Надзор за проектом

7 лекция НАДЗОР ЗА ПРОЕКТОМ 1. Значение надзора за проектом ............................................................ 2 2. Значение самоконтроля в работе команды ....................................... 4 3. Характеристика системы надзора за проектом ................................. 5 4. Создание правильной системы надзора ............................................. 7 5. Оценка проекта .................................................................................... 9 6. Завершение проекта ............................................................................. 14 Резюме....................................................................................................... 18 Толковый словарь терминов ................................................................... 20 Упражнения и вопросы для самопроверки ........................................... 21 Ответы на задания.................................................................................... 23 В этом занятии Вы получите знания, которые помогут: • понять значение и содержание надзора за проектом; • определить разделение проекта на сферы деятельности; • узнать, что такое оценка, аудит и завершение проекта. 1 1. ЗНАЧЕНИЕ НАДЗОРА ЗА ПРОЕКТОМ У хорошо разработанного плана хода проекта одна цель – надзор, контроль за проектом. Это ожидается от каждого руководителя проекта, т.е. находящимися в распоряжении организации ресурсами нужно управлять так, чтобы достичь критических целей. Слово надзор можно понимать в двух смыслах, их важно различать и использовать в том значении, которое отвечает современной ситуации. Под словом „надзор” можно понимать командное положение (кого-то над кем-то), силу и приказы. С помощью этой силы мы контролируем дела и людей. Когда мы говорим: „Прыгай!”, – люди спрашивают: „Как высоко?”. По меньшей мере, они имеют обыкновение так спрашивать. Но сегодня это больше не функционирует в таком виде. В наше прагматическое время люди прежде всего спросят: „А что мне за это будет?”. На руководителе проекта часто лежит большая ответственность, но при этом он имеет мало авторитета. Чем, по Вашему мнению, это определяется? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Проанализируйте этот факт и поясните, действительно ли в этом проблема? есть Нескольким должностным лицам предприятий (директорам и исполнительным директорам) был задан вопрос: – Это Ваш авторитет обеспечивает, что люди делают то, чего Вы хотите? Обычно ответ был однозначным: – Нет. – Что же заставляет их выполнять то, чего Вы хотите? – На этапе заключительного анализа они должны хотеть делать то, что от них ожидается, – отвечают должностные лица. – Какое значение в таком случае имеет авторитет? – задавался вопрос далее. – Он дает право применять санкции. Таким образом, авторитет не обеспечивает подчинение людей Вашим требованиям. Люди должны быть заинтересóваны делать то, что им приказано, что требуется от них. В связи с этим важно понимать мотивацию человека, чтобы иметь возможность стимулировать их делать то, что Вы хотите. Существует два вида авторитета: власть над людьми – и способность принимать решения и действовать самостоятельно. Как Вы думаете, какой авторитет важнее? Почему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Тот вид авторитета, который предусматривает самостоятельность деятельности, определяет, что для дальнейших действий нет необходимости просить 2 разрешения. В этом смысле многие предприятия сталкиваются с проблемами организаторского характера. Есть руководители таких проектов, объем бюджета которых выражается в миллионах латов, однако им приходится добиваться, чтобы все проектные задания утверждались. Если план проекта и бюджет были утверждены до момента, когда проектные работы еще не были начаты, и если руководитель проекта укладывается в определенные планом лимиты, зачем необходимы еще какие-то подписи, чтобы разрешить действовать дальше? Как Вы думаете, почему на проекте необходима подпись дающего проектное задание? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Утверждение должно быть необходимо только в тех случаях, когда намечается отступление от предварительно намеченного плана. В свою очередь, план должен быть переработан так, чтобы он отражал реальную ситуацию и предусмотренные изменения. Подумайте о подтексте информации, адресованной руководителям проектов. С одной стороны, в ней сказано: „Мы вам доверяем надзор за нашими миллионами латов”. Но, с другой стороны, им же говорится: „Чтобы использовать средства, каждое задание должно быть утверждено высшим авторитетом”. Итак, здесь есть позитивный смысл: „мы Вам доверяем”, – но одновременно есть и другой смысл – негативный. Как Вы думаете, какое из этих двух сообщений является более важным и яснее воспринимается? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Интересно: мы жалуемся на то, что работники в организациях не принимают на себя достаточно большую ответственность; мы относимся к этому как к показателю безответственности и удивляемся, почему они не ведут себя, как надо. Понятие надзор в первом толковании подобно понятию власть. Другое значение, о котором говорилось в предыдущем разделе, содержит в себе понимание, что надзор – это сравнение продвижения проекта вперед с планом проекта, в результате корректирующее действие может осуществляться, как только появляется отступление от запланированного. Поэтому мы говорим об информационных системах управления, которые являются предпосылкой реализации надзора в осуществлении проектов. К сожалению, у многих организаций есть системы управления, которые больше пригодны для учета технических элементов – инвентаря и товаров в торговле, но не слишком подходят для управления проектами. 3 2. ЗНАЧЕНИЕ САМОКОНТРОЛЯ В РАБОТЕ КОМАНДЫ Единственный способ, как осуществить надзор за проектом, – добиться, чтобы каждый член проектной команды осуществлял самоконтроль. Макроуровня в надзоре руководитель проекта может достичь только тогда, когда надзор существует и на микроуровне. Это означает, что нужно создать условия, в которых каждый член проектной команды может достичь своей цели. Как Вы думаете, можно ли членам проектной команды доверить выполнять работу самостоятельно? Когда это можно делать? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Чтобы это осуществить, руководитель проекта должен соблюдать пять основных условий: 1) Каждому члену команды следует разъяснить цель. Нужно видеть различие между заданиями и целями (см. 3-е занятие). Нужно сформулировать цель и разъяснить работникам (если необходимо) смысл цели. Это поможет достичь поставленной перед собой цели. 2) Нужно добиться, чтобы каждый работник составил индивидуальный план выполнения необходимой работы. Следует помнить: если нет плана, нет также возможности надзора. Это относится и к работе на индивидуальном уровне, и ко всему проекту в целом. 3) Нужно обеспечить, чтобы у всех работников были необходимые умения для выполнения задания и нужные ресурсы. Необходимость ресурсов очевидна. Кроме того, если отдельным работникам не хватает необходимых трудовых навыков, можно потребовать их дополнительного обучения. В случаях, когда невозможно получить достаточно квалифицированных работников, нужно создать для членов команды возможности дополнительного обучения. 4) Следует обеспечить обратную связь с каждым работником. Если обратная связь реализуется не напрямую, у членов команды появляется больше возможности осуществлять самоконтроль. С другой стороны, если член команды „выкладывает стену”, такая связь поможет „измерить высоту стены”, сравнить ее с запланированной и констатировать, было ли найденное решение правильным или нет. 5) Следует определить, в какой мере каждый имеет право корректировать работу в случаях, когда появляется отклонение от запланированного. Нужно помнить, что авторитет работника не должен равняться нулю. Если каждый раз, когда возникает отклонение от плана, работник вынужден спрашивать у руководителя проекта, как найти решение, руководитель проекта оказывается в ситуации единственного хозяина положения. (Если многие работники будут так делать, это создаст большие затруднения для руководителя проекта.) 4 3. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ НАДЗОРА ЗА ПРОЕКТОМ Любая эффективная система надзора за проектом имеет такие показатели: 1) Акцент на существенном – система надзора за проектом должна быть ориентирована на цели проекта. Главный смысл – добиться, чтобы миссия проекта была выполнена. Чтобы этого добиться, система надзора должна отвечать на такие вопросы: • Что важно для организации? • Чего мы стараемся добиться? • Какие аспекты работы являются самими существенными? • Какие этапы процесса являются критическими и за ними следует установить надзор? 2) Осуществление корректирующих действий – система надзора должны быть ориентирована на ответ, т.е. она должна обеспечивать обратную связь. Если данные надзора не суммируются и не воплощаются в действие, приходится заключить, что система недостаточно эффективна. Система надзора должна использовать отклонение от плана, чтобы осуществлять корректировочные действия, в противном случае это будет уже не система надзора, а лишь механизм надзора. 3) Акцент на своевременной ответной реакции – реакция надзора должна быть своевременной. Если действие осуществляется с опозданием, оно становится неэффективным. Часто это является существенной проблемой. Временами информация о ситуации в проекте запаздывает на 4-6 недель, делая любую корректирующую работу напрасной. В идеале информация о ситуации в проекте должна быть доступна в режиме реального времени, хотя в большинстве случаев это и невозможно. Для отдельных проектов допустимы также еженедельные сообщения. Регулярно ли Вы записываете результаты своей работы? Каково значение записи результатов работы? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Когда люди каждую неделю заполняют свой график времени, не записывая при этом, что именно в конкретный день сделано, они выполняют фиктивную работу. Такая информация намного опаснее любой нехватки информации. Вы ведь хотите выяснить, сколько часов люди работают на пользу Вашего проекта, и сравнить эти цифры с предварительно запланированными. Это означает, что Вы хотите получить точные данные. Некоторые люди могут заполнять еженедельные отчеты о времени без учета предшествующей информации о ежедневной затрате времени. Такое поведение создает в 5 совокупности фикцию, так как не каждый в состоянии точно вспомнить сделанное неделю назад. Как Вы думаете, действительно ли так важно фиксировать сделанное каждым членом команды? Пожалуйста, обоснуйте свой ответ! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Как бы сложно это ни было, нужно стараться добиваться того, чтобы работники регулярно записывали время, затраченное на свою работу, и фиксировали сделанное, – таким образом достигается достоверность данных. Какая польза от этого будет самим работникам? Возможно, что никакой. Хотя оценка, сделанная в результате обобщения точной информации, может оказаться полезной для каждого, кто будет продолжать работать в следующем проекте. В любом случае Вам необходима точная информация. Когда процесс обработки информации запаздывает слишком надолго, старания руководителя проекта исправить ситуацию могут оказаться неудачными. /Например, старания руководства контролировать инфляцию зачастую оказываются намного запоздавшими. В результате достигается обратный эффект, делающий ситуацию в экономической системе еще хуже./ Существенный аспект надзора: если каждый член команды будет реализовать правильный метод надзора, еженедельные отчеты превратятся только в простую проверку. 6 4. СОЗДАНИЕ ПРАВИЛЬНОЙ СИСТЕМЫ НАДЗОРА Как Вы думаете, может ли одна и та же система надзора подходить для всех проектов? Почему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Обычно проекты подразделяют и классифицируют по таким сферам и признакам: 1) Сферы деятельности: • бизнес-проекты (цель – реализовав проект, получить прибыль); • социальные проекты (социальные дома, социальная помощь матерям, заключенным и т.д.); • военные проекты; • частные проекты. 2) Сферы применения: 1. „Твердые”проекты - получается „осязаемый” продукт: • научно-исследовательские проекты (особенность – трудно дефинировать и неясен срок окончания); • проекты по развитию нового продукта (ясная цель); • инвестиционные проекты – проекты технического характера, связанные с инвестициями в новостройки, в проектирование нового оборудования и систем (в отличие от проектов по развитию нового продукта здесь используется полученный прежде опыт); 2. „Мягкие” проекты – конечный результат „не осязаем”: • организаторские проекты – объектом проекта является содержание (строго определены цель проекта, лимиты времени и издержки). Например:  перестройка производственной организации;  изменение стратегии предпринимательской деятельности;  внедрение новых форм управления;  внедрение нового стиля руководства и т.д. 3) Объем проекта: • малые – количество занятых сотрудников от 3 до 10; объем проекта от 0,4 до 5 человеко-лет; стоимость проекта от 30 до 300 тысяч латов; • средние – количество занятых сотрудников от 10 до 50; объем проекта от 5 до 50 человеко-лет; стоимость проекта от 300 тысяч до 3 миллионов латов; • большие – количество занятых сотрудников от 50 до 150; объем проекта от 5 до 50 человеко-лет; стоимость проекта от 3 миллионов до 30 миллионов латов. Для малых проектов может быть необходим метод прогрессивного планирования, а для больших проектов более подходит регрессивный метод планирования. 7 Как Вы думаете, можно ли к проектам разной величины применять одну и ту же систему надзора? Пожалуйста, обоснуйте свой ответ! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Говоря в общем, следует заключить, что система надзора, подходящая для больших проектов, маленький проект «замучит» бумажной работой, в свою очередь пригодная для малых проектов система надзора не будет достаточно эффективной в больших проектах. Принцип простоты в управлении проектами. Следует руководствоваться принципом „ничего не усложнять”. Нужно использовать любые действия по надзору, которые дают желаемый результат, одновременно любые данные надзора, достоверность которых вызывает сомнения, ликвидируются. Существует ошибка общего характера – желание надзирать за сложными проектами с помощью слишком элементарных систем. Каков Ваш опыт – всегда ли написанные Вами отчеты и сообщения достигают адресата и прочитываются? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Чтобы сохранять надзор по возможности более простым, целесообразно время от времени проверять, действительно ли лица, которым подаются подготовленные сообщения о состоянии проекта, используют их. Иногда мы пишем сообщения, считая, что отраженная в них информация могла бы быть полезной для других, однако в отдельных случаях выходит, что мы сами себя вводим в заблуждение. Чтобы проверить, читается ли сообщение, присоединяйте к нему письмо с вопросом: „Хотите ли и в дальнейшем получать подобные сообщения?”. Вы будете поражены, констатировав, что некоторые составленные Вами отчеты никто не использует. Поэтому или выбросите их, или переделайте так, чтобы они отвечали интересам адресата. 8 5. ОЦЕНКА ПРОЕКТА Оценить проект означает определить, приемлем ли для клиента общий статус работы после ее выполнения – в том смысле, как он понимал намеченную приобретаемую ценность. В оценку проекта входит оценивание прогресса и проделанной работы, а также сравнение этого с тем, что было запланировано. Часто такая оценка служит основой для решения комитета по надзору за проектом о дальнейшем продвижении проекта. Оценка должна быть достоверной, если же это не так, то принятые на ее основании решения нельзя считать пригодными. Оценка стоимости В оценку стоимости всех запланированных действий, операций входит приближенная оценка стоимости ресурсов, которые нужны для выполнения каждой из этих запланированных действий. При вычислении приблизительной оценки стоимости необходимо принимать в расчет возможные нюансы: отклонения, риски. Стоимостная оценка включает в себя различные альтернативные решения, ответы. Например, считается, что процессы работы, возникающие дополнительно, по ходу выполнения проекта, на фазе проектирования, будут снижать стоимость выполнения и, может, эксплуатации проекта. Поэтому, необходимо учитывать в процессе постановления оценки стоимости, будет ли эта желаемая экономия перекрывать расходы на проведение дополнительные действия во время этапа проектирования. Оценка стоимости обычно выражается в единицах валюты: гривны, рубли, доллары, евро, иены и т.д. Для того, чтобы легче было увидеть разницу. Иногда специалист по оценке стоимости, может для облегчения себе жизни по контролю управления проектом, использовать при стоимостной оценке другие единицы измерения, например: человеко-часы или человеко-дни. При постепенном исполнении проекта необходимо каждый раз фиксировать стоимостную оценку. Это будет огромным плюсом в дальнейшем. Так как можно рассмотреть детальную картину всего проекта целиком. Конечно, при каждом следующем этапе выполнения проекта точность оценки стоимости повышается. Допустим, при этапе инициации проект может иметь грубый порядок величины (ГПВ) оценки стоимости в пределах от -50 до +100 %. В будущем, по мере поступления более точных сведений, порядок величины оценки может сузиться от -10 до +15 %. Конечно, можно найти информацию о том, когда похожие уточнения нужно будет получать и какой именно точности при этом можно ожидать. Стоимостная оценка плановых операций это такой процесс, при котором оценивается все ресурсы находящиеся в проекте. К этим ресурсам относятся: физический труд, оборудование, материалы, всевозможные услуги и офисы, а 9 также особые расходы, например для непредвиденных обстоятельств. Стоимостная оценка запланированных действий проекта – это сумма оценок стоимости всех ресурсов, необходимых для выполнения данных запланированных действийю. Когда в команде исполнителей нет специалиста по оценки стоимости, то команда по проекту должна сама просчитать оценку стоимости, при помощи данных по ресурсам, необходимым знаниям поэтапного проектирования проекта. Первичный элемент оценки проекта – это аудит проекта, который обычно концентрируется на главных пограничных столбах жизненного цикла проекта. Цели оценивания проекта. Действия спортивной команды, даже если она играет хорошо, должны оцениваться, иначе команда может стать слабее. Поэтому, чтобы определить слабые места, обычно просматривают видеозапись игр. Д-р Эдвард Деминг подчеркивал, что существуют два вида организаций – такие, чье положение улучшается, и такие, чье положение ухудшается. Организация, которая стоит на месте, обречена на гибель, только она сама этого пока не понимает. Как Вы думаете, почему организация, которая стоит на месте, обречена на гибель? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Причина? Конкуренты не ленятся. Они создают новые продукты, некоторые из них даже лучше Ваших. Если Вы не будете стараться совершенствоваться, Вас обгонят, и вскоре Вы будете изгнаны с рынка. То же самое относится и к каждой части организации. Нельзя концентрироваться на чем-то одном (например, на производстве). Нужно развивать каждый аспект бизнеса, в том числе и управление проектом. В жизни успешное руководство проектом позволяет обогнать конкурентов, особенно при создании новых проектов. Если Вы руководите проектом небрежно, то Вы недостаточно контролируете издержки. А это в свою очередь означает, что Вы вынуждены продавать много продукции или же накапливать большие резервы, чтобы покрывать растущие расходы. Чтобы учиться, людям необходима обратная связь. Неприятно это осознавать, но люди обычно охотнее учатся на ошибках, чем на удачах. С другой стороны, если у Ваших конкурентов хороший контроль за издержками, им не надо создавать больших резервных запасов. В то же время они убеждаются, что их вклады окупаются и приносят прибыль. Так как у 10 конкурентов эффективный надзор за проектом, они находятся в сравнительно более привилегированном положении. Всегда ли мы учимся на своих и чужих ошибках? Как, по-Вашему, мы можем получить полноценную и достоверную информацию о ходе проекта и о полученном в заключение результате? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Чтобы учиться, людям, так же как спортивной команде, которая анализирует предыдущую игру, необходима обратная связь. Последней фазой проекта должен быть заключительный аудит проекта, который в будущем мог бы помочь улучшить управление проектом. Аудит – это систематическое и независимое сравнение достигнутых в проекте результатов с запланированными, с тем чтобы констатировать, выполнены ли работы достаточно эффективно и соответствуют ли достигнутые результаты запланированным целям проекта. Аудит должен быть ориентирован на главные пограничные столбы проекта. Это способствовало бы и обучению, и получению новой информации для прогресса в работе. Еще одна причина, свидетельствующая о необходимости периодически проводить аудит, заключается в том обстоятельстве, что с помощью аудита в тех случаях, когда проекту грозят серьезные неприятности, можно обнаружить осложнения и принять решение о продолжении или прекращении дальнейшей работы. Периодический аудит помогает: • улучшить управление проектом и его выполнение; • обеспечить, чтобы качество проекта не стало вторичным на фоне других элементов (издержек и т.д.); • обнаружить потенциальные проблемы на их начальной стадии; • определить те элементы проекта, для которых в дальнейших проектах следовало бы найти другое решение; • информировать клиентов о статусе проекта – это вызывает у клиентов удовлетворение по поводу уже выполненного; • еще раз засвидетельствовать связи организации с проектом, убедить в выгодности проекта всех членов проектной команды. Проведение аудита проекта. В идеальном случае аудит проекта следовало бы проводить независимым оценщикам, которые могли бы сохранять нейтралитет при оценивании информации. Аудит нужно проводить с целью обучения, а не наказания или обвинения. 11 Как Вы думаете – кому следовало бы проводить аудит? Почему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Аудит обычно состоит из таких частей: • аудитор назначает предаудитное собрание; • на предаудитном собрании обсуждаются цели аудита – почему, что, когда, кто, как и где будет проводиться аудит; • проводится аудит – делают сравнение выполненной работы с запланированной – заполняют аудитные анкеты, интервьюируют работников и констатируют ситуацию, в которой находится проект в соответствующий момент времени; • обобщают и анализируют полученную во время аудита информацию; • созывается послеаудитное собрание, на котором аудитор сообщает о результатах проверки и они обсуждаются; • основываясь на результатах аудита, в проекте проводятся корректирующие действия, и через какое-то время проводится повторный аудит. Аудитное сообщение Аудит может быть разный: обязательный, частичный, неформальный и даже поверхностный. Непременным элементом формального и обязательного аудита является сообщение, в котором обязательно должна быть информация: • • • • • о настоящем состоянии проекта – это лучше всего видно при анализе освоенного объема проекта (даже в тех случаях, когда этот анализ не делается, состояние проекта должно быть отражено как можно точнее); о будущем статусе – это прогноз о том, что ожидается в контексте проекта (наблюдаются ли в графике времени, издержках, объеме существенные отступления; если такие имеются, то изменения должны быть отражены в сообщении); о статусе критических работ – статус должен быть включен в сообщение (особое внимание должно быть уделено работам с высоким уровнем технического риска, ибо они могли быть реализованы с помощью субподрядчиков, контроль за которыми у руководителя проекта ограничен); об оценивании риска – определяя его, нужно быть уверенным, идентифицированы ли факторы риска, что могло повлиять на потенциальные финансовые потери, неудачную реализацию проекта или другие тенденции; об информации, которая относится к другим проектам – например, что из полученного в процессе этого аудита могло или должно было бы 12 быть применено для реализуемых или начинаемых в настоящий момент проектов; • об ограничениях аудита – например, какие факторы могли ограничить достоверность аудита; существуют ли какие-то подозрения; не отсутствуют ли какие-то данные или не искажены ли какие-то из них; не было ли кого-то, кто не хотел сотрудничать и давать информацию для аудита. Какую информацию хотели бы Вы включить в аудитное сообщение? Было бы Вам необходимо скрупулезное и очень детализированное аудитное сообщение? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Чем проще и точнее сообщение по аудиту проекта, тем лучше. Информация должна быть организована так, чтобы запланированные и фактические результаты можно было просто сравнить, а значительные отклонения должны быть выделены и пояснены. 13 6. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА Задача последнего этапа проекта – подвести итоги, проанализировать сильные и слабые стороны проекта, сравнить запланированные и достигнутые результаты. Вам нужно оценить не только конечные результаты (продукт), но и весь проектный процесс в общем. Руководитель проекта должен ответить на вопросы: • Какой был план? Каков достигнутый результат? • Почему возникли отклонения от плана? • Каких попутных результатов добились благодаря проекту? • Каково развитие команды? Подумаем о Вашем опыте – часто ли по окончании работы ее результаты сравниваются с запланированными целями? При успешном завершении проекта выделяют ли лучших членов команды и отмечается ли торжественно конец работы? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Заключительному этапу проекта имеют обыкновение не придавать должного значения, поэтому анализ результатов может оказаться неполным. Часто причиной неудачного анализа могут быть сроки новых проектов, из-за чего у руководителя проекта нет времени на подведение итогов. Если отсутствует содержательный анализ проделанной по проекту работы, руководители следующих проектов лишаются возможности учиться на опыте предшественников или на своем собственном. Результаты анализа фиксируют в завершающем сообщении, которое обычно сдается и комитету по надзору за проектом, и самым важным из заинтересованных в проекте и партнеров по сотрудничеству. Для инвесторов готовятся финансовые отчеты. Завершение проекта Закрытие проекта – завершение и закрытие проекта, включая разрешение всех спорных вопросов Закрытие проекта включает: – Ввод в эксплуатацию и принятие проекта заказчиком • Передача заказчику описание продуктов проекта, протоколов тестирования, отчетов по проведенным проверкам; • Заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет) • Заключительный отчет по проекту и проектная документация • Список открытых вопросов и заключительных работ • Список претензий • Соглашение относительно учебных курсов, гарантийных обязательств и ответственности 14 – Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта: • Сбор проверка и утверждение всех соответствующих данных по реализации проекта • Внешние и корректировочные воздействия • База данных по управлению проектами • Анализ удовлетворенности клиентов и участников проекта • Оценка выполненных работ • Сбор рекомендаций и предложений по улучшению работы • Извлеченные уроки • Завершение управления предметной областью проекта: – Проведение заключительного анализа результатов составление сводного отчета – Разрешение спорных и конфликтных ситуаций – Формирование архива проекта – Извлеченные уроки проекта и • Закрытие управления проектом по временным параметрам: – Анализ результатов и опыта управления проектом по временным параметрам – Составление заключительного отчета – Формирование архива календарных планов – Ретроспективный анализ и извлеченные уроки • Закрытие управления проектом по стоимости и финансам: – Экономический анализ и оценка результатов – Разрешение претензий и конфликтов – Подготовка исполнительной системы и финансового отчета – Окончательные расчеты и закрытие финансирования – Формирование архива финансовых документов • Закрытие управления качеством в проекте – Сводная оценка качества результатов проекта – Решение о завершающей приемке – Список замечаний и претензий по качеству – Разрешение спорных вопросов и конфликтов по качеству – Оформление документации и архива по управлению качеством – Анализ опыта и извлеченные уроки по управлению качеством • Закрытие управления рисками в проекте – Формирование базы данных текущего проекта – Анализ и обобщение фактических данных по проявлению рисков и неопределенности в проекте – Анализ выполнения планов управления рисками – Подготовка завершающего сводного отчета по управлению рисками – Формирование архива по управлению рисками • Закрытие управления персоналом в проекте – Анализ и оценка деятельности команды и ее членов – Формирование заключительного отчета об исполнении проекта 15 – – – – – Разрешение конфликтов Проведение окончательного расчета персонала Формирование архива команды проекта Извлеченные уроки работы команды проекта Расформирование команды проекта • Закрытие управления коммуникациями в проекте: – Анализ и оценка системы коммуникаций в проекте – Заключительный отчет об управлении коммуникациями – Формирование архива документации проекта – Извлеченные уроки из опыта управления коммуникациями в проекте – Принятие решения о дальнейшем использовании средств коммуникаций проекта • Закрытие управления изменениями в проекте – Постпроектный анализ, оценка изменений и их результатов – Заключительный отчет о фактических изменениях в проекте – Формирование архива изменений в проекте – Извлеченные уроки и корректировка стратегии управления изменениями на будущее Рис. 7.1. Блок схема завершения проекта В завершающее сообщение обычно включается такая информация: • фон – краткая информативная сводка о целях и задачах проекта, о заказчике, сроках и бюджете; • достигнутые результаты – сравнение запланированных и достигнутых результатов, влияние рабочей среды и других обстоятельств на результаты проекта; • протекание работы – препятствия, возникавшие в процессе работы, отклонения от временнóго графика, их причины и последствия, пригодность методов работы для проектных работ и т.д.; 16 • • • • • те, кто осуществлял проект – величина человеческих ресурсов и соответствие квалификации, влияние уровня образования и опытности проектной команды, препятствия в работе команды и т.д.; финансы – сравнительный анализ бюджетных и реальных затрат и доходов; рабочая среда – средства труда, приспособленность помещений; резюме – краткая сводка содержания отчета; приложение – структурный план с внесенными изменениями, бюджет с внесенными изменениями и т.п. Каждое завершение проекта нужно проводить осознанно – независимо от того, достигнуты цели или нет, ибо только тогда, когда мы оценим позитивные и негативные результаты проекта, мы получим знания, которые можем использовать в будущем. И достижения проекта могут оказаться относительными: успешен ли проект, если, несмотря на полученные хорошие результаты, участники проектной команды думают: „Больше никогда в жизни!..” В успешно завершенных проектах чаще всего руководитель проекта осуществляет процесс закрытия проекта. В этом случае лучше всего, чтобы руководитель проекта знал о своем следующем задании; это будет служить стимулом для скорейшего завершения проекта и переходу к новым заданиям. Сообщение о плане и графике завершения как можно раньше позволяет проектной команде: 1) психологически подготовиться к завершению проекта и 2) подготовиться к переходу на новое задание. Идеальный вариант — иметь подготовленное новое задание для членов команды к моменту, когда объявлено о завершении проекта. И, наоборот, этап завершения представляет большую дилемму, когда участники проекта с нетерпением ждут новых проектов и возможностей. Задача руководителя проекта — суметь удержать внимание команды на операциях проекта и его передаче заказчику до конца завершения проекта. Ему необходимо поддерживать их энтузиазм и подотчетность в завершении проекта до последнего срока, который может измениться на завершающих стадиях проекта. Выполнение плана закрытия проекта состоит из нескольких завершающих операций. Во многих организациях, по мере накопления опыта закрытия проектов, эти списки увеличиваются. Они очень полезны и позволяют ничего не упустить. Осуществление процесса закрытия состоит из 5 основных операций: 1. Принять поручение клиента о закрытии проекта. 2. Закрыть все ресурсы и передать их на новые объекты. 3. Перераспределить членов проектной команды. 4. Закрыть все финансовые операции и проследить, чтобы все счета были оплачены. 5. Оценить работу проектной команды, членов проектной команды и руководителя проекта. 17 Организация процесса закрытия проекта — это действительно трудная работа, которая проверяет способность менеджера к руководству. Закрытие проекта всегда связано с проявлением эмоций. Это и радость от успешного завершения проекта, и грусть от расставания с новыми друзьями. Обычно в организации устраивается празднование по поводу завершения проекта; это может быть неформальная вечеринка после работы или банкет с речами, наградами и признанием заслуг участников. Такие праздники вызывают чувство завершения определенного этапа в их жизни и эмоционального подъема у всех участников, когда они прощаются друг с другом. Если проект оказался не очень успешным, то празднование закрытия может быть просто в форме торжественной церемонии, и хотя атмосфера может быть и не столь праздничной, она также вызывает чувство завершения определенного этапа и помогает людям жить дальше. Но удачному проекту необходимо удачное завершение. Поэтому отпразднуйте свои достижения! Общую работу стоит завершить небольшим торжеством в свободной атмосфере. Позитивное завершение особенно необходимо, если завершающий этап проекта оказался для всех очень напряженным. На торжества пригласим всю команду, всех связанных с проектом работников, начальников, заинтересованных в проекте и, конечно, клиента. В заключительной речи отметим индивидуальные достижения каждого участника. Проект удался, так как все боролись за общую цель. Призовем их продолжать в том же духе! И, конечно, отпразднуем и свою победу! 18 РЕЗЮМЕ У хорошо разработанного плана хода проекта одна цель – надзор за проектом. Это ожидается от каждого руководителя проекта, т.е. он должен управлять находящимися в распоряжении организации ресурсами так, чтобы были достигнуты критические цели. Руководителю проекта важно иметь в виду: суть надзора раскрывается в указании, как должна использоваться информация, а именно – для сравнения достигнутого прогресса с тем, что было запланировано, чтобы можно было исправить отклонения от плана. Единственный способ правильно организовать надзор – добиться, чтобы каждый член команды сам отвечал за выполненную им работу. Время, затраченное на проектную работу, нужно отмечать каждый день. Если люди пытаются припомнить, что они делали неделю назад, они полагаются на свою память и приходят к тому, что фиксируют не реальные факты, а свои предположения по поводу сделанного. Такие данные для дальнейших расчетов не годятся. Обычно проекты подразделяют по видам деятельности и сферам применения, а также по объему проектов. Оценить проект означает определить, приемлем ли общий статус проекта по завершении работы – относительно того, как клиент понимал предусмотренные получаемые ценности. Оценивание проекта помогает определить, следует ли продолжать работу над проектом, или она должна быть прекращена. Аудит также помогает команде учиться и исправлять сделанное. Аудит – это систематическое и независимо проводимое сравнение достигнутых результатов с запланированными, с тем чтобы констатировать, выполняются ли работы достаточно эффективно и соответствуют ли достигнутые результаты запланированным целям проекта. Формальный и обязательный результат аудита – сообщение. Информацию по аудиту следует организовать так, чтобы запланированные и фактические результаты можно было просто сравнить, а значительные отклонения нужно выделить и пояснить. Завершение проекта важно так же, как и его начало. Последнее задание – подвести итоги, проанализировать сильные и слабые стороны проекта, сравнить запланированные и достигнутые результаты. Результаты аудита фиксируют в завершающем сообщении, которое обычно передают комитету по надзору за проектом, наиболее важным заинтересованным лицам и партнерам по сотрудничеству. Для инвесторов проекта готовят финансовые отчеты. 19 ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ Анализ освоенного объема – метод оценки выполнения проекта. Сравнивают запланированные и фактически завершенные работы, чтобы определить, соответствуют ли издержки и сроки запланированным. Аудит – систематическое и независимое сравнение достигнутых результатов с запланированными, с тем чтобы констатировать, проводятся ли работы достаточно эффективно и отвечают ли достигнутые результаты запланированным целям проекта. Большие проекты – количество занятых сотрудников от 50 до 150. Объем проекта от 5 до 50 человеко-лет. Стоимость проекта от 3 до 30 миллионов латов. Индекс выполнения проектного плана – соотношение между выполненной и запланированной работой. „Мягкие” проекты – конечный результат проекта „не осязаем” (например, преобразование производственной организации). Малые проекты – количество занятых сотрудников от 3 до 10. Объем проекта от 5 месяцев до 5 человеко-лет. Стоимость проекта от 30 до 300 тысяч латов. Мониторинг – систематическое наблюдение за процессом выполнения этапов проекта с целью контроля, корректировки, измерения и сравнения реальных результатов с запланированными. Надзор за проектом – оптимальное управление находящимися в распоряжении организации средствами, с тем чтобы достигнуть выдвинутых целей. Отклонение – разница между рассчитанной и фактической ситуацией в проекте. Пограничный столб – время выполнения промежуточной цели проекта. Проект – процесс, создаваемый совокупностью координируемых и контролируемых работ/операций, для которой определены сроки начала и окончания и соответствующая особым требованиям цель, которой следует достигнуть, уложившись в отведенное время и не выйдя за рамки выделенных ресурсов и запланированных издержек. Средние проекты – количество занятых сотрудников от 10 до 50. Объем проекта от 5 до 50 человеко-лет. Стоимость проекта от 300 тысяч дл 3 миллионов латов. „Твердые” проекты – конечный результат проекта „осязаем” (продукт). Человеко-годы – метод определения объема проекта, т.е. за какое время один человек мог бы выполнить весь объем проекта. 20 УПРАЖНЕНИЯ И ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 1-е задание Обведите кружком правильные ответы! На каждый вопрос возможно несколько правильных ответов! Обосновывайте свое мнение! 1. Показатели эффективной системы надзора – это: a) акцент на существенном; b) система для выполнения коррекции деятельности; c) акцент на своевременной ответной реакции; d) акцент на финансовом анализе; e) система для контроля за покупками. .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 2. Проект подразделяют и классифицируют по таким признакам: a) сферы деятельности; b) продолжительность; c) сферы применения; d) величина; e) валюта для расчетов. .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 2. В сообщении по аудиту проекта должна быть информация по таким темам: a) настоящее состояние проекта; b) будущий статус; c) оценка проектной команды; d) статус критических работ; e) оценка рисков; f) использованные финансы; g) информация, которая относится к другим проектам; h) информация, которая относится к спонсорам проекта; i) ограничители аудита. .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 21 4. Руководителю проекта, завершая проект, нужно ответить на такие вопросы: a) Был ли это вообще проект? b) Каков был план – и каков достигнутый результат? c) Сколько пограничных столбов было в проекте? d) Почему возникли отклонения в проекте? e) Довольны ли заинтересованные в проекте лица достигнутым результатом? f) Какие дополнительные результаты были достигнуты благодаря проекту? g) Каково развитие команды? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 2-е задание Назовите не менее четырех тем, которые должны быть отражены в завершающем сообщении по проекту! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 22 ОТВЕТЫ НА ЗАДАНИЯ 1-е задание 1. Правильны ответы a), b) и c) a) Система надзора за проектом должна быть ориентирована на цели проекта. Главная цель – добиться, чтобы миссия проекта была выполнена. Чтобы этого добиться, система надзора должна отвечать на такие вопросы: • Что является важным для организации? • Чего мы стремимся достигнуть? • Какие аспекты работы наиболее существенны? • За какими критическими точками процесса следует осуществлять надзор? b) Система надзора должна быть ориентирована на ответ, т.е. она должна обеспечивать обратную связь. Система надзора должна использовать отклонения от плана, чтобы осуществлять корректирующие действия, в противном случае это будет уже не система надзора, а только механизм для надзора. c) Реакция надзора должна быть своевременной. Если реакция запаздывает, она становится неэффективной. В идеальном случае информация о состоянии проекта должна быть доступной в режиме реального времени. 2. Правильны ответы a), c) и d). a) Сферы деятельности: • бизнес-проекты; • социальные проекты; • военные проекты; • частные проекты. c) Сферы применения: • „твердые” проекты; • „мягкие проекты”; d) Величина: • малые; • средние; • большие. 3. Правильны ответы а), b), d), e), g) и i). Настоящее состояние проекта. Его лучше всего видно при анализе освоенного объема проекта. Даже в тех случаях, когда такой анализ не проводится, состояние проекта должно отражаться как можно более точно. Будущий статус. Это прогноз того, что ожидается в контексте проекта. Предвидятся ли во временнóм графике, издержках, объеме существенные отступления. Если да, то изменения должны быть отражены в сообщении. 23 Статус критических работ/операций. Статус критических работ должен быть включен в сообщение. Особое внимание следует уделить работам с высоким уровнем технического риска, так как они могут осуществляться с помощью субподрядчиков, контроль за которыми со стороны руководителя проекта ограничен. Оценка риска. Идентифицированы ли факторы риска, которые могут стать причиной финансовых потерь, неудачной реализации проекта или других тенденций? Информация, относящаяся к другим проектам. Что из полученного в результате аудита могло бы быть применено к другим реализуемым или начинаемым в настоящий момент проектам? Ограничители аудита. Какие факторы могли ограничить достоверность аудита? Существуют ли какие-то подозрения? Не отсутствуют ли какие-то данные или не искажены ли какие-то из них? Не было ли кого-то, кто не хотел сотрудничать и давать аудиторам информацию? 4. Правильны ответы b), d) f) и g). 2-е задание • • • • • • • • Фон – краткая информативная сводка о целях и задачах проекта, о заказчике, сроках и бюджете. Достигнутые результаты – сравнение запланированных и достигнутых результатов, влияние рабочей среды и других обстоятельств на результаты проекта. Протекание работы – препятствия, возникавшие в процессе работы, отклонения от временнóго графика, их причины и последствия, пригодность методов работы для проектных работ и т.д. Те, кто осуществлял проект – величина человеческих ресурсов и соответствие квалификации, влияние уровня образования и опытности проектной команды, препятствия в работе команды и т.д. Финансы – сравнительный анализ бюджетных и реальных затрат и доходов. Рабочая среда – средства труда, приспособленность помещений. Резюме – краткая сводка содержания отчета. Приложение – структурный план с внесенными изменениями, бюджет с внесенными изменениями и т.п. 24