Мотивация персонала организации

Лекция 5. Мотивация персонала организации Важнейшим условием успешности организации – наличие мотивированных и преисполненных энтузиазмом сотрудников. Менеджеры организации должны поддерживать соответствие между мотивацией и целями организации. Мотивация у каждого работника своя, поэтому поддержание на высоком уровне мотивированности и преданности у работников организации является сложной управленческой задачей. Часть функциональных задач менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию работников на достижение организационных целей. Мотивация – внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся во вне и внутри человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки, пробуждать энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. Различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Приведем определение этого понятия: «Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека»1. Если говорить о системе мотивации на предприятии, это, прежде всего, комплекс мероприятий, направленный на стимуляцию персонала не только к труду, за который платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов своей деятельности и лояльности по отношению к руководству. Под мотивированием понимается процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивационная структура человека как совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, обладает определенной стабильностью, но и может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования. Мотивационный тип управления особый, так как в нем отдается приоритет мотивации над администрированием и систематическим контролем. Мотивирование людей осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия на человека, т.е. мотиваторов, под которыми понимают отдельный прием или способ мотивирования. Мотиваторами являются различные типы поощрения-непоощрения, наказания-ненаказания, принуждения-непринуждения, которые могут быть применены к человеку до начала и после совершения действия. Роль рычагов воздействия или носителей «раздражений», вызывающих действие определенных мотивов, выполняют стимулы. В качестве стимулов могу выступать отдельные предметы, действия других людей обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Отличие стимулирования от мотивирования состоит в том, что стимулирование – лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Мотивирование может осуществляться также с помощью воспитания и обучения людей. Таким образом, мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности человека как: - усилие; - старание; - настойчивость; - добросовестность; - направленность. Соответственно можно дать определение мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей. Целью мотивации является формирование соответствующей особенностям той или иной социально-экономической системы типологии отношения труду. Типы отношения к труду различаются не только в различных социально-экономических системах, но и в рамках одной системы – в различных группах работников. Обычно выделяют три типа отношения к труду: труд - средство выживания (вынужденный), труд - средство удовлетворения потребностей (инструментальный), труд – самостоятельная ценность (ценностный). Заданный тип отношения к труду требует применения определенного типа стимулов к труду (принуждение, вознаграждение и побуждение) и служит системообразующим признаком системы трудовой мотивации и ее типов: внешней вынужденной, внешней инструментальной и внутренней мотивации (табл. 11). Таблица 11 Соответствие типов стимулов формируемому отношению к труду Тип стимула Тип стимула Тип стимула Принуждение Вознаграждение Побуждение Тип мотивации Тип мотивации Тип мотивации Внешняя вынужденная Внешняя инструментальная Внутренняя Уровень удовлетворенности трудом Уровень удовлетворенности трудом Уровень удовлетворенности трудом Низкий Дифференцированный Высокий Тип отношения к труду Тип отношения к труду Тип отношения к труду Вынужденный (труд – средство выживания) Инструментальный (труд – средство удовлетворения потребностей) Ценностный (труд – самостоятельная ценность) В таблице 11 приведены три базовых отношения к труду, формирование которых осуществляется под воздействием трех типов стимулов к труду. В использовании тех или иных средств менеджмента существуют приоритеты, которые должны выбираться менеджером осознанно согласно конкретной ситуации, масштабу управления и пр. Зачастую вопреки мотивам осуществляются какие-либо действия. Например, сильная система ценностей может противоречить мотивам деятельности, поэтому менеджер должен действовать при выборе механизма менеджмента на основе установления приоритетов. Простейшая модель мотивации состоит из четырех стадий: 1 – потребности порождают желание ее удовлетворить; 2 – потребности порождают внутреннее напряжение, вызывающее поведение, направленное на их удовлетворение; 3 – вознаграждение (внутреннее или внешнее) в виде удовлетворения потребности; 4 – обратная связь, сигнализирующая о возможности повторения поведения в будущем благодаря полученной удовлетворенности вознаграждением. Внутреннее вознаграждение – это удовлетворение от самого процесса труда, получаемое человеком в процессе выполнения определенного действия (чувство достижения цели, разрешение сложной проблемы, исполнение собственной миссии, получение удовольствия). Внешнее вознаграждение – это выгоды, приходящие изне от вышестоящего руководителя, менеджера (продвижение по службе, повышение оклада, выплата премии и пр.). По Р. Дафту, в теории управления выделяют четыре подхода к мотивации: традиционный, подход с позиции человеческих отношений, подход с позиции человеческих ресурсов и современный подход. Традиционный подход связан со школой научного управления Ф. Тейлора, согласно которой люди готовы работать более старательно, если будут получать большее вознаграждение. Использование стимулирующих систем оплаты труда жестко привязывало уровень заработной платы работника к количеству и качеству произведенной им продукции (понятие человека экономического). Подход с позиции человеческих отношений основан на акцентировании внимания менеджеров к значению социальных потребностей, когда такие неэкономические выгоды, как доброжелательный микроклимат в коллективе, работа сотрудников в группах, близких по интересам, стали менеджерами рассматриваться как более действенные мотиваторы (появление концепции социального человека). Подход с позиции человеческих ресурсов основан на концепции целостного человека, согласно которой каждый человек является многогранной личностью, мотивируемой многими факторами. Современный подход к мотивации сформировался под влиянием трех типов теорий: содержательных теорий мотивации, процессуальных теорий мотивации и мотивационной теории подкрепления. Содержательные теории мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда и теория двух факторов Герцберга) анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию, описывают содержание, структуру потребностей и то, как потребности связаны с мотивацией сотрудника к деятельности. Суть содержательных теорий мотивации в том, что они объясняют основополагающие потребности, внутренние побуждения человека и выделяют из них те, которые мотивируют поведение, заставляя его действовать определенным образом. Эти теории призваны помочь менеджерам осознать мотивы действий персонала организаций и построить работу таким образом, чтобы она удовлетворяла потребности людей, а следовательно, стимулировала наиболее эффективное их поведение. Теория иерархии потребностей А. Маслоу показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и как менеджер может влиять на поведение человека, предоставляя ему возможность удовлетворять потребности определенным образом. Согласно теории А. Маслоу, в основе мотивации человека лежат пять групп мотивирующих потребностей, которые располагаются иерархично в порядке возрастания: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности (принадлежности и причастности), потребности в признании и уважении, потребности самовыражения. Потребности более высокого уровня начинают активно действовать только после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня. Но опыт показывает, что, во-первых, не всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу, и, во-вторых, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. В конце главы приведено практическое упражнение (тест), позволяющий выяснить, какие потребности низких и высоких уровней мотивируют ваше поведение. Разрабатывая свою теорию ERG Клейтон Альдерфер также считал, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы, но таких групп потребностей существует три: 1 - потребности в существовании, в физическом здоровье и благополучии; 2 - потребности во взаимосвязанности, в доставляющих удовлетворение взаимоотношениях с другими людьми; 3 - потребности в росте, связанные с развитием внутреннего потенциала, стремлением к личному росту, расширению своих компетенций. Эта теория имеет схожие черты с теорией А. Маслоу, но она допускает, что люди могут перемещаться по иерархии не только вверх, но и вниз, в зависимости от способности удовлетворять потребности. По Маслоу, движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх. По теории ERG, такое движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность боле высокого уровня, т.е. происходит переключение на боле конкретную потребность. Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом флустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность по принципу «флустрация – регрессия». Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлеллада предполагает главной опорой для менеджера иметь потребности высшего порядка в деятельности человека: потребности достижения (желание решить какие-то сложные задачи, добиться успеха, превзойти других людей), потребности соучастия (желание наладить тесные личные отношения и не допустить возникновения конфликтов), потребности власти (желание влиять на других людей, контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми). При мотивировании людей, ориентированных на успех и достижения, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, со сниженной возможностью неудачи, поощрять их инициативу и отмечать достигнутые результаты. Для успешной организации работы сотрудников с потребностями соучастия необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с широким кругом людей. Такие люди могут успешно координировать деятельность нескольких подразделений компании. Потребность во власти рождает стремление к лидерству, желание воздействовать на поведение людей. Эти потребности могут быть удовлетворены при делегировании полномочий или учете лидерства в процессах управления. Люди с высокой потребностью во власти могут быть подразделены на две группы: первая – те, кто стремится к власти ради властвования, нередко даже игнорируя интересы организации, вторая – те лица, которые стремятся к получению власти ради выполнения ответственной руководящей работы, связанной с решением групповых или организационных задач. Потребности достижения, соучастия и власти в теории МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. При анализе мотивации человека менеджерам необходимо учитывать взаимовлияние этих потребностей. Двухфакторная модель Ф. Герцберга строится на двух группах факторов, имеющих мотивационное значение: гигиенических факторах и мотивирующих. В процессе исследования Ф. Герцберг выяснял, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Он установил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами. Первый процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» описывают факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности (неблагоприятные условия труда, безопасность на рабочем месте, распорядок и режим работы, отношения с коллегами и подчиненными, и даже размер заработной платы), но при их устранении не обязательно приводили к росту удовлетворенности. Если эти факторы (гигиенические, или факторы «здоровья», внешние факторы) достаточны, т.е. создают нормальные, здоровые условия труда, то сами по себе они не вызывают удовлетворения и не могут мотивировать работника. Они помогают человеку лишь устранить «боль», которую он переживает при их отсутствии, но не являются мотивирующими и фактически не приводят к удовлетворенности. Второй процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» находится под влиянием внутренних по отношению к работе факторов, связанных с содержанием работы, которые оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение работника. К мотивирующим факторам относятся потребности как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста, которые если удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение, а следовательно они играют мотивирующую роль. Согласно данной теории, менеджер должен так организовать деятельность, чтобы каждый мог почувствовать сложность и значимость порученного дела, независимость, ответственность, отсутствие монотонности. При наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджеру следует выявить эти факторы, вызывающие неудовлетворенность, и попытаться их устранить. После этого менеджер должен сосредоточить все свое внимание на приведение в действие мотивирующих факторов, обеспечивающих достижение у подчиненных состояния удовлетворенности. Процессуальные теории мотивации объясняют, как люди выбирают типы поведения, направленного на удовлетворение их потребностей, и как они оценивают, удачным ли оказался их выбор. Эти теории раскрывают, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Наиболее известными являются три процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, теория подкрепления. Разработчиками теории ожидания можно назвать В. Врума, а также Л. Портера и Э. Лоулера. Процесс мотивации по теории ожидания опирается на взаимосвязи следующих трех понятий: усилий, которые затрачивает человек, его уровня исполнения работы и ценности результатов с надеждой на соответствующее вознаграждение. Усилия рассматриваются как следствие и как результат мотивации работника, а исполнение как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды. Результат же рассматривается как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа. В данной теории результат рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня – это традиционные результаты выполнения работы (количество и качество продукции, затраченное время). Результаты второго уровня связаны с возможным вознаграждением, которые последуют со стороны руководства на основе оценки ими результатов первого уровня. Ключевыми понятиями теории ожидания являются: ожидания по связке «усилия – исполнение», ожидания по связке «исполнение – результаты второго уровня», и валентность результатов. Специфическая категория данной теории «валентность» характеризует ценность или привлекательность результата для человека. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность. Если результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. Если человек безразличен к результату, валентность результата равна нулю. Другая категория теории «ожидание» отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Количественная оценка ожидания колеблется от 0 до 1. Если человек считает, что исполнение и результаты полностью зависят от его усилий, то ожидание получает в качестве количественной оценки 1. Если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Первая группа ожиданий связывает усилия и исполнение работы, т.е. отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Вторая группа ожиданий связывает исполнение работы и результаты второго уровня, наступающие за этим. Теория ожидания утверждает: в зависимости от того, к какой окончательной оценке придет человек по своим ожиданиям, будет формироваться его мотивация на выполнение работы. Исходное положение теории ожидания состоит в следующем: исполнение определяется произведением значений двух факторов: возможностей человека и его мотивации. Второе положение утверждает: мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. Третье положение теории ожидания: валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация. Менеджер должен понимать, что по этой теории мотивация человека к деятельности задается уровнем и структурой ожидания результатов второго уровня и степенью их связи в сознании работников с результатами первого уровня. В качестве обязательных условий успешного мотивирования подчиненных менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня. Теория справедливости (равенства), разработанная Стейси Адамсом, предполагает, что, оценивая индивидуальное вознаграждение за результаты своего труда, работники организации стремятся к установлению социальной справедливости. Согласно этой теории человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносит его с вознаграждением коллег, выполняющих аналогичную работу. Люди оценивают справедливость по соотношению входа – выход. Вход – это образование, опыт, прилагаемые усилия и способности, а выход – это заработная плата, признание, продвижение по службе и т.п. Ощущение справедливости возникает тогда, соотношение входа и входа у индивида оказывается примерно таким же, как у его коллег. Если сопоставление показывает дисбаланс и несправедливость, у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае менеджеры для снятия напряжения должны индивидуально мотивировать сотрудника и исправить дисбаланс. Теория справедливости использует понятие «норма», под которой понимается отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Норма первого типа отражает соотношение воспринятого вознаграждения к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения других к воспринятым затратам других. Наиболее распространены следующие методы устранения воспринимаемой несправедливости: изменение входов (изменение уровня затрачиваемых усилий), изменение выходов (изменение уровня получаемого вознаграждения различными средствами), изменение представлений (восстановив представление о справедливости путем искусственного повышения статуса своей работы или изменения представления о вознаграждении других работников), изменение места работы (принять решение о переходе на другую работу с более благоприятным соотношением входов и выходов). Теория мотивации Портера-Лоулера включает в себя положения теории ожидания и справедливости. По этой теории результаты, достигнутые человеком, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько индивид верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Последователи мотивационной теории подкрепления исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей на рабочем месте с помощью немедленного вознаграждения или наказания. В теории подкрепления менеджмент использует методы регулирования поведения, которые базируются на законе эффекта. В соответствии с законом эффекта люди стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения, и наоборот, избегают вновь осуществлять неподкрепляемые действия. Под подкреплением понимают любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения работника. В менеджменте различают четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и торможение (угасание), которые являются реакцией менеджеров на поведение работника, которое представляется желательным, или нежелательным и недопустимым. Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение за желательное поведение работника, которое стимулирует людей к повторению подобных действий и способствует росту производительности труда. Отказ от нравоучений происходит, когда начальник перестает критиковать или иным образом наказывать работника после того, как тот прекращает свое неправильное поведение. Наказание – это создание негативных последствий для работника за его нежелательные действия. Наказывая подчиненного, менеджер будет ожидать, что негативный результат послужит наказанием для работника и снизит вероятность повторения подобного поведения в будущем. Торможение (угасание) предполагает полный отказ менеджеров от применения позитивно вознаграждения. Угасание представляет собой отказ от повышения заработной платы, объявления благодарности и предоставления прочих выгод и поощрений. Менеджеры ожидают, что не получающее подкрепления поведение подчиненных вряд ли повторится в будущем. Известно, что в современных организациях широко используется практика мотивации персонала с помощью вознаграждений и наказаний. Материальная мотивация персонала, несомненно, оказывает стабилизирующее действие и способна удержать в компании наиболее ценных сотрудников. Но материальная мотивация, деньги являются всего лишь одним из факторов, влияющих на мотивацию сотрудников. Еще Р. Хендерсон утверждал, что «деньги не смогут заменить рабочей атмосферы, наполненной доверием, доброжелательностью и значимой работой». Те организации, которые игнорируют этот факт, будут расплачиваться недостатком лояльности своего персонала. Ф. Герцбергом, автором известной двухфакторной модели трудовой мотивации, были сказаны слова: «Забудьте о кнуте. Забудьте о прянике. Забудьте о деньгах. Сделайте так, чтобы вашим подчиненным было интересно работать»2. Его концепция «обогащения труда» основывалась на положении, что наибольший результат компания может получить только в том случае, если работникам будет по-настоящему интересно их дело, если они личностно вовлечены в решение организационных задач. Уже во второй половине 20 века снизился интерес к содержательным теориям мотивации, в том числе к концепции «обогащения работ», а внимание было перенесено на разработку и внедрение систем оплаты труда и премирования, направленных на достижение основных целей организации и побуждающих работников к достижению определенных результатов (PM, BSc, PFP). В начале 21 века стало ясно, что материальные стимулы в качестве инструмента управления обладали некоторым пределом возможностей. В исследованиях, проведенных Gallup в течение последних 25 лет и охваченных опросом 105 тыс. работников 2500 подразделений 24 компаний, было установлено, что в высокоэффективных по производительности, удовлетворенности клиентов и продолжительности работы на первом месте в компаниях существует пять факторов удовлетворенности сотрудников: 1 – работники знают, что от них ожидают; 2 – они соответствуют работе, которую выполняют; 3 – компания справедливо признает их заслуги; 4 – компания выражает похвалу; 5 – сотрудники чувствуют заботу со стороны непосредственного начальника. Современные исследования также свидетельствуют, что для работника денежное выражение обладает приоритетной ценностью лишь на этапе принятия решения о переходе на другую работу и увольнении. По мнению Я.Фитц-енца, руководителя Saratoga Institute, программы оплаты труда и предоставления льгот выполняют функцию поддержки. Они помогают держать людей «в тонусе»: «Деньги выступают в качестве смазочного материала. Если трущиеся детали механизма плохо смазаны, машина замедляет свою работу и в конце концов сгорает»3. Современные методы мотивации и стимулировании должны быть направлены на формирование чувства справедливости, товарищества и успеха4. Именно они обеспечивают необходимый для практики современной организации эффект вовлеченности, проявляющийся во взаимосвязи интеллектуальных действий и эмоциональной приверженности. Особое значение выбор нематериальных методов мотивации имеет в таких современных направлениях стратегического менеджмента, как управление эффективностью (PM), управление талантами (TM), бережливое производство (СБП). Нематериальная мотивация является необходимым компонентом современных компаний и практик менеджмента организации, обеспечивающим их общую эффективность. Нематериальное стимулирование представляет собой не набор традиционных действий по формуле «стимул – реакция», именуемых «рюшечками» HRM (корпоративных праздников, информационные листы и пр.), а целостный комплекс мер, дополняющий материальные факторы и обеспечивающий вовлеченность сотрудников в трудовой процесс. Подобный подход к нематериальной мотивации является отражением исторической смены трех концепций. В начале 20 века ведущей была концепция трудовых ресурсов, центром которой являлся не человек, а его функция – труд, измеряемый заработной платой и временными затратами. Следующая концепция – концепция управления персоналом, в которой человек оценивался через его роль в организации: должность, а управление осуществлялось сквозь призму трех составляющих – трудовой функции, социальных отношений внутри организации и своего собственного состояния и самоощущения. Им на смену пришла новая концепция – концепция человеческого капитала, сущностного управления человеком (human being management), согласно которой человек является не только объектом, но и субъектом управления. От его субъективных отношений, ценностей, мотивов зависит конкурентоспособность организации в целом. Именно поэтому методы нематериальной мотивации, как инструменты воздействия на эти обстоятельства и процессы, оказались предприятиям особенно выгодными. Проведенное российскими исследователями анкетирование руководителей средних предприятий также выявило, что важными и ценными для них являются признание, возможность профессионального роста, наличие полномочий и интересной работы, но, тем не менее, многие руководители не признают достижений сотрудников, считая, что достаточно и материального вознаграждения, или они просто не знают подходящих форм выражения признательности5. Многие из них уверены, что влиять на подчиненных может только материальное стимулирование, т.е. премии или повышение в должности. Однако важнейшим способом выражения признательности и мотивирующим фактором может быть простое словесное поощрение руководителем своих сотрудников. Нематериальная мотивация используется наравне с материальной составляющей. При этом термин «нематериальная» относителен, поскольку для осуществления данного вида мотивации тоже нужны средства. Поэтому следует различать нематериальную монетарную мотивацию (к примеру, социальный пакет) и нематериальную немонетарную (неденежную) мотивацию. Часто критериями получения нематериальной монетарной мотивации служит также достижение целей или завершение каких-либо проектных задач. Например, по результатам года сотрудник выполнил большой объем работы, получил бонус за достижение целей, а в качестве подарка — оплаченную поездку с семьей в теплую страну. Такое комбинирование позволит сделать вознаграждение более запоминающимся, обеспечит сотруднику поддержку семьи, а значит, достигнет цели по мотивированию его к дальнейшей работе. Зачастую нематериальная немонетарная мотивация не связывается с конкретными достижениями: ее цель — внедрение ценностей в организации, построение корпоративной культуры, PR и коммуникации (например, корпоративная газета, в которой регулярно рассказывается о достижениях сотрудников), создание доброжелательной и интересной атмосферы (скажем, звания, номинации, корпоративные мероприятия и проч.), создание условий для развития сотрудников (учебный центр в организации, система обучения и развития). На практике система материальной и нематериальной мотивации в разных компаниях базируется на трех основных принципах. Принцип первый: мотивация по потребности персонала. Для этого необходимо регулярно проводить опросы персонала и выявлять основные стимулы для категорий и групп персонала. Зачастую это финансовое вознаграждение, социальный пакет (страховка, мобильная связь, автомобиль и др.), возможность карьерного или профессионального роста и прочие поощрения. Исследование ожиданий персонала и восприятия мотивационных стимулов уместно в любой компании, где есть для этого ресурс и готовность изменить систему мотивации по результатам опроса. Опрос ради опроса ценности не имеет и даже является демотивацией, ведь персонал по итогам такого опроса всегда ждет, что его мнение будет учтено и в компании произойдут позитивные изменения. Принцип второй: мотивация как стимулирование выполнения целей компании, выраженных в критериях эффективности (KPI). Это путь эффективных компаний, формулирующих стратегические цели и мотивирующих персонал результатами их достижения. Однако до сих пор не во всех российских компаниях присутствует стратегическое планирование, целеполагание, поэтому тем более тяжело преобразовать цели компании в конкретные целевые показатели для сотрудников. Этот путь требует серьезных временных, людских и денежных затрат. Во многих компаниях используют более простой путь — оплату по результату на основе план-фактного анализа. Принцип третий: мотивация по компетенциям. Этот принцип часто используется наравне с мотивацией по целям, так как одновременно с целями определяются ключевые компетенции персонала, необходимые для достижения целей. На основе оценки персонала определяется уровень развития компетенций и уровень вознаграждения. Компетенции могут быть различными, например, инновационность, работа в команде, лидерство, планирование и др. Работа по составлению компетенций — ответственный и затратный процесс (время, людской ресурс), но результат позволяет выделить четкие критерии не только для оценки и мотивации, но и при подборе персонала, в построении корпоративной культуры. Альтернативные принципы. Иногда встречаются альтернативные принципы, основанные на специфике бизнеса. Они касаются, прежде всего, предприятий, остро нуждающихся в лояльном персонале. Например, консультационный бизнес, высокоинтеллектуальные сферы, журналистика. Таким компаниям для подготовки сотрудника понадобятся годы, поскольку на рынке труда, как правило, существует острый дефицит квалифицированных специалистов. В этих случаях поощряют лояльность и стаж работы сотрудника, например, премией за выслугу лет. Но именно нематериальная мотивация стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил. Основная цель нематериальной мотивации – удовлетворение сотрудника и «здоровье» коллектива в целом. Чтобы этого достичь, компании и ее руководителю необходимо хорошенько постараться, зато результат стоит затраченных усилий. Среди основных инструментов нематериальной мотивации можно выделить следующие: 1. Моральное стимулирование. К нему относятся такие действия компании по отношению к сотруднику, как: - официальное признание заслуг (например, на доске почета, в корпоративной газете, публично на совещании, вручение благодарственного письма за выполнение проекта, награждение за стаж работы и другое); - организация культурно-массовых мероприятий, в том числе соревнований и конкурсов среди всех сотрудников, внутри отдела или только работников определенных должностей, например руководителей подразделений; - особые привилегии, которые предоставляются при достижении определенного статуса в компании. Например, проработав полгода, сотрудник получает корпоративную мобильную связь, а через год – личный автотранспорт. 2. Мотивирующая организация труда. Здесь среди ключевых моментов можно назвать удобный график работы (гибкий график или удаленная деятельность), возможность реализации необычных или интересных проектов. При постановке задач для сотрудника важно учитывать, что огромную роль играет конкретность, четкость и определенность. Сотрудник должен знать точные сроки выполнения проекта и ответственное лицо, к которому можно обратиться при возникновении вопросов. Такая организация деятельности помогает значительно сэкономить время. 3. Кадровый менеджмент. Что касается этого инструмента нематериальной мотивации, то здесь большая ответственность ложится на плечи HR-службы предприятия. Оценка работы персонала, его обучение и развитие многими соискателями рассматриваются как одни из ключевых факторов при трудоустройстве. Последнее время этим вопросам уделяется все больше внимания. Организации разрабатывают собственные системы обучения или привлекают специалистов и бизнес-тренеров, чтобы развить персонал и сделать свою компанию как можно более конкурентоспособной в своей отрасли. К кадровому менеджменту также можно отнести встречи руководителей с подчиненными для обсуждения сложившейся ситуации, отчетов, обзора заработных плат и т.д. Такая регулярная хорошо продуманная коммуникация придает сотрудникам уверенность в стабильности компании и нейтрализует такие страхи, как банкротство или увольнение. Для российского персонала крайне важен принцип справедливости, поэтому важно правильно строить коммуникацию с персоналом. Особенно это касается вопроса заработной платы. Коммуникационные средства корпоративного менеджмента: корпоративные СМИ, информационная рассылка, горячая линия, обратная связь и другое. 4. Организационная культура. Многие компании пренебрегают таким понятием, как корпоративная культура. Однако, для сотрудников важно чувствовать себя частью коллектива. Чтобы максимально приблизиться к этому, необходимо уделить особое внимание разработке корпоративной политики и культуры, в которую входят: ценности, убеждения и правила компании, корпоративный лозунг и символика, этапы развития организации с указанием наиболее значимых достижений, фотографий. Все эти пункты должны быть наглядны для сотрудников, чтобы они самостоятельно могли оценить статус компании и ее надежность. В то же время руководитель должен выступать как непосредственный лидер, носитель корпоративных ценностей, пример для подражания, «двигатель» своей команды. При этом общение между начальством и подчиненными должно быть искренним и открытым, конечно, не лишенным формальности, однако, как равного с равным. Как показывает практика, удовлетворенность работника своим трудом и его готовность полностью отдаваться своему делу зависит всего лишь от признания руководителем его достижений. В отличие от материального вознаграждения, к приятным словам не привыкают. Следует шире применять процедуру корректного увольнения – аутплейсмент, которая уже достаточно распространена в российских компаниях. Психологическое, финансовое и юридическое сопровождение увольняемого сотрудника помогает поддерживать положительный имидж компании как работодателя. В. Антипиной предлагается все виды нематериального мотивирования и стимулирования разделить на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые. Основанием такого деления служит то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется «пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение. К корпоративно-системным видам нематериального стимулирования относятся: 1 – организационные 2 – творческие 3 – стимулирование свободным временем 4 – корпоративная культура 5 – продвижение по службе 6 – стимулирование обучением 7 – делегирование полномочий 8 - участие в акционерном капитале К социально-психологическим можно отнести: 1- признание а) личная похвала б) общественное признание 2 – подарки за высокие результаты работы и творческие достижения 3 – стимулирование ответственностью 4 – возможность напрямую обращаться к руководству 5 – комфортное рабочее место 6 – условия для релаксации 7 – признание ошибок руководства 8– участие в делах муниципального образования и/или благотворительность К социально-бытовым можно отнести: 1 – социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ а) жилье б) медицинское обслуживание в) организация питания г) организация обучения и воспитания детей д) льготное пенсионное обеспечение е) транспортная доступность ж) предоставление бытовых услуг 2 – подарки на праздники и к дням рождения и юбилеям 3 – гибкие социальные выплаты (большие или непредусмотренные законодательством) 4 – «Золотые парашюты» Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации. Их формирование основывается на концепции бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования несет высший менеджмент организации, который и принимает решение о ее внедрении. HR-службе отводится роль разработчика и консультанта. Социально-психологические виды нематериального стимулирования воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования лежит, прежде всего, на линейных руководителях, непосредственно работающих с персоналом организации. Роль HR-службы заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам осознать необходимость социально-психологического стимулирования, помочь с определением конкретных методов стимулирования. Кроме того, HR-служба должна оказывать всестороннюю техническую поддержку в организации необходимых мероприятий. Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем, чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы – демонстрация заботы предприятия о сотрудниках. Систему социально-бытового обслуживания HR-служба разрабатывает совместно с финансистами (которые увязывают расходы на социально-бытовое обслуживание с бюджетом организации; оказывают помощь в расчетах). Однако роль HR-службы является ключевой, ведь именно ей предстоит выбирать, какие конкретно виды стимулирования будут использоваться, с тем, чтобы они оказывали максимальное воздействие на удовлетворенность сотрудников. Сплоченность менеджерской команды в целом играет огромную роль в стимулировании работников. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. "Кадровая чехарда" (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное «единство» управленцев. Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика. Традиции, ритуалы, мероприятия также имеют стимулирующую роль. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, удовлетворяют аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект, превратив работу в веселую тусовку. Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников. Необходимо помнить, что отношения внутри коллектива – важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников. Продвижение по службе – это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что делает его заинтересованным в своей работе. Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей. Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации. Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте - является дешевым и оперативным характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Многие иностранные компании используют эту форму обучения для подготовки персонала непосредственно под свою организацию. Примером являются такие всемирно известные компании как: Procter&Gamble, Mars, Kelly Services. Ежегодно эти компании производят набор молодых сотрудников, с целью их дальнейшего обучения и потом непосредственного привлечения к деятельности. Основной мотивацией молодых сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результате получают должность в компании. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места является: чтение лекций, проведение деловых игр, разработка конкретной производственной ситуации, проведение семинаров. Регулярность и плановость в проведении учебы и групповых тренингов работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности. Одним из видов делегирования полномочий может быть возможность участия в принятии решений о непроизводственной жизни в компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности. Социально-психологическое стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Моральное стимулирование может выражаться в награждении работника ценным подарком, однако это действие будет относиться к нематериальному стимулированию, так как моральная значимость подарка, как выражение благодарности работодателя, намного выше его стоимости. Моральное стимулирование включает следующие основные элементы: 1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха. 2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость. 3. Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями. Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Хвалить нужно за сделанное дело как за важный промежуточный результат на пути к значимой окончательной цели. Сотрудник должен понимать, за что его хвалят и насколько значителен его успех. Кроме того, похвала должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует. В том случае, если сотрудника недавно критиковали и в результате его продуктивность стала нормальной, то за это необходимо похвалить. В любом другом случае за нормальную продуктивность не хвалят. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д. Доски Почета, переходящие знамена и вымпелы, грамоты и прочие стимулы невольно напоминают о недавнем советском прошлом. Однако в конкретных условиях конкретной компании всегда найдутся такие варианты отметить достижения сотрудника или подразделения, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д. Одним из способов выражения общественного признания может быть наименование должностей. В советское время производственные начальники нередко млели, когда их называли менеджерами, а вот слова "управляющий", "заведующий", тем более — "приказчик" коробили, порой смертельно обижали. Думается, что хороший HR-менеджер  знает, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник. В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения могут вознаграждаться объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации. Трудовым Кодексом предусмотрен случай, когда меры поощрения к работнику не могут применяться - в течение срока действия дисциплинарного взыскания. В этом случае своеобразной формой поощрения может являться досрочное снятие взыскания. Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и другие факторы. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что идеального рабочего места не существует. Необходимо создание возможности ухода от монотонного труда к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Предоставление бытовых услуг. Этот вид стимулирования зародился в США как реакция компенсации на формировавшуюся тогда культуру длительного рабочего дня. Использование этого вида стимулирования очень важно, ведь результатом хотя бы частичного решения бытовых проблем сотрудников становится то, что они могут полностью сосредоточится на выполнении своих должностных обязанностей, при этом не теряя качества повседневной жизни. Бытовые услуги могут осуществляться за счет внутренних ресурсов предприятия или с привлечением внешних поставщиков. Особенно важен этот вид стимулирования для топ-менеджмента, работающих женщин, сотрудников со сложным графиком работы. Подарки могут быть отнесены и к социально-психологическому и социально-бытовому виду стимулирования. Это зависит от того, в связи с чем он был сделан. Если подарки «датские», то, как правило, в организации существуют определенные представления об их минимальной и предельной стоимости. Эти представления могут быть отражены в традициях, а могут и в нормативных документах. Стоимость подарков в этих случаях зависит, прежде всего, от финансового положения организации. Если же подарки вручаются за какие-либо достижения, то тут следует отдавать отчет какие именно подарки и за какие достижения вручаются. Обязательно должна быть дифференциация стоимости подарка в зависимости от уровня достижения с тем, чтобы ценность подарка в глазах работника не нивелировалась.  Система нематериального стимулирования не может существовать сама по себе, она должна тесно увязываться и не противоречить системе материального стимулирования. Поэтому ее следует разрабатывать и корректировать совместно с системой материального стимулирования, либо согласовывать с уже имеющейся системой материального стимулирования. Таким образом, объем и порядок разработки системы нематериального стимулирования напрямую зависит от степени развития системы материального стимулирования и необходимости ее корректировки. Таким образом, стандартными формами нематериальной мотивации, используемыми в российских компаниях, являются6: 1. Устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом. 2. Поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание. 3. Предоставление свободного графика работы, отгулов. 4. Предоставление высшему руководству положительных отзывов об успешных работниках. 5. Направление в поощрительные деловые поездки. 6. Предоставление лучших мест для парковки автомобиля на месяц. 7. Проведение конкурсов «Лучший по профессии», «Лучший сотрудник», вручение грамот, призов. 8. Размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на доске объявлений. 9. Торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в компании. 10. Публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями)в СМИ. 11. Вручение грамот соответствующего министерства, знаков «Ветеран труда» и др. 12. Представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени или с участием компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т.д. 13. Создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности профессионального роста. 14. Поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично. 15. Поощрение креативности и инициативы вознаграждениями (не действуйте по принципу «Инициатива наказуема»). 16. Создание благоприятных условий труда: наличие комфортной среды, кондиционирования. 17. Изменение рабочего места, лучшая его организация. 18. Проведение различных общефирменных мероприятий, посвященных значимым событиям. Исследование факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников, показало, что самыми важными факторами являются три: - справедливое отношение (уважение, доверие к руководству, безопасность); - достижение (ощущение значимости); - сотрудничество и взаимодействие с коллегами (отношения)7. Когда эти потребности удовлетворены, сотрудники довольны и лояльны к компании. Данный вывод подтверждается также результатами исследований Института Гэллапа, который проанализировал результаты опросов 80 тыс. руководителей из 400 компаний за последние 5 лет и была установлена зависимость меду удовлетворенностью сотрудников, производительностью команды и результатами деятельности подразделений в различных компаниях. Авторы исследования выявили, что «не заработная плата, не привилегии, не харизма генерального директора, а личность прямого начальника является главным фактором, определяющим удовлетворенность сотрудников местом работы». Как же найти оптимальный баланс между достижением целей и удовлетворенными потребностями в российских компаниях? Следует внимательно учитывать в своей повседневной деятельности по совершенствованию системы мотивации (материальной и нематериальной) результаты опросов сотрудников и руководителей отечественных предприятий. В частности, результаты анкетирования, проведенного в одной из российской производственно-торговой компании, свидетельствуют, что наиболее значимыми факторами, влияющими на удовлетворенность работой, были следующие: - участие персонала в управлении организацией (достаточность информации, полномочия, удовлетворенность переменами и их внедрением); - развитие потенциала работников (возможность профессионального роста и использование имеющихся знаний и навыков); - психологический климат в коллективе (отношение со стороны руководства, микроклимат); - социальные вопросы (охрана здоровья, безопасность труда, удовлетворенность работников); - мотивация персонала (оплата труда, признание заслуг, своевременное реагирование на результаты опросов сотрудников); - общий имидж организации (удовлетворенность ее ценностями, миссией и стратегией, а также ролью в жизни общества). И напротив, неудовлетворенность сотрудников была отмечена по таким факторам: - участие персонала в управлении организацией (ограниченная доступность информации, в том числе связанной с целями компании и проводившимися в ней изменениями); - психологический климат в коллективе (неудовлетворенность отношением со стороны руководства, ухудшением микроклимата в коллективе); - мотивация персонала (несправедливая, непрозрачная оплата труда, отсутствие признания заслуг и несвоевременное реагирование на результаты опросов сотрудников). Таким образом, менеджерам и, в частности директору по персоналу, российских организаций необходимо иметь в своем арсенале набор методов и способов нематериальной мотивации и четко знать, какие из них будут наиболее эффективны в этой компании с учетом специфики деятельности и существующей организационной культуры, а каждый непосредственный руководитель должен уметь применять тот или иной подход с учетом индивидуальных особенностей своих подчиненных. Грамотно выстроенная система мотивации и оплаты труда позволяет повысить не только уровень лояльности сотрудников организации, но и эффективность их деятельности и результативность всей компании. При разработке эффективной системы оплаты труда и стимулирования на современных российских предприятиях целесообразно придерживаться следующих принципов8. Первый принцип – соответствие целей системы оплаты труда и мотивации стратегическим целям предприятия (сноска на наше ус. пособие9. Разработчики ССП Д. Нортон и Р. Каплан утверждали, что «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого»10. Важнейший критерий эффективности системы мотивации — ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия. Следовательно, сначала нужно определиться со стратегическими целями и стратегией компании, как способом достижения поставленных целей, а уже потом выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, которые будут способствовать выполнению целей предприятия. Сначала на основе принятой миссии компании, анализа ее внешней и внутренней среды нужно определить стратегические цели, затем выбрать эффективные стратегии из возможного набора стратегических альтернатив, а уже после этого формулировать цели системы мотивации и оплаты труда и выбирать методики их построения. Целями системы мотивации и оплаты труда могут быть следующие: - достижение поставленных задач цехами и дирекциями, компанией в целом; - привлечение и закрепление квалифицированных работников; - повышение заинтересованности работников в профессиональном росте; - вовлечение работников в инновации; - социальная защита работников; - компенсация отклонений от нормальных условий труда и отдыха. При разработке системы мотивации и при условии применения системы управления по целям (MBO, или УПЦ) нужно провести декомпозицию целей, т. е. исходя из стратегических целей предприятия установить цели перед подразделениями, отделами, сотрудниками (см. главу 4). Другим эффективным инструментом определения стратегических целей предприятия, их декомпозиции и разработки системы стимулирования служит система сбалансированных показателей (ССП), предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом. Второй принцип – учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала предприятия. Для корректировки и совершенствования существующей системы материального вознаграждения персонала компании, необходимо предварительно изучить мотивационную структуру работников и, прежде всего, менеджеров разного уровня, для которых зачастую затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики могут не усиливать мотивацию, а ослаблять ее. Новая или скорректированная система компенсационного пакета должна быть адекватна существующей мотивационной структуре персонала предприятия. В результате диагностики на основе анкетирования работников должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у персонала. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников поможет сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании. Известные ученые О.С. Виханский и А.И. Наумов считают, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно; они не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг друга, причем для каждого индивидуума существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей11. В этой связи весьма важно проанализировать мотивационные факторы и потребности персонала. Для этого необходимо разработать анкету (можно воспользоваться анкетой, приведенной в приложении 1 к учебному пособию), и предложить ее сотрудникам, чтобы они проранжировали приведенные в ней мотивационные факторы. Результаты анкетирования проанализировать сделать соответствующие выводы. В больших компаниях целесообразно провести опрос среди наиболее ценных сотрудников (НЦС). Кроме мотивационных факторов персонала важно еще определить так называемые гигиенические факторы (в терминологии Ф. Герцберга), которые не мотивируют на достижение результата, но если их не удовлетворять, то ослабляется или вообще аннулируется действие мотивирующих факторов. По его теории самым сильным мотиватором является признание и достижение, людей не мотивирует неудача, их мотивирует достижение. Руководителю в первую очередь необходимо провести анализ мотивационных факторов, потребностей сотрудников, а затем учесть их при разработке системы оплаты труда и мотивации, в том числе при создании ее немонетарной составляющей – нематериальной мотивации. Третий принцип – устранение демотивирующих факторов (таких как конфликтность, внутренний дискомфорт, большой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые цели и задачи, отсутствие необходимых ресурсов для их выполнения, уравниловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника и др.). Все они снижают уровень мотивации сотрудника. Четвертый принцип – прозрачность и понятность системы вознаграждения. Для создания мотивированного сотрудника система вознаграждения должна быть понятной и прозрачной, т.е. он должен заранее понимать и просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение при этом он получит. Только в случае, если его усилия будут соответствовать вознаграждению, работник будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата. Если ему непонятен механизм вознаграждения, то вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач, и будет работать на среднем уровне своих возможностей. Хорошо известно, что в российских компаниях до сих пор существуют ситуации, когда размер премирования зависит от субъективной оценки руководителя или его настроения. В конечном счете такой подход к стимулированию наносит только вред организации. Пятый принцип – справедливость системы оплаты и стимулирования труда. За больший вклад или большую ответственность и результативность должно, соответственно, выплачиваться и большее вознаграждение. Справедливость можно установить, если провести оценку должностей (рабочих мест) и установить уровень заработной платы (постоянную часть) в соответствии с ценностью должности для компании: чем она выше, тем выше постоянная часть зарплаты, а величина переменной части заработной платы зависит от результатов деятельности конкретного сотрудника. Вознаграждение сотрудников должно быть справедливым и недопустимы ситуации, когда новому сотруднику за выполнение тех же самых функций выплачивается большая зарплата. Если вознаграждение несправедливо, то возможными последствиями могут быть: 1. Минимальное приложение усилий в своей деятельности. 2. Демотивация сотрудника, потеря им интереса к работе. 3. Поиски параллельных доходов. 4. Воровство. 5. Интриги. 6. Увольнение. Шестой принцип – вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты труда. Система оплаты будет эффективна, если будет учитываться как индивидуальный, так и коллективный результат деятельности сотрудников. В этом случае система вознаграждения должна включать в себя три вида результатов: - индивидуальные; - командные (групповые); - организационные. Чем больше индивидуальная составляющая вознаграждения, тем меньше мотивация сотрудника на передачу своих знаний и навыков коллегам, ученикам. Учитывая кроме индивидуальных результатов еще и коллективные, тем самым работники стимулируются на оказание взаимопомощи, поддержки, распространение новых знаний по всей компании, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов. Важно также учитывать, что чем ближе должность к позиции генерального директора по иерархии, тем больше должен быть процент коллективной составляющей в общем заработке работника. Седьмой принцип – своевременность выплаты вознаграждения. По возможности следует сократить время между результатом деятельности сотрудника и выплатой премиальной части зарплаты. Должны быть установлены определенные и известные всем сроки выплаты как постоянной, так и переменной части зарплаты. Если задерживается выплата переменной части заработной платы, то тем самым снижается мотивация сотрудника на достижение результатов в будущем периоде, что может вызвать демотивацию, раздражение, неудовлетворенность, снижение лояльности к компании и даже увольнение наиболее ценных сотрудников. Восьмой принцип – система вознаграждения должна быть комплексной, включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение. Наряду с материальной системой оплаты следует выстроить эффективную систему нематериального (немонетарного) вознаграждения. Необходимо знать и использовать все возможные способы нематериальной мотивации с учетом выявленных у коллектива в результате опроса мотивационных факторов. Нужно создавать у сотрудника внутреннюю мотивацию за счет его вовлеченности в работу, участия в новых интересных проектах, следует дать ему возможность самореализоваться и, конечно, признать его заслуги и достижения, чтобы в целом создать у сотрудника чувство удовлетворенности и радости от работы. Девятый принцип – мониторинг локального рынка заработных плат, их конкурентоспособность. Зарплата должна быть конкурентоспособной, иначе организация может лишиться в первую очередь наиболее ценных или дефицитных сотрудников по данной профессии на локальном рынке труда. Поэтому необходимо не менее одного раза в год проводить анализ локального рынка заработных плат, при этом следует иметь информацию не только об уровне зарплат у конкурентов, но и об уровне заработка сквозных профессий в стране. По результатам полученной информации целесообразно своевременно привести заработную плату на предприятии к рыночному уровню и в первую очередь это необходимо сделать для наиболее ценных сотрудников. В этих целях рекомендуется провести ранжирование руководителей и сотрудников на категории А, В, С: А— выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый человеческий капитал; В — хорошие руководители и профессионалы, добивающиеся средних результатов (в пределах нормы); С — посредственные руководители и работники: они нерезультативны, и в оправдание этого у них всегда находится множество уважительных причин; это так называемые «кадры». Размер компенсации (доходов) руководителей и сотрудников категории В должен быть приравнен к рыночному, а категории А — быть выше рыночного. Десятый принцип - вовлеченность персонала в проведение изменений. От уровня вовлеченности напрямую зависят удовлетворенность персонала и качество продукции (услуг) за счет повышения ответственности работников при делегировании им полномочий, развития профессиональных навыков и компетенций у персонала. Можно согласиться с исследователями, что именно вовлеченность и адаптивность являются определяющими факторами обеспечения эффективности деятельности российских предприятий12. При изменениях в системе оплаты или совершенствовании используемых западных методик необходимо привлекать сотрудников, а в особенности руководителей, к участию в проекте и проведению изменений. Только в этом случае можно будет использовать потенциал руководителей, учесть их предложения, что, в конечном счете, будет содействовать снижению сопротивления сотрудников проводимым изменениям. Одиннадцатый принцип - учет этапа жизненного цикла организации. Нахождение компании на той или иной стадии жизненного цикла развития организации оказывает существенное влияние на содержание выбираемых методик и практик совершенствования существующей системы мотивации и оплаты труда. При нахождении компании на стадии формирования или «младенчества» лучше использовать простые стандартные схемы вознаграждения и акцентрировать внимание на нематериальной системе мотивации: формировать у сотрудников чувство сопричастности к общему делу, достигнутым результатам, чаще выражать сотрудникам благодарность, увлекать возможностями картерного роста, самореализации. На стадии роста и интенсивного развития компании наряду с постановкой планирования и системы бюджетирования следует начать разрабатывать и связывать систему вознаграждения с выполнением запланированных ключевых показателей эффективности (KPI), внедрением системы управления по целям. На стадии зрелости развития компании становится актуальным использовать систему грейдирования на основе балльно-факторной оценки должностей, совершенствования уже существующей системы мотивации на базе внедрения системы ССП и PM (Performance Management). Двенадцатый принцип – соответствие системы компенсации (принятой компенсационной политики) предприятия корпоративной культуре. Важно определить ценности компании (провозглашаемые и реальные) и сформировать систему вознаграждения, соответствующую этим ценностям и корпоративной культуре в целом. Следует учитывать особенности сложившейся на предприятии организационной культуры, обеспечивая соответствие ее положений, норм, установок выстраиваемой на предприятии системе компенсации. Если топ-менеджеры авторитарно устанавливают цели и задачи свои подчиненным при провозглашении демократического стиля управления в компании в целом, то это не послужит делу построения эффективной системы мотивации и оплаты труда. Если в качестве провозглашаемых ценностей выступают командная работа, клиентоориентированность, а премии платятся за достижение исключительно индивидуальных результатов, то такая система компенсации будет неэффективной, поскольку она не поддерживает организационные ценности. Выполнение стандартов поведения обязательно должен быть связано с вознаграждением за выполнение разработанного на предприятии Кодекса корпоративного поведения. Система компенсации не будет поддерживать стратегическую ориентацию компании на обеспечение качества услуг, если система вознаграждения предусматривает уплату процента за объем продаж, а не за качество. Тринадцатый принцип – взаимосвязь с брендом компании на рынке (Employment Brend). Эффективность системы оплаты и стимулирования труда тесно связана с имиджем компании на рынке труда. Поэтому руководителям следует уделять больше внимания формированию бренда компании на рынке труда как работодателя. Снижение текучести кадров в компании, а особенно удержание ее наиболее ценных сотрудников, позволит существенно снизить затраты предприятия. Если нужно создать имидж предприятия, где платят «правильным людям правильное количество за правильно сделанные вещи», то это означает: - «правильные люди» - люди с соответствующими ценностями и поведением; - «правильное количество» - справедливое вознаграждение; - «правильно сделанные вещи» - требуемый результат деятельности13. Четырнадцатый принцип – управление по принципу «открытой книги». Быстро ускорившийся темп изменений в условиях инновационной экономики требует от компаний большей адаптивности, а созидательное разрушение подталкивает компании быть более креативными и изобретательными. Организации должны уметь заслужить свое место на рынке и делать это каждый день. В этом большую роль должен сыграть свободный обмен информацией в компании, управление по принципу «открытой книги», что позволит компаниям защитить свое положение на рынке, поскольку в условиях инновационной экономики единственный способ сделать это – через внедрение инноваций, а прозрачность и доступность информации содействуют этому. Разработка соответствующей системы мотивации и вознаграждения сможет поддержать усилия руководителей по созданию компании, где инновации являются делом каждого сотрудника на повседневной основе и в которую сотрудники готовы привносить свою инициативу, изобретательность, увлеченность. В последнее время многие российские компании совершенствуют свою систему мотивации и стимулирования труда персонала, основываясь при этом на апробированных за рубежом известных методиках и практиках. К ним относятся: система грейдирования на основе балльно-факторной оценки должностей, определение ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) сотрудников для разработки эффективной сиcтемы вознаграждения по работе на результат, система Performance management - управление эффективностью, сбалансированная система показателей (ССП) в интеграции с показателями KPI, управление по целям, стратегические карты, разработка системы вознаграждения на основе ТОС - управления по ограничениям и др. Таким образом, подведем итоги по основным принципам создания эффективной системы мотивации. Главный принцип - ее простота и понятность. При разработке новой системы мотивации очень важно в самом начале процесса разработки четко определить цели, которые компания планирует достичь, внедрив новую систему мотивации. Зачастую отсутствие целей, увязанных со стратегией компании, вызвано тем, что служба управления персоналом в силу тех или иных причин не принимает участия в стратегическом управлении. В итоге разрабатываемые схемы вознаграждения оказываются далеки от реалий бизнеса и не приносят желаемого результата. Четкая постановка целей позволяет не только правильно разработать новую систему мотивации, но и выявить основные проблемы действующей. При разработке системы мотивации допускается ряд характерных ошибок. Для разных этапов процесса разработки свойственны свои ошибки. Первым этапом создания новой системы мотивации принято считать описание действующей системы по принципу «как есть». Основная ошибка этого этапа - учет только формальных внутрифирменных регламентов и положений по оплате труда и компенсациям. При этом не принимается во внимание, что большая их часть не используется на практике и что существуют другие стимулирующие факторы, не отраженные в положениях. Широко распространенная ошибка на этапе проектирования - использование заимствованных из других компаний схем вознаграждения. В хозяйственной практике нередки случаи, когда российские компании без должной адаптации использовали системы вознаграждения известных западных компаний. Очевидно, неправильно применение заимствованных подходов мотивирования сотрудников без соответствующих изменений, позволяющих учесть специфику корпоративной культуры, исторически сложившиеся методы управления персоналом и другие немаловажные факторы. Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая на этом этапе, - разработка слишком сложной системы вознаграждения. Основные принципы создания эффективной системы мотивации - ее простота и понятность. Их неотступное соблюдение позволит избежать многих проблем. Ярким примером неэффективности сложных систем вознаграждения может служить внедрение в одной из российских компаний программы премирования, увязанной с системой управления по целям УПЦ (management by objectives). Как известно, данный подход предполагал постановку целей для каждого сотрудника, оперативный контроль и оценку достижения целей. В зависимости от степени достижения целей выплачивалась премия. Теоретически такая система выглядит почти идеальной: цели понятны, имеют количественное выражение, система выплат и премий четкая. Но на практике административных ресурсов на обслуживание созданной системы не хватило. Цели, устанавливаемые рядовым сотрудникам, постоянно менялись, а у руководителей не было возможности отслеживать их исполнение. В итоге такая система вознаграждения очень быстро превратилась в формальную, утратила свой мотивационный эффект, и пришлось разрабатывать новую. Наиболее характерная ошибка, допускаемая в процессе внедрения новой системы, — непродуманная стратегия информирования сотрудников. Любое нововведение, связанное с внедрением новой системы оплаты труда, в большинстве случаев вызывает негативную реакцию персонала. Поэтому очень важно объяснить сотрудникам, какие цели преследует новая система мотивации, ее структуру и порядок применения. Это позволит избежать лавинообразного роста текучести и возможного саботажа со стороны, как рядовых сотрудников, так и линейных руководителей. Существует несколько основных критериев, три наиболее важных условия, которыми следует руководствоваться, проектируя новую систему мотивации. Во-первых, всегда нужно помнить о целях, которые компания стремится достичь благодаря новой системе мотивации. Во-вторых, необходимо учитывать доступные финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы. В-третьих, важно принимать во внимание особенности бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру компании. Универсальных критериев оценки эффективности системы мотивации не существует, но есть ряд симптомов, которые свидетельствуют о том, что внедренная система вознаграждения не работает. К ним можно отнести изменение уровня текучести кадров с момента внедрения новой системы, степень удовлетворенности сотрудников системой мотивации (для анализа этого параметра часто используются так называемые «опросы мнения сотрудников» - employee opinion surveys) и, безусловно, изменение показателей результативности подразделений и всего предприятия в целом. Однако нельзя оценивать эффективность системы мотивации в отрыве от других элементов системы управления персоналом. Часто встречаются ситуации, когда новая система мотивации не приносит желаемого результата исключительно в силу того, что система оценки эффективности деятельности, которая неразрывно связана с системой мотивации, на практике не работает. Эксперты советуют большинству компаний не пытаться создать принципиально новую систему мотивации, а доработать существующую, усилив ее лучшие элементы. Дело в том, что при разработке и внедрении новой системы мотивации допускается значительно больше ошибок, чем при совершенствовании действующей. Вопросы для самопроверки: 1. Дайте определение мотивации. 2. Охарактеризуйте мотиваторы, приведите примеры. 3. Дайте характеристику стимулам, приведите примеры. 4. На какие характеристики деятельности человека мотивация оказывает воздействие ? 5. Какие типы отношения к труду адекватны соответствующему системам трудовой мотивации ? 6. Из каких четырех стадий состоит простейшая модель мотивации ? 7. Какие четыре подхода к мотивации, по Р. Дафту, выделяют в теории управления ? 8. Охарактеризуйте сущность содержательных теорий мотивации. 9. Чем отличаются процессуальные теории мотивации от содержательных теорий мотивации? 10. Кратно охарактеризуйте теорию ожидания. 11. Охарактеризуйте теорию справедливости (равенства). 12. Кратко охарактеризуйте теорию подкрепления. 13. Какие четыре основных типа подкрепления различают в менеджменте. Дайте им характеристику. 14. Охарактеризуйте сущность материальной мотивации персонала. 15. Охарактеризуйте сущность нематериальной мотивации персонала. 16. Перечислите основные инструменты нематериальной мотивации. 17. Какие стандартные формы нематериальной мотивации применяются в российских компаниях ? 18. Какие основные факторы влияют на удовлетворенность сотрудников ? 19. При разработке эффективной системы оплаты труда и стимулирования на современных российских предприятиях каких основных принципов целесообразно придерживаться ? 20. Практикующее упражнение «Что вас мотивирует по пирамиде потребностей А. Маслоу?» Преподаватель раздает студентам вопросник из 20 вопросов, на которые они должны дать один ответ (утверждение) из следующих 7 возможных вариантов ответа: - полностью положительно относитесь к утверждению + 3 балла - положительно + 2 балла - не совсем положительно +1 балл - не знаю 0 баллов - не совсем отрицательно - 1 бал - отрицательно - 2 балла - полностью отрицательно - 3 балла. Вопросы: 1. Персональное повышение зарплаты производится тому, кто очень хорошо выполняет работу. 2. Более доскональное описание выполняемой работы является полезным, так как работник точно знает, что от него ожидается. 3. Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит конкурентоспособность компании. 4. Руководитель должен уделять большое внимание физическим данным работников. 5. Руководитель должен затрачивать много усилий для создания благоприятной, дружеской производственной атмосферы. 6. Индивидуальная пригодность (приспособленность, качества) к более качественному выполнению работы имеет большое значение для работника. 7. Безразличный контроль часто приводит к притуплению восприятия. 8. Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в работе. 9. Для сохранения, закрепления работников важными факторами являются выплаты пособия при увольнении и страховые программы. 10. Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интересной. 11. Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они делают. 12. Менеджмент может продемонстрировать большой интерес в делах сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий после работы. 13. Гордость за работу является лучшим вознаграждением. 14. Работники хотят считать себя лучшими в выполняемой ими работе. 15. Взаимоотношения в неофициальных группах очень важны. 16. Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы. 17. Возможность наблюдать высшее руководство важна для работника. 18. Работники любят, чтобы был минимум контроля при составлении программ работы и решении вопросов. 19. Безопасность работы важна для работников. 20. Для работника очень важно наличие хорошего оборудования. Подсчет очков: Впишите набранные очки (баллы) в скобки в соответствии с номером каждого утверждения: 1. Исходные потребности: 1+4+16+20= ( )+ ( ) + ( ) + ( )= 2.Потребности безопасности: 2+3+9+19= ( )+ ( ) + ( ) + ( )= 3. Социальные потребности: 5+7+12+15= ( )+ ( ) + ( ) + ( )= 4. Потребности самоутверждения (самоуважения): 6+8+14+17= ( )+ ( ) + ( ) + ( )= 5. Потребности самовыражения: 10+11+13+18= ( )+ ( ) + ( ) + ( )=