Организационная аналитика

Организационная аналитика 1. Анализ организационной структуры 2. Анализ качества исполнения функций менеджмента 2.1. Качество целеполагания 2.2. Качество планирования 2.3. Качество контроля 2.4. Качество мотивации 3. Уровень патологичности менеджмента Аналитика (др.-греч. άναλυτικά — буквально: «искусство анализа» ) - часть искусства рассуждения - логики, рассматривающая учение об анализе - операции мысленного или реального расчленения целого (вещи, свойства, процесса или отношения между предметами) на составные части, выполняемая в процессе познания или предметно-практической деятельности человека. Что у нас будет целым? Организация. Что такое организация? 1. Организация – группа людей, сформированная на долгосрочной основе для выполнения определенной сознательно координируемой деятельности и достижения общей цели 2. Целевое объединение ресурсов на долгосрочной основе Тогда организационная аналитика – совокупность методов и подходов к анализу организации как целевого объединения ресурсов на долгосрочной основе. 1. Анализ организационной структуры Организационная структура изображается в виде схемы, отражающей состав и подчиненность структурных подразделений организации. Схема организационной структуры должна отвечать некоторым требованиям: • Структурные подразделения изображаются в виде прямоугольников, внутри которых написано название структурного подразделения • Функционеры изображаются в виде прямоугольников, внутри которых написано название должности функционера • Иерархические связи (подчиненность) изображаются строго вертикальными линиями (не под углом!) без стрелок • Организационная схема строится строго по уровням иерархии, отражая скалярную цепь. Подчиненные на схеме не могут располагаться выше своих руководителей, а структурные подразделения низшего уровня не могут располагаться выше структурных подразделений, в которые входят. • Изображение структурного подразделения на схеме подразумевает, что у этого структурного подразделения есть руководитель, который находится внутри подразделения и изображать его отдельно не надо. Задание 1. Построить схему структуры организации Функционеры и подразделения Варианты 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Директор + + + + + Глава администрации + + + + + Зам. по коммерции + + Зам. по производству + + + + + Зам. по науке + + Зам. по маркетингу + + Зам. по развитию + + Плановый отдел + + + + + Расчетный отдел + + + + + Отдел прогнозирования + + + + + Отдел информатизации + + + Юридический отдел + + + + + + + + Отдел HR + + + + + Отдел маркетинга + + + Исследовательская лаборатория + + + + Отдел стандартизации + + + + + Бухгалтерия + + + + + + + + + + Отдел делопроизводства + + + + + + Цех основного пр-ва + + Цех основного пр-ва + + + + + Цех основного пр-ва + + + + Цех основного пр-ва + + Цех основного пр-ва + Заготовительный цех + + Склад готовой продукции + + + + + Транспортный цех (гараж) + + + + + + Департамент досуга + + + Департамент транспорта + + + Департамент здоровья + + Департамент занятости + + + + Департамент безопасности + + + Департамент ЖКХ + + + + + Департамент образования + + + Департамент экономического развития + + Департамент госпредприятий + + + + + Кадастровый отдел + + + + + Департамент землепользования + + + + + Зам. главы администрации по социальным вопросам + + + + + Зам. главы администрации по развитию территории + + Зам. главы администрации по промышленности + + + + + Зам главы администрации по сельскому хозяйству + + + Анализ организационной структуры должен определить необходимость и достаточность структурных подразделений и функционеров для выполнения задач, стоящих перед организацией. Для этого необходимо сравнивать перечень функций и задач организации с ее структурной схемой и определять, каких структурных подразделений не хватает (какие задачи и функции не выполняет ни одно подразделение) и какие подразделения лишние (не выполняют ни одну функцию или задачу из перечня). Вся проблема заключается в том, что составить такой перечень достаточно трудно: для этого требуются опросы экспертов различного уровня. Анализ организационной структуры может выполняться на основе изучения положений о структурных подразделениях и выявления дублирования функций. Если одни и те же функции выполняются в разных подразделениях, то это может быть основанием для изменения организационной структуры: ликвидации подразделений, изменения их внутренней структуры, слияние подразделений. Задание на весну: Выполнение лабораторной работы № 1. 2. Анализ качества исполнения функций менеджмента 2.1.Качество целеполагания Оценка качества целеполагания предполагает формирование критериев качества и шкал для экспертной оценки уровня качества по критериям. Критерии были сформулированы исходя из описания процесса формирования целей организации. Цели организации характеризуются: • конкретностью и измеримостью • ориентированностью во времени (установление сроков или периода достижения) • достижимостью (имеются ли в необходимом и достаточном объеме ресурсы для достижения целей) • Непротиворечивостью (согласованностью между различными структурными подразделениями организации) • Гибкостью (допускает ли постановка целей возможность их корректировки) • Мотивированностью (насколько цели организации совпадают с целями структурных подразделений) В таблице 1 представлены шкалы в виде градаций по каждому из критериев, которые могут использоваться для экспертных оценок качества целеполагания. Размеры статьи не позволяют подробно остановиться на описании критериев целеполагания, но из сформулированных в таблице 1 градаций критериев в принципе понятно, что должен оценивать эксперт для того, чтобы сделать вывод о качестве целеполагания. Интервал для оценки качества целеполагания простирается от 6 (минимальный уровень) до 24 (максимальный уровень) баллов. Интерпретация полученных экспертами оценок возможна на основе середины интервала, равной 15 баллам: 6 + (24-6):2 = 15. Если получены экспертные оценки в среднем выше 15, то можно говорить о высоком качестве целеполагания. Более жесткая интерпретация экспертных оценок Таблица 1 - Шкалы для экспертной оценки качества целеполагания в организации Критерий Значения критерия Конкретность и измеримость Цели конкретны и измеримы Цели неконкретны и неизмеримы всегда чаще всего чаще всего всегда Баллы 4 3 2 1 Ориентированность во времени Цели ориентированы во времени всегда чаще всего иногда никогда Баллы 4 3 2 1 Достижимость Цели покреплены ресурсами Цели не покреплены ресурсами абсолютно более чем на 50% менее чем на 50% Баллы 4 3 2 1 Непротиворечи-вость Цели структурных подразделений друг другу не противоречат противоречат редко противоречат часто противоречат Баллы 4 3 2 1 Гибкость Постановка целей допускает их корректировку без нарушений хода процесса требует незначительной корректировки хода процесса требует значительной корректировки хода процесса не допускает корректировки без нарушений хода процесса Баллы 4 3 2 1 Мотивированность Цели организации с целями подразделений согласуются чаще всего согласуются чаще всего не согласуются не согласуются Баллы 4 3 2 1 предполагает более высокий уровень средней оценки в баллах, например, 18 или 20. Эти уровни устанавливаются по усмотрению менеджера, который пользуется данным аналитическим инструментом. В качестве экспертов могут привлекаться как топ-менеджмент, так и менеджеры среднего звена организации, неформальные лидеры, в некоторых случаях полезно привлечь рядовых сотрудников. Для повышения объективности оценки правильно бы было использовать сторонних экспертов. Оценки экспертов усредняются, могут взвешиваться по значимости экспертов. Полученная характеристика может использоваться в дальнейшем анализе качества менеджмента. Динамика уровня целеполагания может быть интерпретирована в виде лепестковой диаграммы (рисунок 1). Предположим, что выполнена экспертная оценка уровня целеполагания в организации (на диаграмме это внутренний контур, то что «было»). На основе этого анализа разработаны меры по повышению уровня целеполагания, реализация которых позволит улучшить состояние целеполагания в организации (на диаграмме – внешний контур, то что «стало»). Из диаграммы видно, что по всем критериям целеполагания достигнуто улучшение. Очевидно, что «идеальное» целеполагание будет отражаться пограничным контуром, когда все критерии целеполагания оцениваются высшими значением – 4 балла. Рисунок 1. Диаграмма динамики уровня целеполагания в организации Предлагаемая методика может корректироваться по усмотрению ее пользователя. Можно по своему усмотрению изменить количество критериев, количественную шкалу, формулировки градаций в шкалах. В любом случае аналитические действия, выполненные с применением этого инструмента, позволяют выявить проблемы в целеполагании, составить комплекс мер по повышению уровня целеполагания. 2.2.Качество планирования По такому же принципу можно разработать и инструмент оценки уровня планирования в организации. Как известно, к плану как документу, к планированию как процессу и к системе планирования в организации, чаще всего, предъявляются следующие требования: 1. Большинство планов представляют собой некоторые документы, в которых указаны действия (операции) или объекты приложения усилий (продукты), лица или подразделения, ответственные за выполнение операций или изготовление продуктов, необходимые ресурсы, сроки выполнения указанных действий. Реальный план может не включать некоторые из упомянутых элементов. 2. Желательно иметь в организации некую единую технологию планирования, которая закреплена в соответствующем документе (инструкции, положении о планировании и т.п.). 3. Планы различных подразделений и уровней должны быть взаимоувязаны. Взаимоувязанность планов различных структурных подразделений и функциональных областей позволяет избежать потерь ресурсов, простоев и т.п. негативных явлений. 4. Хороший план должен быть сбалансированным: на выполнение тех или иных действий должно хватать ресурсов. При необеспеченности ресурсами работа не должна начинаться. Работы не должны начинаться без плана. 5. Хороший план характеризуется разумной напряженностью, он не должен систематически перевыполняться или не выполняться. Целесообразно установить допустимые границы перевыполнения и недовыполнения плана. 6. Хорошо бы, чтобы каждый сотрудник имел плановое задание, подписанное им самим и менеджером, который это задание выдает, то есть плановое задание, имеющее характер документа. Такой документ дает возможность адекватно оценить работу сотрудника, хотя бы по критерию исполнительности. 7. О качестве системы планирования свидетельствует наличие действующих в организации стандартов деятельности, например, норм или нормативов. 8. Система планирования предполагает детальную декомпозицию целей организации, поэтому целесообразно оценить качество этой декомпозиции. 9. Должен существовать эффективный механизм корректировки плана, план не должен быть догмой или чрезмерно жесткой директивой. Необходимо фиксировать причины корректировок: одно дело - объективные обстоятельства, другое дело - разгильдяйство. 10. О качестве планирования свидетельствует спокойная ритмичная работа организации без простоев и авралов («трудовых подвигов»). 11. Планирование в организации желательно осуществлять при сочетании централизованного и децентрализованного начал: желательно, чтобы было специальное подразделение по планированию на основе сформированных целей, но планирование на низшем уровне должен осуществлять супервайзер. На основе этих требований и пожеланий сформирован методический подход к оценке уровня планирования в организации (таблица 2). Уровень планирования (У план.) может принимать значения в следующих пределах: 11 ≤ У план. ≤ 44 Таблица 2 - Шкалы для экспертной оценки уровня планирования в организации Критерий Значения критерия Полнота плана План является утвержденным документом В плане указан объект или действие и срок выполнения указаны действия или объекты, уста-новлена ответстве-нность, ресурсы, сроки выполнения указаны действия или объекты, устано-влена ответствен-ность, сроки выполнения указаны действия или объекты, установлены сроки выполнения Баллы 4 3 2 1 Легитимно-сть техноло-гии плани-рования Нормативные документы по планированию в организации имеются для всех функциональных областей имеются для боль-шинства функцио-нальных областей для большинства функциональных областей отсутствуют отсутствуют Баллы 4 3 2 1 Взаимоувя-занность Потери по причине слабой увязки планов отсутствуют случаются редко случаются часто являются нормой жизни Баллы 4 3 2 1 Сбаланси-рованность планов Работы в усло-виях дефицита ресурсов не начинаются В условиях дефицита ресурсов начинается Работа в условия дефицита ресурсов является нормой жизни менее половины работ более половины работ Баллы 4 3 2 1 Точность Перевыполнение/недовыполнение планов в пределах 5% в пределах 30% от 30 до 50% свыше 50% Баллы 4 3 2 1 Формальная адресность План доводится до исполнителя План принимается без согласования с исполнителем и формально со-гласуется с ним и согласуются с ним чаще всего но не всегда формаль-но согласуются с ним Баллы 4 3 2 1 Наличие норм и нормативов Нормы и нормативы имеются Нормы и нормативы отсутствуют по всем видам деятельности по большинству видов деятельности по большинству видов деятельности в принципе Баллы 4 3 2 1 Качество декомпозиции цели Декомпозиция цели позволяет определить цели отсутствует или носит формаль-ный характер каждого подразделения большинства подразделений некоторых подразделений Баллы 4 3 2 1 Механизм корректиро-вки плана Условия корректировки плана Корректировка плана осуществляется на основе личных отношений официально утверждены известны всем на основе негласных правил известны ограниченному кругу лиц Баллы 4 3 2 1 Ритмич-ность рабо-ты Простои, авралы отсутствуют Неритмичность работы Простои, авралы являются нормой жизни не влияет на рабочее настроение негативно влияет на рабочее настроение Баллы 4 3 2 1 Тогда среднее значение показателя будет: 11 + (44 - 11) : 2 = 27,5 ≈ 28 Также, как и в функции целеполагания пользователь инструмента может варьировать количественным критерием, устанавливая его в пределах от 29 до 44 баллов. Динамика уровня планирования может быть интерпретирована в виде лепестковой диаграммы (рисунок 2). Предположим, что выполнена экспертная оценка уровня планирования в организации (на диаграмме это внутренний контур, то что «было»). На основе этого анализа разработаны меры по повышению уровня планирования, реализация которых позволит улучшить состояние планирования в организации (на диаграмме – внешний контур, то что «стало»). Из диаграммы видно, что по всем критериям планирования достигнуто улучшение. Очевидно, что «идеальное» планирование будет отражаться пограничным контуром, когда все критерии планирования оцениваются высшими значением – 4 балла. Рисунок 2 - Диаграмма динамики уровня планирования в организации Предложенный аналитический инструмент может корректироваться по усмотрению пользователя, который вправе изменить количество критериев, количественную шкалу, формулировки градаций в шкалах. В любом случае аналитические действия, выполненные с применением этого инструмента, позволяют выявить проблемы в планировании, составить комплекс мер по повышению уровня планирования. 2.3.Качество контроля Любой практикующий менеджер назовет эту функцию в числе важнейших. Поэтому весьма актуальной исследовательской задачей является оценка качества контроля: хорошо или плохо организован контроль в организации. Хороший уровень постановки в организации контроля характеризуется следующими моментами: 1. Объективная основа: стандарты продукции и услуги, эталоны (бенчмарки) деятельности. 2. Методическое обеспечение функции контроля: наличие формализованной нормативной базы для контроля. 3. Возможность выявления отклонений от запланированного хода процесса достижения целей и причин возникновения этих отклонений; наличие достаточно жесткого плана и формализованной отчетности по его выполнению (организованный учет). 4. Жесткое закрепление ответственности за выполнение функции контроля. 5. Сотрудники не должны вместо цели ориентироваться на систему контроля. 6. Преимущественно внешний характер контроля. Если на основе этих характеристик сформулировать критерии уровня контроля в организации, и по каждому критерию разработать шкалу экспертной оценки, то методика оценки уровня контроля может выглядеть следующим образом (таблица 3): Таблица 3 Шкалы для экспертной оценки уровня контроля в организации Критерий Значения критерия Наличие стандар-тов, эталонов и ме-тодик для контроля Стандарты, эталоны и методики имеются для Стандарты и эталоны и методики отсутствуют всех продуктов и всех работ всех продук-тов и боль-шинства работ большинства продуктов и некоторых работ Баллы 4 3 2 1 Наличие формализованной отчетности Формализованная отчетность имеется Формализован-ная отчетность отсутствует по всем про-дуктам и работам по всем проду-ктам и некото-рым работам по большинст-ву продуктов и работ Баллы 4 3 2 1 Контроль осуществляется Организационное закрепление потребителем подразделением контроля начальником исполнителя самим исполнителем Баллы 4 3 2 1 Уровень жестко-сти контроля Формальный контроль в организации умеренно жесткий мягкий чрезвычайно жесткий отсутствует Баллы 4 3 2 1 Соответствие международным требованиям Сертификация по ISO действует неформально используется фрагментарно имеется, но не используется отсутствует Баллы 4 3 2 1 Ориентация системы контроля Организация контроля ориентирует сотрудников на цель в основном на цель в основном на систему контроля на систему контроля Баллы 4 3 2 1 Ментальность Уважение к своему и чужому труду является нормой жизни является ценностью, разделяется большинством формально входит в число ценностей не входит в число ценностей Баллы 4 3 2 1 Уровень контроля (У конт.) может принимать значения в следующих пределах: 7 ≤ У конт. ≤ 28 Тогда среднее значение показателя будет: 7 + (28 - 7) : 2 = 17,5 ≈ 18 Интерпретировать значение уровня контроля («плохой» или «хороший» контроль в организации) можно в обе стороны от этого среднего значения. Динамика уровня контроля, как и для динамики качества целеполагания и планирования, может быть интерпретирована в виде лепестковой диаграммы. 2.4.Качество мотивации Правильно организованное мотивирование позволяет добиться максимального совпадения целей участников организации с целями самой организации, что, по большому счету, и является задачей менеджера. В этом случае сотрудники организации «добровольно и с песней» будут делать именно то, что нужно менеджеру. Поэтому очень важно знать и уметь оценивать, насколько хорошо поставлено мотивирование в организации. Функция мотивирования представляет собой действие, направленное на формирование у всех участников деятельности желания достичь цели развития организации. Для этого при формировании аналитического инструментария необходимо достаточно однозначно представлять себе, что в правильном мотивировании предпочтительнее, какие факторы и критерии важны. Мотивирование должно строиться с использованием как внешнего, так и внутреннего вознаграждения, как материального, так и нематериального стимулирования. Важно, чтобы вознаграждение было валентным, то есть значимым для вознаграждаемого. Важно также, чтобы окончательное решение о вознаграждении принимал менеджер того уровня иерархии, на котором получен результат, за который сотрудник вознаграждается. Вознаграждение «через голову», с нарушением скалярной цепи, может оказаться неадекватным и вызвать демотивирующее воздействие. Вознаграждение (в этом случае речь идет о премии), не должно быть обязательным, а должно зависеть от соответствия заранее установленным критериям. Не должно быть уравниловки ни в оплате труда, ни в стимулировании. В работе по мотивированию менеджер должен показывать сотрудникам, что их работа близка к «идеальной», то есть является разнообразной, целостной, важной, автономной (критерии Хэкмана-Олдхэма). Работа менеджмента по мотивированию формирует приверженность сотрудников ценностям организации. В таблице 4 приводятся шкалы для оценки качества мотивирования по критериям. Интерпретировать значение уровня мотивирования («плохое» или «хорошее» мотивирования в организации) можно в обе стороны от среднего значения, исчисленного так же, как и для функций целеполагания, планирования и контроля. Динамика уровня контроля может быть представлена в виде лепестковой диаграммы (как на рисунках 1 и 2). Таблица 4 - Шкалы для экспертной оценки уровня мотивации в организации Критерий Значения критерия Характер вознаграждения Характер вознаграждения сбалансирован Применяется в основном Только внешнее вознаграждение внутреннее вознаграждение внешнее вознаграждение Баллы 4 3 2 1 Приверженность ценностям организации Приверженность ценностям Ценности организации абсолютная и неформальная абсолютная, но в основном формальная сформированы, но не разделяются большинст-вом сотрудников не сформиро-ваны Баллы 4 3 2 1 Характер стимулирования Используется стимулирование в основном позитивное только позитивное в основном негативное только негативное Баллы 4 3 2 1 Уровень менедж-мента, принима-ющего решение о вознаграждении Окончательное решение о вознаграждении принимается на том уровне, где получен результат через уровень вверх более чем через уровень вверх на самом высоком уровне Баллы 4 3 2 1 Валентность вознаграждения Деньги Подарок на выбор с учетом интересов Дорогие, но одинаковые подарки Формальный подарок Баллы 4 3 2 1 Соотношение зар-платы и премии Премия составляет от оклада Премия отсутствует свыше 40% 20-40% 10-20% Баллы 4 3 2 1 Вариативность форм материаль-ного поощрения При материальном поощрении используются все формы материального стимулирования только надбавки и бонусы (премии) только бонусы (премии) и подарки используются только премии Баллы 4 3 2 1 Обязательность премии Премия выплачивается Лишение пре-мии только при очень серьезных нарушениях Премия выпла-чивается обяза-тельно как дополнение к зарплате только при выполнения установленных показателей при выполнении основных показателей Баллы 4 3 2 1 Вариативность форм нематериального поощрения почетный статус, публи-чная похвала, почетные артефакты почетный статус, публичная похвала публичная похвала, почетные артефакты похвала наедине Баллы 4 3 2 1 Уравниловка при получении премии Премия выплачивается строго с учетом личного вклада по отработанному времени пропорциона-льно окладу всем одинаковая Баллы 4 3 2 1 Эффективность мотивации Сотрудники организации гордятся работой в организации проявляют за-интересован-ность в работе стараются не очень утруждаться в любой момент готовы уволиться Баллы 4 3 2 1 Уровень внутреннего вознаграждения* Количество критериев «идеальной работы» по Хэкману-Олдхэму, которым соответствует работа конкретного сотрудника 6-5 4-3 2-1 Баллы 4 3 2 1 *Может быть оценен по соответствию работы критериям идеальной работы, сформулированной американскими исследователями Хэкманом и Олдхэмом: • Разнообразие умений и навыков. • Самоценность работы как функция от монополизма работника • Целостность работы: выполнение работы от начала до конца с видимым результатом • Важность работы, например, если от правильного выполнения даже монотонных функций зависит жизнь людей (например, затягивание тормозных гаек самолета и раскладка скрепок по коробочкам - работы одинаково монотонные и «дурные», но первая – важная, а вторая нет!) • Автономия: свобода выбирать график выполнения работы и действий, приводящих к результату. • Обратная связь: работников информируют о качестве их работы Проявление практически любого из этих критериев зависит от усилий менеджера по мотивированию сотрудников, то есть менеджер может влиять на уровень внутреннего вознаграждения сотрудников. 3. Уровень патологичности менеджмента См. контрольную работу. Патология менеджмента – причина устойчивого целенедостижения в организации. Уровень патологичности менеджмента свидетельствует о том, насколько потенциально может быть успешен менеджмент. Оценка этого уровня по отдельным патологиям показывает, в каком направлении надо совершенствовать менеджмент (антропоморфизм: обследование организма и выявление его патологий показывает, как и что надо лечить.)