Мотивация трудовой деятельности

«Мотивация трудовой деятельности»- Курс лекций Содержание   Тема 1. Мотивация труда как элемент и функции управления персоналом Вопрос 1. Мотивация, ее связь с другими функциями управления персоналом. Вопрос 2. Закономерности и механизмы мотивации трудовой деятельности. Вопрос 3. Две составляющие мотивации: мотивирование и стимулирование труда персонала. Тема 2. Теоретические основы мотивации персонала Вопрос 1. Эволюция взглядов на мотивацию персонала. Вопрос 2. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Вопрос 3. Краткий обзор деятельности отечественных ученых в области исследования трудовой мотивации. Тема 3. Психологические аспекты мотивации труда и приверженность персонала своей организации Вопрос 1. Психологические закономерности мотивации. Вопрос 2. Лояльность и приверженность персонала в организации. Вопрос 3. Влияние темперамента, характера, возрастных и гендерных (половых) особенностей человека на эффективность трудовой деятельности. Тема 4. Формирование мотивационной политики на предприятии. Стимулирование труда Тема 5. Моральная мотивация труда. Демотивация персонала Вопрос 1. Необходимость моральной мотивации персонала и ее отечественная специфика. Вопрос 2. Типовые формы моральной мотивации персонала индивидуального и коллективного характера, рекомендуемые для российских компаний. Вопрос 3. Процесс потери интереса к труду. Вопрос 4. Демотивация и ее влияние на работу персонала. Вопрос 5. Профессиональный стресс, как одна из причин снижения эффективности к труду. Тема 6. Анализ состояния и построение системы мотивации персонала в организации Вопрос 1. Методы диагностики и механизм построения трудовой мотивации персонала организации. Вопрос 2. Грейдинг. Вопрос 3. Особенности разработки положения о мотивации персонала компании.  Тема 1. Мотивация труда как элемент и функции управления персоналом Цели изучения темы:      осознание важности мотивации персонала в процессе управления;      получение начального представления о сущности и источниках трудовой мотивации. Задачи изучения темы:      изучить закономерности и механизмы мотивации трудовой деятельности;      изучит основные источники трудовой мотивации;      разграничить понятия мотив и стимул; мотивирование и стимулирование труда персонала;      изучить основные принципы и закономерности стимулирования персонала. Вопросы темы: 1.   Мотивация, ее связь с другими функциями управления персоналом. 2.   Закономерности и механизмы мотивации трудовой деятельности. 3.   Два составляющих мотивации: мотивирование и стимулирование труда персонала. Вопрос 1. Мотивация, ее связь с другими функциями управления персоналом.   Управление персоналом - деятельность руководящего состава организации, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Главным ресурсом компании являются люди, а они очень чувствительны к малейшим изменениям в развитии компании, настроениям, стилю руководства. Управление персоналом необходимо рассматривать как систему, которая включает в себя все аспекты управления. Система управления персоналом организации состоит из следующих подсистем: Подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя следующие функции: 1. Разработка кадровой политики, 2. Разработка стратегии управления персоналом, 3. Анализ кадрового потенциала, 4. Анализ рынка труда, 5. Организация кадрового планирования, 6. Планирование и прогнозирование потребности в персонале. 7. Организация рекламы. 8. Поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема найма и учёта персонала включает: 1. Организацию найма персонала, 2. Организацию собеседования, оценки, отбора и приёма персонала, 3. Учёт приёма, перемещений, поощрений и увольнений персонала, 4. Профессиональная ориентация персонала, 5. Организация рационального использования персонала, 6. Управление занятостью персонала, 7. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема трудовых отношений включает: 1. Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, 2. Анализ и регулирование отношений руководства, 3. Управление производственными конфликтами и стрессами, 4. Социально-психологическая диагностика, 5. Соблюдение этических норм взаимоотношений, 6. Управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема условий труда включает: 1. Соблюдение требований психофизиологии труда, 2. Соблюдение требований эргономики труда, 3. Соблюдение требований технической эстетики, 4. Охрана труда и техника безопасности, 5. Охрана окружающей среды, 6. Военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц. Подсистема развития персонала включает: 1. Обучение персонала, 2. Переподготовка и повышение квалификации персонала, 3. Введение в должность и адаптация новых работников, 4. Оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров, 5. Организация рационализации и изобретательства, 6. Реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, 7. Организация работы с кадровым резервом. Подсистема мотивации поведения персонала включает: 1. Управление мотивацией трудового поведения, 2. Нормирование и тарификация трудового процесса, 3. Разработка систем оплаты труда, 3. Разработка форм участия персонала в прибыли и капитале, 4. Разработка форм морального поощрения персонала, 5. Организация нормативно-методического обеспечения системы УП. Подсистема социального развития включает: 1. Организация общественного питания, 2. Управление жилищно-бытовым обслуживанием, 3. Развитие культуры и физического воспитания, 4. Обеспечение здравоохранения и отдыха, 5. Обеспечение детскими учреждениями, 6. Управление социальными конфликтами и стрессами, 7. Организация социального страхования, 8. Организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления. Подсистема развития оргструктур управления включает: 1. Анализ сложившейся оргструктуры управления, 2. Проектирование новой оргструктуры управления, 3. Разработка штатного расписания, 4. Формирование новой оргструктуры управления, 5. Разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. Подсистема правового обеспечения включает: 1. Решение правовых вопросов трудовых отношений, 2. Согласование распорядительных документов по УП, 3. Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, 4. Проведение консультаций по юридическим вопросам. Подсистема информационного обеспечения включает: 1. Ведение учёта статистики персонала, 2. Информационное и техническое обеспечение системы УП, 3. Обеспечение персонала научно технической информацией, 4. Организация патентно-лицензионной деятельности, 5. Организация работы органов массовой информации организации. В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. Одним из наиболее сложных моментов в работе менеджера является, как правило, построение грамотной системы управления персоналом. К сожалению, многие руководители в наше время в качестве образца для создания организации используют легионы Цезаря, когда у власти стоит значительный и недосягаемый авторитет, непослушание которому жестоко карается. Безусловно, эффективно двигаясь к намеченной цели, руководитель должен координировать работу людей и заставлять их эффективно трудиться. Но как показывает практика использование жесткого алгоритма управления персоналом с основным упором на методы давления и наказания не является эффективным. Не бывает плохих работников: если человек работает плохо, значит, в существующих трудовых отношениях именно плохая работа оптимально удовлетворяет его потребности. Поведение человека всегда является для него оптимальным: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной материальной и моральной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым одну из своих важнейших потребностей. Искусство менеджмента заключается в том, чтобы эту личную оптимальность поставить на службу организации, ее миссии и целей. Для этого и существует мотивация. Как мы видим на рис.1, мотивация персонала неразрывно связана со всеми основными подсистемами.     Рис. 1. Взаимосвязь подсистемы мотивации с другими подсистемами управления персоналом   Мотивация с точки зрения психологии является базовым процессом. Это самое важное понятие в подходе к поведению человека на рабочем месте. Термин «мотивация» образован от слова «мотив», которое в свою очередь происходит от латинского глагола movere, то есть двигаться[1]. На современном этапе развития науки мы сталкиваемся с разными определения мотивации.   Таблица 1 Определение мотивации труда в работах российских ученых Определение мотивации Источник (авторы) Мотивация - это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения, обоснования реального трудового поведения Адамчук В.В., Ромашов О.В.. Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. 1999 Мотивация - совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенного результата. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент. 1999.   Мотивация - это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных интересов. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. 1998. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Дятлов В.А. Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. 1998.   Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Управление персона­лом: Энциклопедический словарь. 1998.   Мотивация-процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации   Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда. 2001.   Мотивация – это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие. 2004 Мотивация – это совокупность мотивов, побуждающих к активности и определяющих ее направленность. Психология управления персоналом. Под ред. А.В. Батаршева, А.О.Лукьянова. 2005 Мотивация труда - побуждение работников к активной, плодотворной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей. Труд и социальное развитие: Словарь. 2001. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. 2003 Мотивация – процесс побуждения человека к действию для достижения поставленных перед ним целей. Трудовая мотивация – целенаправленное воздействие на отдельного сотрудника и трудовые коллективы, обеспечивающее достижение задач, установленных вышестоящей инстанцией. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Маркет ДС. 2009 Мотивация – это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к поставленной цели. Курбатова М.Б, Магура М.И. Секреты мотивации или мотивация без секретов. - М.: Журнал Управление персоналом, 2009 Мотивация-это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудится, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г.Мотивация трудовой деятельности персонала. 2009   Таким образом, мотивация в кадровом менеджменте подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы, потребности. Мотивации персонала в кадровой работе - группа качественных характеристик персонала и требований, предъявляемых к должности или рабочему месту. Эта группа характеристик включает: - сферу профессиональных и личных интересов; - стремление сделать карьеру; - стремление к власти; - готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т. п. Соломанидина Т. О. указывает, что мотивация в управлении (менеджменте) как система построена на следующих «китах»: ожидание работника от компании, ожидания компании о работника, факторы внутренней и внешней среды (таб. 2). Таблица 2   Составляющие мотивации в управлении   мотивация 1 2 3 Ожидания (работника от компании, компании от работника) Внешние факторы Внутренние факторы   Ожидания[2] (работника от компании, компании от работника) выделены в четыре основные группы и рассматриваются в таблицах 3 и 4. При этом, рассматривая ожидания работника от компании, выделяются: 1) личные ожидания; 2) групповые ожидания; 3) статусные ожидания; 4) Культурно-этические ожидания.  Рассматривая ожидания компании от работника, выделяются следующие группы: 1) Трудовые ожидания; 2) Групповые ожидания; 3) Ожидания по обеспечению безопасности; 4) Культурно-этические ожидания.   Таблица 3   Ожидания работника от компании   Элементы Характеристика Личные ожидания Характер работы на новом месте, ее содержание, требования к результатам, перспективы развития, вознаграждение, качество рудовой жизни, справедливость оценки, гарантии на будущее Групповые ожидания Конформность при работе в группе, обособленность коллектива от других, значимость его в компании, автономность в принятии решений, степень ответственности за работу Статусные ожидания Оценка своего места и роли в компании, значимость, признание, уважение, манера общения, стиль руководства, стиль управления конфликтными ситуациями Культурно-этические ожидания Степень соответствия ценностей, целей, этических норм, стиля лидерства и других элементов культуры компании представлениям, нормам и культуре работника   Таблица 4   Ожидания компании от работника   Элементы Характеристика Трудовые ожидания Добросовестное выполнение должностных обязанностей, проявление усердия, исполнительности, предприимчивости, инициативы, творческого подхода, режима самообучения Групповые ожидания Конформность, дружна бесконфликтная работа в группе, лидерские качества, умение работать в команде Ожидания по обеспечению безопасности Лояльность, дисциплина, выполнение всех норм и регламентов, не принадлежность к группам риска, не разглашать конфиденциальную информацию Культурно-этические ожидания Соответствие важнейших параметров культуры работника основным параметрам культуры компании, ее миссии, целям, ценностям, нормам и корпоративным кодексам   Рассмотрев различные подходы к понятию - мотивация. Мы можем обобщить все выше перечисленные определения и выделить главное то, что: Мотивация это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей[3]. Построение эффективной системы мотивации в организации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. Поэтому далее рассмотрим эти вопросы более подробно.   Вопрос 2. Закономерности и механизмы мотивации трудовой деятельности   В научной и учебной литературе по менеджменту можно встретить ни только различное понимание термина мотивация, но и несколько отличающихся друг от друга подходов к пониманию места мотивирования в процессе управления. Одни рассматривают его как особую функцию управления (М. Мескон), другие относят его к функциям руководства (Алас, Ю. Кузнецов). На наш взгляд, верен и тот и другой подход, так как мотивация труда персонала связана, и с управленческим процессом в целом и с личностью руководителя в частности. Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективно­му труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощ­рительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сооб­разуясь с принятыми управленческими решениями. Рассмотрим вопрос источников трудовой деятельности более подробно.     Рис. 2. Истоки активности в трудовой деятельности[4] С психологической точки зрения потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию[5]. Потребность - это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необхо­димым для его существования[6]. Потребность - это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях[7]. Количество и разнообразие потребностей огромно. Потребности могут быть: 1.          Первичные потребности, как правило, врожденные. К ним относятся физиоло­гические потребности организма в пище, воде, сне, дыхании и т. д.      Вторичные потребности по своей природе являются психоло­гическими. Например, потребности в уважении, успехе, при­вязанностях, богатстве, во власти и т. д. 2.          естественные потребности (в пище, воде и т.п.)      социальные потребности (в признании, славе); 3.          врожденные потребности (в познании)      приобретенные потребности (в обучении); 4.          материальные потребности (деньги, вещи)      нематериальные потребности (в красоте). Учеными выделяется три уровня удовлетворения потребностей.      Минимальный уровень, обеспечивающий выживание человека;      Нормальный уровень, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете;      Уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.  Таблица 5   Свойства потребностей  Свойства Описание Иерархичность и соподчиненность По мере насыщения низших потребностей, удовлетворяющихся в первую очередь, происходит рост высших потребностей Динамичность Потребности изменяются как количественно, так и качественно, вплоть до полного насыщения Взаимозаменяемость Одна потребность высшего порядка заменяется другой: ограниченные возможности повышения содержательности труда могут быть компенсированы улучшением условий труда Относительность Развитие системы наших потребностей идет в постоянном сравнении с уровнем удовлетворения их у соседей, знакомым и своеобразным подтягиванием к общепринятым стандартам   При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а, следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Интерес - это внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, но только в том случае, если человек уверен, что достичь желаемое ему по силам. Конкретные причины того или иного типа поведения людей упираются, в конечном счете, в их интересы.[8] Интересы классифицируются следующим образом: 1. По содержанию — материальные, духовные, профессиональные и проч. 2. По направленности — на деятельность или на результат. 3. По широте — концентрированные и распределенные. 4. По устойчивости — длительные и кратковременные. Интересы могут быть обусловлены стремлением человека, обладать какими - то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он желает сохранить, или избавиться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать. Человек способен влиять на скорость развития своих потребностей, управлять их интенсивностью, а, следовательно, осуществлять обратную связь с производством. Эта связь проявляется через свободу выбора, когда человек сам выбирает товар, работу, способы своей жизнедеятельности, и в этом выборе реализуются его способности, личностные ориентации и идеалы, его цели. Как мы видим на рисунке 1 кроме потребностей, интересов существует еще один не менее значимый источник активности человека в трудовой деятельности - это мотивационные установки. Кроме потребностей, интересов существует еще один не менее значимый источник активности человека в трудовой деятельности - это мотивационная установка. Понятие "установка" было введено впервые в экспериментальной психологии (Л. Ланге, 1888) для обозначения готовности к действию, обусловленной прошлым опытом. В социологии и социальной психологии это понятие впервые использовали социологи У. Томас и Ф. Знанецкий.   В ходе исследования положения польских эмигрантов в Европе и Америке в начале 20 в. они ввели его для обозначения отношений индивида как члена группы к ценностям этой группы. При этом в практике управления доказано, что если ценности компании и ценности персонала совпадают на 50%, то это повышает и удерживает высокий уровень производительности труда. В российской психологии разработка общепсихологической теории установки принадлежит Д.Н.Узнадзе (1886/87-1950) и его научной школе, сосредоточившей свои усилия на изучении установки физиологического типа. Объектом для установки может быть все, на что реагирует человек: любой символ, фраза, лозунг, лицо, учреждение, идея. Можно иметь установки в отношении определенной работы, условий и содержания труда, руководителя, коллеги и т.д. Когда что-то человеку нравится или не нравится, он одобряет или не одобряет, можно сказать, что в отношении этого объекта существует положительная или отрицательная установка. В зарубежной науке часто установку называются аттетюдом. Мотивационная установка - это задание для себя, запланированное, но отсроченное, или намерение, которое будет осуществлено при появлении нужной ситуации, повода. Её можно рассматривать как латентное состояние готовности к удовлетворению потребности, реализации намерения[9]. Аттитюд — совокупность предвзятых убеждений, оценок, намерений и действий индивида относительно социального объекта или ситуации, обусловленная его системой ценностей. Это устойчивое психическое состояние готовности личности к определенной оценке, реакции, действию. Потребности человека определяют его поведение. Собственно, потребности суть мотива поведения человека. Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего внешнего мира, отраженного в сознании, является мотив[10]. Мотив - это феномен сознания, это осознанное индивидуумом побуждение к деятельности. Функции мотивов: 1) Ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения); 2) Смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл); 3) Опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение); 4) Мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности); 5) Оправдательная (человек оправдывает свое поведение). Мотив труда - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, пони­маемое индивидом как личностная необходимость[11]. Трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потреб­ностей[12]. Раздражение мотивов происходит под влиянием стимулов (stimulus - лат. Заостренная палка, которой в Риме погоняли животных). Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. Многие авторы считают, что в качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий. Стимул - это такое воздействие на человека, откуда бы оно ни исходило, и какой бы характер ни носила, которое оказывает влияние на его активность.[13] Это влияние основано на предоставлении гарантий достижения в результате данной активности предмета влечения, удовлетворяющего потребность. Стимул – воздействие на работника со стороны с целью активизации его деятельности.[14]  Соотношение мотива и стимула характеризуется несколькими основными чертами. Во-первых, это взаимозависимость и взаимообусловленность мотива и стимула. Внутреннее побуждение (мотив) перерастает в определенную фактически осуществляемую деятельность лишь под влиянием внешнего побуждения (стимула), заставляющего работника поверить в возможность объекта удовлетворить его потребность. Во-вторых, мотив и стимул - это две параллельные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника. В-третьих, в этом процессе стимул играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу по поиску путей повышения производительности труда, освоению новых специальностей, росту квалификации и профессионализма, а это не только обеспечивает мотивационные установки.[15] Таким образом, мотива и стимула - две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому на практике необходимо применение ме­ханизмов сочетания мотивов и стимулов труда[16].   Вопрос 3. Две составляющие мотивации: мотивирование и стимулирование труда персонала   В отечественной литературе часто используется термин «мотивирование», включающий в себя всю совокупность социально-экономических факторов, которыми определяется мотивация человека, и который трактуется как процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем мотивов. При этом можно говорить о двух типах мотивирования. При первом типе путем внешних воздействий на человека вызываются к действию мотивы, побуждающие человека осуществлять определенные действия и приводящие к желательному результату для того, кто осуществляет мотивирование. Как отмечают О.С. Виханский и А.И. Наумов, данный тип мотивирования напоминает «вариант торговой сделки»: если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то процесс мотивирования не сможет состояться[17]. Это и есть не что иное, как стимулирование. При втором типе мотивирования акцент делается на развитии и усилении желательных для субъекта мотивирования мотивов действий и ослаблении мотивов, которые мешают эффективному управлению. Данный тип мотивирования носит воспитательный и образовательный характер, и в долгосрочном периоде его результаты могут оказаться гораздо существеннее. Рассмотрим более подробно «первый тип»- стимулирование. Стимулирование - это определенное преднамеренное воздействие, которое побуждает человека к активности, заставляет его действовать и в таком аспекте оно становиться решающим фактором управления людьми. Т.о., стимулирование труда – это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, матери­альная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и не­материальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как лич­ность и работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в по­вышении производительности труда и качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структу­ры общества через различный уровень доходов, который в значительной степе­ни зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, форми­рование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются фор­мированием и стимулированием труда в обществе. Существуют определенные требования к организации стимулирования тру­да: Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стиму­лов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе. Стимулирование базируется на определенных принципах. К ним относятся: 1. Доступность. 2. Ощутимость. 3. Постепенность. 4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. 5. Сочетание моральных и материальных стимулов. 6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. Успех стимулирующей деятельности в решающей степени зависит от правильности определения мотива деятельности, и в этой работе необходимо опираться на изучение и анализ потребностей работника, условий его труда и жизнедеятельности, личностных качеств, его мировоззрения. Правильное определение взаимосвязи и соотношения мотива и стимула имеет огромное практическое знание в работе менеджера по целенаправленному включению каждого работника в производственную деятельность коллектива и формированию сильной корпоративной культуры. Таблица 6.   Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом   Мотив Стимул Мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно насущных материальных и духовных благах:    Производительность.    Качество работы.    Повышение занятости.    Рост квалификации и мастерства.    Повышение ответственности.    Совмещение должностей.    Работа на одном предприятии.   - Рост заработной платы. - Доплаты, надбавка к заработной плате. - Материальная помощь. - Единовременные выплаты. - Премиальная система. - Социальный пакет. - Система участия в прибылях. - Комиссионные с объема продаж Мотивы жизненного самоопределения (личностные):    Призвание.    Переключение.    Самовыражение.    Любознательность    Творчество.    Изобретательство.    Рационализаторство.    Занятие наукой. - Предоставление работы по интересам, по призванию. - Перестройка работы: расширение, обогащение. - Повышение творческого характера труда. - Учет личных качеств и способней работника. - Широкие возможности для обучения, овладения новыми знаниями. - Премии за новаторство, изобретение, открытие. - Гибкие графики работы. - Доступ к новой информации. - Всеобщее признание и уважение. Мотивы социального взаимодействия:    Общение.    Подражание.    Сопричастность.    Солидарность.    Поддержка.    Безопасность.    Дружба.    Взаимовыручка. - Возможность общаться на рабочем месте. - Благоприятный социальный микроклимат. - Демократический стиль руководства. - Участие в управлении и принятии решения. - Единый статус работников. - Равные возможности "равенство шансов". - Доска почета. - Вынесение благодарностей, признание заслуг. - Справедливость во всем (распределение работы, оценки, вознаграждения). - Программы культурно-оздоровительных мероприятий. - Социальный пакет. Мотивы статусного самоутверждения:    Достижение цели.    Престиж.    Развитие карьеры.    Высокий статус.    Власть.    Успех.    Самоутверждение. - Участие в управлении и принятии решения. - Расширение полномочий. - Персональные блага: кабинет, автомобиль, самолет и т.п. - Участие в работе престижных клубов. - Участие в капитале, прибыли. - Ротация кадров. - Рост числа подчиненных. - Международное признание. - Присвоение звания "Лучший сотрудник". Мотивы оптимизации жизненного цикла:    Социальная мобильность.    Профессиональная мобильность.    Возрастная релаксация.    Преодоление статусного и психологического дискомфорта. - Предоставление работы по желанию и возможности. - Наставничество. - Развитие неспециализированной карьеры. - Психологическое поощрение. - Устранение отрицательных стимулов. - Центры психологической помощи и разгрузки. - Политика "открытых дверей". - Комиссия по трудовым спорам.   Таким образом, сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь совершенно различный мотивационный эффект для различных категорий работников в зависимости от их возраста, должностного положения, жизненных целей и т.п. В настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма. Некоторые ученые определяют его как совокупность мотивов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий. В основе содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации.  Рассмотрим подробнее действие механизма мотивации персонала (Рис. 3).     Рис. 3. Механизм мотивации персонала[18]   Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы. Более подробно мы поговорим об этом далее Система мотивации предприятия - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики.     Тема 2. Теоретические основы мотивации персонала Цели изучения темы:      ознакомление с основными понятиями теории мотивации;      обзор эволюции научных взглядов на мотивацию персонала с выявлением положений, пригодных для использования в системе HR-менеджмента современной отечественной организации. Задачи изучения темы:      раскрыть логику развития мотивационных концепций;      изучить содержательные и процессуальные теории мотивации;      рассмотреть особенности их методического и инструментального оснащения.      рассмотреть некоторые подходы к мотивации труда отечественных ученых. Вопросы темы: 1.   Эволюция взглядов на мотивацию персонала. 2.   Содержательные (структурные) и процессуальные теории трудовой мотивации. 3.   Краткий обзор деятельности отечественных ученых в области исследования трудовой мотивации. Типологическая концепция трудовой мотивации В.И. Герчикова.   Вопрос 1. Эволюция взглядов на мотивацию персонала   Попытки найти универсальный механизм мотивации до сих пор не увенчался успехом. В науке разработано множество теорий мотивации, одни из которых подтверждают или дополняют друг друга, другие отрицают. Несмотря на все это, изучение теорий мотивации, позволяет не только понять причины разного поведения человека на рабочем месте, но и комплексно подойти к управлению этим поведением. Значительный вклад в развитие мотивационного менеджмента внесли представители научной школы управления. Впервые акцентировал внимание на вопросе управления организацией Фредерик У. Тейлор (1856-1915) в книге«Принципы научного менеджмента». Первые четкие очертания система Тейлора приобрела в 1903 году в его ра­боте «Управление фабрикой» и получила дальнейшее развитие в книге «Прин­ципы научного менеджмента» в1911 г. Его основополагающие принципы управления состоят в следующем: если можно на научной основе отобрать людей, их подготовить, предоставить им некоторые стимулы и соединить воедино работу и человека, тогда возможно получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Главная заслуга Ф.Тейлора состоит в том, что он как основатель школы "научного управления" разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Американский инженер Генри Ганнт (1861-1919), супруги Фрэнк (1868-1924) и Лилиан Гилбреты, ученый Гаррингтон Эмерсон (1853-1931), А. Файоль (1841-1925), М. Блюмфилда, и М. Вебера, предложившего концепцию "рациональной бюрократии" (1921), их основополагающие принципы заключались в следующем: сотрудники компании в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование – единственная основа высоких производственных показателей. Основная черта "классической школы" (научной и административной) заключается в том, что существует только один способ достижения эффективности производства. Поэтому цель классических менеджеров состояла в том, чтобы обнаружить этот совершенный и единственно приемлемый метод управления. Определенный прорыв в области менеджмента, ознаменовавшийся появлением "школы человеческих отношений" (поведенческой школы), был сделан на рубеже 30-х гг. В ее основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении). Поэтому в рамках этого учения в процессе управления предлагалось сосредоточивать основное внимание на работнике, а не на его задании. Возникновение школы человеческих отношений связано с именем немецкого психолога Г. Мюнстерберга (1863-1916), а так же с Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933), психологом Элтоном Мэйо (1880-1949), Ф.Дж. Ретлисбергером, Ренсисом Лайкертом. Изучая влияние различных факторов, они сделали вывод об особой роли в производстве человеческого фактора. «Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно руководитель должен дать почувствовать сотруднику, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль производства[19]. Теории мотивации трудовой деятельности, основанные на человеческой психологии и опирающиеся на человеческий фактор, возникли в сороковых го­дах XX века и развиваются в настоящее время. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, разделяющихся на две категории: содержательные и процессуальные. Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу моти­вации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию ре­зультатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов. В трудах отечественных ученых рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, вы­деляются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности. Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Рассмотрим эти теории подробнее.   Вопрос 2. Содержательные и процессуальные теории мотивации    Теории мотивации трудовой деятельности, основанные на человеческой психологии и опирающиеся на человеческий фактор, возникли в сороковых го­дах XX века и развиваются в настоящее время. Содержательные теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, т.е. анализу источников активности (потребностей, мотивов) и практически не уделяют внимания самому процессу моти­вации. Процессуальные - посвящены процессу мотивации, восприятию работниками их труда, описанию и предсказанию ре­зультатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.   Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, но при этом полностью не исключают друг друга. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.   К содержательным теориям относятся: теория потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теорияФредерика Герцберга, теории Клейтона Альдерфера и Дэвида Мак-Клелланда. Во всех этих теориях производится группировка потребностей и их иерархия.   Иерархия потребностей А. Маслоу[21].   В соответствии с теорией иерархии потребностей А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей Маслоу представил в виде пирамиды (классический вариант) см. рисунок 4 А. К первому уровню потребностей А. Маслоу отнес физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание - в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда. Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающий минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а так же через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии. Без удовлетворения первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека. На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей. Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от вашего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ними задач. А. Маслоу не имел в виду, что его иерархия потребностей будет напрямую использована в трудовой мотивации. И все же эта теория стала крупным вкладом в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности. Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу имеет ряд существенных недостатков: 1.   Во-первых, эта концепция неудобна для решения практических задач мотивации. 2.   Во-вторых, можно привести примеры поведения, которые не согласуются с иерархией потребностей. 3.   В-третьих, хотя иерархия потребностей имеет вид модели процесса мотивации, механизм перехода мотивирующей роли от потребностей одного уровня к потребностям другого она не вскрывает. Американские социологи П. Херси и К. Бланшард предложили развитие модели Маслоу для разных обществ. Они предположили, что в разных обществах пирамида потребностей будет иметь разный вид, то есть, что из концепции Маслоу существуют исключения. Рисунок 4.Б; В. Согласно Маслоу, когда потребности более низкого уровня удовлетворены, потребности более высокого порядка становятся важнее. В действительности модель потребностей Маслоу учитывает скорее не общество в целом, а категорию людей с низкими доходами, так как их основные потребности в пище и жилье слабо удовлетворены. У среднего класса, профессионалов и менеджеров порядок и значимость потребностей могут быть иными и напоминать скорее ромб. Для среднего класса актуальны потребности второго, третьего и четвертого уровней, но не актуальны потребности первого и пятого уровней. Таково первое исключение, которое дает модифицированную модель Маслоу для среднего класса. Второе исключение касается класса богатых, куда входят топ-менеджеры и руководители высшего звена. Получая высокие доходы, они давно удовлетворили низшие потребности, а актуальность средних потребностей для них невелика потому, что они работают индивидуально, а не в команде, над ними нет начальников, расположения которых необходимо добиваться, и т.п. Но при этом, очень сильна потребность в самовыражении. И это не случайно: бизнес — продолжение их "творческого - Я".     Рис. 4 А — классический вариан (для групп населения с малыми доходами)     Рис.4. Б — модифицированный вариант (для среднего класса)     Рис.4. В - обратный вариант (Для высшего класса)   Рассмотрим некоторое практическое применение теории А. Маслоу. Ниже мы приводим несколько рекомендаций относительно того, как повышать у сотрудников удовлетворенность потребностей 3,4,5 уровней теории: o    Социальные потребности:      Дайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.      Создавайте на местах дух единой команды.      Проводите с сотрудниками периодические совещания.      Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не приносят организации реального ущерба.      Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок. o    Потребности в уважении:      Предлагайте сотрудникам более содержательную работу.      Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.      Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые сотрудниками результаты.      Привлекайте сотрудников к формулировке целей и выработке решений.      Делегируйте сотрудникам дополнительные права и полномочия.      Продвигайте сотрудников по служебной лестнице.      Обеспечивайте обучение и подготовку, которая повышает уровень компетентности. o    Потребности в самовыражении:      Обеспечивайте сотрудникам возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.      Давайте сотрудникам сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.      Поощряйте и развивайте у сотрудников творческие способности.      Элементы интеграционной мотивационной программы.   Двухфакторная модель Ф. Герцберга[22].   Фредерик Герцберг продолжил работу Маслоу и в 1950 году создал модель поддержания уровня мотивации, в которой удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой два независимых друг от друга измерения, и имеется целый ряд «факторов» (условия, стимулы организации), влияющих на поле «нет неудовлетворенности работой - неудовлетворенность работой» (гигиенические факторы).     Рис. 5. Теория мотивации Ф. Герцберга   Наиболее существенными мотиваторами являются успех, признание, интересное содержание работы, возможности для профессионального роста, служебное положение, ответственность. Существенными гигиеническими факторами являются: вознаграждение, социальные связи, условия труда, безопасность труда, семейная жизнь, отношения с коллегами, политика фирмы. Гигиенические факторы обеспечивают нейтральные чувства среди работников организации. Рабочая обстановка минус гигиенические факторы равняется состоянию неудовлетворенности. Гигиенические факторы поддерживают чувство удовлетворенности, но не создают его. Условия работы не рассматриваются как факторы мотивации. Вторая группа факторов (удовлетворители) вызывает чувство удовлетворения работой. Они отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников. Рабочая обстановка минус мотивационные факторы равняется нулевому эффекту. Чувство признания дает работнику ощущение достоинства и самоуважения. Удовлетворительная степень наличия мотиваторов (но не гигиенических факторов) ведет к удовлетворенности работой. Хорошо сформированные мотиваторы могут стимулировать готовность к работе, а хорошо сформированные гигиенические факторы – как минимум предотвратить спад в работе. Согласно Герцбергу, программы по улучшению социальных контактов на фирме не приводят к повышению трудовой отдачи. Для этого необходимо наполнить работу интересным содержанием. Теория Герцберга исходит из предпосылки существования тенденции к самовыражению человека и смешивает нормативные и описательные аспекты. Ее ценность с точки зрения управления персоналом состоит в связи теорий мотивации с теориями организационной культуры, в выявлении факторов влияющих на решение об участии в организации или на удовлетворяющее организацию поведение сотрудников в соответствии с их ролями в организации. Герцберг чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности. Недостатки теории Герцберга: 1.   данный подход напоминает несколько видоизмененный гедонизм, где понятие удовольствия заменено самовыражением; 2.   недостаточно четкие формулировки автора (по мнению Кинга); 3.   доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не являлись экспериментальными (по мнению Д. Шваба и Л. Камингса).   И, тем не менее, по мнению ряда ученых и практики, информативность теории Герцберга довольно высокая, поскольку мотиваторы и гигиенические факторы поддаются операционализации.   Теория ERG К. Альдерфера[23].   Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Он сформулировал модель категорий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими дан­ными. В 1972 году Клейтон Альдерфер выявил недочеты в иерархической теории потребностей Маслоу и, устраняя их, разработал собственную кон­цепцию, известную как теория потребностей в ERG (existence, relatedness, growth). Альдерфер предлагает три основные потреб­ности: существование, отношения, рост.   1. экзистенциальные (existence) потребности, или потребность существования — включает физические условия и материальные нужды, такие как пища, вода, условия работы и факторы безопасности и обеспеченности. 2. социальные (relatedness) или по­требность в отношениях - включает взаимоотношения человека с обществом (например, принятие в группу) как на работе, так и вне работы. 3. развития (growth) или потребность в росте, сочетает чувство собственного достоинства и потребность в развитии своих способностей. Исследование К. Альдерфера не исходит из предположения, будто личность поднимается по иерархии потребностей в соответствии с законом прогрессии. Вместо этого, по теории Альдерфера, любой из уровней или все три уровня могут иметь существенное значение в каждый данный момент времени. Он также предполагает, в отличие от Маслоу, что чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи (отношений с другими), тем более важными становятся потребности существования (физические/материальные), а так же, чем меньше удовлетворяются потребности роста (самооценка и самореализация, или самовыражение), тем более важными становятся потребности взаимосвязи. Данный механизм активизации потребностей более низкого уровня при не возможности полного удовлетворения потребностей вышестоящих в иерархии потребностей, называется - фрустрацией (разочарованием). Таким образом, К. Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теорииERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.   Трехфакторная модель Д. МакКлелланда[24].   Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид МакКлелланда и его коллеги разработали модель мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней и объединили их в три категории: присоединения, власти и достижения. Потребность присоединения (причастности) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Мотивация на основании потребности причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. Их руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий. Потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. Для успешной организации работы надо четко понимать, как мотивировать персонал со следующими потребностями: 1.   Если у Вашего работника актуальна потребность в достижении, то для него важно:      возможность целенаправленного обучения;      хорошая организация работы: внутриорганизационная коммуникация, систематическая оценка его труда;      периодическая корректировка его самооценки, т.к. часто она у них завышена.      реальность и достижимость целей, с учетом личностного уровня ответственности.      подходящая должность и место работы (для предпринимателя - очень хорошо; для работника в организации чревато «тупиковыми должностями» и неудовлетворенностью труда) 2.   Для работников с актуальной потребностью соучастия необходимо создавать условия:      активной коммуникации в компании;      позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия;     активного взаимодействия с новыми людьми. 3.   Для персонала с потребностью властвования нужно дать возможность:     определять цели, ставить задачи перед коллективом;     участвовать в процессе достижения целей компании;     работать вместе с коллективом, определяя им цели и корректируя их работ. Таким образом, с помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. Именно их мы и рассмотрим далее.   Теория ожидания Виктора Врума[25]. "Теория ожиданий", предложенная В. Врумом, американским исследователем, в 1964 г. в его книге "Работа и мотивация", говорит о том, что ожидание вознаграждения активизирует поведение, и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его определенную направленность. Индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение, и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех переменных или отношений: o    Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием того, что затрата некоторого определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата. o    Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый, в обусловленных пределах, результат приведет к получению желательного вознаграждения. o    Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполнения работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида. Ожидание здесь рассматривается как субъективная оценка данной личностью вероятности определенного события. Ключевым допущением этой теории является принятие индивидом того, что отложенное удовлетворение потребностей может быть привлекательным. В своей концепции В. Врум принимает термин "валентность", чтобы показать силу желания или силу индивидуального предпочтения по отношению к некоторому результату. Если при этом работник считает, что ожидаемое вознаграждение невалентно усилиям, затратам труда, то это означает, что он будет мало мотивирован к ожидаемым действиям. Модель мотивации, таким образом, по В. Вруму является результатом квази-произведения трех вышеперечисленных факторов, которую можно представить в виде формулы:   Мотивация = (З – Р) * (Р – В) * валентность   Теория не позволяет дать ответ на вопрос о том, каким образом можно мотивировать конкретного сотрудника в конкретной си­туации. Вместе с тем она обращает внимание на значение ва­лентности целей и на вероятность достижения наиболее значимых целей, на которую фирма может влиять через политику стимулов. Проблематичной является очень рационалистическая предпосылка, лежащая в основе теории, — упор на максимизацию выгоды, что исключает из анализа спонтанность и нестабильность поведения.   От теории к практике!  1.  Общие выводы:      Теория ожиданий предполагает, что выбор человека субъективно рационален. Люди принимают решения не с объективной точки зрения, а те, которые кажутся им оптимальными в данный, конкретный момент.      Ключевым допущением этой теории является принятие индивидом того, что отложенное удовлетворение потребностей может быть привлекательным      Структура теории ожиданий обеспечила формальную основу для исследования влияния стимулов служебного продвижения, системы оплаты, рабочих групп, стиля управления и даже содержания работы на мотивацию и производительность  2.  Руководитель должен помнить! а.   Мотивация персонала снижается, если:      нет прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами (это может быть связано с неправильной самооценкой работника, плохой профессиональной подготовкой, не достаточностью прав при выполнении работы и т.д.);      нет четкой связи между достигнутым результатом и желаемым вознаграждением, (это может быть связано с нереальным или трудно достижимым результатом труда «не возможность выполнения плана», не соответствием вознаграждения результату «тяжелый труд или требующий высокой квалификации при минимальном окладе»;      не учитывается значимость вознаграждения для работника: человек ориентирован на карьеру, а выполненную работу - дали грамоту и звание «Лучший сотрудник». б.  О значении ва­лентности целей и о вероятности достижения наиболее значимых целей, на которую фирма может влиять через политику стимулов. 3.  А, как быть работнику?      Работники должны решать, готовы ли они вести себя определенным образом, например не опаздывать на работу, соблюдать правила техники безопасности или увеличивать производительность труда, чтобы вероятность достижения определенного результата была достаточно большой (оправданной с их точки зрения);      Работники должны определить, приведет ли этот результат к достижению других результатов: например, приведет ли трудовая дисциплина к получению премии (инструментальность);      Работник должен решить, достаточно ли ценны для них подобные результаты, чтобы стать мотиваторами определенного поведения (валентность).   Теория справедливости С. Адамса[26]   Теория справедливости Стейси Адамса существует почти столько же, сколько и теория ожидания. Люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений. Теория справедливости рассматривает склонность работников:      Субъективно соотносить полученное вознаграждение с затраченными усилиями;      Субъективно соотносить свое вознаграждение с вознаграждением других, выполняющих аналогичную работу.      При этом если соотношение выше названного не в пользу работника, то он испытывает психологическое напряжение, которое может компенсироваться либо тем, что работник снижает трудовую активность, либо пытается повысить уровень вознаграждения. Если сотрудник считает, что к нему относятся "слишком" справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, работник:      инстинктивно устремится к точке баланса либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. От теории к практике!  1.   В ситуации субъективной оценки сотрудником своей работы и вознаграждения, важное значение имеет выбор работником объекта для сравнения. Можно выделить три группы работников на основе их поведенческих стереотипов: ориентированные «на других», «на систему в организации» и «на себя». 2.   Руководитель должен помнить! Именно от этих двух пунктов зависит то, какой уровень удовлетворенности работой будет у Вашего сотрудника, и как он будет воспринимать мотивационную политику компании. 1.   Работники, которые относятся к первой категории, т.е. ориентированы «На других», сравнивают себя с коллегами, выполняющими аналогичную работу в своей организации и в других компаниях. Так же в «группу сравнения» входят родственники, друзья, знакомые. Т.о. «группа сравнения», очень велика.        Работники, которые ориентируются «на систему» рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие.      Категории работников, которые ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение/вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. 2.   Руководитель должен помнить!       Необходимо систематически отслеживать восприятие персоналом их вклада и вознаграждения;       Не допускать чувство несправедливости у работников;       Систематически повышать оплату труда с учетом инфляции и цены на рынке труда;       Четко определить критерии оценки результата труда и уровня вознаграждения, и довести их до персонала;       Обязательно поощрять лучших работников в коллективе.   Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера[27].   Американские исследователи Лайман Портер и Эдвард Лоулер в 1968 г. объединили теорию ожиданий и теорию справедливости в рамках одной мотивационной модели. В этой модели выделены пять переменных, оказывающих, по мнению авторов, свое воздействие на мотивацию работника: 1.  С точки зрения исследователей результаты деятельности работника зависят от трех переменных.      От затраченных усилий (3);      От способностей работника и его индивидуальных особенностей (4);      От осознания работником своей роли и значимости в производительном процессе (5); 2.  Уровень затраченных усилий зависит:      от ценности вознаграждения (1)      от оценки связей усилий и вознаграждений (2)      внутреннее удовлетворение (7) – самоуважением, ощущением своего профессионализма      внешнее вознаграждение (8) – премия, признание и похвала руководителя, продвижение по карьерной лестнице и…     Рис. 6. Модель мотивации Портера-Лоулера   3.  Достижение результата (6) может вызвать:      внутреннее удовлетворение (7);      внешнее вознаграждение (8); 4.  Достижение удовлетворения (10), это результат:      внутренних (7) и внешних (8) вознаграждений;      с учетом их справедливости (9). Вывод авторов этой модели сводится к следующему: результативный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот, как чаще полагают многие исследователи этой проблемы. В то же самое время (так же, как и применительно к другим теориям) следует помнить о том, что такая логика выявления мотивации носит лишь частный характер. Она не может быть использована применительно к любому работнику. Даже среди весьма высокопрофессиональных работников можно встретить таких, которые стремятся к получению вознаграждения только в денежной форме. От теории к практике.  1.  На заметку руководителю.      Результативный труд ведет к удовлетворению работников! А, не на оборот, как считают многие;      Важно помнить о субъективности восприятия вознаграждения работником, т.к. нет одинаковых людей и соответственно нет одинаковой мотивации;      Информация «критерии работы – величина вознаграждения» должна быть доступна всем сотрудникам;  2.  Немного об эффективной зарплате. Л. Портер и Э. Лоулер определили несколько правил эффективной заработной платы: 1.   наличие связи между зарплатой и трудовым результатом; 2.   не целесообразно оценивать затраченные усилия работника только по критериям: стажа и рабочего времени; 3.   Э. Лоулер предложил деление зарплаты на три части: а.   Оплата за должностные обязанности (для всех занятых на аналогичных должностях едина); б.  За выслугу лет (все сотрудники получают, но размер ее автоматически регулируется); в.   За достигнутый результат в предшествующий период времени (он различен для разных работников). При этом оклад (а + б) – может быть увеличен, только с изменением уровня ответственности, выслугой лет и повышением стоимости жизни. А переменная часть зарплаты (в) реально заслуженная, может изменяться, весьма резко. Т.о. производительность труда напрямую будет связана с изменениями в оплате! Теория «Х» и «Y» Д. МакГрегора[28]. Дуглас МакГрегор (1960) описал две принципиально различные практики взаимоотношений работодателя (собственника, менеджера) и наемных рабочих. Работодатели - сторонники "теории Х" (модели поведения экономического человека) считают, что:      Работники от природы не любят работать, ленивы и по возможности стремятся избегать труда.      Поскольку работники не любят работать, их следует принуждать, контролировать и подвергать наказаниям для достижения целей организации.      Работники будут уклоняться от ответственности, предпочитают, когда это возможно, чтобы ими руководили, имеют относительно невысокие амбиции и ценят безопасность выше всего. "Теория Y" (модель поведения социального человека) напротив исходит из того, что:      Затрачивать физические и умственные усилия на работе так же естественно, как играть или отдыхать.      Работники будут осуществлять самоуправление и самоконтроль в служении целям, которые они разделяют.      Преданность и готовность работать для достижения целей организации является функцией вознаграждения, которое ассоциируется с достижением результата.      Средний человек, подготовленный соответствующим образом, будут не только соглашаться брать на себя ответственности, но и искать ее сам.      Способность проявлять воображение, изобретательность и творческие способности при разрешении организационных проблем широко распространена среди людей и не является редкой.      В условиях современной промышленности интеллектуальный потенциал современного человека используется только отчасти. Развивая теории МакГрегора, Уильям Оучи (1998)сформулировал "теорию Z", основным положением которой является признание социального характера восприятия сотрудником своей организации. Считается, что работник в некоторой степени отождествляет себя с предприятием, а значит, готов долго и напряженно трудиться для достижения не только индивидуальных, но и групповых целей. Важно отметить, что эти теории носят описательный, а не нормативный характер, они не говорят что делать, а лишь раскрывают некоторые культурные архетипы. В реальной практике управления организациями часто встречается сложное сочетание всех трех позиций. Руководителю следует знать о них, чтобы эффективно мотивировать свой персонал.   Теория постановки целей Э. Локка[29].   Теория постановки целей Эдвина Локка (1968) исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность к ним их приемлемость, сложность и т.п. Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия. В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сам процесс мотивации рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией.   Вопрос 3. Краткий обзор деятельности отечественных ученых в области исследования трудовой мотивации   Рассмотрев основные зарубежные теории мотивации, было бы несправедливым не упомянуть некоторые работы отечественных ученых, занимавшихся изучением мотивации труда. Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова, сформулировавшего диспозиционную концепцию социального сведения личности[30]. Она состоит в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Они образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих сложную структуру. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций: 1) установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях; 2) социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах; 3) базовые социальные установки, характеризующие общую направлен­ность интересов личности в определенную сферу труда или досуга; 4) система ценностных ориентаций личности. Другой концепцией, представляющей интерес, является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение[31]. «До своего первого удовлетво­рения потребность «не знает» своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предмет­ность, а воспринимаемый (представляемый, мыслимый) предмет - свою побуди­тельную и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом»[32]. Российские ученые достаточно много внимания уделяли в своих исследованиях вопросу мотивации, но, к сожалению, практически обходили стороной мотивацию трудовой деятельности. Интерес отечественных ученых к этому направлению проявился не так давно и с одной из практических наработок, мы познакомимся далее. Профессор МГУ В. И. ГЕРЧИКОВ[33], по мнению многих специалистов, сделал научный прорыв в вопросах мотивации. Он заявил, что нельзя с одним аршином подходить к разным работникам. Он выделил пять типов людей, по отношению к которым одна и та же система мотивации вызовет разные реакции. 1. Коммерческий (инструментальный) тип (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); Главное для него - заработать. Условия труда для него играют малую роль. Он готов, условно, работать хоть в сарае, хоть в гараже, если его труд оплачивается достойно. Его интересует цена труда, а не его содержание, так же важна обоснованность цены, он не желает «подачек». 2. Профессиональный тип интересует содержание работы. Он не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили, его интересуют трудные задания - возможность самовыражения. Он считает важной свободу в оперативных действиях, так же для него важно профессиональное признание, как лучшего в профессии. 3. Патриотический тип необходима идея, которая будет им двигать, важно общественное признание участия в успехе. Главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме. Он привык именно к этой работе, он побаивается менять место работы, боится изменений. 4. Хозяйский тип добровольно принимает на себя ответственность. Характеризуется обостренным требованием свободы действий, не терпит контроля. 5. Люмпенизированный тип (день прошел, и ладно). Такому работнику все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений. Согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше, как правило имеет низкую квалификацию, при этом не стремится повысить квалификацию, противодействует этому. Низкая активность и выступление против активности других, так же низкая ответственность, стремление переложить ее на других. Стремление к минимизации усилий.   Практически персонал любой фирмы можно разложить на все эти пять типов. Когда говорят, что пробовали материально вознаграждать, даже до 50% к окладу вводили, некоторые среагировали, а некоторые нет, то с учетом матрицы ГЕРЧИКОВА все становится понятно. Среагировали люмпены и коммерческий тип, которым необходимы деньги. Но если их у вас только 15%, то общее повышение окладов не даст положительного эффекта. Если внимательно анализировать, то выяснится, что выговор, например, хорошо влияет лишь на два типа, для двух нейтрален, а для профессионального он просто убийственен, вы его этим просто обижаете и оскорбляете. Для последнего типа, прежде всего, срабатывают позитивные моральные вещи и делегирование полномочий самостоятельности: собираешь своими руками, + собирай, молодец. Участие в управлении для него безразлично: хуже не будет, да и лучше не будет. Таким образом, мы видим, что, применяя данный подход можно действительно создать эффективную систему мотивации. Упомянутые выше теории мотивации в основном не противоречат, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность, нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы. «Сила успешного менеджера - в многообразии, в умении использовать различные подходы и теории, в частности, для мобилизации творческого потенциала сотрудников с целью достижения миссии компании».     Тема 3. Психологические аспекты мотивации труда и приверженность персонала своей организации   Цели изучения темы:      помочь студенту овладеть необходимым объемом психологических знаний, которые помогут ему разобраться в сложном механизме мотивации. Задачи изучения темы:      изучить структуру приверженности, виды лояльности;      изучить индивидуально-типологические, возрастные и гендерные особенности мотивационной сферы человека;      раскрыть механизм влияния личностных особенностей на процесс труда. Вопросы темы: 1.   Психологические закономерности мотивации. 2.   Лояльность и приверженность персонала в организации. 3.   Влияние темперамента, характера, возрастных и гендерных (половых) особенностей человека на эффективность трудовой деятельности.   Вопрос 1. Психологические закономерности мотивации   Знание индивидуальных и личностных особенностей сотрудников представляет для организации ценность, так как позволяет менеджерам организовать поведение подчиненных и коллег в различных трудовых ситуациях. Непохожесть людей и бесконечное многообразие индивидуальных особенностей вызывает огромное затруднение в понимание, управление и прогнозирование действий, столь разных и непохожих друг на друга людей. Индивидуальными свойствами могут быть отдельные особенности (время реакции, особенности восприятия, внимание), целостные личностные образования (интересы, способность, характер). Различия между людьми могут быть разной степени устойчивости, подвержены как возрастным, так и сезонным изменениям, могут являться функцией наследственности или воспитания, обучения, тренировки. В психологии интенсивно исследовались индивидуальные характеристики, позволяющие прогнозировать трудовые усилия, качество деятельности и продуктивность работников, а также их отношение к работе и склонность к вредным привычкам. К счастью для менеджера, неповторимое разнообразие каждого человека не исключает наличия у него типических черт, которые представляют наибольший интерес для науки в целом и менеджмента, в частности. Существуют различные варианты типологических схем и классификаций индивидуальных характеристик, которые могут быть полезны для объяснения и прогнозирования поведения людей в организации. А так как нас все же интересует мотивация труда, то и начнем с нее. Как мы уже с Вами увидели из материалов лекции 1 и 2, путь к эффективному управлению человеком лежит через по­нимание мотивации его деятельности. Зная то, что движет челове­ком, что, побуждает его к деятельности, основываясь на этом можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. С психологической точки зрения мотивацию можно представить как состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации рис. 7.     Рис. 7. Мотивация с точки зрения психологии   Активность – это динамическое условие становления, реализации и видоизменения деятельности[34]. Да, повышение «трудовой» активности персонала это то к чему стремятся многие руководители. Но при этом, следует учитывать, что только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не давать, если он направляет свою деятельность в неверное русло. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за ошибочной направленности труда реально возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Таким образом, мы должны осознавать, что результативной деятельность будет только при оптимальном сочетании активности и определенной направленности в деятельности персонала. Направленность – сложное личностное образование, определяющее все поведение человека. Проявляется в системе устойчивых мотивов. Это доминирующие потребности, интересы, убеждения, идеалы. Направленность характеризуется уровнем зрелости человека, широтой и интенсивностью интересов, устойчивостью и действенностью человека[35]. Таким образом, направленность как система отношений личности к действительности представляет собой следующую триаду: отношение к другим, отношение к труду и его результату, отношение к себе. В соответствие с этим различают направленность:      Направленность на себя, характеризует человека, сосредоточенного только на себя и в своем интересе. Работа и люди – средства, выражения и утверждения собственного «Я». Эти люди навязывают свое мнение, много говорят и не слушают, болезненно переносят критику, склонны к агрессии и раздражению, редко идут в конфликте на компромисс и сотрудничество. Руководители с такой направленностью придерживаются жесткого алгоритма управления.      Направленность на общение и взаимодействие проявляется в открытости, множестве контактов, ориентации на коллективную деятельность, высокой степень эмпатии (умение понимать, сопереживать и подстраиваться под других людей).      Направленность на дело и результат проявляется в том, что деятельность для такого человека- смысл всей его жизни, источник вдохновения и собственной значимости. Люди этой направленности проявляют готовность руководить и брать ответственность, увлеченность работой, стремление к профессиональному росту, любят нововведения. Но ради успеха они часто поступаются моральными принципами.   Вопрос 2. Лояльность и приверженность персонала в организации Мечтой любого работодателя является преданный, ответственный, дружелюбный персонал. Но для того, что бы так сотрудник появился нужно разобраться в природе двух составляющих этого «желанного» поведения. Поэтому рассмотрим более подробно, природу лояльности и приверженности персонала[36]. Лояльность (loyalty) в переводе означает "преданность, верность". Это эмоционально окрашенное отношение к чему-либо или кому-либо, желание быть полезным, нужным. Лояльность персонала проявляется в:      доброжелательном, искреннем, уважительном отношении к руководству, коллегам, клиентам и другим лицам;      доброжелательном, искреннем, уважительном отношении к их действиям, и компании в целом;      осознанном выполнении сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании;       соблюдении норм, правил и обязательств в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия. Надо помнить, что понимание лояльности для каждой организации и для каждого человека может включать в себя разные составляющие, это часто связано: o    с формальным соблюдением законности; o    с личностными качествами сотрудника; o    с личностью руководителя; o    с опытом работы в организации; o    и мн. другим.  По мнению М.И. Магуры, лояльность является составной частью приверженности[37]. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как воспринимают организацию. Приверженность организации предполагает:      Идентификацию (гордость организацией, присвоение работниками организационных целей);      Вовлеченность (желание принимать личные усилия, вносить свой вклад как член организации для достижения ее целей);      Лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом). Степень приверженности работников организации – степень проявления идентификации, вовлеченности и лояльности сотрудника. Понятие приверженности включает в себя следующие элементы[38]: 1. Расположенность - доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, а также к компании в целом. 2. Разделение принципов и целей работы компании, т.е. согласие и поддержка принципов, положенных в основу работы компании, понимание и поддержка целей компании; осознанные действия в интересах компании - осознанное выполнение сотрудником работы в соответствии с целями и задачами фирмы и в интересах фирмы. 3. Разделение ценностей, норм, верований, базовых предположений, лежащих в основе организационной культуры; соблюдение правил, обязательств, включая неформальные в отношении фирмы, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия. 4. Отсутствие действий, наносящих ущерб интересам компании - отсутствие скрытых или явных сознательных действий, направленных на причинение материального, морального или иного ущерба компании. 5. Умение подчиняться - способность выполнять распоряжения руководства вне зависимости от собственного или иного мнения по поводу этих распоряжений. 6. Заинтересованность в результатах - стремление к улучшению результатов, как собственной деятельности, так и деятельности фирмы. С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности[39]. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу рис. 8, представляющую их соотношение:     Рис. 8. Уровни лояльности   Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры. Взаимодействую с работником с таким уровнем лояльности, нужно помнить, что в зависимости от ситуации он может вести себя как лояльный и как нелояльный. Такой сотрудник менее предсказуем, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Рассмотрим уровни нелояльности, их два: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая). Признаки демонстративной нелояльности:      ложь, обман;      сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;      потребительское отношение, преимущество личных интересов;      нарушение достигнутых договоренностей и т. п.  Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий. Признаки скрытой нелояльности:      после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;      нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;      в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;      между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи;      высокая текучесть персонала.  Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника[40]. Первый уровень — это лояльность на уровне внешних атрибутов. Признаки:      готовность носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании;       в компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Признаки лояльности на уровне поступков:      соблюдение сотрудниками ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании;      с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в корпоративных мероприятиях;      сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности;      сотрудникам данного уровня лояльности характерна дисциплинированность;      но, часто сотрудники не проявляют готовности к самопожертвованию и стремления к развитию компании. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов. Попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение. Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения. Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. Признаки этого уровня лояльности:      устойчивость сотрудника ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании»;      сотрудник максимально отдает себя работе, нетерпим к нарушениям правил со стороны других людей;      сотрудник активен в устранении проблем, может быть инициаторами усовершенствования деятельности, способен отстаивать конструктивные предложения;      склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство;      склонны поддерживать компанию в ситуации кризиса. Формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения. А так же грамотного проведения организационных изменений. Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Признаки:      человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности;      он меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих;      он связывает свою жизнь с компанией;      сотрудник максимально мотивирован и предельно эффективен.   Рассмотрим еще один подходы к определению приверженности[41]. И так можно выделить: 1.   Аффективная (эмоциональная) приверженность - выражается в том, что работник отождествляет себя с организацией, воспринимает ее ценности и установки и подчиняется ее требованиям 2.   Поведенческая приверженность - преданность в силу долгосрочного сотрудничества (continuance commitment). Этот вид преданности организации базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах в виде старшинства положения, а также полученных привилегий. В связи с этими условиями уход из организации становится дорогим и невыгодным для работника 3.   Нормативная преданность - чувство долга, заставляющее работника, оставаться в организации и возникающее допустим из-за обязанности возместить работодателю затраты, связанных с его обучением. В основу этой классификации положен принцип выделения определяющей потребности, удовлетворение которой в данной организации и порождает отношения преданности, верности, лояльности. В первом случае речь идет о потребности в эмоциональной привязанности к людям, группе, в которой работает сотрудник, и удовлетворении потребностей в общении, поддержке, безопасности, соучастии, сопричастности. Данный тип приверженности всегда сопряжен с высокой мотивацией труда. Во втором случае реализуется потребность в стабильности, уверенности в завтрашнем дне и в связи с этим, нежелание что-либо менять. При такой приверженности наш работник является исполнительным, ответственным работником, но ожидать от него инициативы, ненормированного рабочего дня, «горения» на работе не стоит. Т.к. он надежен до тех пор, пока нет достойной альтернативы. Третий случай, на наш взгляд, есть не что иное, как проявление благонадежности работника, его желания не нарушать условий контракта, но никак не лояльности. И соответственно не ждите от такого работника особого рвения в работе. Как правило, лояльное поведение — это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Причины необходимости поддержания приверженности: 1.   Приверженность сотрудников, особенно топ-менеджмента - основа репутации фирмы в глазах клиентов. 2.   Приверженные сотрудники тщательно охраняют коммерческие секреты фирмы. 3.   Приверженные сотрудники используют все резервы и ресурсы для достижения максимальных результатов в работе. 4.   Приверженные сотрудники более ответственны. 5.   Приверженные сотрудники остаются верны фирме в кризисные для нее моменты. 6.   Приверженные сотрудники способны быстрее адаптироваться к меняющимся условиям. Фактор, приводящие к низкой приверженности: 1.   Неэффективная система материального стимулирования труда; 2.   Неэффективная система социально-экономической поддержки персонала; 3.   Неэффективная коммуникация в организации; 4.   Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их проблемам; 5.   Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста, профессиональной самореализации; 6.   Проблема управления организационной культуры.   Вопрос 3. Влияние темперамента, характера, возрастных и гендерных (половых) особенностей человека на эффективность трудовой деятельности   К основным свойствам личности относятся: темперамент и характер. Темперамент обусловлен типом нервной системы и отражает преимущественно врожденные характеристики поведения. В темпераменте выражается динамическая сторона поведения человека, то есть особенности темперамента проявляются в работоспособности, адаптивности, стрессоустойчивости и других динамических показателях. Любой человек должен постоянно учитывать особенности темперамента людей, с которыми ему приходится работать и общаться. Это необходимо для эффективного взаимодействия с ними, уменьшения вероятности возникновения конфликтных ситуаций, избежания возможного стресса. Не существует лучших или худших темпераментов. Поэтому усилия при контакте с человеком должны быть направлены не на его исправление, а на грамотное использование достоинств и преимуществ темперамента с одновременной нейтрализацией отрицательных проявлений. Самая ранняя классификация типов темперамента была разработана Гиппократом вVI в. до н. э. В этой типологии выделяют четыре основных типа: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический. Как правило, следует говорить о преобладании тех или иных черт темперамента, взаимосвязи темпераментов, их процентном соотношении в личности. В "чистом виде" отдельные типы темперамента не встречаются. Однако, для наиболее полного представления поведения человека, охарактеризуем "чистые" типы темпераментов[42].  Холерик. Отличается повышенной возбудимостью, действия прерывисты. Ему свойственны резкость и стремительность движений, сила, импульсивность, яркая выраженность эмоциональных переживаний. Вследствие неуравновешенности, увлекшись делом, склонен действовать изо всех сил, истощаться больше, чем следует. Имея общественные интересы. Темперамент проявляет в инициативности, энергичности, принципиальности, так же может и в раздражительности, несдержанности, вспыльчивости, неспособности к самоконтролю при эмоциональных обстоятельствах. В работе холерик предпочитает разнообразие в деятельности, хорошо реагирует на нововведения в организации, предпочитает динамическую деятельность, работу в коллективе. Работает рывками, быстро теряет интерес, не обращает внимания на детали. Сомнение в его работе оценивает как оскорбление, следствие которого чаще всего острый конфликт. При соответствующей мотивации может преодолевать значительные трудности и нагрузки, отдаваясь работе полностью. Основными демотиваторами для холерика будут:      однообразная и монотонная деятельность;      отсутствие контроля его деятельности;      не возможность реализации потребности общения;      не возможность проявления творчества и инициативы;      и т.д.  Сангвиник. Быстро приспосабливается к новым условиям, быстро сходится с людьми, общителен. Чувства легко возникают и сменяются, эмоциональные переживания, как правило, неглубоки. Несколько непоседлив, нуждается в новых впечатлениях, недостаточно регулирует свои импульсы, не умеет строго придерживаться выработанного распорядка жизни, системы в работе. В связи с этим не может успешно выполнять дело, требующее равной затраты сил, длительного и методичного напряжения, усидчивости, устойчивости внимания, терпения. В работе, так же как и холерик предпочитает разнообразие, командную деятельность. Практичен, любит точность. В критической ситуации, как правило находчив, не впадает в панику. В деятельности склонен проявлять инициативу, недооценивать время. Имеет способность к восприятию, обработке и запоминанию большого объема информации. Стремится к решению более сложных заданий. Основными демотиваторами для сангвиника являются:      однообразная и монотонная деятельность;      не возможность реализации потребности социального плана (общности, самореализации и самоактуализации);      и т.д. Флегматик. Характеризуется сравнительно низким уровнем активности поведения, новые формы которого вырабатываются медленно, но являются стойкими. Обладает медлительностью и спокойствием в действиях, мимике и речи, ровностью, постоянством, глубиной чувств и настроений. Настойчивый и упорный, он редко выходит из себя, не склонен к аффектам, рассчитав свои силы, доводит дело до конца, ровен в отношениях, в меру общителен, не любит попусту болтать. Экономит силы, попусту их не тратит. Предпочитает работать индивидуально, независимо. Постоянно сверяет свои действия с перспективой. С трудом отказывается от выработанного алгоритма деятельности, что затрудняет его адаптацию к нововведениям в организации. Тем не менее, флегматики достигают больших успехов в деятельности, которая требует равномерного напряжение сил, терпения и устойчивого внимания. Основными демотиваторами являются:      жатые временные рамки выполнения работы, особенно ситуации аврала;      нечеткость и стихийность в постановке целей и задач руководством;      кризисные ситуации, требующие быстрого принятия решений;      и т.п. Меланхолик. У него реакция часто не соответствует силе раздражителя, присутствует глубина и устойчивость чувств при слабом их выражении. Ему трудно долго на чем-нибудь сосредоточиться. Сильные воздействия часто вызывают у меланхоликов продолжительную тормозную реакцию ("опускаются руки"). Ему свойственна сдержанность и приглушенность речи и движений, застенчивость, робость, нерешительность. В нормальных условиях меланхолик - человек глубокий, содержательный, может быть хорошим тружеником, успешно справляться с жизненными задачами. При неблагоприятных условиях может превратиться в замкнутого, боязливого, тревожного, ранимого человека. В трудовой деятельности чаще предпочитает минимизировать усилия, не брать на себя ответственность. Основными демотиваторами являются:      динамичная, разнообразная деятельность;      ситуации принятия решения;      конфликтные ситуации;      и т.д. Характер - это совокупность устойчивых черт личности, определяющих отношение человека к людям, к выполняемой работе. Характер проявляется в деятельности и общении (как и темперамент) и включает в себя то, что придает поведению человека специфический, характерный для него оттенок (отсюда название “характер”[43]). Характер может обнаруживаться в особенностях деятельности, которыми человек предпочитает заниматься. Одни люди предпочитают наиболее сложные и трудные виды деятельности, для них доставляет удовольствие искать и преодолевать препятствия; другие выбирают наиболее простые, беспроблемные пути. Для одних существенно, с какими результатами они выполнили ту или иную работу, удалось ли при этом превзойти других людей. Для остальных это может быть безразличным, и они довольствуются тем, что справились с работой не хуже других, добившись посредственного качества. В общении с людьми характер человека проявляется в манере его поведения, в способах реагирования на действия и поступки людей. Манера общения может быть более или менее деликатной, тактичной, или бесцеремонной, вежливой или грубой. Характер в отличие от темперамента обусловлен не столько свойствами нервной системы, сколько культурой человека, его воспитанием. Характер человека - это то, что определяет его значимые поступки, а не случайные реакции на те или иные стимулы или сложившиеся обстоятельства. Поступок человека с характером почти всегда сознателен и обдуман, может быть объяснен и оправдан, по крайней мере, с позиций действующего лица. Говоря о характере, мы обычно вкладываем в представление о нем способность человека вести себя самостоятельно, последовательно, независимо от обстоятельств, проявляя свою волю и настойчивость, целеустремленность и упорство. В своем формировании, развитии и функционировании характер человека тесным образом связан с темпераментом. Последний представляет собой динамическую сторону характера, характер же это содержательная сторона поведения человека. Перечислим основные черты личности, которые входят в состав характера человека. Во-первых, это те свойства личности, которые определяют поступки человека в выборе целей деятельности (более или менее трудных). Здесь как определенные характерологические черты могут проявиться рациональность, расчетливость или противоположные им качества. Во-вторых, в структуру характера включены черты, которые относятся к действиям, направленным на достижение поставленных целей: настойчивость, целеустремленность, последовательность и другие, а также альтернативные им (как свидетельство отсутствия характера). В этом плане характер сближается не только с темпераментом, но и с волей человека. В-третьих, в состав характера входят чисто инструментальные черты, непосредственно связанные с темпераментом: экстраверсия-интроверсия, спокойствие - тревожность, сдержанность-импульсивность, переключаемость -ригидность и др. Своеобразное сочетание всех этих черт характера у одного человека позволяет отнести его к определенному типу. Далее мы рассмотрим типологию характеров. Попытки построения типологии характеров неоднократно предпринимались на протяжении всей истории психологии. На данный момент в науке существует множество классификаций характера. Опираясь на работы известных зарубежных и отечественных ученых в области акцентуации характера, мы рассмотрим не которые наиболее яркие и часто встречающиеся психотипы. Акцентуация характера - чрезмерная выраженность отдельных черт характера и их сочетание. Гипертим. Его характеризует высокая энергичность, подвижность, неорганизован, чрезвычайная контактность, словоохотливость, выраженность жестов, мимики, пантомимики. Склонен к альтруизму (любовь к ближнему), стремится к лидерству, но часто оказывается неофициальным лидером. У гипертима наблюдается постоянная смена интересов, любознателен. Общие способности, как правило, высокие, но знания поверхностные. К правилам и законам относится легкомысленно. Часто выбирают профессии связанные с общением (сфера услуг, управленческая деятельность, театр и т.д.) склонен к смене работы (в среднем раз в 2-3 года). Демотиваторы:      условия жесткой дисциплины;       монотонная, однообразная, кропотливая деятельность;       вынужденное одиночество;      и т.д. Паранойяльный тип. Его характеризуют огромная пробивная сила, направленная на достижение цели. Вся его жизнь это путь к цели - признанию. В конфликтах обычно выступает инициатором, активной стороной, обидчив, уязвим, подозрителен, мстителен. Не считается с другими, люди – это средства достижения цели. В работе проявляет высокие деловые качества, требователен к себе, предъявляет непомерные требования к близким и к подчиненным на работе. Трудно работать в коллективе, не переносит критику в свой адрес. Демотиваторы:      динамичная, разнообразная деятельность;      невозможность реализовать потребность власти;      нововведения в организации;       невозможность контроля над ситуацией. Эпилептойд. Отличительной чертой данного типа является преувеличенная приверженность к порядку. На службе ведет себя как бюрократ, предъявляя окружающим много формальных требований. Позитивное начало данного типа проявляется в том, что такой человек любит свою работу, хорошо осознает обязательства по отношению к ней и не склонен менять место трудовой деятельности без веских причин. Он с охотой уступает лидерство другим людям. Тяготит к обогащению, часто имеет склонность к коллекционированию. Склонность к накоплению негативных эмоций и периодический выплеск на зависимых от него людей. Обеспокоен состоянием своего здоровья. Часто эпилептойдов в профессиональной сфере мы можем встретить среди военных, юристов, оперирующих медиков. Демотиваторы:      невозможность реализации или ущемление его физиологических потребностей;      нарушение алгоритма деятельности и порядка в его работе;      недооценивание его заслуг;      необходимость принятия неординарных решений и страх перед ответственностью за это. Демонстративный тип (истеройд). Этот тип людей характеризуется легкостью установления контактов. Эгоцентричны, требуют внимания, сочувствие, восхищение. Высокая адаптивность к ситуации. Стремление к лидерству, склонность к интригам, манипуляции. Работа - повод для общения, возможность блистать. Очень часто людей этого психотипа, мы встречаем в сфере услуг, искусства, организаторской деятельности. Демотиваторы:      невозможность получения общественного внимания и признания;      непрестижность работы;      однообразная, кропотливая, рутинная деятельность. Шизойд - человек с развитым ассоциативным мышлением. В большей мере интроверт, замкнут, одиночеством не тяготит, настороженно и недоверчиво относится к людям. Этот психотип эмоционально холоден, часто наблюдается стойкость отрицательных эмоций. В конфликте активен, круг врагов и друзей четко очерчен. В работе стремление добиваться высоких результатов, упорство, требовательность к себе, к близким и подчиненным. Служебная и деловая не сговорчивость. Этот психотип встречается очень часто среди талантливых людей: математиков, художников, в том числе и преуспевающих бизнесменов. В бизнесе шизойд - прежде всего генератор идей. Он не отличается контактностью, но зато лучше всех сумеет смоделировать экономические варианты порученного проекта. Он ориентирован на выполнение сложных интеллектуальных задач. Он узкопрофильный специалист. Демотиваторы:      препятствие к достижению цели;      не возможность профессиональной реализации;      принижение его способностей;      и т.д.  Хотелось бы обратить внимание на то, что в чистом виде мы не сталкиваемся с отдельно взятым психотипом, как правило, поведение человека определяется сочетанием нескольких типов. Кроме направленности, темперамента, характера на поведение работника влияет его возраст и пол, именно этим характеристикам и посвящен следующий вопрос. Возраст как фактор, влияющий на мотивационную сферу человека, работника достаточно интересная проблема, в то же время сложная и неоднозначная. Попробуем в ней разобраться. Во-первых, говоря о возрасте, необходимо акцентировать внимание на том, что существует разный возраст:      биографический, обозначается с момента рождения и указан в документах;      психологический возраст- возраст, которому соответствует человек по уровню своего психологического развития[44]. Во- вторых, мы должны знать, что психологический возраст может не совпадать с биографическим. Поведение же человека характеризуется именно психологическим возрастом. Соответственно оценивая работника, его мотивационную сферу мы должны ориентироваться на психологический возраст человека. В-третьих, существует множество научных подходов к определению возрастных групп, при этом существуют заметные расхождения во взглядах. В связи с этим в современной науке все более и более утверждается мнение (Крайг, 2000), что точно указать границы стадий развития взрослых людей довольно трудно, если это вообще возможно[45]. В связи с этим возрастные границы в рамках, которых мы будем знакомиться с особенностями мотивационной сферы, условны. И так рассмотрим наиболее интересные особенности мотивации профессиональной деятельности людей разных возрастных групп. Возраст 17-23 года, условно можно назвать возрастом профессионального самоопределения. В начале этого возраста мы наблюдаем сужение познавательных интересов, определяемое сформировавшейся профессиональной направленностью и выбором профессии. Чаще всего в основе выбора профессии лежат следующие мотивы:      Потребность в безопасности и защите. Как показывают последние исследования, именно надежная работа со стабильным заработком является главным условием выбора профессии в настоящее время. Это свидетельствует о том, что именно практические соображения выступают доминирующим мотивом профессионального выбора современной молодежи.  Кроме данного мотива выбора профессии можно встретить и другие:      Родительские установки;      Необходимость реализовать собственные способности;      Интерес к профессии;      Общественный престиж профессии;      Полоролевой фактор;      и другие. Данный возраст очень часто характеризуется завышенным уровнем притязаний[46]. Что в свою очередь выражается в достаточно высокой активности, завышенной самооценке и нереальности ожиданий. Все это помогает молодому человеку сделать значительный шаг в профессиональной карьере. Основные мотиваторы в этом возрасте: 1. познавательный мотив; 2. интересная работа; 3. материальная обеспеченность.   Возраст 24-30 лет, условно можно назвать возрастом профессионального становления. В этот период идет накопление профессионального опыта. Человек стремится к повышению своей квалификации. Доминирующей потребностью в этом возрасте является необходимость занять прочное место в выбранной сфере деятельности. Он ориентирован на карьерный рост, хороший заработок. Так же в этом возрасте важно разнообразие труда. Некоторые авторы акцентируют внимания на следующих значимых мотивах деятельности персонала в возрасте 24-30 лет: мотивация отказа (от семьи ради карьеры) и потребность в творческой деятельности. Так же, для данной возрастной группы при условии возможности реализации выше перечисленных мотивов не будут иметь значение санитарно-гигиенические условия труда. В возрасте 30 - 40 лет, можно условно назвать этапом профессиональной стабильности. По мнению ряда ученых, наблюдаются следующие особенности мотивационной сферы в этом возрасте: 1.   смена мотивационных установок, вследствие изменения системы ценностей; 2.   адекватный уровень притязаний, в связи с этим цели, становятся более реалистичными; 3.   на первый план выступают внешние факторы мотивации в виде заработной платы и материального поощрения; 4.   активизируется мотивация добровольного ухода с работы. Многие меняют место работы, оставаясь верными своей профессии, в стремлении получить:      более высокую зарплату;      занять более ответственную должность;      работать в более комфортных условиях. 5.   менее значимыми становятся взаимоотношения с администрацией, что можно объяснить повышением престижа работника как профессионала; 6.   наблюдается стремление к разнообразию труда; 7.   повышается роль санитарно-гигиенических факторов, человек становится, более чувствителен к недостатку комфорта. Возраст 40-60лет, можно условно назвать этапом сохранения достигнутого и переоценки профессиональной карьеры. Особенностями возраста является:      стремление к профессиональной и социальной стабильности;      желание передавать накопленный профессиональный опыт, возможность наставничества;      мотиваторы уважения и авторитета;      мотиваторы престижа, достижения цели, высот карьеры;      мотивы развития личности и познавательные мотивы. Теперь давайте рассмотрим гендерные (половые) особенности мотивации трудовой деятельности. На современном этапе развития науки и практики управления персоналом имеется несколько точек зрения на предмет влияния гендерных особенностей человека на его профессиональную деятельность. Некоторые из авторов считают, что половая принадлежность действительно влияет на эффективность профессиональной деятельности, другие категорически отрицают такое влияние. Опираясь на личный опыт, мы склоны разделять первую точку зрения. И так, рассмотрим некоторые мотиваторы мужчин в трудовой деятельности: 1.   содержание и общественная значимость труда; 2.   разнообразие труда и возможность творчества; 3.   возможность высоких профессиональных результатов; 4.   стремление к успеху, риску и победе в профессиональной деятельности; 5.   возможность карьерного роста; 6.   хороший заработок, следствие которого материальная обеспеченность.   По мнению ученых и практиков основными мотиваторами для женщины в работе являются: 1.   взаимоотношение в коллективе; 2.   условия труда; 3.   ориентация на заработную плату в большей мере, чем на разнообразие труда; 4.   четкость и конкретность в постановке целей и задач ее работы; 5.   и т.п. Таким образом, в процессе мотивации трудовой деятельности руководителю по возможности необходимо учитывать психологические, возрастные и гендерные особенности каждого работника. Так как от этого во многом будут зависеть функциональное разделение труда, организация рабочего пространства и времени, а так же выполнение производственных задач.   Тема 4. Формирование мотивационной политики на предприятии. Стимулирование труда   Цели изучения темы:      получение представления об особенностях формирования мотивационной политики на предприятии;      изучение видов и форм стимулирования труда.   Задачи изучения темы:      получение представления о мотивационном механизме предприятия и технологиях его формирования;      ознакомление с методами управления мотивацией в компании;      получение представления об элементах целостной системы оплаты труда;      ознакомление со структурой заработной платы;      ознакомление с мотивационным особенностями оплаты труда, дополнительных вознаграждений и социальных мотиваторов. Вопросы темы: Вопрос 1. Мотивационный механизм предприятия, технологии его формирования. Вопрос 2. Методы управления мотивацией в компании. Вопрос 3. Пирамида поощрений: элементы целостной системы оплаты труда. Вопрос 4. Структура заработной платы: постоянная и переменная части, их состав. Вопрос 5. Особенности определения заработной платы для различных типов рабочих мест и групп персонала. Вопрос 6. Психология восприятия зарплаты работниками. Вопрос 7. Премирование, система дополнительных выплат.   Вопрос 1. Мотивационный механизм предприятия, технологии его формирования   Мотивы и их формирование, все многообразие потребностей, установки, по­тенциал личности, так или иначе, отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях мотивации труда и служат первым ша­гом в разработке мотивационного механизма. Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения. В основе содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации. Мотивационный механизм предприятия - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики.[47]                       Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы. Технология формирования мотивационного механизма в организации Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач: 1. Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотиваци­онного механизма. 2. Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды. 3. Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы. 4. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание. 5. Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудо­вое поведение персонала. 6. Выработка принципиальных функций данного комплекса. 7.  Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия). 8.  Оценка эффективности мотивационной политики предприятия.[48]   Вопрос 2. Методы управления мотивацией в компании   Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще (Рис. 9). Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): админист­ративные, экономические, социальные и большое количество конкретных част­ных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия и увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом. Административные методы Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объ­ект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы по­ведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудо­вой деятельности. В систему административных методов входят: Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, ус­тавы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты/утвержден­ные государственными органами для обязательного выполнения. При опреде­лении их состава и содержания используются научные подходы к менеджмен­ту, правовые акты должны быть объединены в систему; Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организа­ции. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех под­систем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) ис­пользуются в процессе оперативного руководства. Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственнос­ти). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но не­обходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Административные методы мотивации труда, используются в тех организа­циях, где руководство определяется теорией «X» Д. МакГрегора, то есть это ав­торитарное руководство, считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны, такие методы, как организационное воздействие, необходимы. Организационные схемы, нормирование труда и др. способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование тру­да позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и соци­альной защищенности работников. Государственные законы, подзаконные ак­ты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда.     Рис. 9. Методы управления мотивацией персонала[49]   Экономические методы. С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимули­рование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы - это элементы экономического меха­низма, с помощью которых, обеспечивается прогрессивное развитие организа­ции. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:      методы, используемые федеральными и региональными органами управ­ления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);      методы, используемые организацией (экономические нормативы функци­онирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале). Социально-психологические методы. Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мо­тивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, мо­ральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят: Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работ­ников, создание нормального психологического климата, творческой ат­мосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители долж­ны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутрен­нему или внешнему), то есть экстра- или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив. Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудни­ков в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эф­фективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто осно­вывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом. Ориентирующие условия, то есть цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные по­требности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие пе­ред организацией в целом. Участие работников в управлении, то есть партисипативное управление. Удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие став­ку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материаль­ным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или осо­бо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб и т. п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирова­ния, применяемые к отдельным работникам. Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива.Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство оп­ределяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на ос­нове соглашения между членами коллектива и руководством либо на ос­новании выработанных годами традиций, то такое положение вещей спо­собствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, со­гласие и т. д.). Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочета­ние позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выго­воров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех пред­приятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже та­кая незаконная форма материальной санкции (штраф за опоздание на ра­боту, которая запрещена Трудовым кодексом РФ) способна принести должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с мораль­ными поощрениями. Меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений. Социальная профилактика и социальная защита работников - это бес­платная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где сто­имость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.[50]   Вопрос 3. Пирамида поощрений: элементы целостной системы оплаты труда   Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает использование организацией различных систем оплаты труда. Анализ различных видов работ и уровня заработной платы позволяет определить базовые ставки оплаты труда (в соответствии с уровнями ответственности сотрудников и ситуацией на рынке труда). Аттестации и системы стимулирования позволяют оценить показатели производительности работников и поощрить их к ее увеличению. Программы участия в прибылях оценивают организацию с точки зрения общих экономических показателей ее деятельности и стимулируют работников к достижению высоких результатов. В своей совокупности базовая оплата труда, поощрения за выполнение работы и участие в прибылях образуют фундамент целостной стимулирующей системы оплаты труда (Рис. 10). Каждая из систем является одним из факторов экономической удовлетворенности работников. Три вышеперечисленные системы дополняют друг друга, поскольку каждая отражает набор отличных друг от друга факторов. Базовая оплата и оплата, основанная на квалификации, побуждают работников продвигаться вверх по служебной лестнице, стремиться к занятию должностей, требующих более высокого уровня знаний и ответственности. Оплата по показателям производительности стимулирует улучшение этих показателей при выполнении конкретных рабочих заданий. Участие в прибылях мотивирует работников к работе в команде и усилиям, направленным на улучшение показателей деятельности организации в целом. На стимулирующем основании покоятся другие виды доплат. Так, вознаграждение за выслугу лет работы в компании призвано поощрить сотрудников за службу в организации и стимулировать их к продолжению трудовой деятельности на предприятии. Если работодатель нуждается в сверхурочных работах, работе в выходные дни или в неудобное время, сотрудники должны получить компенсацию за причиненные им неудобства. Другие доплаты связаны с временем, когда работник не присутствует на работе — отпуска, праздники, выполнение общественных обязанностей и гарантированные выплаты в случае увольнения. Надстройка над фундаментом пирамиды поощрений имеет незначительное непосредственное стимулирующее влияние, поскольку она не зависит от достигнутых работником показателей производительности. Некоторые из этих надбавок носят характер косвенного стимулирования (изменение установок), другие (доплата за стаж) могут привести к уменьшению мотивации работников. Очевидно, что при определении конечной заработной платы работника учитывается множество факторов, часть из которых связана не со стимулированием, а с такими понятиями, как стремление к безопасности, объективность оценок и социальная справедливость.     Рис. 10. Пирамида поощрений: элементы целостной системы оплаты труда[51]   Вопрос 4. Структура заработной платы: постоянная и переменная части, их состав   Заработная плата (оплата труда работника) – это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).[52] Данное определение заработной платы указывает, прежде всего, на возмездный характер трудовых отношений между работником и работодателем. Заработная плата - это вознаграждение за труд. Структуру заработной платы образуют следующие ее части: 1. основная (постоянная) часть заработной платы; 2. переменная часть заработной платы (компенсационные и стимулирующие выплаты).   Основная часть заработной платы устанавливается на основе действующей у данного работодателя системы оплаты труда и не может быть менее установленного федеральным законом МРОТ. При этом заработная плата (ее основная часть) работников государственных и муниципальных учреждений не может быть ниже установленных Правительством Российской Федерации базовых окладов (базовых должностных окладов), базовых ставок заработной платы соответствующих профессиональных квалификационных групп работников.[53] Основная часть заработной платы является ее постоянной составляющей, она не зависит от полученной прибыли, объема продаж и прочих показателей. Основная часть заработной платы начисляется за фактически отработанное время или фактически выполненную работу по тарифным ставкам, должностным окладам. Компенсационные и стимулирующие выплаты являются переменной частью заработной платы, которая зависит от установленных государством гарантий и условий оплаты труда, установленных у данного работодателя. Компенсационные и стимулирующие выплаты не связаны с оплатой за фактически отработанное время или фактически выполненную работу. Для этой части заработной платы в большей степени присущ метод локального регулирования, особенно для стимулирующих выплат, при определении законодательством основных правил их установления.[54] В ТК РФ по-прежнему отсутствуют такие понятия, как компенсационные и стимулирующие выплаты, определяющие перечень выплат, которые к ним относятся и входят в состав заработной платы, также отсутствуют общие определения надбавок и доплат, которые разграничивали бы эти понятия. Изменения, внесенные в статью 129 ТК РФ, уточнили перечень компенсационных выплат - это «доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению», но при этом оставили его открытым - «и иные выплаты компенсационного характера». Согласно статье 164 ТК РФ компенсации - это «денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей, предусмотренных настоящим Кодексом и другими федеральными законами». Данное определение связывает компенсации не только с выполнением работником трудовых, но и иных обязанностей. Исходя из положения статьи 164 ТК РФ, к компенсационным выплатам можно отнести также и денежные выплаты, предусмотренные в разделе VII «Гарантии и компенсации». Поскольку на законодательном уровне не получил уточнения вопрос о том, какие именно компенсационные выплаты относятся к заработной плате, то его разрешение следует относить к локальному уровню регулирования оплаты труда, то есть в коллективном договоре, локальных нормативных актах работодателя, а также непосредственно в трудовом договоре. Ряд компенсационных выплат установлен законодательно, их выплата - обязанность работодателя: а) за выполнение работ в особых условиях (труд на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда, труд на работах в местностях с особыми климатическими условиями) (статья 146 ТК РФ); б) за труд на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению (статья 129 ТК РФ); в) за выполнение работ в условиях, отклоняющихся от нормальных (выполнение работ различной квалификации, труд при совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, сверхурочная работа, работа в ночное время, в выходные и нерабочие праздничные дни и выполнение работ в других условиях, отклоняющихся от нормальных) (статья 149 ТК РФ). Конкретные размеры компенсационных выплат определяются коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором и не могут быть ниже установленных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Кроме того, ТК РФ предусмотрена повышенная оплата труда лицам, работающим вахтовым методом, и лицам, работающим в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях. Основная цель компенсационных выплат - возмещение дополнительных трудозатрат работника, которые связаны с режимом работы, условиями труда, особенностями трудовой деятельности и характером отдельных видов труда. Они начисляются дополнительно к должностным окладам и тарифным ставкам. Стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты) - это переменная часть заработной платы, которая может зависеть от полученной прибыли, от индивидуального вклада работника в результат хозяйственной деятельности и так далее.[55] Конкретные критерии, размеры, сроки и условия премирования устанавливаются системой премирования, принятой у конкретного работодателя. Согласно 135 статье ТК РФ системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. При этом локальные нормативные акты (например, Положение о премировании), устанавливающие системы оплаты труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников. Следует отметить, что если премия и иные поощрительные выплаты, предусмотрены системой оплаты труда, то у работодателя возникает обязанность их выплатить, а у работника при выполнении им показателей и условий премирования возникает право требовать выплаты данных стимулирующих выплат. Таким образом, работодатель, выплачивая работникам премии и иные стимулирующие выплаты за фактически отработанное время, выполняет свои обязательства по оплате их труда. Премии и иные стимулирующие выплаты в отличие от большинства компенсационных выплат на законодательном уровне не регулируются, их выплата - это право работодателя. Таким образом, стимулирующие выплаты как часть заработной платы можно охарактеризовать как денежные выплаты за достижение определенных результатов в труде. Основная цель применения систем доплат, надбавок стимулирующего характера и систем премирования направлено на создание у работников материальной заинтересованности в достижении тех показателей, которые не предусмотрены основной оплатой по тарифным ставкам и окладам. При этом премии можно подразделить на две группы: а) Премии, входящие в систему оплаты труда. Право на получение данной премии у работника, и соответственно обязанность ее выплаты у работодателя, возникает при условии достижения конкретных показателей, заранее обусловленных системой премирования. В противном случае право на премию не возникает. б) Премии, не предусмотренные системой оплаты труда. Данные премии имеют характер разового поощрения по одностороннему усмотрению работодателя и выплачиваются, как правило, нерегулярно, кроме того, не связаны с конкретными достижениями в труде. В данном случае поощрительное премирование является правом, а не обязанностью работодателя, поэтому его условия определяются им самостоятельно и не требуют наличия заранее формализованного основания. Следует обратить внимание на то, что если компенсационные и стимулирующие выплаты согласно действующему законодательству включаются в заработную плату работника, то и все условия по выплате заработной платы (сроки, ответственность работодателя за задержку выплаты заработной платы в срок, проценты (денежная компенсация) за неуплату в срок заработной платы) также распространяются на них. Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника является следствием его оценки со стороны организации и отражает насколько успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна - провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год). В соответствии с другим подходом, компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты). Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат). Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу. Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей. Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:      фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;      фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;      фиксированный процент от маржи по сделке;      фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;      выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;      выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам; и т.д. Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтеры, юристы, секретари, хозяйственники. Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10 - 15 процентов. Бенефиты, или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.   Вопрос 5. Особенности определения заработной платы для различных типов рабочих мест и групп персонала   Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работ­ников в деятельность фирмы. Поэтому основная функция заработной платы - это стимулирование работников к эффективному труду. Заработная плата явля­ется стимулирующим фактором, если:      она однозначно связана с результатами выполненной работы (сдельная);      работник не сталкивается с отрицательными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы (физические перегрузки, негативные оценки окружающих);      заработная плата тесно связана с произведенной работой во времени (не должно быть длительных промежутков между выполнением работы и ее оплатой);      заработная плата реально, а не символически увеличивает доход работ­ника. Задачи организации системы оплаты труда в фирме состоят в дифференци­ации размеров заработной платы, которая, с одной стороны, должна стимули­ровать работников к эффективному труду, а с другой - быть экономически оп­равданной соответственно ценности результатов их работы. Важным фактором для определения базовой оплаты труда является его оценка. Существуют тарифные и бестарифные системы базовой оплаты труда. Та­рифные определяют базовую оплату по принятой на централизованных или ло­кальных уровнях системе тарифных соглашений. Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, при помо­щи которых регулируется уровень заработной платы. Такими нормативами яв­ляются тарифная сетка и тарифно-квалификационные справочники. Бестарифная система оплаты труда - это индивидуальные разработки от­дельных фирм. Компоненты вознаграждения за труд. В структуру вознаграждения работников фирмы, компенсирующего их тру­довой вклад, могут входить следующие компоненты:      базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответствен­ности условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;      доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда;      рыночная компонента, в которой отражается соотношение спроса и пред­ложения на труд данного вида;      надбавки и премии за результативность труда;      социальные выплаты;      дивиденды - участие в прибылях фирмы.   Первые три компонента имеют фиксированный характер, определяемый тру­довым договором, остальные - переменный, так как зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы.[56] Формы оплаты труда. Традиционные формы оплаты труда характеризуются соотношением между затратами рабочего времени, производительностью труда и величиной заработ­ка. Различают две формы заработной платы сдельную и повременную. При сдельной размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного времени на работу. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда. Сравнительно новой формой оплаты труда является мультиквалификационная заработная плата. Уровень оплаты определяется знаниями и умениями ра­ботников, разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - сред­няя почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работником как при выполнении основных обязан­ностей, так и при освоении других видов деятельности. Для осуществления этой формы необходимо предоставить работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определить методы объективной оценки уровня их квалификации. Сравнительный анализ систем оплаты труда. Преимущества и недостатки 1.  Повременная форма оплаты труда используется на тех предприятиях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда или где производительность труда далека от критической. Преимуществами си­стемы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на та­рифных ставках и разрядах работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования, терпимость к плохим производственным пока­зателям. 2.  Сдельная форма оплаты труда используется для специфических видов работ при высоком уровне денежного вознаграждения за работу. Пре­имуществами являются непосредственная связь вознаграждения с ре­зультатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками. Недостатками являются возмож­ность возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не бу­дет гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий материальные потребности всех работников коллектива. 3.  Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премий, комиссионных и т. п.) используется на тех предприятиях, где ре­зультаты труда можно измерить, деньги являются мотиватором, система оплаты труда принимается работниками и понятна им. Преимуществами системы является высокий уровень мотивации труда, так как результаты труда непосредственно связаны с вознаграждением, система способству­ет росту производства. Недостатками являются сложность в использова­нии, возможность возникновения конфликтов не способствует росту групповой отдачи. 4.  Ставка + надбавка на группу (за высокие показатели работы бригады, цеха, отдела) используется в условиях, где трудно определить индивиду­альные показатели и где хороший социально-психологический климат в рабочих группах. Преимуществами является хорошая мотивация труда при условии, что связь между затраченными усилиями и надбавкой вос­принимается на индивидуальном уровне. Недостатками являются слож­ности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что мо­жет вызвать некритичность к слабым показателям. 5.  Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе об­щекорпоративного критерия) используется в условиях хорошего психо­логического климата в отношениях администрации и работников, стиму­лирующего сотрудничество. Преимуществами является обеспечение пе­ремен, способствующее более широкому вовлечению работников в дела фирмы. Недостатками является нечеткая связь между индивидуальным вкладом каждого работника и вознаграждением, возможно влияние неу­чтенных факторов, способствующих возникновению межгрупповых и межличностных конфликтов. 6.  Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника исчисля­ется по единой методике (на основе трудового стажа или рейтинга). Ис­пользуется в тех случаях, когда возникают трудности с оценкой конечного результата или в ситуациях, когда на конечный результат оказывают воздействие множественные факторы. Преимущества: стимулирует не только производственные, но и другие значимые показатели, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: трудно сформулиро­вать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника. 7.  Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы используется на тех фирмах, где публикуются показатели финансовой деятельности и имеется участие работников в делах фирмы. Преимущества: обеспечивает причастность работников к делам фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка. Недостатки: не существует четкой связи между вознаграждением и индивиду­альным вкладом работника, вознаграждение зависит от факторов, на ко­торые работники не могут влиять (факторы внешней среды). Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и не­достатки. Это означает, что выбор нельзя рассматривать изолированно от ос­тальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (ра­бота в группах или на индивидуальном уровне), обучения, подготовки кадров, профессионального продвижения персонала фирмы и других.[57]   Основные принципы, использующиеся для усиления мотивирующей функ­ции оплаты труда:      сдельная оплата;      индивидуальная оплата по результатам труда;      оплата результатов группы;      общефирменное стимулирование;      оплата по заслугам;      участие в прибылях и доходах фирмы. Моделирование системы оплаты труда. Для усиления мотивации работников фирмы выбранной системой оплаты труда предлагается произвести следующие шаги:      Определить цели и принципы системы оплаты труда (ориентация на индиви­дуальные и групповые результаты, уменьшение текучести персонала и т. д.).      Собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах.      Проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты труда.      Рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты.      Проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения до­стигнутых результатов с ее целями.   Вопрос 6. Психология восприятия зарплаты работниками   Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и вид связь между результатами своей работы и оплатой труда. Е. Комаров, основываясь на тренинговых данных, сформулировал определенные психологические зависимости восприятия, оценки и возможностей самоувеличения и увеличения заработной платы: Зависимость первая – двух- и трехкратное увеличение заработной платы работникам не приводит к каким-либо существенным изменениям в их отношении к работе, поскольку такое увеличение рассматривается ими как необходимое, и, следовательно, ожидаемое. Зависимость вторая – значительное увеличение заработной платы лишь на какое – то время (многое здесь зависит от особенностей работника и группы) вызывает эффект улучшения выполнения трудовых функций, а затем наступает привыкание к более высокой зарплате. Зависимость третья – работник, получающий низкую зарплату, постепенно опускается по качеству своего труда, и, оказавшись в условиях более высокой зарплаты, как правило, не поднимается до своего прежнего уровня[58].   Вопрос 7. Премирование, система дополнительных выплат   Система премирования должна убедить работника, что в организации существует четкая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности. Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их роста. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться:      системы премирования;      вознаграждение по итогам работы за год;      другие формы материального поощрения. Премиальная система оплаты труда предполагает выплату премии определенному кругу лиц на основании заранее установленных конкретных показателей и условий премирования, обусловленных положениями о премировании. На основании таких премиальных положений у работника при выполнении им показателей и условий премирования возникает право требовать выплату премии, у организации – обязанность уплатить эту премию. Именно такие премии являются составной частью сдельно-премиальной и повременно-премиальной форм заработной платы. В настоящее время ни действующее трудовое законодательство, ни централизованно изданные нормативные акты не регламентируют положения о премировании работников в организации. Все ранее принятые типовые положения по вопросам, связанным с распределением премий между членами трудовых коллективов, носят чисто рекомендательный характер, и ими могут (но не обязаны) пользоваться организации при составлении и принятии коллективных договоров, положений по оплате труда и стимулировании работников и других локальных нормативных актов. Общий порядок премирования работников устанавливается коллективным договором, заключенным между администрацией и трудовым коллективом. В положении о премировании должны быть предусмотрены:      показатели и конкретные условия премирования;      размеры, шкала и сроки премирования;      круг премируемых работников;      источник премирования. Премирование может осуществляться по одному или группе согласованных показателей. Специалисты выделяют четыре основные группы показателей премирования, стимулирующих рабочих за индивидуальные результаты труда. К ним относятся: 1.   Количественные показатели: выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции и номенклатуре, процент выполнения норм выработки, обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования, соблюдение или сокращение плановых сроков проведения ремонтных работ, выполнение работ меньшей численностью по сравнению с нормативной, снижение трудоемкости продукции и др.; 2.   Качественные показатели: повышение качества выпускаемой продукции, процент сдачи продукции с первого предъявления, снижение процента брака, повышение коэффициента сортности продукции и т.п.; 3.   Экономия используемых ресурсов: экономное расходование сырья и материалов, экономия топлива и электроэнергии, сокращение затрат на обслуживание и ремонт оборудования и др.; 4.   Рациональное использование техники: выполнение сроков освоения новой техники и прогрессивной технологии, соблюдение технологической дисциплины, повышение коэффициента загрузки оборудования и т.п. Для руководителей, специалистов и служащих показатели премирования связаны в первую очередь с получением прибыли. Высказываются предложения о необходимости учета в системе премирования руководителей организаций таких показателей, как выполнение договорных обязательств, рост объема производства, обеспечение выпуска продукции современного технологического уровня и качества. Условием премирования обычно является работа в течение учетного периода и выполнение установленных показателей. Одним из важнейших условий премирования признается и соблюдение трудовой дисциплины. Работники, выполнившие показатели премирования, но совершившие прогул или появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, совершившие иной дисциплинарный проступок (например, нарушение технологических правил изготовления продукции), не приобретают право на премию в полном объеме. Как правило, они либо не премируются (в случае серьезного проступка), либо премия им выплачивается в меньшем размере, чем работникам, выполнившим как показатели, так и условия премирования. Работник, не выполнивший условий премирования, не приобретает права на премию или не приобретает права на премию в установленном (базовом) размере. Размеры премии определяются, как правило, в процентах от тарифной ставки (оклада). Весьма распространенным в локальных нормативных актах об оплате труда является положение о выплате премии в размере до 40% ставки (оклада), хотя встречаются положения о премировании, предусматривающие вознаграждения в размере до 75% ставки (оклада).[59] Изначально при росте премиальных выплат пропорционально им растет и повышение правильности поведения (I), однако в определенный момент скорость изменения кривой начинает падать (II). Например, возможности привлечения новых клиентов нет, и сотрудничество продолжается с постоянными клиентами. Для того, чтобы увеличивать объемы продаж, продавец должен не просто хорошо работать, он должен постоянно учиться, развиваться и совершенствоваться, одновременно развивая и совершенствуя свой продукт и навыки работы. В такой ситуации инвестиции в его развитие не так эффективны, как инвестиции в развитие технологий работы, компьютеризацию, разработку более совершенных продуктов, размещение рекламы.     Рис. 11. График зависимости правильности поведения от премий[60]   Далее человек, в короткий срок попадая в новую категорию оплаты с помощью значительных премиальных выплат (III), в большей степени думает о том, не как заработать, а как потратить деньги в ближайшее время. Премии при очень большом перевыполнении плана (что, как правило, не является заслугой сотрудника) в дальнейшем мешают ему работать и, получив премии или комиссионные в размере 1 тыс. долл. при регулярном доходе 400 долл., сотрудник начнет искать новую работу с большим доходом. Можно говорить о том, что на отрезке I результат зависит от сотрудника, на отрезке II результат зависит не только от сотрудника и на отрезке III результат не зависит от сотрудника. Размер премии конкретного работника определяется работодателем с учетом степени выполнения показателей и условий премирования. Периодичность премирования равняется месяцу или кварталу. Иногда премирование производится по результатам работы и за месяц, и за квартал. Может быть определена и другая периодичность премирования. Регулярные премии, выплачиваемые по заранее утвержденным показателям (в соответствии с положением о премировании), составляют надтарифную (переменную) часть заработной платы. Их необходимо отличать от разовых (единовременных) премий, которые не входят в систему стимулирования и не могут рассматриваться как составная часть заработной платы. Разовые премии являются поощрением работника за особые достижения в труде и выплачиваются за выполнение особо важных заданий, в связи с праздничными или торжественными датами, по итогам смотров или конкурсов. По результатам работы за определенный период (месяц, квартал) бухгалтерией или другим структурным подразделением предприятия, которому это вменено в обязанность, определяется размер средств, направляемых для премирования работников цехов, участков, отделов и других подразделений предприятия. Затем, исходя из этой суммы средств и учитывая конкретный вклад каждого работающего, коллектив подразделения (участка, цеха, отдела и т.д.) представляет к премированию конкретных работников с определением суммы премии. Как правило, только коллектив подразделения может наиболее полно и объективно оценить вклад каждого своего работника и определить в количественном выражении его заслугу в работе этого подразделения. Вознаграждение по итогам работы за год: согласно действующим положениям все категории работающих могут премироваться по результатам работы предприятия за год путем начисления так называемой «тринадцатой зарплаты». При этом порядок выплаты такого вознаграждения следует устанавливать Положением о порядке выплаты вознаграждения по итогам работы за год. Размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника, продолжительности его непрерывного стажа работы на предприятии, наличия нарушений трудовой дисциплины и прочих условий, предусмотренных Положением о премировании. Положение о порядке выплаты вознаграждения по итогам годовой работы утверждается администрацией предприятия по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом предприятия.[61] В большинстве развитых стран дополнительные выплаты составляют 30 и более процентов от затрат на заработную плату. Среди дополнительных затрат есть и типичные для нашей практики (отпуска, плата за профессиональное обучение и т.п.), так и не совсем обычные для наших условий (премии и денежные подарки, выплачиваемые нерегулярно; выплаты, связанные с участием в прибылях; выплаты натурой - углем, продовольствием и другими товарами в зависимости от специфики предприятия и т.п.). Дополнительные выплаты могут способствовать улучшению работы предприятия, но могут и отрицательно сказываться на его деятельности. Для достижения положительного эффекта их влияния необходимо ознакомиться с различными их вариантами, применяемыми на практике, и оценить по возможности все положительные и отрицательные. Среди целей установления таких доплат следует в первую очередь назвать: привлечение и закрепление рабочей силы; стимулирование повышения эффективности труда; создание хорошего общественного мнения о предприятии и набор сотрудников необходимой квалификации при более низкой прямой заработной платы. Применение указанных выплат в ряде случаев помогает предприятиям сократить свои расходы по налогообложению (например, выдача части заработной платы в натуральной форме в виде продукции предприятия).   Перечень дополнительных выплат, применяемых на предприятиях   1. Оплата отпусков. Оплата: очередных отпусков; отпусков за длительный стаж; учебных отпусков; отпусков, связанных с рождением детей, смертью родственников, свадьбой, болезнью детей, сдачей экзаменов. 2. Премии и денежные подарки. Премии такие же, как на наших предприятиях; премии или отсроченные выплаты, связанные с предложениями, увеличивающими прибыль и соответственно участие в них автора (коллектива авторов) предложения; дивиденды и проценты. 3. Натуральные поощрения. Выдача угля на шахте; продуктов питания на пищевом комбинате или в организациях общественного питания и другие натуральные поощрения в зависимости от специфики предприятия. 4. Пособия по социальному обеспечению. Частные системы пенсионного обеспечения по старости и инвалидности; пособия по случаю потери кормильца; предоставление медицинского обслуживания для работников и членов семьи; пособия по временной нетрудоспособности; дополнительные пособия по безработице; доплаты до гарантированной минимальной годовой заработной платы. 5. Оплата жилища. Предоставление жилья бесплатно или за плату со скидкой; оплата ремонта жилища; оплата (может быть частичная) временного найма жилища; выдача льготного кредита на приобретение или постройку жилища. 6. Социально-бытовые пособия. Дотации столовым или выдача талонов на обед; создание условий работникам и членам семей для работы и для отдыха; содержание магазинов при предприятии; консультации по вопросам планирования семьи и здоровья, юридические услуги. 7. Другие выплаты. Возмещение платы за учебу; предоставление транспорта для поездки на работу и с работы; предоставление рабочей одежды и денежных пособий на эти цели; гарантия занятости; отмена или отсутствие обязательного возраста ухода с работы.[62]   Тема 5. Моральная мотивация труда. Демотивация персонала    Цели изучения темы:      получение представления о сущности моральной мотивации труда;      изучение факторов демотивации и ознакомление с основными способами и методами профилактики демотивации персонала.   Задачи изучения темы:      получение представления о моральной мотивации труда работников;      ознакомление с особенностями материального и морального стимулирования работников, занятых на работах различного типа;      получение представления об основных показателях неэффективной мотивационной политики;      понимание основных причин демотивации на российских предприятиях;      ознакомление с основными способами и методами профилактики демотивации персонала. Вопросы темы: 1. Необходимость моральной мотивации персонала и ее отечественная специфика. 2. Типовые формы моральной мотивации персонала индивидуального и коллективного характера, рекомендуемые для российских компаний. 3. Процесс потери интереса к труду. 4. Демотивация и ее влияние на работу персонала. 5. Профессиональный стресс, как одна из причин снижения эффективности к труду.   Вопрос 1. Необходимость моральной мотивации персонала и ее отечественная специфика   Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако, следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу. Используемые в организации различные формы материального стимулирования должны подкрепляться различными неденежными формами поощрений. Эффективность комплексного подхода к мотивации персонала обусловлена тем, что поведение человека, его рабочие результаты не определяются исключительно денежной мотивацией. Человек имеет значительное число не связанных с деньгами потребностей, которые оказывают существенное влияние на его работу. Используемые различными организациями льготы для работающего у них персонала призваны добиться улучшения трудовой мотивации через удовлетворение широкого круга потребностей, остающихся вне действия системы материального стимулирования. В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования имеет достаточно долгую историю в нашей стране. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, вручение знаков отличия для ветеранов труда, почетных грамот, чествование лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. – это была обычная, принята повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм часто существенно снижал эффективность используемых средств морального стимулирования, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились для галочки.[63] Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но позабытым методам морального стимулирования, поскольку достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь с помощью денежных стимулов чаще всего не имеется, да и не все измеряется деньгами.   Вопрос 2. Типовые формы моральной мотивации персонала индивидуального и коллективного характера, рекомендуемые для российских компаний   Стандартные формы нематериальной мотивации, используемые в российских компаниях: 1.        Устное поощрение, похвала, объявление благодарности пе­ред коллективом. 2.        Поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание. 3.        Предоставление свободного графика работы, отгулов. 4.        Представление высшему руководству положительных отзывов об успешных сотрудниках. 5.        Направление в поощрительные деловые поездки. 6.        Предоставление лучших мест для парковки автомобиля на месяц. 7.        Проведение конкурсов «Лучший по профессии», «Лучший сотрудник», вручение грамот и призов. 8.        Размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на доске объявлений. 9.        Торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в компании. 10.   Публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) в СМИ. 11.   Вручение грамот соответствующего министерства, знаков «Ветеран труда» и др. 12.   Представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени или с участием компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т. д. 13.   Создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности профессионального роста. 14.   Поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично. 15.   Поощрение креативности и инициативы вознаграждениями. 16.   Создание благоприятных условий труда: наличие комфортной среды, кондиционирования. 17.   Изменение рабочего места, лучшая его организация. 18.   Проведение различных общефирменных мероприятий, посвященных значимым событиям. При применении методов моральной мотивации жела­тельно учесть потребности сотрудников и определить те ее виды, которые больше всего подходят каждому из них: продвижение, возможность профессионального роста, признание, позитивная оценка по результату работы, разнообразие трудовой деятельности. Периодически необходимо включать в работу подчиненных но­вые задания, бросающие вызов их навыкам и способностям. Кроме этого, важно: Делегировать полномочия. Расширять сферу контроля и влия­ния заместителей, давая им возможность самостоятельно принимать решение. Предоставлять им право подписывать доку­менты, которые раньше подписывались лично. Поручать своим сотрудникам представлять компанию на различных публичных мероприятиях. Демонстрировать важность каждой позиции. Приглашение ру­ководителей на координационные совещания продемонстрирует важность работы, выполняемой возглавляемыми ими подразделе­ниями, для реализации стоящих перед компанией задач. По завер­шении успешного проекта необходимо подчеркнуть, что четкость и оперативность работы соответствующих «незаметных» подразде­лений повлияла на итоговые результаты. Установить высокие, но реальные требования к исполнителям. Если ставить заведомо недостижимые цели, то можно демотивировать сотрудников и они потеряют интерес к работе. Очень важно предоставлять сотруднику обратную связь. Пуб­лично отмечать успехи отличившихся. Если изменить те или иные стороны рабочего поведения подчиненных, то необходимо дать точную оценку как их нынешнего, так и желательного поведения и указать на позитивные и негативные последствия каждого варианта. Другим достаточно весомым мотивационным методом служит фактор сопричастности (близость к центру принятия решений, об­ладание опережающей и конфиденциальной информацией), кото­рый способствует росту статуса работника. Строить компанию и отношения на основе доверия. Человек, доверяющий своей организации, будет выкладываться сегодня, поскольку знает, что завтра последует вознаграждение. Кроме того, это повышает приверженность сотрудников своей компании. По мере необходимости нужно предоставлять нейтральную или пози­тивную обратную связь, выстраивать эффективный процесс взаимодействия с сотрудниками: уважать подчиненных, вовлекать их в процесс решения задач, оказывать поддержку, т.е. быть руководителем-мотиватором, способствующим как развитию со­трудников, так и достижению ими поставленных перед ними целей и задач.   Вопрос 3. Процесс потери интереса к труду   Когда сотрудник впервые приступает к выполнению своих обязанностей на новом рабочем месте, он (обычно) заинтересован в том, чтобы хорошо себя зарекомендовать. Окружающая обстановка, смена характера деятельности - все любопытно, привлекательно. Но, как часто это бывает, затем воодушевление и напор спадает, причем по причине особенностей руководства. Начальник не всегда способен должным образом оценить инициативу подчиненного, результатом чего становится разочарование и как следствие низкая отдача. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:      чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;      отсутствие психологической и организационной поддержки;      недостаток необходимой информации;      чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;      отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своего труда;      неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;      некорректность оценки работника руководителем. Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.   Стадия 1. Растерянность. Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс. Стадия 2. Раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства. Стадия 3. Подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме. Стадия 4. Разочарование. На этой стадии восстановить, подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников. Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, попытка сохранить самоуважение.   Стадия 6. Заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.[64] Итак, снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока не переполнится «чаша терпения»), а может произойти и в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация - результат воздействия нескольких факторов. Ведь каждый человек воспринимает угнетающее давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. В первую очередь это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки этого человека. Для одних снижение зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.   Вопрос 4. Демотивация и ее влияние на работу персонала   К факторам демотивации, которые оказывают ключевое влияние, относятся:      нарушение негласного контракта;      неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;      игнорирование идей и инициативы;      отсутствие чувства причастности к компании;      отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;      отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;      отсутствие изменений в статусе сотрудника.[65]   Таблица 7.   Факторы демотивации персонала   Основные факторы потери мотивации Причины их возникновения Рекомендации по устранению Нарушение негласного контракта Реальная "среда обитания" в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы.   Предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе. Формирование реалистичных ожиданий, а не "радужных перспектив". Неиспользование навыков сотрудника Взят на работу специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник "скучает", не реализовывая навыки, которые ему дороги. Ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют "протирать пыль" с неключевых навыков. Игнорирование идей и инициативы Сотрудники фонтанируют идеями, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них. Прислушиваться к идеям и предложениям. Всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации. Отсутствие чувства причастности к компании Часто у внештатных работников складывается впечатление, что они являются людьми "второго сорта". Формировать командный дух во всех подразделениях компании. Отсутствие личного и профессионального роста Рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени. Для работников "рутинной" сферы ставить краткосрочные задачи. А долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства Сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности. "Радоваться" победам сотрудника. Поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены? Отсутствие изменений в статусе сотрудника Жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников. Применять различные изменения статуса без изменения должности(руководство проектом и т.д.)   В основе демотивации могут лежать не только внутриорганизационые, но и личные проблемы сотрудника. Например, когда снижение рабочего энтузиазма связано с проблемами в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина, которую также можно выяснить в беседе с сотрудником, - эмоциональная истощенность человека. Возобновить 100%-ную работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых. Еще одним важным демотивирующим фактором является стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с непониманием приоритетов, которые расставляет работник в собственной шкале ценностей, с игнорированием его внутренних мотивов. А ведь это мощный стимул: работники знают, что компания внимательна к ним, доверяет их компетенции и старается удовлетворить их потребности, например, за счет расширения объема полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Сами по себе компенсационный пакет, система поощрений и наказаний, принятые в организации, человека мотивируют лишь на начальном этапе. Для их результативного воздействия менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений. Что для сотрудника является главным стимулом в работе (почему я хочу работать в этой компании? почему я буду делать свою работу хорошо?): возможность общения с коллегами, материальное вознаграждение, стабильность, самостоятельность и ответственность позиции, возможность учиться и пр. Определить глубинную иерархию мотивов можно, проанализировав, какими принципами руководствуется сотрудник в жизни, сам ищет возможности или ждет импульса со стороны, почему выбрал ту или иную профессию, как получал и менял места работы и т. д. Ведь за шаблонным стремлением к профессиональному росту» может скрываться, например, желание человека работать в престижной компании или стремление к высокому заработку. Учитывая этот стимул, руководитель имеет возможность грамотно мотивировать сотрудников. Поэтому следующий шаг руководителя после того, как он заметил и распознал «симптомы», - поиск глубинных причин поведения сотрудника. Инструментарий, который должен применяться, во многом зависит от «запущенности» процесса. На начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, «здесь и сейчас» разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «что конкретно компания может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить. Еще мотивировать или уже увольнять? На начальных стадиях потери мотивации шансы открыть в работнике «второе дыхание» высоки. Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Впрочем, тратить ресурсы компании на восстановление «погасших» сотрудников не всегда целесообразно. HR-специалисты отмечают, что когда отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то за нее стоит «побороться». Но это не значит, что нужно выполнять все требования такого человека. Рекрутеры советуют не потакать таким работникам во всем, а испытать их мотивацию на стойкость. Например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Однако всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. И что в ситуации, если сотрудник уже принял решение об уходе, его «возвращение» может иметь вредные последствия. Итак, особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато в отрицательную сторону способна. Однако отчаиваться не стоит: на самом деле все не так уж плохо, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаше всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, квалифицированных специалистов новая работа - это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать. Соответственно, основная задача - это не потерять выгодную позицию. Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния, то есть предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. 1.   Повышение разнообразия умений и навыков. Важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению. Работникам также необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. Нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. 2.   Повышение целостности работы. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы – от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю. 3.   Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. 4.   Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию работников. Передача права принятия решения низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. 5.   Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней – в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи – постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения.[66]   Вопрос 5. Профессиональный стресс, как одна из причин снижения эффективности к труду   Профессиональное выгорание — это синдром, развивающийся на фоне хронического стресса и ведущий к истощению эмоционально-энергетических и личностных ресурсов работающего человека[67]. Синдром профессионального выгорания — самая опасная профессиональная болезнь тех, кто работает с людьми: учителей, социальных работников, психологов, менеджеров, врачей, журналистов, бизнесменов и политиков, — всех, чья деятельность невозможна без общения. Профессиональное выгорание возникает в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоций без соответствующей «разрядки», или «освобождения» от них. Оно ведет к истощению эмоционально-энергетических и личностных ресурсов человека. С точки зрения концепции стресса (Г. Селье), профессиональное выгорание — это дистресс или третья стадия общего адаптационного синдрома — стадия истощения.  Стадии профессионального выгорания. Синдром профессионального выгорания развивается постепенно. Он проходит три стадии: Первая стадия:      начинается приглушением эмоций, сглаживанием остроты чувств и свежести переживаний; специалист неожиданно замечает: вроде бы все пока нормально, но... скучно и пусто на душе;      исчезают положительные эмоции, появляется некоторая отстраненность в отношениях с членами семьи;      возникает состояние тревожности, неудовлетворенности; возвращаясь домой, все чаще хочется сказать: «Не лезьте ко мне, оставьте в покое!» Вторая стадия:      возникают недоразумения с клиентами, профессионал в кругу своих коллег начинает с пренебрежением говорить о некоторых из них;      неприязнь начинает постепенно проявляться в присутствии клиентов — вначале это с трудом сдерживаемая антипатия, а затем и вспышки раздражения. Подобное поведение профессионала — это неосознаваемое им самим проявление чувства самосохранения при общении, превышающем безопасный для организма уровень. Третья стадия:      притупляются представления о ценностях жизни, эмоциональное отношение к миру «уплощается», человек становится опасно равнодушным ко всему, даже к собственной жизни;      такой человек по привычке может еще сохранять внешнюю респектабельность и некоторый апломб, но его глаза теряют блеск интереса к чему бы то ни было, и почти физически ощутимый холод безразличия поселяется в его душе.[68] Три аспекта профессионального выгорания. Первый — снижение самооценки. Как следствие, такие «сгоревшие» работники чувствуют беспомощность и апатию. Со временем это может перейти в агрессию и отчаяние. Второй — одиночество. Люди, страдающие от эмоционального сгорания, не в состоянии установить нормальный контакт с клиентами. Преобладают объект-объектные отношения. Третий — эмоциональное истощение, соматизация. Усталость, апатия и депрессия, сопровождающие эмоциональное сгорание, приводят к серьезным физическим недомоганиям — гастриту, мигрени, повышенному артериальному давлению, синдрому хронической усталости и т.д.   Симптомы профессионального выгорания: -       психофизические симптомы:           чувство постоянной усталости не только по вечерам, но и по утрам, сразу после сна (симптом хронической усталости);           ощущение эмоционального и физического истощения;           снижение восприимчивости и реактивности в связи с изменениями внешней среды (отсутствие реакции любопытства на фактор новизны или реакции страха на опасную ситуацию);           общая астенизация (слабость, снижение активности и энергии, ухудшение биохимии крови и гормональных показателей);           частые беспричинные головные боли; постоянные расстройства желудочно-кишечного тракта;           резкая потеря или резкое увеличение веса;           полная или частичная бессонница;           постоянное заторможенное, сонливое состояние и желание спать в течение всего дня;           одышка или нарушения дыхания при физической или эмоциональной нагрузке;           заметное снижение внешней и внутренней сенсорной чувствительности: ухудшение зрения, слуха, обоняния и осязания, потеря внутренних, телесных ощущений. -       социально-психологические симптомы:      безразличие, скука, пассивность и депрессия (пониженный эмоциональный тонус, чувство подавленности);      повышенная раздражительность на незначительные, мелкие события;      частые нервные срывы (вспышки немотивированного гнева или отказы от общения, уход в себя);      постоянное переживание негативных эмоций, для которых во внешней ситуации причин нет (чувство вины, обиды, стыда, подозрительность, скованность);      чувство неосознанного беспокойства и повышенной тревожности (ощущение, что «что-то не так, как надо»);      чувство гиперответственности и постоянное чувство страха, что «не получится» или «я не справлюсь»;      общая негативная установка на жизненные и профессиональные перспективы (по типу «как ни старайся, все равно ничего не получится»).  -       поведенческие симптомы:      ощущение, что работа становится все тяжелее и тяжелее, а выполнять ее — все труднее и труднее;      сотрудник заметно меняет свой рабочий режим (увеличивает или сокращает время работы);      постоянно, без необходимости, берет работу домой, но дома ее не делает;      руководитель затрудняется в принятии решений;      чувство бесполезности, неверие в улучшения, снижение энтузиазма по отношению к работе, безразличие к результатам;      невыполнение важных, приоритетных задач и «застревание» на мелких деталях, не соответствующая служебным требованиям трата большей части рабочего времени на мало осознаваемое или не осознаваемое выполнение автоматических и элементарных действий;      дистанцированность от сотрудников и клиентов, повышение неадекватной критичности;      злоупотребление алкоголем, резкое возрастание выкуренных за день сигарет, применение наркотических средств. Три условия (фактора) профессионального выгорания. Личностный фактор. Это, прежде всего, чувство собственной значимости на рабочем месте, возможность профессионального продвижения, автономия и уровень контроля со стороны руководства (А. Пане, 1982). Если специалист чувствует значимость своей деятельности, то он становится достаточно неуязвимым по отношению к эмоциональному сгоранию. Если же работа выглядит в его собственных глазах незначимой, то синдром развивается быстрее. Его развитию способствуют также неудовлетворенность своим профессиональным ростом, излишняя зависимость от мнения окружающих и недостаток автономности, самостоятельности. Ролевой фактор. Исследования показали, что на развитие выгорания существенно влияют конфликт ролей и ролевая неопределенность (Х. Кюйнарпуу), а также профессиональные ситуации, в которых совместные действия сотрудников в значительной степени не согласованы: отсутствует интеграция усилий, но при этом присутствует конкуренция (К. Кондо). А вот слаженная, согласованная коллективная работа в ситуации распределенной ответственности как бы предохраняет работника социально-психологической службы от развития синдрома эмоционального сгорания, несмотря на то, что рабочая нагрузка может быть существенно выше. Организационный фактор. На развитие синдрома влияет многочасовая работа, но не любая, а неопределенная (нечеткость функциональных обязанностей) либо не получающая должной оценки. При этом негативно сказывается не раз подвергавшийся критике стиль руководства, при котором шеф не позволяет сотруднику проявлять самостоятельность (по принципу «инициатива наказуема») и тем самым лишает его чувства ответственности за свое дело и осознания значимости, важности выполняемой работы.[69]   Тема 6. Анализ состояния и построение системы мотивации персонала в организации   Цели изучения темы:      получение представления об особенностях диагностики и построения системы мотивации персонала в организации;      изучение подходов к разработке мотивационной системы. Задачи изучения темы:      получение представления о причинах необходимости разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала;      ознакомление с подходами к разработке мотивационной системы;      получение представления о методах диагностики и механизме построения трудовой мотивации персонала в организации;      понимание основ системы грейдирования;      ознакомление с особенностями разработки положения о мотивации персонала компании. Вопросы темы: 1. Методы диагностики и механизм построения трудовой мотивации персонала организации. 2. Грейдинг. 3. Особенности разработки положения о мотивации персонала компании.   Вопрос 1. Методы диагностики и механизм построения трудовой мотивации персонала организации   Цель диагностики системы мотивации персонала - получение информации о недостатках системы, возможностях исправления или целостного формирования новой системы мотивации – от выработки стратегии и политики мотивации до определения системы оплаты труда. Этапами диагностики системы мотивации являются: 1. Диагностика состояния рынка труда (внешние диагностические исследования); 2. Диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации (внутренние диагностические исследования); 3. Анализ полученных данных и выработка рекомендаций по формированию новой системы мотивации и оплаты труда. К основным источникам информации для диагностики рынка труда относятся: -       Государственные и общественные источники; -       Результаты специализированных исследований рынка труда или обзоры заработных плат; -       Газеты, журналы и специализированные сайты в Интернете; -       Исследования общественных и профессиональных ассоциаций по отраслям и профессиям; -       Агентства по подбору персонала; -       Сотрудники, приходящие из других компаний; -       Профессионалы – специалисты по управлению персоналом. Показатели для анализа рынка труда: уровень инфляции; ставка рефинансирования; минимальный размер оплаты труда (МРОТ); региональные коэффициенты; прожиточный минимум; индекс стоимости жизни. Основными объектами диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации являются:      Взаимосвязь системы мотивации и оплаты труда со стратегией компании;      Система мотивации и оплаты труда;      Состояние системы базовых окладов;      Состояние системы премирования;      Связь системы оценки сотрудников с системой премирования;      Состояние системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации. Последовательность проведения анализа включает в себя следующие этапы:      Анализ данных исследований рынка труда;      Четкое определение позиционирования на рынке труда;      Проведение диагностики существующей системы мотивации;      Проведение существующей и желаемой системы мотивации и оплаты труда;      Определение финансовых ресурсов компании, необходимых для изменения системы мотивации и оплаты труда;      Определение ответственных за разработку (доработку), внедрение и мониторинг системы мотивации и оплаты труда. Основными этапами внедрения системы мотивации и оплаты труда являются:      Дифференциация персонала;      Определение методов оценки должностей;      Выбор системы оплаты труда, ее форм и видов;      Выбор системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации;      Определение структуры компенсационных пакетов. Внедрение системы мотивации и оплаты труда включает следующие этапы:      Разработка структуры компенсационного пакета;      Разработка бюджета внедрения новой системы мотивации и оплаты труда;      Утверждение нормальных документов по оплате труда (Положение об оплате труда);      Оценка эффективности новой системы мотивации и оплаты труда.[70]   Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала. В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые имеются у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании. Исследование мотивационной структуры проводятся по следующим факторам: Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании): 1. Отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа); 2. Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники; 3. Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.); 4. Отношение к компании (фирма, предприятие); 5. Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения; 6. Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников).   Ценностные факторы: 1. Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения); 2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и самореализации; 3. Ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании); 4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода; 5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время); 6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).[71]   В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.   Определение основных принципов компенсационной политики компании   Разработка фирменной системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда. Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по формулированию основных принципов на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании. Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации: 1. Какой в компании принят вид стратегического планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования? 2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)? 3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)? 4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается? 5. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты? 6. Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)? 7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)? 8. Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников? 9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров? 10. Является ли зарплатная политика секретной или публичной?[72] Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводить совместно с высшими руководителями компании и фиксировать разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д. Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения). Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты). Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника. Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов: - Выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту. - Описание и анализ рабочих мест (должностей). - Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности. - Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате. - Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.   Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании). А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты. Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности), и она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах. На сегодняшний день система грейдов и КРI — это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех: -       минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов); -       максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам; -       особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Если сотрудник придумал план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) — начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта. Новая структура менеджмента разрабатывается для привлечения, развития и сохранения мотивированных и стратегически ориентированных сотрудников, необходимых для реализации бизнес-стратегии. В соответствии с этой структурой все виды профессиональной деятельности можно сформировать в специфические группы со своими зонами ответственности, необходимыми умениями и знаниями, показателями результатов, компетенциями. Компетенции и показатели результатов будут определять тип работников, которые требуются компании, и их вклад в реализацию стратегии. Такая структура позволит определить потребности в тренингах и программах развития и выполнить роль навигатора в продвижении сотрудников и планировании их карьерного роста.   Вопрос 2. Грейдинг   Наряду с системой оплаты труда за знания и навыки использует­ся система оценки работ и рабочих мест, основанная на том, что ба­зовая ставка устанавливается применительно к рабочему месту или работе и дифференцируется исходя из индивидуальных показателей деятельности работников в зависимости от количества полученных баллов. Эта система наиболее известна как балльный метод оценки долж­ностей (метод Хея), или система грейдов. Каждой должности начис­ляется определенное количество баллов (как правило, с этой целью используется набор шкал или факторов). Оклад сотрудника зависит от суммы баллов, определяющих его должность. В России система грей­дов оказалась востребованной, поскольку появились новые профес­сии, и возникла необходимость сравнения профессионального уров­ня специалистов с требованиями к уровню профессионализма, складывающимися на рынке труда. Грейдинг — система должностных разрядов — объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить долж­ности одного уровня из различных ее подразделений. Основная идея грейдов — введение фиксированного оклада сотрудника, т. е. базовой части зарплаты, в зависимости от занимаемой должности. Главная цель внедрения системы грейдов — создание ясной и прозрачной ме­тодики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной цен­ностью среди всех существующих в компании.   Оценивание должностей/рабочих мест позволяет проанализировать структуру выплат в пределах организации, выявить такие недостатки, как неумелое руководство и дублирование функций, определить, на каких рабочих местах или в каких подразделениях имеются несоответствия в оплате труда. В результате мы получаем: - конкурентоспособную унифицированную систему заработной платы (или ее постоянной части) для всей компании в зависимости от ценности должности, ее вклада в компанию; прозрачную и понятную систему карьерного и профессионального роста, связанную с системой оплаты; - систему оценки, интегрированную с системой оплаты; - систему подбора и отбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями к данной должности.     Рис. 12. Графическое изображение системы грейдирования   Кроме этого, практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:  1. помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой; 2. повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%; 3. упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия; 4. позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику; 5. является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности; 6. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты; 7. позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна; 8. позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными; 9. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными; 10. решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных; 11. облегчает процесс индексирования зарплат; 12. позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня; 13. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру; 14. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.[73]   Вопрос 3. Особенности разработки положения о мотивации персонала компании   Целями разработки положения о мотивации персонала компании является повышение эффективности работы подразделений, групп работников, конкретного работника через: 1.   Переход от затратной идеологии финансирования работы персонала к инвестиционной идеологии материального стимулирования. 2.   Повышение эффективности работы персонала через оценку важности выполняемой работы.   Задачи введения Положения: Переход от приоритета стимулирования должности, категории, стажа работы к приоритету стимулирования эффективной деятельности персонала через: 1.   Повышение эффективности и качества работы персонала. 2.   Введение гибкой системы материального стимулирования персонала. 3.   Внедрение интеграции в работу структурных подразделений (через создание неформальных групп – творческих, рабочих групп, комиссий, советов и т.п.). 4.   Привлечение менеджеров всех уровней к постановке эффективных, инновационных целей и задач персоналу. 5.   Повышение эффективности контроля и учёта планирования работ и выполнения заданий. 6.   Стимулирование инициативы и творчества персонала. 7.   Раскрытие кадрового потенциала сотрудников. 8.   Экономия финансовых средств организации.   Система мотивации устанавливает соответствие оснований и форм стимулирования и организационные процедуры, в соответствии с которыми происходит процесс мотивации. Она представлена в форме локальных нормативных актов - Положения о мотивации (стимулировании) персонала и Положения об оплате труда. Положение о стимулировании персонала охватывает все формы стимулирования, в том числе определяет принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда, как наиболее значимые во всей системе стимулирования, детально регламентируются специальным документом - Положением об оплате труда. Для того, что бы система стимулирования персонала была эффективной, должны выполняться пять условий: 1. Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию. 2. Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании (сложившемуся или заданному, в зависимости от принятой политики стимулирования). 3. Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания. 4. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производится всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования. 5. Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании. Это условие имеет особую важность, так как если выполнены все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с Положением и в каждой ситуации, определенной как основание стимулирования. В противном случае вся система стимулирования будет оказывать только деструктивное воздействие, так как работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его работа.   Процедура разработки Положения о стимулировании персонала На первом этапе проектирования Положения необходимо, исходя из стратегической ситуации, определиться с политикой стимулирования и определить цели системы стимулирования. Именно соответствие этим целям является тем критерием, который определяет включение того или иного основания в систему стимулирования. Реализуемая стратегия развития бизнеса и системы организационного управления является основанием для формирования перечня оснований стимулирования, то есть благоприятных для компании действий работников, которые будут поощряться системой стимулирования, и деструктивных, при которых будут применяться взыскания. Второй этап состоит в анкетировании работников с целью определения мотивационного профиля персонала компании. Третий этап заключается в обследовании фактически сложившейся и функционирующей системы стимулирования. Необходимо составить перечни всех ранее использовавшихся в компании оснований для стимулирования и форм стимулирования (для взысканий и поощрений отдельно). Материалом для обследования системы стимулирования являются распорядительные документы (приказы и распоряжения). При обследовании следует опираться только на этот источник; положения коллективного договора или каких-либо внутренних регламентирующих документов не должны приниматься во внимание, так как важно получить картину реально применяемых поощрений и взысканий. Четвертый этап состоит в проектировании оснований стимулирования. Список всех фактически применявшихся оснований стимулирования (результат третьего этапа), подвергается ревизии - те основания, которые неактуальны в текущей стратегической ситуации и не соответствуют целям системы стимулирования (результат первого этапа), вычеркиваются из списка. В список добавляются новые основания стимулирования, важные с точки зрения текущей стратегии развития. В результате получаются две новых таблицы с перечнями оснований поощрений и взысканий. Пятый этап заключается в проектировании форм стимулирования. Полученные на третьем этапе перечни форм поощрений и взысканий подвергаются ревизии - из них вычеркиваются формы, неадекватные мотивационному профилю организации, и добавляются новые, соответствующие структуре мотивации. Проектирование осуществляется по данным обследования второго этапа. Тем самым, перечень применяемых форм стимулирования приводится в соответствие мотивационному профилю организации в смысле принятой политики стимулирования. Шестой этап выражается в установке связей между соответствующими перечнями оснований стимулирования и форм стимулирования (закреплении форм стимулирования за основаниями стимулирования). На этом этапе необходимо сбалансировать применяемые формы стимулирования с имеющимися источниками финансирования системы стимулирования. Важной информацией при этом является частота возникновения оснований стимулирования, выявленная при обследовании сложившейся системы стимулирования. Так как в большинстве случаев одному основанию соответствует несколько форм стимулировании, необходимо указать лиц, которые уполномочены осуществлять выбор формы (лицо, представляющее работника к конкретной форме поощрения или взыскания) и утверждать ее (лицо, утверждающее форму стимулировании). Именно принятие решения о применении одной из альтернативных форм стимулирования и является ключевым процессом всей системы стимулирования. На седьмом этапе производится разработка и оформление текста Положения о стимулировании персонала. Фактически к этому моменту содержательная работа выполнена - определены основания стимулирования и формы стимулирования, их соответствие, полномочия по выбору и применению форм стимулирования. Вместе с текстом Положения готовится проект приказа о вводе в действие Положения и о порядке его изменения. На восьмом (заключительном) этапе проходит утверждение Положения о стимулировании.[74]   Список литературы  Основная литература 1. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие/ Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 312с. – тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru 2. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Практикум по дисциплине «Мотивация трудовой деятельности»: учебное пособие/ С.А.Шапиро, О.В. Шатаева. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 87с. – тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru Дополнительная литература 3. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика/ Е.Н. Ветлужских. – М. Альпина Паблишер, 2011. – 151с. – тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru 4. Дрожжин Л.П. Мотивация и стимулирование деятельности человека в менеджменте/ Л.П.Дрожжин. – М. Лаборатория книги, 2012. – 154с. – тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru 5. Иваничев С.Н. Мотивация и вознаграждающее управление и их влияние на отношения в организации: монография/ С.Н.Иваничев. – М.: Лаборатория книги, 2012. – 102с. – тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru 6. Чалых С.В. Мотивация и деятельность/ С.В.Чалых. = М. Лаборатория книги, 2012. – 151с. – тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru Журналы 1.   Секрет фирмы. Технологии успешного бизнеса. Издательский дом «Коммерсантъ».http://www.kommersant.ru/sf.aspx 2.   Менеджмент в России и за рубежом. Издательство «Финпресс». http://www.mevriz.ru 3.   Harvard Business Review. Издательство «Юнайтед Пресс». http://www.hbr-russia.ru 4.   Искусство управления. Журнал является российским партнером британского журнала The economist. 5.   Top-Manager. Журнал для руководителей. 6.   Российский журнал менеджмента. Санкт-Петербургский государственный университет. http://www.rjm.ru.   Интернет-ресурсы 1. http://www.kadrovik.ru - официальный сайт национального союза кадровиков. 2. http://www.hro.ru/hrm/ - журнал для менеджеров по персоналу. 3. http://www.aup.ru/ -бизнес-портал. 4. http://akf.spb.ru/article.php?idarticle=001055 – институт проблем предпринимательства. 5. http://publish.cis2000.ru/p_staff/books/book_61/index.shtml -книги по экономики, управлению персоналом. 6. http://piterhr.bizhosting.ru - ПитерHR-клуб. 7. http://www.cfin.ru/management/people/motivation/index.shtml -мотивация и вознаграждение: Корпоративный менеджмент. 8. http://www.jobgrade.ru/ – мотивация труда. 9. http://www.top-personal.ru/ – журнал «Управление персоналом». 10. http://kdelo.ru/div/224 – журнал «Кадровое дело». 11. http://piterhr.bizhosting.ru/katalog/katalog-literatury/literatura-po-motivatsii/ – мотивация персонала ПитерHR-клуб. 12. http://www.cfin.ru/management/people/motivation/index.shtml -мотивация и вознаграждение: Корпоративный менеджмент. 13. http://akf.spb.ru/article.php?idarticle=001055 http://www.consulting.msk.ru/materials/ – консалтинг и управление персоналом Александра Соснового (материалы по мотивации). 14.  http://www.psi.webzone.ru – тест мотивации по Ф. Герцбергу. 15. http://shop.top-kniga.ru/books/catalogue/in/1066/2884/2915/2963/?s=srate&p=1 – обзор книг по мотивации