Миссия и цели проекта

3 лекция МИССИЯ И ЦЕЛИ ПРОЕКТА 1. Значение формулировки миссии ......................................................... 2 2. Обеспечение потребностей клиента в управлении проектом .......... 5 3. Формулировка миссии.......................................................................... 7 4. Цели проекта ........................................................................................ 9 5. Оценка факторов риска для проекта ................................................... 12 Резюме........................................................................................................ 16 Толковый словарь терминов .................................................................... 18 Упражнения и вопросы для самопроверки ........................................... 19 Ответы на задания..................................................................................... 21 В этом занятии Вы получите знания, которые помогут: • уяснить, что такое миссия проекта и как ее формулировать; • понять, какой должна быть цель проекта; • определить и оценить риски для проекта. 1 1. ЗНАЧЕНИЕ ФОРМУЛИРОВКИ МИССИИ “Секрет успеха – в постоянстве цели.” (Бенджамин Дизраэли, премьер-министр Великобритании, XIX в.) Ми ия (англ. mission) — основная цель организации, смысл ее существования. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления. Разные учёные давали различные формулировки миссии.  «Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы»  «Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури).  «Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации» (Виханский О. С.).{Лекция по Основам Менеджмента ВШБ} Формулирование проблемы и формулирование миссии связаны между собой. Нетрудно доказать, что миссия проекта – решить конкретную проблему. Практика свидетельствует, что выработка этих двух формулировок образует круг: как только дается дефиниция проблеме, так сразу же яснее становится миссия, и наоборот. Как Вы понимаете, что такое миссия? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Часто, чтобы осуществить миссию, необходимо решить несколько проблем, предложить выход из сложных ситуаций. В Соединенных Штатах Америки в 60-е гг. 20 века президент Джон Ф. Кеннеди выдвинул миссию для NASA: в ближайшие десять лет доставить человека на Луну и затем надежно доставить его обратно на Землю. Бюджет, разумеется, был неограниченным. В разработанной Дж. Ф. Кеннеди программе было много проектов, и у каждого из них была своя миссия. Если вы не знаете, куда идете, как же вы можете знать, что пришли туда, куда надо? Суть этого вопроса характеризует причину того, почему некоторые проекты „уходят в неправильном направлении”. Формулировка миссии вырабатывается, чтобы в проектной команде избежать возможного непонимания того, в каком направлении проект развивается/ему нужно было бы развиваться. Когда формулировка миссии выработана, ее нужно использовать для определения конкретной цели, для разработки основной концепции и подбора членов команды, т.е. она должна давать ответ на любой вопрос, возникающий в ходе выполнения проекта. Обратите внимание на слово использовать! Как только формулировка миссии готова, ее нужно использовать. Это кажется само собой разумеющимся, однако многие организации забывают о сути миссии сразу после того, как формулировка была записана. Возможно, такая ситуация возникает потому, что у руководителей проектов есть тенденция „зацикливаться” в режиме „пожаротушения” – заниматься 2 решением только острых проблем. Это можно сравнить с американским анекдотом: борясь с аллигаторами, совсем забыли, что главной-то задачей было осушить болото. Формулировка ми ии – основа, на базе которой можно определить конкретные цели и основную концепцию, принимать решения, выполнять работы, нанимать работников и т.д. Т. Питер и Р. Ватерман в книге „In Search of Excellence” („В поисках превосходства”) утверждают, что характерная черта отличного предприятия заключается в том, что „они держатся за вязанье на спицах”. Здесь важны два аспекта. Во-первых, предприятие знает, что оно „вяжет спицами, а не крючком”. Во-вторых, оно продолжает „вязать на спицах”, а не погружается в фантазии о вязании крючком. Этот подход отличается от того, который в 60-е годы 20 века использовали многие организации, основывавшие разнообразные конгломераты и считавшие при этом: если кто-то действительно хороший руководитель, он может руководить чем угодно. Хотя такой подход в последнее время оспаривается, ибо факты не подтверждают его правильность, однако он существует. Формулировка миссии предприятия предполагает концентрацию, которая может помочь выбрать правильные проекты для дальнейшей их реализации, а формулировка миссии проекта должна будет помочь концентрироваться на результатах, ожидаемых от проекта. Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется. В качестве примера реальной миссии компании мирового уровня можно привести миссию компании Matsushita, которую Коносуке Мацусита определял как борьбу с бедностью общества и повышение его благосостояния. Миссия промышленного предприятия должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатымu.— Коносуке Мацуситa Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брендовый слоган организации, направленный прежде всего на ормирование имиджа организации в обществе. Большинство формулировок миссий содержат правильные слова вроде «люди — наш важнейший актив», «мы будем лучшими в своем деле», «наша цель — превзойти ожидания», «наша цель — обеспечить акционерам доходы выше средних». «Ленивый» способ сформулировать миссию — просто соединить все это в любом порядке. — Филип Котлер "Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер" Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них: 1. цель функционирования организации, 2. область деятельности организации, 3. философия организации, 3 4. методы достижения поставленных целей, 5. методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации). Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Миссия — центральный, но не единственный элемент иерархии целей организации. С понятием «миссия» тесно связаны понятия «видение», «ценности», «цели», «показатели результативности», «целевые показатели», «ключевые факторы успеха», «компетенции». Все эти понятия формулируются на основе миссии. В развернутом виде формулировка миссии включает следующие элементы:  задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее рынков и технологий (проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма);  внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет ее рабочие принципы;  культура организации, т. е. рабочий климат, существующий внутри фирмы, и восприятие его сотрудниками. В сфере предпринимательства, казалось бы, главная цель организации (фирмы), залог ее выживаемости – получение максимальной прибыли. Однако не все исследователи менеджмента согласны с этим. По мнению П. Друкера, существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента. Опираясь на точку зрения Друкера, ряд ученых справедливо полагают, что получение прибыли является исключительно внутренней проблемой организации (фирмы). Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую для выживания, организация должна постоянно следить за средой, в которой функционирует. Формулируя миссию, руководство фирмы прежде всего отвечает на два вопроса: «Кто наши клиенты? Какие их потребности мы готовы удовлетворить?» А клиентами организаций являются те, кто использует их услуги и обеспечивает их ресурсами. Миссия организации, которая надеется на доход от своей деятельности в условиях рынка, частично может быть ориентирована на его получение в целях самоокупаемости. Однако нельзя сводить свою миссию только к этому. Главное ее назначение состоит в достижении внутренней согласованности, баланса культурных и финансовых интересов. Когда миссия сформулирована, участникам проекта становится ясна линия их поведения и структура обязанностей в соответствии с задачами организации. Это способствует утверждению в организации (фирме) определенной идеи, которая становится побудительным мотивом ее деятельности. 4 ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ (стейкхолдеров) ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ 2. Главная задача (стейкхолдеров) . организации – обе печение КЛИЕНТА потребно тей клиента Самое короткое и емкое определение понятию – стейкхолдеры дал Бредли Гугинс (Bradley Googins), директор Центра по корпоративному гражданству Бостонского колледжа (Boston College Corporate Citizenship Center). Стейкхолдеры - это группы, организации или индивидуумы, на которые влияет проект и от которых он зависит. Обычно различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные. Первичные, имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг):  собственники; клиенты; сотрудники;  бизнес-партнеры по производственной цепочке. Вторичные, имеющют опосредованное влияние на бизнес (дальний круг): 1) власть (местная и государственная); 2) конкуренты; 3) другие компании; 4) инвесторы; 5) местные сообщества, куда входят:  средства массовой информации; некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные;  местные активисты, формирующие общественное мнение. На местном уровне к основным стейкхолдерам можно отнести местную власть, от которой зависит сама бизнес-деятельность; клиентов, от отношения которых к вашей компании зависят ее бизнес-показатели; некоммерческие организации, формирующие общественное мнение; средства массовой информации, влияющие на местное население и на репутацию компании. «Заинтересованные стороны» активно влияют на успешность бизнеса. Не случайно 72% предпринимателей по всему миру признают, что успешные бизнесмены учитывают интересы не только акционеров, но и более широких заинтересованных групп: покупателей, сотрудников, поставщиков и местных сообществ. Движение за обеспечение качества, которое началось в 80-е годы 20 века, заставило руководителей осознать, что главная задача организации (неважно, это предпринимательское общество или бесприбыльное предприятие) – удовлетворение потребностей клиентов (стейкхолдеров). То же самое можно сказать о проектных командах. Проект реализуется, чтобы решить проблему; и он будет оценен на основании того, насколько хорошо он удовлетворяет потребности клиента, а не того, сделан ли он в срок и в рамках бюджета. Что такое качество? Какие параметры определяют качество проекта? .......................................................................................................................... Д.Слевин писал, что в том случае, когда проект выполняется в срок и укладывается в бюджет, но не удовлетворяет потребности клиента, его руководители допустили ошибку третьей группы. Кажется, что этого типа ошибки допускаются чаще, чем можно было бы предположить. Чтобы избежать этих проблем, многие организации используют сегодня оценку функции каче тва (ОФК), цель которой – введение на предприятии и темы управления каче твом, которая помогает превратить потребности и желания клиента в продукты и услуги и параллельно является 5 средством для мониторинга и для продвижения проекта, таким образом способствуя общей работе клиентов, продавцов, инвесторов и других работников, связанных с проектом, – от начала выработки концепции и до окончания работы. ОФК – это метод, включающий в себя изучение особенностей (качеств) продукта или услуги, сравнение их с потребностями клиента и выяснение их соотношения, того, как они связаны между собой. Этот метод применяют, чтобы убедиться, что клиенту дается то, что удовлетворяет его потребности, стремясь не дать ему больше, чем необходимо, ибо в последнем случае повысилась бы себестоимость продукта, но продукт не сделался бы ценнее в глазах клиента. Одновременный мониторинг продукта и продвижение его (часто именуемый одновременной технологией) является ответом на подход «переброски», практиковавшийся многие годы. При традиционном подходе отдел изучения рынка общался с клиентами, формулировал вид продуктов или услуги и передавал дальше разработчикам, которые затем создавали продукт, отсылали изготовителям (или любому, кому нужно было это производить) и продолжали делать что-либо другое. Чаще всего производители обнаруживали дефекты и отдавали проект обратно разработчикам, чтобы те подправили его. Это могло повторяться несколько раз. В конце концов клиент, получив это „детище”, чаще всего обнаруживал, что оно весьма несовершенно, и отсылал обратно. В результате поставки таких неудачных продуктов, предоставления некачественных услуг можно потерять клиентов. Как бы Вы организовали сотрудничество с клиентом, чтобы избежать возможных конфликтов? .......................................................................................................................... Если руководитель проекта не настаивает на прямом сотрудничестве с клиентом, неудачи такого рода весьма возможны. Таким образом, разрабатывая миссию проекта, следует консультироваться с клиентами, чтобы выяснить, каковы их потребности и требования к качеству (то есть что такое, по их мнению, качество), и затем нужно работать, чтобы эти требования удовлетворить. Привлечение главных членов проектной команды (а лучше – всей команды) играет существенную роль. Командам „технарей” не следует на основании только своих взглядов решать, что для клиентов самое лучшее, не пытаясь понять, каковы в действительности их потребности. Например, в изданиях, посвященных бизнесу, можем прочитать, что у представителей Запада есть тенденция внедрять в молодых развивающихся странах новые технологии, не учитывая, действительно ли это удовлетворяет потребности инфраструктуры этих стран, и не думая о том, существует ли необходимая инфраструктура для поддержки этих технологий. В результате надзора (мониторинга) и продвижения проекта руководство добивается того, что все связанные с проектом работники вовлечены в процесс с начала разработки концепции до окончания проекта, таким образом, все они будут информированы и могут участвовать в рассмотрении вопросов, затрагивающих непосредственно их. 6 3. ФОРМУЛИРОВКА МИССИИ Формулировка миссии должна дать ответ на три вопроса: Что делаем? Для кого делаем? Как это делаем? Есть ли у Вашего предприятия миссия? Следуете ли Вы ей в своей работе? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Первый вопрос требует сконцентрироваться на задачах, результатах и итоге. Второй вопрос: «Для кого это делаем?» – заставляет осознать, кто является нашими клиентами. Третий – побуждает думать о том, как мы добьемся желаемого результата – какие процессы и методы используем. Например: Предположим, что создана проектная команда, чтобы разработать программу финансирования местной общественной телевизионной студии. Члены команды свою миссию «видят» так: «Наша миссия – создать программу, которая привлекла бы пожертвования от телезрителей с целью поддержки фонда „Х” в течение следующего года. Это будет достигнуто с помощью рекламы, кампании PR, поддержки местных клубов и обслуживающих организаций и создания специальных передач, посвященных привлечению средств в фонд „Х”. В данном случае нет необходимости детализированно отвечать на второй вопрос, ибо очевидно, что это клиент и кто он. Но так бывает не всегда, поэтому обычно надо быть очень точным, формулируя ответ на вопрос, кто клиент. Надо также добиться, чтобы вся команда принимала участие в выработке формулировки. При этом идея лучше воспринимается и понимается, и участники выполняют миссию успешнее, чем это было бы возможно, если бы лидер команды разработал формулировку миссии единолично. Такая выработка формулировки миссии, когда она принимается всей командой, требует времени – начиная с одного часа и кончая несколькими месяцами. Обычно же это делается за один день. Руководители часто считают, что они не могут позволить себе тратить так много времени на формулировку миссии; они думают, что намного лучше просто зафиксировать тезисы формулировки и передать их остальным. Принимали ли Вы когда-нибудь участие в разработке миссии? Какие были проблемы? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Возможно, Вы сами убедились, что на деле все происходит не совсем так, как рекомендуется. И тогда рано или поздно приходится за это расплачиваться. Если не все понимают миссию команды, в будущем можно ожидать больших проблем. Некоторые руководители попадают в ловушку, считая, что добиться единогласия в группах почти невозможно. Однако единогласие означает, что у любого есть возможность поддержать точку зрения большинства, даже если он лично согласен с ней не в полной мере. В ситуациях, когда необходимо общее одобрение, хорошим 7 решением является использование времени в начале, чтобы дать всем возможность „настроиться” на направление, в котором команде предстоит двигаться. В случае отказа сделать так может получиться, что отдельные сотрудники „сойдут с правильного пути” (или даже двинутся в другом направлении), и их работу придется делать еще раз. В большинстве проектов такую расточительность допустить нельзя. ТРЕБОВАНИЯ К ОПИСАНИЮ МИССИИ Миссия предприятия действительно отвечает на множество вопросов (зачем? кто? что? как? почему? какими средствами? во имя чего?), но делает это максимально ёмко, просто и кратко. - Описание миссии должно исключать возможность разночтения, но в то же время оставлять простор для творческого и гибкого развития компании. - Черновые разработки миссии могут быть любого объема. Итоговый текст – 1-2-3 предложения. Такая краткая миссия предприятия особенно хорошо осознается, запоминается и легко пересказывается. Впрочем, если любите улыбки на лицах своих клиентов, можете расписать корпоративную миссию на страницу. - Простота миссии – в логичности изложения. Не делайте из текста миссии предприятия словесную кашу, не вносите в формулировку миссии элементов видения, стратегических целей, детального описания услуг, философии, описания сфер ответственности – всех тех положений, место которым – отдельные, самостоятельные текстовые документы. - Документ "Миссия компании" не должен начинаться словами “Философия компании заключается в обеспечении соответствия собственных целей и долговременных интересов общества”. Зачем мешать все в одну кучу? Текст миссии – не место для понятий "видение", "цели", "задачи", "ценности", "политика", "принципы", "философия", "стратегия". Для них – другие документы. - Из текста миссии должно быть понятно без подсказок – чем занят бизнес (отрасль, направление разработок, вид услуг) и зачем-почему он этим занимается. - Не бойтесь красивого текста, если он верно доносит понятия миссии. Используйте редкие, яркие слова и фразы, но избегайте случайных неприятных ассоциаций. - Сократите дистанцию, станьте ближе к потребителю. Называйте компанию просто "Мы". - Избегайте засилия малопонятных терминов, таких затертых до бессмысленности слов и фраз как "клиентоориентированность", "социальное партнерство", "максимум выгод по минимальной цене", "взаимовыгодное сотрудничество", "развитие и улучшения бизнеса", "дорожим своими клиентами". Не веселите конкурентов такими банальностями - Сделайте текст миссии активно-деятельным, а не пассивно-наблюдательным. Лучший глагол для бизнес-миссии - в настоящем времени. 8 4. ЦЕЛИ ПРОЕКТА Допустим, что Вы руководите проектом, чтобы написать этот учебный материал. Проблему можно сформулировать так: в настоящий момент нет легкого для восприятия учебного пособия по управлению проектами. Большинство доступных изданий слишком техничны и непрактичны. Препятствие к созданию такого учебного пособия заключается в том, что трудно интерпретировать ясно некоторые понятия. Напишите, как бы Вы сформулировали миссию проекта по созданию учебного пособия! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Формулировку ми ии можно запи ать так: миссия этого проекта – создать учебное пособие по управлению проектами, в котором технические термины были бы разъяснены на языке, понятном для практиков или для любого другого, кто хочет быстро получить представление об управлении проектами. Выработка целей проекта. Как только миссия сформулирована, можно выдвигать цели проекта. Формулировка целей намного специфичнее, детализированнее формулировки миссии. Здесь намечают результаты, которых нужно достичь, с тем чтобы была реализована общая миссия. Дайте характеристику того, что, по Вашему мнению, является целями проекта! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Цель указывает на результат, которого хотят достигнуть. Задание, задача – это деятельность, работа, которую осуществляют для достижения этого результата. Цель обычно выражается словами, называющими объект, а задание – словами, называющими процесс, действие (глаголами или отглагольными существительными). Я, например, хотел бы закончить конспект этой лекции до 10.00. Этот задуманный итог, или результат (т.е. конспект лекции) – моя цель. Чтобы достичь этой цели, нужно выполнить несколько заданий. Это могут быть: ознакомление с литературой на соответствующую тему, введение текста в компьютер, контакты с коллегой для прояснения каких-то аспектов, распечатка конспекта этой лекции, проверка и введение исправлений в компьютер. Акроним (буквенная аббревиатура, сокращение) SMART из термина „принципы SMART” может помочь вспомнить важные характерные черты формулировки целей: специфичность /конкретность/, измеримость, достижимость, практичность /уместность/, ограниченность во времени /согласованность по времени/1. SMART (англ.) – сокращение от Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time-limited или, по другим источникам, – Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed (конкретные, измеримые, достижимые, уместные, согласованные по времени). 1 9 Известный американский ученый В.Эдвард Деминг поставил под сомнение целесообразность определения целей и количества заданий. В книге „Out of the Crisis” („Вне кризиса”) он говорит о том, что нет смысла определять части процесса производства. Он считает: если система стабильна, то нет никакой необходимости уточнять цели. Вы получите точно то, что система может дать. Цель вне возможностей системы не может быть достигнута. С другой стороны, если система нестабильна, нет никакой необходимости также определять детализированные ограничения, ибо неизвестно, каковы возможности соответствующей системы или индивидуального исполнителя задания. Мы можем убедиться в способностях какого-либо человека, судя по его работе, оценивая его прежние достижения, однако, если у нас нет много доказательств его предыдущего опыта, то нет никакой возможности точно выяснить, что он может сделать, так как при выполнении задания результат каждый раз может оказаться другим. К тому же, не слишком хорошо применять квоты к сделанному другим; квота должна быть соотнесена с конкретным человеком, который это задание будет выполнять именно в этот раз. Есть люди, способные получать лучшие результаты, чем другие. Таким образом, очень трудно наметить границы цели. Практики в области управления проектами пришли к выводу, что в определении целей и надзоре за проце ом их до тижения важны два таких а пекта: 1. Каков желаемый результат, итог? Это называют каркасом итога. Он помогает концентрироваться на результате, которого ходят добиться, а не на стараниях, прикладываемых для его достижения. 2 Как вы узнаете, что до тигли желаемого? Это именуют вопросом доказательства; очень полезно выдвинуть критерий оценки итога для целей, которые не могут быть измерены в точных цифрах. Попробуйте написать примеры целей для нескольких проектов! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Некоторые примеры целей:  Наша цель – создать одноминутную рекламу, чтобы до 5 июня 200Х года привлечь спонсоров для программы Х, ее трансляции на местной телестанции.  Наша цель – до 18 сентября 200Х года собрать 60 000 Ls от местных зрителей. Планируя цели, полезно возможные факторы ри ка потерпеть неудачу оценить вовремя по ледующим а пектам:  планирование времени;  бюджет;  качество проекта;  чем удовлетворен / не удовлетворен клиент. 10 Опишите характерные ошибки, допускаемые при планировании целей! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Суть целей. Если цели названы, это еще не значит, что они будут достигнуты. Цель – это утверждение, содержащее в себе ответ, каким должен быть результат. Как достичь цели – это проблема, требующая решения, и обычно ее оставляют открытой, чтобы уточнить позже. Если подход к достижению цели определяется постановкой проблемы, это может заставить команду обратиться к методу, который окажется далеко не самым лучшим, не самым эффективным. Во время работы над проектом критически оценивайте цели и, если необходимо, приспосабливайте их к новым условиям. Цели ввсегда Цели всегда фиксируйте в письменном виде. Обсудите их с заинтересованными фиксируйте в проекте или ответственными за него лицами. Как только будет возможность, письменном обговорите выдвинутые цели с проектной командой, причем делайте это еще и для виде. того, чтобы участники команды могли себя идентифицировать с этими целями, а также для того, чтобы с самого начала добиться ясности и избежать недоразумений. 11 5. ОЦЕНИВАНИЕ ФАКТОРОВ РИСКА ДЛЯ ПРОЕКТА Как только будут сформулированы цели для создания графика времени и расчета бюджета, достижения качества проекта и удовлетворения потребностей клиента, можно приступать к разработке планов по их достижению. К сожалению, даже лучшие планы иногда не срабатывают. Спасение управления проектом – в осознании факторов риска потерпеть неудачу. Критический анализ факторов риска можно проводить по отношению к целям и другим частям проекта. Простейший способ, как можно проводить анализ риска, – это ответить на вопросы: «Что может не удаться?» и «Что может нам помешать достичь цели?». Лучше всего было бы сначала сделать перечень факторов риска, а затем думать о возможности их предотвратить или устранить. Один из способов, как этот список лучше составить, – разделить пополам лист и предложить проектной команде интенсивно обдумать факторы риска и перечислить их на левой стороне листа. Затем присоединяется руководитель проекта и на правой стороне листа перечисляет, что можно сделать, если эти факторы риска действительно возникнут. Перечислите, какие факторы риска Вы знаете! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Чтобы было легче составить такой распространенными видами риска: список, познакомьтесь с наиболее Хозяй твенные риски: • финансовые риски; • риски, возникающие при взаимодействии с клиентами; • риски, возникающие при взаимодействии с партнерами; • риски, возникающие из-за ошибочного руководства; • риски из-за использования неквалифицированной рабочей силы; • риски из-за недостатка или неточности информации. Политиче кие риски: • повышение таможенной ставки; • неожиданные изменения в законах; • действия группы поддержки местных интересов; • дополнительные налоги и пошлины; • изменение курса правительства. Социальные риски: • социальные и культурные условия, в которых реализуется проект; • существующие институциональные факторы (например, общественные движения, религиозная принадлежность); 12 • специфическое понимание ценностей (например, сопротивление изменениям, существование черного рынка, влияние мафии на процессы общественного и экономического развития). Техниче кие риски – все те риски, которые могут возникнуть по ходу реализации проекта. Одна из польз от проведения анализа факторов риска заключается в том, что, действуя так, можно свести возможность появления факторов риска до минимума. Даже если вы не сможете предотвратить возникновение риска, у вас, по меньшей мере, будет готов план решения возникшей проблемы. Неожиданные же факторы риска могут даже остановить проект. Можете ли Вы выявить абсолютно все возможные факторы риска, которые могут возникнуть по ходу реализации проекта? Какие факторы риска Вы примете во внимание? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Помните: нет необходимости выявлять абсолютно все факторы риска – нужно определить только самые вероятные. Этот аспект следует довести до сведения членов команды, настроенных на скрупулезный анализ и имеющих склонность к негативизму. Анализ факторов риска всегда надо проводить в позитивном стиле. Например, Вы спрашиваете: «Как будем действовать, если это произойдет?» Нежелательно, чтобы люди ужасались, пугались. Вы же стремитесь к решению, а не к негативному отношению, страху и неуверенности. Методы анализа ри ков В настоящее время наиболее эффективным является комплексный подход к анализу рисков. С одной стороны, такой подход позволяет получать более полное представление о возможных результатах реализации проекта, т.е. обо всех позитивных и негативных неожиданностях, ожидающих инвестора, а с другой стороны, делает возможным широкое применение математических методов (в особенности вероятностно-статистических) для анализа рисков. В теории рисков выделяют следующие виды математических моделей: прямые, обратные и задачи исследования чувствительности. В прямых задачах оценка риска, связанная с определением его уровня, происходит на основании априори известной информации. В обратных задачах устанавливаются ограничения на один или несколько варьируемых исходных параметров с целью удовлетворения заданных ограничений на уровень приемлемого риска. Основная идея метода исследования чувствительности, применяемого в связи с неизбежной неточностью исходной информации, состоит в анализе уязвимости, степени изменяемости результативных показателей по отношению к варьированию параметров моделей (распределение вероятностей, областей изменения тех или иных величин и т.п.). Выводы исследования чувствительности инвестиционного проекта отражают степень достоверности полученных при анализе проектных результатов. В случае их 13 недостоверности аналитик будет вынужден реализовать одну из следующих возможностей:     уточнить параметры, неточность которых является наиболее существенной в искажении результата; изменить методы обработки исходных данных с целью уменьшения чувствительности ответа; изменить математическую модель анализа проектных рисков; отказаться от проведения количественного анализа рисков проекта. Широко применяются для анализа инвестиционных проектов следующие классы математических моделей, учитывающие неопределенность и различающиеся по способам ее описания:    стохастические модели; лингвистические модели; нестохастические (игровые) модели. Можно классифицировать существующие методы анализа ри ка и связанные с ними модели по следующим направлениям: I. в зависимости от привлечения вероятностных распределений:   методы без учета распределений вероятностей; методы с учетом распределений вероятностей. II. в зависимости от учета вероятности реализации каждого отдельного значения переменной и проведения всего процесса анализа с учетом распределения вероятностей:   вероятностные методы; выборочные методы. III. в зависимости от способов нахождения результирующих показателей по построению модели:   аналитический метод; имитационный метод. Признаком подхода методов I группы является то, что для каждой стохастической величины берется лишь одно ее значение. Цель такого "сгущения" риска экзогенной переменной - это получение возможности применения методов, разработанных для анализа в ситуации определенности без каких-либо изменений. Результатом расчетов по модели, сконструированной для подхода II, будет не отдельное значение результирующей переменной, а распределение вероятностей. Вероятностные методы предполагают, что построение и расчеты по модели осуществляются в соответствии с принципами теории вероятностей, тогда как в случае выборочных методов все это делается путем расчетов по выборкам. 14 Характерной чертой подхода II является использование методов моделирования принятия решений. Здесь можно выделить целевой, оптимизационный и системный подходы. Целевому подходу свойственно четкое задание целей при конструировании модели. Любое изменение целевых показателей ведет к реконструкции самой модели и требует новых расчетов, что связано с дополнительными затратами. Применение данного подхода наиболее целесообразно в случае необходимости постоянно принимать решения в аналогичных ситуациях с точно заданными целями. Системный подход связан с построением модели, направленной исключительно на отражение реальности, а не сформулированной системы целей. В результате оценки такой модели и расчетов по ней формируется описание поведения реальной системы, но не оптимальная стратегия действий. Затем выбирается система целей и становится возможным принятие решений с помощью прогнозной информации о поведении системы и сделанных предположений. Возникающие в процессе инвестиционного проектирования изменения целей не приводит к изменению самой модели и не требуют новых расчетов. Подход III выделяет аналитический и имитационный способы нахождения результирующих показателей по построенной модели. Аналитический способ получения результатов осуществляется непосредственно на основе значений экзогенных переменных. К его преимуществам относится быстрота нахождения решения, к недостаткам - необходимость адаптации поставленной задачи к имеющемуся в распоряжении математическому аппарату и относительная небольшая его "прозрачность". Имитационный способ базируется на пошаговом нахождении значения результирующего показателя за счет проведения многократных опытов с моделью. Основные его преимущества - прозрачность все расчетов, простота восприятия и оценки результатов анализа проектов всеми участниками процесса планирования. В качестве одного из серьезных недостатков этого способа можно назвать существенные затраты на расчеты, связанные с большим объемом выходной информации. 15 РЕЗЮМЕ Формулирование проблемы и формулирование миссии связаны между собой. Миссия проекта – решить конкретную проблему. Практика свидетельствует, что выработка этих двух формулировок образует круг: как только дана дефиниция проблеме, миссия начинает видеться намного яснее, и наоборот. Формулировка миссии вырабатывается, чтобы избежать возможного непонимания проектной командой , в каком направлении проект развивается. Формулировка миссии должна отвечать на три вопроса: „Что делаем? ”, „Для кого это делаем?”, „Как это делаем?”. Формулировка миссии помогает команде концентрироваться на том, что нужно делать. Когда формулировка миссии выработана, ее нужно использовать для определения конкретной цели, для разработки основной концепции и подбора членов команды, т.е. в формулировке миссии должны потенциально содержаться ответы на любые вопросы, возникающие по ходу работы над проектом. Если это возможно, формулировку миссии должна разрабатывать вся команда вместе. Формулировки целей намного специфичнее, детализированнее, чем формулировка миссии. Они называют результат, которого нужно достичь, чтобы миссия была осуществлена. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, ограниченной во времени/согласованной по времени. практичной/уместной, Если проект выполнен вовремя и в рамках бюджета, но не отвечает потребностям клиента, – значит, руководитель допустил ошибку. Чтобы избежать таких проблем, во многих организациях сегодня используют системы управления качеством ОФК (оценивание функции качества), что помогает превратить потребности и желания клиента в продукты и услуги, вместе с одновременным мониторингом и продвижением проекта, таким образом способствуя общей работе клиентов, продавцов, инвесторов и других связанных с проектом сотрудников – от начала разработки концепции и до самого завершения проекта. В результате мониторинга и продвижения проекта руководству следует добиться, чтобы все связанные с проектом сотрудники были вовлечены в процесс от начала разработки концепции до окончания работы, чтобы они были информированы и могли участвовать в рассмотрении вопросов, непосредственно их касающихся. Как только будут сформулированы цели составления графика времени и расчета бюджета, достижения качества проекта и удовлетворения потребностей клиента, нужно разработать планы по их достижению и провести оценку возможных факторов риска. Критический анализ факторов риска можно провести в отношении как целей проекта, так и других его частей. Простейший способ, как приступить к анализу риска, – это задать вопрос: „Что может не удаться?” или „Что может помешать нам достичь цели?”. Наиболее распространенные виды рисков – хозяйственные, политические, социальные и технические. 16 Заранее проведенный анализ факторов риска может снизить его вероятность до минимума. Даже если не удастся избежать возникновения риска, у вас по меньшей мере будет готов план действий по его устранению. Нет необходимости выяснять абсолютно все факторы риска – достаточно ограничиться самыми вероятными (это нужно довести и до сведения членов команды, чтобы анализ рисков оставался в разумных пределах и не привел к сильным сомнениям в успехе проекта). 17 ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ Стейкхолдеры - это группы, организации или индивидуумы, на которые влияет проект и от которых он зависит. Анализ ри ка – истематическое использование доступной информации, чтобы оценить возможность интересующего нас события и значение его последствий для нашего проекта. Избежание ри ков – планирование работы таким образом, чтобы избежать заранее выявленных возможных рисков. Конгломерат – механическое соединение чего-либо разнородного, беспорядочная смесь; здесь – механическое, случайное объединение разных фирм и предприятий. Ми ия – основа, на базе которой определяют конкретные цели проекта и разрабатывают основную концепцию, принимают решения, осуществляют все проектные работы. Оценивание функции каче тва (ОФК) – метод, с помощью которого исследуют свойства (качества) продукта или услуги, сравнивают их с потребностями клиента и выясняют их соотношение. Оценка ри ка – процесс оценки потенциального риска путем определения вероятности его появления и возможного влияния на проект. Проектные задания – действия/работы, осуществляемые для достижения целей проекта. Ри к – непредвиденные ситуации, события, которые могут негативно повлиять на выполнение проекта или его отдельных элементов и препятствовать достижению общих целей проекта. Управление ри ком – систематический процесс, в течение которого идентифицируют, классифицируют, анализируют риски для проекта и реагируют на них. Цель – желаемый результат работы над проектом, которого нужно достичь при соблюдении определенных условий выполнения проекта. Цель проекта – специфическая формулировка, которую разрабатывают, основываясь на формулировке миссии; предусматривает конкретный результат, от которого зависит выполнение миссии. 18 УПРАЖЕНИЯ И ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 1-е задание Обведите кружком правильные ответы! Может быть не колько вариантов! 1. Миссия предприятия должна отвечать на такие вопросы: A. Почему делаем это? B. Делаем ли? C. Что делаем? D. Для кого это делаем? E. Как это делаем? 2. Важнейшие вопросы при определении и достижении целей – это: A. Каков желаемый итог? B. Куда идем? C. Как узнаем, пришли ли мы туда, куда надо? D. Идем ли вообще? E. С кем вместе идем? F. Есть ли вообще смысл идти? 3. Анализ факторов риска вы проводите, чтобы: A. формулировать цели составления графика времени; B. удовлетворить потребности клиента; C. снизить вероятность факторов риска до минимума; D. рассчитать бюджет проекта; E. подготовить план действий при возникновении риска; F. удовлетворить свое любопытство. 4. Наиболее распространенные виды рисков – это: A. риск владельца; B. хозяйственный риск; C. риск отмены проекта; D. политический риск; E. риск проблем с качеством; F. социальный риск; G. риск не достичь цели; H. технический риск. 19 2-е задание Цель – написать и сдать реферат. Дополните список заданий, выполняемых для того, чтобы цель была достигнута! A. Составление плана реферата. B. Ознакомление с литературой. C. Введение текста в компьютер. D. .......................................................................; E. ........................................................................; 3-е задание Спланируйте свой проект! Выберите проект, который готовитесь осуществлять или который только что начали. Ответьте, пожалуйста, на вопросы! Если необходимо, некоторые вопросы обсудите с другими. Помните, что люди, которым придется реализовать проект, должны участвовать и в его подготовке. 1. Чего Вы хотите достичь с помощью этого проекта? Какие желания клиента он удовлетворит? Кто в действительности использует результаты проекта, когда тот будет завершен? (Следовательно, кто Ваш настоящий клиент?) Как будет отличаться достигнутый Вами результат (продукт, услуга) от того, который у клиента уже есть? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 2. Сформулируйте проблему, основываясь на ответах, которые дали на первый вопрос. Какова разница между тем, где Вы находитесь сейчас, и тем, где хотите быть? Какие препятствия мешают быстро устранить эту проблему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 3. Сформулируйте миссию, отвечая на три главных вопроса: Что будем делать? Для кого будем это делать? Как это будем делать? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 20 ОТВЕТЫ НА ЗАДАНИЯ 1-е задание 1. Правильны ответы C, D и E; 2. Правильны ответы A и C; 3. Правильны ответы C и E; 4. Правильны ответы B, D, F и H. 2-е задание     Консультации с преподавателем. Контакты с коллегами. Исправление реферата в компьютере. Распечатка реферата. 21