Общая характеристика социально-технических систем

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СОЦИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИХ СИСТЕМ Понятие системы Система — множество взаимосвязанных элементов, каждый из которых связан прямо или косвенно с каждым другим элементом, а два любых подмножества этого множества не могут быть независимыми. Структуру системы можно определить как совокупность необходимых и достаточных для достижения цели отношений между элементами. Социально-техническими системами (СТС) будем называть сложные производственные, технические, управленческие и общественные системы, которые включают: 1) технические средства (технологическое оборудование, подвижной состав, аппаратуру, компьютеры, средства коммуникации); 2) программные средства (ПС) (операционные системы, приложения, программные средства информационных систем, программно реализованные наборы правил и организационных процедур); 3) физическое окружение (здания, сооружения), среда или дизайн которых может влиять на используемые в системе технологические приемы; 4) людей (отдельные работники, группы, роли и соглашения, причем возможна смена роли работника или разные роли в разных условиях); 5) правила, часть из которых может быть не записана, но понимается всеми участниками системы (официальные и неофициальные процедуры, модели управления, порядок отчетности, требования к документам, нормы, описывающие деятельность системы и организацию работ); 6) законы и положения, внешние по отношению к системе (государственные, общечеловеческие, разумные ожидания внешних по отношению к системе людей и т. п.); 7) данные и структуры данных (правила сбора, правила хранения, правила доступности, форматы и преобразования форматов, правила преобразования данных). Отличия СТС от технических систем 1. Наличие миссии. 2. Непременная эволюция свойств во времени, причем изменяются: • элементы; • топология (связи); • роли; • процедурные средства (правила); • внешнее окружение. 3. Наличие ненаблюдаемой эволюции свойств, которые ведут к скачкообразным изменениям наблюдаемых параметров (гистерезисных элементов). 4. Наличие активных элементов (в т. ч. экспертов), которые руководствуются трудно формализуемой логикой и влияют: • на принятие решений о формировании управления; • осуществление исполнительских воздействий. 5. Экспертная компонента, которая мала в смысле объема выполняемых работ, но радикально повышает эффективность управления СТС в целом. 6. Многовариантность, огромное количество наблюдаемых и особенно настроечных параметров. 7. Дискретный или разрывный характер части свойств, что определяет возможность только позиционного (многопозиционного) регулирования. 8. Наличие высокоинерционных элементов, значения параметров которых продолжают меняться после снятия управляющего воздействия. 9. Наличие элементов с самовыравниванием (насыщением), являющимся неотъемлемым свойством человеческих возможностей и психики. 10. Малая устойчивость, т. е. возможность возникновения существенных реакций на малые возмущения (вследствие наличия гистерезисных элементов). Структура системы Структура системы может быть простой или сложной в зависимости от числа и типа взаимосвязей между частями системы. В сложных системах должна существовать иерархия, т. е. упорядочение уровней подсистем, частей и элементов. От типа и упорядоченности взаимоотношений между компонентами системы в значительной степени зависят функции систем и эффективность их выполнения. Система должна обладать способностью выбирать направления деятельности, ответственность за которую может быть распределена между элементами системы на основе их функций (перевозки, производство, торговля, проведение расчетов и т. д.), местоположения или других признаков. Перевозочные системы относятся к сложным системам. В простых системах поддержание эффективности осуществляется за счет регулирования процессов, а в сложных — за счет регулирования параметров. Транспортное предприятие рассматривается как «система», если акцент делается на процесс перевозки грузов или пассажиров и если оно состоит из всех объектов, характеристик и взаимоотношений, необходимых для достижения цели при установленном числе ограничений. Сложные системы: • характеризуются большим числом элементов и связей между ними. Как число элементов, сила межэлементных связей, так и их локализация могут неконтролируемо изменяться, что делает поведение таких систем непредсказуемым; • не обладают свойством аддитивности, т. е. свойства системы не являются суммой свойств ее элементов. Развитие сложной системы имеет важную особенность: элементы системы приобретают все более специализированные функции. Свойства сложных систем: • неоднородность и большое число элементов; • эмерджентность — несводимость свойств отдельных элементов и свойств системы в целом; • иерархия — наличие нескольких уровней и способов достижения целей соответствующих уровней; • многофункциональность — способность к реализации некоторого множества функций при заданной структуре; • адаптация — изменение целей при изменении условий функционирования системы. Подсистемы У любого управления существуют две подсистемы — управляющая и управляемая. В управлении всегда присутствует команда — воздействие управляющей системы на управляемую. Транспортное предприятие как система Транспортное предприятие — это управляемая система, наделенная следующими характеристиками: • сущностью; • структурой; • коммуникацией; • выбором решений. Свойства систем А) Связанные с целями и функциями: • Синергичность — однонаправленность (или целенаправленность) действий компонентов усиливает эффективность функционирования системы. • Приоритет интересов системы более широкого (глобального) уровня перед интересами ее компонентов. • Эмерджентность — цели (функции) компонентов системы не всегда совпадают с целями (функциями) системы. • Мультипликативность — и позитивные, и негативные эффекты функционирования компонентов в системе обладают свойством умножения, а не сложения. Б) Связанные со структурой: • Целостность — первичность целого по отношению к частям. • Неаддитивность — принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее компонентов. • Структурность — возможна декомпозиция системы на компоненты, установление связей между ними. • Иерархичность — каждый компонент системы может рассматриваться как система (подсистема) более широкой глобальной системы. В) Связанные с ресурсами и особенностями взаимодействия со средой: • Коммуникативность — существование сложной системы коммуникаций со средой в виде иерархии. • Взаимодействие и взаимозависимость системы и внешней среды. • Адаптивность — стремление к состоянию устойчивого равновесия, которое предполагает адаптацию параметров системы к изменяющимся параметрам внешней среды. • Надежность — функционирование системы при выходе из строя одной из ее компонент, сохраняемость проектных значений параметров системы в течение запланированного периода. Г) Иные: • Интегративность — наличие системообразующих, системосохраняющих факторов. • Эквифинальность — способность системы достигать состояний независящих от исходных условий и определяющихся только параметрами системы. • Наследственность. • Развитие. • Порядок. • Самоорганизация. Классификация систем Ранги систем: Подсистема — система, являющаяся частью другой системы и способная выполнять относительно независимые функции, имеющая подцели, направленные на достижение общей цели системы. Надсистема — более крупная система, частью которой является рассматриваемая система. Термодинамическая классификация Закрытые системы — какой-либо обмен энергией, веществом и информацией с окружающей средой отсутствует. Для закрытых систем характерно увеличение беспорядка (второй закон термодинамики). По степени обмена с окружающей средой: • замкнутые системы — обмениваются только энергией, но не обмениваются веществом; • изолированные системы — любой обмен исключен. Открытые системы — свободно обменивающиеся энергией, веществом и информацией с окружающей средой. В открытых системах могут происходить явления самоорганизации, усложнения или спонтанного возникновения порядка. Смешанные системы: социально-технические, организационно-технические, социально-экономические и др. 2. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И СТРУКТУРИЗАЦИЯ ЦЕЛИ В СОЦИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ ТРАНСПОРТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ Понятие управления Управление — целенаправленная и организующая деятельность. Управлять — значит организовывать коллективы людей на достижение каких-либо результатов, поставленных задач. Управление есть не что иное, как «непрерывный и целенаправленный процесс воздействия на управляемый объект, которым может быть технологическая установка, коллектив или отдельная личность»1. ______________________________ Управление как воздействие, которое осуществляется в технических, биологических и социальных системах 2. Управление можно определить как «способность систем к реализации программ в процессе информационного взаимодействия управляющей и управляемой подсистем»3. ______________________________ Управляющий механизм любой системы основан на принципе подачи выходного сигнала обратно на вход. Существуют положительная и отрицательная обратная связи. Положительная обратная связь обычно приводит к неустойчивым состояниям системы. Отрицательная обратная связь позволяет обеспечить устойчивое управление системой. Процесс управления — целенаправленное информационное взаимодействие между субъектом и объектом управления с целью перевода объекта из одного состояния в другое или поддержание его в заданном состоянии при воздействии различных возмущений путем влияния субъекта на переменные параметры. Схема цикла управления производством Процесс управления начинается с определения политики целей, которая разрабатывается с помощью дерева целей. Функции управления: • формирование целей, • планирование, • организация, • мотивация, • учет, контроль, • регулирование. Правила управления деятельностью предприятия • Организационные: проектирование, ориентация, регламентация, нормирование. • Административные: власть, принуждение, ответственность руководителя. • Экономические: выгода, вознаграждение, инициатива. • Социально-психологические: моральный климат, саморегулирование. Пирамида стратегий в управлении СТС Виды управления В зависимости от объема и цели, управление, как следует из определения В. Н. Иванова, подразделяется на три вида: 1) техническое; 2) биологическое; 3) социальное. Нас интересует техническое управление — это организация целенаправленного упорядоченного эффективного функционирования технических систем и протекающих в них технологических процессов на основе познания и использования естественных законов. Социальное управление представляет собой осуществление властных организационных функций, обеспечивающих достижение поставленных целей в процессе совместной деятельности людей. Оно осуществляется там, где есть социум людей, — это управление многочисленными социальными процессами, протекающими в человеческой общности. Движущей силой социального управления выступает власть. Составляющие процесса управления Воздействие управляющего субъекта на объект — это установление его прямых связей с объектом. Такое воздействие управляющей системы на управляемую может быть: • постоянным, • эпизодическим, • временным, • активным (силовым). • мягким (незаметным). Закон необходимости разнообразия (закон Эшби) При создании проблеморазрешающей системы необходимо, чтобы эта система имела большее разнообразие, чем решаемая проблема, и была способна создать такое множество. Система должна обладать возможностью изменять свое состояние в ответ на вероятное возмущение. Разнообразие возмущений требует соответствующего ему разнообразия возможных состояний. В противном случае такая система не сможет отвечать задачам управления, выдвигаемым внешней средой, и будет малоэффективной. Отсутствие или недостаточность разнообразия могут свидетельствовать о нарушении целостности подсистем, составляющих данную систему. Принцип «черного ящика» Суть принципа моделирования «черного ящика»: • Две системы, имеющие одинаковые входы и выходы, функции и поведение, считаются одинаковыми независимо от того, как происходит процесс трансформации входа и выхода. • В открытых развивающихся системах цель формируется внутри системы, и внутренние факторы, влияющие на формирование целей, являются такими же объективными, как и внешние. Структуризация цели в социально-технических системах Теория управления техническими системами оперирует понятием цели только по отношению к внешним факторам. В открытых развивающихся системах (а транспортное предприятие таковым является) цель формируется внутри системы, и внутренние факторы, влияющие на формирование целей, являются такими же объективными, как и внешние. Анализ процессов формулирования глобальной цели в сложной системе показывает, что эта цель возникает в сознании руководителя или коллектива не как единичное понятие, а как некоторая достаточно «размытая» область. На любом уровне цель возникает сначала в виде «образа» цели. Задача формулирования общей цели В сложных системах должна быть сведена к задаче структуризации цели. Наиболее распространенным способом представления структур целей является древовидная иерархическая структура. Существуют и другие способы отображения: • иерархия со «слабыми» связями, • табличное или матричное представление, • сетевая модель. Иерархическое и матричное описание — это декомпозиция цели в пространстве, сетевая модель — декомпозиция во времени. Проявление в структуре целей закономерности целостности В иерархической структуре целей, как и в любой иерархической структуре, закономерность целостности проявляется на каждом уровне иерархии. Применительно к структуре целей это означает, что достижение целей вышележащего уровня не может быть полностью обеспечено достижением подцелей, хотя и зависит от них, и что потребности, мотивы, программы, влияющие на формирование целей, нужно исследовать на каждом уровне иерархии. Концепция «дерева целей» Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 г. и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу. Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, — функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий. Данный метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники и технологий. Таким образом, так называемое «дерево целей» тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине «дерева», а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня. Алгоритм построения «дерева целей»: 1. Определение генеральной (общей) цели. 2. Разделение общей цели на подцели (подцели 1-го уровня). 3. Разделение подцелей 1-го уровня на подцели 2-го уровня. 4. Разделение подцелей 2-го уровня на более детальные составляющие (подцели 3-го уровня). 5. Элементы формулировки целей: • содержание цели (что должно быть достигнуто); • масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель); • срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель). Виды целей Принципы построения «дерева целей» Построение «дерева целей» идет «сверху вниз», т. е. от общих целей к частным, путем их декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня. В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей — по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной структуре системы и т. д. Принцип — полнота редукции. Один из основных принципов построения «дерева целей» — полнота редукции. Каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели. Методы экспертных оценок Применение метода построения «дерева целей» прежде всего требует четкого определения генеральной цели и выбора принципов выделения подцелей. При построении дерева целей обычно выполняется экспертная оценка относительной важности его элементов на каждом уровне. Множество методов такой оценки можно разделить по подходу к назначению оценок экспертами на два основных подмножества: во-первых, методы назначения оценок целей в сравнении со всеми другими в рассматриваемой совокупности целей; во-вторых, методы назначения оценок в этой совокупности в процессе парного сравнения каждой цели с каждой. Первое подмножество, в свою очередь, включает довольно много методов и моделей оценивания относительной важности выделенных подцелей. Используются различные шкалы измерения оценок значимости, чаще всего балльные или порядковые (ранговые), которые затем пересчитываются в относительные оценки значимости, нормированные по сумме к единице или 100 % (реже к 10). Применяются также разные подходы обеспечения достоверности исходных оценок, получаемых от экспертов. Надежной считается широко известная методика согласования экспертных оценок Делфи, однако в отечественной практике она используется крайне редко из-за своей высокой трудоемкости и неприятия нашими, как правило, плохо стимулированными экспертами многотуровых процедур экспертиз. Методика Саати В последние годы для получения коэффициентов относительной важности часто используются методы парного сопоставления подцелей. Среди этих методов завоевала признание и получила широкое распространение во всем мире методика, предложенная американским математиком Томасом Саати. Сущность методики заключается: • во-первых, в получении от экспертов оценок попарных сравнений с помощью простой шкалы рассматриваемых элементов (при сравнении определяется, во сколько раз один элемент важнее другого); • во-вторых, в записи этих оценок в специальную матрицу; • в-третьих, в определении собственного (характеристического) вектора матрицы сопоставлений и его нормализации. Нормализованный собственный вектор и является вектором коэффициентов относительной важности. Каждый коэффициент представляет собой оценку вклада (например, в долях единицы) соответствующего элемента в достижение цели. В рамках разделов схемы концепции или при разработке целевых установок постоянно требуется анализировать структурные соотношения в рассматриваемых системах, изучать динамику систем на основе временных рядов показателей или событий, выявлять факторы (движущие силы), обусловливающие развитие городских комплексов, строить модели этих комплексов. На основе выявленных в процессе анализа закономерностей либо экспериментальных расчетов на моделях формируются прогнозы будущих ситуаций, а также возможных уровней развития тех или иных комплексов в будущем. 3. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ТРАНСПОРТЕ Организация управления на транспорте При разработке решений и управлении повседневной деятельностью руководитель транспортного предприятия должен работать по определенному алгоритму менеджерских действий. Исходя из миссии предприятия выполнять перевозки в соответствии с заключенными договорами и заявками, руководитель должен обеспечить взаимодействие всех структурных подразделений системы для осуществления миссии транспортного предприятия. Процесс разработки управленческих решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руководитель, формируя цели и добиваясь их достижения. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Три необходимых элемента процесса выбора: 1) проблема, требующая разрешения; 2) человек или коллективный орган, принимающий решение; 3) несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор. Принятию решения предшествуют несколько этапов: • возникновение проблем, по которым необходимо принять решение; • выбор критериев, по которым будет принято решение; • разработка и формулировка альтернатив; • выбор оптимальной альтернативы из их множеств; • утверждение (принятие) решения; • организация работ по реализации решения — обратная связь. • Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. Требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого «дерева задач» (целей). • Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе. Полный цикл управленческой деятельности состоит: • из целеполагания; • планирования; • организации; • координации; • контроля и корректировки целей. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, четко обозначены в требованиях формальной структуры. Возможные виды организационных структур транспортного предприятия: • линейная; • функциональная; • линейно-функциональная; • линейно-штабная; • дивизионная; • матричная. Фактор, влияющий на качество управленческих решений, — число ярусов в организации, увеличение которых: • ведет к искажению информации при подготовке решения, а также распоряжений, идущих от субъекта управления; • повышает неповоротливость организации; • способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обусловливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации. Процесс организации выполнения принятых решений включает следующие этапы: • составление организационного плана; • доведение решения до исполнителей; • контроль за ходом выполнения решения; • внесение корректив. Алгоритм составления организационного плана транспортного предприятия Целесообразно оставлять план-график выполнения решения. Он основывается на производственном плане транспортного предприятия. В плане-графике выделяются периоды реализации решения (год, квартал, разбивка по месяцам), ответственные подразделения и исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта. Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этапе доведения плана до исполнителей всегда необходима разъяснительная работа. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе, учитывая специфику транспортного предприятия и высокую взаимозависимость производственных подразделений. Реализация принятого управленческого решения С началом реализации принятого управленческого решения начинается и осуществление контроля за ходом его выполнения. 1. Ежедневные оперативные сводки по результатам деятельности основных подразделений транспортного предприятия позволяют: - контролировать результативность их действий; • владеть информацией о достаточности или избыточности подвижного состава, находящегося в технически исправном состоянии; • поддерживать сопряженность обеспечивающей системы выполнения перевозочной деятельности и технической службы предприятия; • обеспечить закрытие потребности в трудовых ресурсах по каждому функциональному блоку. 2. Еженедельное совещание (планерка) руководителей структурных подразделений транспортного предприятия включает: • отчет каждого руководителя за неделю и постановку текущих задач; • установление несоответствий взаимодействия структурных подразделений в выполнении текущих планов; - преодоление барьеров (несоответствий) во взаимодействии подразделений в выполнении текущих планов. 3. Подведение итогов по выполнению плана-задания транспортного предприятия за отчетный период включает: • отчет каждого руководителя за месяц (квартал) и постановку текущих задач; • оценку руководителей функционального блока (руководителя службы эксплуатации, руководителя технической службы); • экономическую оценку вклада каждого функционального блока и характеристику их влияния на общий результат транспортного предприятия. Принципы процесса принятия управленческих решений Первый принцип — это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят «из рук в руки». Только возлагая на руководителей ответственность за результаты их решений, можно подготовить лучшие руководящие кадры. Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей. Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом. Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличии точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений 1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. 2. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. Составные части классификации обстоятельств а) Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. б) Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. в) Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50 % случаев. г) Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. д) Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразится настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными, часто это затруднительно поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. е) Информационные ограничения. В начале главы мы сделали различие между данными и информацией, указав, что информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. ж) Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. з) Негативные последствия. • Принятие управленческих решений во многих отношениях являются искусством нахождения эффективного компромисса. • Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. • Решение в пользу продукции, работ (услуг) более высокого качества влечет за собой рост издержек, некоторые потребители не смогут принять повышение цен, тарифов. • Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. • Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. Взаимозависимость решений • В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. • Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных, которые необходимо правильно принять. Классификация управленческих решений: • общие; - нерациональные; • организационные; - вероятностные; • запрограммированные; - решения в условиях неопределенности; • незапрограммированные; - на основе компромисса; - рациональные; - альтернативные. • интуитивные; 5. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕВОЗКАМИ И ОБЕСПЕЧИВАЮЩИМИ ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРОЦЕССАМИ Управление перевозками представляет комплексный процесс как с точки зрения взаимодействия открытой социально-технической системы с внешней средой, так и управления в микроэкономической системы предприятия, продукцией которого является транспортная услуга, для выполнения которой необходимо обеспечить техническую готовность подвижного состава. Поэтому необходимо рассмотреть эффективные организационные структуры. Структура предприятия — это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений. Наилучшая структура — это та, которая позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Виды организационных структур управления: 1) линейная; 4) линейно-штабная; 2) функциональная; 5) дивизионная; 3) линейно-функциональная; 6) матричная. Линейная структура управления Достоинства линейного типа структуры: • установление четких и простых связей с подразделениями; • получение подчиненными четких и связанных между собой заданий и распоряжений; • полная ответственность каждого руководителя за результаты работы; • обеспечение единства действий сверху донизу. Недостаток линейной структуры — руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к перегрузке руководителя. Функциональная система управления Повышение: • компетенции руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления; • гибкости системы, которая легко реагирует на потребности организации путем создания новых функциональных служб. Функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, при этом снижается ответственность за работу. Линейно-функциональная структура управления Линейно-штабная структура управления Линейно-штабная структура предусматривает создание социальных, профессиональных и консультационных подразделений руководителя. В основном эта структура применяется на предприятиях средней величины. Преимущество линейно-штабной структуры состоит в том, что при необходимости руководитель организации может единоначально принять решение. Матричная структура управления Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы (проекта), координировать различные типы деятельности и использование ресурсов. Смешанная структура управления Элементы и операции перевозочного процесса • Управлением перевозочным процессом занимаются в транспортном предприятии все звенья от диспетчера до руководителя предприятием. • Уровень управленческих решений и исполнительских действий различен. • Нечеткое разграничение обязанностей на разных уровнях управления, несоответствие прав и обязанностей, переплетение функций руководящего персонала приводит к нерациональной и неравномерной нагрузке работников и отвлечению руководителей высшего ранга на выяснение мелких вопросов. Общий процесс оперативного управления Структура управленческого аппарата зависит от объема информации, количества и качества решаемых задач. При небольшом объеме информации создается линейная структура управления, когда руководителю последовательно подчиняются все нижеследующие руководители и исполнители. При большом объеме информации создается линейноштабная система, т. е. у руководителя образуется штаб, состоящий из отдельных подразделений (отдел, бюро и др.) и исполнителей. Структура аппарата управления строится уже по вертикали и горизонтали. Основные правила эффективной организационной структуры 1. Распределение обязанностей без дублирования. 2. Наиболее короткая вертикальная линия управления. 3. Оптимальная иерархическая колея. 4. Минимальное число людей в подчинении. 5. Подбор кадров при выборе оргструктуры. 6. Учет и контроль за качеством выполнения перевозок. Диспетчерское регулирование и оперативное управление транспортными потоками Диспетчерская служба выполняет организацию и контроль за выполнением плана перевозок в транспортном предприятии: • разработка текущих планов-графиков и расписаний движения; • подготовка и выдача путевых листов водителям; • ежедневный выпуск на линию подвижного состава для обеспечения планового задания; • оперативный анализ фактического выполнения перевозочного процесса; • прием от водителей оформленных путевых листов и товарно-транспортных накладных; • первичная обработка товарно-транспортных документов; • контроль за качеством выполнения перевозок (сроки выполнения, отклонение от маршрута, утрата груза); • подготовка ежедневных отчетов о выполнении перевозок. Цели диспетчерского контроля и регулирования 1. Ликвидация возникающих нарушений в перевозочном процессе. 2. Поддержание графиков движения и расписаний. 3. Изменение режимов движения подвижного состава на маршрутах (при сходе с линии, резервирование, метеорологические условия и т. п.). 4. Оперативное руководство работой линейного персонала. 5. Проведение анализа выполнения перевозочного процесса. Управление подсистемой технического обслуживания и ремонта автотранспортных средств Управление подсистемой ТО и ТР осуществляется исходя из миссии предприятия по следующему алгоритму: цель – обеспечить техническую готовность определенного количества подвижного состава; процесс: • планирование выполнения перечня регламентных работ по ТО и ТР; • организация процесса работ; • координация работ постов, участков; • контроль и корректировка целей. Управлении транспортно-складскими комплексами и цепями поставок Транспортно-складские комплексы можно рассматривать по двум аспектам, входящим: 1) в логистическую цепь поставок, тогда им управляют, как терминалом; 2) в систему обеспечения потребности транспортного предприятия в хранении запасов материальнотехнических ресурсов, тогда им управляют как подразделением логистики снабжения. Управление системой качества продукции и услуг в сфере транспорта Чтобы покупатель ориентировался в том, удовлетворяет ли качество продукции и сопутствующего сервиса, предлагаемого ему определенной компанией, он должен иметь в виду для сравнения некоторый стандарт качества. Для подавляющего большинства зарубежных фирм стандартом является серия стандартов ISO-9000. И если система качества (CQS) фирмы удовлетворяет серии ISO-9000 (сертифицирована), то покупатель может быть уверен, что продукция, услуга и сервис данной фирмы «хорошего» качества, т. е. находятся на среднемировом уровне. Блок-схема процесса управления качеством Концепция тотального управления качеством (TQM) Концепция тотального управления качеством базируется на том, что в современных условиях решение проблемы качества все больше определяется человеческим фактором, т. е. отношением людей к делу и отношением руководителей к персоналу. Главная задача руководства — инициирование творческого потенциала работников в определенном направлении. При этом концепция TQM опирается на такие понятия, как фирменная (корпоративная) культура, стиль руководства, демократизация управления. Концепция ставит качество в центр всей производственной деятельности, предопределяющей удовлетворение требований потребителя и, как следствие, улучшение экономического и социального положения предприятия. Основные принципы концепции TQM • Придание политике в области качества приоритетной роли среди остальных направлений и аспектов политики фирмы. Качество — основа эффективного менеджмента. • Управление качеством продукции обеспечивается на всех этапах создания и использования продукции. • Вовлечение в деятельность по обеспечению и улучшению качества всего персонала фирмы вплоть до каждого рабочего, а также все фирм-смежников. Девиз: «Качество — забота каждого». • Активизация «человеческого фактора» путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия у всех работников фирмы и фирмсмежников. • Основное правило работы — постоянное удовлетворение требований потребителя за счет совершенствования своей деятельности. Это относится и к организации внутрипроизводственных взаимоотношений, когда реализуется принцип: «Исполнитель последующей технологической операции — твой потребитель». • Качество должно быть заложено в изделии, а не доказано контролем. • Самоконтроль качества результатов на каждом рабочем месте. • Непрерывное обучение и совершенствование всех работников в области качества. • Постоянный анализ и улучшение системы обеспечения качества. Соотношение важнейших компонентов ISO 9000 и TQM ISO 9000 стандартизация ТОМ концепция Сфокусирована на технической стороне контроля и управления качеством Не интегрирована с корпоративной стратегией Сфокусирована на технических процедурах и инструкциях Не предполагает вовлечения всех категорий работников в управление качеством Не предполагает дальнейших улучшений в пределах данной серии стандартов Может быть сфокусирована ведомственно Отдел качества ответственен за качество Сфокусирована на потребителе (покупателе) Интегрирована с маркетинговой и логистической стратегиями Сфокусирована на философии, логистических концепциях, инструментарии и технике Акцентирована на вовлечение всего персонала фирмы в управление качеством Предполагает непрерывное улучшение качества Применима для широкого круга ведомств, организационных уровней и функций Каждый ответственен за качество Управление системой безопасности на транспорте Это очень важное направление управленческой деятельности на транспортном предприятии, т. к. транспорт является средством повышенной опасности и потребителями услуг по пассажирским перевозкам являются люди. Основными законодательными и нормативными документами являются: • ФЗ «О безопасности дорожного движения»; • Правила перевозок грузов автотранспортом; • Правила перевозок пассажиров на автомобильном транспорте; • Кодекс РФ об административной ответственности; • ФЗ «О техническом осмотре транспортных средств и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации». 6. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Принципы производственного управления деятельностью транспортной организаций • Специализация в сочетании с универсальностью. • Последовательность, очередность, цикличность. • Сочетание централизма с саморегулированием отдельных подразделений. • Учет психологических и других особенностей работников (особенно водителей). • Общая заинтересованность в достижении целей. • Состязательность, конкуренция внутренних подразделений и в отрасли. Балансовый метод планирования перевозочного процесса заключается в определении объема перевозок и грузооборота на основании данных о производстве и потреблении продукции по отдельным отраслям народного хозяйства, экономическим режимам. Сопоставлением объема производимой и потребляемой продукции определяется ее излишек, подлежащий вывозу в другие районы, или недостаток, указывающий на необходимость ввоза этой продукции из других мест. На основании этих данных составляется баланс экономического региона, в приходную часть которого включается продукция (ресурс груза), состоящая из переходящих остатков, запасов ее на начало планового периода и плана производства или добычи этой продукции в предстоящем периоде. Принципы разработки балансов: • В расходной части баланса отражается использование продукции в регионе (местное потребление и переходящие остатки на конец планируемого периода). • Основой разработки транспортного баланса являются материальные балансы, которые составляются по отдельным видам продукции в натуральных единицах измерения. Состоят они из двух частей: в одной отражают ресурсы, в другой — их распределение. Схема баланса На автотранспортных предприятиях материальные балансы составляются по следующей схеме: Мпр + Мн.т + Мр.э + НПк.г + ПЗк.г = МРпл + НПн.г + ПЗн.г + ВРм.р, где Мпр — потребность в материальных ресурсах на производственную программу; Мн.т — потребность в материалах на внедрение новой техники; Мр.э — потребность в материалах на ремонтно-эксплуатационные и прочие нужды; НПк.г — незавершенное производство на конец года; ПЗк.г — производственные запасы на конец года; МРпл — фонды на материальные ресурсы, необходимые на планируемый год; НПн.г — незавершенное производство на начало года; ПЗн.г — производственные запасы на начало года; ВРм.р — мобилизация внутренних резервов производства за счет улучшения использования материальных ресурсов в планируемом году. Метод определения объемов перевозок по удельным нормативам Метод определения перевозок грузов по удельным нормативам (метод расчетов на измеритель) основан на зависимости между производством продукции в различных отраслях народного хозяйства и объемами перевозок грузов, необходимых для изготовления этой продукции, т. е. на зависимости между валовой продукцией (в рублях) отдельных отраслей (промышленности, сельского хозяйства, строительства, торговли) и соответствующих объемов перевозок в натуральном выражении. Определение расчетного удельного норматива для прогнозирования объемов перевозок Другими словами, определяются объем перевозок и грузооборот, приходящийся на 100 млн руб. валовой продукции промышленности и сельского хозяйства, 100 млн руб. строительно-монтажных работ, 100 млн руб. товарооборота торговли. Для определения расчетного удельного норматива необходимо объем перевозок и грузооборот, выполненных в предыдущем году по предприятиям и организациям данной отрасли, разделить на объем валовой продукции по отраслям. Нормативы для укрупненных расчетов Для укрупненных расчетов при разработке перспективных планов используются следующие средние нормативы (тыс. т/100 млн руб.): • валовой продукции промышленности 11,93; • валовой продукции сельского хозяйства 43,81; • строительно-монтажных работ 108,9; • розничного товарооборота 1,67. Умножив уточненные нормативы объема перевозок и грузооборота предыдущего года на планируемый годовой объем выпуска валовой продукции соответствующей отрасли, определяют объем перевозок и грузооборот на планируемый год. Оценка ущерба или упущенной выгоды Цель управляющих решений — изменить работу системы в будущем (т. е. завтра, через месяц, год, несколько лет) на основании прогнозирования поведения этой системы под воздействием на нее факторов, механизм влияния которых неизвестен. Иными словами, решение принимается в условиях дефицита информации и неопределенности. Если система соглашается с этим решением, то она рискует. Риски и неопределенность Риск — это вероятность неосуществления ожидаемого (планируемого) события или состояния в заданное время и с требуемыми целевыми нормативами. Неопределенность — это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе и связанной с оценкой затрат и результатов реализации. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций в ходе реализации проекта, характеризуется понятием риска. Разница между риском и неопределенностью заключается в том, что руководитель, который принимает решение, знает о вероятности наступления определенных событий. Риск присутствует тогда, когда вероятности, связанные с различными последствиями, могут оцениваться на основе предшествующего опыта. Неопределенность существует тогда, когда вероятности последствий приходится определять субъективно, так как опыт прошлого отсутствует или не может быть использован. В условиях определенности состояние системы и ее поведение известно. Поэтому в зависимости от объема и характера имеющейся информации решения подразделяются на решения: в условиях определенности; • в условиях риска; • в условиях неопределенности. Классификация факторов целевой функции принятия решения Состояние факторов в целевой функции Условия принятия решения Заданные условия Элементы решения Внешние факторы Определенность Известны Необходимо определить Отсутствуют или известны Риск — — Известна вероятность их появления Неопределенность — — То же Задача выбора решения Когда действуют все три группы факторов целевой функции принятия решения, то задача выбора решения формируется следующим образом: при заданных условиях с учетом действия неизвестных факторов требуется найти элементы решения, которые по возможности обеспечивали бы получение экстремального значения целевой функции. Принятие решения в условиях дефицита информации (неопределенности) Если состояние внешних факторов неизвестно, то задача решается в условиях неопределенности. Специалисты многих стран утверждают, что 80 % решений принимаются при наличии только 20 % информации об управляемой системе и действующих на нее факторов. Например, принимая решения о числе постов на станции технического обслуживания, можно только предполагать данные о потенциальном числе клиентов и их распределении по часам суток, дням недели, месяцам года. Аналогичная ситуация складывается с числом возможных требований на конкретный вид ремонта автомобиля в течение «завтрашнего дня», возможности выхода или невыхода на работу конкретного специалиста или рабочего. Поэтому полную информацию можно получить только после свершения того или иного события (т. е. отказы уже произошли), когда необходимость в упреждающем решении отпала, а система перешла в режим реактивного управления. Способы компенсации дефицита информации При управлении необходимо уметь пользоваться теми или иными способами: 1. Сбор дополнительной информации и ее анализ. 2. Использование опыта аналогичных предприятий и решений, при этом важно располагать банком решений или иметь надежный доступ к нему. 3. Использование коллективного мнения специалистов или экспертизы. 4. Интервью и опросы. 5. Применение специальных методов, основанных на теории игр. Практика создания информационно-управляющих систем показывает, что в некоторых случаях введение экспертного управления скачкообразно, резко, революционно улучшает качество управления. Критерием оценки качества управления, как и оптимальности процесса управления (ПУ), являются затраты ресурсов на управление. Одним из ресурсов может выступать время выработки управляющего воздействия или объемлющее его время переходного процесса по возмущению. Процесс управления ограничивается допустимыми параметрами переходного процесса, в том числе: • допустимым временем регулирования; • предельными по времени ограничениями; • интегральными по времени ограничениями. Задачей оптимизации является минимизация ресурсов, затрачиваемых на управление, т. е. оптимальное в смысле ресурсов управление социальнотехническими системами (СТС). Кроме управляющего воздействия, требуется определить точку его приложения, т. е. вычислить местоположение создаваемого в системе контура управления. Обычно исследуемая СТС уже включает в себя также и управляющие элементы, так как она функционирует и до введения эксперта, а значит, управление есть. Следовательно, речь идет о создании оптимальной каскадной или каскадно-комбинированной системы управления существующей СТС. Для реализации оптимального управления СТС с использованием активного экспертного управляющего звена необходимо: 1. Провести математическую или экспертную идентификацию СТС с целью определения оптимального местоположения добавляемого в систему управляющего звена. 2. Провести выбор закона (или набора правил) управления, реализуемых экспертным управляющим звеном. 3. Определить количественный критерий оптимальности управления и предоставить эксперту средства оценки выработанного им управляющего воздействия. Идея экспертного управления может быть реализована в следующих информационно-управляющих системах (ИС): • ИС управления движением автобусов; • ИС обеспечения техническим обслуживанием и ремонтами подвижного состава. Требования к модели оптимизации управленческих решений: • уметь отделить главные свойства от второстепенных; • учесть главные свойства моделируемого объекта; • пренебречь его второстепенными свойствами. Требования к математической модели оптимизации управленческих решений Математическая модель должна: 1) отражать основные свойства исследуемого объекта с точки зрения интересующего параметра или группы параметров; 2) быть достаточно простой в содержательном смысле, т. е. результаты ее анализа должны быть легко интерпретируемы; 3) быть адаптированной под имеющиеся исходные данные; 4) быть легко модифицируемой при появлении новых исходных данных или новых сведений о внутренней природе системы. Математическая модель информационной системы — объекта весьма сложного и содержащего огромное число входящих в ее состав подсистем и устройств — должна быть сформулирована так, чтобы размерность этой модели позволяла бы проводить расчеты на доступной вычислительной технике в разумные сроки. Введение экспертного управления позволит в рамках установленных временных ограничений реализовать выработку управляющих воздействий, реализующих приемлемое качество управления транспортной системой. 7. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ НА ТРАНСПОРТЕ Информация, ее измерение и классификация Информация — это целенаправленно собираемые сведения, необходимые для обеспечения процесса управления системой предприятия. Информационное обеспечение предприятия представляет собой деятельность по прогнозу, переработке, учету и анализу информации и является инструментом интеграции элементов системы управления перевозочным процессом. Элементы информационной системы и их связь с окружением и лицом, принимающим решения Подсистемы ИС ИС подразделяют на две подсистемы: функциональную и обеспечивающую. Функциональная подсистема состоит из совокупности решаемых задач, сгруппированных по признаку общности цели. Обеспечивающая подсистема включает следующие элементы: • техническое обеспечение, т. е. совокупность технических средств, обеспечивающих обработку и передачу информационных потоков; • информационное обеспечение, включающее различные справочники, классификаторы, кодификаторы, средства формализованного описания данных; Требования к автоматизированным информационным системам: • полнота и пригодность информации для пользователя; • точность; • своевременность; • масштабируемость; • распределенностъ; • модульность; • открытость; • использование аппаратных и программных модулей. Роль и основные направления информации перевозочного процесса К основным задачам для транспортных предприятий, решаемым спутниковыми системами позиционирования, относят: • мониторинг и маршрутизацию транспортных средств (автомобилей, вагонов, плотов, судов); • сведения о направлении перемещения, отклонения от него, о пройденном и оставшемся до цели расстоянии, • параметры скорости, • время в пути, его оценку, • некоторые другие данные. Диспетчеризация при помощи мобильных средств связи и GPS-технологий Совершенствование системы управления и контроля перевозочным процессом невозможно без диспетчерского регулирования транспортной работы. Оперативное регулирование проявляется в разработке управленческих воздействий на перевозочный процесс с целью удержания его в рамках заданного плана. По этой причине необходим постоянный контроль за ходом перевозочного процесса — диспетчеризация при помощи мобильных средств связи и GPS-технологий. Спутниковые системы ГЛОНАСС/GPS GPS — спутниковая система навигации, предназначена для мониторинга перемещения автомобильного транспорта. Навигационные устройства по каналам сотовой связи и в режиме постобработки данных с GPS-приемников предоставляют информацию о местонахождении автотранспорта в режиме реального времени, анализируют маршруты движения транспорта для автоматического определения пройденного расстояния, простоев, контроля скоростного режима и расхода топлива. «Транспортной стратегии РФ до 2030 года» сказано, что совершенствование перевозочных технологий на основе оснащения автотранспортных средств (АТС) навигационными устройствами при использовании спутниковых систем ГЛОНАСС/GPS, в первую очередь на междугородных и международных маршрутах, способствует повышению эффективности автотранспортной отрасли за счет улучшения эксплуатационных показателей работы транспортной системы. В планах Правительства РФ — оснащение навигационными (бортовыми) системами не менее 15 % парка грузовых автомобилей, занятых на междугородных и международных перевозках грузов, увеличение доли грузовых автомобилей, оснащенных навигационными системами: • к 2015 г. — до 35 %; • к 2030 г. — до 100 %. Следует учитывать, что автотранспортные предприятия или организации должны доставлять грузы по назначению в междугородном сообщении в определенные сроки. Цикл передачи диспетчерской информации Целесообразное управление объектом невозможно, если диспетчер не знает состояния объекта. Схема диспетчерского управления характеризуется наличием замкнутого цикла передачи информации. Информация поступает от диспетчера к управляемому объекту в виде сигнала управления, а от объекта к диспетчеру по цепи обратной связи — о состоянии управляемого объекта. Под каналами связи понимают любую систему, способную осуществлять передачу информации. Требования к средствам связи и управления перевозочным процессом 1. Оперативность связи. 2. Контроль расписания. 3. Возможность двухсторонней связи. 4. Удобство работы водителя. 5. Ответ на запрос о состоянии груза. 6. Автоматическая регистрация параметров состояния перевозочного процесса. Современные информационные системы повышают эффективность работы предприятия за счет решения задач контроля и управления, а также обеспечения безопасности водителей, транспорта и сохранности груза. Они предназначены для оперативного управления транспортным парком, контроля экономических показателей и оптимизации логистических схем. 8. СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТРАНСПОРТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Управление — особого рода человеческая деятельность руководящего, организаторского характера, осуществляемая в рамках коллективного труда. Всякий совместный труд требует управления. Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Предметом управления персоналом служат основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей/общностей в условиях совместного труда. Объектом управления персоналом являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом) в организации. Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. Методы управления персоналом: • методы прямого (приказ, стимул) и косвенного воздействия (направлены на создание условий для достижения высоких результатов); • методы формального и неформального воздействия (воспитательная работа руководителя, психологическая атмосфера, его взаимодействие с подчиненными, поведение в коллективе); • организационные (в том числе административноправовые); • экономические; • социально-психологические. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ (базируются на организационных отношениях между людьми) Методы организационно-стабилизирующего воздействия: распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений. Включают: 1) регламентирование — четкое закрепление функций и работ; 2) нормирование — установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности; 3) инструктирование — ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение. Методы распорядительного воздействия предназначены для реагирования на неучтенные моменты деятельности, корректировки сложившейся системы организации под новые задачи и условия работы (реализуются в форме директивы, приказа, указания, распоряжения, резолюции, предписания). Методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного выполнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации. АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ИЛИ АДМИНИСТРАТИВНО-ПРАВОВЫЕ МЕТОДЫ (связаны с властной природой управления) Управление персоналом в социально-технической системой подразумевает определенные рамки и последствия: • Каждое нижестоящее звено организационно подчинено вышестоящему органу и обязано выполнять все его решения независимо от собственного мнения. • Административные решения имеют правовую основу, должны опираться на закон. • Могут повлечь правовые последствия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ (предназначены для воздействия на экономические отношения) • Хозяйственный расчет; • капитальные вложения; • система амортизационных отчислений; • плата за фонды; • использование фондов развития производства; • система материального стимулирования; • распределение прибыли; • ценообразование; • кредитование; • система дотаций; • осуществление материальных санкций. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ (предназначены для воздействия на отношения между людьми) • Социальное планирование и социальная поддержка; • развитие потенциала коллектива, групп и работников; • формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации; • формирование команд; • участие работников в принятии решений; • формирование привлекательной миссии и видения будущего коллектива, группы, организации; • повышение качества трудовой жизни; • индивидуальный подход к работникам и т. п. Элементы системы и связи 160 Переменные параметры в управлении персоналом • Коллектив объединяет людей на решение задач социально полезных обществу. • Коллектив объединяет людей самим процессом деятельности. • Коллектив — это не спонтанно возникшая группа, а организация людей с органами управления и самоуправления. • Коллектив обладает социально-психологическими характеристиками. Социально-психологические характеристики Реализация функций управления в коллективе Трудовая функция, связанная с организацией и выполнением труда, направлена на осуществление стоящих перед организацией соответствующих задач. Управленческая функция реализуется в различных формах участия в управлении, например, через своих представителей, общим собранием. Функция контроля трудового коллектива проявляется как самоконтроль и контроль за деятельностью администрации. Социально-бытовые функции коллектива определяются степенью удовлетворения настоящих и будущих потребностей его членов, обеспечивая при этом социальную справедливость распределения благ. • Функция саморегуляции способствует приспособляемости к постоянно меняющимся условиям жизнедеятельности, зависящим от своих потребностей, а также условий и требований социальной системы. • Политическая функция трудового коллектива связана с потребностью в надежности и перспективе, самоутверждении и свободе. Понятие «организация»: 1) Создание организации. 2) Процесс организационной деятельности, сливающейся с понятием «управление». Сплотить коллектив — это значит выработать у него свойство сохранять свою целостность как самостоятельное объединение людей. Виды сплоченности коллектива: • Организационная сплоченность. • Межличностная сплоченность.