем необходимо измерить процесс, чтобы понять текущее состояние – составить карты потоков документации, провести опросы сотрудников различных департаментов, а также контрагентов компании и др. Следующий шаг – анализ и определение коренных причин потерь в процессе документооборота. После чего можно будет разработать мероприятия по улучшению процесса. Так, например, возможным улучшением может стать разработанный стандарт для заполнения тех или иных документов. Стандарты позволяют сократить количество возможных ошибок в документе, в частности связанных с неправильным оформлением, что сократит время работы с документом. Полезным для компании может быть график документооборота, который позволит сократить время ожидания того или иного документа от участников документооборота. Зачастую сотрудники компании сталкиваются с проблемой дублирования в документообороте, когда для одной операции составляется множество различных документов, записей отметок, которые не всегда необходимы. А дублирование – одна из значимых потерь в процессе. Также оптимизации документооборота будет способствовать стандартизация в организации архива документов – документы хранятся по определенным категориям, желательно при использовании различных визуальных средств, например, разные цвета папок для различных категорий. Внутри категорий также существует четкая организация, название документа отражает содержание документа. Такие меры позволят значительно сократить время на поиск. Итак, был предложен ряд мер, которые помогут оптимизировать документооборот в компании. Но этот перечень мер не является закрытым. В каждом конкретном случае возможны свои методы организации. Завершающим и, наверное, самым важным этапом в инструменте DMAIC является последний этап – контроль. Необходимо не просто ввести ряд новшеств в процесс документооборота, а проконтролировать их использование, иначе процесс очень скоро вернется в ту точку, с которой проект начинался. В заключение сформулируем основные требования к корпоративной системе управления документами, каждое из которых может быть объектом для проектирования оптимизации документооборота: 1) документы нужно надежно хранить и быстро находить; 2) документы нужно обрабатывать в соответствии с процедурами, действующими в компании; 3) участники деловых и хозяйственных процессов должны иметь эффективные средства взаимодействия; 4) система электронного управления документами должна быть связана с другими компонентами корпоративной информационной системы. 105 Также следует помнить, что вся система должна быть обеспечена адекватными ИТтехнологиями и то, что усовершенствование должно быть постоянным процессом. Всегда найдется путь, как сделать документооборот более быстрым, эффективным. Поэтому главное – не останавливаться на достигнутом. 4.5.3. Регламентация организационно-управленческих процессов Любая успешная организация базируется на организационном механизме, который регламентирует отношения, связи и процедуры управления внутри организации. Важно отметить, что данная регламентация должна быть максимально пластична, организация должна быстро адаптироваться к изменениям рынка как во внешних связях, так и внутри себя. Актуальность данной проблемы для любой организации (и коммерческой, и государственной) связана со стремлением добиться максимального уровня собственной эффективности, поскольку только последовательная регламентация всех процессов от "производства" до "сбыта" и "постпродажного" обслуживания позволяет существенным образом снизить все лишние издержки (как минимум те, которые имеют свои временные, стоимостные и ресурсные измерители), что, в свою очередь, ведет к снижению себестоимости "товара", повышению качества и, в конечном счете, существенному изменению его привлекательности в глазах потребителя. Таким образом, регламентация организационно-управленческих процессов является, по сути, крайне важным вопросом. Организационный механизм может быть условно разделен на две части: базис и изменяющаяся под рынок часть. От продуманности базиса зависит стабильность организации, от динамичной части – выживаемость организации на нестабильном рынке услуг. Создаваемый продукт, в нашем случае – услуга, является зачастую многоаспектным явлением, в создании, совершенствовании и продаже которого задействованы несколько структурных подразделений или сотрудников организации. Таким образом, задача по созданию, совершенствованию и продаже продукта реализуется посредством строго определенного взаимодействия структурных подразделений/сотрудников, которые призваны создать и приспособить к реалиям рынка, т.е. клиента, свою составляющую продукта, но с обязательным условием возможности применения полученного результата иными подразделениями/сотрудниками. В первую очередь следует рассмотреть специфику базиса, а затем описать необходимые свойства динамической части. Регламентацию организационно-управленческих процессов можно разделить на несколько видов: 1) нормативно-правовые акты и положения, регулирующие отношения между работниками (например, устав организации, положения об управленческом аппарате); 2) нормативно-технологические регламенты, регулирующие процедурную сторону выполнения управленческих процессов (например, инструкции, матрицы полномочий, документограммы). Любая организация – это группа людей, следовательно, наиболее важную роль в регламентации системного распределения ответственности и полномочий, определяющего суть управления, играют положения о должностях. Они являются основным и универсальным документом, с помощью которого строятся организационно-управленческие отношения между руководителями, специалистами и техническими исполнителями. В основе положений должно быть как минимум четыре критерия: сфера ответственности, задачи, критерии эффективности деятельности, права работника. Тогда, независимо от того, ведется ли работа подразделением над продуктом последовательно (начало работы подразделения "п" совпадает с окончанием работы подразделения "n-1") или параллельно с другими, весь процесс будет соответствовать ряду установленных требований (критериев эффективности). Наиболее значимым среди них является критерий "сферы ответственности". Каждый работник (управленческой сферой) должен четко знать, какая ответственность в его сфере деятельности. Слово "ответственность" применяется здесь в расширительном значении (какое влияние имеет указанный работник на управленческий механизм). Остановимся на каждом критерии более подробно: 106 1) сфера ответственности определяется границами объекта управления, на функционирование, состояние или использование которого влияет соответствующее должностное лицо. В любой организации необходима детальная классификация объектов управления; 2) задачи должностного лица устанавливаются исходя из целей его структурного подразделения. Следует иметь в виду, что для функциональных специалистов и исполнителей определяются задачи, которые уже сформулированы в структурированной системе целей организации. То есть перед указанием задач для конкретных лиц необходимо четко сформулировать задачи, которые стоят перед всей организацией; 3) критерии эффективности для должностного лица устанавливаются по тому, насколько достигнуты поставленные перед ним результаты. Важно отметить различие критериев эффективности для исполнителей и для руководителей. Если для исполнителей критерием может выступать простое выполнение задания, то для руководителя – это то, насколько полученный результат способствует достижению целей организации (как сложного механизма). Если для исполнителя достаточно критерия "сделано/нет", то для руководителя этот критерий дополняется параметром "насколько эффективно" выполнена та или иная задача; 4) права должностного лица регламентированы возможностями участия в принятии того или иного решения. Это наиболее легко документируемый критерий. В любой организации должна быть четкая регламентация того, что именно входит в компетенцию того или иного лица, какой вид решения должностное лицо может принять самостоятельно, в решении каких вопросов мнение указанного лица является необходимым или решающим. Часто оригинальность мышления, интуиция и способности отдельных руководителей и специалистов могут оказывать на эффективность работы не меньшее влияние, чем строгое соблюдение процедур и нормативных предписаний. Но это требование относится к динамической части деятельности. На основании изложенного можно сделать вывод о главенствующем значении регламентирования не только в целях описания и понимания того, как устроена та или иная организация, но и в качестве мощнейшего инструмента бесконечного повышения эффективности и отдельных подразделений, и организации в целом, особенно в условиях постоянного усложнения технологий, потребностей общества, растущего уровня мировой (глобальной) конкуренции, необходимости быстрого обучения большого количества новых сотрудников, точного прогнозирования на основе предписанных действий и ожидаемых результатов. 4.6. Система корпоративного повышения профессиональной квалификации 4.6.1. Понятие и принципы корпоративного обучения Управление знаниями предполагает, в первую очередь, необходимость постоянного применения разнообразных форм обучения персонала. Корпоративная форма деятельности соединяет в себе наиболее существенные признаки развития эффективной организации и, как хозяйствующий субъект, опирается в своем становлении, во-первых, на общность интересов и целей совместной деятельности; во-вторых, на совместное владение определенным капиталом и задачи его сохранения и приумножения; втретьих, на единство технологических и организационных условий осуществления хозяйственной деятельности. Указанные признаки в процессе эволюционного развития сформировали не только единство социально-экономических интересов субъектов корпорации, но и основные функции (экономическую, организационную, ресурсную, социальноличностную, информационную, управленческую, инновационную), определяющие и раскрывающие место и значение современной корпорации в общей системе национального хозяйства. Понятие "корпорация", как правило, связывается с крупными по масштабам деятельности субъектами. Однако этимология слова "корпорация" (от лат. corporatio – объединение) отражает не масштаб, цель создания организации, а именно решение задачи 107 эффективного развития на основе самоорганизации, самореализации, внутреннего сотрудничества и коллективного управления. В таком аспекте используются термин и понятие "корпорация" в небольших по объемам деятельности организациях. Важнейшими факторами успеха корпорации в условиях высокого уровня современной конкуренции и динамичного технического прогресса выступают качественная подготовка и эффективная мотивация персонала. Поэтому многие отечественные компании, изменив кадровую политику в соответствии с передовыми тенденциями в современном менеджменте, стали рассматривать знания и квалификацию наемного работника как принадлежащий организации и приносящий прибыль своеобразный "капитал", а затраты на обучение – как доходные капиталовложения. Выделение функции профессионального обучения в одну из значимых функций управления знаниями в корпорации нашло свое выражение в том, что компании стали создавать собственные образовательные структуры, наполнять их деятельность новым содержанием, активно нарабатывать опыт подготовки, переподготовки, поддержания и повышения квалификации персонала с учетом динамично изменяющихся требований обеспечения собственной конкурентоспособности. Такая целенаправленная систематизация содержательного и организационного начал образовательного ресурса внутри корпорации позволила вывести профессиональную подготовку кадров на принципиально новый уровень и создала основу для выделения нового вида образовательных услуг – корпоративного профессионального образования. Действительно, корпоративное профессиональное обучение, с одной стороны, это процесс формирования личности, способной к эффективной профессиональной деятельности, выполнению полного спектра профессионально-управленческих функций, а также самореализации в профессиональной деятельности, с другой – это результат усвоения человеком специальных знаний, умений и навыков, социально и профессионально важных качеств личности, позволяющих ему добиваться успеха в той или иной профессии. В то же время формирование системы корпоративного профессионального обучения не может не учитывать сложившуюся в организации корпоративную культуру, т.е. совокупность норм, правил, обычаев, традиций, разделяемых и принимаемых работниками предприятий корпорации. Корпоративная культура задает некую систему координат, которая объясняет, почему предприятия корпорации функционируют так, а не иным образом. Она является механизмом воспроизведения социального опыта, сохранения единства и целостности своей системы. Таким образом, можно определить корпоративное профессиональное обучение как процесс непрерывного системного обучения, направленного на развитие и совершенствование профессиональных компетенций, личностных и деловых качеств работников корпораций, организованный в соответствии с целями и стратегиями ее развития, учитывающий потребности работников и работодателей в наращивании профессионализма и обладающий способностью гибко и оперативно откликаться на потребности рынка в отношении развития у персонала новых знаний, умений и навыков. Взяв на себя функции самостоятельного обновления и развития квалификации своих сотрудников, компания создает не только основу повышения сквозного профессионализма персонала, но и получает важнейшее средство достижения стратегических целей корпорации. В современной теории и практике управления персоналом используется множество понятий, описывающих деятельность кадровых служб по обучению персонала ("обучение персонала", "подготовка и переподготовка кадров", "профессиональные тренинги", "стажировка", "корпоративное обучение", "профессиональное обучение", "повышение квалификации" и т.д.). Зачастую использование этих понятий носит синонимичный характер. Попытаемся сформулировать особенности изучаемого в настоящей главе понятия "корпоративное обучение", используя для анализа определение наиболее общего (родового) понятия "обучение". 108 На основе ряда источников и мнений специалистов в области теории управления персоналом сформулируем обобщенное определение понятия "обучение". Под обучением понимают основной путь (целенаправленный процесс) получения образования, технологию овладения знаниями, умениями и навыками, развитие индивидуальных способностей и интересов, порядок усвоения социального опыта и формирования эмоционально-ценностного отношения к действительности под руководством педагогов, мастеров, наставников и т.д. С педагогической точки зрения необходимо подчеркнуть активную роль обучающихся в процессе обучения: "нельзя научить – можно научиться". Процессами обучения являются: со стороны обучающего субъекта – трансляция и создание условий, а со стороны обучающегося субъекта – усвоение опыта, применение знаний и умений. Субъектами научения могут выступать как сотрудники, гак и их группы, а также организация в целом. Подобное понимание корпоративного профессионального обучения предполагает выделение технологий обучения, применимых к процессам обучения конкретных сотрудников и их групп (например, обучение персонала, переподготовка и повышение квалификации работников и др.), а также описание обучения организации как целого (например, организационное обучение или обучающаяся организация). Из понятий, описывающих работу с персоналом, наиболее общими являются "профессиональное обучение" и "подготовка персонала". Рассмотрим их детально. Под профессиональным обучением в практике управления персоналом понимается процесс систематической передачи профессиональных навыков, умений или знаний сотрудникам организации на основе принципов целенаправленности, научности, доступности преподавания, наглядности, сознательности и активности восприятия. Термин "профессиональное обучение" персонала удачно подходит для описания деятельности по управлению персоналом, но не отражает общий контекст организационного развития, который может быть уточнен понятием внутрифирменного профессионального обучения персонала. Такое уточнение приближает нас к определению системы подготовки персонала, проводимой на территории организации или корпоративных учебных центров и строящейся на решении проблем, специфичных для конкретной организации, с привлечением собственных или внешних преподавателей. Понятие "подготовка персонала" обобщенно описывает действия, направленные на выработку навыков, передачу знаний, необходимых для осуществления конкретного вида трудовой деятельности. Как правило, подготовка персонала отражает только один из этапов его обучения, связанный: а) с первоначальным этапом прихода на работу или при вступлении в новую должность (в форме инструктажа, наставничества и др.); б) переподготовкой кадров, нацеленной на формирование расширенных (обновленных) или новых профессиональных компетенций в связи с изменившимися требованиями к результатам труда и его содержанию или овладением новой профессией; в) повышением квалификации для усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности. Следует заметить, что "подготовка", "переподготовка" и "повышение квалификации", являясь традиционно основными блоками профессионального обучения персонала, содержательно и технологически (по формам и методам обучения) преследуют цели профессионального развития и самосовершенствования персонала организации в разрезе конкретных работников и их групп в соответствии с изменяющимися профессиональными требованиями и задачами должностного соответствия. Понятия, описывающие обучение организации как целого, появились в конце XX столетия и определяют понятие "организационное обучение" как способность организации приобрести знания и понимание направления движения и развития путем наблюдения, анализа и проведения экспериментов и желания изучать как успешные, так и неудачные ситуации. Понятие "организационное обучение" напрямую связано с понятием "обучающаяся организация". Специалисты определяют их взаимосвязь как процесс "выявления и корректировки ошибок" для понимания движения организации как целого, в динамике ее 109 развития и адаптации к постоянно изменяющимся рыночным условиям. Но данное представление не учитывает место и значение профессиональной подготовки отдельных работников и их групп в решении поставленных задач. Рассмотренные выше две группы понятий отражают процесс развития обучения персонала в соответствии с выделенной ранее периодизацией и подводят нас к пониманию сущности корпоративного обучения как процесса интеграции задач профессиональной подготовки (готовности) персонала и организационного развития (преобразования с целью достижения конкурентных преимуществ в хозяйственной практике). Понятие "корпоративное обучение", которое пока недостаточно распространено в теории и практике управления организацией и персоналом и не имеет четких определений, может выступить в качестве интегрального понятия для обозначения единой системы процессов обучения и построения взаимодействия персонала и самой организации. Следует заметить, что понятие "корпоративное обучение" в определенной степени преодолевает внутренне ориентированную "трансляционную" узость всех ранее рассмотренных понятий, вбирая в себя описание процессов выработки и коммерциализации новых знаний и технологий. При этом понятие "корпоративное обучение" может быть использовано и для описания деятельности малых и средних предприятий, поскольку определяющим критерием будет являться не уровень институализации процессов обучения (полномочия по организации обучения – должность менеджера по обучению – отдел обучения – учебный центр – корпоративный университет), а диалектическое единство процессов накопления и выработки, трансляции и усвоения знаний сотрудниками и организацией, имеющее как внутреннюю, так и внешнюю направленность. Интересно, что очевидный парадокс организации корпоративного обучения состоит в том, что не существует никакого волшебного тренинга или семинара, который гарантировал бы компании немедленную экономическую отдачу после его проведения. Практика показывает, что большинство учебных мероприятий оказывает свое влияние в течение одного-двух месяцев, а затем их эффект затухает. Это видимое противоречие разрешается в том случае, когда компания создает стройную целостную систему обучения и, организуя системное обучение сотрудников, стремится к тому, чтобы их деятельность в новом качестве приносила компании большую прибыль. Для лучшего понимания современных особенностей корпоративного обучения следует рассмотреть истоки возникновения и последовательного развития данного вида образовательных услуг в развитых странах, где он возник несколько раньше. В публикациях российских специалистов, исследующих зарубежный опыт корпоративного обучения, высказывается предложение об определенной временно́й периодизации становления данного процесса. В частности, корпоративное обучение в своем развитии проходит четыре основных этапа, каждый из которых характеризует более высокую степень интеграции содержания и технологий обучения со стратегией развития хозяйственной деятельности организации. Среди основных задач, которые решались на первом этапе, следует выделить усиление практической направленности обучения за счет узкой специализации и профессионализации подготовки работников. Можно предположить, что данный этап является переходным периодом от традиционной подготовки (ситуационной и дискретной подготовки работников к конкретным видам деятельности внутри корпорации) к системному и непрерывному повышению квалификации кадров в соответствии с изменяющимися задачами развития корпорации. Второй этап становления корпоративного обучения характеризуется комплексностью обучения персонала компаний по широкому кругу дисциплин с учетом сложившейся внутренней системы интересов и ценностей компании. Именно на этом этапе становления корпоративного обучения возникает понятие "корпоративный университет"[1], которое используется для определения комплексности деятельности корпорации в части формирования профессиональных обучающих программ, включающих развитие образовательного, научного, практического и консультационного направлений в непрерывной подготовке своих работников. Очевидно, что в сочетании с прилагательным "корпоративный" понятие "университет" 110 приобретает новое содержание, которое, во-первых, не подразумевает организационноправовую форму – учреждение, как классический университет; во-вторых, имеет более узкий (ограниченный) диапазон реализации функции распространения научных знаний и осуществления культурно-просветительской деятельности применительно к внутрикорпоративной аудитории, и получает специфическое целевое назначение – помогать в проведении усовершенствования системы управления корпорацией. Действительно, практика показывает, что при создании корпоративных университетов компании преследуют различные цели, но в конечном счете корпоративный университет становится ключевым звеном процесса непрерывных усовершенствований компании, а его создание – окончательным этапом формирования системы корпоративного обучения. Третий этап отличает качественное изменение основных подходов в организации образовательной деятельности, связанное с возникновением теории организационного обучения и понятия "обучающаяся организация". В итоге происходит количественное возрастание объема корпоративного обучения и выделение его как самостоятельного сегмента образовательной деятельности. Качество работы сотрудников, их следование единым стандартам и требованиям, понимание и принятие бизнес-цели и стратегии развития компании, принадлежность к единой корпоративной общности становятся существенным конкурентным преимуществом. Прежде всего, это заметно на рынках с высокой плотностью, там, где играть на цене услуги или продукта становится невозможным. Таким образом, в ходе развития корпоративного обучения как своеобразной системы формируется понимание корпоративного университета как эффективного инструмента деловой философии компании, неотъемлемой части корпоративной культуры. Его наличие показывает, что организация в состоянии понять свои нужды на рынке и принять решение о необходимых трансформациях кадров. Если необходимо придать корпоративному университету некую форму, это может быть отдел, департамент, дочернее предприятие – в зависимости от объема образовательных программ. В настоящее время можно говорить о переходе к четвертому этапу, в рамках которого наблюдаются следующие основные тенденции развития корпоративного обучения. Одна отражает усиление внимания к необходимости корпоративного обучения в небольших компаниях. Однако в силу ограниченности возможностей для создания своей системы обучения небольшие компании объединяют свои усилия, что приводит к развитию деловой учебной интеграции на межкорпоративном уровне. Другая тенденция современного этапа развития корпоративного обучения проявляется в возникновении так называемых инновационных корпоративных университетов (ИнКУ), прежде всего ориентированных на поиск рационального (оптимального) решения крупных проблем предприятия, направлений совершенствования производства и менеджмента, постановку инновационных задач и развития эффективных процессов. Обучение персонала рассматривается как необходимое условие для достижения поставленных целей и решения обусловленных задач. По своему назначению и функциональным возможностям инновационный корпоративный университет больше соответствует задачам ускоренного перехода к инновационному развитию российских предприятий. Однако создание ИнКУ – дело сложное и затратное. В этом причины того, что инновационные университеты пока являются редким явлением в отечественном бизнесе, хотя способны обеспечить несопоставимо более высокий эффект. Предложенная периодизация развития корпоративного обучения имеет условный характер и скорее предназначена для определения степени зрелости (готовности) той или иной корпорации к построению конкретных систем внутриорганизационного обучения. О структуре, содержании и эффективности сложившихся на практике систем корпоративного обучения речь пойдет несколько позже, после того как мы рассмотрим сущность корпоративного обучения и его принципиальное отличие от традиционных подходов к профессиональному обучению. Система корпоративного обучения персонала в самом общем понимании есть комплекс взаимосвязанных процессов и структур, направленных на обеспечение 111 организационного развития путем усвоения, выработки и трансляции опыта сотрудниками и организацией в целом. Система корпоративного обучения персонала создается там, где есть долгосрочные, неизменные цели развития компании; проработана стратегия развития; описаны необходимые компетенции персонала; осознана потребность в обучении (через аттестацию); персонал признан стратегическим ресурсом компании; последовательно формируется и развивается корпоративная культура. Система корпоративного обучения состоит из определенных процессов и конкретных структур, обеспечивающих управление этими процессами. Разберемся в данной системе. Существует два базовых подхода к созданию корпоративных учебных заведений: • первый – союз (договор) с традиционными образовательными заведениями, оказывающими услуги в сфере дополнительного профессионального образования; • второй – формирование самостоятельного учебного и (или) исследовательского подразделения. На практике первый вариант нашел большее распространение. Он обладает рядом преимуществ. В частности, это: 1) наиболее дешевый и простой способ организовать обучение персонала непосредственно в организации; 2) возможность корпорации направлять учебный процесс в русло создания внутрикорпоративной системы знаний; 3) непосредственное участие внутренних специалистов корпорации в учебном процессе в качестве преподавателей-тренеров; 4) доступ учебного заведения к информации, накопленной корпорацией; 5) использование апробированной методики обучения на основе взаимного обогащения знаниями и др. Таким образом, суть сотрудничества учебного заведения и компании сводится к взаимовыгодному сотрудничеству и развитию. Второй вариант получил развитие в следующих организационных формах: во-первых, создание небольших узкоспециализированных консалтинговых компаний, которые в процессе совместной работы с корпорацией решают задачи обучения персонала в связи с возникающими потребностями и с учетом направлений, актуальных для организации-заказчика; во-вторых, организация специализированных структурных подразделений (отделов развития, реструктуризации, реинжиниринга), диапазон функциональных задач которых – от выявления проблемных мест в системе управления персоналом до разработки и внедрения стратегии компании, плюс организация обучения персонала для реализации планов и целей корпорации. В дальнейшем для более полной реализации задач второго варианта организации корпоративного обучения представляется целесообразным рассмотрение вопроса о создании корпоративных университетов, объединяющих в себе, кроме обучающих, функции научного и консультационного характера. Корпоративные университеты появились при попытке привязать теорию и практику обучения к потребностям бизнеса. Они были созданы для того, чтобы обучать в нужное время те категории персонала, которым оно необходимо, и теми методами, которые наиболее эффективны. На практике корпоративные университеты создаются по различным причинам, например, для того чтобы вдохнуть жизнь в устаревший отдел обучения и развития персонала, или для расширения инициативности и творческого начала в продвижении бизнеса, разработке новых стратегий, или для формирования корпоративной культуры (в качестве примера можно привести Disney University – один из самых старых корпоративных университетов, который был учрежден для того, чтобы укрепить корпоративную культуру, созданную Уолтом Диснеем). Каковы бы ни были причины создания корпоративного университета, его роль – сформировать у сотрудников понимание цели, миссии, видения, ценностей и стратегии компании. Очень важно, чтобы стратегический план каждого сотрудника был четким и легко согласовывался со стратегией всей организации. Иногда возникают несоответствия между 112 продуктами и услугами, предоставляемым корпоративным университетом, и другими усилиями в обучении. Когда ожидания, роли и задачи компании не определены, корпоративный университет воспринимается просто как еще один канал обучения, а не как стратегический участник развития компании. Следует различать роль и значение учебных центров и корпоративных университетов в системе обучения персонала компании. Прежде всего, эти две структуры отличаются набором образовательных программ, которые они предлагают сотрудникам компании. Если проводить аналогию, то корпоративный университет – это вуз, а учебный центр – это среднее учебное заведение, где учат ремеслу (в хорошем смысле этого слова), оттачивают навыки. В корпоративном университете могут проходить лекции, семинары, сессии в рамках длительного курса обучения по многим "предметам". В учебном же центре акцент делается на тренинги. Существует практика введения вступительных экзаменов в корпоративный университет, ведь компания тратит огромные усилия на его организацию и развитие, поэтому неудивительно, что она хочет видеть среди его студентов мотивированных сотрудников. Если корпоративный университет предназначен для решения долгосрочных задач, и специально разработанные и адаптированные к конкретной организации программы и тренинги чаще всего проводятся менеджерами и специалистами самой компании, то учебные центры сосредоточены на решении текущих производственных задач, и реализуемые ими учебные программы узко специализированы, носят краткосрочный характер и преподаются приглашенными преподавателями, внедряющими стандартные учебные курсы. В отличие от учебного центра, корпоративный университет дает системные знания в предметной области, развивает деловые качества и "погружает" обучающихся в корпоративную культуру – ведь помимо образовательной, корпоративный университет выполняет функцию информационного канала, транслирующего на все уровни компании ее корпоративные ценности, традиции, стандарты корпоративного поведения. Стратегическая нацеленность корпоративных университетов не снижает их значения в создании условий систематического профессионального обучения рядовых сотрудников. Чем сложнее экономическая ситуация, тем значительнее роль внутреннего обучения. И вовсе не потому, что это позволяет экономить средства на оплату внешних участников процесса обучения. Основная причина – систематическое внутреннее обучение повышает качество. Передать знания может только специалист в данной области. И тут недостаточно знать специфику отрасли, важно понимать и знать "изнутри" деятельность конкретной организации. Например, ни один специалист в отрасли строительных материалов не сможет рассказать продавцам, какой именно ассортимент представлен в конкретном магазине, и на какой полке на складе что лежит. Ученый, защитивший докторскую диссертацию по вопросам страхования, не сможет научить сотрудников особенностям процедуры в конкретной компании, куда и кому звонить в необходимых случаях (разве что он сам проработает в этой компании некоторое время). Качество предлагаемого продукта обеспечивается внутренним обучением. В зависимости от особенностей бизнеса внутреннее обучение по продукту включает несколько обязательных разделов. Во-первых, это понимание потребностей конкретного клиента. Унифицированные тренинги дают об этом чаще лишь общее представление. Руководители, осуществляющие обучение, могут и должны помочь подчиненным сформулировать это понимание. Действительно, рядовые сотрудники работают на процесс, а не на результат. Они выполняют отдельные операции, а не удовлетворяют потребность клиента. Инженер проектирует, водитель возит, агент оформляет полисы, продавец раскладывает товар. В крупной организации менеджеры отдела продаж рассказывали о типичном конфликте: клиент запрашивает одно, конструкторы же, получив информацию, делают свое, считая, что так будет лучше (или привычнее и проще им). Весьма печальное материальное положение компании характеризует "эффективность" такого подхода. Очень важно, чтобы каждый руководитель, проводящий обучение, донес до персонала цели этого обучения – достижение качества, требуемого клиентом. 113 Во-вторых, это знание и понимание продуктов и услуг, технологии работы. Может показаться странным, что взрослых людей обучают тому, что они, казалось бы, и так делают. Но достаточно оглянуться вокруг, чтобы стадо понятно, что средние работники далеко не всегда выполняют свои задачи в соответствии со стандартами. Ошибки допускают врачи, инженеры, продавцы, администраторы. В большинстве организаций обучение заканчивается вместе с окончанием испытательного срока. Фактом является и то, что опытные сотрудники часто перестают задумываться над процессом и переходят на "автоматический режим работы", допуская ошибки чаще, чем новички. Повторение позволяет не только обучить новичков, но и освежить знания давно работающего персонала. На практике у руководителей возникают две проблемы. Наиболее сложная – как учесть то, что обучение проходят взрослые опытные люди, а не начинающие сотрудники. Поэтому программа должна включать не азбучные истины, а сложные и наиболее ответственные моменты работы. Вторая проблема – это стремление обучающих сделать серьезный курс, который растягивается не на часы, а на дни. Важно включать в программу только необходимые знания. В-третьих, обязательной составляющей внутреннего обучения, особенно в крупной компании, являются вопросы, находящиеся "на стыке" разных отделов, так как основные потери качества, времени, сил происходят как раз при передаче продукта/информации из одного подразделения в другое. Внутрифирменная система обучения становится корпоративным университетом тогда, когда она отвечает как минимум трем параметрам: существует единая концепция и методология обучения сотрудников; система обучения охватывает специалистов всех уровней; система обучения работает в рамках единой идеологии и стратегии развития компании. Важно отметить, что рассматриваемые процессы развития системы корпоративного обучения имеют ряд основополагающих, общепризнанных принципов своего построения и последовательного движения от внешнего воздействия (обучение персонала) к оказанию "самовоздействия" (самообучение). Наиболее значимыми принципами построения системы корпоративного обучения являются: 1) целенаправленность. Ориентированность всех проводимых мероприятий на постановку и реализацию целей развития организации как на центральный системообразующий фактор; 2) приоритетность корпоративных целей. Единство процессов накопления, выработки и трансляции знаний должны стать приоритетом организации, частью ее культуры; 3) сознательность и активность. Ясное понимание целей и задач предстоящей работы – необходимое условие сознательного обучения, а собственная познавательная активность обучаемых является важным фактором обучаемости и оказывает решающее влияние на темп, глубину и прочность овладения учебным материалом; 4) наглядность. Один из самых известных и интуитивно понятных принципов обучения, использующийся с древнейших времен. Научно обосновано, что информация, поступающая в мозг от органов зрения (по оптическому каналу), не требует значительного перекодирования, она запечатлевается в памяти человека легко, быстро и прочно. Использование наглядности не только для иллюстрации, но и в качестве самостоятельного источника знаний для создания проблемных ситуаций, позволяет организовать успешную поисковую и исследовательскую работу обучаемого персонала; 5) творчество. Наличие в мероприятиях по обучению и самообучению компонентов творчества, разработок проектов оптимизации деятельности, принятия значимых решений; 6) систематичность и последовательность. Работник только тогда будет обладать требуемыми профессиональными компетенциями, когда для него будет ясно его место и роль в общей системе корпоративной деятельности. Универсальным средством и главным способом формирования такого понимания является определенным образом организованное обучение. Процесс обучения, состоящий из отдельных шагов, протекает тем успешнее и приносит тем большие результаты, чем меньше в нем перерывов, нарушений последовательности, неуправляемых моментов; 114 7) открытость и коммерциализация полученных знаний. Готовность сотрудников к обмену полезных опытов внутри коллектива, а также к "отчуждению" и передаче собственного опыта в информационный банк компании. Каждый член организации должен обладать достаточно глубокими знаниями и высоким уровнем сформированности профессиональных компетенций и понимать их контекст, для того чтобы уметь эффективно применить эти знания и умения в процессе принятия решений и разработки инноваций в корпорации. Помимо двух основных вариантов организационного оформления системы корпоративного обучения следует иметь в виду третий вариант, который в настоящее время начинает активно внедряться в образовательный процесс во всем мире. В последние годы с развитием коммуникационных технологий появилась заинтересованность крупных компаний в создании виртуальных университетов. Опираясь на мнение авторитетных специалистов, можно сказать, что внедрение виртуальных университетов происходит после того как затраты на обучение персонала в реальном времени становятся слишком высоки, потому что система e-learning помогает тратить на корпоративное обучение значительно меньшие деньги. Виртуальные курсы и тренинги имеют несколько существенных преимуществ перед преподаванием в "обычном режиме", так как позволяют вести обучение без отрыва от производства и привлекать весь персонал с учетом как задач, решаемых компанией, так и потребностей отдельных сотрудников. Существенным преимуществом виртуального обучения является его относительная дешевизна. Современная система дистанционного обучения представляет собой программную среду (learning managing system), которую размещают на сервере компании. В ней размещены различные обучающие курсы и тренинги, доступ к которым открыт через внутреннюю корпоративную сеть (Intranet). Стокгольмская школа экономики при участии Шведского исследовательского совета провела исследование "Кросс-культурный анализ эффективных моделей управления персоналом". Исследование проводилось в 100 филиалах мультинациональных компаний в трех странах: США, России и Финляндии (всего около 300 филиалов). Выяснилось, что россияне наиболее чувствительны к таким кадровым инструментам, как обучение и прозрачная система вознаграждения. Высокую эффективность инвестиций в обучение сотрудников в России авторы исследования объясняют тем, что россияне, несмотря на высокий образовательный уровень, часто вынуждены работать не по специальности, что подтверждает гипотезу о том, что российский сотрудник более склонен применять полученные знания в работе, чем сотрудники из США и Финляндии, и отражает способность российских сотрудников осваивать новые технологии раньше конкурентов и более полно использовать полученную ими информацию. Дистанционное обучение малопригодно для передачи коммуникативных навыков и умения, зато отлично решает задачи изучения технологий или специфических продуктов. Не случайно, например, особенно хорошо виртуальные университеты прижились в хай-теккомпаниях, таких как IBS, "Ланит", IBM, Microsoft, "Вымпелком", Motorola. Каждая компания, использующая преимущества системы e-learning, четко формулирует цели обучения и экономические результаты, которые должны показать сотрудники после него. Иными словами, результат обучения должен быть предсказуем и измерим как для компании, так и для сотрудников. В компании должен существовать четкий стандарт корпоративного обучения, который и будет определять содержание, качество и результаты обучения. Именно четкая связь результатов обучения и последующего карьерного и финансового роста позволит юридической компании сделать обучение выгодным как для себя, так и для персонала. Во многих крупных юридических компаниях большое внимание уделяется формированию корпоративной культуры через развитие командообразования. В некоторых из них действуют корпоративные университеты, в рамках которых регулярно проводятся обучающие семинары и тренинги, которые ведут приглашенные преподаватели или руководители юридических практик. Примером использования корпоративного университета для решения задач обучения взаимодействию в команде может служить один из тренингов. "Во время летнего мероприятия на аудиторном собрании коллеги были разбиты на команды по отделам, и перед ними были поставлены следующие вопросы: “Какими вы видите цели 115 компании? Какими вы видите цели своего отдела/практики? Как вы представляете себе свой отдел/практику через год?” Перед каждой командой стояла задача придумать и изобразить символ своего отдела или практики, наиболее близко отражающий ее деятельность. Таким образом, в игровой форме вырабатывается понимание механизмов взаимодействия в группе, стадий развития коллектива и роль подразделения в компании. А в ходе спортивной эстафеты, во время преодоления препятствий каждый вместе со своей группой идет к общей цели – победе, что объединяет всю команду. Единение происходит как на ментальном, так и на эмоциональном уровне: сотрудники учатся вырабатывать и применять совместные решения в разных ситуациях". 4.6.2. Основные формы и методы корпоративного обучения Существует огромное количество форм и методов профессионального обучения и развития профессиональных навыков. Наиболее общее деление разнообразных форм и методов обучения – на две основные группы: традиционные и инновационные (табл. 4.2). Анализ целесообразности применения тех или иных технологий показывает, что каждая из них обладает своим функциональным назначением и помогает достигать решения определенных программных задач (аналитических, учебных, методических, личностных). Таблица 4.2 Образовательные технологии и целесообразность их использования[1] Технологии Целесообразность использования технологии 1. Традиционные Направлены на репродуктивное обучение, т.е. воспроизведение уже известных теоретических знаний и практических навыков Лекции Возможны в большой аудитории, когда участие слушателей необязательно и необходимо заранее спланировать содержание и время Ответы на "обязательные" вопросы Хорошая основа для самообразования или обсуждения вопросов, ответы на которые неочевидны Упражнение Активная форма научения. Удовлетворяет потребность в практике применения знаний или навыков. Часто связана с оценкой степени освоения знаний Дискуссия Особенно полезна для развития и оттачивания установок и мнений. Способствует формированию групповой сплоченности. Позволяет преподавателю судить о результатах обучения Диалог Дает возможность обмениваться ментальными моделями, формировать разделяемое понимание проблем и ситуаций Инструктаж Способствует формированию навыков (обычно при выполнении работы), легко сегментируемых на отдельные простые действия 2. Инновационные Направлены на развитие креативной (творческой) составляющей обучения Фильм / видеозапись Условия те же, что и для лекции, но имеет преимущества за счет нового зрительного ряда и использования драм этических эффекте в Изучение конкретных ситуаций Предоставляет возможность для обмена мнениями и принятия решений Тренинг Предлагает участникам задачи практического свойства, развивает командные навыки и навыки лидерства 116 Коучинг Процесс индивидуального тренинга, который выступает как одна из эффективных форм развития технологии обучения непосредственно в процессе активной деловой деятельности Проект "Мультиупражнение", соединяет в себе анализ и креативность Обучение действием Кейс-метод Языковая лаборатория Формирует в отдельных людях и целых организациях навыки самостоятельного освоения инновационного опыта, помогает обрести уверенность в быстро изменяющейся турбулентной среде бизнеса Позволяет получить навык информационного обмена и выделения ключевой проблемы. Основан на специальной обработке информации о конкретной ситуации Позволяет обучающемуся изучать язык с удобной для него скоростью без необходимости публичных выступлений Порождает мотивацию, обусловленную трудностью задачи, Обучение через открытия и формирует уверенность по мере овладения навыками. Способствует пониманию базовых принципов Ролевая игра Используется для развития навыков, требующихся при взаимодействии "лицом к лицу" Обмен ролями Помогает лицам, часто взаимодействующим с другими, понять собственные и чужие потребности и интересы Видео- и телеконференция Предоставляет возможность общаться с преподавателем, находящимся на значительном удалении Активизирует творческие возможности, концентрирует ранее полученные знания. Специальное программное обеспечение позволяет анонимно участвовать в обсуждении. Результаты анализируются компьютером Элементом любого обучения является передача и усвоение знаний. Обучение, ориентированное на практическую деятельность, требует передачи обучающимся всего спектра знаний, как явных, так и скрытых. В теории методики обучения принято выделять следующие основные формы трансформации знаний и навыков: 1) экстернализация – переход неформализованного знания в формализованное, т.е. теоретическое описание тех умений и навыков, которые используются, или, например, выведение закономерностей из практической деятельности; 2) интернализация – переход формализованного знания в неформализованное, т.е. практическое освоение теоретических знаний, получение навыков практического использования; 3) комбинация – переход формализованного знания в формализованное на другом уровне или в другой плоскости, т.е. создание из одной теории – другой теории, зачастую еще без опытной проверки; 4) социализация – развитие навыков в ходе практической деятельности, т.е. совершенствование уже имеющихся навыков. В ходе корпоративного обучения происходит передача и трансформация разных типов знаний друг в друга. Важную роль в процессах трансформации одного типа знаний в другой играет факт личного общения как преподавателя (инструктора, тренера) со слушателями, так и слушателей между собой. В основу построения корпоративного обучения должен быть положен принцип учета возрастных особенностей контингента обучающихся. Основные потребители корпоративных знаний – взрослые люди. Наиболее важные и существенные предположения Мозговой штурм (в том числе через компьютерную сеть) 117 относительно обучающихся взрослых лежат в основе андрагогической модели обучения и включают: а) потребность знать больше; б) потребность распоряжаться самим собой; в) больший объем и качество опыта; г) готовность учиться; д) ориентацию обучения скорее на проблемы, имеющие непосредственное отношение к их (обучающихся) жизни. Данная модель может включать в себя различные технологии и методы, в том числе и педагогические. Все педагогические теории образования можно условно разделить на три группы: 1) поведенческие, 2) дидактические и 3) гуманистические. Для каждого подхода существуют собственные стратегические направления образования. Для поведенческого – это определенный набор инструкций, согласно определенной программе: обучающие машины, изменение типа поведения, прямолинейный инструктаж с помощью компьютера, обучение конечной наилучшей модели поведения. Для дидактического – это механическое запоминание информации или метод анализа (например, способ решения задачи) и единое стандартизированное тестирование на предмет получения "правильных ответов" на поставленные задачи. Для гуманистической модели характерны исследовательские методы, индивидуальные программы обучения, направленность на самообразование. Поведенческая модель предпочтительнее, когда работнику необходимо получить базовые знания. Когда подключаются случаи, где необходимо что-либо познать или проанализировать, дидактическое образование, пожалуй, наилучшее. Но когда речь идет о более сложных вещах, требующих высокого уровня саморазвития, то не обойтись без помощи гуманистического подхода. Именно он в сочетании с андрагогикой является наиболее приемлемым для корпоративного обучения. В корпоративном обучении сформировались свои "фирменные" технологии обучения. Среди прочих к таким, доказавшим свою результативность, относятся метод конкретных ситуаций, тренинг, метод обучения действием. Метод конкретных ситуаций В качестве важнейшего принципа использования конкретных ситуаций в обучении применим следующий: "движение к истине важней, чем сама истина". Поэтому метод конкретных ситуаций предполагает: • подготовленный в письменном виде пример ситуации из практики бизнеса; • самостоятельное изучение и обсуждение ситуации обучающимися; • совместное обсуждение ситуации в аудитории под руководством преподавателя. При этом для достижения практической значимости обучения акцент делается на трех моментах: 1) учебная ситуация должна соответствовать определенному программному контексту того учебного курса, в рамках которого рассматривается; 2) участие слушателей в изучении и обсуждении конкретных ситуаций должно быть активным, что предполагает самостоятельную проработку проблемы; 3) работа с материалом учебной ситуации должна научить слушателей анализировать конкретную информацию, прослеживать причинно-следственные связи, выделять ключевые проблемы и (или) тенденции в бизнес-процессах. Последнее обстоятельство достигается благодаря комплексности учебной ситуации и в зависимости от конкретных целей обучения, возможности ее ориентации либо на иллюстрацию теоретического материала, либо на обучение навыкам анализа сложных информационных потоков, либо на принятие управленческих решений, либо на все вместе взятое. Тренинг В практике многих специалистов, занятых корпоративным обучением, тренинг как технология обучения связан с такими концепциями, как обучение на опыте, обучение в игре, групповое обучение. Судя по существующим подходам к определению понятия "тренинг" под этим термином понимают: 1) обучающую процедуру, организуемую, как правило, работодателем для своих работников, с целью развития новых навыков, передачи знаний и т.п.; 2) обучение, ставящее перед собой цели, специфически ориентированные на выполнение конкретной работы; 3) в широком смысле любой процесс научения, ориентированный на 118 работу, выполняемую человеком в данный момент. Тренинги часто противопоставляют образованию в узком смысле этого слова. Одна из эффективных форм развития технологии тренингов, реализуемая в процессе индивидуальных тренировок, – это коучинг[1]. Он включает определенные приемы и наработки, рекомендующие, как правильно и доступно излагать свои мысли, какие слова наилучшим образом подходят для выбранной темы, в каких случаях стоит делать акценты на личности партнера, а в каких – на его деятельности. Очевидно, что коучинг предназначается для специалистов и руководителей бизнес-процессов и носит индивидуальный характер взаимодействия в процессе обучения. Коуч не только обучает своих клиентов, но и оказывает им поддержку в достижении успеха. Коучинг основывается, прежде всего, на индивидуальном подходе, умении слушать ученика-партнера (клиента), способности выстраивать с ним правильную коммуникацию (взаимодействие), совместном обсуждении и формулировании личных и профессиональных целей клиента (постановка задач коучинга), консультировании в реальном процессе, а не на разборе теоретических примеров. Обучение действием Это подход к развитию людей в организации, который использует задачу как движущую силу обучения. Он основан на предпосылке, что не существует обучения без действия и не существует трезвых и обдуманных действий без обучения. Этот метод, который впервые был использован в производственных организациях, содержит три основных компонента: 1) люди, которые принимают на себя ответственность за действия по решению конкретного вопроса; 2) задачи, которые ставят перед собой сами; 3) команда, состоящая примерно из шести участников, которые помогают и мотивируют друг друга к решению проблем. Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки, организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ. Разработка и реализация программ профессионального обучения могут осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами. 4.6.3. Организация программ корпоративного обучения и их эффективность Организация программ корпоративно обучения должна включать в себя ряд последовательных шагов, которые направлены на выявление существующих проблем конкретной организации в управлении персоналом, формулирование задач развития бизнеса, уточнение роли и места отдельных сотрудников и их групп в достижении стратегических целей, формирование программных и результирующих функций обучения и других структурных элементов проведения общей политики корпорации, нацеленной на подготовку и развитие персонала. Анализ деятельности ряда успешных компаний, имеющих в своем арсенале хорошо зарекомендовавшие себя обучающие структуры, позволяет сформулировать примерный перечень и последовательность постановки задач, которые должны быть решены в ходе разработки программы корпоративного обучения. 1. Анализ состояния организации и потребности в обучении. Место корпоративного обучения в решении бизнес-задач организации. Стратегия организации как основа постановки 119 задач обучения. Оценка актуального уровня подготовленности. Последовательность построения корпоративной системы обучения. 2. Формирование и применение типов программ корпоративного обучения при анализе потребности обучения для разных категорий персонала, построении циклов и систем обучения (адаптационное, функциональное, ситуационное обучение, подготовка управленческого резерва, индивидуальные программы обучения ключевых специалистов и др.). Обучение и командообразование. Обучение и консалтинг. 3. Выработка основных принципов обучения (непрерывность, модульность, наглядность, практическая актуальность, принцип опережающего обучения и др.). Характер оценки и параметры контроля на всех этапах обучения. Особенности организации обучения взрослых, специфика потребностей взрослой аудитории. 4. Выбор форм и продолжительности обучения по основным сформированным учебным программам. Самостоятельные проекты и программы, рассчитанные на приглашение специалистов со стороны. Привлечение руководителей и ключевых сотрудников к обучению. Критерии выбора внешнего провайдера. Критерии (интервью) при выборе преподавателя (тренера). 5. Составление бюджета на обучение. Структура затрат на обучение. Основные источники и порядок финансирования. 6. Продвижение обучения внутри компании. Задачи руководства и организаторов обучения перед проведением и во время учебных мероприятий. Структурирование деятельности по организации. Мероприятия по продвижению обучения в организации. Оповещение участников мероприятия: правила и процедуры. Техническая подготовка проведения учебного мероприятия. 7. Оценка (контроль) эффективности обучения. Уровни оценки по Киркпатрику, способы оценки на каждом уровне. Роль и задачи руководства, организатора и ведущего обучения на этапе контроля результатов учебных программ. Подбор способов оценки в соответствии с задачами и формами обучения и возможностями организации. 8. Внедрение результатов обучения в практику. Использование системы обучения как части системы стимулирования и мотивирования персонала. Создание в организации условий для применения знаний и актуализации полученных навыков и технологий. Мотивация участников на профессиональное развитие. Таким образом, с точки зрения порядка разработки программы, способной учесть специфику корпоративной деятельности, можно выделить следующую последовательность: определение целевой аудитории (кого учить?) – цель (для чего учить?) – задачи (какие пути позволят достигнуть цели?) – методы (как учить?) – результаты (чему будут обучены?) – ресурсы (что для этого необходимо?). Каждый элемент программы несет не только свою смысловую нагрузку, но и играет специфическую роль, а именно роль своеобразного аргумента "за" или "против" в выборе конкретной программы. Корпоративное обучение как инструмент организационного развития все чаще рассматривается руководителями в качестве выгодной сферы инвестирования. Какова прибыльность инвестиций в обучение персонала, как ее можно измерить и за счет чего ее можно повышать? Ответы на эти вопросы могут быть найдены в наиболее общих представлениях о том, в чем может проявляться эффективность обучения для корпорации. Существуют три основные области, в которых можно проводить измерения: • эффективность – обучение помогает выполнять работу быстрее и лучше; • удовлетворенность клиентов – обучение может улучшить отношения между сотрудниками, проходившими обучение, и клиентами компании, с которыми они работают. Таким образом, обучение может косвенным образом улучшить финансовые результаты компании; • кардинальные изменения в бизнесе – в результате обучения сотрудники получают знания и навыки, которые могут кардинально изменить стиль их работы (и возможно, компании в целом) в лучшую сторону. 120 Высокие затраты западных компаний на повышение квалификации сотрудников не случайны. Исследователи утверждают, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала более высокий, чем от вложений в средства производства. Одним из часто используемых примеров выступают результаты исследования, проведенного в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), которые показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8%. Специалисты Американского общества тренинга и развития (American Society for Training and Development – ASTD) подсчитали, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл, дохода. А в компании Motorola каждый доллар, вложенный в образование, приносит 33 долл. прибыли. Разработанная и внедренная на одном из предприятий Motorola в 1987 г. программа повышения качества Six Sigma позволила снизить показатель брака до 0,1% и сократить на 84% затраты, связанные с низким качеством. Общая закономерность такова, что чем крупнее компания, тем больше средств как в натуральном, так и в процентном соотношении она тратит на образование своих сотрудников. Первым и наиболее распространенным, комплексным подходом к оценке эффективности корпоративного обучения является модель Киркпатрика[2]. Модель описывает четыре последовательных уровня оценки результатов тренинга: 1) реакция – насколько обучение понравилось участникам; 2) усвоение – какие факты, навыки, практические приемы работы были усвоены в результате обучения; 3) поведение – как в результате обучения изменилось поведение, действия, технологические приемы в рабочей обстановке; 4) результат – каковы практические, количественно измеряемые результаты обучения для организации, проявившиеся через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д. С целью обобщения и количественного результата в модели Киркпатрика используют формулу, предложенную Дж. Филипсом: Возврат на вложенный капитал (ВВК) = финансовые результаты обучения (добавленная стоимость) / затраты на обучение. Следует учитывать, что изменение значимых показателей деятельности, таких как увеличение объема продаж, сокращение затрат, улучшение качества и другие могут быть связаны не только с проведенным обучением, но и с самыми разными обстоятельствами, например, с сезонностью продаж, модой, появлением товаров-конкурентов или товаровзаменителей и др. Наибольшую сложность представляет оценка эффективности обучения руководителей и специалистов, результативность которого невозможно напрямую привязать к объемам продаж и тем самым измерить отдачу от вложений в их обучение. Поэтому и распространенных данных практически нет. Второй подход к оценке эффективности корпоративного обучения основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инвестиции в него. В балансе показывается общая сумма вложений в персонал организации на начало планового периода (затраты на выбор, адаптацию и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода. Третий – субъектно-ориентированный подход к оценке эффективности корпоративного обучения – связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества. Следует подчеркнуть, что вне зависимости от конкретного подхода, проведение оценки эффективности корпоративного обучения позволяет выявить возможности повышения 121 доходности сделанных инвестиций. В частности, наиболее существенными факторами, влияющими на успех обучения, являются заинтересованность персонала в обучении и квалификация тренера. Эффективность конкретных форм обучения, определяется целым рядом параметров: • наличие обратной связи – усвоение учебного материала и коррекция делового поведения напрямую зависят от оперативной обратной связи, которую получает участник обучающей программы. Одним из видов обратной связи и условием эффективного освоения навыков является положительное подкрепление желаемого поведения. В корпоративном обучении в качестве подкрепления могут использоваться как аттестационные отметки, так и различные формы материального и нематериального стимулирования (премии, публичные поздравления, повышение по службе); • практика – возможность отработки полученных знаний, навыков, технологических приемов в рабочих или смоделированных условиях способствует более легкому переносу освоенных умений в реальную деятельность. Для практической отработки учебного материала используют тренажеры, ролевые игры и специальные тренировочные упражнения; • мотивация участников – залог успешного обучения. Стоит подчеркнуть, что степень заинтересованности участников зависит и от качества учебной программы, и от организационных условий, и от отношений с непосредственным руководством; • актуализация – создание условий для применения полученных знаний и умений в практической деятельности. Для обеспечения актуализации на тренингах и семинарах целесообразно использовать методы моделирования и конкретного планирования; • индивидуализация – учет индивидуальных особенностей участников (возраста, образовательного уровня, предыдущего опыта, ожиданий и установок) помогает донести материал более полно и избирательно. Выяснить индивидуальные особенности участников можно с помощью методов предварительного анкетирования и установочных интервью. Все более популярным в последнее время становится корпоративное дистанционное обучение, технология e-learning. При размышлении о том, внедрять или не внедрять e-learning, закрадывается сомнение, действительно ли оно эффективно, или деньги, потраченные на приобретение программного обеспечения и создание или приобретение учебных материалов, не принесут ожидаемого результата и не окупятся. И тогда к указанным выше трем важнейшим параметрам результативности корпоративного обучения добавляется четвертый – сокращение затрат, связанных, во-первых, с перелетами и переездами (для сотрудников, находящихся в регионах); во-вторых, со временем отсутствия обучающихся сотрудников на рабочем месте. Аудиторная форма является наиболее распространенной и, как правило, применяется в компаниях, планирующих внедрять дистанционную форму обучения. Поэтому оценку эффективности обычно проводят в сравнении с традиционной аудиторной формой обучения. Эффективность обучения может измеряться тестами, которые проходят сотрудники, обучавшиеся в аудиторной и дистанционной формах. По опыту крупнейших компаний, внедрявших системы дистанционного обучения, результаты тестирования таких групп практически не отличаются (естественно, при использовании адекватных электронных учебных курсов, разработанных опытными производителями). При достаточно большом количестве работников, проходивших обучение, неплохим способом оценки эффективности обучения может оказаться анкетирование сотрудников. Для сравнения необходимо измерить средние показатели по группе сотрудников, проходивших аудиторное и дистанционное обучение. Для того чтобы оценить сокращение затрат, необходимо подсчитать совокупные затраты на обучение двух групп, проходящих обучение в аудиторной и дистанционной формах (при условии ранее измеренной эквивалентной эффективности обучения). Создание сбалансированной системы экономических и социально-психологических показателей, а также систематизированный перечень факторов эффективности корпоративного обучения являются важной составной частью деятельности организаторов корпоративного обучения. 122 В конечном счете достижение практической отдачи в подготовке персонала станет возможным в условиях вовлечения высшего руководства в процесс подготовки кадров, установления персональной ответственности за приведение учебных программ в соответствие с корпоративными задачами, производственной и рыночной стратегией предприятия и соотнесение личного плана подготовки каждого сотрудника с общим планом и программами корпоративного профессионального обучения персонала. ЛЕКЦИЯ 5. ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЮРИСТА В результате изучения данной главы студент должен: • знать системный характер организационно-управленческих компетенций и особенности их реализации в юридической практике; профессиональные качества юристов и особенности их проявления в разных сферах деятельности; принципы и структуру формирования юридической профессиограммы; особенности разработки плана карьерного роста в профессиональной деятельности юриста и группы рисков, связанных с ним; • уметь правильно и полно отражать содержание организационно- управленческих компетенций и формы их практической реализации с учетом особенностей профессиональной деятельности юриста; • владеть навыками создания и развития условий формирования и совершенствования организационно-управленческих компетенций в юридической практике; проявлять способности развития и корректировки профессиональной карьеры. Ключевые термины: профессионально важные качества; профессиограмма; психограмма; профессиональная карьера. 5.1. Общие положения о профессиональной деятельности юриста Интересы, склонности и личностные качества представляют внутренний мир человека. Идеально они включают высоко ценимые людьми качества: честность и порядочность, чуткость и внимательность, эрудицию и широкий кругозор, принципиальность и убежденность, тактичность и уважение других, пунктуальность и организованность, настойчивость и ответственность, гибкость, работоспособность и энергичность, объективность и хладнокровие, общительность и самоконтроль, стремление к самосовершенствованию и саморазвитию. Идеал не всегда соответствует действительности. Отступлений слишком много по субъективным и объективным причинам. Получив первоначальное высшее образование, один успокоился (считая, что достиг предела своей мечты), другой стремится дальше, но состояние здоровья, семейные или иные обстоятельства остановили его бег, третий продолжает удачно штурмовать вершины знаний и карьеры. Один от природы обладает деловой хваткой и напористостью, другой – скромен и застенчив. Харизматичностью также не каждый может похвастаться. Ценимые людьми качества у одних могут проявиться при чрезвычайных обстоятельствах, у других – это нормальный образ жизни и обычный стиль поведения. Один для спасения другого пожертвует собственной жизнью, другой в аналогичной ситуации вспомнит детей, внуков, родителей, жену и подумает о том, что станет с ними без него. Поэтому требования общества к юристу как человеку и гражданину должны учитывать все нюансы. Да, юрист должен быть высоконравственной личностью, с чувством долга и ответственности, высокоразвитой системой ценностей, которая определяет его поступки и поведение. Эти качества личности формируются существующей и пропагандируемой в обществе системой ценностей. Успех реальной профессиональной карьеры и карьеры личности достигается при максимальной совместимости требований профессии к личности и морально-нравственных (личностных) качеств человека. Юридическая профессия – род деятельности, связанный с обеспечением функционирования механизма правового регулирования, требующий необходимых знаний и навыков, приобретаемых путем юридического образования и практического опыта. В свою очередь, юрист – лицо, осуществляющее на профессиональной (постоянной) основе 123 деятельность по обеспечению функционирования механизма правового регулирования, обладающее необходимыми профессионально-юридическими знаниями и навыками. Определение понятия "юридическая профессия" служит лишь отправным пунктом в осмыслении роли и места юристов в современном обществе. Последнее особенно необходимо, так как объективная потребность в юристах не обеспечивает сама по себе четкого осознания требований к специалистам данного рода. Современному юристу особенно необходимо наличие глубокого знания и понимания основ правовой теории, без чего зачастую трудно уяснить суть правовых явлений, правильно квалифицировать фактические обстоятельства, преодолеть пробелы в нраве. Укрепление теоретического фундамента правосознания позволяет избежать излишнего практицизма юридических работников, возможных профессиональных деформаций. Профессиональная деятельность, связанная с применением специальных правовых знаний и направленная на решение юридической задачи, – юридическая деятельность – многогранная работа, которая осуществляется во всех сферах жизни. Действительно, трудно представить себе без юристов-профессионалов современную политическую сферу (юристы, задействованные в работе органов государственного управления), экономическую сферу (правовое обеспечение деятельности организаций и сопровождение различных видов и форм предпринимательства), социальную сферу (органы социальной защиты, службы занятости и др.) и, конечно, самую концентрированную сферу профессиональной деятельности юристов – правоохранительную. Следует заметить, что понятие юридической деятельности неоднократно исследовалось теоретиками права. Однако данная тема полностью еще не закрыта, поскольку существуют различные взгляды на понятие юридической деятельности. Вероятно, поэтому данная тема не всегда находит место в учебниках и учебных пособиях по теории государства и права. Тем не менее она является весьма важной для подготовки современных юристов, осознания ими значения юридической профессии. В зависимости от содержания юридической работы, сферы ее применения, форм и методов ведения она делится на соответствующие виды. К основным видам относятся: правосудие, прокурорский надзор, оказание юридической помощи гражданам и организациям (адвокатская деятельность), совершение нотариальных действий, правовая работа в государственных органах, организациях различных организационно-правовых форм и отраслевой принадлежности. Существование различных видов юридической работы обусловливает специализацию юристов, без которой квалифицированное и успешное выполнение того или иного вида работы маловероятно. Анализ особенностей профессиональной деятельности юристов не может быть проведен без характеристики психологической сферы правосознания. Именно с психологического осмысления правовой действительности начинается профессиональная деятельность, на ее основе строятся в последующем теории, принципы, доктрины. Влияние психологической сферы на практическую деятельность юристов неоспоримо и позволяет наметить некоторые направления минимизации возможного искажения правосознания (создания косных стереотипов, шаблонов, инертности мышления, бюрократизма, формализма в работе и т.д.). Правовое сознание юристов, являясь наиболее развитой формой их сознания, тем не менее, не вытесняет всех остальных его форм. В связи с этим важно установить соотношение профессиональной и непрофессиональных (политической, нравственной, эстетической, философской, религиозной) форм целостного сознания юриста. Особое значение имеет взаимодействие правового и нравственного сознания юристов, в силу того, что они призваны выступать активными поборниками нравственных основ законодательства. Более того, сама профессиональная деятельность юристов оказывается под непосредственным влиянием нравственных норм и ценностей, которые тесно переплетаются с правовыми. 5.2. Личностные и квалификационные требования к профессии юриста Над вопросом о том, какими качествами должен обладать юрист, будущие выпускники юридических вузов задумываются несколько раз в жизни. Впервые, очевидно, вопрос о чертах 124 характера, необходимых юристу, возникает у абитуриентов при выборе вуза (подхожу ли я под профессию юриста или подходит ли она мне?). Этот же вопрос, но уже осмысленно, приходится решать и на 4–5 курсе, когда наступает время задуматься о будущей работе и, наконец, конкретизируется размышление о качествах, присущих юристу той или иной профессиональной специализации, при написании резюме. Какие же черты должны быть присущи юристу? Юрист должен обладать необходимым комплексом личностных качеств и объемом профессиональных знаний, умений и навыков. Юрист должен иметь личностные качества, которые соответствуют той важной социальной роли, для выполнения которой он предназначен. К таким личностным качествам относятся: высокая гражданственность, интеллектуальность, нравственность, развитое чувство долга и ответственность за исполнение своих обязанностей, принципиальность и независимость в принимаемых решениях, преданность своему делу, чувство непримиримости с правонарушениями, справедливость, высокая гуманистическая нравственность, профессиональная этика, личная безупречность, общительность (коммуникабельность). О профессиональной непригодности свидетельствуют прямо противоположные личностные качества, препятствующие профессиональной деятельности: безнравственность и беспринципность, нечестность и незаинтересованность в работе юриста и, как следствие, безответственное отношение к порученному делу, недисциплинированность, узость кругозора, неуверенность и нерешительность, недостаточный уровень развития коммуникативных способностей или их отсутствие, плохая дикция и плохой язык, неуравновешенность, вспыльчивость, импульсивность, бестактность, неспособность сопоставлять факты и проводить их анализ, неумение противостоять внешним угрозам. Доступ к юридической профессии закрывает непогашенная судимость. К общим профессиональным требованиям, предъявляемым к юристу, относятся: обладание глубокими и прочными теоретическими знаниями, знаниями действующего законодательства, современным правовым и экономическим мышлением, способностью разбираться в политических течениях и государственной политике; умение применять знания в своей практической профессиональной деятельности, владение практическими навыками по специальности. Юрист также должен обладать высокой общей и профессиональной культурой, знать и умело применять методы управления, воздействия на людей, уметь вести правовую пропаганду и воспитательную работу среди населения, владеть методами научной организации труда, постоянно повышать свою квалификацию, уметь работать в условиях развития рыночных отношений. Юрист должен знать основы философии, экономических и политических учений, психологии, научной организации управления и труда в объеме, необходимом для квалифицированного выполнения юридической работы, применения правовых норм, укрепления законности и правопорядка, реализации правоохранительных функций. Необходимым предварительным условием успешного изучения конкретных отраслевых наук является знание базовых юридических наук: теории государства и права, истории государства и права. Профессия юриста требует знания содержания отраслевых юридических наук, к которым относятся: конституционное право, административное право, гражданское право, семейное право, международное право и другие отрасли права. От юриста требуется знание отраслей права и законодательства, Конституции РФ, уставов субъектов РФ, директивных документов высших органов государственной представительной и исполнительной власти по вопросам укрепления законности, правопорядка, совершенствования управления действующего законодательства и практики его применения. Обязательным требованием к профессии юриста является знание политической системы, действующей в нашем обществе, взаимных прав и обязанностей государства и личности, правового статуса гражданина, национально-государственного устройства России, избирательной системы, порядка формирования государственных органов, их правового статуса и деятельности, а также правового статуса общественных объединений и 125 иных формирований граждан. Специальность юриста требует знания способов уяснения и толкования норм права, их реализации, процедуры принятия и исполнения юридических решений, актов совершения действий, имеющих правовое значение. Однако одних знаний для профессии юриста недостаточно. Кроме знаний, юрист должен обладать практическими умениями и навыками. Юрист должен обладать навыками публичных выступлений, проведения встреч, бесед и других форм общения с населением. В зависимости от специализации юриста, он обязан в совершенстве знать отраслевое законодательство и практику его реализации. В своей работе юристы призваны руководствоваться общими ценностями Кодекса профессиональной этики адвоката в России (см. приложение 7), международными стандартами Общего кодекса правил для адвокатов стран Европейского союза и положениями Кодекса поведения для юристов в Европейском сообществе, с оговорками и дополнениями, которые отражают определенные (отечественные) традиции, принципы и гарантии: • усидчивость – как условие тщательного изучения и работы с документами, нормативными правовыми актами. Каждая мелочь, не учтенная в разработке, может обернуться роковой ошибкой. Зачастую приходиться все перепроверять по несколько раз. Усидчивость нужна и для того, чтобы анализировать судебную практику. • аналитический склад ума – как условие достижения эффективных результатов при формировании выводов и сопоставлении правовых норм. Для этого юристу (особенно адвокату) нужна еще и логика; • независимость – от соображений собственной выгоды, корыстных побуждений или воздействия извне при оказании юридических услуг; • честность, порядочность и добросовестность – как основа доверительных отношений с клиентом; • конфиденциальность – сохранение в тайне сведений, полученных от клиента, и информации о нем без ограничений во времени. Интересы клиента превалируют перед нашими собственными и интересами наших коллег, противоречие интересов недопустимо; • квалифицированность – профессиональная зрелость и постоянное стремление к самому широкому и глубокому юридическому знанию и опыту; • личная ответственность – старательное отношение к работе и ее результатам, возмещение ущерба за свою профессиональную ошибку или некомпетентность; • прозрачность вознаграждения – его размер и порядок оплаты должны быть понятны и заранее известны клиенту в полном объеме; • профессиональное достоинство – наше право приостановить работу при неоплате клиентом вознаграждения или отказаться от оказания услуг при недостойной или негарантированной оплате; • социальные солидарность и участие – оказание бесплатной юридической помощи социально незащищенным категориям граждан. Юридическая деятельность, как и любая другая профессиональная деятельность, имеет особенности, которые отличают ее от всех других видов человеческой деятельности. Из основных особенностей юридической деятельности, как правило, выделяют следующие пять, которые определяют профессиональную пригодность: 1) правовую регламентацию профессиональной деятельности, за рамки которой юрист не должен выходить; 2) экстремальный характер юридической деятельности; 3) властный и обязательный характер профессиональных полномочий должностных лиц правоохранительных органов; 4) творческий, нестандартный характер деятельности юриста; 5) процессуальную самостоятельность и персональную ответственность юриста негосударственных и государственно-правовых структур. 126 Правовая регламентация Любые действия юриста жестко регламентированы законом и служебными обязанностями, нарушение которых свидетельствует о его низком профессиональном уровне и (или) деформированном юридическом долге. Законодательно регламентированная деятельность накладывает своеобразный отпечаток на личность юриста, усиливает ее социализацию, влияя на ее правосознание, морально-нравственную систему ценностей и нормативность поведения. В совокупности эти качества рассматриваются как ответственность юриста перед обществом и как основа его профессиональной пригодности. Экстремальный характер юридической деятельности Обусловлен напряженной и ответственной работой большого объема в условиях постоянного дефицита информации и особенно времени, а также противодействием лиц, игнорирующих существующие правовые нормы. Возникающие нервно-психические перегрузки усиливаются постоянными нарушениями режима жизнедеятельности в условиях вынужденного отказа от регулярного отдыха, что ведет к различным нервно-психическим заболеваниям. Противостоять подобному экстриму, но не проигнорировать его, может только юрист с отличными физическими данными, высокой работоспособностью, выносливостью к психофизическим перегрузкам и эмоциональной устойчивостью, что рассматривается как еще один фактор профессиональной пригодности. Властный и обязательный характер профессиональных полномочий должностных лиц правоохранительных органов Требует от юриста должного профессионализма, специальных личностных качеств, эмоциональной уравновешенности, развитого интеллекта, логического мышления, умения предвидеть последствия принимаемых решений и не допускает отступления от требований закона. Любое отступление оборачивается негативными последствиями для самого должностного лица (удар по авторитету и репутации) и затрагивает интересы юридических лиц, организаций и отдельных граждан, причиняя им и их близким моральный вред и глубокие нравственные страдания. Творческий, нестандартный характер деятельности юриста Связан с многообразием нестандартных жизненных ситуаций в повседневной и хозяйственной жизни, судьбами многих людей, требующих индивидуального подхода и тщательного изучения возникающих правоотношений. Это требует, помимо сугубо профессионально-правовых знаний, самых разнообразных специальных знаний из различных областей жизнедеятельности человека, развитого интеллекта, понимания индивидуальнопсихологических особенностей людей и основных закономерностей группового поведения и межличностного общения. Процессуальная самостоятельность юриста и его персональная ответственность Предусматривают независимость и самостоятельность его деятельности, иммунитет от прессинга власти и телефонного права. При исполнении возложенных обязанностей независимая деятельность юриста подчиняется только закону. Принципы независимости, самостоятельности и персональной ответственности составляют основу юридической работы. Процессуальная самостоятельность юриста, предполагая высокую ответственность, требует от него социальной зрелости, интеллекта, нестандартного мышления, высокой профессиональной адаптации, эмоционально-волевой и нервно-психической устойчивости, решимости, уверенности и смелости, способности брать на себя за принимаемые решения всю полноту ответственности, самокритичности и настойчивости в достижении поставленных целей. Теоретически юрист подчиняется только закону, абсолютно самостоятелен в принятии решений, исключается вмешательство и давление со стороны третьих лиц, практически всю ответственность за принятое решение несет юрист, закон формально гарантирует самостоятельность юриста, но независимость должна подкрепляться материально-финансовой базой, и, если она недостаточная, то независимость ставится под угрозу. Профессиональный риск Любое малейшее пренебрежение правосознанием, отступление от моральнонравственных принципов и установленных правовых норм поведения при внезапно 127 складывающихся обстоятельствах может привести к ситуациям профессионального риска, которые нередко возникают в практической деятельности юриста. Знать эти ситуации-ловушки – значит избежать их. Как говорится, предупрежден – значит вооружен. Ситуация получения юристом от потенциально заинтересованного лица тех или иных благ с нарушением установленного порядка, на первый взгляд, "просто так", "из уважения", "за прошлую услугу", а в реальности – с целью установления с юристом неформальных отношений. Вынужденной расплатой за такие блага могут стать определенные услуги и субъективные решения. Из ситуаций профессионального риска можно выделить: оплату сторонней фирмой отдыха, лечения юристу и членам его семьи; невинный подарок – книга с валютными вложениями; ситуацию заранее спланированного и организованного "случайного" знакомства; ситуацию посещения ресторанов, казино, ночных клубов, где легко стать жертвой спланированной провокации и (или) быть вовлеченным в тщательно продуманный конфликт, организованный с целью последующего шантажа и (или) дискредитации юриста; ситуацию профессионального риска – когда подарок/конверт дается в благодарность, как обычай; формальные и неформальные связи с бизнесом; предложение выступить в качестве посредника; обещание клиенту положительно решить проблему без 100%-й гарантии положительного решения, что провоцирует появление нежелательных жалоб; допрос свидетеля (потерпевшего) с глазу на глаз в его квартире, который создает возможность: а) построить отношения с юристом на личной основе с целью последующего давления на него; б) провокации допрашиваемым с последующей дискредитацией юриста. К особо опасным факторам профессионального риска следует отнести ситуации, провоцирующие взятку. Существуют различные прямые и завуалированные способы дачи взятки. Как правило, взяткодатель сначала проводит словесную разведку в виде многозначительных обещаний отблагодарить или выражения благодарности юристу за некогда оказанную незначительную услугу. Если юрист решительно не пресекает подобные действия, то его поведение истолковывается как подтверждение, что он оценивает свои действия как заслуживающие особой благодарности. Нередко взяткодатель ведет себя более решительно и нагло, сразу достает конверт или иные предметы взятки, ссылаясь на обычаи и уверяя, что ему ничего взамен не надо, а его действия – это знак уважения и соблюдения местных традиций и обычаев. Единственный выход в данной ситуации – решительно в самом зародыше пресечь мысль о возможности взятки, вызвать немедленно свидетелей, доложить руководителю о провокации или о покушении на дачу взятки. Надежным заслоном может служить прием таких посетителей только на работе в служебном кабинете и в присутствии коллег и сотрудников по работе. 5.3. Профессионально важные качества юриста Профессионально важные качества юриста – это индивидуальные психофизиологические качества и свойства личности, определяющие профессиональную пригодность и влияющие на успешность освоения юридической профессии, эффективность совершенствования и возможности качественного и результативного осуществления профессиональной деятельности. В своей совокупности профессионально важные качества (далее – ПВК) составляют грани компетенций, призванных обеспечить высокий уровень профессионального мастерства в юридической практике. Можно сказать, что в ПВК юриста концентрированно соединяются и проявляются основные общекультурные и профессиональные компетенции, формирование и развитие которых является задачей и результатом современного образования в высшей школе. Каждое из профессионально важных качеств юриста является по-своему уникальным и внутренне взаимосвязанным с другими. Рассмотрим основные из них. Осознание выбранной профессии Означает проникнуть в суть выбранной профессии, слиться с ней в единое целое, когда профессия становится частью самого себя, приносит удовлетворение и не появляется ни грамма сомнения в правильности некогда сделанного выбора. Именно в этом случае деятельность 128 юриста становится интересной, эффективной и качественной, помогая переносить ее сложности. Все это делает данное качество не просто профессионально важным, а основополагающим, базовым во всей системе ПВК, заставляя постоянно совершенствоваться, расширять свой кругозор и эрудицию, повышать профессиональное мастерство и осваивать пограничные области знаний. Без осознания и интереса к своей профессии все остальные профессионально важные качества не работают. Неправильный выбор профессии оборачивается внутренней трагедией и внутренним конфликтом, потерей невосполнимого ресурса времени и самое страшное – пониманием безвозвратно потерянной части жизни, сил, энергии. И не каждый может исправить или скорректировать некогда допущенную оплошность и начать все снова. Это может сделать сильный человек. Уместно вспомнить Р. Киплинга[1]: Останься тверд среди толпы смятенной, Тебя клянущей за смятенье всех, Верь сам в себя наперекор вселенной, А малодушным отпусти их грех. (If) Развитое логическое мышление или профессиональное мышление юриста впитывает и опирается на весь предыдущий профессиональной опыт как юридической, так и иных сфер деятельности, постоянно обогащается новыми современными технологиями решения поставленных задач и возникающих проблем, пополняется новейшими методиками анализа ситуаций, расширяя возможности альтернативных вариантов принятия решений и действий, и беспрерывно совершенствуется благодаря постоянному повышению профессиональных знаний и мастерства. Профессиональное мышление позволяет выстроить логическую цепь событий из прошлого в настоящее и в будущее, т.е. увязать события настоящего с теми явлениями, которые имели место в прошлом и спрогнозировать их развитие в будущем, показать будущие последствия событий далекого прошлого. Развитая профессиональная память Это оперативная память, являющаяся частью профессиональной деятельности, обеспечивающая эту профессиональную деятельность и подчиняющаяся ее задачам и целям, тогда как в долговременной памяти аккумулируется профессиональный опыт. Память позволяет довести ряд действий юриста до автоматизма. Оперативная память имеет двустороннюю связь с долговременной памятью: используя часть хранящейся в ней информации и одновременно постоянно пополняя ее новой информацией. Профессиональную память можно совершенствовать путем создания соответствующей мотивации. Профессиональная, или оперативная, память оперирует зрительными образами, включая память на лица и на художественные образы, на графический и цифровой материал, на слова, идеи и понятия, а также различными восприятиями: слуховыми, осязательными, обонятельными и двигательными. Индивидуальные различия профессиональной памяти зависят от личностных характеристик. У одних в памяти прекрасно фиксируются лица, имена и фамилии, детали окружающей обстановки и интерьера, у других – имена и звуки, устная информация и даты. Профессиональная память не ограничивается простой фиксацией всей совокупности данных, а позволяет провести анализ, воспроизвести и описать четко и ясно все увиденное и услышанное, что требует профессионального владения мышлением, коммуникативными способностями, устной и письменной речью. В деятельности юриста профессиональная память наряду с другими ПВК играет важную роль. Это не только владение определенным набором справочных данных, но и отслеживание изменений в законодательстве, понимание того, что нет двух одинаковых дел, способность запомнить в процессе общения образ с его мимикой и жестами, словесную информацию с ее 129 интонацией и акцентами, умение организовать сам рабочий процесс и проконтролировать реализацию поставленных задач. Профессиональное внимание юриста Носит избирательный характер, что связано с необходимостью целенаправленного восприятия информации, относящейся к конкретному делу или выбранному объекту. Нагрузка юриста чрезмерная, одновременно приходится выполнять несколько разноплановых видов работы и соответственно распределять внимание, поэтому для него чрезвычайно важно умение переводить внимание в зависимости от обстоятельств с одного объекта на другой при сохранении общей картины события и одновременного выполнения не менее двух действий. К профессионально важным свойствам внимания относятся его концентрация, устойчивость, быстрота переключения. Все характеристики профессионального внимания определяются в основном типологическими свойствами и особенностями нервной системы и, по мнению психологов, слабо подвержены изменениям. С этим утверждением можно соглашаться или не соглашаться. Но целеустремленный человек, тем более специалист, может развить и повысить свое внимание. На устойчивость профессионального внимания влияют отрицательно монотонность, утомляемость, перенапряжение и отсутствие интереса к работе, тогда как заинтересованность в работе, содержательность и ответственность выполняемой задачи вызывают рост устойчивости внимания. Внимание связано с профессиональной памятью. Интеллектуальные способности Отражают общие и профессиональные интеллект и эрудицию юриста и охватывают широкий диапазон его способностей. К наиболее важным из них можно отнести: наблюдение за происходящим и умение видеть это происходящее, выделяя наиболее важные обстоятельства с учетом решаемой задачи; способность учитывать и использовать опыт коллег и делать выводы; действия по сбору, анализу и обработке информации с последующей интерпретацией, выводами и необходимыми рекомендациями; способность выяснить причины появления проблемы (невыполнение задания, несвоевременное выполнение или срыв выполнения задания) и выработать обоснованные предложения и рекомендации ее решения; генерацию оригинальных и инновационных идей с последующим внедрением их в повседневную практику; способность творческого нестандартного мышления и умение планировать свои конкретные действия и деятельность в целом; умение определить приоритетные направления деятельности и рассчитать необходимые ресурсы для реализации кратко- и долгосрочных целей; способность предвидеть последствия реализации принимаемых решений; умение увидеть и проанализировать взаимосвязи между явлениями; способность заниматься организационными вопросами, установить и проанализировать сильные и слабые стороны прогнозируемых действий, предвидеть риски и определить новые возможности; умение подняться над ситуацией и думать глобально; способность выявить свои слабые позиции в профессиональной подготовке и критически оценить личные возможности; способность внедрять в свою работу новые знания, в том числе из других сфер деятельности, стремление постоянно совершенствовать и обновлять свои знания и навыки и эффективно комплексно применять весь свой профессиональный инструментарий. Внимательность и аккуратность в изучении деталей дела – часть профессиональной культуры юриста, малейшая неточность ведет к иному результату. Наблюдательность. Еще одно необходимо важное качество из перечня ПВК юриста. Наблюдательность – это основывающееся на ощущении и восприятии психическое свойство, предполагающее высокую чувствительность зрительного восприятия (прямая связь со здоровьем, в частности, со зрением). Благодаря своей наблюдательности, человек по незначительным признакам различает объекты, подмечает частности и подробности, малозаметные свойства явлений и фактов, отмечает различия между ними, сокращая время восприятия объекта, явления, процесса. Наблюдение в деятельности юриста – важный инструмент познания другого человека. Юрист может судить о качествах и внутреннем состоянии человека по внешним признакам: внешность, мимика, речь, слова, моторика, пантомимика. 130 Из особенностей наблюдательности юриста и вообще профессии "человек – человек" следует выделить: 1) способность увидеть в поведении и внешности человека его психическое внутреннее состояние и свойства; 2) способность дифференцировать признаки, посредством которых человек выражает себя: физиогномическая маска, осанка, походка, мимика, жесты, позы; 3) избирательный и направленный интерес к личности как объекту наблюдения и восприятия; 4) способность понять, изучить личность в общении, во взаимоотношениях с другими; 5) комплексность, исключающую категорические оценки на основе единичной фиксации отдельных признаков. В каждодневной работе юриста особое место занимает умение понимать язык внешних проявлений. Он, как бы молча говорит, показывая, как человек вошел в помещение, как подошел, как поздоровался, как сел и какое положение рук, кистей и пальцев, какую фразу и почему, как и с какой интонацией произнес, почему запнулся на одном вопросе и обошел другой, как и на кого в тот или иной момент посмотрел, почему опустил глаза, почему и когда дрогнули веки и многое другое. Значения языка внешних проявлений может иметь вероятностный характер, но профессионал должен понимать и уметь читать его. Этот бессловесный язык скажет профессионалу о данном человеке значительно больше, чем он сам о себе. Некоторые умеют управлять языком внешних проявлений, но профессиональное наблюдение позволяет увидеть двойственность поведения. На чем должен юрист акцентировать свое внимание, чтобы понять, кто перед ним? Он должен обратить внимание: 1) на словарный запас и логику построения речи, логику изложения мыслей и ответы на вопросы, – по этим признакам можно установить уровень образованности, культуры, профессиональной принадлежности, умственного развития, а также принадлежность к той или иной социальной группе, криминализованность и правовую осведомленность; 2) на содержание высказываний, которые позволяют определить взгляды и убеждения, цели и планы, интересы и ценностные ориентации собеседника; 3) на произношение, которое раскрывает регионально-национальную принадлежность, а также вероятное место рождения и длительное жительство; 4) на темп речи, интонацию, жестикуляцию, выразительность мимики и экспрессивность речи, по которым можно определить темперамент, умение владеть собой, эмоциональную уравновешенность и силу воли. Профессиональная наблюдательность помогает юристу выявить криминально значимые признаки у собеседника, понять его прошлое и настоящее: 1) признаки криминализации речи – присутствуют слова из криминального жаргона, обращения "гражданин начальник", "командир", выражения из "блатных песен"; 2) татуировки (не путать с модными тагу) – несут смысловую нагрузку, устанавливающую статус ее носителя в криминальной среде, отношение к закону, характер преступной деятельности, число "ходок" ("отсидок"); 3) жесты, движения, детали одежды, привычки поведения – характерная жестикуляция и движения кистью и пальцами как форма безмолвного обмена информацией и безмолвной связи, манера входа в кабинет, помещение, своеобразная походка и необычное для нормального человека поведение при общении, привычка сидеть на корточках у стены или особенности ожидания (например, три шага вправо и три влево – по размеру камеры), способы симуляции болезни или способ хранения личных вещей, обращение по кличке, неумение пользоваться столовыми предметами (ножом и вилкой) и привычка смешивать в одно разные блюда, наличие массивных перстней на пальцах. Профессиональное наблюдение позволяет юристу увидеть противоречивость личности человека, который пытается выдать желаемое за реальность, представляя себя окружающим далеко не таким, каким он является в действительности. Например, человек пытается показать себя тихим, недалеким, стеснительным, ведущим скромный образ жизни простого обывателя, немножко туповатым, но в то же время быстро и остроумно отвечает на вопросы, используя художественные обороты и красочные сравнения, профессионально и блестяще ставит защиту, тонко парируя выдвигаемые обвинения, в ответах на специфические вопросы проявляются профессиональные знания, в общении чувствуется жесткий самоконтроль, настороженность, повышенная готовность к агрессивной самозащите, переходящей в наступление. 131 Наблюдательность позволяет юристу определить психическое состояние человека по таким признакам, как взволнованность и тревога, напряженность и растерянность, страх и расслабленность, злость и радость. К внешним признакам психического состояния относятся: голос с его меняющейся интонацией, колебаниями темпа и тембра, бегающие глаза, направление взгляда и выражение глаз, цвет лица и выступающие капли пота, жесты, поза (состояние напряженности, например, неестественная поза, скрещенные на груди руки, дрожащие пальцы рук или напряженно сжимающиеся в кулак), неосознанные движения рук (человек в состоянии волнения берет в руки карандаш, сигарету, расческу и начинает интенсивно вертеть). Юрист должен определить психическое состояние клиента, потерпевшего, свидетеля: успокоенность или тревожность, страх и напряженность, так, например, появляющиеся капельки пота в некоторые моменты разговора свидетельствуют о чувстве опасности и страхе. Следует обратить внимание: на движение глаз; некоторую растерянность; задержку с ответом и уход от прямого ответа, попытки перевести разговор на другие темы; появляющиеся в голосе оттенки уверенности и неуверенности; внезапные провалы в памяти и появление признаков лживости или искренности; внезапное покраснение или красные пятна на шее и капли пота на лице; усиленную манипуляцию предметом (ручкой, карандашом, зажигалкой, пуговицей, пепельницей и пр.) и (или) постукивание пальцем; непроизвольное, неконтролируемое расширение зрачков глаз; естественные или наигранные реакции. Опытный юрист, владеющий методикой психологического наблюдения, увидит психологические проявления и обратит внимание на любые попытки собеседника ввести его в заблуждение, обмануть. Профессиональная наблюдательность юриста опирается на профессиональные знания, личностные особенности, имеющиеся представления и понятия о протекающих явлениях и процессах и познавательный опыт, включающий сложившиеся познавательные структуры для осмысления, систематизации, классификации и вербального изложения воспринимаемого, что позволяет не просто увидеть и заметить, а провести тонкую дифференцировку видения малозаметного. Без профессиональных знаний и опыта нельзя увидеть то, чего не знаешь и не понимаешь. Наблюдение имеет избирательный характер и позволяет увидеть только то, что знаешь, что ищешь, что нужно увидеть. Нередко юристы разного профессионального уровня и (или) разной специализации видят одно и то же, но при обмене мнениями выясняется, что они видят разное. Без должных знаний и специального познавательного опыта (адвоката, следователя, судьи, юриста-международника, корпоративного юриста, нотариуса) можно не увидеть то, что нужно увидеть. Высокой наблюдательностью обладал знаменитый литературный герой Шерлок Холмс и, конечно, высокая абсолютная и относительная наблюдательность у писателей. Наблюдательность как элемент сложной психической системы обусловлена особенностями зрительного анализатора, памяти и мышления и входит в целостную единую структуру психики человека, с его прошлым опытом, направленностью, эмоциональными предпочтениями. Каждый человек обладает индивидуальными особенностями наблюдательности, что определяется разной заинтересованностью. Разная наблюдательность определяется различной остротой восприимчивости: один человек тонко воспринимает цвета, их оттенки, но слабо различает звуки, интонацию голоса, у другого все наоборот; один видит все обобщенно, выделяя главное, и игнорирует детали, другой акцентирует внимание на деталях, частностях, но не способен к обобщению и не может выделить главное. Эмоциональная устойчивость (стрессоустойчивость). Входит в список юридических ПВК и играет в судьбе профессионального юриста значительную роль; слабая или недостаточная эмоциональная устойчивость в любой момент может стать непреодолимым барьером на пути профессиональной деятельности и карьерного роста юриста. 132 Эмоциональная устойчивость, или стрессоустойчивость, охватывает совокупность личностных свойств, обеспечивающих человеку возможность переносить существенные интеллектуальные, эмоциональные и волевые нагрузки, связанные с особенностями профессиональной деятельности, но без значимых вредных последствий для его здоровья и деятельности и для окружающих. Эмоциональная устойчивость – это черта здравомыслящего, цивилизованного человека, умеющего контролировать свои эмоции, раздражение и гнев, не позволяя им, подобно джину, вырваться наружу, и способного вести себя в соответствии с ситуацией, не поддаваясь требованиям раздраженной гневом души. Когда-то А. С. Пушкин писал в "Евгении Онегине": Учитесь властвовать собою; Не всякий вас, как я, поймет; К беде неопытность ведет. Эмоциональную устойчивость обеспечивают уравновешенный темперамент, стабильная самооценка, душевная гармония, тогда как контроль и управление нахлынувшими эмоциями обеспечивают сила сознания и сила воли. Эмоциональная устойчивость позволяет переносить жизненные невзгоды, сохранять внутреннюю гармонию, оставаться энергичным и активным, сохранять нервную систему и здоровье. Стрессоустойчивость юриста выступает гарантией его успеха, поскольку в процессе профессиональной деятельности ему нередко приходится переносить повышенные психофизиологические перегрузки. Юрист прямо и косвенно связан с судьбами других людей, поэтому постоянно попадает в стрессовые ситуации и испытывает эмоциональные переживания и сопереживания. Надеть скафандр и изолироваться от них невозможно. Подобное бегство оборачивается потерей клиентуры, блокированием профессионального роста и изоляцией от юридического сообщества. Юрист – потом, сначала – человек, сопереживающий другим. В одном лице объединены нервно-психологические свойства человека и профессиональноличностные качества юриста с попеременным доминированием то первого, то второго. Сопереживания и перегрузки оставляют свой след в нервно-психической системе человека и сказываются на состоянии его здоровья. Не допустить психофизиологических перегрузок, а если они все-таки состоялись, то смягчить их последствия, юрист, как и любой человек, может за счет правильной организации своего времени, чередуя работу с отдыхом и организуя эффективный досуг, укрепляя оптимистическое настроение и блокируя нотки пессимизма. Психологическая структура стрессоустойчивости, или эмоциональной устойчивости, охватывает пять взаимосвязанных компонентов: 1) поведенческий, 2) волевой, 3) когнитивный, 4) эмоциональный и 5) мотивационный. Поведенческий компонент направлен на личность, работу и общение с другими людьми и предполагает умение в процессе служебного и внеслужебного общения взаимодействовать с людьми, устанавливать межличностные отношения и решать различные вопросы, а также умение представлять и отстаивать личностные интересы. Волевой компонент определяет возможность личности не бояться ответственности за принимаемые решения и последующие действия, способность к самоконтролю и регулированию собственного поведения. Когнитивный компонент определяет познавательный интерес и познавательную активность индивида, его знание резервов и ресурсов психической организации личности и стратегии формирования эмоциональной устойчивости. Эмоциональный компонент отражает чувствительность и реакцию личности к критическим ситуациям, умение анализировать, регулировать и контролировать собственные эмоциональные реакции и переживания. Мотивационный компонент охватывает совокупность мотивов по преодолению психологических барьеров, возникающих при повышенной напряженности, в том числе знание способов формирования позитивной мотивации и умения использовать их для достижения успеха. 133 Освоение указанных компонентов позволяет сформировать и развивать эмоциональную устойчивость юриста. Для профессиональной деятельности юриста, как отмечалось выше, характерны высокая интенсивность, насыщенность многочисленными организационно-правовыми и социальнопсихологическими стрессами, частые вмешательства внешних факторов, многочисленные социальные контакты, постоянное непосредственное общение с другими людьми, включая неформальные отношения в коллективе, которые нередко характеризуются повышенным эмоциональным перенапряжением. Все это в совокупности создает предпосылки и условия для возникновения и развития синдрома эмоционального выгорания. Парадокс эмоциональной устойчивости – стрессоустойчивости практически каждого человека, включая юриста, – проявляется в остаточной стрессоустойчивости: когда человек абсолютно контролирует себя на работе, в деловой, служебной обстановке, сдержан и предельно внимателен к окружающим, но срывается в кругу близких и на близких, выпуская пар, более того, бестактен и вспыльчив, тиран и хам, восточный деспот. Можно ли характеризовать такого юриста как человека эмоционально устойчивого? Ведь, кроме того, эмоциональная устойчивость, стрессоустойчивость – это контроль гнева, раздражения (что положительно). А как быть с чувством радости, любви?! Подавить или дать выплеснуться?! Безэмоциональность может обернуться нервным срывом. Неэмоциональный человек – это ужасно, это катастрофа в отношениях. Отсутствие эмоциональности в отношениях – это их гибель. Эмоциональность в отношениях – это, возможно, трудно, но все-таки прекрасно. Противостоять синдрому эмоционального выгорания или эмоционального истощения можно укреплением эмоциональной устойчивости посредством повышения профессиональных знаний и профессионализма, развития уверенности в себе, в своих профессиональных знаниях и своих компетенциях, путем укрепления межличностных отношений, развития социальной смелости и коммуникативных способностей, посредством ведения наступательной профессиональной деятельности, креативного (творческого) решения стоящих задач и проблем. Успехи в профессиональной деятельности заблокируют дорогу эмоциональному истощению, а добрые, теплые взаимоотношения в семье создадут добротную, благоприятную почву для успешного развития профессиональной деятельности. Речь устная и письменная Это единственно существующая форма общения юриста с окружающим миром: с партнерами, клиентами, подзащитными, подследственными, коллегами, руководством и подчиненными. Речь – это фундамент человеческих коммуникаций, развития человека и человечества. Речь как устная, так и письменная, является важной составляющей совокупности ПВК юриста. Такие юридические компетенции, как речь, наблюдательность и коммуникабельность не могут существовать друг без друга изолированно и выступают как единое целое в юридической деятельности, тесно взаимодействуя, переплетаясь и дополняя друг друга. Юридическая деятельность невозможна без речи, она требует активной речевой коммуникации в ходе следствия и судебного заседания, в ходе переговоров и деловых встреч с клиентурой, способствует взаимному обмену идеями и мыслями с коллегами. Речь дает возможность каждому из них сообщить свои мысли и намерения, поделиться своими чувствами и настроением, усваивать получаемую информацию. Являясь важным компонентом деятельности, речь юриста разворачивается во времени и пространстве, позволяет познать окружающий мир и передать накапливаемые знания и опыт коллегам и последующим поколениям юристов. В праве всех стран мира присутствует наследие древнеримских юристов. Речь и ее качество отражают особенности говорящего (юриста, его партнера, коллеги, собеседника, клиента, подозреваемого, осужденного), ситуацию и содержание их общения. Культура и качество речи зависят от говорящего, от построения им предложений, применяемых оборотов и слов, от языка. Речь представляет практическое использование языка, который у 134 каждого поколения, у каждого профессионального сообщества и социальной группы свой, отличительный (сленг, отдельные слова, ударение). Знание этих речевых особенностей позволяет юристу понять психологию собеседника, заставить его раскрыться, помогает управлять беседой, направляя ее в нужное русло. Язык – это сложившаяся в общественно-историческом развитии система средств общения, лексических и грамматических форм, знаков и правил их употребления в обществе и в отдельной социальной и профессиональной группе в данный период времени. Основным знаком, основной единицей языка выступает слово, тогда как в речи такой единицей служит высказывание, представляющее различные комбинации слов. Способность придать языковым комбинациям конкретную эмоциональность, выразительность, смысл зависит от человека, его культуры, образования, принадлежности к той или иной социально-профессиональной группе. Профессионал не может не использовать в своей речи присущие его профессии слова. Проблема существует в том, чтобы этот профессиональный язык не стал для человека единственным, но она может возникнуть, если профессиональный язык начнет доминировать в ущерб общелитературному языку. Многие даже в общении с друзьями, близкими, в семейном кругу используют профессиональный язык. Юрист-профессионал должен владеть юридическим языком, но не должен замыкаться в нем. Его профессиональный язык должен быть составной частью общелитературного языка. Язык и речь – взаимосвязаны и взаимозависимы, как две стороны одной медали – человеческого общения. Речь оживляет язык, но не может без него существовать. Нет языка – нет речи. Нет речи – нет языка. Их единство реализуется через языково-речевую активность и деятельность индивида. Если люди перестают пользоваться языком, он умирает, пополняя список мертвых языков: латынь, древнееврейский, древнегреческий, древнеславянский и др. Язык может совершенствоваться исключительно в условиях общественно-исторического развития, развития трудовой деятельности поколений, обогащаясь новыми словами ("мобильник", "планшетник", "ноутбук", "спутник"), тогда как речь, культура речи человека развиваются благодаря постоянному общению людей. Язык юриста формируется в процессе получения юридических знаний и последующего профессионального опыта. Речь (устная и письменная) – это язык в действии, включающий процесс социального взаимодействия и общения людей посредством языка. Язык и речь едины, характеризуя общение людей с позиции словарного запаса (используемых слов) и построения комбинаций из этих слов в форме высказываний (предложений). Речь не может существовать вне языка, как и язык – вне речи. Речь в зависимости от эмоционально-психологического состояния человека, его намерений, поставленной цели, культуры, опыта, ситуации придает слову множество оттенков посредством интонации, тембра, темпа: теплоту – холодность, мягкость – жесткость, любовь – ненависть. Язык – это используемые слова, речь – это построение предложения из этих слов и с их помощью выражение мыслей, эмоций, отношения к высказываемому посредством интонации, ударения, тембра. Неповторимость языка и индивидуального характера речи, речевое поведение [3] отличают одного человека от другого, проводят дифференциацию между поколениями, социальными и профессиональными группами. Язык и речь одновременно отражают и находятся под воздействием образования и культуры человека, его социальной принадлежности, жизненного опыта, профессии, статуса, эмоционального состояния, которые также влияют на значение и смысл, придаваемые человеком словам. Последнее очень важно, поскольку отдельные слова и выражения имеют несколько значений. Все это характеризует индивидуальность говорящего, способного к тому же мимикой и жестами усилить смысл высказываемого. Следует отметить: чем выше культура речи, тем меньше мимики и жестов. Эти языково-речевые свойства нс ускользнут, не пройдут незамеченными мимо наблюдательного человека. 135 Каждый человек отличается характерным только для него языком выражения своей индивидуальности, профессии, принадлежности к профессиональному сообществу, социальной группе, статусному положению в ней. Представители разных социально-профессиональных сообществ и поколений воспользуются разными словами для выражения одной и той же мысли, усилив выразительность речевыми приемами, мимикой и жестами. Один скажет "деньги", другой – "бабки", "доллары" – "баксы", "забеременеть" – "залететь", "простак" – "лох", "опростоволоситься" – "лохануться". У представителей преступного мира и связанных с ним лиц особый словарный запас: "поставить на счетчик, включить счетчик" – установить дату возврата долга под угрозой расправы (взять на заметку, на карандаш); "малява" – записка; "катала" – шулер, прохиндей, обманщик, проходимец; "кидала" – жулик в торговой сделке; "кинуть" – обмануть. Особенность речевого использования человеком тех или иных жаргонных и нелитературных слов заключается в автоматизме их включения в предложение, в высказывание. Эти слова становятся или уже стали неотъемлемой частью словарного запаса человека. Он даже не отдает себе отчета, что это слово или слова в данной ситуации не подходят, просто других слов он уже не знает. Неизлечимой болезнью словоупотребления остается увлечение словами, далеко не соответствующими нормам культурного общения, независимо от их новизны в языке. Язык и речь как средства коммуникации и общения могут использоваться для воздействия па собеседника. Практически все деловые и неделовые взаимоотношения между людьми начинаются, осуществляются и завершаются благодаря речевым взаимодействиям между ними. Коммуникативный аспект речи представляет психологическое взаимодействие партнеров и отражает форму поведения человека, в которой проявляются индивидуальные черты характера, отношение к окружающим, жизненные идеалы, ценностные ориентиры и позиции. "Ничто не обходится нам так дешево и не ценится так дорого, как вежливость" (М. де Сервантес). В том числе речевая вежливость. Коммуникативные способности юриста Опираясь на речевые компетенции, они являются их продолжением. Коммуникативность как взаимодействие между людьми выступает в форме межличностных отношений, включая взаимодействие, взаимопонимание, обмен информацией. Профессия юрист – особая профессия в сфере человеческого общения, которая немыслима без особой формы общения. Последняя, выступая в виде особого вида юридической деятельности, влияет на эффективность труда и характеризует уровень профессиональной пригодности. Коммуникативная компетенция – это способность и умение вести беседу, получать из общения максимум полезной информации, способность понимать и проникать во внутренний мир коммуниканта, умение убеждать его и менять точку зрения, умение изложить собственную позицию, способность владеть всеми приемами речевой коммуникации. Коммуникативная компетентность юриста включает: 1) умение установить и поддержать психологический контакт с любым участником общения, преодолеть воздвигаемые психологическо-коммуникативные барьеры; 2) умение свободно владеть вербальным и невербальным языком и средствами коммуникативного воздействия; 3) умение понять невербальное поведение коммуниканта, его внутренний мир, дифференцировать его психологические особенности; 4) умение различить правдивые и ложные показания; 5) владение культурой межличностного общения и культурой речи; 6) способность гибко менять стиль общения в конфликтных ситуациях; 7) способность к критическому самоанализу и самооценке, наличие чувства юмора. Качествами, мешающими общению, являются: замкнутость (аутизм), легкоранимое самолюбие и импульсивность, погруженность в свои проблемы, повышенная обидчивость и 136 эмоциональная неустойчивость, конфликтность и агрессивность, слабое владение вербальным и невербальным языком. Юридическое контактирование как вид профессиональной деятельности имеет процессуальный характер: допрос, вынесение приговора. Встреча с представителями СМИ, прием посетителей, консультирование, переговоры с клиентом (помимо обмена информацией) направлены на установление взаимопонимания и последующего взаимодействия. Процесс общения может нести в себе и возможность конфликтов, например, если представленная юристом информация понята другой стороной неверно, то конфликта нс избежать. Такая оставленная без должного внимания (неисправленная) коммуникативная ошибка юриста может осложнить взаимоотношения с коллегой и в коллективе, сорвать дальнейшие контакты с клиентом и привести к потере потенциальных клиентов, серьезно ухудшить контакты с другими лицами. Риск коммуникабельности может возникнуть, как правило, в неформальной обстановке или при определенном речевом поведении юриста. Эффективно организованная коммуникационная система снижает до минимума возможность межличностных конфликтов и одновременно способствует укреплению престижа и карьерному продвижению. Основу эффективной коммуникации формируют отдельные личностные свойства, речевая система, включая риторическую грамотность, владение основными психологическими приемами, PR-технологиями и методами социального взаимодействия. В табл. 5.1 представлены индивидуальные ответы конкретных специалистов с большим стажем по выбранной специальности, отражающие понимание и видение каждым опрошенным своих профессионально важных качеств. Данный субъективный подход не следует обобщать и переносить на нее юридическое сообщество. Выставленные баллы не всегда отражают реальность, у некоторых показатели явно занижены в силу интеллигентности, высокой культуры и чувства такта, у других – немного завышены в силу природной смелости и стремления максимально выгодно позиционировать себя. Таблица 5.1 Оценка профессионально важных качеств юриста по 10-балльной системе Дознаватель Десять Адвокат Судья Юрист, Следовател Прокуро профессионально , стаж Корпоративны , стаж педагог оперативни ь, стаж 10 р, стаж важных качеств более й юрист более , стаж к, стаж 20 лет 23 года юриста 40 лет 40 лет 30 лет лет 1. Осознание, понимание выбранной профессии 7 10 5 8 8 2. Развитое логическое мышление 9 10 9 7 3. Развитая память 7 7 7 4. Профессионально е внимание 8 10 5. Интеллектуальны е способности 6. Наблюдательност 1 5 1 1 7 7 8 6 5 5 8 9 9 6 8 7 6 8 6 8 7 5 10 9 8 7 9 5 137 ь 7. Эмоциональная устойчивость 6 9 5 8 5 7 5 8. Самостоятельнос ть и независимость 3 10 10 8 4 8 7 9. Устная и письменная речь 5 8 8 8 8 8 9 10. Коммуникативны 4 10 5 6 8 6 7 е способности Интересную лепестковую диаграмму, отражающую ПВК и степень их значимости для представителей пяти юридических специальностей, представили студенты магистратуры первого года обучения МГЮУ имени О. Е. Кутафина (рис. 5.1). Данные для построения указанной диаграммы представлены в табл. 5.2. Рис. 5.1. Оценочная характеристика ПВК юридических специальностей: – следователь; – юрисконсульт; – судья; – прокурор; – адвокат Таблица 5.2 Оценочная характеристика ПВК юридических специальностей Профессионально важные качества Следователь Юрисконсульт Судья Прокурор Адвокат Восприятие 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 2 Логические образы, простые и сложные 3 1 2 3 3 Интерперсональные действия 3 2 3 2 3 Действия контроля и самоконтроля 3 2 3 3 3 Мнемические действия иди намять Имажинитивные действия Результат психомоторных действий или 3 1 3 3 3 профессиональных движений Эффективность ПВК достигает пика в том случае, когда личностные свойства юриста максимально приближаются к показателям ПВК. Профессиональное самосознание магистрантов включает осознание правил, норм, моделей юридической профессии как эталона, к которому следует стремиться. Однако отсутствие достаточного опыта профессиональной деятельности не позволяет студентам адекватно оценить важность тех или иных качеств в 138 работе разных специалистов-юристов. Так, единственная юридическая специальность – юрисконсульт, для которой студенты указали высокую значимость такого профессионального качества, как восприятие, но не посчитали важным для него наличие памяти, самоконтроля, психомоторики и других обсуждаемых качеств. Это показывает, что в представленном студентами мнении явно присутствует недооценка значимости для юрисконсульта остальных взятых для обсуждения важных качеств юриста. Возможно, что этот вид юридической практики менее понятен и известен студентам, или они считают его относительно простым. Последнее предположение получило подтверждение в ходе обсуждения готовности, т.е. сформированности ПВК студентов магистратуры к профессиональной деятельности в качестве юрисконсульта (табл. 5.3). Таблица 5.3 Профессионально важные качества корпоративного юриста Уровень собственных Уровень способностей ПВК способностей профессионала 1. Зрительные 3 3 2. Слуховые 2 2 3. Память 2 3 4. Внимание 2 3 5. Воображение 2 2 6. Технический интеллект 1 1 7. Словесный интеллект 2 3 8. Организационные способности 2 1 9. Устная речь 2 3 10. Общительность 3 2 11. Самоконтроль 2 3 12. Психомоторика 2 2 Примечание: 3 балла – высокоразвитые способности; 2 балла – среднеразвитые способности; 1 балл – способности ниже среднего уровня; 0 баллов – слабые. Представленные данные показывают, что студенты отмечают у себя практически 50% ПВК на уровне профессионала, а развитие организационных способностей и общительности даже выше. С целью построения личной траектории профессионального развития, в частности формирования ПВК, студентам предлагается построить психограмму личностных качеств и сравнить ее с психограммой профессионала-юриста. Ниже приводится разработанная студентами магистратуры сравнительная психограмма (рис. 5.2), показывающая их личностные качества (сформулированные в процессе коллективного обсуждения) па данный момент и качества, которыми, по их мнению, должен обладать профессиональный хорист. Поставленная задача – выстроить траекторию развития и достичь профессиональных высот. 139 Рис. 5.2. Психограмма личностных качеств профессионального юриста и студентов магистратуры: – психограмма профессионала; – собственные способности Обучающиеся прекрасно осознают необходимость развития личностных качеств как важнейшего условия достижения профессионализма в юридической практике. Профессионализм и профессиональная пригодность Каждый юрист стремится стать профессионалом, но не каждый достигает заветной высоты. Профессионализм – систематически рационально и качественно исполнять профессиональные обязанности, вкладывать душу в свою деятельность, это владение профессионально-правовым подходом к решению проблем любой сложности. Профессионализм развивается и совершенствуется по мере профессиональной деятельности. Профессионализм юриста охватывает комплекс способностей и методов работы, позволяющих выполнять работу в соответствии с требованиями должности и стандартами поведения. Профессионализм юриста включает способность квалифицированно применять нормативные правовые акты, квалифицированно толковать и доходчиво разъяснять их содержание специалистам других профессией. Профессионализм исключает саму возможность двойных стандартов и двойного толкования закона, но не исключает неизбежности возмездия за противоправные действия. Профессионализм юриста опирается на его личностные морально-нравственные качества, поэтому можно утверждать, что профессионализм юриста строится на синтезе двух систем: системы личностных качеств и системы приобретенных профессиональных знаний, навыков и опыта в юридической деятельности. Профессиональная пригодность (профпригодность) (от лат. profiteor – объявляю своим делом) – совокупность качеств индивида, необходимых в той или иной профессиональной деятельности. Профессионально пригодные качества – нс врожденные, формируются и приобретаются в годы обучения и совершенствуются в последующей практической деятельности. Качество их освоения зависит от природных данных личности, имеющейся профессиональной подготовки и ее мотивации. Таким образом, профпригодность – это синтез личных качеств человека и требований профессии (профессиональных качеств). Профессиональная пригодность охватывает совокупность психофизиологических (психофизических и психологических) свойств человека в сочетании с профессиональными знаниями, умениями, способностями и навыками, необходимыми для эффективной профессиональной деятельности. Формирование профпригодности имеет индивидуальный характер. Нередко качества профпригодности отражаются на облике человека, его повелении, мышлении, языке, психомоторике. Выделяют два типа профпригодности: абсолютную и относительную. Абсолютная профпригодность требует наличия у человека специальных индивидуальных качеств. Относительная профпригодность довольно мягкая и открыта практически для любого болееменее здорового человека. 140 По степени профпригодности можно выделить четыре категории: призвание и соответствие, пригодность и непригодность. Призвание – высший уровень профпригодности, отражает соответствие психофизиологических свойств человека тем требованиям, которые предъявляет выбранная профессия. Это природные данные человека, благоприятно сочетающиеся с профессиональными требованиями. Соответствие – второй уровень профпригодности, означает отсутствие противопоказаний на фоне соответствия требованиям профессии некоторых качеств человека. Пригодность – третий уровень профпригодности, показывает отсутствие явно выраженной склонности к профессии, по и противопоказаний нет. Непригодность – четвертый уровень профпригодности. Состояние здоровья и психофизиологические характеристики человека несовместимы с требованиями профессии. Профессиональная пригодность напрямую связана с психофизиологическими параметрами человека, с его интересами и мотивацией. Профпригодность не отрицает стремление человека к широте знаний, что является профессионально важным качеством и высоко ценится. Но эго должны быть настоящие знания, а не поверхностные – чтобы поразить окружающих своей мнимой эрудицией. Индивидуальные характеристики человека составляют основные структурные компоненты профпригодности. В целом основные структурные компоненты профпригодности составляют индивидуальные характеристики человека. Факторами, определяющими уровень профпригодности, является комплекс психофизиологических свойств индивида и рассмотренных выше ПВК. В жизни не всегда происходит взаимосоответствие человека и профессии. Нередко возникают ситуации противоположного характера: взаимного несоответствия человека объективным требованиям профессии. Это несоответствие кроется внутри человека, связано с его личностными характеристиками: отсутствие взаимодействия между личностными свойствами и профессиональными качествами. Поэтому необходимо понимать причины профессиональной непригодности при выборе профессии юриста. Рассмотрим их более подробно. Несоответствие между профессиональной компетентностью и социальной адаптацией личности. Профессионал, блестяще знающий свое дело, креативно и эффективно решает сложнейшие запутанные дела, но не может найти общий язык с коллегами, плохо или с большим трудом налаживает в коллективе межличностные отношения, часто конфликтует, не понимает и не хочет понять социальную психологию (чтобы провести самоизучение и самокоррекцию), не стремится понять истинную причину существующих и возникающих межличностных конфликтов, винит во всех бедах окружающих и не понимает, что истинную причину надо искать внутри самого себя. Несоответствие между личностной характеристикой и социальной адаптацией личности. Человек замкнулся на своих личных переживаниях и проблемах, ушел с головой в свое психическое состояние и переносит его на внутренний мир коллег; не способен увидеть свои внутренние проблемы со стороны, глазами другого человека. Свое мнение, собственное суждение считает единственно правильным, не подлежащим пересмотру и критике. Итог отрицательный: зарождаются долголетние, трудноразрешимые межличностные конфликты в коллективе. Несоответствие между отдельными профессиональными качествами и общей системой профессиональной компетентности: возникновение парадокса звездной болезни. Из всей совокупности профессиональных качеств человек прекрасно освоил часть, но в силу Его величества случая именно благодаря этой освоенной части знаний, навыков и умений сумел профессионально решить ряд дел. От успехов закружилась голова, укрепилась иллюзия непогрешимости, высокого профессионализма. Но рано или поздно другая часть недостаточно освоенных знаний, умений и навыков начинает сказываться: госпожа Удача отвернулась, происходят неожиданные, непонятные и необъяснимые срывы и проколы, что травмирует психику специалиста и может вызвать регресс в развитии его профессионализма. 141 Несоответствие между внешней демонстрацией своего профессионализма и результатами профессиональной деятельности: человека красят дела, а не место. Специалист ориентирован на показ, демонстрацию себя окружающим, с этой целью развивает активную, кипучую деятельность, но результаты такой активности нулевые, его мало интересует результат. Истинные причины отсутствия успеха вытесняются из сознания ложными установками: завидуют, мешают, ставят палки в колеса, не дают ходу, тормозят, кладут под сукно. Результат – застой и нежелание профессионального роста, а возможна и деградация. Несоответствие между личностными установками и профессиональными амбициями: отсутствие гармонии, сбалансированности между работой и отдыхом. Выполнить работу любой ценой, не жалея сил, что подрывает здоровье и в конечном счете снижает качество профессиональной деятельности. Как говорят, было бы здоровье – остальное будет. Отсутствие сбалансированности между саморазвитием и самосохранением. Как говорил Козьма Прутков, нельзя объять необъятное. Установка на саморазвитие связана, вопервых, с неумением отказаться от новых нагрузок; во-вторых, со страхом показать себя неспособным справиться с дополнительными обязательствами, дополнительными делами. Но дополнительные обязательства и дела заканчиваются физическим и психологическим перенапряжением, нервным истощением и невозможностью восстановить истощенный перегрузками организм урезанным отдыхом и плохим сном. Итог печален: хроническое переутомление, невротическое состояние, снижение работоспособности, неудовлетворенность собой, работой и жизнью. Установка исключительно на самосохранение по принципу: работа не волк, в лес не убежит, – тормозит профессиональное развитие и совершенствование профессиональных знаний и навыков. Качества профессионализма и профпригодности могут развиваться и совершенствоваться только в условиях напряженной, мотивированной деятельности, в противном случае они утрачиваются. Несоответствие между результатом деятельности и ходом, процессом достижения результата – отсутствие взвешенности, сбалансированности. С одной стороны, установка "цель оправдывает средства и результат любой ценой" ведет к недооценке содержания (процесса) выполнения поставленной задачи, снижает требования к сбору и анализу информации, приводит к поверхностному изучению материалов дела, допускает использование недозволенных (но уголовно не наказуемых) методов, приемов и средств получения нужных доказательств и признаний. Нередко такой результат из положительного превращается в отрицательный и ударяет по исполнителю. С другой стороны, повышенная увлеченность процессуальной стороной (как основа получения качественного результата) затягивает решение дела и вызывает естественное недовольство со стороны руководства, партнеров, коллег и коллектива. Исполнителя начинают подгонять, торопить, считать его малоэффективным, подводящим коллектив. Такое незаслуженное отношение угнетает человека, вызывает негативные психические переживания, возможны даже стресс и депрессия, что может привести к халтурному исполнению обязанностей. Отсутствие уравновешенной сбалансированности между узкой специализацией и универсальными знаниями. Ориентация на узкую специализацию делает из специалиста профессионального эксперта высшей категории, но сужает его творческий потенциал, ограничивает его возможности поиска альтернативных решений проблемы, поскольку он их просто не видит, не знает об их существовании. Спрос на таких специалистов узкой профессиональной направленности небольшой. Потеря по той или иной причине специальности заставляет вновь учиться, приобретать новые знания, набираться опыта. Это время (а оно несется только вперед) – ресурс, который не восстанавливается. Возникает и проблема статуса, материально-финансового обеспечения семьи, близких. Узкая специализация при определенных обстоятельствах может обернуться личной трагедией. Универсальные знания, с одной стороны, позволяют думать глобально, а решать локально, т.е. решение проблемы может находиться в пограничных областях знаний. По 142 многим профессиональным вопросам такой специалист выступает как эксперт, эрудит. Это также непотопляемость специалиста, он может легко перейти с одной специализации на другую. С другой стороны, опасность может скрываться в поверхностных знаниях, без понимания глубины профессиональных проблем. Нередко в силу жизненных обстоятельств человек (юрист, философ, банкир, менеджер, инженер и др.) с отличными профессиональными знаниями, навыками, опытом оказывается не на своем месте, работает не по специальности, имеющиеся знания, навыки, опыт не востребованы на новом месте работы, что тормозит дальнейшее развитие его профпригодности в силу невостребованности. Итог: появляется устойчивое чувство разочарования и неудовлетворенности. Несоответствие между личностно-профессиональными качествами и должностными обязанностями. Известная фраза "Тяжела ты, шапка Мономаха" означает, что нередко человек с недостаточно развитыми личностно-профессиональными качествами, но благодаря связям, "крыше", нужным знакомствам, общительности, умению угодить или просто "свой человек" занимает должность, с обязанностями которой не справляется. Это оборачивается низкой результативностью и высока вероятность внутренних переживаний (хотя последнее очень сомнительно). Обратный вариант: специалист перерос свою должность, может справиться с большим объемом и более сложной и ответственной работой. Но в силу ложной скромности и заниженной самооценки не продвигается по карьерной лестнице. Это тормозит его развитие. Из вышеизложенного вытекает общий вывод: профессиональная пригодность – эго две стороны одной медали: профессиональные качества и психические, психологические и физические характеристики индивида. Если профессиональные качества приобретаются и формируются в процессе обучения и последующей практической деятельности, то личностные характеристики индивида даются от рождения и совершенствуются личностью. Некоторые из них напрямую зависят от состояния здоровья, качество других передастся по наследству, состояние третьих связано с возрастом – зрение, слух, моторика, дикция. Одни свойства в процессе жизненного цикла ухудшаются, другие, напротив, можно улучшить. Именно личностные качества составляют основу будущего специалиста. 5.4. Профессиограмма и ее назначение Рассмотренные ПВК составляют перечень основных требований профессии и специальности к юристу. Важно, чтобы психофизиологические и личностные качества человека, выбирающего профессию юриста, максимально приблизились к этим требованиям. Степень развитости отдельных профессионально важных свойств разнится по юридическим специальностям и зависит от конкретного вида деятельности. По параметрам ПВК строится профессиограмма юриста. Профе́ссиогра́мма (от лат. professio – специальность и gramma – запись) – представляет систему: 1) признаков, описывающих профессию и специальность; 2) требований, которые профессия предъявляет к работнику; 3) психологических характеристик, которым должен соответствовать специалист конкретной профессии. Появление первых профессиограмм и их использование для отбора кадров относится к началу XX в., когда после анализа содержания работ и определения соответствующих требований к рабочим специалисты автомобильных заводов Форда пришли к выводу, что некоторые профессии вполне под силу инвалидам. Профессиограмма, во-первых, описывает особенности и структуру профессиональной деятельности и основные требования к физиологическим и психологическим характеристикам специалиста; во-вторых, представляет разработанную научно обоснованную систему норм и требований профессии к конкретным видам деятельности, а также к индивидуальным личностным свойствам специалиста, позволяющим выполнять эффективно требования профессии, которая вместе с тем создает условия, необходимые для развития личности самого специалиста. 143 До последнего времени профессиограммы чаще всего разрабатывались в крупных промышленных организациях для массовых профессий, но в последнее время их составлением активно занялись крупные агентства по трудоустройству и подбору персонала. К тому же формирование профессиограммы становится актуальным в связи с требованиями Федеральных государственных образовательных стандартов высшего профессионального образования (ФГОС ВПО) последнего поколения. Основными отличиями профессиограммы от должностной инструкции являются отсутствие декларативности, т.е. разделов, содержащих сведения о нравах и ответственности работника, наличие описания условий труда на рабочем месте, большой объем требований к работнику. В теории и практике управления персоналом профессиограмма наряду с тарифноквалификационными справочниками характеризуется как документ, способствующий лучшему подбору работников особо важных профессий. Понятие личности, ее структура, содержание и другие, связанные с личностью проблемы, широко обсуждаются в философской, правовой, социологической и психологической литературе. Здесь принимается, что личность юриста – субъект, который осуществляет профессиональную юридическую деятельность, затрачивая на нее физические и психические усилия, собственное время, переживая успехи и неудачи, преследуя те или иные, благородные или не всегда благородные цели. Из профессиограммы человек получает информацию о действительном содержании труда и необходимых психологических качествах, без которых трудно соответствовать профессии и должности. Профессиограмма позволяет человеку понять: 1) суть выбранной профессии; 2) чем он будет конкретно заниматься как специалист в данной области; 3) каковы условия труда; 4) какой должен быть уровень подготовки; 5) возможности трудоустройства но данной профессии; 6) размер заработка и материально-финансового обеспечения и степень комфортности жизни; 7) возможности карьерного роста; 8) общественный престиж выбранной профессии; 9) отрицательные стороны профессии, ее трудности и возможные ошибки, риски и экстремально-стрессовые ситуации; 10) влияние профессии на семейную жизнь. Знание и понимание требований профессии позволяют человеку правильно сориентироваться в выборе профессии, избежать ошибок, которые крадут годы жизни и нередко роковым образом сказываются на судьбе человека и его семьи. Чем раньше человек ознакомится и поймет требования профессии и примерит их к себе, тем правильнее будет его выбор. Выбор профессии – не легкое дело, это переломный момент – определение места в жизни, принятие решения и собственный, личный выбор. Решая проблему выбора будущей профессии, человек должен четко представлять собственные возможности и то, что потребует и что даст профессия. Успех и счастье находятся в собственных руках человека. С этой сложнейшей проблемой сталкивается, прежде всего, каждый молодой человек – вчерашний школьник, которому предстоит определиться с выбором вуза, находясь под прессом неизвестности и (или) обстоятельств: семейная династия, но призванию, по совету близких и друзей, по географическому признаку – вуз расположен недалеко от дома, по стечению обстоятельств, по возможностям родителей. В отличие от вчерашнего школьника, в старшем возрасте выбор будущей профессии или смена профессии осуществляются сознательно. Помощь в выборе профессии может оказать научно обоснованная программа профессиональной ориентации молодежи. На практике профессиограмма, представляя в обобщенном виде эталонную модель специалиста, способствует лучшему подбору сотрудников, а человеку помогает сделать единственно правильный выбор профессии. Профессиограммма юриста – это многоуровневая иерархическая структура, отражающая все основные стороны его профессиональной деятельности, а также личностные качества и навыки, которые реализуются в этой деятельности. Создание профессиограмм юридической профессии является частью деонтологической характеристики труда юриста. Каждая юридическая профессия, помимо общих требований, предъявляет к юристу-практику – следователю, прокурору, судье, нотариусу, арбитру и другим – специфические требования. Повышение качества труда юриста невозможно без учета 144 индивидуальных особенностей его личности и соответствия личностных качеств объективным требованиям данной профессии. Главными характеристиками понятия "профессиограмма" являются ее тип и содержание. В соответствии с типологией профессий Е. А. Климова по предмету труда выделяют пять типов профессиограмм, в частности: • "человек – человек" обслуживание, обучение и воспитание, управление, сервис и услуги, правовая защита, продажи и коммерция; • "человек – техника" – создание, конструирование, монтаж, сборка, наладка, эксплуатация технических устройств; • "человек – знак" – работа с текстами, цифрами, формулами, таблицами, чертежами, картами, схемами, звуковыми сигналами; • "человек – природа" – изучение, наблюдение, сохранение живой и неживой природы, уход за растениями и животными, профилактика и их лечение; • "человек – художественный образ" – создание, проектирование, моделирование художественных произведений. Профессия юриста относится к типу "человек – человек", поскольку связана с деятельностью, где требуются знания и умения по осуществлению деятельности, связанной с разнообразными задачами по предоставлению услуг в сфере правового обеспечения и защиты прав граждан. Нельзя не уточнить, что работа в сфере юридических практик не может быть обеспечена без такого типа профессиограммы как "человек – знак". Содержание профессиограммы характеризует суть данной профессии, конкретные виды работ сотрудника, условия труда, требования, предъявляемые к уровню подготовки работников, способности, необходимые для успешного овладения профессией, условия трудоустройства обладателя данной профессии, возможную заработную плату, возможности для карьерного роста и др. В качестве наиболее общего подхода к содержанию профессиограммы можно привести следующий пример: 1) презентация профессии – общие сведения, вид экономической деятельности, распространенность, варианты специализации, перспективы развития профессии; 2) тип профессии – предмет труда; 3) класс профессии – характер труда, степень сложности и квалификации; 4) содержание деятельности – характеристика процесса труда, виды профессиональных трудностей, формы организации труда, характер социальных связей, рабочее место; 5) требования к знаниям и умениям специалиста – знания, умения, навыки; общий уровень интеллекта; степень владения словом, числом; пространственная ориентация; моторная координация; склонность к исследовательской деятельности; специфические особенности; 6) требования к индивидуальным особенностям специалиста – восприятие, мышление, внимание, память; эмоционально-волевые качества; деловые качества; 7) качества, препятствующие эффективности профессиональной деятельности, – личностные и медицинские; 8) условия труда – микроклиматические условия; освещение и температура; режим труда и отдыха; травматизм и профессиональные заболевания; работа в помещении или на воздухе; монотонность и темп труда; медицинские показания; льготы и компенсации; 9) пути получения профессии – типы учебных заведений; формы подготовки; продолжительность обучения; условия поступления; уровень полученной квалификации; 10) перспективы карьерного роста. Попробуем составить юридическую профессиограмму (табл. 5.4), используя ее общие признаки, приведенные выше. Таблица 5.4 Пример юридической профессиограммы Параметры профессиограммы Характеристика профессии Профессиональная область Юриспруденция 145 Доминирующий способ мышления* Область базовых знаний, уровень высокий (теоретический, системный) В зависимости от профессиональной специализации: "приложение – процедура", "приложение – регуляция", "адаптация – анализ", "адаптация – координация", "адаптация – формализация" Юриспруденция Область практического использования знаний, сформированность общекультурных и профессиональных компетенций Юриспруденция; углубленное знание отраслевого права в зависимости от профессиональной специализации Область знаний, полученных опытным путем (средняя) Междисциплинарное знание отраслевого права в зависимости от профессиональной специализации Межличностное взаимодействие По типу "напротив", по типу "рядом", по типу "вместе", в зависимости от профессиональной специализации Доминирующий интерес** Coциальный, исследовательский, конвенционный, реалистичный Дополнительный интерес Артистичный, предприимчивый Доминирующие виды деятельности Правовая помощь; изучение нормативных актов и применение их на практике, толкование законов; составление документов; методическое руководство правовой работой; участие в судебных процессах; правовое просвещение, воспитание и пропаганда Условия работы Преимущественно сидячая, в помещении. Исключение составляют специальности в правоохранительных органах Требования к умениям специалиста Высокий уровень аналитических и коммуникативных (устных и письменных) способностей; логическое мышление; высокий уровень развития памяти (кратковременной и долговременной); хорошее развитие концентрации, устойчивости и переключения внимания; умение соблюдать конфиденциальность Усидчивость, терпение, обязательность, ответственность, аккуратность, честность, порядочность, Требования к индивидуальным исполнительность, эмоциональная и волевая устойчивость особенностям специалиста (способность к самоконтролю), вежливость, эрудированность, справедливость Качества, препятствующие эффективности профессиональной деятельности Отсутствие способностей к аналитическому и логическому мышлению; плохая память, быстрая утомляемость, невнимательность, недисциплинированность; импульсивность, вспыльчивость, несдержанность и грубость в поведении; отсутствие склонности к работе с людьми; отсутствие морально-этических норм; небрежность; заболевания нервной системы; заболевания сердечнососудистой системы; психические заболевания Перспективность профессии Задачи развития правового государства; востребованность на рынке труда; высокий уровень заработной платы 146 Пути получения профессии Государственные и негосударственные средние профессиональные и высшие профессиональные учебные заведения Области применения профессиональных знаний Органы государственной власти; государственные и негосударственные организации; адвокатура и прокуратура, суды, следственные органы; нотариальные конторы и юридические консультации; образовательные учреждения Могут быть технологически представлены только с Перспективы карьерного роста учетом специальности и конкретной сферы профессиональной деятельности * Классификация способов мышления: приложение – способ разрешения проблемной ситуации четко определен, имеется ясная внутренняя модель того, как должно быть. Разновидности: приложение – процедура, приложение – диагностика, приложение – регуляция; адаптация – имеется несколько способов решения проблемной ситуации, и необходимо выбрать оптимальный в зависимости от обстоятельств. Разновидности: адаптация – анализ, адаптация – координация, адаптация – формализация; производство – представление о выполнении задачи хранится в двигательной памяти человека, производится непосредственное действие. Разновидности: производство – сила, производство – ловкость. ** В зависимости от доминирующего (т.е. ведущего, основного) интереса выделяют следующие типы личности: реалистический, артистический, интеллектуальный, конвенциальный, предприимчивый, социальный. Следует прокомментировать отдельные характеристики юридической профессии, которые отмечены в табл. 5.4. В профессиональной деятельности люди вступают во взаимодействие друг с другом, причем в разных профессиях тип взаимодействия разный. При этом люди различаются по тому, предпочитают ли они частое или редкое взаимодействие, решать задачи вместе или в одиночку. Так, частое взаимодействие по типу "вместе" означает, что человек стремится действовать вместе с другими людьми, для него лучше такая работа, которая происходит при постоянных взаимоотношениях с другими. Необходимо отметить, что хотя такой тип взаимодействия свойственен юридической профессии, но не является доминирующим, а возникает на определенных этапах юридических практик, когда предпочтение отдается выполнению общей работы "командой", и человек соглашается или вынужден согласиться на некоторую зависимость от других в работе. Межличностное взаимодействие по типу "рядом" присуще юридической профессии, человек находится рядом с другими людьми при решении профессиональных задач. Это характерно для таких профессиональных ситуаций, когда специалисты обмениваются разнообразной информацией, но работу выполняют независимо друг от друга. Такой тип взаимодействия свидетельствует, что человек сохраняет определенную самостоятельность в действиях при коллективной работе. Межличностное взаимодействие по типу "напротив" означает, что для человека лучшей работой является та, которая проходит в активном взаимодействии с другими, не имеющими непосредственного отношения к процессу принятия им профессиональных решений. Такие специалисты предпочитают профессиональные ситуации переговоров, консультаций; ценят возможность обсуждать, договариваться, давать справки другим. Еще одним типом межличностного взаимодействия является редкое взаимодействие, когда специалист предпочитает независимость в действиях, сам организует решение своих профессиональных задач, не исключает, но и не настроен на работу в группе. Представленные комментарии свидетельствуют, что для представителей юридической профессии в разных условиях деятельности могут быть свойственны и предпочтительны разные из указанных типов межличностного взаимодействия. Комментируя такой параметр, как "доминирующий интерес", следует указать, что интересы людей разнообразны, и по степени выраженности интересов всех людей 147 подразделяют на разные тины. В рассматриваемом случае каждый тип личности служит для описания группы людей, обладающих определенными личностными и профессиональными особенностями, и может выразить себя в определенной профессиональной среде. Согласно теории Дж. Холланда (J. Holland) шесть типов личности наглядно представлены в виде гексагона – шестиугольника (рис. 5.3), на вершинах которого расположены эти типы личности в определенном порядке: по степени сходства с соседними по шестиугольнику и отличия от расположенных напротив[3]. Рис. 5.3. Взаимосвязь основных типов личности Социальный тип личности характеризуется активностью, общительностью, эмоциональностью, чувствительностью, наличием развитых словесных способностей, коммуникабельностью. Предпочитаемые занятия: консультирование, информирование, обслуживание. Предприимчивый тип личности представлен такими качествами, как находчивость, инициативность, азартность, стремление к лидерству, умение рисковать. Конвенционный (стандартный) тип личности подразумевает усидчивость, исполнительность, дисциплинированность, аккуратность. Артистический (художественный) тип личности отличается сложным взглядом на жизнь с глубоким эмоциональным восприятием действительности, ориентируясь на свои эмоции и ощущения, воображение и интуицию, характеризуется независимостью в принятии решений, оригинальностью мышления. Исследовательский (интеллектуальный) тип личности предполагает наблюдательность, сообразительность, оригинальность, нестандартность мышления, творческий подход к решению поставленных задач, склонность к анализу деталей и формированию заключений. Реалистичный тип личности предполагает надежность, эмоциональную устойчивость, практичность, упорство, целеустремленность. Пожалуй, юридической профессии свойственны проявления всех типов личности, но артистический и предприимчивый типы не могут быть доминирующими. Большой вклад в разработку профессиограмм юридических профессий внесли российские ученые В. Л. Васильев, М. И. Еникеев, Ю. В. Чуфаровский. В деятельности юристаспециалиста они выделяют такие аспекты: социальный поисковый (познавательный), коммуникативный, удостоверительный, организационный, реконструктивный (конструкционный) и социальный. Дадим общую характеристику каждому из этих аспектов (видов) деятельности: • социальный – подчеркивает социальную значимость профессии юриста как организатора борьбы с правонарушениями, защитника прав и законных интересов граждан; • поисковый – состоит в сборе информации, необходимой для решения юридического дела; • реконструктивный – представляет собой завершающий анализ собранной информации по юридическому делу, выдвижение рабочих гипотез, разработку плана деятельности по его дальнейшему рассмотрению и завершению; • коммуникативный – означает умение общаться с коллегами, клиентами, участниками дела и всеми теми, кто имеет к нему отношение; 148 • организационный – заключается в волевых действиях по проверке рабочих версий и их реализации; • удостоверительный – состоит в умении облекать полученную информацию по юридическому делу в законом предусмотренные формы письменных актов-документов (постановлений, протоколов, приговоров и др.). В каждой из специальностей эти аспекты профессиональной деятельности юриста проявляются в разном наборе, с неодинаковой интенсивностью. У каждого юриста в зависимости от его личностных качеств они приобретают специфический характер. Современная реформа российского общества предъявляет новые требования к системе образования: необходимо так организовать образовательный процесс, чтобы не только дать знания, но и сформировать необходимые компетенции и подготовить выпускника вуза к профессиональной работе в новых экономических условиях. Перед системой высшего профессионального образования, наряду с совершенствованием академического образования, поставлена задача значительного усиления внимания к овладению выпускниками практическими навыками работы в условиях изменяющейся экономики. В настоящее время рынок профессий и рынок образовательных услуг в России оказываются практически не связанными: примерно 50% выпускников вузов реально работают не по той специальности, по которой они получили образование. Поэтому особое значение приобретает помощь учащимся средних школ в выборе профессии, а студентам высших учебных заведений – в развитии и укреплении понимания роли, места и значения избранного ими вида профессиональной деятельности, а также формирования высокого уровня профессионализма. Процесс выбора и обучения профессии характеризуется многомерностью и многоступенчатостью. Например, определение профессии включает в себя, прежде всего выяснение ряда сторон будущей профессиональной деятельности через разрешение общих вопросов: • кем быть; • к какой социальной группе принадлежать; • какой стиль жизни выбрать; • какие цели определить для себя в будущем? Ответ на поставленные вопросы не может быть получен одномоментно и может уточняться в течение всего периода обучения и первичной профессиональной адаптации. Тем не менее, для первоначального выбора выпускнику школы приходится проделать большую внутреннюю работу: • необходимо проанализировать свои ресурсы (интересы, способности, особенности личности); • узнать и принять требования избираемой профессии; • осознать потенциальные несоответствия личностных особенностей и особенностей профессий и оценить возможность или невозможность коррекции этих несоответствий. Вот почему так важно правильно описать профессию, выделить в ней наиболее существенные особенности, которые могут показать молодому человеку, выбирающему род деятельности, подходит она для него или нет. 5.5. Место организационно-управленческих компетенций в профессиональной карьере Каждый человек в определенный момент начинает серьезно задумываться о своем будущем профессиональном развитии, о карьере. В настоящее время карьера считается одним из ключевых показателей делового успеха человека и закономерным результатом его профессиональной деятельности, направленной на максимальную реализацию делового и личностного потенциала индивида и связанной с системой его жизненных ценностей. Существует много определений понятия "карьера". Это связано с многогранностью этого явления и процесса. 149 Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и вне организационной реальности, и главное – со своими собственными целями, желаниями и установками. Знания о том, что такое карьера, какие существуют виды и модели карьеры, как управлять карьерой, а также знание своих способностей, слабых и сильных сторон помогут каждому выбрать работу в организации, которая предоставит ему возможности профессионального роста, получения высокой удовлетворенности от работы, построения перспективы карьерного продвижения и сохранения конкурентоспособности. Среди моделей первоначального выбора профессии наибольшее признание получила модель "соответствия" Дж. Холланда, согласно которой люди выбирают профессию, в наибольшей степени соответствующую их личным качествам. Для личности, уже занятой в конкретной области деятельности, справедливо следующее утверждение: чем больше личность соответствует профессии, тем более вероятно, что она останется в этой области. Дж. Холланд выделил шесть основных личностных ориентаций, определяющих выбор карьер, к которым люди наиболее склонны. Указанные ориентации уже были нами рассмотрены как профессионально важные качества юриста при формировании своей профессиональной ориентации. По мнению Дж. Холланда, тип личности во многом проектирует профессиональную реализацию. А именно: 1) реалистическая ориентация – склонность к занятиям, связанным с физической силой, манипулированием инструментами и механизмами, требующим навыка, силы и координации. Например, лесоводство, фермерство и сельское хозяйство; 2) исследовательская ориентация – склонность к карьере, связанной скорее с интровертной деятельностью (размышление, организация, интерпретация), чем аффективной (чувство, межличностное общение и эмоции). Примером являются работники, занятые научноисследовательской деятельностью; 3) артистическая ориентация – склонность к карьере, которая требует самовыражения, артистического созидания, выражения эмоций и индивидуальности. Это художники, музыканты, артисты; 4) социальная ориентация – склонность к карьере, которая подразумевает скорее межличностное, чем интеллектуальное или физическое взаимодействие: дипломатическая служба, социальная работа; 5) инициативная (предприимчивая) ориентация – склонность к карьере, которая подразумевает вербальную активность, связанную с влиянием на других: менеджеры, адвокаты, пресс- секретари; 6) конвенциональная ориентация – склонность к карьере, обеспечивающей структурированную, регулируемую деятельность, а также профессии, в которых необходимо, чтобы подчиненный сопоставлял свои персональные потребности с организационными: бухгалтеры и банкиры. Большинство людей имеет более одной ориентации, и Дж. Холланд полагает, что чем более похожи или совместимы эти ориентации, тем меньше внутренний конфликт и легче принимать решение о выборе карьеры. Для иллюстрации этого он разместил каждый вид ориентации в одном из углов правильного шестиугольника (рис. 5.3). Процесс управления карьерой является двусторонним. Не следует забывать, что карьера есть явление и процесс, в которых участвуют не только работник, но и работодатель. Объектом управления во втором случае является повышение ценности человеческого и профессионального капитала работника. В ситуации, когда субъектом является работник, речь идет об управлении личной карьерой; если субъектом управления является работодатель, – об управлении деловой карьерой. Понятие "управление карьерой" включает два этих процесса. Что касается управления личной карьерой, то, поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. От этого во многом будет зависеть успех всей дальнейшей карьеры. Организации, в которых карьера является управляемым процессом, получают; 150 1) мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией. Это повышает производительность труда, снижает текучесть кадров и, как результат, делает организацию более устойчивой; 2) возможность планировать профессиональное развитие (взросление) работников с учетом их личных интересов в рамках стратегических задач организации; 3) возможность планировать потребности в профессиональном обучении и повышении квалификации; 4) кадровый резерв перспективного развития организации. Карьера имеет свои движущие мотивы, отталкиваясь от которых, работник предпринимает активные усилия для достижения целей построения карьеры. Специалисты в области управления персоналом выделяют, как правило, следующие цели карьеры: – заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение. Такая позиция может быть сравнима со стилем жизни; – иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет рассчитывать на повышение уровня жизни. Человеком в этом случае движет стремление к безопасности и стабильности, которые в его представлении связаны с должностью и статусом; – занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их. Часто у людей получение возможности саморазвития и самореализации ассоциируются с высоким должностным положением; – иметь работу или должность, которая носит творческий характер. Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, творческое. Для достижения своих целей им нужны управленческая власть и свобода в принятии решений, которые даются определенным должностным положением; – работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени самостоятельности и независимости. В рамках организации их дают высокая должность, авторитет, заслуги, с которыми вынуждены считаться; – иметь работу или должность, дающую возможность продолжать профессиональное самосовершенствование. Человек стремится быть лучшим специалистом и уметь решать наиболее сложные профессиональные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает через призму профессионального развития. Материальное вознаграждение для таких людей вторично; – иметь работу или должность, которая дает возможность руководить другими, заниматься ответственной работой и удовлетворяет личностные амбиции и стремление к лидерству в организации; – иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством. Перечисленные цели карьеры не являются исчерпывающими, их список может быть продолжен. Следует также учитывать, что цели карьеры с возрастом могут меняться по мере роста квалификации, продвижения по службе, изменения или пересмотра ценностей и т.д. Необходимо помнить, что формирование (корректировка) целей карьеры – процесс постоянный. Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворении трудом. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры (табл. 5.5). Таблица 5.5 Виды карьеры Критерии классификации Виды карьеры Профессиональная. Внутриорганизационная 1. Среда рассмотрения 151 Вертикальная. Горизонтальная. Центростремительная 2. Направление движения работника в структуре организации Юриспруденция. Адвокат. Прокурор. Юрисконсульт. Корпоративный юрист и 3. Принадлежность к определенной сфере профессиональной (специальной) деятельности др. Профессиональноквалификационный. 4. Характер происходящих изменений Статусный. Должностной (властный). Материально-денежный Каждый из видов карьеры предполагает некоторую самостоятельность в своем развитии, но обязательно взаимодействует с другими, в зависимости от траектории движения. Например, внутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной организации. Однако такая карьера может быть специализированной и неспециализированной. Профессиональная карьера (рост знаний, умений, навыков) может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути линии движения) либо транспрофессионализации (овладение другими или смежными областями профессионального опыта, связанное, например, с расширением инструментария и областей деятельности). Внутриорганизационная карьера может развиваться по вертикали (должностной рост), горизонтали (работа в разных подразделениях одного уровня иерархии), быть центростремительной (продвижение к центру управления, углубление в административные функции). Та или иная траектория движения человека но линии карьеры бывает связана с его личностной ценностной ориентацией. Доктор Эдгар Шейн (Edgar Schein) разработал эффективный подход, позволяющий определить, что является мотивацией для людей в их профессиональной карьере. Шейн считает, что личностные ценности влияют на нашу способность успешно решать задачи, которые перед нами стоят на работе. Для определения этого понятия он ввел определение – "якорь карьеры". Как утверждает Э. Шейн, "якорь карьеры" возникает в процессе социализации на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры. Он устойчив и может оставаться стабильным длительное время. Карьерные "якоря" нужно обязательно учитывать при выборе вида деятельности, которым вы хотите заниматься, компании, в которой вы будете работать, а также наиболее предпочтительного для вас карьерного пути. На основе исследований были выделены несколько "якорей карьеры": 1) технико-функциональная компетентность; 2) менеджерская компетентность; 3) автономия; 4) стабильность; 5) служение; 6) вызов; 7) интеграция стилей жизни; 8) предпринимательство. Управление деловой карьерой начинается с момента принятия работника на предприятие и продолжается до предполагаемого его увольнения. Такое управление заключается в том, что необходимо организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное передвижение этого 152 работника по должностям и профессиональным рабочим местам. Как известно, любая управленческая деятельность начинается с постановки цели и планирования шагов по ее достижению. Планирование карьеры – это определение целей развития карьеры, например, с учетом понимания ее "якорей" и путей их достижения. При этом пути реализации целей карьеры – это последовательность должностного роста или "взросления", без которого невозможно приобретение требуемой квалификации и профессионализма, необходимых для дальнейшего профессионального и карьерного развития. Понятно, что такое продвижение требует соответствующих средств, его обеспечивающих (обучение, стажировки, тренинги и т.д.). Основой планирования карьеры является карьерограмма – документ, содержащий представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Карьерограмма в ее полном представлении должна состоят из двух частей. Первая часть содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые работник может занимать в течение всего своего карьерного пути, с указанием сроков занятия должностей в годах. Вторая часть должна включать характеристику видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути, с указанием периодов прохождения обучения. Те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана, и есть развитие карьеры. Естественно, что на продвижение по карьерной лестнице влияют не только цели и задачи, сформулированные самим сотрудником, но и организационные (внешние) условия и возможности их достижения. Например, высшая точка карьеры и количество позиций на пути к ней от той, которую человек занимает в организации, т.е. длина карьеры, – показатель его потенциальной мобильности, уровня позиции и др. Однако планирование и управление развитием карьеры несут преимущества и для сотрудника, и для организации. Действительно, более четкое видение личных профессиональных перспектив, возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности создают более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, возможность планировать другие аспекты собственной жизни, повышают конкурентоспособность па рынке труда. В то же время организация не только получает мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной компанией, но и возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов. Все это делает организацию более устойчивой и перспективной. Например, в проекте Карьерист.ру предлагается следующее представление о типичной карьере юриста (рис. 5.4). Интересно, что в карьерном росте выделены две особенности. Первая – вертикальное карьерное развитие юридических специалистов нельзя унифицировать, так как трудно сопоставить зону ответственности в разных компаниях на разных позициях. Она (зона ответственности) всегда зависит от статуса данной позиции в конкретной компании. От высоты статуса будет зависеть и размер заработной платы. В этом наблюдается не только особенность, но и ограничение в возможности принимать перспективные решения в карьерном росте. Вторая – горизонтальное профессиональное развитие позволяет выбирать более узкую специализацию в рамках конкретной отрасли права, т.е. углублять свои профессиональные компетенции, а также расширять их за счет пополнения межотраслевых и надотраслевых знаний и умений. В подобном развитии ограничений нет. При этом юрист, развивший такого рода компетенции, может перейти на позицию юриста широкого профиля (генералиста) или позиции единственного юриста. В любом случае восхождение по карьерной лестнице не может быть успешным без осознанного использования знаний в области теории организации, теории управления, понимания особенностей применения этих знаний в условиях практической работы во внутренней и внешней среде деятельности, налаживания и эффективного использования коммуникативных каналов для движения информации, развития системы управления разнообразной юридической практикой в условиях современных жестко конкурентных условий деятельности. 153 Рис. 5.4. Карьерограмма для юриста Рассматриваемый аспект может быть удачно дополнен мнением известных специалистов в области менеджмента, которые выделили 11 потенциальных ограничений саморазвития менеджера, которые во многом объясняют высокое значение организационно-управленческих компетенций в деятельности юриста, позволяющее выстраивать успешное карьерное и профессиональное развитие. Так, английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис указали: 1) на неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца; 2) размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни; 3) нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни; 4) остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям; 5) недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы; 6) недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать и использовать новые идеи; 7) неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения; 8) недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя; 9) слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных; 10) неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности; 154 11) низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов. Современные организации заинтересованы в профессиональном росте сотрудников на всех уровнях, но подготовке высших руководителей организации они должны уделять особое внимание. Специалисты указывают, что если в компании освобождается место президента, то при приглашении на это место специалиста со стороны последнему требуется 3-6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, 1-3 года – чтобы быть признанным в качестве "своего", от 2 до 5 лет – чтобы впитать культуру организации. У руководителя, работавшего ранее в компании, подобные проблемы не возникают или разрешаются значительно быстрее и легче. Поэтому при подготовке резерва руководителей необходимо учитывать решение трех последовательных и взаимодополняющих задач: 1) выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей; 2) их подготовка к работе в той или иной руководящей должности; 3) планирование ротации персонала и замещения освобождающихся или вновь созданных вакантных должностей подготовленными сотрудниками. Подведем итог рассмотрению вопроса о значении организационно-управленческих компетенций в построении профессиональной карьеры вообще и карьеры юриста в частности. Можно назвать несколько направлений, подтверждающих возрастающее значение последовательного формирования и развития организационно- управленческих компетенций выпускников юридических вузов для успешного планирования и реализации карьерного роста: 1) управление персоналом должно рассматривается не как чисто функциональная область управления организацией, а как ключевое звено в механизме развития основной деятельности; 2) сотрудники отделов управления персоналом, как правило, недостаточно знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии. Поэтому процесс управления персоналом должен выйти за пределы управленческих подразделений и привлечь на свою орбиту тех работников, которые знают, умеют и проявляют способности оказывать положительное влияние на персонал с целью достижения целей организации; 3) существующие методы управления персоналом, как правило, отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. На деле управление персоналом должно существовать в контексте стратегического развития организации, а не развиваться как "вещь в себе". Для достижения указанного результата участники профессиональной деятельности должны проявлять: • способность подчинять личные интересы интересам организации; • чувство личной ответственности за порученное дело; • личную дисциплинированность; • высокий уровень этики и толерантности в работе с коллегами; • квалификацию, соответствующую занимаемой должности; • знание объективных основ теории организации и теории управления; • умение использовать теоретические знания в своем труде; • умение организовать свою работу и работу коллег и подчиненных; • способность применять передовые методы руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; • умение проводить деловые совещания: способность к оценке своих возможностей и своего труда, а также возможностей и труда других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры; • умение своевременно принимать решения и обеспечить контроль их исполнения; • умение выявлять, структурировать и разрешать конфликтные ситуации; • способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; 155 • способность поддерживать передовое: видеть и выделять новое, распознать и поддержать новаторов, распознать и нейтрализовать консерваторов и авантюристов; • способность управлять профессиональными инновациями; • способность идти на обоснованный риск; • готовность принимать обоснованные управленческие решения в предметной области профессиональной деятельности; • уверенность в себе. Эти компетенции были сформулированы в гл. 1 учебника и последовательно обсуждались в процессе изучения учебных материалов в каждой его главе. Их формированию и развитию необходимо уделять внимание в течение всего карьерного пути, не забывая при этом, что объем и содержание организационно-управленческих компетенций постоянно расширяется, дополняется и уточняется. ОСНОВАНАЯ, ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ «ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЮРИСТА» I. ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА: 1. Теория организации [Электронный ресурс]: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785392164585.html 2. Теория организации в схемах [Электронный ресурс] : учеб. пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785392164592.html 3. Управленческие решения [Электронный ресурс] / Балдин К.В. - М. : Дашков и К, 2014. - http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785394022692.html II. ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА: 1. Краснов Ю.К., Надвикова В.В., Шкатулла В.И. Юридическая техника: учебник. М.: Юстицинформ, 2014. 536 с. - СПС «Консультант Плюс» ВлГУ 2. Сарварян А. Общие этические стандарты для юридических представителей в Суде Европейского союза и Европейском суде по правам человека // Международное правосудие. 2015. N 2. С. 18 - 40.- СПС «Консультант Плюс» ВлГУ 3. Логвиненко П.Е. О помощнике председателя районного суда // Администратор суда. 2014. N 1. С. 10 - 13. - СПС «Консультант Плюс» ВлГУ Официальные издания: 1. Собрание законодательства РФ - библиотека ЮИ (ул. Студенческая, 10) http://www.szrf.ru/index.phtml 2. Бюллетень Верховного суда РФ - библиотека ЮИ (ул. Студенческая, 10). 3. Российская газета - 1корпус, ауд. 140. 4. Владимирские ведомости – библиотека ЮИ (ул. Студенческая, 10). 5. Российская газета https://rg.ru/gazeta/svezh.html (библиотека ВлГУ, корпус 1, ауд. 140; корпус 2, ауд. 128; корпус 7, ауд. 140; корпус 3, ауд. 414). Справочно-библиографические издания: 1. Глоссарий юридических терминов по антикоррупционной тематике для использования в учебном процессе - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 168 с.: 60x90 1/16. - (ИЗиСП) (Обложка. КБС) ISBN 978-5-16-012084-3 - http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=553309 2. Словарь терминов СПС «КонсультантПлюс» - Информационно-правовая система КонсультантПлюс. 3. Масликов, И. С. Юридический словарь / И. С. Масликов .— 2-е изд. — Москва : Дашков и К, 2008 .— 319 c. — ISBN 978-5-91131-704-1. – 3 экз. (Библиотека ВлГУ). 156 4. Юридический энциклопедический словарь / А. И. Алексеев [и др.] ; под общ. ред. В. Е. Крутских .— 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Инфра-М, 2001 .— 450 c. — (Библиотека словарей "Инфра-М"). — Библиогр.: с. 449 .— ISBN 5-16-000271-5. – 3 экз. (Библиотека ВлГУ). 5. Большой юридический энциклопедический словарь / авт. и сост. А. Б. Барихин. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Книжный мир, 2008. - 792 c. - Библиогр.: с. 791. - ISBN 978-58041-0301-0. (Библиотека ВлГУ). 6. Астахов, Павел Алексеевич. Большая правовая энциклопедия / П. А. Астахов. - Москва : Эксмо, 2010 .- 972 c. - (Новейший юридический справочник). - Библиогр.: с. 943. - ISBN 978-5699-34124-5. (Библиотека ВлГУ). 7. Большая юридическая энциклопедия: самое полное современное издание : более 2000 юридических терминов и понятий / В. В. Аванесян [и др.]. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - Москва : Эксмо, 2010. - 656 c. : ил. - Алф. указ.: с. 642-656. - ISBN 978-5-699-45285-9. (Библиотека ВлГУ). Периодические издания: 1. «Вестник ВлГУ: юридические науки» (библиотека ЮИ, ул. Студенческая, 10) 2. «Вестник МГУ: право» (библиотека ЮИ, ул. Студенческая, 10) 3. «Вопросы истории» (библиотека ВлГУ, корпус 7, ауд. 140) 4. «Всеобщая история» (библиотека ВлГУ, корпус 7, ауд. 140) 5. «Закон» (библиотека ЮИ, ул. Студенческая, 10) 6. «Закон и право» (библиотека ЮИ, ул. Студенческая, 10) 1. 2. 3. 4. 5. III. ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ: Информационно-правовая система «КонсультантПлюс». Электронно-библиотечная система - http://znanium.com/ ЭБС "КОНСУЛЬТАНТ СТУДЕНТА" - http://www.studentlibrary.ru Электронная библиотечная система ВлГУ - https://vlsu.bibliotech.ru/ Официальный интернет-портал правовой информации / http://pravo.gov.ru/ 157