Методики анализа бизнес-процессов

Лекция 10 Методики анализа бизнес-процессов Анализ бизнес-процессов следует понимать в широком смысле - это не только работа с графическими схемами процессов, но и со всей доступной информацией о процессах, измерения показателей процессов, сравнительный анализ и т.д. Классификация видов методик анализа процессов приведена на рис. 1. Методики анализа процессов можно условно разделить на два вида: качественный и количественный. Методики качественного анализа процессов основаны на: • анализе субъективных оценок процесса сотрудниками организации и внешними специалистами; • визуальном анализе графических схем процессов; • сравнении процесса с некоторыми типовыми требованиями. В настоящее время можно выделить несколько методик субъективной оценки процессов. Во многом такие методики были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнеспроцессов, таких как Хаммер и Чампи, Робсон и Уллах и др. Кроме того, для качественного анализа процессов могут быть использованы общеизвестные методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и др. Методики графического анализа процессов менее проработаны. Кроме того, процесс может быть подвергнут анализу на соответствие законодательным и нормативным актам. Методики количественного анализа процессов более подробно разработаны и широко применяются в мировой практике. Большая часть данных методик основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически, методики количественного анализа процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества. В настоящее время распространение получили такие методики количественного анализа процессов, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат). Их использование на практике предполагает большие затраты и длительное время выполнения проектов в организациях. На наш взгляд, использование данных методов в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей, является нецелесообразным. Поскольку большинство российских предприятий находится именно в таком состоянии, то применение имитационного моделирования и АВС-анализа для них преждевременно. Далее будут подробно рассмотрены виды методик анализа процесса, представленные на рис. 1. В настоящее время существуют различные мнения об эффективности применения функционально-стоимостного анализа (ФСА) или в английской 1 аббревиатуре Activity Based Costing (ABC). Одни пользователи считают ФСА достаточно сложным для понимания и применения. Другие наоборот, простым известным методом, но им не совсем понятна технология его применения, как в методическом плане, так и в плане использования программных средств его поддержки. Третья категория менеджеров вообще не видит возможности его практического применения. Рассмотрим сущность функциональностоимостного анализа и подходов к его применению с помощью программных средств при решении конкретных задач анализа и управления финансовохозяйственной деятельностью предприятия. Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ: • формирование релевантной информации об эффективности деятельности центров ответственности на предприятии; • определение и проведение общего анализа себестоимости бизнеспроцессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.); • проведение сравнительного анализа и обоснование выбора рационального варианта технологии реализации бизнес-процессов; • проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг; • определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат; • сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия; • анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия и др. Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и ресурсов, задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества. Метод ФСА разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличии от традиционных финансовых подходов метод ФСА: • предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе; • распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и функциях их составляющих, а также их влиянием на себестоимость. 2 В основе применения метода ФСА лежит разработка и применение на практике ФСА-моделей. Цель создания ФСA-модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСАинформации для принятия решения. При этом данная информация, особенно взаимосвязи отдельных ее элементов для лиц, принимающих решения являются, как правило, неожиданными. Полученная информация позволяет обосновывать и принимать решения в процессе применения таких методов совершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как: • «точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN; • глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM); • непрерывное улучшение (Kaizen); • реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR). Как правило ФСА-информация представляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии. Систему показателей можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне оперативного управления информацию из ФСА-модели можно применять для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности предприятия. На стратегическом помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений. Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества. Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и проведение нужных изменений на предприятии. Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было 3 достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее: • сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени; • выбрать функции с высокой стоимостью, трудоемкостью и временем; • сократить время, необходимое для выполнения функций; • устранить ненужные функции; • организовать совместное использование всех возможных функций; • перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствований. Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнеспроцессов. Кроме того, повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур, являющихся элементами бизнес-процессов. В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги. Одним из направлений использования ФСА-метода является формирование на предприятии системы бюджетов. При формировании системы бюджетов используется ФСА-модель для определения объема и стоимости работ, а также потребностей в ресурсах. В этом случае полученная ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ. Все это позволяет сформировать реалистическую систему бюджетов. Развитием ФCА-метода стал метод функционально-стоимостного управления (ФСУ, Activity-Based Management, ABM ). ФСУ - это метод, который включает управление затратами на основе применения более точного отнесения затрат на процессы, процедуры, функции и продукцию. Совместное применение ФСА/ФСУ-методов позволяет не только точно определять затраты, но и управлять ими. Построение функционально-стоимостных моделей осуществляется на основе применения методологической и технологической взаимосвязи между IDEF0- и ФСА-моделями. Авторы неоднократно писали о сущности функционального моделирования на основе методологий IDEF0/SADT и его практическом применении в консалтинговых проектах на ряде российских предприятий. 4 Связанность методов IDEF0 и ФСА заключается в том, что оба метода рассматривают финансово-хозяйственную деятельность предприятия, как множество последовательно выполняемых функций, а дуги входов, выходов, управления и механизмов функций IDEF0-модели соответствуют стоимостным объектам и ресурсам ФСА-модели. На рис. 2 представлена концептуальная модель ФСА-метода, из которой видно, что Ресурсы (Затраты) в ФСА-модели это входные дуги, дуги управления и механизмов в IDEF0-модели (см. Рис. 2), Продукты (Стоимостные объекты) ФСА-модели - это выходные дуги IDEF0модели, а Действия ФСА-метода - это Функции в IDEF0-модели. Рис. 2 - Функциональный блок и интерфейсные дуги На более низком уровне, а именно, уровне функционального блока связь IDEF0- и ФСА-моделей базируется на трех принципах: 1. Функция характеризуется числом, которое представляет собой стоимость или время выполнения этой функции. 2. Стоимость или время функции, которая не имеет декомпозиции, определяется разработчиком модели. Стоимость или время функции, которая имеет декомпозицию, определяется, как сумма стоимостей (времен) всех подфункций на данном уровне декомпозиции. Непосредственно связь методов функционального и стоимостного моделирования реализовали некоторые производители программных CASEсредств (например, BPwin). Следует отметить, что вBPwin реализован упрощенный вариант ФСА-метода. В тоже время, в программном продукте EasyABC ФСА-метод реализован полностью, но программная поддержка взаимосвязи между IDEF0-моделью и ФСА-моделью в явном виде отсутствует. Применение ФСА-модели для оценки деятельности предприятия 5 В общем случае ФСА-моделирование и оценка по полученной ФСАинформации технологий работы любого предприятия, позволяет решить следующий круг задач: • формализовать технологии выполнения бизнес-процессов и работы каждого структурного подразделения и должностного лица предприятия; • выделить основные, вспомогательные и управляющие бизнеспроцессы и функции подразделений и должностных лиц предприятия; • провести сравнительный анализ и оценку эффективности выполнения бизнес-процессов, технологий работы структурных подразделений и должностных лиц; • оптимально распределить функции между подразделениями и сотрудниками; • снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением бизнес-процессов и функций предприятия за счет устранения узких мест; • повысить эффективность оперативного управления деятельностью предприятия. В настоящее время явно выделились следующие типы оценки деятельности предприятия: • обобщенная оценка деятельности предприятия по основным, вспомогательным и управляющим бизнес-процессам; • оценка загрузки структурных подразделений и должностных лиц, а также эффективности вариантов перераспределения элементов (функций) между и внутри бизнес-процессов; • оценка деятельности предприятия с целью получения релевантной информации для оперативного управления; • оценка себестоимости бизнес-процессов на предприятии с учетом центров ответственности. Проведение различных типов оценок деятельности предприятия на основе применения ФСА-информации, полученной с помощью ФСА-модели, рассмотрим на примере компании, занимающейся оптовой и розничной продажей продуктов питания. В рассматриваемой компании были выделены следующие основные бизнес-процессы: • планирование деятельности; • снабжение компании товаром; • реализация товаров через торговые подразделения компании; • выполнение финансовых операций; • проведение анализа деятельности компании. В результате функционально-стоимостного моделирования было получено распределение месячных трудовых и стоимостных затрат, связанных с выполнением основных бизнес-процессов (рис. 3,4). 6 Из рис. 3 и 4 видно, что за месяц деятельности компании более половины всех трудовых и стоимостных затрат приходятся на выполнение основного бизнес-процесса - реализацию товаров через торговые подразделения. Рис. 3. Распределение месячных трудозатрат, связанных с выполнением бизнес-процессов Рис. 4. Оценка стоимостных затрат торговой компании за месяц 7 Приведенные результаты оценки затрат являются обобщенными для всей компании. Их можно использовать для принятия стратегических решений. Недостатками данного типа оценок являются следующие: • непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов; • непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании; • невозможность получения релевантной информации для повышения эффективности оперативного управления деятельностью компании. Пример другого типа оценок. На рис. 5 приведена сравнительная оценка трудозатрат технологий работы структурных подразделений компании, из которой можно сделать вывод, что наиболее загруженными являются: коммерческий отдел, отдел логистики и бухгалтерия. Рис. 5. Оценка трудозатрат структурных подразделений торговой компании за месяц Одним из подходов к совершенствованию деятельности предприятия является выявление и реализация таких вариантов перераспределения функций между и внутри бизнес-процессов, которые обеспечивают повышение эффективности выполнения основных бизнес-процессов при заданных значениях показателей эффективности вспомогательных и управляющих бизнес-процессов. В рассматриваемой торговой компании до реорганизации ее деятельности, связанной с перераспределеним элементов бизнес-процессов, наибольшей объем времени и средств занимали вспомогательные бизнеспроцессы (рис. 6). 8 Рис. 6 - Оценка бизнес-процессов торговой компании После внедрения предложенного варианта перераспределения функций максимальные значения показателей времени и средств стали приходиться на выполнение основных бизнес-процессов, связанных с реализацией товаров через торговые подразделения компании. Данный тип оценки позволяет: • определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов; • рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов; • определить временную загрузку каждого структурного подразделения компании. Главным недостатком данного типа оценки, является отсутствие информации для осуществления оперативного управления через выделенные центры ответственности. Под центром ответственности здесь понимается сегмент предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение. В рассматриваемой компании были выделены следующие центры ответственности: • центры дохода - отдел логистики, финансовый отдел; • центры прибыли - коммерческий отдел, торговая сеть; • центры затрат - бухгалтерия, АСУ, юридический отдел, общий отдел. На рис. 7 приведена диаграмма оценки по центрам ответственности, на которой представлены показатели доходов, затрат и прибыли компании за определенный промежуток времени. 9 Рис. 7 - Оценка центров ответственности компании На рис. 8 приведена оценка эффективности деятельности центра прибыли - торговой сети. Из диаграммы можно сделать вывод, что наиболее прибыльной за данный промежуток времени является реализация товаров через торговые секции компании. Рис. 8 - Оценка эффективности реализации товара через торговую сеть компании Из рассмотренных вариантов проведения оценки, наиболее эффективным является последний, так как оценка выделенных центров ответственности торговой компании позволяет оперативно управлять ее работой. Рассмотренные выше типы оценок можно осуществить используя упрощенный вариант ФСА-метода, реализованный в пакете BPwin. Последний тип оценки, а именно, оценка себестоимости бизнес-процессов на предприятии с учетом центров ответственности осуществляется на основе применения ФСА-метода, реализованного в программном пакете EasyABC . В этом случае технология построения и применения ФСА-моделей состоит из следующих основных этапов: 10 формализация бизнес-процесса, например, с помощью модели IDEF0 в пакете BPwin; • определение требуемых ресурсов (оборудование, материалы, персонал, денежные средства, товар на складе и др.); • задание требуемой иерархии выделенных ресурсов; • определение стоимостных объектов или продуктов (изделие, чертеж, документ, денежные средства, материал и др); • задание требуемой иерархии стоимостных объектов; • определение иерархии функций (собрать, составить, сделать, проверить, продать и др.), которые необходимо выполнить над ресурсами для того, чтобы получить стоимостные объекты; • задание процедур распределения затрат от ресурсов на функции и от функций на стоимостные объекты; • ввод исходных данных (период времени, стоимостные характеристики ресурсов и функций, количественные характеристики процедур распределения затрат) в ФСА-модель; • осуществление расчета затрат бизнес-процесса (на единицу (группу) продуктов или услуг и др.); • выдача отчетов по ФСА-модели, анализ результатов и формирование вариантов решений. Важным аспектом разработки и использования ФСА-модели в пакете EasyABC является возможность предварительного расчета бюджета затрат, текущего (фактического) учета затрат и проведение анализа отклонений плана затрат от их фактических значений. SWOT-анализ процесса SWOT-анализ процесса предполагает выявление сильных и слабых сторон процесса, возможностей его улучшения и угроз ухудшения. В табл. 1 приведен пример SWOT-анализа процесса. • 11 12 Рис. 1 - Классификация видов методик анализа бизнес-процессов 13 Таблица 1 Пример SWOT-анализа процесса SWOT-анализ процесса можно проводить следующим образом: • провести анкетирование руководителей и специалистов организации; • обработать результаты анкетирования, оценивая количество сходных по смыслу ответов и формируя рейтинг ответов; • построить таблицу SWOT-анализа процесса. SWOT-анализ является инструментом для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения показателей, характеризующих его. Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей Выделение проблемных областей является простейшим средством качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа анализа состоит в том, чтобы определить направления дальнейшего более углубленного анализа. Для выявления проблемных областей следует сформировать укрупненную схему процесса, отобразив на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей. После этого на схеме процесса необходимо указать проблемные области и дать их краткую характеристику. На рис. 9 приведен пример схемы процесса с указанием проблемных областей. 1 Рис. 9. Проблемные области процесса Выявление проблемных областей осуществляется путем интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в рассматриваемом процессе. Так на примере рис. 9 проводилось анкетирование сотрудников ремонтно-строительного управления предприятия (РСУ). Полученный процесс ремонтов оборудования на верхнем уровне состоит из семи групп функций. Каждую группу функций выполняют определенные подразделения. На рис. 9 показаны четыре проблемных зоны. Первая из них связана с закупкой оборудования, вторая — с привлечением подрядчиков, третья — с выполнением ремонтов, четвертая — с осуществлением расчетов за выполненные работы и оборудование. Приведены также краткие формулировки проблем для каждой зоны. Полученная таким образом схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов. Так, например, информация о наличии проблем по выполнению ремонтных работ может быть рассмотрена более детально: каков порядок выполнения ремонтов, как и кем отпускаются материалы и запасные части, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет процессом и т.д. Выделение проблемных зон является средством акцентирования внимания руководителей и экспертов на определенных фрагментах процесса. Ранжирование процессов на основе субъективной оценки Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации и принять решение, какие процессы следует улучшать в первую очередь. Существует несколько подходов к ранжированию процессов. Мы рассмотрим простейшую методику. На первом этапе необходимо составить перечень основных процессов организации. Затем формируется таблица следующего вида. Таблица 2 Ранжирование процессов организации Анализ табл. 2 показывает, что процесс 2 является очень важным для деятельности организации и в тоже время наименее эффективным. Таким образом, в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса 2. 2 Для каждой организации табл. 2 будет заполнена по-разному. Более того, с течением времени расположение процессов в графах таблицы будет меняться. Следует отметить, что ранжирование процессов при помощи такой таблицы весьма субъективно. Долгосрочные проекты по улучшению деятельности организации не могут базироваться на использовании подобных методов анализа. Указанный метод обычно применяется при проведении семинаров-тренингов для руководителей, на совещаниях, во время мозговых штурмов и т.п. мероприятиях, цель которых состоит в проведении быстрого анализа ситуации с процессами предприятия на основе качественных показателей. Анализ процесса по отношению к типовым требованиям Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к бизнеспроцессам. Практически единственным документом, предъявляющим определенные требования к организации процесса, является МС ИСО 9001:2000. Предлагаемая ниже структура требований к организации процесса разработана нами с учетом этих требований. МС ИСО 9001:2000 рекомендует использовать цикл РDСА (Plan-DoCheck-Act) Деминга для организации системы постоянного улучшения процесса. Мы считаем, что применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам. Кроме этого, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса — выполнение процесса — учет — контроль — принятие решений». Итак, типовой процесс должен удовлетворять следующим группам требований: • регламентация всех составляющих процесса в соответствии с требованиями МС ИСО 9001-2000; • использование цикла постоянного улучшения процесса РОСА. Требования к организации процесса, учитывающие положения международного стандарта, представлены в табл. 3. Таблица 3 Требования к типовому процессу 3 При проведении анализа процесса необходимо собрать информацию в соответствии с требованиями, приведенными в табл. 3. Выполнение такой работы может быть целесообразным при осуществлении проекта реорганизации процессов на предприятии Визуальный анализ графических схем процесса Визуальный анализ графических схем процесса имеет несколько существенных ограничений. Дело в том, что процесс представляет собой сложный объект, описать который в виде одной графической схемы невозможно. Любая графическая схема процесса будет отображать информацию в соответствии с выбранным средством описания (нотацией). Любые ошибки или недоработки при формировании графической схемы процесса приводят к невозможности эффективного анализа. Например, при описании процесса аналитик забыл указать несколько входящих и исходящих документов. 4 Визуальный анализ процесса может, конечно, указать на отсутствие этих документов, но эта информация бесполезна для дальнейшего улучшения процесса, так как реально эти документы существуют. Другим аспектом, который следует подчеркнуть, является наличие знаний об «идеальном» процессе. Изучая графическую схему процесса, можно сделать определенные выводы об отсутствии каких-то нужных его элементов только на основе практического опыта и знаний лучших отраслевых решений, опыта других предприятий, требований стандартов. Найти экспертов с таким опытом, да еще со знанием нотаций описания процессов, достаточно сложно. Этот факт также ограничивает эффективность визуального анализа процессов. Сделав вводные замечания, рассмотрим основные подходы к анализу графических схем процессов, заметив при этом, что все приведенные далее виды анализа можно было бы выполнить, не используя графические схемы процессов. В первую очередь, схему процесса можно подвергнуть анализу с точки зрения входов и выходов. Анализ входов/выходов состоит из двух частей: 1) анализ потребности во входах/анализ потребности в выходах; 2) анализ неиспользуемых выходов. Анализ потребности во входах выполняется следующим образом. Последовательно рассматривается каждая функция процесса. Выполняется содержательный анализ каждой функции. Определяется состав необходимой для ее выполнения информации. Проверяется, содержится ли данная информация во входящих документах. Если нужной информации нет ни в одном документе, это может означать отсутствие необходимого для выполнения функции документа. Указанный алгоритм показан на рис. 10. Рис. 10. Выявление потребности во входах 5 Аналогично выполняется анализ по материальным входам, персоналу, инфраструктуре. Очевидно, что, если в какой-то части процесса мы обнаружили недостаток входящего документа, необходимо определить функцию, для которой этот документ является выходом. Поиск таких функций (процессов) по схемам моделей вряд ли возможен. Проще опросить соответствующих исполнителей и найти поставщиков нужной информации. Далее следует выяснить, почему данная информация не оформляется документально и не передается заинтересованному в ее получении должностному лицу. Подобная ситуация показана на рис. 11. Анализ неиспользуемых выходов означает поиск тех выходов процесса (функций), которые не используются в других процессах (функциях), практика показывает, что на предприятиях существует много документов, которые формируются, но в дальнейшем либо не используются, либо используются формально. Последний случай означает, что документ может подготавливаться, передаваться по назначению, а далее просто попадать в соответствующую папку и пылиться годами. Такие документы можно смело относить к неиспользуемым. По крайней мере, на такие документы следует обратить внимание и по возможности от них избавляться. Для поиска неиспользуемых выходов следует составить табл. 4. Для того чтобы выявить неиспользуемые документы, необходимо последовательно проследить всю цепочку движения документа по организации. За стартовую точку берется функция процесса, на выходе которой рассматриваемый документ появляется в первый раз. Далее последовательно анализируют все функции, связанные с обработкой, использованием и хранением данного документа. На практике для понимания того, используется документ или нет, приходится встречаться с соответствующими людьми и анализировать их деятельность. При выявлении неиспользуемых документов должны быть последовательно рассмотрены все функции процесса и исходящие документы. 6 Рис. 4. Выявление потребности в выходах Таблица 4 Поиск неиспользуемых выходов процесса 7