Методы исследования управленческих решений

Методы исследования управленческих решений В практике управления и принятия управленческих решений используется целый комплекс различных приемов и способов диагностики и регулирования управленческого процесса. Среди этих методов следует выделить: критериальное сравнение Кепнера – Трегое; платежную матрицу; дерево целей, или решений; эксперимент. Наиболее известным из них является метод дерева решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Данный метод полезен в ситуациях, когда управленец имеет дело с неопределенностью решения проблемы. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги: · инвентаризация всех альтернатив; · ранжирование выборов в хронологическом порядке; · решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости; · оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет. Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа. Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности. Ниже приводится образец бланка анкеты для психологического исследования в интересах принятия управленческого решения в использовании компьютерных технологий. Бланк анкеты, использованной в исследовании Проводится психологическое исследование. Пожалуйста, заполните данную анкету. Порядок заполнения анкеты следующий: Вы читаете вопрос и выбираете тот вариант ответа, который наиболее точно отражает Ваше мнение, а затем, если это требуется, обводите кружком его порядковый номер. Если ни один из ответов Вас не устраивает или вопрос не содержит готовых ответов, напишите свое мнение на свободной строке анкеты. Анкета анонимная, фамилию и адрес указывать не обязательно. Заранее благодарим за сотрудничество и желаем успехов! Ответьте, пожалуйста, на нижеприведенные вопросы. 1) Опишите произвольно конкретную ситуацию использования компьютерных технологий в Вашей работе.__________________________________ 2) Какие психологические факторы влияли на эффективность Вашей деятельности, создавая затруднения в использовании компьютерных технологий? a) график работы с компьютером; b) недостаточная доступность использования компьютера; c) выключение/отключение подачи электричества; d) технологическая надежность компьютера; e) несовременные АТС; f) неопределенность; g) избыток информации; h) эргономический дискомфорт (неудобное рабочее место); i) недостаточное знание программ; j) свой вариант. ____________________________________________________________________________ 3) Проанализируйте степень влияния этих факторов на Вас. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4) Охарактеризуйте работу зрительного анализатора при работе с компьютером. a) усталость глаз; b) покраснение глаз; c) притупление внимания; d) свой вариант/варианты. ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________ 5) Охарактеризуйте работу интеллектуальной сферы. a) головная боль; b) рассеянность; c) повышение давления; d) свой вариант. ________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________ 6) Сталкивались ли с подобными ситуациями ранее (см.1 вопрос)? – да, – нет. 7) Готовились Вы где-нибудь когда-нибудь к данной деятельности на ПК в роли специалиста по персоналу? – да, - Где именно? – нет. - Почему? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________ 8) Используете ли Вы методы психологический регуляции своих состояний для повышения эффективности деятельности на ПК? – да, - Какие? – нет. - Почему? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________ 9) Информация об участнике обследования: Пол, возраст: ______________________________________________________________ Образовние: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________________ Год получения специализации: _____________________________ Должность: ______________________________________________ Стаж работы в должности: _________________________________ Система повышения квалификации по данному профилю: ______________________________________________________________________________________________________________________________________ Спасибо за участие! Мотивация принятия решения Управленческое решение составляет сердцевину управленческой деятельности, которое в качестве необходимого компонента включает в себя мотивацию – процесс побуждения руководителя к выработке и принятию тех или иных способов действия (решения). Положительный результат в человеческой деятельности и поведении чаще всего зависит от мотивации, удовлетворения потребностей личности. Мотивация тесно связана с опытом человека, работой его памяти, чувствами и идеалами. Мотивация в психологии управления понимается как процесс побуждения себя и других работников к деятельности для достижения поставленных целей в процессе управления. Так как на любой стадии управления необходимо принимать определенные решения, то участие в их принятии является чрезвычайно важным мотивационным фактором. С точки зрения исследователей проблем управления Г.Кунца и С.О.Донелла, участие подчиненных в планировании должно быть максимально широким, поскольку этим обеспечивается наилучшее понимание сотрудниками планов, а также большее желание реализовать их. Ученый Р.Ликерт относительно мотивационной силы принятия решений пришел к выводу, что мотивация в сфере исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений. В ряду мотивационных факторов можно также выделить положительное отношение работающих к личности руководителя, его этической позиции по отношению к подчиненным. Если сотрудник в чем-то провинился, руководитель должен критиковать не личность своего работника, а его конкретные поступки, руководитель обязан щадить самолюбие подчиненных. Решение управленческих задач обычно осуществляется в условиях двух видов отношений:1) «руководство-подчинение» и 2) «партнерство». В первом случае руководитель сам принимает решение, а в условиях партнерства решение принимается коллективно, т.е. людьми, собранными в творческие группы (специалисты, эксперты, наблюдатели). Управленческая практика показывает, что принимаемые решения могут быть как индивидуальными, так и коллективными. В психологии управления существует точка зрения, согласно которой, индивидуальное решение признается лучшим по сравнению с коллективным, так как в нем чаще рассматривается результат компромисса, а не всесторонней проработки проблемы. Такая позиция не всегда является справедливой. В настоящее время возникает множество проблем, требующих коллективного принятия управленческих решений. Во многих случаях бывает не просто определить, какого решения требует данная управленческая ситуация: коллективного или индивидуального. Эффективность принятия обоих видов решения во многом зависит от условий, определяющих ее, а также содержания и степени сложности решаемых проблем. Для некоторых управленческих ситуаций наиболее приемлемым оказывается коллективное принятие решений. Чаще всего коллективные решения принимаются в иерархически организованных группах, имеющих различную формальную структуру. Принятие решений в различных группах производится по-разному. Так, например, в группе, именуемой «дирекцией», где наблюдается определенная степень доминирования руководителя над подчиненными, принятие решения будет проводиться иным образом по сравнению с группой, где имеют место равноправные отношения. Мотивация принятия решений в этих двух группах также будет разной. В первом случае, где наблюдается зависимость «руководство – подчинение», принятие решения в значительной степени будет детерминироваться побуждениями, лежащими в основе поведения самого руководителя. Во многих случаях мотивационными воздействиями, исходящими от руководителя, являются: стремление к власти, стремление показать свое профессиональное превосходство над подчиненными, реализация личностно значимых субъективных целей. Мотивы поведения подчиненных, участвующих в принятии решений, будут совсем другими: стремление уступить руководителю, не навлекать на себя его гнев не выслушивать упреки в свой адрес, стремление не показать свою некомпетеность по ряду вопросов. В группе с равноправным отношением, например, экспертные группы, состоящие из отдельных специалистов, отношений подчинения уже не наблюдается. В таких группах имеются условия для уравнивания возможностей реализации интеллектуального потенциала. В них, как правило, проявляется подлинно творческий дух. Мотивация отдельных личностей, участвующих в принятии коллективного решения в этих условиях, будет также отличаться от мотивации, свойственной группе, где наблюдается отношение «руководство-подчинение». В группе экспертов каждый специалист стремится максимально реализовать свои интеллектуальные возможности, что является высшим уровнем проявления мотивации человека. В коллективном принятии решения каждый участник экспертной группы исходит из своей индивидуальной мотивации и использует свои субъективные оценки значимости решаемых задач. При этом могут возникать такие психологические явления, как стремление оценить свое индивидуальное мнение по решаемой проблеме как единственно правильное, не требующее дальнейшего обсуждения. Однако при обсуждении сложных управленческих проблем и целей сталкиваются различные мнения и оценки. У отдельных участников экспертных групп, имеющих достаточно четкое представление о возможных способах решения задачи, могут возникать различного рода сомнения и недовольство по поводу того, что другие члены творческой группы высказывают прямо противоположные точки зрения. В некоторой степени это можно объяснить тем, что об одной и той же проблеме у различных людей имеется разного рода информация. Это часто является причиной того, что одна и та же управленческая ситуация понимается людьми по-разному. Наличие разных решений вызывает неизбежное столкновение мнений экспертов. Разные управленческие задачи имеют ту или иную степень неопределенности. Многие исследования по вопросам управления показывают, что по сложным проблемам с большей степенью неопределенности групповые (коллективные) оценки ближе к истине, чем индивидуальные. Единство мнений, к которому приходят члены группы в результате выработки решения, представляет собой положительный мотивационный фактор, как для эффективной трудовой деятельности, каждого отдельного работника, так и для коллектива в целом, и принимается оно на основе положительной коллективной мотивации. С позиции коллективной мотивации в принятии решений участники дискуссии должны быть заинтересованы в том, чтобы выявить наибольшее количество возможных решений, из которых можно выбрать наиболее эффективное. Однако в процессе выбора коллективного решения по существу происходит деперсонификация предлагаемых вариантов решения. При таком поиске должно формулироваться, возможно, большее количество доводов «за» и «против» по каждому из видов решений. Часть участников выработки коллективного решения, высказав значимую для них точку зрения, могут пренебрегать мнением других лиц, что обычно напоминает «диалог глухих». В целях создания положительной коллективной мотивации необходимо вовлекать в дискуссию всех членов коллектива, а так же давать аргументацию в пользу принятия определенного вида решения. Для того, чтобы все члены группы (т.е. исполнители), принимающие участие в подготовке управленческого решения, реализовали должным образом свой интеллектуальный потенциал, руководителю необходимо применять различные методы активизации их познавательно-мотивационной сферы. Сосредоточенность руководителя на поиске оптимальных вариантов решения, способных превратить цель управления в конечный результат, есть мотив достижения успеха в принятии решения. При такой мотивации тактика поведения руководителя в процессе выбора способа решения проявляется в высокой активности и самостоятельности, готовности к риску и ответственности, устойчивости психики и уверенности в своих силах. Наоборот, мотив избегания неудач в принятии решений предполагает концентрацию внимания руководителя прежде всего на собственной персоне. Мотив избегания неудач носит престижно-личностный характер и выражает стремление к психологическому и социальному благополучию. При такой мотивации тактика поведения руководителя при выборе способа решения отличается боязнью действовать в направлении поставленной цели, низкой активностью, уходом от самостоятельного решения, стремлением не рисковать, излишней осторожностью, уклонением от ответственности и т.д. Кроме того, принятие решения тесно связано с проблемами целеполагания и развитием у руководителя определенного уровня притязаний, которые обеспечивают волевой, произвольный акт поведения и деятельности субъекта. Притязания в принятии решений есть форма специфичной индивидуальной особенности руководителя, которая обусловлена тенденцией объяснять достигнутый управленческий результат за счет собственных способностей и успехов, а неуспехи – внешними факторами. Для исследования мотивации используется ряд методик. Так, высокой надежностью обладают методики диагностики личности на мотивацию к успеху и на избегание неудач Т. Элерса, А. Мехрабиана и методика диагностики степени готовности к риску Шуберта. Эти приемы обследования руководителя дополняют друг друга и интерпретируются, как правило, вместе. В качестве примера приведем модифицированную методику А. Мехрабиана. Тест-опросник А. Мехрабиана (модифицирован М.Ш. Магомед-Эминовым) для выявления мотивации достижения. Тест-опросник для измерения мотивации достижения (ТМД) предназначен для диагностики двух обобщенных устойчивых мотивов деятельности личности: 1) Мотива стремления к успеху в деятельности и 2) Мотива избегания неудачи. При этом оценивается, какой из этих двух мотивов у испытуемого доминирует. Методика представляет собой тест-опросник, имеющий две формы: мужскую (ф-А) и женскую (ф-Б). Процедура подсчёта суммарного балла: для определения суммарного балла необходимо пользоваться следующей процедурой. · Ответам испытуемых на прямые пункты опросника (в ключах помечены знаком «+») приписываются баллы на основе следующего соотношения: · Ответам испытуемых на обратные пункты опросника (в ключах помечены знаком «–») приписываются баллы на основе такого соотношения: Ключи: · к мужской форме: +1; –2; +3; –4; +5; –6; +7; +8; –9; +10; –11; –12; +13; +14; –15; –16; +17; –18; +19; –20; +21; –22; –23; +24; –25; –26; –27; +28; –29; –30; +31; –32. · к женской форме: +1; +2; –3; +4; –5; –6; +7; +8; –9; +10; –11; –12; –13; +14; –15; –16; +17; –18; +19; –20; +21; –22; +23; –24; –25; +26; –27; +28; –29; –30; +31; –32. На основе суммарного балла определяют доминирующую мотивационную тенденцию у испытуемого. Баллы всей выборки испытуемых, участвовавших в эксперименте, ранжируют и выделяют две контрастные группы: · верхние 27% выборки характеризуются мотивом «стремления к успеху»; · нижние 27% выборки – мотивом «избегания неудачи». Трафарет-ключ к тесту-опроснику ТМД Мехрабиана Для ответов на прямые утверждения, т.е. со знаком «+»: Для ответов на обратные утверждения, т.е. со знаком «–»: Исследования показали, что руководители, ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, показывают низкий уровень склонности к риску. Чем выше мотивация сотрудника к успеху – достижению цели, тем выше готовность к риску. Те руководители, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, чаще бывают успешными при принятии управленческих решений. Исследования процесса мотивации Д. Мак Клелланда и Ф. Буркард показывают, что защитное поведение в управленческой деятельности многогранно и зависит от трех факторов: степени предполагаемого риска, преобладающей мотивации и опыта неудач при принятии решения. Достижение же безопасного результата при рискованном поведении ослабляет установку на защиту, то есть мотивацию к избеганию неудач. 1.5. Личностный профиль принятия решений: сущность и классификация Личностный профиль принятия решений – это доминирующие черты личности руководителя при выработке и принятии управленческих решений. Личностный профиль руководителя может быть разнообразным: эвристически-организаторский, характеризующийся как «холодный расчет», отличающийся недостаточной глубиной и гибкостью, неустойчиво-активный (пассивный), мотивационно-пассивный и называемый «имитация бурной деятельности». Эвристически-организаторский личностный профиль принятия решений характеризуется анализом обстановки в предельно сжатые сроки, быстрым принятием решения, настойчивым проведением его в жизнь; вскрывает закономерности, лежащие в основе интеллектуальной задачи, при возникновении интеллектуальных трудностей позволяет гибко перестраивать тактику, продолжать поиск новых вариантов решений что требует развитых волевых качеств, эмоциональной устойчивости и гибкости ума. Правда, такой профиль встречается достаточно редко, чаще он сочетается с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Такой личностный профиль принятия решений, хотя и характеризуется моментальным пониманием принципа решения интеллектуальной задачи в ситуации руководства людьми, разработкой и отдачей обоснованной системы взаимосвязанных распоряжений, но сопровождается неумением достаточно четко контролировать действия подчиненных, доводить до конца исполнение принятого решения, что может ослаблять эффективность деятельности глубокого и гибкого ума руководителя. Когда говорят о «холодном расчете», руководитель с таким профилем не стремится уяснить функциональное значение (принцип) решения, а идет к своему решению строго логическим путем, последовательно, шаг за шагом приближаясь к цели. При этом профиле обнаруживаются недостаточно развитые эвристические качества ума руководителя, которые компенсируются твердым управлением. Личностный профиль принятия решений, отличающийся недостаточной глубиной и гибкостью ума руководителя, но хорошо развитыми волевыми качествами, более продуктивен, если обстановка не требует решения интеллектуальных задач повышенной трудности. В этом случае руководителю необходимы помощники, способные к генерированию управленческих идей. Наименее продуктивным профилем личности руководителя является неустойчиво-активный, с элементами пассивности. Он характеризуется тем, что руководитель сначала проявляет интеллектуально-волевую активность, но, встретив трудность, становится пассивным, теряет интерес к задачам. Такому руководителю рекомендуется формировать в себе волевые качества, необходимые для преодоления интеллектуальных трудностей процесса управления. К такому профилю принятия решений примыкает и мотивационно-пассивный личностный профиль руководителя. Руководитель с такими качествами управленческую задачу внутренне не принимает, решений, призванных стать программой деятельности подчиненных, не вырабатывает. При этом обычно старшему начальнику не редко приходиться принимать решения за подчиненного ему руководителя. По сути дела вредным для совместной деятельности группы и принятия управленческих решений является личностный профиль руководителя, который обозначен как «имитация бурной деятельности». Руководитель такого типа наделяется повышенной, но формальной активностью и мало соотносимой с содержанием проблемной ситуации. Не редко встречается личностный профиль принятия решений, именуемый как «общее руководство». Такой руководитель несомненно оказывает на подчиненных сильное стимулирующее воздействие своей эрудицией, широким кругозором, общими управленческими знаниями, хотя слабо ориентируется в решении конкретных профессиональных задач. Личностный профиль принятия решений органически связан с характером самих решений. В психологии управления принято классифицировать управленческие решения, руководствуясь различными классификационными признаками. Представляется интересной классификация Е.П. Голубкова, при которой решения подразделяются: · по содержанию – политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.д.; · по срокам действия и степени воздействия на будущие решения – оперативные, тактические, стратегические; · по виду лица, принимающего решение, – индивидуальные и коллективные (организационные); · по степени уникальности – рутинные, нетворческие и уникальные (нестандартные), творческие; · по степени неопределенности (полноты информации) – решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности. Особый психологической насыщенностью и остротой отличается коллективная или групповая форма принятия решений. Психология принятия группового решения зависит от эффективности проведения предварительной групповой дискуссии, предшествующей процессу принятия управленческого решения. Проведенные в первой половине XX века психологические эксперименты К. Левина по проблеме принятия групповых решений продемонстрировали ряд конкретных закономерностей проявления групповой психологии в процессах принятия управленческих решений. Не менее значимой представляется классификация моделей принятия решений, предложенная А.В. Шегдой: · по важности проблемы для организации; · по временному аспекту решения; · по предварительной оценке эффективности решения; · по условиям принятия решений и факторам среды; · по характеру принятия решений – индивидуальный и коллективный (организационный); · по специфике модели проблемной ситуации – точная или приближенная; · по уровню формализации процесса принятия решения; · по кратности принятия решения – однократная или многократная процедура; · по виду принимаемых решений – запрограммированные и незапрограммированные. Принятие решения является центральным процессом на всех уровнях переработки информации человеком, группами людей, системами “человек–машина”. Психологические аспекты проблемы управления принято связывать главным образом с анализом роли и места процессов принятия решения в системе целенаправленной сознательной деятельности человека. Перспективным направлением психологического исследования принятия решений является изучение психического отражения и психической регуляции деятельности, а именно: сенсорно-перцептивной, речемыслительной и моторной. Следует помнить, что в процессе принятия решения выделяются два основных этапа: информационный и процедурный. В отдельных случаях (В.В. Дружинин) выделяются типы ситуаций принятия решения: информационные, оперативные, организационные. Информационные решения должны ответить на вопрос, что истинно, и заключаются в диагностировании ситуации. Оперативные решения должны ответить на вопрос, как действовать, и состоят в выработке способа управления. Организационные решения должны ответить на вопрос о структуре организации и распределении функций. В других теоретических построениях предпочитают (Т. Томашевский) выделять четыре типа ситуаций принятия решений: 1) ситуация выбора, когда человек должен осуществить выбор (селекцию) сигналов, классифицировать их на такие, которые требуют реакции, и такие, которые ее не требуют; 2) сложная ситуация, которая предполагает получение информации более чем от одного источника информации; 3) ситуация предпочтения, “когда различные возможные реакции имеют для человека неодинаковое значение, когда по какой-либо причине он выбирает одно из двух...”; 4) вероятностные ситуации, когда работник выполняет определенные операции при недостаточном объеме имеющейся в его распоряжении информации. Не потеряли своей актуальности подходы выделенные в доперестроечный период. Например, Ю. Козелецкий выделял следующие типы ситуаций принятия решения: закрытые ситуации (ситуации задаются множеством гипотез о состоянии объекта ); открытые ситуации (ситуации, которые характеризуются неопределенностью). Начало принятия решения связано в большей степени с мотивационной стороной управленческой деятельности и включает в себя: признание проблемы; формулирование ее сущности; определение критериев успешного решения и достижения положительного результата. По всей вероятности, имеет смысл разделить этапы подготовки управленческого решения и процедуру ее принятия. В самом общем виде этапы подготовки управленческого решения могут быть описаны следующим образом: а) поиск, выделение, классификация и обобщение информации о проблемной ситуации; б) построение концептуальных моделей ее решения. Технология процесса решения может быть представлена следующей схемой (рис. 1). Рис. 1. Технология процесса принятия решений. Процедура принятия решения может также описываться и несколько иными операциями: а) предварительное выдвижение системы эталонных решений; б) сопоставление концептуальных моделей с рядом других эталонов; в) коррекция моделей и согласование их с достигнутыми промежуточными результатами; г) выбор решения и разработка программы действий. Условно данный вариант принятия решения можно назвать «внутренней» процедурной формой. Представляется возможным выделить и «внешнюю» процедурную форму принятия решения (например, процедура принятия решения в Государственной Думе по Закону об образовании: внесение предложение, утверждение повестки дня, обсуждение проблемы и т.д.). При этом каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее принятого к исполнению решения, действия по которому завершились, отклонились от первоначально выбранного варианта или вошли в противоречие с поставленными целями. В последних вариантах ситуаций руководитель начинает вновь оценку и выбор альтернатив. При выборе альтернативы используется: прошлый опыт руководителя или сотрудников; организация и проведение эксперимента; анализ и обсуждение вариантов решений. Такой алгоритм решения проблем и процедур принятия решений развивает у руководителей умения и навыки управленческой деятельности и интуицию. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Важно избегать конфликты, мотивировать людей на реализацию решения, подбирать и расставлять людей так, чтобы максимально использовать их способности. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Во-вторых, необходимо распределить права и ответственность среди участников выполнения решения. В-третьих, следует выстраивать эффективную прямую и обратную коммуникационную связь. Основой такой связи должна стать информационая система обнаружения ошибок и достижения успехов в действиях по выполнению решений. В-четвертых, необходимо уделять постоянное внимание регулированию формальных и неформальных отношений руководства-подчинения. После уяснения задачи, оценки обстановки и выбора цели, руководитель принимает решение. Управленческое решение – план, программа по упорядочению действий подчиненных, направленное на достижение поставленной цели. Классификация управленческих решений представлена в таблице 1. Таблица 1 Классификация управленческих решений Классификационный признак Группы управленческих решений Степень повторяемости проблемы Традиционные – нетипичные Значимость цели и длительность действия Стратегические – тактические – операционные Сфера воздействия Глобальные – локальные Длительность реализации Долгосрочные – краткосрочные Прогнозируемые последствия решения Корректируемые – некорректируемые Метод разборки решения Формализованные – неформализованные Количество критериев выбора Однокритериальные – многокритериальные Форма принятия Единоличные – коллегиальные Способ фиксации решения Документированные – недокументированные Характер использованной информации Детерминированные – вероятные Основания для принятия решения Интуитивные – решения на суждениях – рациональные Место и функция в процессе управления Информационные – организационные - технологические В отечественной литературе приводятся различные классификации управленческих решений. В рамках обсуждаемой проблемы привлекает внимание классификация личностных профилей решений (Ю.Н. Кулюткин), основанная на критериальной оценке руководителей. По этой критериальной оценке выделяются следующие разновидности личностных профилей решений: · решения уравновешенного типа, свойственные людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей; · импульсивные решения, которые характерны для руководителей, у которых процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению; · инертные решения, характеризующие руководителей как неуверенных и осторожных; · рискованные решения. Руководители этого типа напоминают импульсивных, но отличаются от них особенностями индивидуальной тактики принятия решения; · решения осторожного типа характеризуют управленцев, которые тщательно оценивают гипотезы и очень критичны в оценке конечного результата. Следует отметить, что чем более сложной и ответственной является ситуация принятия решения, тем ярче эффект личностного профиля (В.И. Бакеев). В относительно простых ситуациях принятие решений осуществляется как бы по единому алгоритму, так что случайный профиль решения нивелируется. При принятии решений в особо сложных ситуациях, требующих обостренной интуиции, высокого уровня интеллекта, решительности, незаурядных способностей, роль личностных качеств и соответственно личностного профиля решений совершенно очевидна. Выявлено, что в экстремальных условиях роль личности проявляется наиболее существенною. Личностный профиль управленческого решения тесно связан с эмоциональной стороной деятельности управленца (О.К. Тихомиров). В процессе формирования управленческого решения первоначально у руководителя превалирует положительный эмоциональный аспект решения актуальной задачи, что способствует возникновению уверенности, формированию убеждений в правильности выдвинутых ранее предположений. Поэтому эмоцию можно рассматривать как эвристическую функцию, которая определяет дальнейшее развертывание поиска правильного решения. Личностный профиль управленческого решения тесно связан с типологией психологической предрасположенности к принятию определенных управленческих решений. Типология – это совокупность психологических особенностей руководителя, характеризующих тот или иной тип принятия им управленческих решений. Наиболее распространенной типологией является следующая: · рассудочный, · прагматический, · колеблющийся, · коллегиальный, · инновационный. Рассудочный тип отличается преобладанием детализации решений, согласованием их и проработкой на всех этапах принятия решения, вплоть до выбора варианта действий на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности членов управленческой команды. Специфика прагматического типа заключается в преобладании волевых усилий на основе здравого смысла и интуиции. Здесь часто решение принимается путем отбрасывания деталей. Наименьшей привлекательностью отмечается колеблющийся тип. В процессе выработки принятие решений затягивается, либо решение отменятся сразу после принятия в зависимости от переживания неуверенности в себе руководителем. Коллегиальный тип характеризуется управленческими решениями, базирующимися на учете мнений работников. При этом учитываются те последствия, которые могут позитивно или негативно отразится на их интересах. И, наконец, инновационный тип генерирует новые решения или основывает их на вере в новые идеи, что обычно бывает связано с трудностями прогнозирования оценки их последствий. 1.6. Структура и содержание управленческой деятельности руководителя среднего звена современного предприятия и основные направления её исследования Эффективность деятельности руководителей любого уровня по управлению организацией, предприятием можно рассматривать в зависимости от структуры и содержания управленческой деятельности. Например, в 1886 году в Америке Г. Тауном была высказана мысль о том, что управление фабрикой становится не менее важным, чем управление техникой. На Западе в это же время подвергается критике «фордизм» – одно из направлений, в основе которого главная роль принадлежит организации. В том случае, когда организация стремиться добиться своих целей, возникает необходимость посредством разделения труда скоординировать выполнение поставленных задач. Поэтому управление становится очень важной деятельностью для организации. Процесс управления обладает такими специфическими свойствами как: непрерывность; цикличность; зависимость эффективности от последовательности этапов процесса управления; динамичность; устойчивость; импульсивность. Важнейшим фактором в работе руководителей любого уровня является то, что аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях, гораздо менее очевидны, чем различия в их работе. Целесообразное воздействие на систему управления предполагает планирование, организацию, мотивацию и контроль, т.е. весь процесс, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Сегодня уже прочно вошли в российский обиход иностранные понятия «менеджмент» (управление) и «менеджер» (специалист по управлению). Менеджмент обусловливает наличие менеджера – субъекта управления, профессионального управляющего, прошедшего специальную подготовку, дающую ему право на выполнение функций по руководству людьми, занятыми производственно-хозяйственной деятельностью и имеющего для этого необходимый набор знаний, умений, навыков и профессионально-важных качеств. Многие исследователи считают, что менеджеры – это управленцы в бизнесе, государстве, общественных организациях, вооруженных силах. Однако в какой бы сфере не работал менеджер, он всегда будет иметь дело с руководством подчиненными. Поэтому можно согласиться с мнением, которое было высказано М. Альбертом, М. Мескон, Ф. Хедоури, что «руководитель – это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа президента США имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере завода фирмы «Хонда» в штате Огайо» Понятие «руководитель» может иметь несколько значений и быть связанным с ролью, которую выполняет руководитель. Так Н. Мюнцберг выделил 10 таких ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды управленческой деятельности. Он классифицирует их по трем крупным категориям: - межличностные роли (главный руководитель, лидер, связующее звено); - информационные роли (приемник информации, распространитель информации, представитель); - роли, связанные с принятием решений (предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры). По материалам проведенного исследования работы руководителей удалось выявить взаимосвязь роли с характером деятельности руководителя1. В словаре «руководитель» определяется как: руководитель высшего звена (top manager) – руководитель, отвечающий за решения для организации в целом или для значительной части этой организации; руководители низового звена (линейные руководители) (supervisors) – руководители в организации на уровне, находящемся непосредственно над уровнем неуправленческого персонала; руководитель, предприниматель (entrepreneurial manager) – руководитель, который активно ищет новые возможности и добровольно принимает на себя риск, вводя изменения и совершенствования; руководитель, сосредоточенный на труде (job-centered manager) – руководитель, занимающийся, прежде всего, организацией работы и разработкой системы вознаграждений с целью повышения производительности труда; руководитель, сосредоточенный на человеке (employee-centered manager) – руководитель, который заботиться в первую очередь о людях и повышает производительность труда путем совершенствования человеческих отношений. В континууме руководства, по мнению Р. Лайкерта, такой тип руководителя располагается на противоположном конце от руководителя, сосредоточенного на труде. Под руководителем среднего звена понимается такой руководитель, который координирует и контролирует работу младших начальников или, так называемых, руководителей низового звена (операционных руководителей). Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующие отделов (в бизнесе, здравоохранении, организациях, компаниях, на промышленном предприятии,), декан (в системе высшего образовательного учреждения или колледжа), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала, офицеры от лейтенанта до полковника (в армии), священники в сане от настоятелей приходов до епископов (в церковной службе). Чаще всего руководители среднего звена являются «буферной системой» между руководителями высшего и низового звеньев. Общим в содержании их работы является: - подготовка информации для решений, принимаемых руководителями высшего звена; - трансформация решений в технологически удобную форму; - передача решений после трансформации в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям; - общение с другими руководителями среднего и низового звеньев. В качестве отличительной особенности, характерной для руководителей среднего звена, является тот факт, что ими, как социальной группой, испытывается на производстве особенно сильное влияние различных изменений экономического, технологического и психологического характера. Результат влияния этих изменений на руководителей среднего звена можно использовать в качестве показателя, с помощью которого можно определять: - эффективность/неэффективность используемых методов и стилей управления; - успешность/неуспешность внедрения инноваций и технологий; - наличие/отсутствие благоприятного психологического климата и формирование определенных отношений; - сформированность/несформированность профессиональных и личностных качеств, необходимых руководителю среднего звена современного предприятия; - удовлетворенность/неудовлетворенность потребностей, лежащих в основе действий как руководителя среднего звена так и подчиненных; - наличие/отсутствие психологических условий, необходимых для эффективной управленческой деятельности руководителя среднего звена современного предприятия. Анализ специальной литературы позволил выделить подходы к пониманию различий в категориях «руководитель» и «руководитель среднего звена». Например, с точки зрения таких теоретических подходов как: 1 организационной структуры управления и её разновидностей – линейной, функциональной, комбинированной (ограниченного функционализма), линейно-штабной (продуктовой, региональной, дивизионной); 2 временных органов управления (управление по проекту и матричная структура управления); 3 управленческих операций и процедур (творческие, логические и технические); 4 организации и разделения труда в аппарате управления; 5 теории лидерства; 6 стилей управления. При этом каждая из выше названных категорий будет иметь отличительные особенности и характеристики. Раскрывая содержание категории «руководитель-лидер-организатор» (leadership-manager, organizational-manager) важно уточнить такие его составляющие как лидер, организатор, менеджер. В соответствии с определением, данным в [141, c. 10], менеджер – это профессионально подготовленный руководитель или управляющий, имеющий в подчинении группу работников, занимающий постоянную должность, наделенный в определенной сфере деятельности полномочиями по принятию решений и распоряжению ресурсами, а также несущий конкретную ответственность за достижение конечных результатов деятельности предприятия. Психологическая модель структуры и содержание управленческой деятельности руководителя среднего звена современного предприятия Рис. 1. Психологическая модель структуры и содержание управленческой деятельности руководителя среднего звена современного предприятия В отличие от определений, касающихся такой категории как «руководитель среднего звена», введение уточняющего понятия «менеджер», с одной стороны, – позволяет их конкретизировать, и более точно определить сущность содержания именно управленческой части деятельности руководителя среднего звена современного предприятия, а, с другой стороны, – расширить психологический аспект данного понятия в категориях «субъект2 управления» и «субъектность». В соответствии с концепцией П.Я Гальперина «…субъект – особый организм, по-новому, сложно- и высокоорганизованный, обладающий новой способностью управлять своими действиями на основе образа поля этих действий. Субъект – всегда субъект действия, но не всякого, а лишь целенаправленного, т.е. такого действия, которое регулируется на основе образа ситуации. Человек является субъектом лишь в действиях, которыми он управляет на основе образа поля этих действий» Субъектность в контексте категории «менеджер» понимается нами как способность личности к активным целенаправленным действиям на уровнях: действия субъекта, действия личности и регуляции действия на основе осознания общественного значения ситуации и общественных средств, образцов и способов действия. Базовой основой введения в предложенное нами определение субъектности в контексте категории «менеджер» является разработанная и описанная П.Я. Гальпериным в работе схема следующих основных уровней действия. «Уровень действия субъекта – это такой уровень, когда происходит в изменившихся условиях приспособление действия и до его начала, и по ходу исполнения, но обязательно до его окончания. Новые, более или менее измененные значения объектов (по сравнению с теми значениями, которые они имели в прошлом опыте) используются без закрепления, только для одного раза» [37, c. 207]. Вследствие этого руководитель среднего звена, как менеджер, может приспосабливать действие (процесс управления) к индивидуальным обстоятельствам, а удачный результат подкрепляет не только исполнителей, но и управляющий механизм действия. «Уровень действия личности – когда субъект учитывает не только свое восприятие предметов, но и накопленные обществом знания о них, и не только их естественные свойства и отношения, но также их социальное значение и общественные формы отношения к ним» [37, c. 208]. функцию Опираясь на данное определение, можно сказать, что, руководитель среднего звена, выполняя функцию менеджера, в процессе управления не ограничивается индивидуальным опытом, а усваивает и использует общественный опыт той социальной группы, внутри которой он выполняет данную функцию (может и способен учиться не только на своих ошибках, но и учитывать опыт и ошибки других). Таким образом, условия таких действий менеджера, факторы с которыми считается такое управление, это, прежде всего, общественная оценка и характеристика целей, вещей и намеченных действий. Уровень регуляции действия на уровне осознания общественного значения ситуации, общественных средств, образцов и способов действия, который в рассматриваемом нами аспекте, возникает у руководителя среднего звена в новых условиях и в новых отношениях, как правило, направлен на достижение главных целей организации и процесса управления. Следующей частью категории «руководитель-лидер-организатор», требующей уточнения, является понятие «лидер». П.М. Дизель и У.М. Раньян считают, что лидером группы может оказаться кто-то иной, даже если начальник работает со всеми вместе, но не вносит такого вклада в достижение групповых целей как другие. Наблюдения показывают, что неформальным лидером в коллективе обычно является наиболее влиятельный человек, наиболее сильная личность. Иногда неформальным лидером оказывается формальный руководитель, особенно, если он принимает непосредственное участие в работе группы [97, с.485]. Дж. О'Шонесси высказывает мнение, что лидерство руководителя обычно оценивается с точки зрения воздействия на производительность группы. Согласно К. Аджирису, идеальным является такое лидерство, которое стимулирует индивидуальное развитие, способствуя самовыражению работника (тот же смысл заложен и в теории МакГрегора). Но этой позиции сегодня придерживается меньшинство – вероятно, потому, что неизвестно, какое влияние на прибыли окажет такая целевая установка, как воспитание рабочих, стремящихся к самовыражению [97, с.624] Различают два подхода к изучению эффективности лидерства (независимо от того, выдвинут лидер в связи с какой-то необходимостью, выбран или назначен): личностный подход, при котором акцент делается на качествах лидера (например, обладают ли они такими качествами, как решительность, обаяние, упорство, честность и т.д.) и поведенческий подход, при котором акцент делается на том, какие приоритетные действия предпринимаются лидером. Исследованию лидерства посвящены работы зарубежных ученых Д. Каца, Дж. Р. Крейга, К. Левина, Э Лоуипа, Н. Маккоби, Н. Морса, У. Редина, Р. Танненбаума, Ф. Фидлера, Э. Флейшмэна, У. Шмидта и др. Анализ работ по проблеме лидерства показал, что не существует единого подхода в исследовании данной проблемы. По мнению Б.Д. Парыгина – лидер это член группы, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной, специфической и, как правило, достаточно значимой ситуации, чтобы обеспечить организацию совместной коллективной деятельности людей для наиболее быстрого и эффективного достижения общей цели. Можно согласиться с точкой зрения Б.Д. Парыгина, что: - во-первых, лидер не выдвигается группой на соответствующий пост, а спонтанно занимает лидерскую позицию с открытого или скрытого согласия группы; - во-вторых, с его личностью идентифицируется специфическая и не исчерпываемая системой общепринятых значений система групповых норм и ценностей; - в-третьих, что лидер выдвигается на соответствующую роль в условиях не только специфической, но и всегда достаточно значимой для жизнедеятельности группы ситуацией. Для выдвижения на роль лидера группы руководитель среднего звена современного предприятия должен обладать определенной совокупностью социально-психологических качеств, в частности: высоким уровнем инициативы и активности, опытом и навыками организаторской деятельности, заинтересованностью в достижении групповых целей, информированностью в делах группы, достаточной общительностью и личной привлекательностью, высоким уровнем престижа и авторитета в группе Таким образом, руководитель среднего звена современного предприятия, с нашей точки зрения, это лидер – человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство. Следующим важным компонентом категории «руководитель среднего звена современного предприятия», благодаря которому складывается целостный образ структуры и содержания деятельности руководителя вышеназванного уровня управления является понятие «организатор». В соответствии с определением, данным в словаре С.И. Ожегова [95, c.392], организатор – тот, кто организует, устраивает что-то, умеет организовать (основать, учредить, подготовить, наладить, объединить для какой-нибудь цели, упорядочить что-нибудь, устроить). Чаще всего термины «организатор» и «организовать» употребляются, когда речь идет о людях, их труде, об их усилиях. Организовать – значит, группировать людей для какой-нибудь цели, координировать и регулировать их действия в духе целесообразного единства. Организатор предприятия объединяет работников, комбинирует их трудовые акты. Многие эти акты могут быть заменены действиями машин. Когда вводится машина, то перед организатором выступает задача: координировать, т.е. целесообразно сорганизовать действия работников (рабочие силы) с работой машин (средствами производства). Организаторский характер руководителя будет проявляться в условиях, когда дело касается вопросов организации мира, мышления, творчества, стройности и гармонии. Понятие «организация» носит такой же многозначный характер, как и понятие «управление» и «менеджмент». В.А. Щегорцев и В.А. Таран считают, что эффективность управления во многом зависит от внутреннего осознания подчиненными и руководителями потребности в кардинальных изменениях, которая формируется в результате использования особого метода консультирования в системе управления, получившего название коучинг (от англ. – coaching – наставничество, подготовка, воодушевление, тренировка) Тем не менее, как пишет Гвишиани Д.М.: «Организация рассматривается как комплекс взаимосвязанных элементов, к которым относят: - во-первых, цель, задачу (или задачи); - во-вторых, разработку системы мероприятий для реализации цели и разделения задачи на отдельные виды работ, которые могут быть поручены отдельным членам внутри организации»; - в-третьих, интеграцию отдельных работ в соответствующих подразделениях, которые могли бы координировать различными средствами, включая и формальную иерархическую структуру; - в-четвертых, мотивацию, взаимодействие, поведение, взгляды членов организации, которые отчасти определяются мероприятиями, направленными на реализацию её целей, а отчасти носят личностный, случайный характер; - в-пятых, такие процессы как принятие решений, коммуникации, информационные потоки, контроль, поощрение и наказание, имеющие решающее значение для обеспечения выполнения целей организации; - в-шестых, единую организационную систему, которая понимается не как особый, дополнительный признак, а как внутренняя согласованность, которая должна быть достигнута между всеми вышеуказанными элементами организации» [31, с.185-187]. Таким образом, руководитель среднего звена современного предприятия – это такой руководитель, который выполняет следующие функции и сочетает в себе следующие профессиональные качества: - руководителя, который координирует и контролирует работу младших начальников или, так называемых, руководителей низового звена (операционных раньше было: линейных руководителей) и который заботиться в первую очередь о людях и повышает производительность труда путем совершенствования человеческих отношений; - менеджера: профессионально подготовленного руководителя или управляющего, имеющего в подчинении группу работников, занимающего постоянную должность, наделенного в определенной сфере деятельности полномочиями по принятию решений и распоряжению ресурсами; несущего конкретную ответственность за достижение конечных результатов деятельности предприятия; субъекта целенаправленного действия, которое регулируется на основе образа ситуации; активно ищущего возможности и намеренно рискующего, вводя изменения и совершенствуя свое предприятие; - лидера – человека, эффективно осуществляющего формальное и неформальное руководство и лидерство, в результате которых добивается быстрого роста производительности за счет: привлечения рабочих в принятие решений вопросов, затрагивающих их работу; умения направлять работу не только формальных, но и неформальных, и квазиформальных групп на повышение производительности, формировать дух коллективизма, создать и поддерживать здоровый психологический климат; - организатора – специалиста, с развитой системой представления о цели, плане и средствах осуществления предстоящего или выполняемого действия, строящего свою деятельность со своими подчиненными на основе принципов коучинг-менеджмента. Таким образом, итогам нашего анализа структуры и содержания управленческой деятельности руководителя среднего звена современного предприятия и основных направлений ее исследования будут следующие выводы. 1. Управленческая деятельность руководителя среднего звена современного предприятия обладает специфическими свойствами, касающимися её структуры и содержания. 2. Типологической особенностью категории «руководитель среднего звена современного предприятия» является субъектность, проявляющаяся на трех уровнях: действия субъекта, действия личности и регуляции действия на основе осознания общественного значения ситуации и общественных средств, образцов и способов действия. 3. Деятельность руководителя среднего звена в отличие от руководителей высшего и низшего звеньев имеет тесную взаимосвязь со следующими ролями: руководитель, менеджер, лидер, организатор. 4. Основными направлениями исследования управленческой деятельности руководителя среднего звена являются выявление взаимосвязи между профессионально значимыми личностными качествами, мотивацией и эффективностью управленческой деятельности.