Методы анализа ситуации и выявления проблем

5. МЕТОДЫ АНАЛИЗА СИТУАЦИИ И ВЫЯВЛЕНИЯ ПРОБЛЕМ 1. Понятие ситуации, характеристика её основных элементов. Ситуация – совокупность условий и обстоятельств, создающих те или иные отношения; обстановка, положение; одноактность и неповторимость возникновения множества событий, стечения всех жизненных обстоятельств и положений, открывающихся восприятию и деятельности человека. Множество ситуаций образует всё содержание человеческого существования. «Вся инициатива человека не только ситуационно определена, но и ситуационно оформлена… Человек обязан действовать в ситуации, но как именно, она ему не подсказывает, в этом и состоит свобода его выбора… Ситуация есть принуждение к принятию решения, свобода же состоит в выборе решения» В управлении ситуация – это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное время, возникают как результат воздействия внешней и внутренней среды организации, которые могут носить как объективный, так и субъективный характер. Для характеристики всех важнейших организационных компонентов (внутренних переменных организации) можно воспользоваться моделью «7С» (рис. 1). Составив симметричную матрицу, можно оценить соответствие компонентов друг другу, проанализировать их двустороннее влияние. Структура Системы и процедуры Стратегия Совместные ценности Способности и навыки Стиль управления Сотрудники Рис. 1. Модель 7С McKinsey Ситуации во внешней среде характеризуются взаимосвязанностью факторов, сложностью, динамичностью (подвижностью), неопределенностью. Степень сложности определяется количеством факторов, влияющих на ситуацию и многообразием связей между ними. Они неразрывно связаны с видом принимаемого решения. Степень динамичности среды характеризует скорость изменения факторов, воздействующих на среду. В различных отраслях скорость изменения различна, развитие несбалансированно. Степень неопределённости характеризуется недостаточностью количества и качества информации о состоянии среды у лица, принимающего решение. Спектр внешних условий существования организации неустойчив, постоянно изменяется как по количественным характеристикам, так и по составу. Внутри самой среды выделяются различные группы объектов,рассматриваемых с точки зрения возможности управления их элементным составом. Среда прямого воздействия содержит возможность непосредственного влияния на цели системы в ограниченный период времени. Среда косвенного воздействия включает в себя факторы (физикогеографические, национально-этнические, социо-культурные, институционально-организационные и др.), оказывающие на систему воздействие, растянутое во времени, посредством других промежуточных звеньев, опосредованное через среду прямого воздействия, влияние. 2. Методы сбора и анализа информации о ситуации. PEST анализ - простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия, часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли. PEST анализ является аббревиатурой следующих показателей отрасли: политические (Р), экономические (Е), социально культурные (S) и технологические (Т). Может быть выполнен в виде матрицы из 4 квадрантов (рис. 2) или в табличной форме. В расширенный вариант PEST анализа входят еще два показателя: факторы правового характера (L - Legal) и факторы экологического характера (E - Ecological). PEST анализ - это не просто описание текущего состояния каждого фактора, а ещё и прогнозирование его изменений на ближайшие 3-5 лет. Рис. 2. Матрица PEST анализа SWOT анализ – это метод первичной оценки текущей ситуации, основанный на рассмотрении её с четырёх сторон: сильные стороны (strengths) - преимущества организации; слабости (weaknesses) недостатки организации; возможности (opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; угрозы (threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. SWOT анализ помогает составить структурированное описание конкретной ситуации. Его принято использовать, начертив таблицу, которую называют SWOT матрицей (рис. 3). Рис. 3. Матрица SWOT анализа Методология построения матрицы заключается в разделении контекста на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму организацию), а затем явления в каждой из этих частей делятся на благоприятные и неблагоприятные. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOTанализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация. Важный момент: один и тот же фактор для разных организаций может быть как угрозой, так и возможностью. Метод ЧтоКтоГдеКогдаСколькоКак (ЧКГКСК) Что – описание симптомов (характеристик) ситуации Кто – участники ситуации или афилированные лица. Где – место возникновения ситуации. Когда – время (период) возникновения Сколько – масштаб ситуации или как часто она возникает. Как – действия, которые осуществляет менеджер. Как вариант представления взаимодействия среды и структурообразующего элемента может рассматриваться модель поля сил, предложенная К. Левиным. Основа модели – положение о том, что любая ситуация в любой момент времени не статична, а находится в динамическом равновесии. Построение и анализ поля сил предполагает исследование существующего множества факторов, оказывающего влияние на текущее состояние, группировку факторов, оценку характера их влияния (относительную мощность). Благодаря этому происходит систематизация и разделение факторов на побуждающие к изменениям и сдерживающие их. Потом нужно определить потенциал той силы, которая не используется в настоящий момент. Графически факторы-силы представляются стрелками, отображающими их направленность, а толщина и длина стрелок характеризует силу и продолжительность влияния (рис 4). Побуждающие (движущие) силы Сценарий изменений Ограничивающие (сдерживающие) силы Рис. 4. Модель поля сил К движущим силам обычно относится – уровень конкуренции, спрос, прогресс технологий, вышестоящие организации. К сдерживающим силам – недостаточность опыта персонала, традиции и культура организации, недостаток финансовых средств, устаревшая технология. Данный анализ позволяет сделать расстановку сил и определить возможные барьеры для решения проблемы. Алгоритм методики «Оценка Ситуации» представлен на рис. 5. 1. Определение ситуаций, требующих вмешательства разбивается на четыре составляющих: составление списка наблюдаемых отклонений, угроз и возможностей; определение степени выполнения заданий (отклонений «план-факт»); прогнозирование неожиданных событий внутри организации и во внешней среде; поиск способов совершенствования и исправления. Выявить сложные ситуации, требующие вмешательства, можно с помощью следующих вопросов. Где мы не отвечаем установленным стандартам? Какие проблемы последних шести месяцев остались нерешенными? Над какими рекомендациями мы работаем сейчас, и над какими придется работать в ближайшем будущем? Какие значительные проекты или планы должны осуществляться в ближайшее время? Рис. 5. Этапы оценки ситуации 2. Разделение комплексных ситуаций, так как они не поддаются эффективному решению. Даже если ситуация проста, попытка разделить её на отдельные составляющие даёт уверенность в том, что собрана вся необходимая информация для всесторонней оценки ситуации. Этот этап позволяет сблизить позиции членов организации в понимании и оценке ситуации. Чтобы разделить на составные компоненты исследуемую ситуацию, нужно ответить на следующие вопросы. Какие признаки говорят нам о том, что мы имеем дело с проблемой? Мы говорим об одной проблеме или о нескольких? Все ли согласны с тем, что выявленная ситуация действительно представляет собой проблему? Можно ли разрешить проблемную ситуацию одним целенаправленным воздействием? Определению невыявленных элементов ситуации помогут ответы на следующие вопросы. Что мы имеем в виду, когда говорим о …? Что на самом деле происходит? Происходит ли что-нибудь ещё? Что из того, что мы видим (слышим, чувствуем, ощущаем, обоняем и т.д.) говорит нам о том, что мы должны предпринять определённые действия? Что должно быть исправлено в том, как мы действовали в данной ситуации? Что на самом деле беспокоит нас в создавшейся ситуации? Каждый из этих вопросов раскрывает ситуацию под новым углом зрения, вместе они позволяют заглянуть вглубь рассматриваемой ситуации, перейти от субъективных к объективным оценкам. А также убедиться в том, что проблемная ситуация понимается одинаково всеми членами команды, принимающими участие в её оценке и разрешении. 3. Установление приоритетов, как определение степени важности различных составляющих проблемной ситуации, возможно с помощью оценки ситуации в трёх измерениях: серьезно ли текущее воздействие рассматриваемой составляющей на производительность компании, людей и/или ресурсы; каков запас времени для разрешения ситуации; вероятное развитие ситуации. В случае коллективного решения сложных проблемных ситуаций с большим перечнем составляющих нужно выделить те составляющие, которые имеют самую низкую оценку во всех трёх измерениях, и отложить их решение на будущее. Или же выделяются критические составляющие и среди них определяются относительные приоритеты. Остальные проблемы отодвигаются в сторону до наступления более подходящего времени, чтобы не тратить время на решение проблем, имеющих низкую степень приоритетности по трём измерениям. 4. Планирование способов решения - выделенные в качестве приоритетных проблемные ситуации должны быть оценены как объекты принятия решения: каковы наилучшие способы разрешения выявленных проблем; кто будет этим заниматься, какого рода ответы получим в каждой конкретной ситуации. На практике ситуации упрощаются, потому что изначально они очень сложные, что сокращает время анализа информации и принятия решения, позволяет незапрограммированные ситуации приводить к запрограммированным аналогам, сокращает количество параметров и факторов ситуации, а также ограничивает количество аналогов, рассматриваемых из прошлой практики. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приёмы и концепции с определёнными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Кейс-метод, как пошаговый разбор ситуаций, применяется для анализа управленческих ситуаций, отличается простотой и эффективностью. Анализ ситуации методом «мозговая атака» применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих её дальнейшее развитие, оценки и выработки коллективной точки зрения, предъявляет высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, организующего работу группы. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов методом анкетирования применяется как для установления влияющих факторов, так и для решения других задач ситуационного анализа, относится к числу универсальных методов анализа. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений, характеризующих ситуацию (факторный анализ), применяется для оценки изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность учёта которых установлена. Многомерное шкалирование на основании математической обработки информации позволяет установить факторы, влияющие на развитие ситуации. Метод применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов, способствует понижению размерности задачи принятия решения. Модели теории игр позволяют оценить влияние принимаемого решения на конкурентов, применяются для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Имитационное моделирование - создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации - используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Экономический анализ и оценка финансово-экономического состояния предприятия используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности. Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности. Оптимальное линейное программирование - нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) - гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать управленческие решения. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др. Ситуации всегда носят субъективный элемент (из-за анализа человеком). С точки зрения лица принимающего решения, ситуации могут быть: удовлетворительными, неудовлетворительными, проблемными. 3. Определение проблем, классификация проблем в управлении. Проблемные ситуации возникают в процессе деятельности субъекта, направленной на объект, когда субъект встречает какое-то затруднение, преграду. Преграда может быть различной природы: это недостаток или несоответствие знаний, средств и способов их применения, необходимость произвести какие-то неизвестные действия для достижения цели или сделать выбор между несколькими объектами и т.п. Во всех этих случаях возникает ситуация, которую принято называть проблемной. Проблемная ситуация – это «разрыв» в деятельности, «рассогласование» между целями и возможностями субъекта, то есть условия, порождающие проблему. Условия появления проблемы – объективно возникающие противоречия между теми или иными действиями, в частности из-за незнания способов их осуществления; между потребностями в новых знаниях и их недостаточностью. Симптомы – очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ним внимание, частные проявления неблагополучия или возможностей. Симптомы в проблемных ситуациях: низкий уровень прибыли, выручки, ликвидности, рентабельности, сбыта, конкурентоспособности; высокие издержки, себестоимость, брак, конфликтность, текучесть кадров. Это ситуации, требующие принятия решений. Характер ситуации показывает нам причину возникновения ситуации (закономерна она или случайна). Этап перехода от анализа ситуации к конкретной проблеме является наиболее сложным этапом процесса принятия решения. Одна и та же проблемная ситуация может характеризоваться неоднородными проблемами на разных уровнях управления, и может быть описана разными способами. Проблема (от греч. problema – задача) - в широком смысле – это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения, разрешения, либо противоречивая ситуация, возникающая из-за противоположных позиций в объяснении каких-либо явлений, объектов, процессов и требующая адекватной теории для ее разрешения. Проблема в познавательном или практическом смысле всегда есть «осознанное противоречие». Вся история человечества и индивида связана с преодолением затруднений средствами интеллекта, то есть решением проблем. Распознавание и формулирование проблем занимает центральное место в принятии решений. Она определяет выбор методов и подходов, предвидение результатов и установление ориентиров и ограничений. Несмотря на то, что в переводе с греческого проблема – это задача, некоторые исследователи не считают эти понятия тождественными. Различаются они тем, что задача - формулировка требования к управляющему уделить внимание или предпринять действия по поводу конкретной ситуации. Задача предполагает знание алгоритма её решения или выбор необходимого алгоритма из известных. Проблема же - это противоречие, которое не всегда тождественно задаче, оно несёт в себе в той или иной степени элементы новых, неизвестных ранее изменений. Её решение требует творческих усилий, решение же задачи требует либо знаний, либо типовых схем и алгоритмов. Советский психолог А. Рубинштейн писал: «Мыслить человек начинает тогда, когда у него появляется потребность что-то понять. Мышление всегда начинается с проблемы или вопроса, с удивления или недоумения, с противоречия. Этой проблемной ситуацией определяется вовлечение личности в мыслительный процесс; он всегда направлен на разрешение какой-то задачи». Можно выделить две стороны проблемы: гносеологическую и предметную. В гносеологическом смысле (то есть с точки зрения познавательного процесса) проблемная ситуация – это противоречие между знанием о потребностях людей и каких-то результативных практических или теоретических действиях, и незнанием путей, средств, методов, способов, приемов реализации этих необходимых действий. Отражение противоречия между общественной потребностью в знании и известными путями его получения, противоречия между знанием и незнанием. Предметная сторона проблемы – это социальная дезорганизация, противоречие или конфликт интересов социальных групп, общностей, институтов. С одной стороны, подобные состояния угрожают стабильному функционированию организации, но одновременно являются главным фактором социально-экономических изменений, развития, выражают деятельную сущность социальных субъектов. Существуют различные типы проблем. В настоящее время единой (устойчивой) классификации проблем не существует. В табл. 1. приведены возможные подходы к идентификации проблем. Таблица 1 Классификация проблем Вид Характеристика Классификационный признак 1) ориентация (цель): стабилизация Направлены на предотвращение, устранение или компенсацию возмущений, (функционирования) нарушающих текущую деятельность системы. развитие Направлены на повышение эффективности функционирования за счет изменения характеристик объекта управления или системы управления им. 2) подход к решению улучшение какого-либоПоиск элемента или подсистемы, которые не отвечают предъявляемым к ним вида деятельности требованиям, и разработка мер по совершенствованию их деятельности. создание чего-тоУчет действия объективных законов социально-экономического развития. принципиально нового Определение тенденций развития. 3) характер проявления: повторяющиеся Возобновляющиеся еще раз, вторичные. аналогичные Сходные, подобные. новые Появившиеся только что, недавно. уникальные Единственные в своем роде, неповторимые. 4) степень связанности: комплексные Представляющие совокупность, сочетание чего-нибудь. автономные Ни от чего не зависящие. 5) степень формализации: неструктурированные Описание на качественном уровне, так как не могут быть выражены в их логических компонентах и решение эвристическими методами на основе опыта и интуиции. слабоструктурированныеПредметная область, состав элементов и их связи частично известны и формализованы, содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию к доминированию. структурированные Строение проблемы известно, элементы формально описаны, существенные зависимости могут быть переданы в числах или символах. Решаются методами исследования операций. 6) возможность представления (описания): количественные Выражаются в числах или в таких символах, которые в конце могут быть представлены числовыми оценками. Особенности - точность, надежность решения, строгость, управляемость. качественные Связаны с детальным перечислением будущих или плохо определенных ресурсов и их свойств или характеристик. Не могут быть легко выражены в их логических компонентах, главную роль играют интуиция, суждения, опыт, а иногда смешанные осторожность или безрассудность. Обладают и качественными и количественными сторонами. Качество проблемы – её реальность, необходимость разрешения (актуальность), возможность разрешения (ресурсы), предполагаемый результат и класс проблемы. В практике управления большое значение имеет отделение реальных проблем от псевдореальных; отбор реальных проблем по критерию необходимости их разрешения; отбор проблем по критерию ценности ожидаемого результата; выбор проблем в соответствии с критерием возможностей их разрешения. 4. Методы выявления и анализа проблем. Проблема является информационным образом проблемной ситуации. Существуют разные способы представления проблемы. Проблема не может быть воплощена в каком-то одном предмете или объекте. Проблема – это взаимосвязь. Проблема есть ситуация несоответствия желаемого и существующего, имеет место отклонение от стандарта (рис. 6) и где причина такого несоответствия неизвестно. Рис. 6. Проблема как разрыв желаемого и наблюдаемого Проблема – это наблюдаемое в настоящем следствие некоторой причины, находящейся в прошлом (рис. 7). Для выяснения сути проблемы требуется соотнести наблюдаемое следствие с его причиной. Возникают вопросы, необходимость решения которых назрела, то есть человеческое познание или практика встречают затруднения или наталкиваются на «невозможность» в достижении цели. Рис. 7. Проблема как причинно-следственная связь На исследовании сочетания двух категорий: «причина» и «следствие», отображающего одну из форм всеобщей связи и взаимодействия явлений, основан «причинно-следственный подход». Методологический аппарат, созданный на основе этого подхода, используется на этапе выявления и анализа проблем независимо от типа и природы объекта и проблемы. По мнению Л. Планкетта и Г. Хейла концепция отличий или особенностей является основополагающей для процесса решения проблем (табл. 2). Процедура причинно-следственного анализа - метод обработки информации для выявления причин возникшей проблемы. Новое – предложенная логическая последовательность. Факты имеют значение лишь в той мере, в какой управляющие в состоянии ими воспользоваться и опереться на них в своих действиях. Таблица 2. Причинно-следственный анализ шаг содержание Формулирование проблемыВыявить объект, подразделение или человека, создающих трудности, и следствия, которые надо устранить Описание проблемы в Опознание – Что? На каком объекте замечен дефект? В чём он терминах наблюдаемых точно заключается? фактов (хорошие вопросы – Локализация – Где? Где территориально находится объект с хорошие факты) замеченным дефектом? Где на объекте возник дефект? Время – Когда? Когда был впервые замечен дефект (календарное время)? Когда в жизненном цикле объекта был впервые замечен дефект? В какой последовательности наблюдается дефект? Масштаб – Насколько? Какая часть объекта дефектна? Сколько дефектных объектов? Какова тенденция? Выявление различий, В чём причина различий? Описание проблемы в терминах наблюдаемых и сравнительных фактов. «Сравнительные данные» вызывающих проблему указывает на то, что позволяют различить затронутые и незатронутые изменением рассматриваемые области. Сравнение должно быть проведено для того, чтобы выделить уникальные характеристики и черты, то есть отличительные особенности проблемы. Определение проблемы завершено. Собрана вся информация, необходимая для её понимания. Использование опыта наряду с логической схемой в качестве Необязательный шаг механизма проверки. Причины, основанные на догадках и «внутреннем голосе». Практика показывает, что к моменту, когда отклонение становится Выявление изменений заметным, что-то где-то изменяется, то есть налицо «причина = изменение». Рассмотреть каждое выявленное ранее различие по отдельности и выделить все изменения, связанные с этой характеристикой. Выявление вероятных Каким образом данное изменение само и в сочетании с каким-либо различием могло создать данную проблему? причин Проверка наиболее Как данная причина объясняет различия между наблюдаемыми и сравнительными фактами? вероятных причин Подтверждение наиболее вероятной причины. Распознавание и определение проблемы предполагает описание того, каким образом проблема была обнаружена; установление, почему она рассматривается как проблема; что отличает её от смежных проблем; а также операционные определения нежелательных последствий проблемы. Причины – стимулы, побуждающие возникновение проблемной ситуации, это факторы, породившие проблемы. Следствия – то в чём проявляется проблема в будущем. Постановка проблемы означает, что основные элементы проблемы надлежащим образом определены и связаны. Структура проблемы – это совокупность относительно устойчивых элементов входящих в содержание данной проблемы. Цель формулирования проблемы состоит в том, чтобы выразить сущность проблемы в известных терминах. Анализ «вход-выход» - организации это открытые системы и их можно рассматривать как черный ящик. Мы можем определить и вход и выход. Источники входов и места назначения выходов. Требования внутренних поставщиков и внутренних потребителей. При формулировке модели вход - выход необходимо решить три задачи: - определение входов и выходов; - определение источника входов и места назначения выходов; - выяснение требований внутренних потребителей, которые обслуживаются выходами из процесса, и требований процесса для внутренних поставщиков, которые обеспечивают входы процесса. Основными элементами входов являются: информация, необходимая для процесса; материалы и сырье, необходимые для процесса; люди, которые принимают участие в процессе; оборудование, используемое в процессе. Выходы включают материальные изделия и товары; поставленную информацию; изменения в результате выхода, например, в результате определенной оказанной услуги. Данный метод дает краткий обзор контекста проблемы, обеспечивает эффективное представление проблемы. Построение диаграммы процесса и её использование даёт понимание процессов, происходящих в организации. Здесь осуществляется описание потока информации о производимых изделиях, клиентах и непосредственно о производственных и бизнес-процессах (рис. 8). Рис. 8. Диаграмма процесса Это требует от ЛПР идентификации каждой стадии процесса. Цель построения диаграммы - учёт всех стадий решения проблемы и нахождение логической последовательности этих стадий. Регистрация стадий позволяет быстро выявить плохо организованные процессы, разъяснить проблему и внутренние взаимосвязи между её элементами. Ещё более важным является выявление узких мест или проблемных областей, где нет эффективных процедур для принятия решений в специфических обстоятельствах. Метод выявляет плохо организованные процессы, разъясняет проблему и внутренние взаимосвязи между её элементами. Выявляет узкие места или проблемные области, где нет эффективных процедур для принятия решений. Систематизированный поиск данных - определение всех существенных фактов, относящихся к проблеме и окружающей её внепроблемной области. Фактическая информация собирается путем ответов на систематизированную совокупность вопросов, которые касаются проблемы и её окружения, прикладной области К предыдущим вопросам (Метод ЧтоКтоГдеКогдаСколькоКак (ЧКГКСК) прибавляется вопрос «почему?». Анкетирование по проблемам. В зависимости от цели анкеты могут быть как минимум двух видов: - Карточка проблем (в каждой карточке - одна проблема) – проблема – причина - следствие. Карточки позволяют получить срез коллективного сознания, при этом видна острота и содержание проблемы, видны проблемы, которым работники придают наибольшее значение. Проблема рассматривается по важности, решаемости собственными силами, и серьезности последствий нерешения проблемы. - Системные вопросники. Используется, когда целью исследования является диагноз состояния предприятия в конкретных областях или сферах деятельности. Методы анализа и интерпретации проблем Диаграмма рассеивания – это графическое представление пар исследуемых данных в виде множества точек на координатной плоскости. По оси абсцисс откладывается значение изменяемого параметра, а на оси ординат - получаемое значение исследуемого параметра, на пересечении этих значений ставится точка (рис. 9). Собрав достаточно большое количество таких точек, можно делать вывод. Этот математико-статистический метод даёт возможность выдвинуть гипотезу о наличии или отсутствии корреляционной связи между двумя случайными величинами (параметрами). Рис. 9. Диаграмма рассеивания Диаграмма Парето применяется тогда, когда требуется наглядно представить относительную важность всех возникающих проблем, чтобы потом выбрать правильный порядок их решения или проследить за изменениями после принятия мер. На рис. 10. по оси абсцисс отложены пункты ГОСТ ИСО, по которым обнаружены несоответствия, в порядке убывания количества выявленных несоответствий, а по оси ординат – абсолютное количество несоответствий (слева), и накопленном (кумулятивном) процентном выражении. На диаграмме отчетливо видна область принятия первоочередных мер, очерчивающая те причины, которые вызывают наибольшее количество ошибок. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем именно этих проблем. Информация для построения - контрольные листки, отчёты контролёров, «мозговой штурм» и т.п. 80 % возможностей и проблем может быть объяснено 20 % вероятных причин. Проблему можно лучше всего решить, концентрируясь на наиболее существенных причинах. Рис. 10. Диаграмма Парето по выявленным несоответствиям Диаграмма причин следствий. Полезной рекомендацией и распространенным приемом причинно-следственного подхода служит графическое отображение взаимозависимости факторовпричин и факторов-следствий при исследовании различных проблем. Модели, именуемые причинноследственной связью, выстраиваются на основе интеграции идей, используемых при построении различных графических моделей. Их основные атрибуты – слова или фразы, связанные стрелками. При построении моделей причинно-следственных связей следует соблюдать следующие правила: а) указанные в основании стрелки факторы служат «причиной» или приводят «к результату», находящемуся на острие стрелки; б) изображаемую графически причинную связь следует всегда проверять либо тестом: «Действительно ли А приводит (или является причиной) В?», либо расчетом коэффициентов регрессии или корреляции. Один из приемов – построение диаграммы Исикавы или диаграммы «рыбий скелет». Этот методический инструмент позволяет выявить отношение между конечным результатом (следствием) и воздействующими на него факторами (причинами) путем их упорядочивания и демонстрации связи между ними (факторами) и конечным результатом (рис. 11). Для определения причин и следствий необходимо тщательно и хорошо продуманное обсуждение. Рис. 11. Диаграмма Исикавы Этапы составления причинно-следственной диаграммы Исикавы: 1. Определить проблему или цель. 2. Записать в произвольной последовательности причины или формы влияния, от которых зависит поставленная цель. 3. Сгруппировать причины. Факторы разделяются на обобщенные (причины первого порядка), комплексные и единичные (первичные). Комплексные факторы рассматриваются как отражение набора единичных факторов. 4. Нарисовать диаграмму в общих чертах. Горизонтальная, центральная линия-стрелка – это проблема/цель, наклонные линии-стрелки – обобщенные факторы. Количество обобщенных факторов, как правило, ограничено - это 4-6 факторов. 5. Добавить к общему виду диаграммы второстепенные причины (причины второго, третьего и последующих порядков). Горизонтальные линии-стрелки к наклонным - это комплексные факторы, определяющие состояние каждого обобщённого фактора. Возможно отображение и единичных факторов наклонными стрелками к горизонтальным линиям, иллюстрирующим комплексные факторы. Общий вид диаграммы, по мнению ее разработчика, напоминает рыбий скелет. Единичные факторы – это мелкие «кости», капилляры и т.п. 6. Проанализировать диаграмму, установить те причины, которые в данный момент могут быть устранены. Метод «Пять почему» начинается с формулирования проблемы и поиска ответа на вопрос, почему эта проблема возникла. Далее рассматривается каждая из главных причин и вновь задается вопрос, почему эти причины возникли. Это легко и естественно помогает докопаться до причины явления, последовательно проходя всю причинно-следственную цепочку, пока не дойдем до корней интересующего явления. Методы определения приоритетности проблем необходимы, так как обычно проблем значительно больше, чем возможностей их разрешения. Приоритет проблемы - это ранг, определяющий её первоочерёдность по значимой для организации характеристике. Изучение проблемы позволяет выявить факторы, влияющие на неё. Можно выделить следующие характеристики проблем: важность; срочность; сложность, связь с другими проблемами; местонахождение проблемы; временные характеристики (продолжительность существования, периодичность возникновения); «владение» проблемой (выявление сторон, затронутых проблемой, заинтересованных в ее решении или затягивании); тенденции и перспективы развития; последствия её нерешения. Оценка приоритетности проблем позволяет выявить их взаимовлияние, важность и срочность, что позволяет не распылять силы и средства на решение маловажных проблем, не связанных с другими. В качестве методов ранжирования проблем, позволяющих осуществить отбор приоритетных проблем, используют методы дерева целей; методы непосредственного оценивания; матричные методы; метод графа проблем. Заключение эксперта может быть получено с использованием методов ранжирования или непосредственного оценивания (в том числе бальный метод). Количество оцениваемых характеристик проблемы зависит от целей оценки, характеристик самой проблемы, возможностей организации и т.п. Оценки могут быть количественными, тогда определяется диапазон оценки: от 0 до 5 или 10-ти баллов. Иногда необходимы качественные оценки, например, тенденций и перспектив развития проблемы. Результаты оценивания заносятся в таблицу (примерный макет представлен табл. 3). Особенность применения данного метода состоит в том, что нельзя суммировать оценки по различным столбцам. Окончательный вывод о приоритетности проблем делается на основе анализа данных, полученных от всех экспертов. Таблица 3 Вариант опросного (оценочного) листа эксперта Название проблемы 1 1 2 … n Важность Наличие связи с другимиНеотложность Тенденция развития (усиление проблемы проблемами проблемы или ослабевание) 2 3 4 5 Наличие взаимосвязанности проблем требует выявления причинно-следственных связей между ними. В значительной степени продуктивным в практике управления является использование матричных схем при определении причинных зависимостей между выявленными проблемами (табл. 4). Смысл этих схем заключен в коллективной оценке влияния одних проблем на другие, что даёт возможность строить предположения об естественных тенденциях развития проблемных ситуаций и о порядке их последовательной нейтрализации. Таблица 4 Фрагмент матрицы проблем № 1. 2. 3. 4. 5. 6. Название проблемы / номер проблемы Противоречия между линейными и функциональными подразделениями Рост производства ограничивает развитие инфраструктуры Недостаточная информированность руководителей Недостатки в работе группы разработки стратегии Несоответствие плана производственным мощностям Недостатки в подготовке и проведении 1 2 3 4 4 3 5 6 7 3 4 Сумма причин 14 1 2 2 6 3 14 1 1 2 2 5 1 2 1 3 1 1 3 3 4 7. совещаний Оторванность разработки стратегии. Сумма следствий от реализации 1 6 3 10 4 10 5 2 4 10 Порядок построения матрицы следующий. Сначала выявляются проблемы и нумеруются. Далее экспертным методом определяются причинно-следственные связи между рассматриваемыми проблемами и в таблице по горизонтали откладываются количественные зависимости между причинами и следствиями, оцененные с точки зрения степени прямого влияния. При этом в зависимости от оценки одна из проблем считается следствием другой. На пересечении строки и столбца выставляются баллы, характеризующие степень влияния строки - причины на столбец следствие. К примеру, оценка 4 в строке 1, пр. 3 и оценка 1 в строке 3, пр. 1 означает, что противоречия между линейными и функциональными подразделениями имеют более сильное влияние на появление недостатков в системе информационного обеспечения управления. Проблема под номером 1 является причиной, а проблема под номером 3 – следствием. В последнем столбце считается сумма причин, а в последней строчке - сумма следствий. Результирующая матрица составляется на основе данных, полученных от всех экспертов. Оцененная по 5-балльной системе причинно-следственная связь между актуальными проблемами организации позволяет при обсуждении составить исчерпывающее представление о существующих проблемах и их основных источниках, определив наиболее насыщенные в плане влияния на другие проблемы. Однако при принятии окончательного решения руководитель должен учитывать массу других факторов, преимущественно внешнего плана, влияние которых вряд ли можно формализовать. Для определения приоритетов в очередности решения возникающих перед организацией проблем используется способ построения графа проблем. Он строится на основе матрицы проблем. Диаметр круга графа выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем, образуя основу для обоснования последовательности в решение ключевых проблем. Направленность причинной связи на этом графе фиксирует соединительная стрелка (рис. 12). 3 4 2 7 6 1 5 Рис. 12. Граф проблем Назначение матрицы проблем и созданного на ее основе графа проблем состоит в том, чтобы определить важность проблем, причинно - следственные связи между проблемами и разработать с учетом полученной информации последовательность разрешения этих проблем. Исходя из причинных связей проблем, можно сделать вывод о том, что наиболее приоритетными проблемами для разрешения являются проблемы 1 и 4. решение этих проблем позволит существенно повлиять на улучшение ситуации в проблемах 2, 3, 6 и 7. Выявленные проблемы по глубине их разрешения подразделяют на группы: 1) требующие только корректировки; 2) коренного совершенствования; 3) творческого характера, развития, предусматривающие разрешение противоречий нового типа. Рассмотренные инструменты определения приоритетности проблем не однозначны, поэтому окончательное решение по очередности решения проблем следует принимать с учетом мнений консультантов и руководителей исследуемой системы управления. Тем более этот набор методов не позволяет сделать бесспорный и окончательный вывод о причинах возникновения определенных проблем, то есть решающую роль должно играть решение, принятое как на основе данных, полученных рассмотренными методами, так и на базе логики, здравого смысла, интуиции, опыта менеджеров и исследователей.