Менеджмент

КУРС ЛЕКЦИЙ по дисциплине «Менеджмент» СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА...................................................4 ТЕМА "Сущность и содержание менеджмента. Организация как объект управления".................4 ТЕМА "Функции и современные принципы менеджмента"..............................................................9 ТЕМА "Менеджер и его место в организации".................................................................................14 ТЕМА "Современные подходы к управлению".................................................................................18 РАЗДЕЛ 2 "ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ".....................................................................................19 ТЕМА "Функция планирования в системе управления предприятием".........................................19 ТЕМА " Функция организация в системе управления предприятием".......................................... 36 ТЕМА " Организационные структуры управления и методы их построения"...............................46 ТЕМА " Контроль как функция управления".....................................................................................61 ТЕМА "Мотивация и стимулирование персонала"...........................................................................67 РАЗДЕЛ 3 "УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НА ПРЕПРИЯТИИ".........................83 ТЕМА "Руководитель в системе управления предприятием"..........................................................83 ТЕМА "Управленческие решения"....................................................................................................98 РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ТЕМА "Сущность и содержание менеджмента. Организация как объект управления" Современная торговля представляет собой одну из наиболее динамично развива­ющихся отраслей российской экономики. Постепенное вхождение хозяйственного механизма в цивилизованное русло, растущая конкуренция со стороны зарубеж­ных торговых сетей требуют пересмотра традиционных подходов к управлению, в большей степени основанных на здравом смысле и накопленном практическом опыте. Единственным источником прибыли становится удовлетворение потреб­ностей рынка и подчинение им всех торговых функций, связанных с закупкой, хранением и реализацией товаров. Деятельность в сфере торговли строится на специфических знаниях, умениях и навыках, успешная реализация которых требует координации труда отдельных работников. Ключевая роль в решении этой задачи принадлежит менеджменту организации, который претерпевает в последние годы существенные изменения, обусловленные революционными преобразованиями в области информационных технологий. Нежелание признать этот факт практически не оставляет предприя­тию шансов на успех. Профессиональный менеджмент позволяет оптимальным образом объединить разноаспектную деятельность организации в единое целое и направить ее на достижение общих целей. Эффективный менеджмент обеспечи­вает получение прибыли — главной движущей силы бизнеса. «В каком направле­нии развивать свое дело?», «Как это делать»? — вот два ключевых вопроса, ответы, на которые следует искать в теории менеджмента. Менеджмент торговли пред­ставляет собой молодую, во многом формирующуюся отрасль знаний. Поэтому прежде чем перейти к изложению современных управленческих технологий, сле­дует уделить внимание вопросам, связанным с методологией, понятийным аппаратом, механизмами становления и развития менеджмента как научной дисцип­лины. В нашей стране термин «менеджмент» получил широкое распространение в процессе реформирования отечественной экономики. В дореформенный пери­од он использовался для того, чтобы подчеркнуть противоположность подходов к управлению предприятием при капитализме и при социализме. Менеджмент считался атрибутом капиталистического общества и противопоставлялся управ­лению социалистическим предприятием. Как соотносятся понятия «управление» и «менеджмент» в настоящее время? Какое место занимает каждое из них в со­временном экономическом словаре? Несмотря на лексическую близость, термин менеджмент не следует рассматривать как синоним термина управление. В широ­ком смысле слова под управлением понимается процесс воздействия на ту или иную систему для достижения определенных целей. И здесь необходимо выделить объект управления и субъект управления. Объект управления – управляемая система, то есть то, над чем совершаются различные воздействия. Субъект управления – управляющая система, то есть система, которая совершает управляющие воздействия над объектом управления. Вместе они создают систему управления. Обычно выделяют три класса систем управления: • управление техническими системами (производственно-техническими процессами, механизмами, системами машин и т.д.); • управление биологическими системами (жизнедеятельность организмов); • управление социально-экономическими системами (управление людьми и их совместной деятельностью). Этот класс управления также называют управлением организационными системами, так как оно может происходить только в рамках определенной структуры объединения людей (общество, страна, коллектив, группа, организация). Структура управления социально-экономическими системами включает обычно 5 уровней (в России), или 5 основных объектов: 1. Российская Федерация. 2. Субъекты РФ. 3. Муниципальные образования. 4. Организации (юридические лица) в широком смысле. 5. Граждане (не юридические лица). Система управления строится на основе двух принципов – иерархичности и обратной связи. Принцип иерархичности заключается в создании многоступенчатой системы управления, при которой первичные производственные звенья управляются органами, находящимися под контролем органов следующего уровня. Цели перед низовыми звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления. Однако орган, ставящий задачи, не регламентирует действий нижестоящего звена по достижению цели. Искусство управления заключается в том, чтобы максимально воздействовать на внутренние силы системы, которые работали бы с максимальной отдачей или добивались перевода системы в новой состояние с наибольшим эффектом. Постоянный контроль за деятельностью системы осуществляется при помощи принципа обратной связи. Обратная связь – это сигналы, выражающие реакцию объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой подсистемы непрерывно поступает в управляющую подсистему, которая благодаря этому имеет возможность проверить реакцию объекта управления на команды и корректировать их. В случае несоответствия между фактическим и заданным состоянием системы принимаются меры по ликвидации этого несоответствия. Менеджмент - совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности. Термин «менеджмент» заимствован из английского языка. Оксфордский сло­варь приводит следующие его значения: • управление коммерческим предприятием; • умение управлять, административные навыки; • орган управления, администрация, дирекция организации; • «управленцы» как социально-профессиональная группа, противостоящая рабочим; • специфические методы управления, например, управление по целям, управление по отклонени­ям и т. д. Оксфордский словарь дает также ряд других, более общих его значений: • способ, манера или навыки руководства кем-либо или чем-либо; • изобретательность, находчивость, изворотливость, проявленные при до­стижении каких-либо целей (часто с негативным оттенком, подразумева­ющим использование обмана, различных уловок, хитрости). В английском языке слово тапаgетепt обозначает также умение обращаться, владеть чем-либо (инструментом, оружием и т. п.), а глагол тапаgе — еще и «усми­рять, выезжать лошадей». Слово тапаgетепt в свою очередь, восходит к латинскому тапg (рука, власть). Первоначально одно из значений глагола, происходящего от данного корня, озна­чало «укрощать, делать ручным». Термин «менеджмент» в обозначении управления появился в США, но в настоящее время известен каждому образованному человеку в мире. Достаточно распространенным является определение, основанное на перечислении основных функций менеджмента. Согласно этому подходу, менеджмент представляет со­бой процесс планирования, организации, воздействия на персонал и контроля за деятельностью организации, направленный на обеспечение ее эффективно­го функционирования. Нередко менеджмент трактуют как совокупность рацио­нальных методов и организационных рычагов управленческого воздействия. Крупнейший американский специалист в области управления Питер Друккер рас­сматривает менеджмент как особый вид деятельности, позволяющий упорядо­чить деятельность группы людей и направить ее на достижение поставленных целей. Однако если попытаться обобщить имеющиеся определения, суть менедж­мента сводиться к одному — умению делать работу чужими руками. В настоящее время менеджмент рассматривается как самостоятельная область знаний, научная дисциплина, имеющая специфический предмет изучения, поня­тийный аппарат, свою теоретическую и методологическую основу, изучение ко­торых необходимо в рамках овладения квалификацией профессионального ме­неджера. Одновременно о менеджменте говорят как об искусстве управления. Искусство управления предполагает наличие у менеджера наряду со знанием техни­ки управления особого рода дарования, без которого невозможно эффективное использование накопленных теоретических и практических знаний в конкретной ситуации (так же как высокий уровень исполнительского искусства предполагает не только грамотную технику исполнения, но и наличие таланта). Это обусловле­но тем, что организация, являющаяся объектом управления, представляет собой сложную систему. Особенности ее функционирования складываются под воздей­ствием большого числа факторов, учет которых требует ситуационного управлен­ческого мышления. В этих условиях дополнительным фактором эффективности принимаемых менеджером решений является наличие у него определенных ха­рактеристик, индивидуальных особенностей (черт характера, творческих способ­ностей, интуиции и пр.). Менеджмент имеет отношение к предпринимательству и бизнесу. Рассмотрим смысл этих терминов. Предпринимательство – способность выявить все возможности ведения дела и умение ими воспользоваться для получения прибыли в условиях риска (частный случай бизнеса). Два отличающих момента предпринимательства – новизна и риск. Бизнес (от англ. business - дело, антрепренерство): • Вид деятельности, направленный на получение прибыли путем производственной деятельности по изготовлению/продаже товаров или оказанию услуг. • Предприятие, фирма или совокупность предприятий, приносящие прибыль в результате осуществления определенных видов деятельности («внешнее» предпринимательство, антрепренерство, т.е. учреждение новой организации). Разница между предпринимательством и менеджментом заключается в том, что предприниматель ориентирован на поиск новых идей, обеспечивающих наиболее выгодную сферу приложения капитала. Менеджер ориентирован на обеспечение максимальной эффективности использования имеющихся ресурсов, переданных ему в управление. В идеале эти два аспекта должны совпадать, тогда организация будет не просто эффективно работать, но и станет ведущей в своей сфере. Так как мы будем говорить о менеджменте на 4 уровне, то есть о менеджменте организации, следует определить, что представляет собой организация, как объект управления. Организация (англ. organisation от лат. оrganiw – придаю стройный вид): • составная часть управления, суть которой заключена в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей; • форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры; • учреждение, призванное выполнять заданные функции, решать определенный круг задач. Организации, в которых для достижения общих целей применяется совместный труд людей, являются социально-экономическими институтами со следующими общими чертами: • цели, отражающие их предназначение и те виды продукции и услуг, которые они производят/продают для удовлетворения потребностей общества; • персонал, обладающий квалификацией, знаниями и умениями, необходимыми для достижения поставленных целей; • разделение труда, осуществляемое в соответствии с профессионально-квалификационными характеристиками каждого работника и обеспечивающее рациональную структуризацию работ и задач; • коммуникации, т.е. различные виды связей, необходимых в процессе выполнения совместной работы; • формальные правила поведения, процедуры и контроль, устанавливаемые для того, чтобы организация функционировала как целостное образование; • уровни полномочий и ответственности, устанавливающие масштабы власти для разных должностей в организации. Среда, в которой функционирует организация, делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны менеджмента. Факторы, образующие внешнее окружение организации, подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия. В соответствии с этим внешняя среда состоит из макро (факторы косвенного воздействия) и микросред (факторы прямого воздействия) и включает следующие компоненты: Таблица - Компоненты внешней среды Внешняя макросреда Внешняя микросреда • экономическую; • правовая; • политическая; • социальная; • технологическая; • рыночная; • международная. • потребители; • поставщики; • конкуренты; • потенциальные сотрудники (трудовые ресурсы); • государственные органы; • потенциальные инвесторы; • потенциальные партнеры; • прочие контактные аудитории. Внутренняя среда состоит из следующих факторов: • система управления; • кадровые ресурсы; • материально-техническая база; • технология; • товары и услуги; • маркетинг; • финансы; • организа­ционная культура. Существуют два разных подхода к организации как системе с позиций ее взаимоотношений с внешней средой. Изначально главное внимание уделялось рассмотрению внутренних элементов и связей между ними, структурам и процессам, обеспечивающим достижение целей и получение результатов. Такой подход сформировал представление об организации, как о закрытой системе. По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. В результате сформировались черты модели организации как открытой системы. Подобный подход рассматривает организацию как систему, однако, организация это еще и процессы, в ней протекающие. Процесс – определенная совокупность действий, направленных на преобразование ресурсов в результаты. То есть каждое предприятие – это совокупность процессов, отсутствие которых означает, что предприятие не функционирует. Процессы делят на имеющие материально-вещественный характер и информационные. Другая классификация базируется на их роли в процессе производства: первичные (основные), вторичные (обеспечивающие), управленческие (инфраструктурные). Организации могут быть классифицированы по разным признакам. Это рассматривается в таких дисциплинах, как «Экономика», «Правоведение» и «Основы предпринимательства». Таким образом, содержание менеджмента можно рассматривать в трех направлениях: • как науку и искусство управления; • как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений; • как аппарат управления деятельностью организации. Различают два аспекта менеджмента: • внутрифирменный менеджмент; • управление фирмой как субъектом рынка. Эти два аспекта жестко связаны между собой единством внешней и внутренней сред фирмы. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами: • особенностью производственного процесса; • характером внешней среды (в настоящее время значение этого фактора повышается). Менеджмент является фундаментом для всех дисциплин, формирующих круг профессиональных знаний в области производственной деятельности организации. В узком смысле менеджмент – воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии менеджерами на себя ответственности за результативность воздействия. В этом смысле менеджмент включает три аспекта: • Кто управляет кем (институциональный аспект)? • Как осуществляется управление и как оно влияет на управляемых (функциональный аспект)? • Чем осуществляется управление (инструментальный аспект)? Объектом менеджмента является организация как сознательно координируемое для достижения установленных целей сообщество людей. Содержание, формы и методы менеджмента зависят от иерархического уровня его осуществления в организации. Обычно выделяют три иерархических уровня менеджмента организации: высший, средний и нижний (низовой). Субъекты менеджмента, менеджеры – руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации. Категория «менеджер» распространяется на руководителей организации; руководителей структурных звеньев; организаторов определенных видов работ (администраторов). Существуют следующие классификации менеджмента в организации (как специальных областей управленческой деятельности). По признаку объекта: общий и функциональный. Общий (генеральный) – заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев. Функциональный (специальный) менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев (инновационный менеджмент, персональный, финансовый и т.д.). По признаку содержания: нормативный, стратегический, оперативный. Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализацию философии организации, ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурентной нише рынка и формировании общих стратегических намерений. Стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией. Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации. Менеджмент оперирует следующими видами ресурсов: 1. Материальные (финансы, энергия, недвижимость и др.). 2. Человеческие (интеллект, физическая сила, творческие способности). 3. Информационные. 4. Временные. 5. Пространственные. ТЕМА "Функции и современные принципы менеджмента" Принципы управления представляют собой руководящие правила, нормы поведения, выработанные применительно к наи­более общим условиям функционирования предприятия. Они разрабатываются для ситуаций, часто встречающихся в управленческой практике. Различают об­щие и частные принципы управления. Общие принципы являются универсальны­ми. Они регламентируют принятие решений в условиях, общих практически для большинства организаций. Частные принципы управления формулируются ад­министрацией с учетом сочетания факторов внешней и внутренней среды, специ­фичных для данной организации. Сформулированные частные принципы регла­ментируют деятельность персонала в направлении выбранной стратегии. В начале прошлого века известный французский предприниматель, менеджер Анри Файоль, много лет отдавший изучению проблем управления организацией, сформулировал 14 наиболее общих принципов управления организацией. И хотя сам Файоль писал о том, что изменение ситуации может повлечь за собой измене­ние принципов, практически все они, спустя почти 100 лет, сохранили свою актуальность. Их изучение позволит избежать многих проблем, с которыми может столкнуться неопытный менеджер. Ниже приводятся перечень и краткое содер­жание принципов, изложенных в знаменитой работе Файоля «Общее и промыш­ленное управление», опубликованной автором уже в 75-летнем возрасте. 1. Принцип разделения труда. Является универсальным принципом, действу­ющим как в биологическом, так и социальном организме. Он применим к осуществлению любого труда и обеспечивает повышение объемов и каче­ства производства при тех же затратах труда. Реализация принципа пред­полагает введение специализации труда, позволяющей уменьшить число объектов управления и целей, реализуемых в рамках данной должности. В соответствии с принятым в организации разделением труда за каждым работником закрепляются строго определенные функции. Задача менедже­ра — проконтролировать их исполнение. 2. Принцип власти и ответственности. Власть — это право отдавать распоря­жения и сила, вынуждающая работника подчиняться. Различают власть по уставу: должностную (формальную) и личную (основанную на индивиду­альных качествах человека — его авторитете). Объему власти соответствует определенный объем ответственности. Боязнь ответственности часто уводит руководителя от принятия нужных решений, снижает возможности орга­низации. Чувство ответственности рассматривается Файолем как важное качество руководителя, гарантирующее от злоупотребления властью. 3. Принцип дисциплины. Реализуя принцип власти, менеджер имеет право тре­бовать от подчиненных исполнения условий, правил и процедур, установ­ленных в организации. Повиновение необходимо для функционирования организации. Отсутствие дисциплины чаще всего кроется в бездарности начальников. Дисциплина есть соблюдение соглашений между работода­телем и наемным работником, которые должны быть ясными и по возмож­ности отражать интересы обеих сторон. За допущенные нарушения руко­водитель вправе использовать санкции к нарушителям дисциплины, выбор и степень применения которых зависит от ситуации. 4. Принцип единства распорядительства (командования). Для осуществления любой деятельности работник должен получать приказы только от одного вышестоящего руководителя. Нарушение этого принципа наносит ущерб авторитету власти, приводит к подрыву дисциплины. Файоль называет дуа­лизм распорядительства чрезвычайно частным явлением в управлении организацией, наносящим ей большой ущерб. Наличие двух равнозначных начальников требует разделения их компетенции и власти. 5. Принцип единства руководства. Выполнение совокупности операций, обес­печивающих достижение одной цели, должно координироваться единой программой из единого центра. Реализация этого принципа обеспечивается организационной структурой. Социальное образование должно иметь один высший руководящий орган, координирующий и регулирующий его работу. 6. Принцип подчинения частных интересов общим. Интересы отдельных ра­ботников или подразделений не должны ставиться выше интересов организации так же, как интересы семьи не должны ставиться ниже интересов отдельных ее членов. Человеческие слабости и страсти толкают людей на нарушение этого принципа, ФаЙоль видит выход из создавшегося поло­жения в направлении совместных усилий на согласование этих интересов, в бдительном надзоре со стороны руководства и в хорошем примере со сто­роны начальства. 7. Принцип справедливости вознаграждения. Этот принцип касается матери­альной стороны вознаграждения работника за выполненную работу. Оно должно удовлетворять и персонал, и организацию. Его размер необходимо устанавливать с учетом совокупности внешних и внутренних факторов, которые должны учитываться руководителем. Важной проблемой руково­дителя Файоль называет выбор форм оплаты труда. Правильный выбор обеспечивает справедливость вознаграждения и поощряет усердие персо­нала, Вознаграждение должно быть заслуженным, зарабатываться, а не распределяться вне зависимости от вклада работника в результаты деятель­ности организации. Оно должно приносить удовлетворение самому работ­нику и обеспечивать достижение целей организации, 8. Принцип централизации. Проблема установления соотношения централи­зации и децентрализации достаточно сложна для всех организации. В рам­ках любого типа структуры руководитель должен решать вопрос об их опти­мальном соотношении. Соотношение централизации и децентрализации определяется внешними и внутренними условиями работы предприятия, Изменение этих условий требует изменения соотношения. Проблема цент­рализации и децентрализации решается руководителем любого уровня управления путем делегирования соответствующих полномочий. 9. Принцип иерархии. Представляет собой цепь команд, передаваемых по слу­жебной лестнице от высшего руководства до самых низших звеньев. В со­ответствии с иерархией управления строятся информационные коммуни­кации внутри организации. В условиях необходимости принятия быстрого решения следование по всем ступеням иерархической лестницы не обеспе­чивает быстроту реакции организации на происходящие изменения, что может быть гибельным для ее существования. Для решения этой проблемы в рамках соблюдения указанного принципа Файоль рекомендует исполь­зование горизонтальных связей. Они осуществляются с санкции непосред­ственных руководителей. Руководитель должен способствовать развитию инициативы, самостоятельности подчиненного, обеспечивая тем самым возможность горизонтального взаимодействия. 10. Принцип порядка. Принцип материального порядка заключается не только в правильном расположении материальных элементов трудового процесса, но и в расположении самого рабочего места. Принцип социального порядка реализуется, с одной стороны, в подборе на рабочее место такого работника, который может достигнуть наилучшего результата. С другой стороны, реа­лизация этого принципа предполагает подбор для работника такого рабоче­го места, где он может принести наибольшую пользу. В этой связи Файоль видит две наиболее трудные для руководителя задачи: распределение тру­да и подбор персонала. 11. Принцип справедливости. В обращении с персоналом необходимо следо­вать принципу справедливости и равенства. Персонал работает эффектив­нее, лучше выполняет свои функции, если на всех ступенях иерархии ощу­щается справедливость действующей системы управления, справедливость рычагов и методов воздействия, применяемых администрацией в отноше­нии персонала. 12. Принцип постоянства состава персонала. Для эффективного труда (при наличии необходимых качеств) работнику нужно время, для того чтобы освоиться с новой функцией, научиться успешно ее выполнять. Текучесть кадров Файоль называет причиной и следствием плохого состояния дел в организации. Работнику необходимо время для овладения приемами и методами осуществляемой им работы. Частая смена работы приводит к непроизводительным затратам времени, снижает эффективность труда персонала. Стабильность пребывания персонала в должности является условием хорошего выполнения функций. 13. Принцип инициативы. Инициативой Файоль называет возможность созда­ния и осуществления плана, возможность свободы предложения и осуще­ствления. Проявление инициативы персоналом в рамках установленных полномочий позволяет существенно расширить возможности организации, особенно в трудные для нее моменты. Инициативу необходимо поощрять и развивать, в некоторых случаях даже в ущерб самолюбию руководителя. 14. Принцип единения персонала. Гармония — единение персонала организации — большая сила. Препятствием в достижении гармонии может быть следова­ние руководителя принципу «разделяй и властвуй» в угоду личным инте­ресам. Талантом руководителя Файоль называет умение координировать и стимулировать усилия персонала, не возбуждая зависти и не нарушая гармонии отношений. С несколько иной точки зрения сформулированы принципы управления орга­низацией Питером Друкером (р. 1909 г.), известным американским экономистом, социологом, публицистом, специалистом в области проблем управления, «крест­ным отцом» современного менеджмента. В 37 лет он эмигрировал в США, где длительное время (с 1950 по 1970 г.) работал в школе бизнеса при Нью-Йоркском университете. Предложенная автором формулировка принципов управления яв­ляется обобщением накопленного им многолетнего опыта консультирования корпораций. Приведенные ниже принципы управления являются отражением требований к характеру социального взаимодействия внутри коллектива. На­сколько эти принципы применимы к условиям работы собственного предприя­тия, каждый руководитель решает сам. 1. В центре внимания руководства должен быть персонал. Именно он является главным источником прибыли организации. Задача менеджера — обеспе­чить условия для совместной деятельности работников, устранить все, что мешает его эффективной работе. Менеджер должен обеспечивать возможности для проявления сильных сторон каждого работника и сглаживания слабых. 2. Управление предприятием должно базироваться на традициях, истории и культуре, сложившихся на данной территории в данный момент. Реали­зация этого принципа обеспечивается через творческий подход к внедре­нию опыта управления, накопленного другими организациями. Специфика конкретных условий функционирования организации требует индивиду­ального подхода к разработке системы управления, ее адаптации к проис­ходящим изменениям. 3. Вознаграждение персонала должно стимулировать его к достижению це­лей организации. Действующая на предприятии система стимулирования деятельности персонала должна быть гибкой и адекватно реагировать на изменение ее целей и стратегии. 4. Предприятие и персонал должны постоянно развиваться в соответствии с меняющимися условиями. Вложения в квалификацию работников явля­ются наиболее рентабельной частью инвестиционной программы органи­зации. Постоянная забота о росте квалификации персонала — важный фак­тор будущего успеха. Само предприятие должно находиться в постоянном развитии. Идея, на которой строится управление организацией, рано или поздно устареет. Отказ от поиска новых рыночных возможностей обрекает организацию на застой, приводит в перспективе к снижению доходности. 5. Функционирование организации осуществляется на основе эффективных информационных коммуникаций. Их основа — современные информацион­ные технологии. 6. Эффективность функционирования организации оценивается рынком. Глав­ный источник дохода — наличие спроса на реализуемые товары. Своим отно­шением к конкретному товару покупатель голосует «за» или «против» су­ществования предприятия. Поэтому система оценочных показателей работы организации, отражающих различные стороны его деятельности, в конеч­ном счете, должна быть ориентирована на требования рынка. Современные принципы: 1. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении - распределение полномочий по принятию управленческих решений соответственно уровню управленческой пирамиды. Например: централизованные решения - определение целей и стратегии развития фирмы в целом; децентрализованные - оперативное управление на уровне начальника цеха, мастера, старшего мастера и т. д., то есть передача права принятия решения оперативному звену управле­ния. Когда речь идет о централизации и децентрализации в управле­нии, важно умело сочетать единоначалие (полнота власти, необходи­мая для принятия решений) и коллегиальность (выработка решений вместе с коллективом). 2. Оптимальность, экономичность - принимать решения с обяза­тельной оценкой выгодности, экономичности для любой системы. 3. Целенаправленность управления - любое управленческое дей­ствие непременно сопряжено с ориентацией на достижение постав­ленной цели. 4. Комплексность - рассмотрение и решение задач управления во взаимосвязи и целостности. 5. Демократизация управления. Этот принцип основан на корпо­ративной организации собственности. Тема Функции управления В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: «Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления, которым посвящена настоящая глава. Функции управления – это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих определенную направленность и характер. Реализация совокупности функций управления представляет собой суть процесса управления. А. Файоль разработал следующую классификацию функций управления: 1. Прогнозирование и Планирование Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. По мнению Файоля — это: • определение номенклатуры и ассортимента, • сроков производства, • объемов выпуска продукции, • количества необ­ходимого оборудования, • технологической оснастки, • численности работников по категориям, • экономических показателей (себестоимо­сти, прибыли, рентабельности), а также то, каким образом предприя­тие собирается достигать этих целей. Файоль рассматривал планирование как программу действий, основанную на анализе ресурсов всех видов. 2. Организация — создание некой структуры, упорядочение последовательности выполнения действий и закрепление ответственности за лицами, выполняющими определенные задания. 3. Распорядительство — функция, означающая: давать указания, распоряжаться, регулировать, т. е. заставлять персонал работать над­лежащим образом. 4. Согласование — обеспечение взаимодействия всех лиц и осу­ществление действий, направленных на достижение единых целей предприятия. 5. Контроль — учет и анализ выполнения заданий, предпринимае­мые с тем, чтобы все на предприятии выполнялось в соответствии с правилами и установленными требованиями. 6. Мотивация - стимулирование работников к выполнению постав­ленных задач наилучшим образом за счет материального и других видов вознаграждения. Менеджер всегда выполняет каждую из этих функций независимо от того, на какой ступени управления он находится. Различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента. При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования (рис. 1): • общие функции менеджмента; • социально-психологические функции менеджмента; • технологические функции менеджмента. Рисунок 1 - Система функций менеджмента Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях. Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию. Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации. Общие, социально-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров. Рассмотрим общие функции. Можно рассмотреть взаимосвязь функций менеджмента, представленную на рисунке 2. Рисунок 2 - Взаимосвязь общих функций менеджмента В первом контуре «цель — планирование» процесс планирования завершается при условии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы, безусловно, обеспечивают достижение установленных целей развития. В противном случае требуется корректировать сформулированные первоначально цели развития. Цели - конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе совместной деятельности. Выделяются экономические, социальные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные и другие цели. На втором этапе в контуре «планирование — организация» осуществляется поиск таких организационных решений, которые бы обеспечили безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных плановых заданий. В третьем контуре «организация — контроль» в принятых организационных условиях осуществляется непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникающих разногласий. Социально-психологические функции менеджмента обеспечивают регулирование отношений между людьми, возникающие в процессе функционирования организации. В таблице 1 представлен состав основных решений по функциям менеджмента. Таблица 1 - Состав основных решений по функциям менеджмента. Функция менеджмента Типичные управленческие решения Формирование целей • Принятие миссии предприятия Формирование целевых параметров • Принятие стратегической концепции предприятия • Утверждение целевых параметров проекта Планирование • Формирование тематического плана НИОКР • Утверждение календарного графика работ по проекту • Утверждение сметы затрат по проекту • Формирование производственной программы предприятия • Утверждение штатного расписания по подразделениям • Запрос кредитных средств на инновации • Принятие финансового плана предприятия • Утверждение плана реализации продукции Организация • Создание предприятия • Выбор организационно-правовой формы предприятия • Принятие организационной структуры предприятия • Утверждение положений о службах предприятия и должностных инструкциях • Создание новых или упразднение существующих подразделений предприятия • Открытие филиала или дочерней фирмы предприятия Контроль • Оценка состояния работ по проекту • Оценка финансового состояния предприятия • Анализ работы служб и подразделений предприятия • Распоряжение об изменении сроков проведения работ по проекту • Установление порядка оценки деятельности исполнителей • Оценка исполнения стратегической концепции предприятия Сегодня выделяют следующие основные функции управления: • планирование; • организацию; • контроль; • мотивацию. Планирование представляет собой начальный этап процесса управления. Его реализация пред­полагает принятие решения о том, какими должны быть цели организации, что, как, когда и кому нужно сделать, а именно: • Где мы находимся в настоящее время? Оценить сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. • Куда мы хотим двигаться? Анализ окружающей среды, постановка целей, что может мешать достичь этих целей. • Как мы собираемся это сделать? Что должны делать члены организации, чтобы достичь поставленных целей С помощью функции планирование менеджер достигает единства и координации усилий подчиненного ему персонала. Остальные функции обеспечивают реализацию установленного плана. Все мы планируем постоянно. Как мне попасть из дома в институт? Собрав информацию и подумав (т.е. проведя прогнозирование), я понимаю, что имеется целый ряд возможностей: - можно пойти пешком (на прогулку уйдет полтора часа, но не понадобится тратить деньги); - можно поехать на метро, а оставшуюся часть пути пройти; - можно поехать на метро, а потом две остановки на троллейбусе; - можно поехать на такси, и т.д. Какую возможность выбрать? В зависимости от обстоятельств. Если надо срочно быть в институте - придется ехать на такси, хотя этот вариант гораздо дороже остальных. Если погода хорошая, а дел у меня немного, можно пойти пешком. Но в типовой ситуации я решаю ехать на метро и покупаю месячный проездной билет. Если автобуса нет на остановке, иду пешком, а если есть - новая возможность выбора: что сэкономить - время или деньги? Мы все время планируем - на час, день, месяц, год или на всю жизнь. Функция "Организация" заключается в подготовке всего необходимого для реа­лизации плана. Эту функцию менеджмента превосходно выразил великий полководец А.В.Суворов: "Каждый солдат должен знать свой маневр". Не надо удивляться, что мы цитируем генерала. Эффективность управления в армии выявляется самым жестким образом - в борьбе с врагом. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу - он погибает вместе со своей командой. Для обычного менеджера ситуация лучше - в крайнем случае разорится его фирма. Содержание функции организации управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности: • компетенции, т.е. возможностей или границ действий и принятия решений; полномочий, т.е. прав на принятие решений; • ответственности, т.е. меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений. На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала и создается система информационного обеспечения. При этом формируются уровни управления, подразделения или звенья по уровням управления и система связей между ними. Звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему и масштабу полномочий управления. Организация работы предполагает соединение в единое целое материально-технической и технологической базы с трудовыми ресурсами. Под­готовка материально-технической базы включает покупку или аренду помеще­ния, оборудования, приобретение товара. Разработка технологических процессов и процедуры их реализации заключается в определении необходимого набора действий, заданий и последовательности их выполнения. Выполнение задач, свя­занных с реализацией целей предприятия, должно быть структурировано, т. е. встроено в определенную структуру. Разработка такой структуры, за каждым эле­ментом которой закрепляется специфический набор целей и задач, представляет собой один из аспектов функции «организация». Выполнение поставленных задач осуществляется людьми. Поэтому менеджер должен обеспечить торгово-технологический процесс необходимыми кадрами нужной квалификации. В рамках функции «организация» осуществляется наем, расстановка работников и их адаптация, производится обучение и повышение квалификации, осуществляется движение персонала с целью поддержания соот­ветствия изменяющимся параметрам. Важнейшее понятие функции «организация» является «делегирование». Делегирование - это средство, с помощью которого руководитель осуществляет выполнение работ с помощью других лиц. Это значит, что руководитель подбирает себе людей для конкретной работы, делегируя им полномочия, задания или права использовать ресурсы организации. Эти люди принимают на себя ответственность за успешное выполнение заданий. Функция "Мотивация". Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей развития организации. Распределение работников по рабочим местам и обеспечение условий для их работы еще не означает, что они достигнут именно тех результатов, которые от них ожидают. Руководителю следует направить действия подчиненного на до­стижение целей организации. Это достигается за счет функции руководства. Зада­чей менеджера является воздействие на подчиненных с целью достижения опре­деленного результата. Воздействие осуществляется на основе личного влияния и с помощью специфических форм, приемов и методов, важнейшим из которых является стимулирование деятельности персонала. Задача менеджера — сформи­ровать у работника желание выполнить установленные требования в полном объеме с нужным качеством. Менеджер должен работать над оптимизацией про­цесса воздействия: поддерживать наилучшее соотношение между результатом и затратами на его достижение. Основой "Мотивации" является выявление потребностей работников и их удовлетворение в процессе работы. Мотивация связана с использованием ряда специфических категорий и понятий, относящихся как к отдельному человеку, так и к коллективу людей, т. е. организации. Потребности — это основополагающая категория классических и современных концепций мотивации, означающая осознанное ощущение недостатка чего-либо или его отсутствия. Побуждение в мотивационном механизме — это проявленное стремление к удовлетворению осознанных потребностей, т. е. мотивы целенаправленной деятельности. Побуждения человека и коллектива проявляются в мотивационном поведении, т. е. поведении, направленном на реализацию осознанных и принятых мотивов. Стремление к достижению цели становится стимулом всей деятельности сотрудника или коллектива. Стимул в мотивационном механизме — это результат, к которому направлены побудительные мотивы деятельности сотрудника. Оценка достижения этого результата человеком ощущается через получаемое вознаграждение. Вознаграждение — это материальная или моральная (психологическая) оценка результата удовлетворения потребности, т. е. всего процесса мотивации. Вознаграждение как оценка может носить внешний (со стороны руководителя, организации) и внутренний (как самооценка удовлетворения от работы) характер. Функция "Контроля" является важнейшей составляющей деятельности руково­дителя, хотя на практике ей нередко не уделяется должного внимания. Достаточ­но часто реализация эффективных планов страдает только в результате того, что руководитель вовремя не предусмотрел внедрение соответствующих систем кон­троля. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач. Существует три аспекта управленческого контроля: 1. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах. 2. Измерение и сравнение - в ходе контроля производится сопоставление запланированного и реально получаемого результатов Наличие отклонения является сигналом того, что что-то идет не так. 3. Предпринимаются действия для коррекции отклонений, или пересматириваются цели. Т.О. Задача менеджера — своевременно выявить причины отклонение и принять соответствующие меры по исправлению ситуации. Соответствующие системы контроля разрабатываются на стадии планирования. В процессе контроля определяются качество планирования, недостатки в организации и руководстве. Перечень функций управления обусловлен кругом решаемых проблем. К их числу можно отнести: - обоснование системы целей организации (конкретный набор, система приоритетов, последовательность достижения задач и т.д.); - выделение задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей, а также обоснование методов и способов решения задач; - определение потребности в ресурсах и сроков решения задач; - обоснование структуры организации, видов деятельности и обязанностей отдельных работников и подразделений; - мотивация групп и конкретных работников выполнить порученные работы в запланированные сроки; - осуществление регулирования и контроля за решением поставленных задач. ТЕМА "Менеджер и его место в организации" Как уже говорилось ранее система управления организацией состоит из объекта и субъекта управления. На западных предприятиях субъект управления принято подразделять на: • высшее звено управления (генеральный директор и другие члены правления); • среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов); • низшие звенья управления (руководители подотделов и других аналогичных им подразделений). Руководитель, менеджер — это работник, осуществляющий управленческую деятельность и отвечающий за процесс формирования доходности организации. Основная его задача — решение проблемы достижения наилучшего результата исходя из имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Он дол­жен заставить эффективно работать сложный механизм функционирования со­временного предприятия. В торговле роль менеджеров в процессе функционирования организации диф­ференцирована и определяется уровнем, который занимает данный менеджер в иерархической структуре организации. Топ-менеджеры (высшее управленческое звено) играют ключевую роль. Они определяют стратегию развития организации, политику, правила и процедуры ее реализации, отвечают за общее процветание организации, за эффективное функционирование отдельных направлений дея­тельности — закупку и реализацию товаров, финансы, персонал. Менеджеры среднего звена обеспечивают решение специализированных задач торговой орга­низации, оказывают поддержку в реализации ее основной функции, образуют вершину операционного ядра. Им предоставляются ресурсы организации, эффек­тивное использование которых они должны обеспечить. Нижний уровень управле­ния — менеджеры, осуществляющие непосредственное руководство торгово-оперативным персоналом, образующим базовую структурную единицу организации. Возрастающая роль управленческих решений и всей деятельности менеджеров в современном обществе способствует привлечению внимания широкой общественности к особенностям положения этой категории наемных работников. С одной стороны, как наемные работники они подвергаются «угнетению» со стороны собственников, даже если сами таковыми являются. С другой стороны, в своем творчестве, во всяком случае, с общих позиций, они имеют все возможности для реализации своих замыслов, учитывая, конечно, наличие соответствующих ограничений. Менеджер в прямом и переносном смыслах «продает» свои услуги по управлению как собственникам и вышестоящим менеджерам, которые компенсируют ему затраты труда материальным, но и частично моральным вознаграждением, так и подчиненным, от работы которых он получает весьма сильную обратную связь. Эта обратная связь также является вознаграждением для менеджера, причем ее знак напрямую зависит от работы самого менеджера, а уже затем от других условий его деятельности. Рис. 1. Соотношение интересов заинтересованных сторон с деятельностью менеджера по управлению персоналом Из схемы на рис.1. видно, что система связей, определяющая деятельность менеджера в целом и его действия по мотивации, достаточно сложна и многозначна, и практическая работа с персоналом требует от менеджера значительных усилий в попытке учета всех этих особенностей. На эти и без того сложные обстоятельства накладывается также и то, что менеджер, по существу, находится под давлением сразу с двух сторон. Данную ситуацию можно назвать «наковальней менеджера» (рис. 2.). Рис. 2. «Наковальня менеджера» Такое сложное положение вынуждает менеджера искать новые пути для совершенствования своей работы, и логичным направлением такой деятельности является постоянное совершенствование параметров управления, так как этот вопрос связан с результативностью и эффективностью работы организации, с ее культурой и с логикой построения ее структуры. Сложность ситуации менеджера и в том, что его идеалы, его воззрения и старания не видны широкой общественности, и эта сторона их деятельности не находит соответствующего отражения в уважении и одобрении со стороны рядовых граждан, на благо которых, по существу, он и действует. Для иллюстрации данного положения был проведен опрос восемнадцати экспертов, которым предложили оценить полезность или общественную значимость деятельности менеджеров, которые, с другой стороны, оценены ассоциацией менеджеров по итогам 2002 года с применением комплексного критерия. В этом критерии использованы коэффициент эффективности в интегральной оценке (Речь идет об эффективности деятельности предприятия (принято измерять ее как отношение прироста прибыли к объему затраченных на получение этой прибыли вложений)), весовой коэффициент, отражающий личный вклад менеджера в достижение предприятием существующего уровня эффективности, показатели по отдельным видам эффективности, поправочный коэффициент, учитывающий объем производства, и коэффициент, учитывающий положение в предыдущем рейтинге. Обработка полученных данных дает значение коэффициента корреляции 0,138, которое нельзя признать существенным ни при одном разумном уровне значимости, что, другими словами, означает, что взаимосвязи между этими двумя величинами не существует. Отсюда следует, что усилия менеджеров, направленные на достижение процветания их организаций и развитие общества в связи с прогрессом этих организаций, не находят адекватного отражения в отношении широких масс к их деятельности, и менеджерам приходится довольствоваться только чувством собственного достоинства и внутреннего удовлетворения от результатов своей деятельности по управлению людьми в организациях. Поэтому менеджер в большей степени сосредотачивается на своей работе, пытаясь найти в ней источники морального и прочих вознаграждений, одним из которых является постоянное совершенствование его управленческой компетентности. Управленческий труд предъявляет особые требования к профессиональным и личностным характеристикам менеджера. Профессиональный менеджмент предполагает владение методами и приемами управления, использование современных информационных технологий, владение навыками делового общения, основами психологии, социологии, самоменедж­мента. Ужесточение условий конкурентной борьбы выдвигает особые требования к подготовке и повышению квалификации в области менеджмента. В экономи­чески развитых странах затрачиваются огромные средства на обучение специа­листов в области управления. Предприятия затрачивают значительные средства на повышение квали­фикации менеджеров. Управленческая квалификация ценится дорого — ежегод­ные доходы от профессиональной деятельности наиболее известных менеджеров достигают десятков миллионов долларов. В России профессиональная подготовка менеджеров является достаточно ост­рой проблемой. Исследования, проводимые на предприятиях торговли, показы­вают, что, как правило, именно отсутствие элементарных знаний в области ме­неджмента является причиной возникающих проблем. При этом руководство предприятий нередко старается «экономить» на обучении своего персонала, отно­ся эту задачу к числу второстепенных. Значительная доля менеджеров среднего звена нуждается в повышении управленческой квалификации. Ее недостаточный уровень вызывает недовольство рядовых работников, препятствует наиболее пол­ному использованию кадрового потенциала, приводит к высокой текучести кад­ров. Актуальной является проблема реформирования программ обучения. Много­численные курсы, привлекающие недостаточно квалифицированных преподава­телей, в лучшем случае знакомят своих слушателей с западными наработками, не задаваясь вопросом о целесообразности применения этих знаний в условиях на­шей страны. Тем самым дискредитируется роль менеджмента как важнейшего фактора повышения доходности организации. Между тем обучение должно стро­иться с учетом организационно-технических и социально-экономических особенно­стей функционирования отрасли. Проектируя отечественные модели управления, следует иметь в виду специфические особенности современной отечественной экономики, социокультурное своеобразие российского общества. Специфика торгового менеджмента обусловливается отраслевыми особенно­стями. Процесс продажи, даже с появлением виртуальных магазинов, всегда предполагает непосредственный контакт с покупателем, вследствие чего опера­ционные технологии с трудом поддаются стандартизации. Работа с людьми огра­ничивает возможности механизации и автоматизации, что увеличивает долю жи­вого труда. Работа продавца требует творческого подхода, а ее результативность во многом определяется его личными качествами, знаниями в области психоло­гии продаж. Трудности, связанные с идентификацией качества услуги как тако­вой при продаже товара, усложняют измерение количества и качества труда тор­говых работников. Магазин является конечным звеном товародвижения, обладающим наиболь­шим объемом информации о предпочтениях потребителя. Это определяет воз­никновение новых организационных форм, обеспечивающих жесткий контроль и координацию работы всех звеньев товаропроводящей цепи. Такой подход спо­собствует формированию товарного предложения, привлекательного для поку­пателя. В последнее время в торговле отмечается интенсивный рост объема дополнительных услуг. Их спектр направлен на решение проблем покупателя, связанных с приобретением товара. Таким образом, диверсификация деятельно­сти ставит перед менеджментом торговли ряд новых задач, от успешности реше­ния которых зависит конкурентоспособность торговой организации. Роли руководителя Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать управленчес­кие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понима­ется «набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретно­му учреждению или конкретной должности». Выделяют несколько основных ролей руководителя. Роли руководителя разде­ляют на три группы (по Г.Минцбергу). Межличностные роли (цель – обеспечить взаимодействия управленческого состава с персоналом, а также с представителями внешних организаций): • роль главного руководителя (выполняет обязанности социального и правового характера – ходатайства, участие в церемониалах, социальная защита персонала и т.д.); • роль лидера (выполняет все управляющие действия – активизирует деятельность персонала; стимулирует и мотивирует; возглавляет какое-либо направление деятельности с точки зрения работы с персоналом); • роль связующего звена (обеспечивает работу, предусматривающую налаживание и поддержание контактов как вне, так и внутри организации – переписка, участие в совещаниях). Информационные роли (цель – оценка и распределение получаемой информации как внутри, так и вне организации): • роль приемника информации (поиск и получение, а также обработка информации, которая осуществляется через средства коммуникации – почта, поездки, командировки, различные издания и т.д.); • роль распространителя информации (анализ полученных данных и целенаправленная передача их сотрудникам фирмы через средства коммуникации – беседа, почта и т.д.); • роль представителя (участие в заседаниях, передача информации, необходимой для осуществления внешних контактов, роль эксперта в какой-либо отрасли). Роли связанные с принятием решений (цель – принятие всех видов решений): • роль ведущего переговоры – менеджер выполняет представительскую функцию на всех значительных переговорах, где необходим высокий уровень дипломатичности; • роль устраняющего нарушения – корректирует действия, когда возникают негативные ситуации в различных сферах управления; • роль распределителя ресурсов – принимает самые важные решения по всем видам ресурсов, составляет различные графики, выполняет всевозможные действия, связанные с состоянием и выполнением бюджетов, распределением финансов; • роль предпринимателя – изыскивает все возможные варианты реализации новых идей внутри и вне организации, совершенствует методики воздействия на персонал, дает взвешенную оценку стратегической политике предприятия. ТЕМА "Современные подходы к управлению" В настоящее время в науке управления превалирует синтетический подход, объединяющий процессы управленческой деятельности, бизнеса, человеческой деятельности и пр. Для синтетических подходов характерен взгляд на управление как на многоплановое, комплексное и меняющееся явление, скрепленное множеством связей с внутренним и внешним окружением организации. Во второй половине XX в. в менеджменте сложились и получили большое распространение такие подходы к управлению, как процессный (с конца 50-х годов), системный (с середины 70-х годов) и ситуационный (80-е годы). Процессный подход. Этот подход был предложен приверженцами школы административного управления. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. При этом менеджер обязан последовательно выполнять такие функции, как планирование, организация, мотивация и контроль, которые сами являются процессами. К постоянным управленческим процессам можно также отнести управление персоналом, поддержание лидерства в коллективе, координацию, коммуникацию, оценку внешней и внутренней среды организации, принятие решений, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Системный подход. Этот подход рассматривает все процессы и явления в виде определенных целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими составляющим ее элементам. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Все системы имеют устойчивую внутреннюю структуру и состоят из взаимосвязанных элементов (подсистем), обладающих специфическими функциями. Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад характеристики целого. Поэтому другой важной особенностью данного направления является то, что они все в большей или меньше мере исходят из наличия так называемого эмерджентного (системного) эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей. Простая система ориентирована на достижение одной цели, а сложная система стремится к достижению нескольких взаимосвязанных целей. Поскольку все организации являются системами, управление системой будет эффективным, если в процессе преобразований внутри организации соотношение количества и качества потребляемых ре­сурсов на выходе-входе будет увеличиваться. В противном случае управление организацией не является эффективным. Ситуационный подход. Ситуационный, или кейсовый (case), подход к управлению, как и системный, является скорее способом мышления, чем набором конкретных действий. Метод был разработан Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает будущим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации. Этот подход требует принятия оптимального решения, зависящего от соотношения имеющихся факторов. Если процессный и системный подходы более целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе пла­номерной деятельности менеджера, то ситуационный подход чаще ис­пользуют в нестандартных и непредвиденных ситуациях. В этом подходе сохранена концепция процесса управления, при­менимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения це­лей организации, могут значительно варьироваться. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходят для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация мо­жет меняться, руководство должно решать, как поменять организаци­онную структуру, чтобы сохранить эффективность организации. Си­туационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций и пытается опре­делить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс: 1) руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность; 2) каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководи­тель должен уметь предвидеть вероятные последствия (как положите­льные, так и отрицательные) от применения данной методики или концепции; 3) руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситу­ацию; 4) руководитель должен уметь связывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, таким образом обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств. Ситуационные теории управления дают рекомендации относитель­но того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных этапа, которые должны быть осу­ществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного правления в каждой конкретной ситуации: • управление должно уметь анализировать ситуацию с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что для нее характерно; • должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации; • управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации; • управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации. РАЗДЕЛ 2 "ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ" ТЕМА "ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ" Сущность и значение планирования. Планирование представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий концентрацию усилий организации на наиболее перспективных направлениях деятельности предприятия. Процесс планирования позволяет ответить на три вопроса: • Где мы находимся? • Куда мы хотим двигаться? • Как этого достичь? Качество планирования является важнейшим фактором успеха. Его недостатки снижают потенциал организации на 20-30%. Значение планирования: 1. Грамотное планирование позволяет наиболее рационально распределить ограниченные ресурсы организации, поддержать наиболее доходные направления деятельности, вложить средства в те товары, которые пользуются наибольшим спросом. 2. Планирование дает возможность скоординировать деятельность персонала и направить его усилия н6а реализацию единых целей организации. 3. Без плана невозможно осуществление контроля, так как непонятно, с чем сравнивать полученные результаты. Планирование в небольших торговых организациях часто носит неформальный характер. Крупные организации придерживаются формального планирования. В любом случае, планирование – это процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии решений, которые позволяют обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить риски и неопределенность. Плановые решения связаны с: • постановкой целей и задач; • выработкой стратегии; • распределением и перераспределением ресурсов; • определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений и состоит процесс планирования в широком смысле слова. В узком смысле слова - планированием является составление специальных документов – планов, которые определяют конкретные шаги организации по достижению поставленных целей. План – это официальный документ В планах отражаются: • Прогнозы развития организации в будущем. • Промежуточные и конечные задачи и цели. • Механизмы координации текущей деятельности. • Приоритеты распределения ресурсов. • Стратегия на случай чрезвычайных обстоятельств. Классификация планов. 1. По видам: • Согласованные и ранжированные планы-цели – это набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления в будущем. Они составляются при: • Длительном периоде планирования. • Высокой степени неопределенности будущего. • Планы для повторяющихся действий. Они предписывают сроки и порядок стандартных действий (графики, расписания). • Планы для неповторяющихся действий. Они решают специфические хозяйственные проблемы (программы, бюджеты, сетевые графики). 2. По срокам. • Долгосрочное планирование охватывает от 5 и более лет: планы (цели и программы). • Среднесрочное планирование охватывает от 1 до 5 лет: бюджеты, программы. • Краткосрочное планирование охватывает период до 1 года: бюджеты, программы, сетевые графики. • Оперативное планирование предусматривает разработку текущих планов работы на несколько недель и дней. Принципы планирования. Под принципами подразумеваются правила планирования: • Общие. • Специфические. Общие принципы. 1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом. 2. Непрерывность, обусловленная непрерывностью хозяйственных процессов: • Планирование - не единичный акт, а процесс • Планы вытекают из прошлых и служат основой будущим. • Преемственность. 3. Гибкость – возможность корректировки или пересмотра ранее принятых планов в любое время. 4. Согласованность, координация и интеграция планов между различными звеньями организации: • Координация по «горизонтали» • Координация по «вертикали» 5. Экономичность – затраты на составление планов должны быть меньше эффекта от его реализации. 6. Создание необходимых условий для выполнения плана: перестройка структуры и системы управления, изыскание ресурсов. Специфические принципы. 1. Научность – на высших уровнях управления при долго- и среднесрочном планировании. 2. Учет «Узкого места» – на низших уровнях организации при краткосрочном планировании. Таблица - Зависимость планирования от степени централизации управления. Степень централизации управления Плановые органы фирмы Высокая Единолично принимают большинство решений для организации в целом и для отдельных подразделений. Средняя Принимают основополагающие решения, детализируемые в подразделениях. Низкая Определяют цели, лимиты ресурсов, единую форму планов; Координируют планы подразделений и сводят их в общий план организации. Таким образом, децентрализация планирования позволяет: 1. Повысить адаптивность работы организации (сокращается время на выработку плановых решений). 2. Обеспечить качество планирования, мобилизацию потенциала подразделений (решения принимают менеджеры, владеющие наибольшей информацией о специфике рыночных предпочтений). 3. Повысить исполнительскую дисциплину, такт как отсутствует эффект противодействия указаниям «спущенным сверху» (принимают решения те, кто их исполняет). 4. Повысить профессионализм и мотивацию менеджеров среднего звена (самостоятельность и творчество). Методы планирования. 1. Балансовые 2. Нормативные 3. Математико-статистические 4. Программно-целевые. Балансовые методы Это увязка ресурсов и потребностей в них организации с помощью балансовых таблиц: Источники ресурсов Распределение ресурсов …. …. Итого: баланс Итого: баланс Рисунок - Форма баланса Виды балансов: • Натуральные (оборудование, произв. мощности) • Стоимостные (бухгалтерские балансы, баланс доходов и расходов) • Трудовые (рабочее время, трудовые ресурсы) Нормативные методы Плановые задания и балансы разрабатываются на основе норм расхода ресурсов на единицу конечного результата. Виды норм: • Индивидуальные и групповые. • Натуральные (материальные ресурсы). • Стоимостные (затраты материальных ресурсов, затраты денежных средств). • Временные (Затраты рабочего и машинного времени). Методы нормирования 1. Отчетно-статистический: нормы выводятся из сопоставления фактического объема производства и фактических затрат. Недостатки: нормы усреднены, включают потери и не учитывают реальные возможности. 2. Опытно-производственный: нормы выводятся на основе хронометража операций и испытания оборудования. 3. Аналитико-расчетный: нормы выводятся из конструктивных возможностей оборудования и потенциала человеческого организма, определенных на основе специальных исследований. Математико-статистические методы 1. Корреляционные и индексные (выявление зависимостей между величинами) 2. Простая экстраполяция тенденций (проекция прошлых тенденций в будущее). 3. Математическое моделирование. Программно-целевой метод – разработка программ на каждую стратегическую цель деятельности. Модель и основные этапы планирования 1. Оценка и анализ внешней среды 3. Формулирование миссии организации 5. Разработка стратегии развития 6. Выбор стратегии 7. Реализация стратегии 8. Оценка стратегии 2. Исследование сильных и слабых сторон организации 4. Формулирование стратегических целей Планирование начинается со сбора информации, находящейся в области интересов выбранного направления работы. Специалисты организации на протяжении ряда лет проводят мониторинг внешней и внутренней среды по факторам, которые могут оказать влияние на осуществляемую организацией деятельность. Эта информация дает общее видение картины бизнеса, понимание процессов, происходящих во внешней среде, осознание потенциала организации, ее возможностей, механизма ее взаимодействия с внешней средой. Итогом такого анализа является возможность получить ответы на ряд вопросов: • «Что происходит во внешней среде?», • «Какие тенденции развития ожидаются в будущем?», • «Какое положение занимает организация во внешней среде?», • «В чем наша сила и слабость?», • «Как может измениться наш потенциал в будущем?» Другими словами, анализ дает возможность разработать прогноз развития внешней и внутренней среды на планируемый период. Сопоставление прогнозов позволяет определить целевое состояние бизнеса. Анализ внешней и внутренней среды будет рассмотрен в курсе «Стратегическое управление». Формулирование миссии организации Концепция бизнеса — важный элемент стратегического планирования, разра­ботку которого осуществляют большинство зарубежных фирм. Российские предприятия торговли не обладают достаточным опытом ее разработки. В дореформенный пе­риод функционирование организаций жестко регламентировалось в рамках об­щих правил и провозглашенных ценностей. Современная экономика требует ин­дивидуальной идентификации места и роли каждого предприятия в системе рыночных отношений. Что включает понятие миссии? Миссия – это основная общая цель предприятия, которая отражает смысл его существования на рынке, целесообразность его функционирования. Миссия показывает, что предприятие намерено дать обществу, собственнику, своим работникам. Миссия или концепция бизнеса представляет собой идеологическую базу менеджмен­та организации, декларирующую уникальное ее предназначение, высшие цен­ности и основополагающие цели функционирования. Определение миссии организации — прерогатива высшего руководства органи­зации и ведущих специалистов. Универсальных правил при формулировании миссии не существует. Руководитель самостоятельно решает, что наиболее значимо для его организа­ции. Поиск миссии локализуется в областях, где сосредоточены высшие ценности организации: • товар-услуга; • рынок-покупа­тель; • социальная роль; • персонал. Виды миссий и их основные характеристики: • Миссия-предназначение. Обозначает главные характеристики предприятия: вид деятельности; характеристику товара или услуги; характеристику потребителей продукции; отличительную особенность товара или услуги от продукции конкурентов; общественную пользу. • Миссия-политика. Концентрирует в себе набор самых основных целей развития организации, дает четкое представление о ее развитии и функционировании. • Миссия – стратегическое видение. Отражает взгляды ведущих менеджеров на перспективы развития организации и ее долгосрочную политику. • Миссия-ориентация. Дает развернутое представление о системе ценностей, которым следует руководство и персонал организации, что позволяет в общих чертах определять ее поведение по отношению к потребителям и партнерам, обществу и природе. • Миссия-философия. Отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума, помогает сотрудникам однозначно воспринимать события. Помогает управленцам и персоналу оценить перспективы и возможности своей работы в организации. Поэтому миссией не принято называть получе­ние прибыли. Получение прибыли рассматривается лишь как важное условия ведения бизнеса. Ее размер — доказательство целесообразности деятельности, качества работы, отвечающего интересам покупателей. Формулировка должна быть простой в изложении и удобной для восприятия. Она может быть развернутой и краткой (миссия-лозунг). Краткое изложение миссии требует на­стоящего искусства, умения и таланта. В одной фразе нужно ярко, впечатляюще, емко выразить суть бизнеса. Выразить так, чтобы она была понятной и запомни­лась. В этой форме миссия выполняет и рекламные функции. Примеры кратких формулировок миссий наиболее известных тор­говых фирм и предприятий массового обслуживания. Икея: «Изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей» Ксерокс: «Распространение знаний с помощью документов» Отели сети «Мариотт» «Всегда низкие цены Предоставление услуг по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, акционерами и обществом» Наиболее типичная ошибка небольших предприятий торговли — выбор слиш­ком сложной миссии. Это может привести к распылению ограниченных ресурсов и снижению конкурентоспособности предприятия. Для таких организаций впол­не достаточно выбора одного-двух направлений. Для средних и крупных пред­приятий в зависимости от имеющихся ресурсов можно выбрать несколько. Мис­сия определяет границы принятия решений персоналом всех уровней. Поэтому она публично провозглашается и оформляется специальным документом — декларацией о миссии. Работники должны хорошо знать миссию своей организации. При ее изменении информация об этом должна быть доведена до всех уровней своевременно и в полном объеме. Руководители подразделений и их подчинен­ные должны четко представлять свой вклад в реализацию миссии организации. Это достигается за счет определения функциональных миссий, в рамках которых в дальнейшем формулируются цели подразделений. Определение целей Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе миссии организации. Цели организации - идеальное описание будущего желательного состояния объекта управления. Конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Функции целей: 1. Определение основных направлений развития, концентрация усилий организации на дости­жении наиболее значимых конкретных результатов. 2. Определение организационной структуры организации, рас­пределение функций, полномочий и ответственности. 3. Создание критериев оценки: • результатов деятельности организации, в целом, ее подразделений, руководителей и рядовых работников; • контроля; • материального и морального стимулирования. 4. Обеспечение координации усилий по их достижению, определение структуру распределения ресурсов. 5. Факт достижения цели является составной частью системы стимулирова­ния деятельности персонала. Наиболее типичная ошибка при постановке целей — неправильное их форму­лирование. В результате цели носят чисто декларативный характер и не выпол­няют своего предназначения. Требования к формулировке целей: 1. Цели должны быть четкими, конкретными и измеримыми. Формулировка цели должна содержать количественные показатели и период, за который она должна быть достигнута. Например: • увеличить объем чистой прибыли на 2003 г. до 500 тыс. руб.; • сократить уровень постоянных расходов в 2003 г. на 3%; • увеличить общий объем продаж в 2003 г. на 15%; • открыть в апреле и сен­тябре 2003 г. два новых филиала с проектируемым годовым оборотом в 40 и 60 млн руб. Цели, выраженные количественным показателем, понятны персоналу и дают работнику возможность соотнести затраты труда с ожи­даемым вознаграждением. Если невозможно задать количественный показатель цели, используют косвенные. Например: повышение уровня качества. В этом случае следует использовать ГОСТы, описание раз­личных стандартов. Существуют каталоги стандартов качества такие, как ИСО 9000, содержащие свыше 5,5 тыс. единиц международных стандартов. Можно привести описание собственных требований руко­водства организации к необходимому уровню качества товара или услуги, например размер, состав, действия, сроки реализации, цвет, вкус, запах, температура и пр. 2. Цели должны быть жесткими, достижимыми и разумными. Напряженные цели обеспечивают реализацию всего потенциала организа­ции, обеспечивают рациональное распределение ее ре­сурсов. Завышенные или заниженные цели не позволяют четко скоордини­ровать действия персонала и принять нужные решения, ухудшает психологический климат коллектива, могут приве­сти к неблагоприятным последствиям. Заниженные цели приводят к процвета­нию атмосферы праздности, расхолаживают работников, высвобождается время для выяснения отношений, сплетен и других негативных явлений. Завышенные цели снижают уровень моти­вации работников и эффективность их стимулирования, не позволяет работнику оценить степень успешности проделанной работы. Зачем стремиться вперед, если шансов достигнуть успеха все равно нет? 3. Цели должны быть взаимно-поддерживающими. Не будет ли ее реализация препятствовать дости­жению других, взаимосвязанных с ней целей. Например, цель снижения коммерческих расходов на 12% может быть несовместимой с обеспечением установленного уровня качества предоставляемых услуг. При подборе целей следует ограничиться несколькими наиболее важными. Ограниченные ресурсы предприятия требуют концентрации усилий на не­многих направлениях. Обычно отбирают 3-4 наиболее важных областей и в рамках каждой устанавливают ключевые цели. Таким образом, общее число целей в зависимости от ресурсов организации не превышает 3-6. 4. Ориентация целей во времени. При постановке цели следует четко указать сроки исполнения. Это по­зволяет спланировать ход работы и рационально распределить ресурсы. Слишком длительный срок реализации цели не способствует мобилизации усилий персонала. В такой ситуации у работника создается иллюзия из­бытка времени. Поэтому при постановке целей с большим горизонтом планирова­ния менеджер должен установить промежуточные цели и обеспечивать со­ответствующий контроль. 5. Цели следует ранжировать по принципу приоритетности и времени реали­зации. Ранжирование целей – это определение приоритетности целей в системе. С помощью ранжирования устанавливается очередность исполне­ния целей. Это правило касается случаев, когда: • реализация одних целей затрудняет реализацию других, например из­менение структуры ассортимента реализуемых товаров в сторону более трудоемких может привести к снижению производительности труда; • реализация одних целей обеспечивается реализацией других, например цели обновления ассортимента на 10% должна предшествовать реализа­ция цели по проведения соответствующей рекламной компании в объ­еме 2 млн руб. Принципы ранжирования целей: • По важности для организации. • По последовательности достижения. • По срокам достижения. • По выгоде, ожидаемой в процессе реализации. 6. Цели должны быть известными, понятными и признаваться работниками организации. Работнику необходимо понимать, почему реализация имен­но этих целей так важна. Задача менеджера — предоставить работникам всю необходимую информацию для того, чтобы они признали законность этих целей, считали целесообразным их реализацию. Постановка целей на основе принципа соучастия - один из ключевых элементов современного менеджмента. Цели, спущенные сверху, всегда кажутся навязанными, не­вольно вызывают реакцию противодействия. Следует, как можно шире привлекать работников к процессу поиска целей. Если по тем или иным причинам это невозможно, подробно разъяснять работникам значение по­ставленных целей. Кроме того, участие работника в постановке целей упро­щает их реализацию, так как в процессе согласовании устраняются «под­водные камни», которые препятствовали бы будущей работе. Игнорирование этого правила приводит к снижению заинтересованности персонала в реа­лизации целей, к неполному использованию своего потенциала. 7. Цели должны увязываться с системой материального и морального стиму­лирования. Задача менеджера — обеспечить заинтересованность персонала в достижении целей организации. Их реализация должна рассматриваться работником как единственное условие реализации его собственных целей. Осуществление этого правила повышает мотивацию персонала, эффектив­ность труда, снижает затраты на проведение контроля. За достижением лю­бых целей должно следовать поощрение - материальные выплаты, продви­жение по службе или просто похвала. Таким образом, в сознании работника устанавливается тесная взаимосвязь достигнутого результата и вознаграж­дения. Это одно из условий формирования трудового поведения персонала. 8. Цели должны быть гибкими. Способность менять цели в зависимости от меняющихся условий деятельность и условий внешней среды. Таблица - Классификация целей Признак класси фикации Виды целей объем охвата • Общие: обеспечивают реализацию миссии организации (общий объем продаж, уровень рентабельности, долю рынка); • Специфические: определяться по основным ви­дам деятельности и по функциональному назначению (объем продаж по отдельным группам товаров и товарным отделам, рентабельность проектов, отделений и центров прибыли). Степень важности • Стратегические: корпоративные цели организации • Тактические: разрабатываются на уровне функций организации, функциональных и линейных подразделений. • Оперативные: формулируются на уровне рабочих мест и устанавливают индивидуальные стандарты работы персонала. Период охвата • Краткосрочные (до 1 года) • Среднесрочные (от 1 года до 5 лет) • Долгосрочные (более 5 лет) Уровень иерархии • Корпоративные (для организации в целом); • функциональные (для функциональных подразделений); • операционные (для товарных отделов и секций). Содержание • Технологические: снижение издержек обращения, внедрение новых форм продажи товаров и обслужива­ния покупателей, обеспечение требуемого качества товаров и услуг. • Производственные: уменьшение постоянных затрат, увеличение производственных мощностей, • Административные: результативность труда персонала, внедрение конкретной системы найма, снижение доли фонда оплаты в объеме продаж. • Научно-технические: исследование и внедрение новшеств. • Маркетинговые: увеличение доли сегмента рынка, структура продаж, доля новых товаров в общем объеме продаж, внедрение новых каналов сбыта, проведение определенных рекламных кампаний, конкурентные позиции, степень диверсификации товаров. • Финансовые: объем про­даж, прибыль на вложенный капитал, объем инвестиций, структура инвестиций, активы, оптимизация налоговых вы­плат. • Трудовые: уменьшение текучести кадров, повышение квалификации персонала, обучение. • Социальные: принять безработных, создать условия труда и отдыха. По форме выражения • Качественные • Количественные Роль в жизни организации • Необходимые: достижение существенно влияет на положение организации, отдела, работника; • Желаемые: достижение улучшает существенное положение; Возможные: достижение в данный момент ничего не меняет, но имеет значение для будущего развития Система целей организации – это иерархическая модель, называемая «дерево целей». Дерево целей – это расположение целей в системе, когда цели более низкого ранга раскрывают цели более высокого ранга. Миссия организации – стратегические цели – цели управления торгово-технологическими процессами, процессами обслуживания, финансовые цели, учетно-аналитические цели, цели управления персоналом, цели маркетинга – цели функциональных подразделений – оперативные цели – цели рабочих мест – цели торгово-оперативного персонала. Разработка стратегии развития, выбор стратегии развития, реализация стратегии (в общих чертах) будут рассмотрены в курсе «Стратегическое управление». !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Метод «Управления по целям» (Управление по результатам – модификация финских ученых) Использование мирового опыта управления российскими предприятиями и организациями, как правило, сталкивается с целым рядом объективных и субъективных трудностей. С одной стороны, сами по себе принципы и методы управления, доказавшие свою эффективность в ведущих странах мира, не в полной мере соответствуют российским реалиям ведения бизнеса и не приносят достаточной отдачи. Методология заимствования в других экономических системах вполне естественно требует колоссальной работы по адаптации к российским условиям. То есть дополнительных финансовых затрат и времени. С другой стороны, внедрение новых принципов и методов управления лишь в редких случаях ведет к эволюционному развитию организации. В большинстве своем систему управления приходится кардинально менять с помощью волевого и силового воздействия руководства. Между тем любые нововведения в любой системе (как социальной, так и биологической) неизбежно встречают определенное внутреннее сопротивление. В итоге целесообразность практического внедрения даже самых «эффективных» управленческих технологий становится весьма сомнительной, и они оказываются невостребованными российскими компаниями. Одним из таких методов управления, получившим широкое распространение в мировой практике управления во второй половине XX века, является метод управления по целям (Мanagement by objectives — MBO). В России внедрение MBO все еще находится в зачаточном состоянии: и хотя некоторые компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до полноценного функционирования MBO все еще далеко. Управление по целям – система управления организацией, одновременно соединяющая как цели и задачи планирования, так и всю деятельность организации. Выделяют 4 этапа в процессе управления по целям: 1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней. 2. Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей. 3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей. 4. Производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей. Таким образом, менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения и организации в целом. Сущность концепции – целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления. Принципы концепции – результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю. Основные понятия – цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремиться в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей – от 4 до 6. Ключевые результаты объединяются в три группы: • Результаты коммерческой деятельности организации (товарооборот, покрытие издержек, доля на рынках сбыта, рентабельность, платежеспособность). • Результаты функциональной деятельности подразделений организации (использование производственной мощности, качество обслуживания, качество снабжения). • Результаты некоммерческой деятельности, способствующей достижению целей организации (мотивация работающих, психологический климат, использование рабочего времени, имидж). MBO — это тот случай, когда целесообразность практического внедрения сопряжена с целым рядом объективных и субъективных трудностей. Причем речь идет не только о фоновых сложностях внедрения управления по целям, например, о трудностях при прогнозировании состояния внешней среды и планировании деятельности организации, которые неизбежно дают о себе знать в условиях российской нестабильности, но и о ресурсном обеспечении мероприятий, связанных с использованием MBO. Управление по целям предъявляет очень высокие требования к персоналу организации, и, прежде всего, к ее руководству. Все это вполне естественно приводит к ситуации, когда для полноценного внедрения MBO в той или иной компании необходимо провести целый ряд подготовительных мероприятий. Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от функционирования системы управления по целям, то есть существенно снижает общую эффективность ее внедрения. Одним из способов решения этой проблемы может стать поэтапный подход к внедрению MBO, который позволит еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов. В рамках такого подхода систему управления по целям можно представить в виде трех, обладающих достаточной степенью автономности друг от друга, модулей: 1. «Система вертикальной зависимости целей»; 2. «Система оценки деятельности персонала»; 3. «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала». Система вертикальной зависимости целей Одной из главных особенностей управления по целям считается существование четкой иерархии целей внутри организации. Еще Питер Друкер, первым сформулировавший основные принципы MBO, говорил, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Целесообразность выделения системы вертикальной зависимости целей в отдельный модуль объясняется тем, что мероприятия, направленные на четкое разграничение полномочий и установление четкой взаимосвязи между различными уровнями управления, уже сами по себе могут принести практическую пользу. Их внедрение позволит повысить эффективность деятельности организации и будет способствовать решению целого ряда задач: • позволит разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации; • упорядочит процесс обмена информацией в организации; • позволит более рационально использовать все имеющиеся ресурсы; • повысит уровень координации общих действий; • формализует взаимоотношения по вертикали и по горизонтали; • позволит определить слабые и сильные стороны организации; • даст возможность повысить ответственность персонала; • позволит руководителям повысить четкость и конкретность устанавливаемых подчиненным целей. Основной принцип формирования вертикальной зависимости можно сформулировать следующим образом — порядок выработки целей предполагает движение от высших уровней управления к низшим. То есть после выработки целей деятельности всей организации, ее высшего руководства начинается процесс формирования целей для работников более низшего звена, затем следующего и так далее по цепи команд. С этим соглашаются практически все известные специалисты MBO, но при этом существуют две на первый взгляд противоположные точки зрения относительно степени участия менеджеров среднего уровня в выработке своих собственных целей. Одни исследователи убеждены, что подчиненные руководители должны принимать самое активное участие в выработке своих собственных целей. Другие, напротив, считают, что степень их участия должна быть незначительной. Впрочем, никакой противоречивости в этом нет. Все в конечном счете зависит от каждого конкретного случая: как специфики организации в целом, так и особенностей конкретных руководителей. Система оценки деятельности персонала У MBO много сторонников еще по одной причине — данный метод управления дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив ее от субъективных факторов. Понятно, что объективность — понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с оценкой человеческой деятельности. Однако о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее оговориться, что именно выступает в качестве критериев объективности. С позиции MBO — это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения. Вместе с тем внедрение количественных методик оценки деятельности персонала и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда уже само по себе может принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ формализации можно отметить следующие: • внедрение общих и понятных «правил игры»; • разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых; • повышение эффективности использования ресурсов; • упорядочивание кадровой политики; • мотивацию персонала на достижение более высоких результатов; • стимулирование персонала к самосовершенствованию1. Конечно, внедрение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых — это отсутствие «внутренней» объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок — это лишь модель окружающей действительности. Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая любую методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и постоянной работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус. Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем больше они соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью эти цели будут достигнуты. Практическая реализация этого принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно она, как правило, является главной преградой на пути внедрения MBO. Наиболее действенный способ решения этой проблемы заключается в постепенном внедрении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Процесс внедрения данного модуля можно разделить на две стадии: вначале — концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем — выстраивание системы критериального и количественного соотношения целей организации и целей персонала. На первый взгляд может показаться, что сама по себе система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала имеет вторичный характер по сравнению с двумя другими модулями: «системой вертикальной зависимости целей» и «системой оценки деятельности персонала», но это не так. Система вертикальной взаимосвязи может принести не меньше пользы для организации, чем два других модуля. Ее сущность заключается в возможности детально оценить слабые и сильные стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму трудовых ресурсов. Начинать работу по внедрению всех трех модулей одновременно смысла нет. У поочередного внедрения есть немало плюсов: оно не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки. Рекомендовать какой-либо определенный порядок внедрения модулей нет смысла — все зависит от специфики конкретной организации, но при этом можно дать несколько общих рекомендаций. Так, в компаниях с высокой трудоемкостью производства следует начинать с внедрения второго модуля, а с большим количеством уровней управления — с первого. Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении MBO обеспечены ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи. Сущность второго этапа заключается в парной интеграции первого-третьего и второго-третьего модулей (рис. 1). В итоге получатся две новые, по-прежнему сохраняющие самостоятельность макросистемы. Первая из них (М1-М2) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую систему достижения поставленных целей. В ее рамках система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспечением деятельности организации на каждом уровне управления. Вторая (M2-M3) выступает в качестве управляемой системы мотивации в организации — оценки деятельности и вознаграждения персонала становятся более адресными, повышая тем самым возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов. На втором этапе фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они становятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показали и корреляционные зависимости более четкими и конкретными. Лишь затем, после тщательного анализа и оценки целесообразности и сроков дальнейшей работы над внедрением MBO, дело доходит до третьего и последнего этапа. Система приобретает законченный вид, позволяющий предприятию добиваться поставленных целей при достаточном ресурсном обеспечении и реалистичного прогноза рыночной конъюнктуры. Главная особенность третьего этапа заключается в необходимости двухуровневого подхода. С одной стороны, происходит интеграция трех первичных модулей, а с другой — объединение в единое целое систем M1-M3 и M2-M3. Разделить два этих процесса невозможно. Несмотря на достаточно высокие ресурсные затраты, работа должна проходить одновременно. При этом разрабатываются планы действий и использования ресурсов, планы развития, планы распределения рабочего времени, одновременно формируется бюджет и система отчетности. Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO. А, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления. Метод бюджетирования Внедрение в компании бюджетного управления - проект, требующий значительных инвестиций. Существует критерий, позволяющий сделать четкий вывод о своевременности реализации такого проекта. Задумывались ли вы, почему студенческие годы большинство из нас вспоминают как самое счастливое время в жизни? Предлагаю свой вариант ответа. Все дело, как это ни банально, в деньгах. Вернее в их отсутствии. Стипендии, доходов от подработок и помощи родителей среднестатистическому студенту хватает только на еду и пиво. Идея накопить и приобрести что-нибудь значимое в этот период жизни настолько утопична, что даже и не возникает. Поэтому нет и внутренней неудовлетворенности, знакомой людям постарше: ведь ее обычно порождает стремление к обладанию какими-либо материальными ценностями. Итак, студент оканчивает вуз, устраивается на работу и начинает ежемесячно получать свою, пока небольшую, зарплату. И тут же появляется какая-то заветная мечта, связанная с покупкой, например, машины. Проходят месяцы и годы, но накопить сумму, хоть как-то сопоставимую со стоимостью желанной модели, все не удается. Вроде и зарплата уже неплохая, и даже повышают ее регулярно, а практически ничего не откладывается, хоть убей. А теперь подходим собственно к теме бюджетирования. Хорошенько разозлившись на себя, наш герой твердо решает осуществить свою мечту вопреки всему. Для этого он одалживает деньги; занимаясь до позднего вечера, получает второе высшее образование или даже степень MBA; доводит свой английский до заветного и меняет работу, значительно продвигаясь по карьерной лестнице. Теперь его зарплата уже в 4 раза выше, чем после окончания института. И что же? Прошло уже полгода с момента получения новой должности, а на машину отложены какие-то жалкие несколько сотен у. е. Наконец, не переставая удивляться тому, как сложно осуществить мечту, молодой человек твердо решает, что машина должна быть куплена не позже чем через 2 года. Как известно, мечта, которая должна стать явью к определенному сроку, называется целью, а значит, пришло время подумать о способах ее достижения. Поэтому наш герой берет бумагу и ручку, садится за стол и начинает считать. Простейшим арифметическим действием определяется сумма, которую нужно откладывать каждый месяц; доходы известны с точностью до премий, то есть практически без погрешности; допустимый уровень расходов равен разности между доходом и необходимой ежемесячной прибылью. Теперь остается только контролировать фактические расходы, чтобы они не превышали определенного уровня. Увы, в жизни это оказывается совсем не просто. В первый же месяц превышение фактических расходов над плановыми составляет 70%, что заставляет страдальца еще раз взяться за письменные принадлежности. Он начинает вести учет, сколько денег тратится и на что, причем постоянно уточняет классификацию затрат. Во второй месяц выясняется, что чуть ли не половина затрат приходится на статью «Прочее», а в третий с целью ее детализации добавляются отдельные статьи «Проезд на такси», «Пиво в пятницу» и т. д. Благодаря этим усилиям уже с пятого месяца отклонения «плана» от «факта» удается свести к нулю, а в шестом - потратить даже меньше, чем было запланировано. Финал, как вы, наверное, догадались, голливудский: машина куплена, наш герой счастлив. В приведенном примере ясно прослеживаются все этапы, которые проходит большинство фирм, внедряя бюджетирование. Аналогия абсолютно полная, без каких-либо допущений и натяжек. Судите сами: - этап 1-й: «студенческая жизнь». Первые 1-3 года новая фирма борется за выживание. Цели в их классическом понимании у нее отсутствуют. Решаются тактические задачи, сводящиеся к обеспечению текущей платежеспособности; - этап 2-й: работа, оторванная от цели. Достигнутый к этому моменту уровень доходов позволяет отойти от борьбы за существование и сформулировать стратегические цели компании. Однако деятельность ведется по-старому, никакой планомерной (задумайтесь о происхождении этого слова!) работы для достижения целей не предпринимается; - этап 3-й: работа на основе планов. К этому времени менеджеры компании уже отчетливо понимают, что цели не будут достигнуты без разработки финансовых планов (бюджетов). Такие планы разрабатываются регулярно, однако из-за отсутствия управленческого учета и контроля фактически достигнутых результатов возможность достижения поставленных целей сводится к нулю; - этап 4-й: бюджетное управление компанией. Теперь все пришло в норму. Дорога к целям вымощена оперативными планами, а внедренная система мотивации ведет точно по этой дороге, пресекая каждый шаг в сторону (возникающие отклонения плана от факта). Компании пора инвестировать во внедрение бюджетного управления тогда, когда ее собственники и руководство ясно сформулировали стратегические цели. Бюджетирование станет средством их достижения, безотказно работающим при правильном его использовании. С каждым годом внедрение технологий бюджетирования на предприятиях происходит все более интенсивно. Многие руководители уже осознали ценность данного инструмента для эффективного управления предприятием, однако не многие могут построить систему бюджетирования таким образом, чтобы она приносила реальные результаты. Особенно сложно внедрить процессы бюджетирования в крупной компании, имеющей сложную производственную и финансовую структуру. Термин «бюджетирование» в литературе имеет множество различных трактовок, начиная от определений «бюджетирование — это финансовое планирование в компании» и заканчивая определениями «бюджетирование — это комплексный интегрированный процесс планирования». Такой диапазон мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо незнанием общей методологии создания данного процесса, его задач, технологии реализации этих задач и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к российским условиям хозяйствования. Бюджетирование следует рассматривать с трех позиций: • Как процесс трансформации планов деятельности компании в показатели доходов и расходов, платежей и поступлений, то есть в финансово-экономические показатели. • Как инструмент повышения ответственности руководителей за затраты на достижение поставленных целей и полученные результаты. • Как технологию информационно-аналитической поддержки управления, предназначенную для повышения экономической обоснованности принимаемых руководителем решений. Каждая из этих позиций — очередная ступень в развитии системы бюджетирования на предприятии. Рассмотрим эти ступени. Для начала необходимо определиться с терминологией, используемой в планировании и бюджетировании: Цель — ориентир в определенной области управления, заданный в рамках иерархии вышестоящим руководителем нижестоящему руководителю. Целевой показатель — показатель, количественно характеризующий цель(и). Плановое значение целевого показателя — ориентир для руководителя. Фактическое значение отражает степень выполнения цели (ей). Одна цель может характеризоваться несколькими показателями. Аналогично один показатель (чаще всего интегральный) может описывать несколько целей. План — это набор действий, мероприятий, проектов и т. д., которые собирается реализовать конкретный руководитель для достижения поставленных ему целей. Бюджет — сумма располагаемых средств для выполнения запланированных мероприятий. Далее нам необходимо определиться с понятием масштаба компании. Масштаб компании характеризуется численностью работников, производственной мощностью, оборотом, сложностью производственно-хозяйственной структуры компании, географической разобщенностью структурных подразделений, количеством и сложностью бизнес-процессов, а также рядом других факторов. Деление компаний на крупные, средние и мелкие по численности персонала является условным. Персонал — лишь один из критериев классификации. По персоналу наиболее объективно можно классифицировать предприятия в рамках одной отрасли.  Производственная мощность — вполне объективный критерий, понятный любому специалисту на предприятии. Производственная мощность предприятия определяется максимально возможным годовым выпуском продукции (оказанием услуг, например, по транспортировке) в номенклатуре и ассортименте, установленным планом, при полном использовании производственного оборудования и площадей в соответствии с оптимальным режимом работы предприятия. Оборот компании является финансово-экономическим критерием масштаба компании и одним из важнейших факторов в определении ее стоимости. Производственно-хозяйственная структура компании определяет направления ее деятельности. Производственно-хозяйственная структура любого крупного предприятия характеризуется следующими параметрами: Наличием двух четко выраженных контуров управления: производственного и административно-хозяйственного. Наличием большого количества вспомогательных процессов и значительной долей ресурсов, занятых в этих вспомогательных процессах. Значительным количеством структурных подразделений различных уровней управления. 1. Бюджетирование как процесс трансформации планов деятельности компании в показатели доходов и расходов, платежей и поступлений, то есть в финансово-экономические показатели. В компании существуют три процесса, которые связаны с формированием перспективных величин: • процесс целевого планирования; • процесс планирования мероприятий; • процесс бюджетирования. Целевое планирование предусматривает установление целей и их формализацию в виде целевых показателей. В качестве целевых используются финансовые и нефинансовые, качественные и количественные показатели, с помощью которых для каждого руководителя устанавливается одна или несколько целей. Целевые показатели задают те параметры, которые должно  обеспечить подразделение, для того чтобы «вписаться» в общую программу работы  предприятия, которая объединяет все подразделения и функциональные направления. Далее следует оценить ресурсы, необходимые для выполнения заданных целевых показателей. Оценка ресурсов проводится с помощью нормативов (там, где это возможно) и планов мероприятий. Если рассмотреть нормативы и мероприятия с точки зрения процессов, то нормативная база — это измерение текущего хода процесса, а мероприятия — это внесение изменений в сам процесс с целью улучшения его характеристик. Нормативы и мероприятия оцениваются с точки зрения потребности в финансовых ресурсах. Так появляются бюджеты. Бюджеты содержат все расходы, на которые может влиять руководитель. Например, предприятие, имея запасы товарно-материальных ценностей, несет затраты, связанные со складированием, расходы по выплатам налога на имущество, а также альтернативные затраты, связанные с невозможностью куда-либо инвестировать оборотные средства, находящиеся в виде запасов. Все эти расходы связаны с объектом управления — запасами. Посредством воздействия на данный объект мы можем управлять величиной расходов. Специфика крупных предприятий в данном вопросе заключается в том, что ввиду масштаба предприятия система нормативов значительно превалирует над целевыми мероприятиями. Крупным предприятием значительно легче управлять посредством максимального нормирования всех процессов. Однако далеко не все нормативы при этом являются экономически обоснованными. Значительная часть из них устарела и не соответствует требуемым на сегодня технологическим и организационным параметрам процессов. В то же время внести коррективы в процесс бывает зачастую настолько трудно ввиду большого количества согласований, что этим просто пренебрегают. Важнейшим фактором, определяющим эффективность реализации процесса планирования и бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей. Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не значит, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают. Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов: Мероприятие проводится централизованно на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Мероприятие реализуется только на нижнем уровне и связано с верхним уровнем управления через бюджеты (Рис.1). 2. Бюджетирование как инструмент повышения ответственности руководителей за затраты на достижение поставленных целей и полученные результаты. При внедрении бюджетирования на большинстве предприятий во главу угла ставится аспект автоматизации в ущерб управленческому. Такой подход не позволяет использовать выгоды бюджетирования как инструмента мотивации и стимулирования руководителей. Между тем ценность бюджетирования состоит именно в создании эффективного инструмента управления, основанного на ответственности руководителей за затраты и результаты. Управленческий аспект бюджетирования реализуется посредством: • Создания обоснованной структуры бюджетов. • Закрепления ответственности за затраты и результаты в соответствии с возможностью оказания влияния на эти показатели. • Вовлечения руководителей всех уровней управления в процесс планирования. • Мотивации руководителей на исполнение бюджетов. Что понимают под обоснованной структурой бюджетов? Прежде всего, это такая структура, в которой необходимость существования каждого бюджета подтверждена. Критерием необходимости в наличии бюджета является ответственность руководителя за его выполнение, то есть подтверждение того, что этот бюджет является исполняемым. Следует подчеркнуть, что ответственность должна быть персональной. Если ответственность за бюджет коллегиальная, то процесс исполнения бюджета и последующего анализа результатов превращается в «перетягивание одеяла» и никоим образом не повышает эффективность реализации процесса бюджетирования на предприятии. Если ответственности за данный бюджет никто не несет или она считается коллегиальной, то данный бюджет для целей управления не нужен. Это просто плановый расчет, либо консолидированная форма, которые применяются для аналитики в процессе планирования, в частности при моделировании.  Значимость фактора обоснованности структуры бюджетов возрастает по мере роста компании. Чем больше компания, тем больше становится бюджетов, что существенно увеличивает трудозатраты на обработку и согласование этих бюджетов. Поэтому важным вопросом является вопрос отнесения каждого документа к бюджетным (исполняемым), либо аналитическим (расчетным). Закрепление ответственности за затраты и результаты должно вестись в соответствии с возможностью оказания влияния на них руководителем. На сегодняшний день сформировались два принципиальных подхода к бюджетированию: • Включение в бюджет всех затрат, относящихся к данному подразделению. • Включение в бюджет только тех затрат, на которые данный руководитель может оказывать влияние исходя из своих полномочий. Первый подход применяется в том случае, если необходимо рассчитать, во сколько обходятся предприятию услуги подразделения. Для этого необходимо учесть все затраты, связанные с деятельностью данного подразделения. Сумма этих затрат делится на количество реализованной продукции или услуг, измеряемых штуками, нормо-часами, м2, тонно-километрами и т.д. Второй подход необходим для стимулирования деятельности руководителей, поскольку они оцениваются только по тем показателям, которыми могут управлять. На самом деле управлять можно всеми статьями расходов и доходов, только это надо делать на соответствующем уровне принятия решений.  На практике очень часто неверно определяют цели, для которых применяются эти подходы. В результате полезный эффект от внедрения системы бюджетирования сводится к нулю. Вовлечение руководителей в процесс планирования производится посредством организации процесса планирования мероприятий и согласования различных планов. Участие руководителей верхнего уровня в бюджетном комитете позволяет согласовать планы и бюджеты верхнего уровня. Бюджеты нижних уровней согласуются посредством проведения контрольных совещаний у каждого заместителя генерального директора (участника бюджетного комитета). Мотивация руководителей на исполнение бюджетов достигается путем включения в бюджет подразделения премиального фонда, который может быть использован руководителем только в случае выполнения бюджета. Данный фонд может распределяться по усмотрению руководителя. Мотивация руководителей может осуществляться также на контрактной основе. В этом случае с каждым руководителем заключается контракт, согласно которому он должен выполнить план и бюджет на предстоящий период. По результатам выполнения производится выплата премии. Конечно, методов мотивации довольно много, но мотивация на основе бюджетов является одним из наиболее эффективных.  3. Бюджетирование как технология информационно-аналитической поддержки управления, предназначенная для повышения экономической обоснованности принимаемых руководителем решений. Процесс бюджетирования является мощным инструментом управления, позволяющим стимулировать руководителя на достижение результатов, повысить объективность и точность финансово-экономического планирования и оценить эффективность работы подразделений. Все эти преимущества, которые дает бюджетирование, говорят о том, что оно является полноценной технологией информационно-аналитической поддержки управления, позволяющей повысить обоснованность расходов, улучшить качество и обоснованность прогнозов доходов, а также установить взаимосвязь между целевыми показателями и затратами на их достижение. На рис. 2 показана технология бюджетирования, реализуемая посредством установления четкой логической взаимосвязи между целями, целевыми показателями, пути достижения которых определяются планами мероприятий и бюджетами, являющимися стоимостным измерением планов. Итак, последней ступенью в развитии бюджетирования на предприятии является интеграция данного процесса в систему информационно-аналитической поддержки управления и его позиционирование как технологии поддержки менеджмента, позволяющей внести логику в процесс формирования перспективных величин и повысить объективность плановых данных. Существенным плюсом этой технологии является нацеленность на  мотивацию и стимулирование труда руководителей, что всегда очень трудно реализуется на любом предприятии. Бюджетирование — это путь к формированию корпоративной дисциплины, позволяющей каждому руководителю чувствовать цели и задачи, стоящие как перед предприятием, так и лично перед руководителем. ТЕМА " ФУНКЦИЯ «ОРГАНИЗАЦИЯ» В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ" Сущность функции «Организация». Полномочия и ответственность на предприятии Организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Организация работы предполагает соединение в единое целое материально-технической и технологической базы с трудовыми ресурсами, в.т.ч.: • покупку или аренду помеще­ния; • покупку (лизинг) оборудования, • приобретение сырья и материалов; • приобретение товара (для торговых организаций); • разработка технологических процессов и процедуры их реализации. Все это заключается в определении необходимого набора действий, заданий и последовательности их выполнения. Выполнение поставленных задач осуществляется людьми. Поэтому менеджер должен обеспечить торгово-технологический процесс необходимыми кадрами нужной квалификации. В рамках функции «организация» осуществляется наем, расстановка работников и их адаптация, производится обучение и повышение квалификации, осуществляется движение персонала с целью поддержания соот­ветствия изменяющимся параметрам. Функция «Организация» реализуется двумя путями: • Через административно-организационное управление; • Через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с намеченным планом, и последующей их корректировки. Оперативное управление тесно связано с текущим планирование. Таким образом, ОРГАНИЗАЦИЯ – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Функция «Организация» рассматривает в своих рамках два основных направления: 1. Построение организационной структуры. 2. Определение ответственности и полномочий отдельных элементов организационной структуры, их распределение и закрепление с помощью должностных инструкций (делегирование). Организационная структура определяет порядок распределения функций между подразделениями предприятия. Первичным элементом организационной струк­туры, за которым закрепляются конкретные функции и задачи, является долж­ность. Состав подразделений и перечень должностей от­ражены в штатном расписании организации, которое утверждается директором. Каждая должность имеет наименование и характеризуется правами, обя­занностями и ответственностью за выполнение определенных функций в рамках установленной компетенции. За каждой должностью закрепляется самостоятельный участок работы. Для реализации установленных функций должности предоставляются права и обязан­ности осуществлять: • определенные действия в направлении целей организации, • самостоятельно принимать решения, • отдавать распоряжения. Эти основные функции носят назва­ние должностных полномочий. Работник, занимающий определенную долж­ность, приобретает статус должностного лица. Руководитель наделяется власт­ными полномочиями. В этом качестве он получает право совершать в пределах компетенции властные действия (издавать, утверждать или регистрировать пра­вовые акты, подписывать денежные документы, распределять ресурсы, распоря­жаться людьми и т. д.). Все эти действия выражаются в праве подписи соответ­ствующих документов или дачи устных распоряжений. Властные полномочия представляют собой ограниченное право распоряжаться частью ресурсов орга­низации и направлять усилия работников на решение определенных задач. Пра­ва имеют внешние и внутренние ограничения. К внешним ограничениям относят действующее законодательство, постановления федеральных и местных органов власти, отраслевые и межотраслевые трудовые соглашения и пр. К внутренним ограничениям относят различного рода директивы органов управления предпри­ятием, положения, инструкции, обязательства, выраженные в письменной и уст­ной форме. Полномочия соответствуют определенной должности. Смена должности озна­чает потерю старых полномочий и приобретение новых. Объем полномочий определяется местом данной должности в организационной структуре. Чем выше должность, тем больше объем формальных полномочий. Властные должностные полномочия не всегда соответствуют реальной власти человека в группе. Они должны подкрепляться другими формами власти, например авторитетом. Объем реальной власти определяется, в том числе и полномочиями, предоставляемыми членами группы конкретному работнику. Несоответствие должностных и реаль­ных полномочий приводит к снижению качества управления, а иногда и к вы­нужденному сложению должностных полномочий. Таким образом. Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Виды полномочий. В практике управления различают несколько видов должностных полномо­чий: Распорядительные, Рекомендательные (консультант) Контрольно-счетные (ревизор) Координацион­ные (председатель комиссии, посредник). Согласительные. 1. Распорядительные полномочия дают право принимать решения, обязательные для исполнения. Они могут быть: • линейными (начальник цеха); • функцио­нальными (главный инженер). Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и исполнителем, в рамках которой осуществляется непосредственное воздействие на работника или ход операции. В круг линейных полномочий обычно входят вопросы оперативного управления подразделения­ми, организации работы персонала, обеспечения условий работы, приема, уволь­нения, оценки и стимулирования труда работников и т. д. Т.е. предписания, что, когда, кому и где нужно делать или не делать для достижения цели на оперативном уровне. Функциональные полномочия представляют собой косвенное воздействие, предусматривающее принятие решений, обязательных для исполнения работни­ками, непосредственно контролируемыми линейными руководителями. Как пра­вило, это специализированные решения, направленные на качественные аспекты задачи: методы, подходы, способы действия и т. д. Применение функциональ­ных полномочий противоречит принципу единоначалия, поэтому их содержание и объем должен строго регламентироваться. Обычно такими полномочиями об­ладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист, главный технолог) и руководители служб (планового отдела, отдела маркетинга, отдела сбыта). 2. Рекомендательные полномочия предусматривают право консультирования руководителей и исполнителей и не предполагают обязательного исполнения. Ими наделяют различного рода специалистов, референтов, консультантов. 3. Контрольно-счетные полномочия предоставляют возможность осуществлять по поручению руководителя проверку деятельности субъектов управления (определенных руководителей, исполнителей или видов деятельности). Они предусматривают право требовать необходимую информа­цию, осуществлять анализ, делать заключение и передавать результаты в соот­ветствующие инстанции. 4. Координационные полномочия дают право от имени высшего руководства со­гласовывать деятельность отдельных элементов системы управления. 5. Согласительные полномочия наделяют правом формулировать свое отноше­ние к решениям, принимаемым в рамках линейных и функциональных полномо­чий. Различают следующие виды согласительных полномочий: • предостерегающие (юрист) • параллельные или блокирующие (главный бухгалтер. Предостерегающими полномочиями наделяются специалисты, визирующие ре­шения, принимаемые линейными или функциональными руководителями. Виза подтверждает соответствие принятого решения установленным правилам, по­ложениям, законам (виза юриста, подтверждающая правильность принятого ре­шения, документа, с точки зрения действующего законодательства). Блокиру­ющие полномочия представляют собой параллельные полномочия и позволяют блокировать исполнение принятого решения. Т.е. подтверждение действий руководителя при операциях с материальными ценностями. Например, соответ­ствующие финансовые документы теряют свою силу при отсутствии подписи главного бухгалтера. Существует две противоположные концепции организационных полномочий: 1. Классическая концепция организационных полномочий (по системе «елочка»). 2. Концепция принятия организационных полномочий (по системе луковица). Первый подход основывается на принципах единоначалия и разделения полномочий. В соответствии с ним распоряжения отдает только непосредственный руководитель, а подчиненный несет ответственность лишь перед своим начальником. Такой подход не допускает отдачи распоряжений, минуя непосредственного руководителя. Тем самым обеспечивается соблюдение принципа единоначалия. У руководителя полномочия появляются только тогда, когда он получает их от высшего руководства. Руководитель передает полномочия подчиненному, оставляя за собой общий контроль. Руководитель высшего звена Руководитель среднего звена Руководитель низшего звена Работники Второй подход (луковица) строится по системе множественного подчинения или поглощения полномочий. Он предусматривает наделение должности полномочиями при одновременном сохранении права отдавать распоряжения за вышестоящей должностью. Это позволяет руководителю вышестоящего уровня вмешиваться в действия любого нижестоящего подчиненного. В этом случае руководитель должен предвидеть возникновение проблем в связи с нарушением принципа единоначалия (конфликты, стрессы, нездоровая конкуренция, соперничество, снижение уровня исполнительной дисциплины)  Распределение полномочий и ответственности на предприятии закрепляется с помощью системы должностных инструкций. Условия эффективного распределения полномочий 1. Достаточность для решения поставленных задач. 2. Сбалансированность с полномочиями субъектов, с которыми приходится взаимодействовать. 3. Четкость линий полномочий: каждый сотрудник должен знать, от кого он получает полномочия и кому их передает, перед кем он отвечает и кто перед ним. Централизация и децентрализация полномочий. Централизация полномочий – это преимущественное сосредоточение полномочий на высших уровнях управления. Наиболее часто централизуются: 1. Вопросы долгосрочного планирования, разработка корпоративных целей и стратегии. 2. Разработка политики в отношении кадров, заключение коллективных до­говоров. 3. Финансовая и бухгалтерская системы, распределение ресурсов организа­ции между подразделениями. 4. Координация и оценка деятельности подразделений. 5. Контроль над расходами и эффективностью (рентабельностью, прибыль­ностью). Централизация имеет следующие преимущества: 1. За счет централизации улучшаются контроль и координация специализи­рованных независимых функций организации таких, как коммерческие, технические, технологические. 2. Уменьшаются количество и масштабы решений, принимаемых менее опыт­ными и менее квалифицированными специалистами. 3. Централизация способствует оптимальному распределению ресурсов органи­зации за счет перераспределения средств между подразделениями в пользу более перспективных направлений. 4. Централизация обеспечивает более полное и эффективное использование опыта и знаний высшего административного персонала. Недостатки: • Требует больших затрат времени на передачу информации, приводит к ее искажению. • Обусловливает принятие решений лицами, плохо знающими конкретную ситуацию. • Сковывает процесс управления, делает его негибким. Децентрализация полномочий – это преимущественное сосредоточение полномочий на нижних уровнях управления. Преимуществами децентрализации являются: 1. Возникает возможность построения более эффективной системы управле­ния в крупных организациях, использующих для принятия решений большой объем информации. Децентрализация позволяет сократить время на сбор, обработку и передачу информации за счет принятия решений на местах, непосредственно в самих подразделениях — там, где информация возникает. 2. В децентрализованных структурах право принимать решения предостав­ляется тем руководителям, которые ближе стоят к проблеме, к потребите­лю, лучше знают его требования, обладают большим объемом информации. 3. Децентрализация позволяет развивать инициативу персонала предприя­тия, творчество. Самостоятельность и независимость обеспечивают рост квалификации. Наличие у работника возможности непосредственно вли­ять на результаты работы организации включает важные мотивационные механизмы, основанные на содержании труда, признании его результатов начальством и коллегами по работе. Успех организации отождествляется с личным успехом. 4. Рост квалификации персонала среднего и нижнего звеньев организацион­ной структуры в результате децентрализации способствует формирова­нию грамотного кадрового резерва специалистов для высшего звена управ­ления. Недостатки: • Придает решениям тактический характер. • Затрудняет координацию управленческой деятельности. • Игнорирует общеорганизационные интересы. • Может привести к сепаратизму и разрушению организации. Способы преодоления крайностей централизации и децентрализации Ослабляются: • Механическим перераспределением полномочий. • Приданием подразделениям полной хозяйственной самостоятельности при одновременном подчинении их руководителей первому лицу организации как его заместителей. Полномочия и власть Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, но не иметь полномочий. Пример В государстве каждый гражданин имеет равное право голоса во всех решениях. Однако, каждый участник практически не может принимать решения, поэтому граждане делегируют некоторых людей представлять свои интересы на уровне местного самоуправления, в правительстве. Наши делегированные представители наделены полномочиями принимать за нас решения, но только в пределах, установленных законом. Президент лично не должен выполнять все функции. Он делегирует ее большую часть своим подчиненным, но за удовлетворительное решение задач президент сам несет ответственность перед избирателями. Поскольку они дали президенту все полномочия использования в пределах закона всех ресурсов правительства и он принял на себя ответственность, заняв этот пост, то он должен отвечать перед ними за любой провал. При выборах граждане реализуют свою власть и полномочия посредством голосования для замены тех делегатов, которые не смогли выполнить соответствующих обязанностей. Таким образом, полномочия определяют, что лицо, занимаемое должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Ответственность Полномочия неотделимы от ответственности. В соответствии с должностными полномочиями устанавливается должност­ная ответственность. Ответственность представляет собой обязательство работника осуществлять на определенном уровне решение задач, выполнять функции и действия, предусмотренные данной должностью, а также отвечать за их удовлетворительное разрешение. Различают два вида ответственности: 1. Общую 2. Функцио­нальную (исполнительскую). Общая ответственность предусматривает обеспе­чение условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Функциональная или исполнительская ответственность связана с выполнением конкретной работы и соответствует деятельности исполнителя. Выделяют не­сколько степеней ответственности. Низкая степень ответственности — это ответ­ственность за выполнение работы, не связанной с возможностью возникновения ущерба: аварий, брака, простоев, недостачи товароматериальных ценностей. В дан­ном случае речь идет только о функциональной ответственности. Средняя степень ответственности предусматривает возможность нанесения ущерба в результате неправильных действий. Это ответственность за денежные средства, материаль­ные ценности, безопасность подчиненных, документы. Такой ответственностью могут наделяться как руководители, так и исполнители. Здесь речь идет как об общей, так и о функциональной ответственности. Высшая степень ответственно­сти предполагает ответственность руководителя организации или подразделения за все аспекты их деятельности. Ответственность подкрепляется соответствующим объемом полномочий. При наличии дисбаланса качество управления существенно снижается. Соотношение полномочий и ответственности. 1. Полномочия > Ответственность Административный произвол 2. Полномочия < Ответственность Паралич управленческой деятельности 3. Полномочия = Ответственность Нормальный ход работы Факторы, определяющие масштабы полномочий: • Сложность, важность, разнообразие решаемых проблем. • Надежность системы коммуникаций. • Способности руководителей и исполнителей. • Издержки, связанные с принятием решений. • Необходимость обеспечения единства действий. • Динамика бизнеса. • Размер организации. • Морально-психологический климат в коллективе. Количественная характеристика управленческих полномочий. Масштабы властных полномочий устанавливаются исходя из: • объема ресурсов, которыми можно распоряжаться без согласования с вышестоящей инстанцией; • нормы управляемости (диапазон контроля) – количество работников, непосредственно подчиненных данному руководителю, одновременное управление которыми в сложившихся условиях может осуществляться эффективно. Содержание работ Уровень управляемости Норма управляемости - число работников, которыми эффективно может управлять руководитель Число подразделений Число уровней управления Высший уровень руководства 3 - 5 человек Средний уровень руководства 10 -12 чел. Низший уровень руководства 25 - 30 чел. Рисунок - нормы управляемости Принципы и техника делегирования полномочий Полномочия могут делегироваться, т. е. передаваться на нижестоящий уровень. При этом за менеджером сохраняется административная ответственность. Подчиненный не­сет только исполнительскую ответственность за использование делегированных полномочий. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, то руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение. В теории делегирования основными понятиями являются полномочия и ответственность Делегирование полномочий - Орден матери-героини в менеджменте Мать-героиня - женщина, имеющая десять детей. По нынешним временам и пять - уже подвиг. Какова обычно ее судьба? Совместить пятерых детей с работой почти невозможно. Больше того, дети отнимают все свободное время. Смотришь, уже и следить за собой некогда, и питаешься кое-как, а вес вверх ползет. В общем, ни жизни, ни перспектив, одни заботы. Но это хотя бы ради детей. А сейчас прислушайтесь повнимательней: каждый менеджер может стать «матерью-героиней». Для этого надо взять себе в подчинение пять беспомощных сотрудников и окружить их заботой, делая за них все на работе и даже за ее пределами. Обладая соответствующим характером, можно полностью лишить инициативы даже тех людей, которые изначально ее проявляли. Менеджера с синдромом «матери-героини» отличить очень легко. У него никогда не хватает времени, притом что ему подчиняется не так уж много людей. Он вынужден задерживаться на работе допоздна, а некоторые вопросы решать дома, названивая по телефону в такое время, когда любая уважающая себя карета уже превращается в тыкву. После нескольких месяцев подобной работы менеджер выглядит неважно и начинает все чаще отпрашиваться в поликлинику. Что же при этом происходит (см. рис. 1)? Если менеджер сделает за каждого из подчиненных хотя бы 20% их работы или разрешит 20% их проблем, то у него самого работы (проблем) станет на 100% больше. Таким образом, менеджер будет выполнять 200% работы, ведь его собственных обязанностей с него никто не снимал. Есть от чего плохо выглядеть! Помните пословицу: «Ты не солнышко, всех не обогреешь»? Ну, может и солнышко, но постоянно светить в два раза ярче мало кому под силу. Когда подчиненные работают на 120% Если менеджер осознает, в чем его ошибка, и перестанет делать за подчиненных их работу, он всего лишь восстановит равновесие. При этой ситуации подчиненный выполняет 100% своей работы, а менеджер - 100% своей. Само по себе это неплохо, но ведь предела совершенству не существует, правда? Если подчиненный хочет чего-то большего, ставит перед собой цель подняться по служебной лестнице (а именно таких помощников и стоит себе искать), он вполне может выполнить часть работы менеджера и, весьма вероятно, сделает это с удовольствием, причем даже без дополнительного денежного вознаграждения. Что произойдет тогда (см. рис. 2)? Рассмотрим ситуацию, обратную той, которая была описана выше: уже не руководитель делает за каждого из подчиненных по 20% работы, а, наоборот, каждый подчиненный выполняет 20% работы руководителя. Но ведь тогда у руководителя вообще не останется работы! Ну и отлично, заметим. У него появится масса времени на размышления, ведь думать - это важная часть работы менеджера. А не скажет ли руководство, что сам менеджер даром получает свою зарплату? Конечно, на его участке все делается в срок, но сам он как-то подозрительно свободен! Напомним: поддержка руководства очень важна при делегировании полномочий - без нее процесс делегирования идет тяжеловато. Но при поддержке руководства, при соответствующей организационной культуре менеджеры, делегирующие полномочия, оказываются в особой цене. Ведь, будучи свободными, они могут, в свою очередь, «разгрузить» вышестоящих руководителей, а там, того и гляди, этот процесс докатится до самого верхнего уровня. Кому из руководителей не хочется стать свободнее? Вот и получается, что в культуре, основанной на делегировании полномочий, менеджер любого звена достаточно свободен и при этом еще выполняет часть работы менеджера более высокого уровня. Что говорить о мотивации! Конечно, она высока, ведь каждому менеджеру дают нечто большее, чем то, на что он мог бы рассчитывать исходя из должностной инструкции. Кстати, о должностной инструкции: что же делать с этим важным документом? Ответ готов - она должна строиться с таким расчетом, чтобы наделение менеджера новыми полномочиями не шло вразрез с его стремлениями. Например, хорошо внести в должностную инструкцию пункт, согласно которому она в любой момент может быть дополнена по взаимному согласию сторон. Какую работу стоит делегировать? Во-первых, это часто повторяющаяся работа - та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, вы разгрузитесь весьма существенно. Вообще, принимаясь за какое-то новое дело, подумайте, «одноразовое» оно или, единожды появившись, будет возникать вновь и вновь. Если верно последнее, сразу решите, кто будет заниматься этим делом в дальнейшем и где возьмет соответствующие ресурсы. Парадоксально, но стоит также делегировать работу, в которой вы являетесь экспертом. Именно такая работа будет «висеть» на вас пудовыми веригами. Область работы, в которой человек уже стал профессионалом, мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем вы являетесь экспертом, вы, в конце концов, легко можете научить других. При этом накопленный опыт позволит вам объективно оценивать успехи ваших подчиненных. Еще один совет: без сожаления расставайтесь с нелюбимой работой. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. По той же причине старайтесь избавиться от работы, которая получается у вас плохо - найдите того, кто выполнит ее лучше. В выигрыше окажетесь вы оба. С большой осторожностью относитесь и к тем делам, которые вы очень любите и выполняете идеально: есть опасность увлечься! Нужно работать не <столько, сколько надо>, а сколько хочется, от души. Не хочу показаться черствым и бессердечным, но чем больше эмоций, тем зачастую меньше толка. Когда вы делегируете работу, хорошо подумайте о людях, которым передаете полномочия. Вся работа, которая может развивать ваших подчиненных, разнообразить их рутинные обязанности, расширять их возможности, укреплять командный дух, должна делегироваться в первую очередь. Тогда вы получите в свое распоряжение команду, мотивации которой позавидует любой! Когда начинать делегировать полномочия? Многие менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу. Итак, когда же начинать? Лучше прямо сейчас. «Если не двигаться вперед, затопчут те, кто набежит сзади», - гласит пословица. В любом случае ваши взаимоотношения с подчиненными могут привести к одному из четырех исходов, описанных в одной знаменитой матрице (см. рис. 3). Если вы сами не развиваетесь и подчиненному не даете расти, можно описать ситуацию как «поражение-поражение». Если вы стоите на месте, а подчиненный вас обошел, это вариант «выигрыш-проигрыш»: вы проиграли, он выиграл. Если вы не подготовили подчиненного на вышестоящую должность, а вас все же забрали «наверх», складывается ситуация «проигрыш-выигрыш». И, наконец, если вы успешно делегировали полномочия, сами ушли на повышение, а подчиненный занял ваше освободившееся место, это исход «выигрыш-выигрыш». Даже «выигрыш-выигрыш-выигрыш», так как третий выигравший - ваша компания! Делегирование имеет свои преимущества и недостатки. Недостатки: 1. Причины нежелания руководителя делегировать полномочия: • Заблуждение, что «Я сделаю сам» • Отсутствие способности руководить (правильно распределить полномочия) • Отсутствие доверия к подчиненным. • Боязнь риска, связанного с ненадлежащим выполнением работ. 2. Причины уклонения подчиненных от делегирования: • Подчиненный считает, что легче спросить босса, чем самому решать задачу. • Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. • У подчиненного отсутствует уверенность в себе. • У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для успешной работы. • У подчиненного нет дополнительных временных и прочих ресурсов для выполнения работ. • Подчиненный не получает дополнительных стимулов при принятии дополнительной ответственности. Преимущества делегирования. • Снятие напряжения у руководителя. • Личное развитие подчиненных. • Рост возможностей успеха группы. • Сокращение времени реакции. • Творческий подход подчиненных к работе. • Исполнитель ближе к объекту деятельности и следовательно может видеть больше тонкостей. Принципы делегирования. 1. Установит собственный диапазон контроля. 2. Делегированные полномочия не должны пересекаться. 3. Соответствие прав и обязанностей. 4. Принцип соответствия: объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. • Руководство делегирует только те полномочия, которые достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял ответственность. • Работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. 5. Фиксированная ответственность. 6. Отчетность по отклонениям. Рекомендации по эффективному делегированию полномочий. Не рекомендуется делегировать: 1. Выполнение важных стратегических и финансовых решений. 2. Подбор своей команды. 3. Сортировку заданий. 4. Поощрения и наказания. 5. Нельзя доверять контроль лицу, зависящего от исполнителя, наладить свою систему контроля. Рекомендации. 1. Убедиться, что подчиненный точно понял задание. 2. Установить точную границу по завершению работ. 3. Не допускать несанкционированные задания. 4. Сочетать интересные и неинтересные задания. 5. Не давать задания через третьих лиц. 6. Наладить четкий обмен информацией. 7. Оказывать больше доверия подчиненным. 8. Не критиковать подчиненных в присутствии третьих лиц. 9. Соблюдать принцип соответствия. 10. Формировать положительные стимулы: дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус, улучшение условий труда. Система стимулирования создает условия у работника брать на себя дополнительную ответственность. 11. Высшее руководство должно создавать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование полномочий в соответствии с целями организации. Таким образом, Ключевыми умениями менеджера являются следующие: 1. Менеджер должен уяснить предел собственных полномочий. 2. Оценить риск и вести контроль за процессом передачи полномочий. 3. Если у подчиненных нет способности или желания принять на себя полномочия, то необходимо подбирать нужные формы влияния. 4. Нужно правильно дозировать передачу полномочий. 5. Добиваться общего понимания целей. Выбирать критерии оценки подчиненного. 6. Регулярно консультировать подчиненного. ТЕМА " ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И МЕТОДЫ ИХ ПОСТРОЕНИЯ" Структура управления организацией. Принципы построения ОСУ в организациях Простой набор не связанных друг с другом отдельных работ и лю­дей — это еще не организация. Но с появлением общей цели в дея­тельности людей, а также взаимосвязанным и закрепленным харак­тером их отношений речь уже идет о возникновении единого орга­низационного процесса. Итак, для создания организации необходимо соединение опре­деленным образом работы (видов деятельности) и работников (лю­дей) между собой для эффективного взаимодействия между ними. Данное взаимодействие характеризуется как статикой, что выра­жается в структуре организации, так и динамикой, что выражается в процессах, происходящих в организации, делающих ее «живым орга­низмом», способным реагировать на изменения внешней среды. Организация представляет собой сложную систему, содержащую технико-экономическую и социальную со­ставляющие, отражающую индивидуальность и специфику этой ор­ганизации. При этом среди основных характеристик организации ученые выделяют, с одной стороны, статику (неизменность, постоянство) и, с другой — динамику (изменение во времени). Именно структура управления организацией определяет те рамки движения инфор­мации и принятие управленческого решения, в которых протекает управленческий процесс любой организации. Соответственно целью любой структуры управления является наиболее оптимальное распределение задач и функций управления, прав и ответственности за их выполнение между членами органи­зации. Под структурой управления организацией понимается упорядо­ченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся ме­жду собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функцио­нирование и развитие как единого целого. Организационная структура управления может создаваться: • в соответствии с функциями организации (производство, фи­нансы, персонал, маркетинг и проч.); • в соответствии с особенностями деятельности рынка, но­менклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка и проч. Принципы построения ОСУ В менеджменте выделяют различные принципы формирования ор­ганизационных структур управления, из которых наиболее общие и значимые следующие. 1. Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, т. е. быть подчиненной основным страте­гическим направлениям ее деятельности (например, производство или научные исследования и т. д.). 2. Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления — принцип рационального делегирования полномочий. 3. Организационная структура управления должна координировать соответствие между функциями и полномочиями своих сотруд­ников, с одной стороны, квалификацией и уровнем культуры - с другой. 4. Организационная структура управления должна быть ориен­тирована на возможность меняться вместе с изменениями, происходящими в стратегических направлениях деятельности организации. 5. Организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и условиям, в которых ей предсто­ит функционировать. Общие подходы к формированию и проектированию ОСУ Особенности той или иной организации (главным образом ее раз­мер, цели и назначение) в целом определяют и весь характер струк­туры ее управления. Варианты динамики ОСУ будут зависеть и от возможностей ор­ганизации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Важную роль в формировании новых подразделений играет дос­тигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи. Организационная структура должна быть построена так, чтобы добиться одновременного функционирования отдельных частей системы, обеспечивающего более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности. ОСУ формируется и проектируется с учетом условий. 1. Организационная структура предприятия должна стремиться к оптимальной координации и контролю использования всех вводи­мых ресурсов, что обеспечивает экономичность работы. 2. Организационная структура должна быть пригодна для клас­сификации инвестиционных и производственных издержек и опре­деления расходов по каждому подразделению предприятия. 1. Разработка организационной структуры включает этапы: • установление целей и задач деятельности организации; • определение функций, осуществляемых организацией для достижения поставленных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство, планирование, экономический анализ); • группировка и (или) взаимоувязка функций; • выявление структурных подразделений, отвечающих за реали­зацию конкретных функций; • анализ, планирование и описание всех основных видов работ; • составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений. Организационное проектирование ведется с соблюдением следую­щих правил. 1. Все функции организации должны быть закреплены за кон­кретными подразделениями или отдельными работниками. Если не будет звена или человека, отвечающего за осуществление какой-либо функции (например, администратора банкетной службы в ресторане), ее выполнение всегда будет связано с потерями ресурсов, прежде всего времени, на решение возникающих проблем. 2. Каждую функцию должно осуществлять только одно подразделение или исполнитель. В противном случае возникает проблема дублирования функций, что также приводит к непроизводительным расходам и вызывает по­терю управляемости. Например, в ресторане за банкетную службу отвечает и главный администратор, и шеф-повар. Важным этапом построения организационных структур управ­ления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой ОСУ можно понимать подразделения (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления. Задачи и возможности организации предопределяют тип ее ОСУ. Например, при малочисленности персонала и соответственно не­значительной суммарной трудоемкости функций системы управления выполнение руководителем стоящих перед ним задан осуществляется лично, возможно лишь с одним-двумя помощниками, без создания спе­циальной управленческой структуры, к примеру — на этапе оформле­ния регистрации вновь созданного малого предприятия. Интересным представляется рассмотрение формирования внут­ренней ОСУ каждым функциональным подразделением. Данный процесс включает следующие этапы: 1. Структуризация целей системы управления каждого функцио­нального отдела организации. 2. Определение состава функций управления анализируемого отдела, позволяющих реализовать цели системы. 3. Формирование состава подсистемы организационной структуры управления. 4. Установление связей между подсистемами ОСУ. 5. Определение прав и ответственности каждой функциональной подсистемы. 6. Расчет трудоемкости функций и численности каждой функ­циональной подсистемы. 7. Построение конфигурации ОСУ всей организации с учетом согласования и взаимодействия всех ее функциональных подсистем. Важным этапом в процессе построения ОСУ является формиро­вание связей между ее подсистемами. При этом четко должны формулироваться вид связи, ее содер­жание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: • линейное (непосредственное административное) подчинение; • функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); • соисполнительство (совместное выполнение работ); • функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению про­цесса принятия решения). Иерархический (бюрократический) и органический (адаптивный) типы структур управления. Классификация структур управления организацией Основные характеристики иерархических и органических типов ОСУ Многие широко известные современные предприятия (особенно крупные и сверхкрупные) были созданы еще в прошлом веке. Их структуры управления были построены в соответствии с принципа­ми управления организациями того времени. Главное внимание тогда уделялось разделению труда на отдельные функции и контролю соответствия ответствен­ности работников управления предоставляемым полномочиям. Эти так называемые формальные структуры управления полу­чили название иерархических (или бюрократических, механических) структур управ­ления. Характеристики рациональной бюрократии: • четкое разделение труда, что приводит к появлению высоко­квалифицированных специалистов в каждом виде деятельности; • иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняет­ся ему; • наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различ­ных задач; • дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности; • осуществление найма на работу в строгом соответствии с тех­ническими квалификационными требованиями; • защищенность служащих от произвольных увольнений. Отрицательные черты бюрократии: 1. Преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие организации с клиентами и общественностью. 2. Отсутствие гибкости с внешней и внутренней средой. 3. Отсутствие способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности. Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Этот тип структур отвергает необходимость в детальном разде­лении труда по отдельным видам работ и формирует такие отноше­ния между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам. Неза­висимо от количества работников и масштабов деятельности наибо­лее значимыми в литературе считаются пять ключевых параметров сравнения основных характеристик типа структуры управления, сложившейся в организации. Таблица - Ключевые параметры сравнения иерархического и органического типов организационных структур управления Параметр сравнения Иерархический тип Органический тип Концепция построения Четко определенная иерархия Гетерархия (отсутствие иерархии) Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, смена лидеров по ситуациям Формализация отношений Четко определенные обязанно­сти и права Изменяющаяся система норм и ценностей Организация труда Жесткое разделение функций Временное закрепление функций за группами Источник эффективности Рационально спроектированная структура Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: • отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений; • сокращение числа иерархических уровней; • высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом; • ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию; • взаимная информированность; • самодисциплина. Классификация организационных структур Классификация организационных структур построена на основе характеристик выделенных типов. К иерархическим (или бюрократическим) структурам управления относятся следующие виды ОСУ: • линейные; • функциональные; • линейно-функциональные; • линейно-штабные; • дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса). К органическим структурам управления относятся следующие виды ОСУ: • проектные; • матричные; • программно-целевые; • бригадные организации управления. Линейная ОСУ Линейные структуры относят к наиболее простому типу ОСУ. Линейные руководители (Зав.секциями, отделами) единолично возглавляют подразделение и самостоятельно принимают решения, обеспечивающие его оперативное функционирование. Специализация руководителей отсутствует. Каждый руководитель наделяется необходимыми полномочиями для принятия решений в рамках своей компетенции и несет полную ответствен­ность за порученный участок работы. Каждое структурное звено имеет одного руководителя и нескольких подчиненных. Работники подотчетны только своему непосредственному руково­дителю. Между подразделениями установлены вертикальные линейные связи, • Простая линейная ОСУ • Сложная линейная ОСУ Преимущества линейной структуры. 1. Высокий уровень исполнительской дисциплины за счет четкого распреде­ления полномочий и ответственности в соответствии с закрепленным за менеджером участком работы. 2. Сбалансированность полномочий и ответственности. 3. Простота построения структуры. Недостатки линейной структуры. 1. Высокие требования к квалификации руководителя: линейный руководитель выполняет все функции, связанные с управлением торгово-технологическим процессом конкретного подразделения. Для успешной деятельности руководителю необходимо обладать знаниями и практическим опытом работы в области планирования, изучения конъюнктуры рынка, организации торговли, действующего законодательства, обеспечения закупок, организации работы персонала и пр. 2. Ориентация руководителя на решение текущих задач своего подразделе­ния (рост товарооборота, прибыли) в ущерб общей стратегии развития организации. Отсутствие заинтересованности во взаимодействии подраз­делений, борьба за ограниченные ресурсы. 3. Недостаточная гибкость линейной структуры, обусловленная необходимо­стью согласования с вышестоящим руководством вопросов, выходящих за рамки компетенции данного руководителя. 4. Наличие жестких требований к исполнению приказов, распоряжений, со­блюдению действующих инструкций, правил и норм сковывают инициати­ву работников. Достаточно эффективно использование ли­нейных структур в небольших торговых предприятиях с численностью персона­ла 10-15 человек, торгующих товарами повседневного спроса стабильного ассор­тимента. Функциональная ОСУ По мере укрупнения предприятий торговли и усложнения управленческих функ­ций возникает необходимость в разделении управленческого труда. Оно обеспе­чивает повышение качества принимаемых решений. Функциональную ОСУ называют традиционной или классической, поскольку она быда первой, подвергшейся изучению и разработке. Построение функциональной ОСУ представляет собой процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую определенную, конкретную задачу и обязанности. Деятельность того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга, финансы, планирование, коммерческий отделы (сбыт, закупка) и т.д. Для таких ОСУ характерно наличие штабов у руководителя, которые готовят решения, документально готовят проект приказов, осуществляют консультирующие функции. Если размер всей организации слишком велик, то отделы можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными. Основная идея создания вторичных подразделений состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. Пример функциональной ОСУ со вторичными подразделениями: Они возглавляются чаще всего заместителями руководите­ля предприятия (генерального директора, директора) по данному направлению деятельности. Например: заместитель директора по коммерческой работе, заместитель директора по экономике, заместитель директора по персоналу. Названия отделов варьируют в зависимости от принятой концепции реализа­ции данного направления деятельности, условий функционирования организа­ции и предпочтений высшего руководства. Напримар, подразделение, специализиру­ющееся на работе с персоналом, может называться отделом кадров, отделом управления персоналом, отделом управления трудовыми ресурсами и пр. Схема функциональной структуры организации представлена на рис. Таким образом, основными элементами функциональной ОСУ являются подразделения. Подразделение – это официально-созданная группа работников, выполняющие действия по достижению поставленной частной цели. Основные принципы построения функциональной ОСУ являются принципы Вебера. Каждый функциональный руководитель осуществляет решение задач, находящихся в сфере его компетенции. Он наделен правом руководить и контролиро­вать деятельность нижестоящих подразделений по вопросам своей специализации. Функциональные специалисты несут ответственность за качество принимаемых специализированных решений и их исполнение линейными руководителями. Преимущества функциональной структуры. 1. Повышение качества принимаемых решений за счет специализации управ­ленческой деятельности. Решение принимается специалистом, владеющим соответствующей квалификацией, опытом и необходимым объемом ин­формации. 2. Рост квалификации управленческого персонала за счет специализации в уз­кой области деятельности. 3. Отсутствие дублирования в реализации функциональных сфер деятельности. 4. Создание условий для реализации технически сложного ассортимента, обес­печение высокого качества реализуемых товаров и форм обслуживания. 5. Стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельность. 6. Улучшает координацию в функциональных областях. Недостатки функциональной структуры. 1. Не обеспечивает направленности усилий функциональных подразделений на реализацию общих целей и задач организации. 2. Обладает низкой координацией действий между функциональными под­разделениями в результате отсутствия горизонтальных связей. 3. Отсутствует сбалансированность прав и ответственности руководителей функциональных подразделений. Наделенные функциональными полно­мочиями, руководители несут ответственность только за качество принимаемых решений в рамках своей компетенции. 4. Отсутствуют конкретные работники, ответственные за общие результаты работы предприятия. 5. Имеет место приоритет достижения выгоды для подразделения над выго­дой других подразделений и предприятия, в целом. Конфликты между функ­циональными подразделениями в результате борьбы за ресурсы. 6. Не стимулирует инициативу и предприимчивость. 7. Недостаточно гибко реагирует на изменения условий функционирования организации в результате построения информационных коммуникаций в соответствии с принципом иерархии. 8. Отсутствует эффективный механизм противодействия разрастанию аппа­рата управления. 9. Нередко приводит к нарушению принципа единоначалия вследствие борь­бы за сферы влияния между функциональными руководителями. На предприятиях торговли данный тип структуры не получил широкого рас­пространения. Ее применение целесообразно в организациях, работающих: • в усло­виях относительно стабильной внешней среды с небольшими целевыми сегмен­тами рынка. • в условиях реализации узкого ассортимента технически сложных товаров при высоких требованиях к ка­честву обслуживания покупателей. Функциональная ОСУ не подходит для организаций: • с широкой номенклатурой продукции, • действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, • для организаций, осуществляющих свою деятелньость в широких международных масщтабах. Линейно-функциональная ОСУ Попытки избежать недостатков, свойственных линейным и функциональным структурам, привели к возникновению линейно-функциональных структур. По своей сути они представляют собой наложение функциональной структуры на линейную: Линейные связи обеспечивают подчинение по вертикали, иерархию, единство цели всей структуры управления, а функциональные — специализацию управленческой деятельности, что позволяет организации решать сложные мно­гоцелевые задачи. Схема линейно-функциональной структуры представлена на рис. В основе линейно-функциональной структуры лежит линейный тип органи­зации. В соответствии с ним на всех уровнях управления выделяются линейные руководители. Они наделены правом единоличного управления деятельностью своих подразделений и несут полную ответственность за результаты их функцио­нирования. Для оказания помощи линейным руководителям в решении специа­лизированных задач создаются штабные и функциональные подразделения. Их задачей является подготовка управленческих решений в пределах их компетен­ции, профессиональная консультация линейных руководителей. Функциональ­ные подразделения наделяются также правом управления деятельностью линей­ный подразделений в пределах своей компетенции. Преимущества линейно-функциональной структуры. 1. За счет наличия функциональных специалистов обеспечивается реализация направлений деятельности любой сложно­сти. Универсальность структуры. 2. За счет наличия линейности обеспечивается четкая реализация решений и указаний вышестоящих руководителей. 3. Существенно повышается качество решений, принимаемых линейными руководителями. 4. Обеспечиваются условия для маневрирования имеющимися у организа­ции ресурсами. Недостатки линейно-функциональной структуры, 1. Громоздкая линейно-функциональная структура не позволяет организа­ции быстро реагировать на изменения внешней среды. 2. Сложно осуществить любого рода реорганизации, требующие координа­ции трудоемких изменений всех элементов организационной структуры. 3. Процесс подготовки и принятия решения замедлен вследствие длительно­го прохождения информации по уровням управления и участия большого числа лиц в ее обработке. 4. Низкая адаптивность вследствие наличия большого числа формальных правил и процедур, необходимости согласования работы функциональных служб на вышестоящих уровнях управления. 5. При обсуждении проблем, межфункционального характера возникают сложности и конфликты. Борьба за ресурсы между подразделениями. 6. Высокая степень централизации в принятии решений. 7. Деятельность функциональных специалистов оценивается по качеству при­нимаемых решений в рамках подразделения без учета их влияния на об­щий результат. 8. Узкая специализация руководителей функциональных подразделений не способствует выработке навыков координации работы подразделений. Это создает проблемы при формировании кадрового резерва на занятие долж­ностей высшего руководства. Линейно-функциональная струк­тура эффективна: в стабильных усло­виях, не требующих гибкости и быстрого реагирования организации на изменения внешней среды; в условиях редко меняющимися стандартными функциями и задачами, решение которых не требует привлечения достаточно большого числа функцио­нальных специалистов Линейно-шабная ОСУ. При наличии штабных подразделений структура носит название линейно-штабной. Если по отдельным вопросам руководители этих служб наделены полномочиями отдавать соответ­ствующие распоряжения — такая структура носит название комбинированной (работающей по принципу ограниченного функционализма). Руководитель Штаб Штаб Руководитель Руководитель Штаб Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Достоинства штаба: • Освобождение руководителя от анализа проблем и подготовки проекта решений. Недостатки штаба: • Сохранение перегрузки руководителя текущими делами. • Оторванность от практики, неучастие в реализации своих решений • Агрессивная защита своих позиций. Дивизиональные ОСУ (от слова “деление”) В дивизиональных структурах организация делится на автономные организа­ционные единицы, сформированные по определенному признаку. В качестве группировочного признака могут выступать: • реализуемые товары (товарный ассортимент); • территориальное размещение магазинов и торговых точек; • целевой рыночный сегмент (обслуживаемый контингент покупателей); • формы обслуживания и пр. Дивизиональная ОСУ ориентированная на продукт. Дивизиональные структуры, отделения которых специализируются на прода­же определенных видов товаров, получили название продуктовых. Используется в тех случаях, когда фирма имеет ряд товаров, требующих специальной проработки. Полномочия и ответственность по производству и сбыту товара передается одному руководителю. Руководители вторичных подразделений отчитываются перед ним. Президент Маркетинг Финансы, планирование Отдел кадров МТС Товар А Товар В Товар С Производство Сбыт Бухгалтерия Рисунок - Дивизиональная ОСУ ориентированная на продукт Президент Маркетинг Финансы, планирование Отдел кадров МТС Отдел детской литературы Отдел литературы для взрослых Учебники Редактор Маркетинг Сбыт Производ ство Бухгалтерия Рисунок - Дивизиональная ОСУ ориентированная на потребителя. Цель – изучение и удовлетворение потребностей определенных групп потребителей. Данная ОСУ характерна для банков, издательств, торговых организаций. Президент Маркетинг Финансы, планирование Отдел кадров МТС Регион А Регион Б Регион С Маркетинг Производство Сбыт Бухгалтерия Рисунок - Дивизиональная ОСУ ориентированная на потребителя. Данная ОСУ используется в случае охвата больших регионов. Облегчает решение проблем с местными законами, обычаями и нуждами местных потребителей. Принципы построения ДОСУ Дивизиональная структура строится по принципу «песочных часов» (среднее звено руководства сведено к минимуму). Высшее звено — штаб-квартира — воз­главляется президентом. Численность персонала штаб-квартиры, как правило, незначительна. В ее состав входят также функциональные подразделе­ния, специализирующиеся на видах деятельности, централизация которых в дан­ных условиях является наиболее целесообразной. Нижнее звено формируют отделения, дифференцированные по одному или нескольким перечисленным выше признакам. В осуществлении своих оперативно-хозяйственных функций отделения пользуются достаточно большой степенью самостоятельности. Одновременно их деятельность реализуется в рамках стратегии организации и осуще­ствляется под жестким финансовым контролем со стороны штаб-квартиры. Организационная структура самих от­делений может быть построена по любому типу (линейному, линейно-функ­циональному и пр.). В качестве контрольных показателей, по которым отчитываются управляющие отделений, как правило, используются следу­ющие: обязательный объем продаж, обязательный объем прибыли, обязательная норма прибыли, сумма платежей в офис компании (процент от суммы продаж), объем капиталовложений, уровень затрат. Управление оперативно-хозяйствен­ной деятельностью (решение кадровых вопросов, вопросов технического и товар­ного обеспечения, внедрения новых форм обслуживания и т. д.) входит в компе­тенцию управляющего. Широкое распространение дивизиональных структур во всем мире связано с присущими им важными преимуществами. Преимущества ДОСУ: 1. Гибкость, спо­собность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Организация продаж, обеспечивающих возникший спрос, или свертывание тор­говли в результате резкого сокращение объемов потребления достигается за счет создания новых отделений или ликвидации старых. 2. Высокая степень децентрализация управления. Каждое отделение специализируется в определенной области, хорошо знает ее специфи­ку, требования покупателей, быстро улавливает изменения спроса. Вопросы адаптации к новым условиям решаются на месте, без длительных согласований с высшим руководством. 3. Четкое распределение ответственности. Вся деятельность по направлению находится под руководством одного руководителя Управляющий отделением персонально отвечает перед высшим руководством за выполнение показателей, контролируемых штаб-квартирой (объем прибыли, объем продаж, уровень затрат, соблюдение графика отгрузок и пр.). 4. Реорганизация не затрагива­ет других отделений, поэтому нет необходимости в перестройке организацион­ной структуры всей компании, перераспределении функций персонала. Основными недостатками дивизиональной структуры являются: 1. Некоторое дублирование функций управления в штаб-квартире и в отде­лениях, что приводит к росту управленческих расходов. 2. Отсутствие взаимодействия между отделениями. 3. Недостаточный контроль над реализацией децентрализованных функций. 4. Борьба за корпоративные ресурсы между отделениями. Решая вопрос о целесообразности использования дивизиональпой структуры, в каждом конкретном случае администрация стоит перед выбором: либо эконо­мить на управленческих расходах и иметь систему управления, медленно реаги­рующую на рыночную конъюнктуру, либо иметь относительно высокие управ­ленческие расходы, приобретая конкурентные преимущества за счет быстрой адаптации к требованиям рынка. Соответствующие расчеты позволять остано­виться на наиболее перспективной альтернативе. Наиболее эффективны дивизиональные структуры для использования в круп­ных торговых организациях, в состав которых входят предприятия различной специализации и типизации. Например, такие организации могут включать ма­газины, ориентированные на различные целевые сегменты рынка; филиалы, рас­положенные в разных географических зонах с дифференцированным спросом и условиями работы; предприятия, реализующие различные стадии товародви­жения (оптовые торговые предприятия, товарные склады, транспортные пред­приятия, розничные торговые предприятия). Дивизиональные структуры целесообразно использовать на средних и неболь­ших предприятиях торговли. Это организации, специализирующиеся на реализа­ции недорогих товаров массового потребления (кожгалантереи, косметики, кан­целярских товаров, книг и другой печатной продукции), продуктов питания (кондитерских изделий, мороженого, выпечки, напитков). Продажа осуществля­ется чаще всего через мелкорозничную торговую сеть: киоски, палатки, ларьки, передвижные пункты продажи, торговые автоматы, лотки, торговые точки и при­лавки, расположенные на арендуемых площадях других организаций. Распрост­раненной формой продаж является реализация товаров в условиях отсутствия стационарных помещений, когда продавец приходит к покупателю (например, продажа товаров повседневного спроса в поездах). Отделения формируются чаще всего по географическим зонам (например, районам города), товарной спе­циализации. Распределение функций в таких организациях определяется усло­виями работы. Высшее руководство и специалисты могут брать на себя функции, связанные с оптовой закупкой и транспортировкой товаров, поиском новых постав­щиков, закупкой и ремонтом оборудования и пр. Они же определяют систему контрольных показателей, обеспечивающих развитие отделения в направлении выбранной организацией стратегии. Специфика дивизиональной ОСУ состоит в сочетании центра­лизованной координации с децентрализованным управлением. Проектная организационная структура управления Данная структура построена на принципе, учитывающем ориентацию на определенный проект, под которым понимаются целенаправленные изменения в системе – например, создание и производство нового товара, применение новых технологий, строительство объектов. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированные начало и конец. То есть это временная структура. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и материальные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. Менеджер проекта наделяется проектными полномочиями и несет полную ответственность за результаты работы группы и эффективное расходование выделенных ресурсов. Рисунок - Проектная структура После выполнения проекта его структура расформировывается, ее компоненты, включая работников, переходят в новый проект или увольняются, следовательно, такие структу­ры целесообразно формировать для реализации проектов, рассчитанных на длительный период — не менее одного-двух лет. Преимущества проектной ОСУ: • гибкость, проста и экономичность структуры; • сокращена численность аппарата управления персоналом по сравнению с иерархической структурой; • обладает потенциалом для многопрофильной деятельности; • высокая степень моральной и материальной заинтересованности персонала, работающего над проектом. Недостатки проектной ОСУ: • высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта – он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании; • дробление ресурсов между проектами; • сложное взаимодействие большого числа проектов компании; • отрыв работников функциональных отделов от коллег (деградация знаний); • дублирование работы уже существующих в компании служб (можно устранить за счет совместительства). Матричные (или проектно-матричные) ОСУ основаны на прин­ципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления является наиболее сложной из всех, имеющихся в практике. Матричную структуру можно рассматривать как модификацию проектной струк­туры. Принципиальное отличие заключается в подходе к формированию группы, характере ее взаимодействия с подразделениями организации. Технология перехода к матричному подходу в управлении орга­низацией: 1. Создание временных целевых групп по продукту, проекту или территории, формируемых из представителей различных частей организации. Несмотря на то, что представители целевых групп формально остаются за отделом и/или подразделением, их рекомендовавшим, в то же время они должны непосредственно подчиняться руководителю целевой группы 2. Определение для специально созданных групп статуса пос­тоянных подразделений в организации. Несмотря на этот статус, представители целевых групп представляют инте­ресы направивших их отделов, служб. Привлекаемый для работы над проектом персонал подразделений продолжает работать параллельно над реше­нием задач своего подразделения. 3. Назначение формального руководителя, ответственного за интеграцию всех работ в группе. Этот руководитель координирует деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей его работы. В этих структурах по вертикали показано управление структур­ными подразделениями организации, по горизонтали — управление отдельными программами и проектами (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации. Матричная структура предусматривает больший объем инфор­мации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах. Отличительной чертой матричного подхода является формаль­ное наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комби­нации двух начал — функционального и продуктового. Функциональная (или техническая, горизонталь) часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руково­дством, квалифицированным персоналом и его развитием. Продуктовая (или административная, вертикаль) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполне­ние рабочих операций, достижение поставленных целей. Комбинация этих двух частей направлена на поддержание ба­ланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и адми­нистративными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Эффективное переплетение вертикальных (административ­ная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуни­каций обеспечивает требуемый баланс. Каждая матрица отношений включает три типа ролей в органи­зации: • главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; • руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; • руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем. Специалисты функциональных отделов закрепляются на фор­мальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям. Эффективная поддержка данных ролей на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отно­шениях. Преимущества матричной структуры: • освобождение высшего руководства от решения оперативных задач; • повышение эффективности использования персонала; • гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышения конкурентоспособности предприятия; • повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях. Недостатки использования матричных структур: • дуализм управления; • возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах; • дополнительные затраты времени на различного рода согласования между руководством. ТЕМА " КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ" Сущность и смысл контроля в системе управлений Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В процессе контроля выделяют два главных направления: • Контроль за выполнением работ, намеченных планами. • Принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана. Различают внешний и внутренний контроль. Внешний контроль осуществляется государственными организациями, общественными организациями, партнерами по бизнесу, покупателями. Внешний контроль обеспечивает соответствие деятельности торговой организации требований потребительского законодательства, условиям партнерских взаимоотношений, защиту прав потребителей. Внутренний контроль представляет собой важнейшую сферу менеджмента, которая обеспечивает адаптацию организации к сложившимся организациям. Субъектами внутреннего контроля являются собственники, менеджеры, работники организации и их представительские органы. Характеристики эффективного контроля: 1. Соответствие стратегии организации. 2. Ориентация на результаты. Система контроля должна обеспечить решение ключевых задач организации. Этим определяется подбор стандартов для проведения контроля. 3. Системность контроля. Должен вписываться в единую систему управления организацией, т.е. контрольные функции должны быть интегрированы в функции планирования, организации и мотивации. 4. Своевременность контроля. 5. Гибкость (адаптивность) контроля. Должен быстро реагировать на изменения, происходящих во внутренней и внешней среде. Изменения касаются стандартов, сроков , частоты, средств и методов проведения контроля. 6. Оптимальность и простота контроля. Объем контроля должен быть достаточным для решения поставленных задач. Излишний контроль приводит к неэффективному расходованию средств на сбор ненужной информации, ее обработку. Чрезмерный контроль раздражает персонал, ухудшает психологический климат в коллективе. Недостаточный контроль приводит к упущенным возможностям и потерям. 7. Экономичность контроля. Затраты на функционирование системы контроля должны соответствовать эффекту от его проведения. Эффект от проведения должен покрывать затраты, связанный с его реализацией, и обеспечивать установленную норму прибыли. Действующая система контроля может приносить дополнительную прибыль или способствовать ее сохранению. Элементами контроля являются: 1. Субъект контроля – специалист или группа специалистов, осуществляющих контрольные функции при наличии соответствующих полномочий. 2. Объект контроля – составляющая организационной системы, в отношении которой проводится контроль: • ресурсы организации (трудовые, материальные, технические, финансовые., информационные, интеллектуальные и др.); • процессы; • продукты управленческого труда (решения, управленческие системы, разработки). 3. Предмет контроля – характеристики объекта контроля, подлежащие контролю (затраты, действия, сроки, результаты, качество, количество). 4. Стандарты контроля – конкретные результаты, состояния или действия, степень отклонения от которых определяется в процессе контроля, например, значения показателей, регламенты, отраженные в положениях, инструкциях, приказах, правилах, установленные процедуры выполнения операций, описания и требования к качеству и др. 5. Процедура контроля – последовательность действий по проведению контроля. 6. Методы контроля – способы его проведения: метод сравнения, сопоставления факторов, методы обследования процессов, опросы, наблюдения. 7. Средства контроля – все, что используется в процессе проведения контроля: измерительные приборы, средства фиксации результатов, накопления и хранения информации, инструменты, реактивы, плановая и отчетная документация, отчеты, сметы, бюджеты и др. Основные направления контроля: 1. Контроль реализации установленных целей, например объемов продаж. 2. Контроль исполнения операций, например, соблюдение установленных правил, процедур. 3. Контроль наличия и движения имущества, денежных средств, сохранности ТМЦ. 4. Контроль индивидуальных целей персонала, позволяющих произвести оценку достигнутых результатов, исполнение взятых обязательств. 5. Бюджетный контроль. Центры затрат: бюджеты подразделений (зарплата, расходы на командировки, приобретение оборудования и др.) затраты должны обеспечивать результаты. Центры доходов связаны с денежными поступлениями отделы продаж, маркетинга, товарный отдел. 6. Контроль качества товаров. Определение параметров качества: цвет, запах и др. 7. Контроль товарных запасов с целью бесперебойной продажи с минимальными потерями: • Контроль закупки товаров (объем, цена сроки); • Контроль процедуры оформления заказов, транспортировки товаров, их приемки. • Контроль сохранности товарных запасов и контроль затрат на хранение (склад) 8. Контроль системы торгового обслуживания: качество технологий продаж, параметры товарного ассортимента, квалификация торгового персонала. Ошибки, допускаемые при проведении контроля: • сведение контроля к инициативе; • позиция «контроль, как способ преодолеть тревогу» - у нас не бывает ситуаций, при которых контроль отсутствует, - это не в российской традиции, но вопрос в том, что контролируется. Если организация построена на основе классической российской системы, когда вместо планирования и определения границ все сводится к реализации указаний руководства, контроль здесь можно назвать «контролем по-русски». «Контроль по-русски» на 90% связан с тем, что окружающая среда выглядит угрожающе и надо организовать пространство так, чтобы выжить. В таком случае контроль - это способ руководителя преодолеть тревогу. Поэтому и контролируется в первую очередь то, что помогает ему избавиться от тревоги и, как ему кажется, приведет к желаемому результату. Отсюда многообразие форм и методов контроля, встречающихся на российских просторах. К управлению это не имеет никакого отношения, но с точки зрения комфорта руководителя представляет собой важный фактор, потому что внутреннее ощущение потенциальной опасности у первого лица может развалить всю организацию. Каковы последствия тревожности для бизнеса? Проведем аналогию. В Мадриде раздался взрыв - на европейских рынках упала цена на акции. Это общечеловеческий, биологический страх и желание быть уверенным в завтрашнем дне. Развитые общества стараются культивировать в людях позитивный настрой, ведь страхи способны привести к отказу от бизнеса. Эффективный рынок не может вырасти в негативной среде. Именно поэтому почти все современные успешные бизнесмены - фантастические оптимисты, вытесняющие угрожающие внешние обстоятельства. Пессимист не сможет заниматься бизнесом в России - его измучает тревога. Клиенты и покупатели тоже должны быть оптимистами, иначе они начнут бояться будущего, а следовательно, не будут делать долгосрочных вложений, перестанут брать кредиты, что в конечном счете разрушит экономику. Человеку, настроенному позитивно, нужно меньшее пространство контроля: он верит, что в любом случае все будет хорошо. Но в нашей стране, в которой и без терактов размышления о будущем всегда были тревожными, невозможно выжить без сверхконтроля. Мы с детства приучены воспринимать любое событие как неприятность, и сверхконтроль здесь - естественная реакция на страх. Что не контролируется, то в потенциале представляет собой угрозу. Человек пытается отодвинуть от себя тревогу, стараясь спрогнозировать все: ему кажется, что, чем больше пространства он возьмет под контроль, тем комфортнее будет, чем больше людей в его власти - тем безопаснее. В результате каждый россиянин привык, что все контролируют всех, а государство ничего не делает, чтобы избавить людей от беспокойства; • тотальный контроль – итак, руководитель выбирает предмет контроля по тому, что ему обеспечивает внутреннее ощущение безопасности. И, поскольку в России очень большую роль играют межличностные отношения, начальники пытаются в первую очередь контролировать людей, подчиненных. Причем контроль здесь становится тотальным: это желание подчинить не столько работника, сколько его личность. Контролировать личную жизнь и моральные устои подчиненных в России - внутренняя потребность, развившаяся из стереотипов национальной культуры. Если организация воспринимается руководителем как модель семьи (а наши клиенты так и рассказывают о своей роли: «Да я же им как отец!»), то подчиненные - это неразумные дети. Идея, что родители не должны лезть в личную жизнь детей, в России не признается: родители активно вмешиваются в дела своих отпрысков до глубокой старости. Вот и «хороший руководитель» - «отец» (или еще хуже – «мать») всемерно участвует в личной жизни своих подчиненных: по своему усмотрению разводит, сватает, женит. Руководители любят говорить о «моральных обязательствах» перед персоналом, а ведь из этих взятых ими на себя обязательств как бы автоматически вырастают права на контроль. В таком случае идеология первого лица накладывается на организацию. Вводятся некие безусловные нормы - и их выполнение контролируется. Нормы бывают нейтральными («Не пожимать друг другу руки в связи с гепатитом В»), псевдотехнологичными, а, по сути, мелочными и даже садистскими («Выходя из комнаты, каждый должен записать время своего отсутствия и причину, а придя - записать время возвращения»), морально-нравственными - пуританскими («У нас нет девушек, у нас - бухгалтеры!») или, напротив, абсолютно аморальными («Хочешь работать - флиртуй с начальником»). Руководители организуют в офисе чайные комнаты - не для комфорта сотрудников, а «чтобы знать, кто с кем дружит», вводят строгие правила, которые люди подписывают при приеме на работу, где оговариваются и длина юбки, и запрет на установление личных отношений на рабочем месте. Решительные начальники настаивают: «Персонал надо воспитывать!» А ведь на работу к ним нанимаются отнюдь не дети. И вот «воспитатели» начинают учить людей, как одеваться и как ходить, с кем дружить и с кем враждовать, каким спортом заниматься и на каких машинах ездить? А тем «детям», которые хорошо себя вели, дают большую сладкую конфету - премии, награды, повышения. Это патриархальный тип поведения, привычный. И российская жизнь оправдывает его, подтверждает его закономерность: если ты не способен выжить в одиночку (а в нашей стране это так), если выжить можно, только строя межличностные отношения (семья, друзья), то дистанция между людьми и границы внутри сообщества стираются, поскольку противоречат выработанным веками способам выживания. В результате, если человек с западным менталитетом и представлением о privacy приходит в типичную российскую организацию и хочет защититься от такого вторжения, он должен приложить немалые усилия. Почему в наших организациях, при всей открытости русской души, так любят комнатки-закутки? Так, обычно подсознательно, люди пытаются защитить свою личность хотя бы физически. Однако зачастую такой «морально-нравственный контроль» вполне оправдывает себя. Ведь если все в организации живут, как диверсионный отряд в тылу врага (конкуренты - враги, клиенты - враги), то главным становится вопрос: «Нет ли в рядах предателя?». И опять же, всем известно, что при нынешнем состоянии нашего рынка, которое только-только начало исправляться, «диверсант» действительно может быть. В наше время, чтобы разрушить бизнес фирмы, иногда достаточно продать клиентскую базу или ноу-хау-технологию конкурентам. А потому нужно быть бдительным: враг не дремлет. Паранойей, свойственной руководителям, это объяснить нельзя: прецеденты есть, и они известны. Конечно, контроль, не объяснимый с точки зрения здравого смысла или технологии бизнеса, вызывает сопротивление, осознанное или нет, и саботаж этих норм со стороны подчиненных («Напишу, что был в туалете 25 минут, а в причине укажу, что нелады с желудком!»). Не секрет, что именно в организациях, где «нет женщин, а есть бухгалтеры», эти самые «не женщины» носят самые смелые декольте и самые короткие юбки: они же должны бороться за себя хоть как-нибудь! Такой контроль допускает множество внутрикорпоративных игр, интриг, борьбы, но никак не связан с эффективностью работы. Если контролируются люди, т. е. отношения, их можно оценивать по принципу «нравится - не нравится», «что-то он не так себя ведет», но менеджер не жена и нравиться не обязан. Чувства, конечно, важный элемент, но исключительно субъективный и невероятно далекий от бизнеса; • отсутствие предмета контроля для менеджеров - самая первая ошибка в технологии ведения бизнеса в России заключается в том, что в большинстве российских организаций не прописаны конкретные результаты работы менеджера. Владелец бизнеса не знает, для чего нанял менеджера, а менеджер не имеет представления о том, чего от него ждут. Причем при опросе часто обнаруживается, что представления владельца фирмы и сотрудника о выполняемой работе абсолютно не совпадают. Нормальный западный контракт подразумевает подробное описание ожидаемого результата, а также определение необходимого объема ответственности и прав для его достижения. Только в таком случае появляется предмет контроля. А что может контролировать российский руководитель? Поскольку понятие «контракт» отсутствует даже в нашем трудовом кодексе, менеджер обычно решает для себя: «Я буду работать!» - и работает, как может. А руководитель его контролирует - тоже как может или как хочет. Для человека, стоящего у станка, производительность задана станком. Мастер пришел, посчитал количество сделанных деталей, по результатам работы похвалил или поругал. А как контролировать менеджера, если неизвестно, что конкретно он должен сделать? Ведь только в очень редких случаях (например, в строительстве - сроки постройки, бюджет, собственно наличие нового здания) результат задается технологией. Планирование - это цепочка желаемых действий, продуманные шаги на пути к цели. Управлять этим процессом - работа менеджеров. Здесь требуется установить границы ответственности менеджеров: за сбыт отвечает один, и он должен выполнить определенные действия; производством ведает другой, и он реализует иную цепочку. Если продуманы предполагаемые результаты деятельности менеджера, то контроль проходит легко: сразу видно, когда планировалось одно, а получилось другое. Оценка работы сотрудника строится не по субъективному принципу «хороший или плохой, потому что мне так кажется», а на объективной основе: реализовал или не реализовал бизнес-план. Пока отсутствует цепочка «цели - организация работы менеджеров – контракт», пока нет определенных цифр и показателей, контроль, опирающийся на измеряемые результаты, будет невозможен; • перекос в приоритетах при выборе предмета контроля - Что подвергается тотальному контролю? Деньги. И это понятно: казалось бы, деньги - главное в любом бизнесе! Но интересно, что в России и эта форма контроля имеет свою специфику: чаще всего контролируются не предполагаемые доходы, а имеющиеся расходы. Здесь руководители могут доходить до абсурда: начальник отдела начинает интересоваться ценой закупленного для сотрудников чая, а президент национальной корпорации лично проверяет списки на канцтовары? Понятно, что расходы учитывать проще: ведь контроль повышения доходов предполагает изучение рынка, знание технологии, соответствующего планирования. Контроль денежного потока понимается многими руководителями как их главная функция. И здесь тоже доходит до смешного. Например, предприниматель купил завод, продукция отлично продается, сам он работает по 18 часов в день, все держится на нем. И наконец он решает потихоньку отходить от бизнеса и передавать дела топ-менеджеру. Консультанты предлагают свою помощь в этом <разводе>, на что владелец завода гордо отвечает: «Если и нужны консультанты, то не мне, а моему генеральному директору. Я уже ему все передал!» - «Да? А почему же Вы сидите на работе допоздна?» - «Платежки подписываю». Действительно, он позволил генеральному директору решать все вопросы производства, строить работу с персоналом, но оставил себе «сущую мелочь» - контроль денег. Однако бизнес - это «игра на деньги», поэтому консультанты вполне резонно спрашивают: «Что же Вы передали, если право финансовой подписи осталось у Вас?!» На что предприниматель так же резонно отвечает: «Я не могу передать деньги, я же в здравом уме!» Действительно, из всех факторов, необходимых для управления, деньги - главный. Хочется собственнику передать бизнес, но не может он это сделать. Да и нельзя: пока у нас в стране отношения гендиректора и владельца не установлены законодательно, это действительно может быть опасно. А значит, все, как учил великий вождь, - «учет и контроль»; • случайность контроля - Еще одна специфическая особенность «контроля по-русски»: руководитель предпочитает все держать в своих руках - мол, «я отвечаю за все!». Но если отвечать за все можно, то контролировать все - нереально, поэтому контроль часто становится случайным. Директор предприятия стоит у двери и с секундомером проверяет опоздания сотрудников на работу. Те, кого успели предупредить, лезут в окна первого этажа с торца здания. На любую форму контроля - независимо от того, учитываются деньги, люди или технологии - у руководителя уходит немало времени. Кроме того, зачастую эти меры сами по себе стоят организации значительных средств. Одно создание специальной службы безопасности со всей «экипировкой» обойдется весьма недешево. Поскольку современная конкурентная бизнес-среда пока недостаточно жестка, возможности для самодурства в плане контроля очень велики. Есть надежда, что, чем технологичнее будет бизнес, чем более четко будут прописываться все права и обязанности, все технологии работы и нормы, тем меньше станет начальственных прихотей. Виды контроля и их характеристики 1. По уровням управления организацией Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в том, что временные периоды осуществления обеих управленческих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам проведения контроль должен быть: стратегическим, тактическим и оперативным. Стратегический контроль – ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Этот вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей среде и некоторой абстрактности стратегических установок по развитию организации в целом. Непредсказуемость внешней среды усложняет разработку стандартов и параметров на длительный срок, а, следовательно, и контроль их выполнения. Однако многие фирмы и корпорации создали в составе своих структур службы стратегического контроля. При этом они могут быть как централизованными на верхнем уровне, так и децентрализованы по разным уровням иерархии. Централизация эффективна, если внешняя среда достаточно стабильна и предсказуема, а также, если предприятие имеет бюрократический тип оргструктуры. Тактический контроль – нацелен на анализ выполнения тактических планов организации, неразрывно связанных с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее ключевым подсистемам. Периодичность тактического контроля совпадает с длиной периода, на который составляются планы тактического развития. Осуществлять данный вид контроля могут как специально созданные в структуре службы, так и сами работники или группы работников в форме самоконтроля. Оперативный контроль – выполняется ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования. Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства/продажи товаров или услуг и выполнения всех видов процессов на предприятии. 2. По периодичности контроля Предварительный (упреждающий) контроль Осуществляется до начала выполнения работ. Цель предварительного контроля - определить и закрепить основные правила и направления поведения организа­ции и ее элементов в процессе выполнения работ. Направлен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимых в процесс. Примерами предварительного контроля могут служить: • разработка бюджета мероприятия, • установление нормативов выработки, норм товарных запасов • установление стандартов качества, • установление сроков и времени проведения, • подбор персонала (разработка требований к кандидатам на должность) • разработка должностной инструкции. Текущий (сопутствующий) контроль Осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ. Цель текущего контроля - своевременно выявить и отреагировать на возникающие проблемы. Основой проведения являются директивная информация, регламентирующая деятельность организации и ее подразделений, письменные и устные распоряжения руководства. Заключительный (с обратной связью) контроль Осуществляется после проведения работ с целью аккумуляции и анализа информации о достигнутых результатах. Заключительный контроль: • дает руководству информацию о качестве предшествующего планирования, допущенных ошибках, просчетах; • дает информацию, необходимую для планирования дальнейше­го развития предприятия; • играет важную роль в процессе мотивации персонала. 3. По функциональным подсистемам: • контроль производства; • контроль маркетинговой деятельности; • контроль персонала; • финансовый контроль и т.д. Процесс контроля и его поведенческие аспекты Подходы к организации системы контроля: • Бюрократический подход; • Децентрализованный подход. Бюрократический контроль основывается на иерархии власти, т.е. контроль распределяется и закрепляется согласно занимаемой должности. Используются жесткие нормативные документы (положения, инструкции, правила). Создаются специализированные подразделения по контролю (отдел качества, товаровед). Подбор персонала ориентирован на конкретные требования. Децентрализованный контроль основывается на целостной, сильной организационной культуре. Квалифицированные, высоко мотивированные, информированные сотрудники не нуждаются в нормативных указаниях, жестких нормах. Демократизация управления - расширение полномочий, групповая ответственность, самодисциплина и самоконтроль, неспециализированный найм работников – главное личные характеристики персонала, воспитание их в духе организационных ценностей. Построение процесса контроля 1 ЭТАП. Установление стандартов Стандарты контроля – конкретные результаты, состояния или действия, степень отклонения от которых определяется в процессе контроля, например, значения показателей, регламенты, отраженные в положениях, инструкциях, приказах, правилах, установленные процедуры выполнения операций, описания и требования к качеству и др. При выборе стандартов следует определять: • сроки достижения, • время проведения, • размер отклонений, • наличие конкретного количественного или качественного критерия. 2 ЭТАП. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами Данные этап выполняется в несколько шагов: • Измерение результатов (выбор единицы измерения, скорость, частота, точность) • Установление масштаба отклонений • Передача и распространение результатов • Оценка информации о результатах выполнения работ 3 ЭТАП. Выявление причин и корректировка действий Возможны три основных модели поведения руководителя по результатам контроля: • Выявление и устранение причин отклонений (анализ факторов, которые могут повлиять на отклонения). • Сохранение существующих на предприятии процессов. • Пересмотр системы планирования и выработки стандартов. Поведенческие аспекты контроля Контроль вызывает изменение поведения сотрудников, на которых он направ­лен. Возможен ряд негативных последствий осуществления контроля, связанные с психологическим восприятием его со стороны трудового персонала. К основ­ным из них относятся: • Поведение, ориентированное на контроль. Сотрудникам свойственно изме­нять уровень производительности и качества выполнения работ в момент осуществления над ними контроля. • Выборочная ориентация на стандарты. Сотрудникам свойственно проявлять большее старание и достигать более высоких результатов в отношении произ­водственных задач, закрепленных с помощью стандартов контроля. • Преднамеренное искажение информации. Сотрудникам свойственно иска­жать или скрывать информацию в зоне осуществления контроля, если они знают, что за отклонение от стандартов они могут быть наказаны. ТЕМА "МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА" Сущность и основные теории мотивации Формирование трудового поведения работников во многом определяется механизмом мотивации и стимулирования их деятельности. Слово «Мотив» заимствовано из французского языка и означает «побудительная причина», «повод». Мотив (импульс) – это внутренняя движущая сила, побуждающая работника к реализации определенного поведения с целью удовлетворения определенных потребностей. Нужда - это ощущение человеком недостатка чего-либо (биологическое понятие, лежит в основе первичных потребностей). Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Все потребности человека подразделяются на: • первичные или физиологические (пища, сон, продолжение рода, безопасность). Они являются неосознанными, поскольку заложены у людей на генетическом уровне; • вторичные, связанные с социальной природой человека, его психологическими особенностями (общение, творчество, уважение …). Они осознаются человеком с появлением опыта. На каждом этапе своего развития человек ориентируется на определенный набор потребностей, удовлетворение которых является для него наиболее значимым. Когда потребность осознается человеком, она вызывает у него состояние устремленности, т.е. становится побуждением. Побуждение – стремление к действию, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим направлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле – то, что осознается как средство удовлетворения потребности. Например, если мы испытываем потребность в общении, это побуждает нас достичь цели, найдя человека или группу людей, обеспечивающих нам общение. Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Мотивация представляет собой процесс формирование у работника мотивов трудового поведения, побуждающих к деятельности в направлении реализации личных целей и целей организации. Мотивация подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия. Упрощенно модель мотивации выглядит следующим образом: Потребности – Побуждения (мотивы) – Поведение (действие) – Цель – Результат удовлетворения потребностей (удовлетворение, частичное удовлетворение, отсутствие удовлетворения) - Потребности Говоря о мотивации необходимо отметить два важных момента: • мотивация незрима, она может быть выявлена только на основе действий. Однако мотивация и исполнение работы не являются синонимами. Не всегда хорошее исполнение работы означает, что люди очень заинтересованы в ней и их поступки сильно мотивированы. Иногда одаренность, способности могут компенсировать недостаток мотивации. Поэтому одной из главных задач менеджера является выяснение причин хорошей/плохой работы сотрудников, насколько они зависят от мотивации (степень мотивации) и от личных особенностей; • деятельность человека обычно имеет несколько мотивов – одни из них является главным, другие – вспомогательными, подчиненными, выполняющими функции дополнительной стимуляции. Например, подработки студентов имеют совершенно разные мотивы, но поступки получаются одинаковыми, а значит личностный смысл деятельности будет разным. Мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, вступать в конфликт (быть отличником, чтобы постоянно развиваться и одновременно пользоваться уважением среди сокурсников). Отсюда видно, что мотивация – явление комплексное. Совокупность потребностей определяет тип мотивации. Типы мотивации 1. Инструментальный– ориентированный на труд как средство получения заработка. 2. Достижительный - ориентированный на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса. 3. Коллективный - ориентированный на труд как средство удовлетворения стремления к сотрудничеству, общению, возможность заслужить уважение коллег по работе. 4. Интеллектуальный – ориентированный на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности, самореализоваться. В соответствии с типом мотивации подбираются стимулы, с помощью которых осуществляется воздействие на работника. Стимулы представляют собой совокупность материальных и нематериальных ценностей, благ, которые используются руководителем в качестве факторов трудового поведения работника. Стимулы, удовлетворяющие потребности человека, играют роль вознаграждения за его труд. Вознаграждения – это все, что человек считает для себя ценным. Они подбираются руководителем в соответствии с индивидуальными особенностями работника. Существует два типа вознаграждений: • внутренние – дает сама работа (чувство достижения результатов, содержательность и значимость работы, самоуважение, дружба, общение). Способом их достижения является создание условий выполнения работы и четкая постановка задач. • внешние – дает сама организация (зарплата, продвижение по службе, престиж, символы служебного статуса, признание, дополнительные выплаты). Чтобы установить пропорции между внутренними и внешними вознаграждениями в целях мотивации, администрация должна установить каковы потребности ее работников. Возможность получения необходимых благ в обмен на реализацию трудовых функций, составляет суть процесса стимулирования. Стимулирование представляет собой процесс воздействия на работника, ориентированный на структуру его потребностей и обеспечивающий формирование или изменение поведения персонала. Образно набор мотивов в человеке можно представить как клавиатуру рояля. Стимулы (пальцы) нажимают комбинации клавиш (аккорд). Любая комбинация есть новый мотив. Количество комбинаций неисчислимо. Жизненный опыт создает новые мотивы. Однако трудно сказать, возникают принципиально новые мотивы или новизна есть следствие комбинации уже имеющихся. В теории управления сформулировано немало концепций мотивации персонала. Все они представляют собой попытку объяснить механизм формирования трудового поведения работников. Все теории мотивации можно разделить на два вида: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации – внимание акцентируется на изучении мотива трудового поведения, который формируется под воздействием желания человека посредством труда удовлетворить свои потребности. Процессуальные теории мотивации – представляют собой дальнейшее развитие содержательных теорий. Однако акцент в них делается не на изучении потребностей, а на механизме субъективного восприятия работником стимулов, предлагаемых руководством. Его элементами являются самооценка, оценка работником коллег по работе, трудовой ситуации, результатов собственного труда. От выводов, которые делает работник в результате такой оценки, зависит его поведение. Содержательные теории мотивации Содержательные теории мотивации пытаются дать ответ на вопрос: “Какие потребности побуждают людей выполнять определенные действия?” Основными содержательными теориями мотивации являются: 1. Иерархическая теория потребностей по Абрахам Маслоу (1908-1970) 2. Теория потребностей Девида Мак-Клелланда 3. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга 4. Трехфакторная теория ERG Альдерфера Иерархия потребностей по Маслоу Маслоу выдвинул две идеи, оказавшие огромное влияние на все теории трудовой мотивации: • все потребности группируются, что позволяет предположить существование метапотребностей, которые проявляются через потребности группы; • по мере удовлетворения потребностей одной группы актуализируются потребности другой группы. Если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов и чтобы мотивировать человека к труду ,необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. Важным положением теории является то, что не сама потребность движет человеком а ее неудовлетворенность, следовательно историей движут неудовлетворенные люди Модель Маслоу включает в себя следующие группы потребностей: 1. Физиологические (витальные) потребности – голод, жажда, секс, потребности в жилище, одежде, сне. 2. Потребность в безопасности (экзистенциальные) – защита от физических и психологических опасностей со стороны внешней среды, и уверенности в будущем (страховой полис, стабильная работа). 3. Социальные потребности: потребности принадлежности и причастности (социальное взаимодействие, привязанности, поддержка, чувство, что тебя принимают другие, любовь – в христианском смысле) 4. Потребности в чувстве собственного достоинства и потребности в статусе: самоуважение, личные достижения, компетентность признание и уважение со стороны окружающих, власть, статус. Эти потребности также называют оценочными, так как происходит самооценка и внешняя оценка. 5. Потребность самовыражения (духовная): потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Кульминация всех потребностей. 1 и 2уровни – первичные потребности, все остальные – вторичные. Американские социологи Херси и Бланшар предложили развитие модели Маслоу для разных обществ. Они предположили, что в разных обществах пирамида потребностей будет иметь разный вид, т.е. из концепции Маслоу существуют исключения. Согласно Маслоу, когда потребности более низкого уровня удовлетворены, потребности более высокого порядка становятся важнее. Однако это скорее характерно для категории людей с низким уровнем дохода, так как их основные потребности в пище и жилье слабо удовлетворены. У среднего класса, профессионалов и менеджеров порядок и значимость потребностей будут напоминать ромб. Для среднего класса актуальны потребности второго, третьего и четвертого уровней и не актуальны – первого и пятого. Класс богатых (топ-менеджеры и капиталисты) давно удовлетворил низшие потребности, а актуальность средних потребностей для них невелика, так как они работают индивидуально, а не в команде, над ними нет начальников и т.д., зато очень сильна потребность в самовыражении. В этом случае пирамида будет перевернутой. Для самого Маслоу особый интерес представляла потребность в самоактуализации. В отличие от других психотерапевтов Маслоу изучал не больных людей, а душевно здорового и творчески развитого человека, того, кто достиг высшей степени самоактуализации. А под самоактуализацией он понимал «полное использование способностей, талантов, возможностей и т.п.». Маслоу писал: «Ясно, что существо с Марса, попав в колонию врожденных калек, карликов, горбунов и пр., не сможет понять, какими они должны быть. Так что давайте изучать не калек, а наибольшее, какое сможем найти, приближение к целостному здоровому человеку. Мы найдем у них качественные отличия, другую систему мотивации, эмоции, ценности, мышление и восприятие. В некотором смысле, только святые и есть человечество». Изучая лучших людей можно исследовать границы человеческих возможностей. У Маслоу набралась группа из 18 человек: 9 современников и 9 исторических личностей (Линкольн, Эйнштейн, Рузвельт, Спиноза и т.д.). Маслоу выделил еще одну группу, которую условно можно назвать «недочеловеками» - люди которые делают из себя человеков, т.е. ведут правильный образ жизни, формируя себя. Он предположил, что представители этой группы в большинстве своем сосредоточены в студенческой среде и обследовал 3000 студентов и нашел только 30 «недочеловеков», остальные занимались сами не зная чем. Самоактуализирующиеся люди представляют собой «цвет» человеческой расы. Эти люди достигли того уровня личностного развития, который потенциально заложен в каждом, то есть стали настоящими полноценными людьми. Они имеют следующие характеристики: 1. Эффективное восприятие реальности и комфортные с ней взаимоотношения. Способность распознать ложь, фальшь и неискренность. Точность оценок и прогнозов всех аспектов реальности – т.е. способность воспринимать факты и делать верные заключения. Они предпочитают жить в реальности, им не нравятся искусственно созданные миры. 2. Приятие себя, других, природы. Отсутствие самодовлеющего чувства вины и стыда. Чувство вины связано с чрезмерной неосознаваемой переоценкой самого себя, ведь только Бог идеален, а человек ошибается. При ошибках должно быть чувство досады, а не вины, так как человек должен принимать себя со всеми своими достоинствами и недостатками. Не хочет казаться лучше, чем он есть. 3. Спонтанность, простота, естественность. Спонтанность проявляется скорее в побуждениях и мыслях, чем в поведении. Простота и естественность поведения, но не бунт, которым так хвастается богема. Они имеют только одну мотивацию – в росте. Они просто живут и развиваются. 4. Служение. У них есть призвание и дело (миссия). Живут, чтобы работать, а не работают, чтобы жить. Их очень интересуют вопросы философии и этики. Они живут и работают в сфере высочайшей компетенции, стремясь посвятить себя надличностной задаче. 5. Независимость, потребность в уединении. Неприкосновенность внутренней жизни и одиночество. Они не нуждаются в зависимости, их интересует только равноправие. Они сами формируют сои мнения и суждения, принимают решения и отвечают за них, определяют и прокладывают свою дорогу. Только в одиночестве можно расти, чрезмерная общительность свидетельствует о низком духовном развитии (человеку тошно наедине с собой). Спокойствие и невозмутимость при личных неудачах и несчастьях. 6. Автономия, независимость от культуры и окружения. Источники удовлетворения находятся внутри них, они не нуждаются в других людях, их не интересуют слава, любовь, почести, популярность. 7. Свежий взгляд на вещи. Способность радоваться жизни, свежее и наивное восприятие. Однако они радуются базовым, основополагающим ценностям жизни (не деньги, вечеринки или секс). Секс для них источник вдохновляющих переживаний. 8. Высшие и мистические переживания. Восприятие других людей как братьев, своей семьи, следовательно людям прощаются недостатки, глупость и прочее. Их восторг очень мощный, может сопровождаться чувством абсолютного всемогущества, духовного перерождения, личностной трансформации. Они способны «включаться» без искусственных стимуляторов. 9. Межличностные отношения. В близкие люди выбирает таких же как он. С остальными любезен и благожелателе. Без сожаления расстается с хронофагами (люди, ворующие у тебя твое личное время), даже если они старые друзья, но перестали развиваться. 10. Демократичность. Уважают и общаются с любым человеком, вне зависимости от его пола, расы, цвета и т.д. Готовность учиться у других. Не стремятся перещеголять других в чем либо. Считают равными себе лишь элиту по характеру, способностям и талантам. 11. Разграничение средств и целей. Придерживаются тех принципов, которые высказывают. Умеют отличать добро от зла. Они всегда ориентированы на цель, но умеют получать удовольствие от процесса. Умеют найти интерес в любом деле. 12. Философское чувство юмора. Они не улыбаются на плоские шутки, но им нравится мягкий, философский юмор. Они шутят не над человеком, а над человеческой глупостью в целом. Их шутки не вызовут гомерического хохота. Самое главное развлечение для них – работа. У ироничных людей повышен уровень тревоги. 13. Креативность. Они способны к творчеству, причем на уровне детей, т.е. без оков культуры. Это отличает их от гениев. Они креативны во всем, даже в приготовлении супа. 14. Сопротивление окультуриванию. Они находятся в гармонии со своей культурой, сохраняя при этом внутреннюю независимость. Их не назовешь элегантными, модными, шикарными – они не придают этому значения. Они не бунтари, но если задевают важные для них принципы – они бьются до конца. Теория двух факторов Фредерика Герцберга (психолог, 1923г.) или двухфакторная теория удовлетворенности работой Мотивационно-гигиеническая теория (теория обогащения труда) Герцберга рассматривает влияние различных факторов на производительность труда. Его теория мотивации к труду, называемая также теорией факторов «актуализации атмосферы», основывается на иерархическом подходе к потребностям человека, а также на исследованиях библейских мифов об Адаме и Аврааме. Факторами актуализации являются труд и все получаемые благодаря ему формы признания. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и долгого изменения индивидуального поведения человека в процессе труда. Факторами атмосферы являются материальное вознаграждение, гарантии занятости, политика управления компанией и взаимоотношения сотрудников. Использование только этих факторов обеспечивает лишь временное удовлетворение от труда и не приводит к долгосрочному изменению поведения. Герцберг продолжил работу Маслоу. Он предположил, что: • Удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют два независимых друг от друга измерения, следовательно, они не должны оцениваться в едином измерительном континууме (единой шкале) и воздействовать на них нужно тоже по-разному. • Имеется целый ряд «факторов», влияющих на поле «удовлетворенность работой – нет удовлетворенности работой» (мотиваторы), и ряд других факторов, влияющих на поле «нет неудовлетворенности работой – неудовлетворенность работой» (гигиенические факторы). На основе этого он все факторы он разделил на 2 группы: 1. Гигиенические. 2. Мотивационные. Гигиенические факторы не играют мотивирующей роли. Они обеспечивают условия для воздействия стимулирующих факторов, удерживают работника от разочарования, препятствуют его психологическому расстройству К ним относятся: • политика компании и стиль руководства; • методы контроля за персоналом; • отношения с коллегами; • уровень оплаты; • статус работника в организации; • условия и безопасность труда. Улучшение этих факторов первое время действует как стимул, но затем люди свыкаются с лучшим и принимают его как должное. Недовольство уменьшается, но стимулов уже нет. Это внешнее стимулирование, которое Герцберг сводит к формуле ПЕПЗ – «Пни его под зад» - в физическом или психологическом смысле. Мотивационные факторы оказывают сильное влияние на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если они удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль. К таким факторам относятся: • трудовые успехи (осознание успешности собственной деятельности); • признание заслуг со стороны окружающих (руководство, коллеги); • интерес к работе; • профессиональный рост; • ответственность (внешняя и внутренняя за исход дела); • продвижение по службе (карьера), перспективы роста. Выводы: Рабочая обстановка минус гигиенические факторы = состояние неудовлетворенности. Рабочая обстановка плюс мотивационные факторы = состояние удовлетворенности: рабочая обстановка минус мотивационные факторы = нулевому эффекту. На основании разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первоочередное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов “здоровья” практически бесполезно. Поэтому менеджер должен сконцентриро­вать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворения. Теория приобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда Связана с изучением влияния на поведение человека таких групп потребнос­тей, как: • достижения (успех), • причастность (соучастие) • власть. В соответствии с идеями Мак-Клелланда эти потребности, если они достаточно развиты, оказывают заметное влияние на поведение человека, заставляя его принимать усилия и осуществлять определенные дей­ствия. При этом Мак-Клелланд рассматривает эти потребности как приобретен­ные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Потребности достижения проявляются в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели наиболее эффективно. Люди с высоким уровнем потребностей достижения: • предпочитают сами ставить свои цели (обычно выбирают умеренно сложные цели, исходя из собственных возможностей); • им нравится принимать умеренно рискованные решения и отвечать за решение задач. • они одержимы решением интересных для них задач, • легко берут на себя персональную ответственность. Однако им очень трудно заниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но при этом не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат устраивает их гораздо меньше, чем, если этот результат получен в одиночку. Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказы­вает влияние на их активность и результативность. Методы работы с ними: В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответ­ствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу регулярную обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей. Так как люди с высокой потребностью достижения целей не склонны ставить слишком трудные задачи, нужно пытаться корректировать их самооценку в сторону повышения. Зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших постов иерархии, так как на верхних правленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высокой степенью потребности достижения. Данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике обществ: общество, где велика потребность в достижении, обычно имеет хорошо развивающуюся экономику. Потребности соучастия проявляются в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются установить и поддерживать хорошие отношения с окружающими, прислушиваться к их мнению, стремятся получать поддержку и одобрение со стороны. Для них важен тот факт, что они кому-то нужны, что их коллеги и друзья не безразличны к ним. Стремятся занимать посты, которые позволят им активно взаимодействовать с коллегами, клиентами, внешней средой. Методы: Для успешной работы таких членов коллектива необходимо создавать условия активного взаимодействия с другими и регулярного получения информации о реакции окружающих на их действия. Нужно регулярно оценивать результаты их работы. Потребности властвования выражаются в том, что человек стремится оказать влияние на других людей, контролировать все ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Потребность во власти имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все процессы, и в противоположность этому – стремление избегать власти, ответственности. Лица с высокой мотивацией властво­вания могут быть подразделены на две группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе их достижения. Таким людям власть дает возможность реализовать личные творческие способности, они не стремятся самоутверждаться, а хотят выполнять работу наиболее эффективно. Хорошие менеджеры относятся именно к этому типу. Потребности в концепции Мак-Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Если работник находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность во власти, то наличие у него потребности в соучастии будет отрицательно влиять на эффективность его работы. К негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию может привести комбинация сильной потребности достижения и власти, так как первая будет ориентировать власть на достижение личных результатов. Теория трех факторов (ERG) Клейтона Альдерфера Альдерфер переработал теории Герцберга и Маслоу, выявил их недочеты и разработал собственную концепцию – теория потребностей в ERG (существование – existence, сопричастность – relatedness, рост – growth). Потребности существования – нужда в материальных вещах (совпадают с первыми двумя уровнями Маслоу). Потребности причастности – желание наладить межличностный контакт (статусные и социальные потребности Маслоу). Потребности роста – врожденное стремление человека самосовершенствоваться (самореализация по Маслоу). Альдерфер не просто свел пять уровней Маслоу в три, но и доказал, что одновременно на человека могут влиять саамы разные потребности, а также если процесс удовлетворения потребностей высшего порядка приостанавливается, то увеличивается желание удовлетворить потребности низшего порядка. Теория ERG вводит понятие чувства разочарования. Если человек разочаровывается в потребностях высшего порядка, то у него возникнет большее желание удовлетворить потребности низшего порядка. Т.е. чувство разочарования (процесс фрустрации по Альдерферу) ведет к регрессу. Если не получается установить хорошие взаимоотношения с коллегами, то хочется хотя бы получить больше денег или улучшить условия на рабочем месте (с паршивой овцы хоть шерсти клок). Процессуальные теории мотивации В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распре­деляет усилия для достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения. Теория Дугласа Макгрегора Совокупность точек зрения на природу трудового поведения человека сводится к двум противоположным предпосылкам оценки персонала: 1. Автократический подход к управлению – теория «Х» 2. Демократический подход к управлению – теория «У». Описал эту теорию Дуглас Макгрегор в работе «Человеческая сторона предприятия» (см. лекцию «Власть и стили руководства»). Два подхода к оценке работника определили два возможных варианта ответа на вопрос: «Как добиться от работника нужных результатов?» Первый способ – заставить. Такое поведение обусловлено страхом лишиться чего-либо. Второй способ – заинтересовать. На основе этой теории Уильям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившего название теории «Z» (характерно для Японии) и теории «А» (характерно для США). Человек не относится ни к типу Х, ни к типу У, он относится к типу Z, то есть в зависимости от производственной ситуации человек ведет себя либо как Х, либо как У.Каждый работник должен трудиться самостоятельно, без надзора, что усилит убежденность работника в совпадении их индивидуальных целей с целями предприятии. Именно этим объясняется высокий уровень коллективизма, лояльность и производительность в японских компаниях. Другой метод укрепления отождествления работника с компанией является поощрение частных и прямых связей. Все четыре теории повторяют на более высоком уровне теорию «кнута и пряника». На современном этапе предприятия большее предпочтение отдают теориям Оучи. Теория ожиданий Разработчиком теории является Виктор Врум. Человек должен надеяться на то, что выбранный им путь удовлетворения потребности через осуществление определенных действий приведет к получе­нию желаемого результата. Ожидание в рамках теории понимается как оценка личностью вероятности наступления определенного события. Теорию ожиданий можно выразить следующей формулой: Х Х = Где имеют место три взаимосвязи: 1. Ожидания в отношении «затрат труда – результатов» (З-Р) – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты Например, если менеджер обзвонит на 10 чел больше в неделю, то объем продаж в неделю возрастет на 15%. 2. Ожидания в отношении «результатов- вознаграждений» (Р-В) – ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, если объем продаж возрастет на 15%, то менеджер ожидает 10% премии. 3. Валентность - ожидаемая ценность получаемого вознаграждения для сотрудника. Например, кроме 10% премии менеджер может ожидать продвижение по службе или интересную и сложную работу. Если валентность низка, то мотивация слабеет. Теория справедливости Адамса. Степень справедливости определяется исходя из сопоставлений, которые производит работник, оценивая вознаграждение. Сотрудник сравнивает собственное вознаграждение с вознаграждениями коллег по работе, сотрудников других организаций, выполня­ющих аналогичную работу. Должен соблюдаться баланс между усилиями и вознаграждением. Если баланс нарушается, то у сотрудника возникает чувство несправедливости. Для достижения сбалансированности работник может действовать в двух направлениях: • сотрудник пытается снизить затраты своего труда; • сотрудник добивается от руководства увеличения размера вознаграждения. Первый путь наиболее типичен в поведении подчиненных, у которых руководитель пытается сэкономить на зарплате. Чтобы избежать этого, многие предприятия внедряют практику сохранения тайны выплат: выдают зарплату в конвертах или с помощью пластиковых карт. Однако, могут возникнуть проблемы: Неформальные связи в трудовых коллективах России делают информацию о доходах доступной (обсуждение оплаты труда); Отсутствие официальной информации приведет к появлению слухов и сравнение оплаты труда будет происходить на основе искаженной информации. Тайна вознаграждения не позволяет задействовать такой важный фактор стимулирования труда, как социальные сравнения. Заработок эффективных работников может служить ориентиром для формирования трудового поведения остального персонала. Модель Портера-Лоулера (Лаймон Портер и Эдвард Лоулер) Модель формирования трудового поведения работника соединяет в себе элементы теории ожидания и теории справедливости. Основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Они ввели понятие внутренних и внешних вознаграждений, где: Внутренние вознаграждения представляют собой собственную оценку себя и своей работы. Оно ориентировано на духовные потребности – в интересной работе, творчестве, осознании своей значимости, самоуважении. Внешние вознаграждения представляют собой оценку деятельности работника со стороны окружения – коллег, начальства. Она может выражаться в высоком заработке, темпах служебного роста, одобрении. Важным положением теории является утверждение о зависимости удовлетворенности трудом от его результатов (против Герцберга), а.и.: • результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли; • объем затраченных усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Модель Портера-Лоулера представляет процесс мотивации как сложную систему взаимозависимых факторов, внимание которым следует уделять при выработке решений в области стимулирования работы персонала (см. схему). Другие процессуальные теории мотивации: теория подкрепления Скиннера, теория трудовой мотивации Д. Аткинсона, теория атрибуции Хайдера, теория трудовых установок А. Гастева и т.д. Негативные симптомы, показывающие необходимость пересмотра существующей /внедрения новой системы мотивации: • у работников проявляются следующие симптомы: оценка своей работы как незначи­мой, неудовлетворенность своим профессиональным ростом, недостаток самостоятельности, выраженный трудоголизм, ролевая неопределенность из-за нечет­ких требований, перегрузка или недогрузка на работе, большой удельный вес неформальных разговоров; • у сотрудников проявля­ются симптомы профессионального «выгорания»: сни­жение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими, посторонними интересами, не связанными с работой; • в компании резко повышается те­кучесть персонала. Нормальным уровнем текучести является 4-15 % обновления состава работников. В рос­сийских компаниях текучесть достигает 100-250 %; • в ком­пании возникают враждующие между собой группи­ровки между молодыми сотрудниками и «ветеранами» компании, женщинами и мужчинам; • неформальный ли­дер активно борется против руководителя. Разработка эффективной системы мотивации Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно пройти три этапа: провести диагно­стику мотивационной среды компании, разработать сег­ментированную систему мотивации, в которой должны комплексно применяться материальные и моральные средства мотивации, и регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы. Первый этап: диагностика мотивационной среды ком­пании (системы стимулирующих условий). На этом эта­пе реализуются перечисляемые ниже мероприятия: • Разработка методов объективной оценки результатов работы сотрудников. • Доступность для сотрудников официальной инфор­мации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь). • Оценка степени достижимости желаемых результа­тов. При слишком трудной или слишком легкой зада­че мотивация работников, как правило, снижается. • Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оцен­ки, наличие четких критериев анализа результатов, простота и понятность средств их оценки, соотноше­ние результата и поощрения, вознаграждение работ­ников сообразно результатам их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников. Второй этап: построение сегментированной мотиви­рующей системы и учет психологических особенностей работников: • Необходимо провести анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. • Необходимо также провести психологическое тести­рование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работ­ников. • Учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенно­стям, необходимо ввести принцип комплексности, т. е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования. Третий этап: проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводятся постоянное анкетирование со­трудников, примерно раз в полгода, и изменение моти­вирующих факторов в соответствии с получаемой инфор­мацией об их отношении к условиям работы в компании. Стимулирование персонала Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют опре­деленные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, кол­лективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от систе­мы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулиро­ванию разных слоев и групп работников. Подходы к обеспеченным и мало­обеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к кадровым и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в пересмотре стимулов в зави­симости от изменений, происходящих в обществе и коллективе. Принципы стимулирования. В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными. Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действен­ности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в 1 долл., для других мало и десяти. Данное обстоя­тельство необходимо учитывать при оп­ределении нижнего порога стимула Постепенность. Материаль­ные стимулы подвержены посто­янной коррекции в сторону повы­шения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завы­шенное вознаграждение скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повы­шенного вознаграждения и возник­новением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы ра­ботника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Практические исследования подтвержда­ют утверждение психологов о том, что между желаемым и реальным уров­нем материального вознаграждения обычно существует линейная зависи­мость. Вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а значит, и размер вознаграждения порой за тот же труд. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован преж­де всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одномомептность дей­ствия стимула (вознаграждения) замечена давно. Как показали наши экспери­менты, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже сни­жать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитает принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда- сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграж­дения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство «реванша» и положительно сказывается на трудовой активности. Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от ме­ста, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уро­вень развития экономики, традиции того или иного государства, а также ма­териальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приори­тетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны. Тысячи советских спортсменов достигали выдающихся успехов, в основе которых были моральные стимулы, так как о серьезных материаль­ных стимулах в то время не могло быть и речи. Можно привести десятки таких примеров и из области трудовых сверше­ний. Как свидетельствуют наблюдения социологов, к пятидесяти годам жиз­ни значимость моральных и материальных стимулов при нормальном раз­витии экономики для многих почти уравнивается. Недооценка или переоценка стимулирования и видов стимулов одинаково вредна для эффективного ме­неджмента на предприятии. Сочетание стимулов и антистимулов. Споры о значимости стимулов и антистимулов не утихают. На наш взгляд, необходимо их разумное сочета­ние. Опыт развитых стран показывает постоянную трансформацию мотива­торов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. Необходимую коррек­тировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работ­ников. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистиму­лов в коллективе шахты, стройки, атомной электростанции или научно-исследовательского центра будет различен. Воздействие на персонал может осуществляется на основе сочетания двух основных форм стимулирования – материального и социально-психологического. Материальное стимулирование представляет собой воздействие на персонал путем денежных выплат и предоставления иных материальных прав. Социально-психологическое стимулирование – это приемы и способы воздействия на межличностные отношения и социальные процессы, протекающие внутри трудового коллектива. Материальное стимулирование осуществляется в денежной и неденежной форме. К денежному материальному стимулированию относят: • заработную плату (оклад); • премирование – все формы денежных выплат сверх зарплаты (доплаты и надбавки). Два вида – за систематическое достижение высоких результатов; за особые достижения; • участие в прибыли – базой является чистая прибыль предприятия. Является специфическим видом премирования. Рекомендуется применять для тех работников, которые оказывают непосредственное влияние на величину чистой прибыли (например, минимизация издержек). Бонус - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Заработная плата является важным мотивирующим фактором. Большинство руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает прежде всего зара­ботная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», а руководство с этим мирится. Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фак­тора. Кроме того, проявляется также особое, чисто рос­сийское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за сам факт присутствия на работе. Другими словами, есть две установки — «Деньги пла­тят» и «Деньги зарабатывают». Так вот, мы сейчас гово­рим про распространенность установки «Деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и у молодых сотрудников! А вот установка «Деньги зарабатывают» пока еще не стала популярной среди российских работников. Установка на получение денег за одно только присут­ствие на работе, очевидно, является наследием советско­го прошлого. Но именно она создает первое противоре­чие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: пер­сонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал. Есть и второе противоречие в целях руководства и ожи­даниях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руковод­ство платило как можно больше, а требовало бы, соответ­ственно, как можно меньше. На учебных семинарах руководители разных компаний всегда задают одни и те же вопросы: «Скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому можно и не повышать?», «Скажите, на сколько и как часто нужно повышать жалование, чтобы работник был мотивирован?» Эти вопросы руководители задают не из праздного любопытства. Влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Что берется в расчет при мотивации заработной платой: • если для одного сотрудника повыше­ние на 100 долларов очень значимо, то для другого - незаметно, потому что для него это — мизерные день­ги. А у третьего работника, нацеленного на успешную карьеру и повышение в должности, подобное увеличе­ние зарплаты вызовет лишь раздражение и желание подать заявление об уходе. • общая рекомендация: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15 до 50 % оклада работника. • замечено, что эффект от повышения заработной пла­ты в среднем длится не более одного года, после чего начинает снижаться. Мотивация от повышения за­работной платы снижается практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, напри­мер в 5 раз. • высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решать важные жизненные задачи: завести семью, ку­пить квартиру, создать условия для материального благополучия и т. п. • высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, в работе которых тре­буется высокая ответственность и напряженность; за­работная плата выступает в качестве фактора, компен­сирующего высокие затраты времени и здоровья. • заработная плата может являться не самым главным мотивирующим фактором для креативных работни­ков, нацеленных на содержание труда. • заработная плата (или выплата премиальных) не бу­дет достаточным мотивирующим фактором, если су­ществует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотиви­рующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда. • в заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной должности. Та­ким образом, зарплата должна состоять как минимум из трех компонентов: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника. • значительный разрыв (иногда на порядок выше) в за­работной плате между топ-менеджерами и линейны­ми менеджерами многих российских компаний и бан­ков снижает мотивирующее значение заработка у ру­ководителей среднего звена. • при большой разнице в оплате (чаще всего преми­альных) разных категорий работников во всем мире практикуется передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда сраба­тывает, поскольку наш соотечественник обычно без затруднений спрашивает о том, кто и сколько получил денег, не утаивая при этом и своих доходов. Люди во­обще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатыва­ет. Эта склонность будет особенно сильно проявлять­ся, если в компании нарушен принцип справедливо­сти. Другими словами, если один работник видит, что его коллега за одинаковую работу получает значи­тельно больше, то он справедливо будет считать, что ему недоплачивают. • если работник считает, что ему недоплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться работать хорошо, что­бы повысить свой заработок. • тот работник, который считает, что ему переплачива­ют, будет стремиться к сохранению высокой интен­сивности и эффективности своего труда. • вообще на оценку работником размера своей зара­ботной платы влияют два условия: сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу, и сравнение своих усилий и време­ни, затраченных на работу, с получаемым вознаграж­дением. Неденежное материальное стимулирование включает в себя неденежные формы оплаты труда и иные права и льготы материального характера, предоставляемые работнику государством и организацией в соответствии с действующим законодательством, трудовыми соглашениями, коллективными и трудовыми договорами и другими внутренними положениями предприятия: • социальные выплаты и льготы – питание, транспорт, коммунальные услуги, страхование, пенсионные выплаты, больничные листы, предоставление путевок, медицинское обеспечение, ссуды, кредит, детские учреждения, ценные подарки, право приобретения в организации товаров и услуг предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования благами, находящимися в собственности организации и т.д. • участие в собственности организации – передача доли прав на владение собственностью фирмы (либо акции для АО, либо часть уставного капитала в ООО). Социальное стимулирование предполагает использование в качестве рычагов воздействия на персонал методов и приемов, позволяющих работнику идентифицировать себя в системе социального взаимодействия, реализовать ожидания работника в отношении своей роли, статуса в системе социальных связей. Удовлетворяются потребности в уважении, признании, принадлежности, причастности, общении. Морально-психологическое стимулирование строится с учетом ценностной ориентации личности, его индивидуально-психологических характеристик. Удовлетворяются потребности в творчестве, самореализации. Наиболее важные факторы социально-психологического стимулирования: • Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании, возможность общения с коллегами. Считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него. • Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда (закон результата). И наоборот, когда после длительного периода интенсивной работы человек не видит результатов своего труда, он испытывает ост­рую неудовлетворенность. Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность получить ува­жение на работе и почувствовать себя значимым и нуж­ным работником. • Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную ква­лификацию частично или полностью за счет компании. • Делегирование профессиональных задач, ответствен­ности и полномочий со стороны руководителя неред­ко выступает мотивирующим фактором для амбициоз­ных работников. • Мотивировать сотрудников могут также приглаше­ния руководства на неформальные встречи, спортив­ные праздники, охоту или поездки, на которые при­глашается узкий круг приближенных (удовлетворе­ние потребности в причастности). Индивидуальный подход к мотивации и стимулированию отдельных сотрудников Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала — это учет их профессио­нальных и индивидуальных особенностей (психотипов). Две основные идеи этого подхода: ожида­ния работника и диагностика его психологического типа, т.е.: • Большое значение имеет субъективное ожидание ра­ботника: если он будет работать хорошо и с самоотда­чей, то он получит желаемое вознаграждение. Руко­водителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник: повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т. п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация по­вышается, а если не совпадает, то, наоборот, понижа­ется. • Положительная или отрицательная реакция работни­ка на ту или иную форму вознаграждения зависит так­же от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов и для каждого из них подбирать мотивирующие факторы. Ограничимся теми классификациями, которые отчет­ливо проявляются на работе. Итак, работники различа­ются по направленности, по этому критерию можно вы­делить три психотипа: • «Внутренние» люди направлены на содержание рабо­ты и эмоциональный комфорт. Для них важна воз­можность достижения значительного или выдающе­гося результата, они стремятся выбирать для себя ин­тересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализа­ции. Заработная плата для них — не самое главное в жизни. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти и на меньшие деньги, но в такую компанию, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи. • «Внешние» люди — это те, для которых важны внеш­ние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработ­ную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся владеть симво­лами успеха: хорошим кабинетом, классной машиной, дорогой одеждой и т. д. • Для «смешанных» типов важно и то и другое. Несмот­ря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на пер­вый план, а какие — на второй. Если на первом пла­не — содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника высокой креативности. Если же на первом плане — статус и положение, то моти­вировать сотрудника будут карьерный рост и деньги. Работники различаются также по темпе­раментным качествам: • Холерики — активные, общительные, открытые, амби­циозные и вспыльчивые люди, любят риск, ценят про­движение и развитие во всем: в заработной плате, ка­рьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно по­ощрять, не реже чем один-два раза в год, соответствен­но их личному результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обуче­ние и пр. При этом для них не так важно само поощре­ние, главное — внимание начальства к результатам их работы. • Флегматики — спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят органи­зации, в которых нет угрозы увольнения или банкрот­ства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность. • Сангвиники — активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь ценят карьерный рост, поэтому мотиви­ровать их будет назначение па новую, более высокую должность. • Меланхолики — эмоциональные, чувствительные, тре­вожные, склонны к ведомой позиции, не любят риско­вать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спо­койствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию они не будут даже тогда, когда там появится возможность карьер­ного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руковод­ством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании». По стилю мышления работники тоже разделяются на разные психотипы. • Аналитики ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышения квалификации. Мотивировать их могут наличие развернутого време­ни для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов. • Прагматики считают, что главное — это карьера и за­работок. Если в компании у них есть возможность удовлетворить эти потребности, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу. • Критики высоко ценят возможность быть значимыми экспертами и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. В случае сокращения пер­сонала в первую очередь увольняют критически на­строенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, огра­ничить власть зарвавшегося руководителя. • Реалисты стремятся к лидерской позиции и управле­нию. Это — потенциальные руководители. Если в ком­пании нет вакансий, соответствующих их профессио­нализму, они уйдут. И последняя классификация сотрудников основана на строго определенном отношении к работе в органи­зации: • Профессионалы проявляют интерес к содержанию ра­боты, любят трудные задачи, стремятся получать но­вую, профессионально значимую информацию, про­являют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профес­сионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно, и при этом контроль за ним будет минимальным или его во­обще не будет. Ему нужно давать сложные задания, пе­риодически направлять на разные обучающие семи­нары и тренинги. Для профессионала важно время от времени выбираться в свое профессиональное сооб­щество, чтобы его признавали и положительно оцени­вали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому лю­бят конференции, публикации, выступления, награ­ды, знаки отличия. • Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, любят утром уходить на работу, а вечером прихо­дить с работы, стремятся к распределению ответствен­ности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответ­ственности и лидерства. Мотивируются исполнители положительной оценкой со стороны руководителя, публичным поощрением морального характера, пору­чениями по выполнению представительских функций. • Лидеры стремятся к влиянию и власти. Если их не на­значают руководителями, они, как правило, стано­вятся неформальными лидерами, могут сопротив­ляться решениям руководства, критиковать руковод­ство компании. Мотивировать таких работников будет перспектива стать руководителем — ответственность и карьерный рост. • Нейтралы — самые сложные работники в плане моти­вации. Любая мотивирующая система может быть для них неэффективной, потому что их интересы лежат вне работы. Они могут увлекаться чем угодно: ре­лигией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и т. д. Для нейтралов важны чет­кая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, друже­ские отношения с коллегами, от которых они ждут принятия своих ценностей. Заработная плата не все­гда интересует их в первую очередь. РАЗДЕЛ 3 "УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НА ПРЕПРИЯТИИ" ТЕМА "РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТЕМ" Власть и личное влияние руководителя в организации, их формы Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, с целью выполнения решения, принятого руководителем, - свидетельство того, что менеджер не обладает необходимым набором качеств. В феномене руководства психологический анализ выделяет две составляющие: собственно руководство (администрирование) и лидерство. Эти понятия единодушно разводятся психологами: руководство понимается как фактор официальной структуры, обеспечивающий социальную организацию и управление деятельностью группы; лидерство - как феномен социально-психологической самоорганизации и самоуправления в группе, как фактор упорядочения системы неформальных отношений между ними. Лидерство - сложное комплексное по содержанию понятие. Между лидерством и руководством не ставят полного знака равенства. В трактовках современных ученых руководство означает формальную властную позицию в организации, не затрагивающую личных качеств человека. В отличие от руководителя, лидер - человек, идущий впереди, указывающий путь другим, - это тот, кто ведет за собой. Однако лидерство, как особое явление, не сводится только к определенным личностным чертам, как уже неоднократно было доказано разными учеными, по своему характеру оно более сложное понятие. Одной из основных характеристик статуса руководителя и лидера, отражающей степень признания достоинств, деловых, моральных, нравственных качеств и заслуг личности является авторитет. Авторитет – это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результата работы руководителя, а также как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. Недостаточно высокий авторитет и тем более его отсутствие вызывают обычно массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными, и, наоборот, руководитель, пользующийся авторитетом, не имеет проблем коммуникации и сравнительно легко реализует стоящие перед коллективом задачи. Не следует путать понятия «авторитет» и «престиж», они достаточно близки, но не тождественны. Авторитет базируется на личных качествах человека, его нравственных и моральных устоях, а престиж является показателем социального статуса личности, ее включенности в систему общественных отношений, он напрямую связан с положением, которое человек занимает в обществе и с социальной функцией, которую тот выполняет. Авторитет руководителя может включать в себя престиж, то есть официальный, определяемый занимаемой должностью статус (объективный фактор), но основным его источником является фактическое влияние, реальное доверие и уважение со стороны подчиненных (субъективный фактор). Эти составляющие, находясь в органическом единстве, создают предпосылки для нормального функционирования организации. Понятие «авторитет» соотносится с другим, близким к нему по характеристике понятием «власть». Власть – это способность того или иного лица влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Власть в организации предстает в качестве взаимодействия ее субъекта (руководителя) и объекта (сотрудника), при котором субъект с помощью соответствующих средств контролирует объект, определяет его поведение. Чаще всего авторитет и власть настолько сильно взаимосвязаны, что трудно усмотреть, где кончается власть и начинается авторитет и наоборот. Известно множество примеров, когда власть руководителя не имеет реального авторитета, также может существовать и авторитет без власти, без принуждения, являющийся величиной, производной от профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости руководителя. Существует универсальная схема установления власти: 1. Изучение активных потребностей работника или группы работников. 2. Нахождение ресурсов (финансовых, материальных, организационных и пр.), способных удовлетворить данные активные потребности. 3. Получение контроля над необходимыми ресурсами. 4. Демонстрация сотруднику или группе сотрудников личного контроля над ресурсами, необходимыми для удовлетворения их потребностей. Основа власти - держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его действовать так, как вы желаете. В последнее время из практики управленческой деятельности исчезло ошибочное представление о том, что обладание властью – прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей сотрудника. Сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя. Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя как правом распределения обязанностей среди подчиненных и удостоверения в их надлежащем исполнении, принятии мер, связанных с обеспечением должностных функций надлежащего качества в необходимые сроки. Для обеспечения баланса власти руководителя и подчиненных, прибегают к делегированию полномочий, которое в общем случае ставит своей целью закрепление различных участков за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком. Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решения информация, неформальные контакты с людьми в других структурных подразделениях и т.п. Баланс власти между подчиненными и руководителем представлен на рис. 1.3. Рисунок - Балансирование власти руководителей и подчиненных Формула баланса власти в организации: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б равна степени зависимости лица Б от лица А. Последствия нарушения баланса власти в организации: а) необоснованное усиление власти руководителя приводит: • к дизмотивации работников; • потере обратной связи; • снижению эффективности труда и функци­онирования организационных структур; • потере контроля руководителя над про­цессами, происходящими внутри организации б) чрезмерное усиление власти подчиненных приводит: • к потере власти руководителя над процессами, происходящими внутри организации; • снижению трудовой дисциплины; • снижению координации действий между различными службами и отделами; • усилению конфликтов. Формы власти и их характеристики Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Выделяется пять форм власти (классификация Френча и Рэйвена): 1. Власть, основанная на принуждении или власть наказания. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность лишить работника каких либо ценностей, благ (деньги, профессиональный и карьерный рост) и доставит определенные неприятности. Необходимое поведение формируется под воздействием страха потерять то, что есть. Эффективность такой формы власти крайне низка, но требует высокой управленческой квалификации: • Сужение поведенческих рамок (делают то, что позволяет избежать наказания; • Временный характер влияния (пока не изменится соотношение сил); • Необходимость больших затрат на поддержание системы контроля (ослабление контроля меняет поведение); • Неблагоприятная рабочая обстановка. 2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияю­щий имеет возможность удовлетворить, за счет находящихся в его распоряжении ресурсов, актуальные потребности исполнителя. Использование данной формы власти требует от руководителя знаний современной теории мотивации, особенностей своего персонала, владение ситуационным поведением в выборе стимулов и приемов их представления. Данная форма власти всегда ограничена финансовыми ресурсами организации. 3. Экспертная власть. Она основана на высоких профессиональных качествах менеджера, уважении и авторитете. Исполнитель верит, что менеджер обладает специальны­ми знаниями, квалификацией, использование которых позволит удовлетворить его потребности. Данная форма власти, несмотря на свою эффективность, может сковывать инициативу и творчество у работников. Кроме того, она требует постоянного подтверждения. 4. Эталонная власть Власть примера, власть построенная на харизме. Харак­теристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет поступать так же и быть таким же, как влияющий. Харизма - это влияние на подчиненных, построенное на силе личных качеств и способностей лидера. 5. Законная власть (влияние через традиции) Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность подчиненного в защищенности и принадлежности. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг подчиниться им. При этом привила поведения определены заранее, подчиненный должен их принять, как традицию. Традиция – привлекательный инструмент для организации и руководителя, поскольку она обладает безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность организации, поскольку мотивация персонала зависит от подчинения системе. Формы власти, основанные на принуждении и на вознаграждении, а также законную власть относят к безличным формам власти. Экспертную и эталонную формы относят к личностным формам власти, т.е. таким, когда получение и эффективность использования власти зависят во многом личных качеств руково­дителя, его знаний и навыков. Формы влияния Власть, как и авторитет, основана на влиянии и в этом состоит схожесть их характеристик. Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого. Выделяют две основные формы влияния: 1. Личностное влияние (убеждение). 2. Организационное влияние (через привлечение подчиненных к управлению организацией, делегирование). Убеждение Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Цель процесса убеждения - повлиять определенным образом на поведение работника (изме­нить поведение, побудить к определенным действиям). У убеждения есть как сильные, так и слабые стороны. К сильным сторонам убеждения относятся; • понимание работником в результате процесса убеждения сути и важности выполняемого им задания, т.е. мотивация работника к более эффективному выполнению задания. • повышение авторитета руководителя. • возможность использования убеждения с различными формами власти (принуждением, харизмой и т.п.). К слабым сторонам убеждения относятся: • медленное воздействие и неопределенность. • большое количество затрачиваемых усилий. Модель эффективного убеждения может включать множество различных пунктов и советов, но почти всегда они содержат следующие: • постарайтесь точно определить активные и сильные потребности слушателя и оперируйте к ним. • начинайте разговор с такой мысли, которая будет приятна слушателю. • постарайтесь создать образ, вызывающий больше доверия и чувство надеж­ности. Организационное влияние - это влияние через привлечение трудящихся к участию в управлении - делегирование. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и влияние самыми эффективными средствами влияния на тех, кто занимает управленческие должности. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня. Влияние будет самым сильным, если исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой аппелирует руководитель, а усилия оправдают ожидания руководителя. Теория лидерства и стили руководства Начало исследований в области вопроса о поведении руководителя в органи­зации и факторов, на него влияющих, пришлось на 30-40 годы XX столетия и было связано с формированием школ человеческих отношений и поведенческих наук в управлении. Принято считать, что исторически эволюцию взглядов на природу поведения руководителя в организации можно разбить на три этапа, для каждого из которых был характерен особый подход к рассмотрению данного вопроса: 1. Подход с позиции личных качеств. 2. Поведенческий подход. 3. Ситуационный подход. Современная трактовка причин успешного руководства основывается на атрибутивной концепции лидерства и является синтезом трех основных моделей: личностной, поведенческой и ситуационной. Личностная концепция лидерства рассматривает в качестве определяющих факторов результативного руководства особенности личных качеств руководителя, врожденных, либо вырабатываемых в процессе социального взаимодействия. Данная концепция характеризует руководителя как человека, наделенного вполне определенными качествами: внешний вид, возраст, физическое состояние, характер, темперамент, умственные и деловые способности. Эти характеристики позволяют оценить руководителя как личность, обладающую определенными внешними атрибутами, способную осуществлять эффективную управленческую деятельность. Поведенческая концепция лидерства рассматривает руководителя с точки зрения специфики его взаимодействия с подчиненными. Следующим шагом в развитии теории лидерства явилась ситуационная концепция, определяющая в качестве фактора результативности работы менеджера его способность адаптироваться к конкретной ситуации, сложившейся на предприятии. В основе каждой из основных теорий лидерства лежат конкретные понятия, составляющие ядро концепции как системы. Например, основу личностной концепции лидерства составляют такие понятия как авторитет и деловые качества руководителя, базис ситуационной модели определяется властью, а поведенческой – стилем руководства. Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в процессе оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации. В настоящее время существует множество теорий, по-разному отражающих причины и основные факторы, способствующие формированию определенных стилей руководства. Условно, данные концепции можно подразделить на два основных раздела: • «одномерные» стили руководства – определяются личными качествами и поведенческими характеристиками руководителя, обусловлены одним из факторов, отражающим характер взаимодействия руководителя и подчиненных; • «многомерные» стили руководства – определяются и формируются на основе воздействия целого ряда обстоятельств: ситуации, степени зрелости подчиненных, их отношения к руководителю, готовности к сотрудничеству, характером проблемы и прочее. Классификации стилей управления (поведенческий подход) Основными критериями оценки стиля руководителя являются: • степень учета интересов производства • степень учета интересов людей Традиционная классификация стилей управления. • Авторитарный (автократический) стиль поведения. • Либеральный стиль поведения. • Демократический стиль поведения Теория Х - У Дугласа Мак-Грегора (одномерные стили) Стиль “X” - Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня, исходя из предположения, что это именно тот уровень, на котором находятся его подчиненные. 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавляться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами предприятия. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить. Авторитарный стиль основан на власти, применяемой в качестве способа влияния на окружающих с целью подчинить их своей воле. Данный стиль характеризуется сосредоточением всей полноты власти и ответственности в руках руководителя. Различают жесткий и мягкий (благожелательный) авторитаризм. Жесткий авторитарный стиль предполагает абсолютный диктат, безоговорочное подчинение, единоличное принятие решений, без учета мнений подчиненных. Благожелательный авторитаризм имеет чисто внешние отличия. Руководитель может демонстрировать внимание к подчиненным, выслушивать их мнение, однако решения принимаются также единолично. Авторитарный стиль не допускает инициативы и самостоятельности работников, требует от них действий в соответствии с жестко установленными регламентами. Авторитарный стиль руководства характеризуется максимальной централизацией власти, приверженностью лишь к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением большинства вопросов жизни коллектива, порою даже незначительных, сознательным ограничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия, частичным или полным отсутствием у руководителя способности признавать собственные ошибки, стремлением реализовать высокий социальный статус и получить неограниченную власть. Появление руководителя-автократа нередко связано со свойствами его личности, с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях, с непомерно развитым стремлением к престижности и избыточным влечением к внешним атрибутам власти. Авторитарный стиль руководства более всего характерен для харизматических творческих личностей, для руководителей, обнаруживающих неуверенность в своих профессиональных или личных возможностях и прикрывающих ее авторитарными распоряжениями. Данный стиль часто встречается, когда руководители не обладают лидерскими качествами, ощущают собственную неполноценность в сравнении с людьми, которыми они руководят или если подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность труда, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов. Авторитарный стиль даже при неумелом его использовании позволяет в короткие сроки выполнить задания, добиться четкого исполнения приказов в условиях отсутствия корпоративной культуры и взаимодействия между отдельными элементами предприятия как единой и целостной системы. Основанный на власти и принуждении, авторитарный стиль возникает, прежде всего, в условиях, когда наиболее важным признается результат функционирования предприятия, а средствам его достижения не придается существенное значение – «план любой ценой». Стиль “У” - Демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня (потребности к принадлеж­ности, самовыражения, достижения цели) и избегает навязывать свою волю подчиненным. 1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и контроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интел­лектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Демократический стиль предполагает передачу части полномочий из сферы деятельности руководителя подчиненным. Стиль эффективен при работе с персоналом, обладающим высоким уровнем зрелости, стремящимся к совершенствованию и обладающим потенциалом для обучения. Руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, интересуется их мнением, советуется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Руководитель при данном стиле управления: • имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее осуществления; • зачастую предоставляет организации право на отрешение руководителя от должности и замены его другим членом коллектива; • может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным. Подчиненные при данном стиле управления: • осуществляют контроль над способами управления; • имеют высокие социальные потребности и профессиональные навыки; обладают возможностью инициативы и самореализации. Суть либерального стиля состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными проблему, создает необходимые условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа имеет полную свободу в принятии решений и контроле над собственной работой. Руководитель обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощряет обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность и неосмысленное исполнение директив вышестоящего руководства. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, боится конфликтов и в основном соглашается с мнением подчиненных. Руководитель, обладающий либеральным стилем, не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, результативность его управленческой деятельности полностью отсутствует. Руководитель при данном стиле управления: • не обладает реальной властью и не может применять санкций; • не сменяем на должности, поскольку многих такое положение устраивает; • часто не обладает необходимыми для руководителя знаниями. Подчиненные при данном стиле управления: • имеют больше власти, чем руководитель; • не способны к дисциплине и организованности; • имеют склонность к открытому протесту и отказу от подчинения. Применение подобного стиля руководства может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию личности, непонимание, хаос, анархию. Авторитарный, либеральный и демократический стили были предложены немецким ученым-психологом Куртом Левином на основе теории Дугласа Мак-Грегора. Данные стили руководства практически не встречаются в чистом виде, между ними существует определенный баланс, увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других. Талант и гибкость руководителя состоит в том, чтобы использовать преимущества каждого из стилей и умело применять их в зависимости от особенностей конкретной ситуации. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему альтернативную системе Левина, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке. Сосредоточенный на Сосредоточенный на работе человеке Стили руководства Рисунок - Стили руководства Лайкерта Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост. Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя. Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства. Таблица - Стили руководства Лайкерта Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 Эксплуататорско-авторитарная Благосклонно-авторитарная Консультативно-демократическая Основанная на участии Рассмотрим каждую систему в отдельности. Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной. В качестве одного из оптимальных вариантов поведения руководителя предлагается аналитически взвешенное соотношение элементов руководства на основе приведенной ниже формулы: Ел / Еа = ЛАК, где: Ел - сумма либеральных элементов поведения; Еа - сумма авторитарных элементов поведения; ЛАК – либерально-авторитарный коэффициент. Результат деления суммы баллов числителя на сумму баллов знаменателя дает либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК), предложенный американским ученым Р. Лейкертом. Оптимальный ЛАК может быть получен только из сравнения результатов сочетаний элементов поведения в конкретных управленческих ситуациях. Эшриджская модель. Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства: • приказы; • реклама; • консультации • единение ПРИКАЗЫ: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов. РЕКЛАМА: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление. КОНСУЛЬТАЦИИ: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пика не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение вес же принадлежит менеджеру, но оно не будет принят, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют свою значимость ЕДИНЕНИЕ. применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократическое решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства. Эти четыре стиля легки для понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Многомерные стили Управленческая решетка Блейка и Мутона В теории изучения «многомерных» стилей руководства первоначально сложилась идея «двумерного» стиля, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй -на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовывать свои способности. Робетр Блейк и Джейн Моутон — американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовка менеджера — это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, выполнения задачи перед подчиненными Решетка основана двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве. Любой менеджер будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы. 1:1 Безразличный менеджер. Менеджер, который выказывает очень низкую заботу о производстве в комплексе с низкой заботой о людях, фактически снимает с себя всякую ответственность. Его деятельность будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат деятельности предприятия - минимальным. 1:9 Менеджер типа “управляющий загородным домом”. Менеджер, который находится на уровне 1 по линии производства и на 9 по линии заботы о людях, любит сохранять в отношениях со своими подчиненными уютную атмосферу “загородного дома”. Такой тип менеджеров ценит дружеские отношения более высоко, чем заботу о производстве. На ошибки персонала смотрит сквозь пальцы, потому что они делают “лучше, чем могут”. Недостаток этого типа управления заключается в том, что люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках. 9:1 Менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи. С менеджером позиции 1:9 контрастирует менеджер, занимающий уровень 9:1, который стремится к высокой производительности, чего бы это ни стоило его подчиненным. Он игнорирует нужды людей и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени, а индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией. 9:9 Интегратор Стиль менеджера занимающего позицию 9:9. отличается тем, что менеджер достигает высокой производительности посредством увеличения отдачи его подчиненных. Менеджер этого стиля использует индивидуальную и групповую мотивацию для достижения общей цели, при этом наиболее полно использует энергию коллектива. Он допускает, что существует разница между двумя основными элементами и пытается объединить людей для выполнения производственных задач. Проблемы обсуждаются без промедления и открыто, а не в кулуарных спорах. Блейк и Моутон считают стиль 9:9 наилучшим, т.к. строится на взаимопонимании и доверии. 5:5 Посредник Это самый распространенный стиль среди хороших менеджеров. Он находится на компромиссной позиции. Такой тип менеджеров придерживается правил, методик поведения и нацеливается на производство продукта настолько, насколько это возможно, но при этом не ущемляет чувства людей. Такие менеджеры меняются только в пределах "золотой середины". Они поддерживают достаточно приемлемую производительность, которая поддерживает достаточно приемлемую моральную обстановку. Блейк и Моутон сделали следующее заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение командного руководства. Их модель относится к поведенческому подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые модели относятся к ситуационному подходу, который рассматривает влияние на эффективность руководства ряда других факторов. К ним относятся: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а так же имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория руководства очень большое внимание уделяет тому, как учесть все эти факторы в совокупности и определить степень их влияния на эффективность руководства. Адаптивное руководство (ситуационный подход) Модели ситуационного руководства имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей руководства, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними, а также по определению эффективности самого руководства. Фред Фидлер, один из первых экспертов по управлению и основатель теории ситуационного руководства, считал, что руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим образом себя проявить. Согласно теории Ф. Фидлера, успех и эффективность определенного стиля руководства зависит от трех факторов: • отношения руководителя с подчиненными – степень лояльности лидера к членам коллектива, понимание и поддержка руководителя со стороны подчиненных; • структура производственных заданий – сложные задания требуют совместной работы руководителя и подчиненных, инициативности и энтузиазма, рассчитаны на высокий уровень ответственности и требуют демократического стиля руководства; • уровень власти руководителя – власть позволяет руководителю отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти, основанной на авторитете, позволяет применять директивный стиль руководства и наоборот. Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать в положительном смысле образ идеального руководителя. Данная модель дает основания для утверждения, что руководитель, несмотря на все сложности, может научиться тому, как эффективнее использовать власть и влияние в различных условиях. Для измерения и определения стиля руководства Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают на пути ее осуществления, оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. В процессе выполнения производственных функций, руководитель осуществляет координирующую и направляющую деятельность. При этом можно поставить перед подчиненными промежуточные цели для облегчения ориентации и снижать или повышать интенсивность их деятельности. Эта модель не содержит целенаправленных попыток определить наиболее эффективный стиль управления в конкретных условиях. Более того, эта теория стоит на позиции сочетания различных стилей, призывает руководителя быть гибким в своих действиях с подчиненными. Данная теория рассматривает четыре стиля руководства: • стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человеческие отношения, предпочтителен, если у сотрудников ярко выражена потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу; • инструментальный стиль – схож с директивным стилем, эффективно осуществляется при низкой творческой активности подчиненных, безынициативности и стремлении в кротчайшие сроки выполнить максимальный объем работы; • стиль, ориентированный на производственные достижения – эффективен, когда подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь; • стиль руководства, ориентированный на участии исполнителей в принятии решений – руководитель предоставляет подчиненным необходимую информацию и широко использует их идеи. В соответствии с ситуационной концепцией П. Херси и К. Бланшара (рис. 1.2), применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых в указаниях незрелым, не способным, не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как им нужно делать. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно давать исполнителям указание, поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех необходимых условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. При высокой степени зрелости, когда подчиненные хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создать условия для коллективного управления. Рисунок - Ситуационная модель руководства П. Херсли и К. Бланшара Ситуационная модель принятия решений, разработанная американскими учеными В. Врумом и Ф. Йеттоном, предусматривает классификацию стилей руководства в соответствии со степенью участия подчиненных в процессе выработки и принятия решений. Данная модель является одной из наиболее современных, учитывает конкретную ситуацию, характер проблемы, особенности коллектива и в связи с этим определяет пять основных стилей руководства: • руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации; • руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение; • руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение; • руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение; • руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор. При выборе определенного стиля руководители пользуются следующими основными критериями: • наличие достаточной информации и опыта у подчиненных; • уровень требований, предъявляемых к решению; • четкость и структурированность проблемы; • степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; • вероятность того, что единоличное мнение и решение руководителя получит поддержку исполнителей; • заинтересованность исполнителей в достижении целей; • степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений. Из последних ситуационных концепций руководства можно выделить модель предложенную У. Реддином. По его мнению, не существует единственного наилучшего стиля руководства. Такие факторы, как: используемая технология, система ценностей организации, вышестоящий руководитель и его требования, коллеги руководителя и его подчиненные - влияют на выбор стиля руководства. По Реддину, использование неподходящего стиля ведет к тому, что руководитель воспринимается подчиненными как человек, играющий несвойственную ему роль. Таким образом, У.Реддин, пользуясь двумя параметрами - ориентацией на задачу и ориентацией на отношения (на людей) - строит следующую матрицу стилей, утверждая, что каждый из них может быть уместен в определенных обстоятельствах (см. табл). Когда стиль руководства выбран правильно, подчиненные будут воспринимать руководителя в соответствии с характеристиками (без скобок), приведенными в табл. Когда же стиль руководства выбран неверно, руководителя будут воспринимать таким, как он определен в скобках (табл.). Таблица - Матрица стилей руководства У. Реддина Ориентация на задачу Низкая Высокая Ориентация на отношения Низкая Обособляющий стиль Стиль преданности делу Высокая Связующий стиль Объединяющий стиль Таблица - Матрица восприятия стилей руководства У. Реддина Ориентация на задачу Низкая Высокая Ориентация на отношения Низкая Бюрократ (дезертир) Благожелательный автократ (деспот) Высокая Развиватель (миссионер) Объединяющий руководитель (примиренец) Теория «Z» была предложена в 1981 году Уильямом Оучи и часто называется японским стилем руководства, фокусирующим внимание на формировании и поддержке взаимоотношений между руководством и служащими. Этот подход основывается на традициях японской экономики, и У. Оучи рекомендовал как обещающий более приятные и более стойкие отношения между членами рабочего коллектива. Механизм такого руководства сводится к вовлечению служащих в управленческий процесс делегированием им полномочий принимать решения методом консенсуса. Фактически это квинтэссенция того, что принято считать демократическим стилем. Теория «Z» включает в себя следующие принципы: • новый подход к трудовым ресурсам: гарантия занятости на родном предприятии и возможность служебного роста – стимул для коллективной ответственности за выполнение производственных целей и задач; • использование групповой динамики: вовлечение всех работников в коллективный труд, широкое использование моделей К. Левина и А. Маслоу для коллективного решения задач и японских кружков качества; • активное расширение рынка: разработка товара и умелое манипулирование ценами в ключевом направлении (например, в качестве таких направлений японцы избрали автомобили, телевизора, компьютеры); • адаптация методов менеджмента к законам природы: во многих странах растет популярность японской жизненной философии с ее ценностями, нормами и целями, проистекающими из требований самой природы. Теория «Z» пытается увязать новые технологии и менеджмент с традиционной японской культурой. Теория о «женском» и «мужском» стилях руководства С развитием научной психологии в целом, а также такого ее раздела как половой диморфизм, учеными проводились различные исследования по сравнению деловых и психологических качеств женщины и мужчины, теорий формирования и применения стилей руководства многими учеными, занимающимися вопросами управления, менеджмента и организационной психологии. Проведенные исследования показали, что по ряду анализируемых параметров между мужчинами и женщинами есть существенные различия. Эти факты были учтены и исследованы более детально в трудах по разработке Характерные особенности «женского» стиля руководства: • четкое разграничение личных и профессиональных проблем (выбор однозначного пути в случае конфликта); • отсутствие элемента времени в рассуждениях (думают о том, как можно лучше решить проблему в данном месте и в настоящий момент, не учитывая, какие последствия эта проблема будет иметь для них в будущем); • сочетание различных социальных ролей (активная участница трудовой и общественной жизни (руководитель), жена, «хозяйка дома», мать); • восприятие карьеры – личный рост, самореализация; • поведение в ситуациях, требующих наказания подчиненных - чаще используются меры морального и психологического воздействия, оправдывание подчиненных, более подробное обоснование своих вариантов решения и поступков, связанных с данным процессом; • принятие решений – использование интуиции, опора на ситуативное управление, включение в собственные суждения других точек зрения, учет мыслей и чувств окружающих людей (в том числе и подчиненных), стремление к мирному исходу возникающих конфликтов, склонность к колебаниям при принятии решений, часто проявление неуверенности в своих способностях, неуравновешенности, стремления отложить реализацию своих намерений на неопределенный срок, тревожности, подозрительности, конформности (зависимости) и вербальной (словесной) агрессивности; женщинам – руководителям в области производственных отношений и организации профессиональной деятельности (и в процессе принятия решений) не свойственно считать свои усилия и действия определяющим фактором, более выражена тенденция к объективному анализу ситуации, ее преобразованию, выходу за ее пределы, абстракции от своих мыслей и чувств, при этом действия направлены на перестройку области отношений; • женственность, хорошая внешность, обаяние - типично женские черты, проявляющиеся у женщины-руководителя, делающие ее привлекательной в деловом общении. Эти качества влияют на авторитет (но не в первую очередь, существует определенная "обязанность привлекательности - женщине постоянно приходится доказывать практическими делами, что она сильна как руководитель). Руководящей женщине нелегко поддерживать эти качества в повседневной деятельности - нужно время и умение находить его среди множества дел. Все вышеперечисленные качества даны женщине "от бога", но многое достигается путем усиленной работы над собой. Деловая женщина должна быть внимательной к себе, владеть искусством создания и поддержания имиджа (мимика, жесты, улыбка, прическа, макияж, умение стильно одеваться), владеть правилами делового этикета (деловая речь, деловое общение и так далее); • компетентность (знание дела) и деловитость (целеустремленность, практичность, организованность, доведение начатого до конца, единство слова и дела, точность в работе, обязательность, работоспособность) - чем менее деловым является руководитель, тем ниже его авторитет и способность компенсировать неделовитость другими качествами. Женщина - руководитель лучше владеет сменой ритма и темпа работы, различными приемами снятия напряжения (среди которых не последнее место занимают слезы, "исповеди", разговоры по душам), умение снимать напряжение - профессиональное умение руководителя, так как профессия руководителя - одна из наиболее рискованных в психофизическом отношении. Женская деловитость - это гибкое соединение неоднопорядковых качеств: доброты и строгости, женственности и деловитости, спокойствия и требовательности, мягкости и воли; • умение руководителя общаться с людьми (тактичность, вежливость, хорошее владение эмоциями, знание психологии, подбор индивидуального подхода к человеку и другое) - данные качества лучше развиты у женщин-руководителей, своеобразное качество руководителя-женщины - эмоциональность, но чисто "эмоциональные" методы, лишенные сдержанности и самоконтроля не приятны и трудновоспринимаемы, поэтому для руководителя очень важно управление личным поведением и эмоциями. Женская властность - симбиоз условий предоставленных прав и личных качеств человека: женщины больше рассматривают руководителя как лицо, наделенное определенной властью и обязанное решать соответствующий круг вопросов, другая причина - женская природная мягкость (внешне мягким женщинам бывает присущ жестко-властный стиль общения, так как одно качество может вызвать противоположное, а противоположное способствовать появлению ряда других качеств в социальном отношении). Общим выводом о "женском" стиле руководства, следующим из данной теории, является следующий: "женский" стиль руководства своеобразен и неповторим, так как в центре его находится Женщина. Иногда встречаются исключения - женщины с "мужским" стилем руководства (очень редко), но, независимо от этих исключений, в стиле руководства преобладает то, что предопределено полом руководителя, а затем уже приобретенные профессиональные качества. Оценить совокупность качеств руководителя довольно сложно, несмотря на разнообразные методы оценки, предлагаемые наукой, поэтому на практике больше оправдана оценка не самих качеств руководителя, а "результатов качеств", то есть их влияния на взаимоотношения в коллективе и итоги работы. ТЕМА "УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ" Сущность и классификация управленческих решений, предъявляемые к ним требования и факторы на них влияющие Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле - это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной. На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам: - по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные); - по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные); - по срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные); - по связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные); - по частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные); - по производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные); - по числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые); - по ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей); - по учету изменения данных (жесткие, гибкие); - по независимости (автономные, дополняющие друг друга); - по сложности (простые и сложные); Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать по степени сложности следующим образом (исследования в Германии в 1983г.): - ситуационные, рутинные, ведомственные решения; - решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях); - инновационные и определяющие решения. Требования, предъявляемые к управленческим решениям Чтобы принимаемое управленческое решение было эффективным, менеджер должен соблюдать все требования, предъявляемые к управ­ленческим решениям: Единство целей. Для удовлетворения этому требованию при разра­ботке и принятии решения должно обеспечиваться условие его непро­тиворечивости ранее принятым целям. Научная обоснованность и правомочность. Заключаются в обеспе­чении соответствия прав и обязанностей органов принятия решения. Научная обоснованность состоит в том, что каждое управленческое ре­шение должно быть обязательно аргументировано и обосновано. Ар­гументы должны по возможности носить формализованный характер (статистические, экономические и другие данные). Ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя. Краткость формулировок принятого решения. Выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и спо­собствует лучшему усвоению задачи исполнителем. Своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения. Объективность. Менеджеры не должны игнорировать фактичес­кие условия или фактическое положение дел при разработке вари­антов решений. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений Принятие управленческих решений осуществляется под воздей­ствием ряда факторов. Личностные оценки руководителя. Каждый руководитель как чело­век обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия им решений. Например, в процессе при­нятия управленческого решения руководитель, располагая информа­цией, может дать ее полностью или придержать (финансовые успе­хи, прибыль и т. д.). Среда принятия решения, которая характеризуется условиями определенности или неопределенности. В условиях определенности, например, руководитель, имея избыточную наличность, может принять решение о вложении ее в 5—10-про­центные депозитные сертификаты или в другие банковские системы, при этом он уверен, что организация получит именно это (5—10%) ко­личество процентов на вложенные средства. В условиях определеннос­ти руководитель, например, может точно установить затраты на произ­водство, оказание услуг и т. д. В условиях неопределенности, характеризующихся, как правило, финансовой, политической, экономической, социальной и т. п. неста­бильностью, невозможно точно оценить вероятность потенциальных результатов, которая будет варьироваться от 0 до 1. Поэтому каждое важное решение формируется с учетом принципа компромисса. Культурные различия, заключающиеся в том, каким рычагам отда­ется предпочтение в процессе управления, например, в данной стране или регионе, то есть используется «мягкий» или более «жесткий» под­ход к выработке и реализации управленческих решений, применяют­ся подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, на­оборот, в сторону национального коллективизма (Япония). Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо рас­полагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Любая информация стоит денег, даже в том случае, если она собирается именно на данной фирме, а уж тем более если ее необходимо получить из других источников. Поэтому требуется проведение предварительной оцен­ки затрат на получение информации и выгоды от принятого решения. В этих условиях возможны три варианта: а) выгоды от исполнения принятого решения превышают либо прак­тически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае имеет смысл вкладывать средства в получение информации; б) до определенного момента расходы выгодны; в) выгоды превосходят затраты. Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринима­ют значимость проблемы ограничения, по-разному оценивают альтер­нативы (рассматривают варианты), из-за чего возникают конфликты и несогласия в процессе принятия решения (то есть должны учитываться психологические и личностные особенности, которые могут существен­но сказываться на окончательном выборе варианта решения) — напри­мер: антипатия, симпатия к работнику при увольнении. Взаимосвязь решений. Данный фактор характеризуется тем, что вы­игрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может по­влечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабо­чих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководи­тель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятель­ности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовле­чено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений. Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант ре­шения не исключает наряду с позитивными и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали раз­витию фирмы, выходу ее на более высокий уровень. Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и/или заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников фи­нансирования и не обанкротиться. Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фак­тор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономичес­кой выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат. Учет не только экономической выгоды, но и других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-этического, технического. Степень риска, связанного с последствиями от реализации реше­ния. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т. д.); соответственно, руково­дитель должен обладать навыками выполнения такого анализа. Алгоритм принятия управленческих решений Уровни принятия управленческих решений Первоочередная задача менеджеров - это решение проблем. Менеджер должен уметь: осуществить анализ хозяйственной деятель­ности; руководить трудным совещанием; убедить покупателя изме­нить свой заказ; проконсультировать подчиненного по вопросам вне­сения изменений в его служебную карьеру; урегулировать конфликт; справиться с личными стрессами и т. д. Проблемы, которые встают перед менеджером, многообразны. Существуют различия в типах при­нимаемых руководителями решений и относительной трудности про­блем, требующих решения. М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются опре­деленные управленческие навыки. Уровень 1 - рутинный. Принимаемые на этом уровне решения пред­ставляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соот­ветствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознаю­щему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определен­ных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффектив­ных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добива­ется того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны. Уровень 2 — селективный. На этом уровне требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако, в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтер­нативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным. Уровень 3 - адаптационный. На этом уровне встречаются дополнитель­ные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творчес­кое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно но­вым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной ини­циативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы. Уровень 4 — инновационный. Проблемы этого уровня наиболее слож­ны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы до­биться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что пло­хо поняли ранее, и ее решение требует абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожи­данные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе мышления применительно к изменяющимся условиям. Не исклю­чено, что для решения современных сложных проблем может потребо­ваться создание новой отрасли науки или технологии. В табл. 2.1 представлены уровни принятия решений и ключевые навыки, требующиеся для этого руководителю. Руководителям, рабо­тающим над принятием решений высокого уровня, необходимы на­выки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только это­го уровня, но и уровней 1 и 2. Таблица - Основные уровни и типы решений Тип решений Ключевые навыки Уровень 1 — рутинный Неукоснительное следование процедуре. Разумная оценка ситуации. Гуманное лидерство. Контроль / мотивация Уровень 2 — селективный Установление целей. Планирование. Анализ / развитие. Анализ информации Уровень 3 — адаптационный Идентификация проблем. Систематизированное решение проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска Уровень 4 — инновационный Творческое управление. Стратегическое планирование. Системное развитие Этапы принятия управленческих решений На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие - совершенно новые, при этом столь важны, что требу­ют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, а в ряде случаев - взаимодействуя с другими людьми. При этом все решения должны удовлетворять соответствующим тре­бованиям к их качеству. Г. Симон различает два вида решений: запланированные и спонтан­ные. В случае, когда возникшая проблема уже известна, имеется програм­ма ее решения, «интеллектуальный файл». С такими проблемами можно справиться, несмотря на их количество. Для новой проблемы программы решения нет — она требует обдумывания. При этом полезно использо­вать рациональный подход, включающий три последовательных этапа: 1) обдумывание проблемы; 2) проект; 3) выбор. Рассмотрим эти этапы более подробно. Обдумывание. Включает четкий анализ проблемы. На этом этапе по­ищите похожие проблемы, убедитесь, что та проблема, которой вы со­бираетесь заняться, - действительно проблема, а не просто симптом чего-то более серьезного. Займитесь поиском информации, связанной с ее разрешением. Найдите точное определение критериев, которым должен удовлетворять ответ. Одни из этих критериев могут быть важ­ными, другие - желаемыми, но несущественными. Проект. Заключается в систематическом поиске возможных решений. На этом этапе будьте готовы включить в список возможных ответов наряду с обычными и новаторские, необычные. Если вы - лидер ко­манды, поощряйте подобные ответы и подумайте о способах, с помо­щью которых можно усовершенствовать вашу собственную способ­ность и способность сотрудников вашей группы находить подобные ответы (например, «мозговой штурм»). Выбор. Протестируйте ответы по выбранному ранее критерию. Выберите решение, которое при тестировании оказалось наилучшим. К тому моменту, когда вы достигнете последнего этапа, возможно, вы воспримете проблему под другим углом зрения и будете готовы на­чать все сначала. По мере следования по этому систематическому пути вы, возможно, измените свое мнение либо относительно проблемы, либо относительно критериев, которым решение этой проблемы может удов­летворить. Тогда необходимо пройти по кругу еще раз. Первый круг может привести к пересмотру проблемы, к переопределению ее, к по­вторному уточнению критериев, которым должен удовлетворять ответ. Методы принятия управленческих решений Метод проб и ошибок - метод, ориентированный на действие С точки зрения организации — это самый простой метод, так как он не требует специальной организации. Метод предполагает перечис­ление всех возможных вариантов решения проблемы без попытки упо­рядочить или строго организовать этот процесс. Этот метод связан с неисследованностью, высоким уровнем новиз­ны проблемы или с недостаточным уровнем профессионализма при­нимающего решение (небольшой опыт работы, отсутствие знания экспертных методов разработки и принятия управленческих решений). Метод контрольных вопросов Позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том, что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы состав­ляются с учетом особенностей мышления. На этапе разработки управленческих решений и на этапе выбора варианта управленческого решения используются ключевые слова, построенные в логической последовательности. Например: • какова проблема (в чем заключается проблема)? • кто участвует в ее решении? • кто ее создает? • где она возникла? • какие возможны варианты решения? Метод построен на логической структурной основе, но уровень ар­гументации часто бывает не очень высок. Морфологический анализ Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизи­ком Цвики, используется в целях расширения области поиска различ­ных вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную клас­сификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения путем составле­ния комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа: 1) определение характеристик объекта или задач; 2) определение разновидностей реализации этих задач; 3) формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необхо­димо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) реализации кон­кретного решения; 4) получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое но­вое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по од­ному из каждой строки матрицы; 5) анализ на предмет выявления совместимости элементов в по­лученной комбинации друг с другом. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения. Оставшиеся рассмат­риваемые варианты оцениваются, сравниваются по критериям, установленным в соответствии с требованиями решения данной про­блемы, и выбирается наилучший вариант. Пример морфологического анализа кадровых проблем приведен в табл. 3.1. Таблица - Фрагмент морфологической матрицы Задачи Варианты решения задач 1 2 3 4 5 Набор кадров Школы, вузы Агентства по тру­доустройству Объявления в газете Из других фирм Неформально (через знакомых) Оплата труда Сдельная Почасовая - - - Обучение Наставни­чество Вуз(дневной) Вуз(вечерний) Курсы (дневные) Курсы (вечерние) Метод «мозгового штурма» Бывают ситуации, когда один человек не может принять оконча­тельное решение. Тогда применяют метод «мозгового штурма» (или метод номинальной группы), который полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, а за­тем принять решение. Этот метод был разработан в 1939 г. американс­ким ученым А. Осборном. Методы мозгового штурма, или мозговой атаки, основываются на следующем психологическом эффекте. Если взять группу в 5—8 чело­век, каждому из которых независимо предложить и индивидуально высказать идеи и предложения по решению поставленной изобретательс­кой или рационализаторской задачи, то в сумме можно получить ЛГвдей. Если предложить этой группе коллективно высказать идеи по той же задаче, то получится N* к идей. При этом оказывается, что N* к намно­го больше N. Во время сеанса мозгового штурма происходит как бы цеп­ная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву. Метод мозгового штурма предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он ши­роко применяется в управленческой практике с целью получения мак­симального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30 мин, максимум 40 мин). Причем экспертами являются как генераторы идей — специалисты в этой сфере, так и генераторы идей — дилетанты (специалисты в другой сфере). Метод мозгового штурма предполагает разделение по времени и по исполнителям этапов «штурма». Участников разбивают на «генерато­ров» и «критиков». Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики оценивают их идеи. Все высказанные идеи записывают на бумаге или на магнитофон. Виды мозговой атаки Правила проведения мозговой атаки: • краткость высказывания идеи (менее 1 мин); • отсутствие критики высказанных предложений; • возможность развития идеи, высказанной ранее; • возможность записи идей на магнитофонную пленку. Существует несколько видов мозговых атак. Прямая мозговая атака («мозговой штурм»). Постановка задачи перед творческой группой - участниками мозговой атаки — может иметь самую различную форму и содержание. Однако в ней должны быть четко сформулированы два момента: что в итоге желательно по­лучить или иметь и что мешает получению желаемого. Постановка зада­чи для «мозгового штурма» должна отличаться краткостью изложения. Она может быть представлена в виде описания проблемной ситуации. Иногда имеет смысл дать более детальное изложение постановки, ког­да описание проблемной ситуации дополняют предварительной фор­мулировкой задачи в соответствии с операцией. Оптимальное число участников в творческой группе для проведе­ния сеанса мозговой атаки составляет 5—12 человек, хотя допустимо и меньшее, и большее число участников. Цель проведения прямой мозговой атаки состоит в выработке уп­равленческого решения путем обсуждения предложенных идей для решения данной проблемы. Метод прямого мозгового штурма целесо­образно использовать: • при решении изобретательских и рационализаторских задач в самых различных областях техники и видах деятельности, в том числе управленческой (по форме, деятельности и глубине проработки); • на различных этапах решения творческой задачи и на различ­ных стадиях разработки и проектирования изделий; • в сочетании с другими эвристическими методами. Обратная мозговая атака. В основе обратной мозговой атаки лежит закон прогрессивной конструктивной эволюции. Согласно этому закону переход к новому происходит через выявление и устранение дефектов в существующем. Таким образом, обратная мозговая атака не генерирует идеи, а целиком направлена на критику уже имеющихся идей. Метод обратной мозговой атаки ориентирован на решение первой творческой задачи, то есть цель обратной мозговой атаки заключается в составлении наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта, который подвергается ничем не ограниченной критике. Объектом обратной мозговой атаки может быть конкретное изделие, процесс, сфера обслуживания и т. д. Формулировка задач для обратной мозговой атаки должна содер­жать краткие и достаточно исчерпывающие ответы на следующие воп­росы: что представляет собой объект, который требуется улучшить, ка­кие недостатки объекта известны, что требуется получить в результате мозговой атаки, на что нужно обратить особое внимание. Обратная мозговая атака может быть использована в следующих случаях: • при уточнении постановки изобретательских и рационализа­торских задач; • при разработке технического задания или технического предло­жения; • при проведении экспертизы проектно-конструкторской доку­ментации на любой стадии разработки. Двойная мозговая атака. Суть двойной мозговой атаки заключается в том, что после проведения прямой мозговой атаки делается перерыв от двух часов до двух-трех дней, затем еще раз повторяется прямая мозговая атака. При двойной мозговой атаке число участников может возрасти до 20 и более человек. Обсуждение задачи идет в непринужденной обста­новке и во время перерыва, при этом допускается критика высказанных идей, причем как бы «неофициальная». После перерыва генерация выс­казанных идей продолжается, но уже с учетом высказанных замечаний. Теневая атака: мнения фиксируются на бумаге, затем выполняется их обработка. Метод индивидуального мозгового штурма: человек поочередно вы­полняет роли «генератора» и «критика». Метод мозговой атаки имеет множество вариантов реализации. Одним из них является метод «6.3.5». Суть его состоит в том, что 6 специалистов за 5 минут предлагают 3 варианта прогноза относи­тельно развития рынка и продвижения на него продуктов. Данный метод исключительно важен для получения случайных результатов. Свои ответы сотрудники пишут на специальных раздаваемых для этой цели бланках. Через пять минут для той же процедуры приглашаются следующие 6 сотрудников. Таким образом, за полчаса фирма получает 108 новых предложений! Особенно плодотворен метод «6.3.5» для по­иска идей относительно нового продукта. Накопленные за короткие промежутки времени предложения, которых набирается сотни и тыся­чи, затем тщательно анализируются и обсуждаются. Сущность метода Брэнсторминг заключается в следующем: 1. Каждый менеджер набирает для дискуссии команду, состоя­щую из 15 менеджеров одинакового уровня управления. 2. Генеральный менеджер объясняет ситуацию, которая нужда­ется в их экспертизе, например повышение объема продаж фирмы. Отобранная команда менеджеров высказывает свое мнение по по­ставленной перед ними проблеме. 3. Другой менеджер также набирает команду, которая высказы­вает свои сомнения, отрицательные мнения по поводу выдвинутых первой командой оценок и предложений. Метод групповой дискуссии, как еще одна разновидность мозговой атаки, предполагает участие людей, слабо знающих проблему или во­обще ее не знающих. В групповой дискуссии может принять участие каждый желающий. В результате такой дискуссии можно получить но­вую, интересную информацию, много нестандартных и оригинальных идей. Спустя некоторое время приглашенные специалисты знакомят­ся с выдвинутыми идеями и выбирают из них те, которые можно реали­зовать. Считается нормальным, если специалисты отклоняют 90 % идей, предложенных участниками групповой дискуссии. Метод расстановки приоритетов Используется для оценки и выбора наилучшего варианта управлен­ческого решения. Его применение предполагает попарное сравнение вариантов решения проблемы по определенным критериям. При этом используются следующие символы: > — если данный вариант лучше (1,5); = — если сравниваемые варианты равны (1); < - если данный вариант хуже другого (0,5). Обоснование выбора лучшего варианта управленческого реше­ния по методу расстановки приоритетов производится по следую­щему алгоритму: 1) определение критериев отбора предпочтительного варианта решения; 2) сопоставление систем сравнения вариантов по каждому критерию; 3) построение матрицы смежности по каждому критерию (К); 4) определение абсолютного приоритета Рабс; 5) определение относительного (нормированного) приоритета Ротн; 6) построение системы сравнений для критериев и т. д. (как и для вариантов); 7) вычисление комплексного показателя приоритета варианта Ротн/ком; 8) выбор наиболее приоритетного варианта по максимальному зна­чению комплексного показателя приоритета варианта Ротн/ком. Метод дерева решений Метод имеет несколько вариаций — дерево решений, дерево целей, эффективно реализуется путем коллективной экспертизы. Суть метода дерева целей сводится к тому, что группа экспертов дает свою оценку всем направлениям и вариантам решения проблемы, вы­деляя наиболее приоритетный путь (вариант). Метод показывает «пробелы», которым не уделили внимания. Принцип построения: 1) четкая иерархия; 2) полнота. Формирование результатов выполняется в несколько этапов. Этап 1. Формирование группы экспертов с высоким уровнем ком­петентности. Количество экспертов может быть от 7 до 15 человек. В состав группы, как правило, включаются эксперты, которые непос­редственно работают в этой области знаний. При этом уровень их ком­петентности Ккомп оценивается с учетом их осведомленности (коэффи­циент осведомленности Косв) и аргументации их предложений (коэффициент аргументации Карг): Осведомленность и аргументированность определяются следующи­ми характеристиками: 1) наличие у экспертов научных трудов в этой области (их теоретическая база, образование); 2) наличие у экспертов опыта работы в данной сфере; 3) источники аргументации (специальная литература, периодичес­кая и патентная литература, всевозможные отчеты, электронные сред­ства передачи информации, в том числе Интернет); 4) участие в симпозиумах, конференциях и совещаниях. Совокупность этих оценок характеризует уровень компетентности каждого члена экспертной группы. Считается, что допустимый уровень компетентности группы экс­пертов должен быть больше или равен 0,67. В этом случае группа име­ет основание приступить к экспертным оценкам. В противном случае необходимо еще раз проанализировать состав группы с целью отстра­нения от работы менее компетентных экспертов. Этап 2. Формулирование проблемы и построение экспертной груп­пой дерева целей. Этап 3. Оценка относительной значимости, приоритетности, ко­торая производится экспертами на каждом уровне дерева целей. Для этого используется система балльных оценок — как правило, 5- или 10-балльная. Каждый эксперт дает сначала оценку важности подпроблемы, затем - важности задач, потом - важности средств до­стижения или конкретных вариантов решения. Балльные оценки сво­дятся в соответствующие таблицы (по уровням). В процессе обра­ботки экспертных оценок определяются следующие величины: Мj — среднее статистическое значение по j-му направлению; Sj — сумма рангов по j-му направлению; k10j — количество максимальных оце­нок, присвоенных экспертами данному направлению по j-му направ­лению; Vj — коэффициент вариации (согласованность мнений экс­пертов по j-му направлению). Для выявления приоритетного направления характерным явля­ется учет трех условий, а именно: максимум Мj, минимум Sj и мини­мум Vj. Приоритет выделяется в таблице двойной рамкой. Поэтому все уровни ранжируются, а на последнем уровне происходит выбор конкретного решения. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) Метод ФСА применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функ­ционирования подразделений. Он является универсальным методом выбора решений, позволяющим добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопро­са о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества. Метод ФСА хорошо себя зарекомендовал в управленческой прак­тике разработки и принятия решений: он обладает высокой практи­ческой полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выяв­ление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соответствия качества выполнения функций с затрата­ми на их реализацию. Основные этапы проведения ФСА Подготовительный: • выбор объекта анализа; • подбор членов исследовательской рабочей группы для решения поставленных задач; • определение сроков, конкретных результатов, которых должна достигнуть группа, порядка взаимодействия с соответствующими службами. Информационный: • подготовка, сбор, систематизация информации об объекте ФСА и его аналогах; • изучение потребностей и функций, которые нужно удовлетворить; • прогнозирование конкурентоспособности объектов; • изучение объекта и его аналогов; • изучение условий их эксплуатации; • изучение технологии создания объекта; • построение структурно-экономической модели объекта; • анализ стоимостной информации, определение затрат на изготовление и функционирование объекта и его составных частей, затрат на техническое обслуживание и ремонт объекта; • дополнение структурно-элементной модели объекта и его составных частей стоимостной информацией; • выявление зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуе­мом объекте; • анализ патентной информации в данной области, в том числе отклоненных предложений. Аналитический: • формулирование всех возможных функций объекта и его элементов; • классификация функций; • построение функциональной модели объекта; • оценка значимости функций экспертным методом; • определение материальных носителей соответствующих функций; • оценка связанных с осуществлением функций затрат в увязке с соответствующими материальными носителями; • построение функционально-стоимостной диаграммы, модели объекта с применением принципа иерархичности системного подхода. Модель содержит элементы объекта, шифры элемен­тов, абсолютные и удельные затраты по элементам, а также доли функций, выполняемых этими элементами; • определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой; • формулирование задач совершенствования объекта для после­дующих задач ФСА. Творческий: • выработка предложений по совершенствованию объекта; • анализ и предварительный отбор предложений для реализации; • систематизация предложений по функциям; • формирование вариантов выполнения функций. Исследовательский: • разработка эскизного проекта по отобранным вариантам; • экспертиза подготовленных решений; • отбор наиболее рациональных вариантов решений; • создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения испытаний; • проведение испытаний; • окончательный выбор реализуемых решений; • технико-экономическое обоснование решений. Рекомендательный: • рассмотрение представленных технических решений на науч­но-техническом совете; • принятие решения о возможности их реализации; • согласование мероприятий по реализации принятых решений. Внедренческий: • включение мероприятий по обеспечению внедрения принятых предложений ФСА в соответствующие планы; • контроль выполнения планов; • оценка эффективности реализации планов; • стимулирование работников за внедрение методов ФСА. Метод платежной матрицы Это один из методов принятия управленческих решений, который применяется в условиях, когда: • число альтернативных вариантов разумно ограничено; • нет полной определенности в отношении того, что может произойти (неопределенность среды). В данном случае платеж — это денежное вознаграждение за конк­ретную стратегию (работу) с учетом конкретных обстоятельств. Если рассматриваемые варианты и платежи представить в виде мат­рицы, то получится платежная матрица. Менеджер (руководитель) должен объективно оценить вероятность совершения события и рас­считать ожидаемое значение вероятности. Вероятность события варь­ируется от 0 (когда событие определенно не произойдет) до 1 (когда оно определенно произойдет). Сумма всех вероятностей равна 1. Вероятность может быть определена на основе экспертной оценки ру­ководителя. Она прямо влияет на определение ожидаемого значения альтернативы. Например (табл. 3.2): Таблица - Пример определения ожидаемого значения Вероятность Результат Ожидаемое значение = 0,5 0,3 0,2 20 000 28 000 35 000 = 0,5x20 000 + + 0,3x28 000 + + 0,2x35 000 = 25 400 Ожидаемое значение альтернативы определяется как сумма возмож­ных значений (например, прибыли), умноженных на соответствующие вероятности (оценка эксперта). По полученному максимальному значе­нию при заданных критериях менеджер выбирает наилучший вариант. Метод цепных подстановок (МЦП) Метод используется для разработки и принятия решений в том слу­чае, если проблема имеет строго выраженный функциональный харак­тер. При этом функция должна быть выражена либо в виде произведе­ния, либо в виде частного от деления одних показателей на другие, либо в виде суммы. Суть метода заключается в последовательной замене плановых ве­личин одного из факторов при условии, что остальные факторы оста­ются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фак­тора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из (i+1)-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в пос­леднем - фактические. Метод сценариев Метод сценариев используется в сфере принятия управленческих решений в долгосрочном периоде. Сценарий — описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленные с учетом правдоподобных предпочтений. Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возмож­ных вариантов сценария: 1) оптимистического; 2) пессимистического; 3) ожидаемого, наиболее вероятного. Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегичес­кого развития фирм, регионов, технологий, рынков. Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария: /. Формулирование проблемы: а) производится сбор и анализ информации; б) выполняются согласование со всеми участниками проекта ре­шения сути задачи и ее формулирование. 2. Определение и группировка сфер влияния: а) выделяются критические точки среды бизнеса; б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы. 3. Определение показателей будущего развития объекта. Эти показатели не должны быть амбициозными или завышен­ными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по не­скольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтер­нативных показателей. 4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений: а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и все­ возможных изменений; б) различные альтернативные предположения о будущем комбини­руются в наборы; в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с уче­том следующих критериев: • высокая сочетаемость, совместимость предположений, входя­щих в набор; • наличие большого числа значимых переменных; • высокая вероятность событий, относящихся к набору предпо­ложений. 5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер (фирмы) с предположениями об их развитии: а) сравниваются результаты этапов 3 и 4; б) завышенные и заниженные показатели состояния корректируются при помощи данных этапа 4. Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал про­гнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев. 6. Введение в анализ разрушительных событий. Под разрушительным событием понимаются как негативный, так и позитивный моменты. 7. Установление последствий. На данном этапе происходит сравнение стратегических проблем фирмы и выбранных вариантов ее развития. Кейс-метод (моделирование управленческих ситуаций) Пошаговый разбор ситуаций (кейс-метод) - эффективный способ моделирования управленческих ситуаций. Предлагаемые ситуации близки к проблемам, с которыми менеджерам приходится сталкивать­ся в жизни. Навыки, полученные в результате анализа, могут приго­диться в дальнейшей практической деятельности. Анализ состоит из четырех шагов: 1) индивидуальной подготовки анализа; 2) «неформального» обсуждения отдельными группами; 3) обсуждения в аудитории; 4) обобщения результатов обучения в конце занятия. Основные рекомендации при анализе кейса 1. Прочитайте ситуацию быстро, практически просмотрите ее, и попытайтесь ответить на вопрос: «О чем эта ситуация и какая инфор­мация требует анализа?» 2. Прочитайте ситуацию очень внимательно и по ходу чтения вы­делите ключевые моменты. 3. Сформулируйте основные, по Вашему мнению, проблемы, кото­рые должен решить менеджер. 4. Прочитайте еще раз ситуацию, выделяя необходимую информа­цию по каждой проблеме. 5. Продумайте набор рекомендаций, которые подкреплялись бы анализом данных, представленных в ситуации. Общая схема анализа ситуаций Краткое изложение событий. Этот этап предполагает краткий пе­ресказ ситуации (в письменной форме), который помог бы человеку, не знакомому с самой ситуацией, понять суть происходящего. Проблема. На этом этапе необходимо кратко сформулировать про­блему (задачу), стоящую в данный момент перед руководством компании или отдельным менеджером. Формулировка должна иметь вид законченного предложения, содержащего подлежащее и сказуемое. Как правило, это фраза типа: «Кто-либо должен что-либо сделать». Характеристика действующих лиц. Используется информация из ситуации, которая помогает охарактеризовать участников (описать их достоинства и недостатки). Хронология событий. На данном этапе излагаются происшедшие события так, что наиболее поздние по времени события находятся в начале хронологии, а наиболее ранние — в конце. Конфликт. Определяют, обострения какого рода противоречий по­служили причиной конфликтной ситуации. Отдельное внимание сле­дует уделить глобальной ситуации на предприятии, которая скрыва­ется за небольшим, локальным конфликтом. Варианты решения проблемы. В этой части анализа следует оценить все возможные варианты решения проблемы, определяя достоинства и недостатки каждого из предложенных вариантов. Рекомендации. Более подробно, чем на этапе 6, рассматривается и доказывается целесообразность выбранного варианта действий. План по осуществлению выбранного варианта действий. На этом эта­пе излагают суть шагов, которые необходимо предпринять, чтобы успешно разрешить проблему. Результатами обсуждения должны служить ответы на следующие вопросы: • кто является действующим лицом? • каковы ее (его) цели (скрытые, явные)? • какие решения (скрытые или явные) я должен принять? • каковы проблемы, с которыми я сталкиваюсь? Какие у меня есть возможности и на какой риск я иду, будучи поставленным на место главного действующего лица? • какими данными для принятия решения я обладаю? Насколько они эффективны? • какие имеются альтернативные подходы к решению проблемы? Разработка решений в условиях неопределенности и риска. На практике менеджеру часто приходится действовать в условиях неопределенности и риска. Известны два взгляда на сущность риска: 1) риск — возможная неудача, материальные или финансовые потери, которые могут наступить в результате реализации конкретных решений; 2) его отождествляют с предполагаемой удачей, благоприятным исходом, извлечением прибыли или доходом. Известно, что риск в менеджменте имеет составляющие: • риск изучения - объективную составляющую (учитывающую область деятельности и т. п.); • риск действия — риск, связанный с управлением некоторым объектом. При этом в риске действия представляется возможным выделить методическую составляющую риска, определяемую целями и техно­логиями различных типов менеджмента, и индивидуальную составля­ющую, определяемую психофизическими особенностями конкретно­го менеджера. С финансовой точки зрения принято разделять риски на три ка­тегории: 1) допустимый риск — риск решения, в результате неосуществле­ния которого субъекту менеджмента грозит потеря прибыли; 2) критический риск - при котором субъекту менеджмента грозит потеря выручки; 3) катастрофический риск - при котором возникает неплатежес­пособность предприятия. Для обоснования решений, принимаемых в условиях риска, разрабо­таны специальные математические методы. В некоторых, наиболее про­стых, случаях эти методы дают возможность фактически найти и выбрать оптимальное решение, в более сложных — предоставляют вспомогатель­ный материал, позволяющий глубже разобраться в сложной ситуации. Кроме того, они позволяют оценить каждое из возможных решений с раз­ных (иногда противоречивых) точек зрения, взвесить его преимущества и недостатки и, в конечном счете, принять решение если не единственно правильное, то, по крайней мере, до конца продуманное. Необходимо учитывать, что при выборе решения в условиях нео­пределенности всегда неизбежен элемент риска. Для принятия опти­мального решения следует принимать во внимание степень риска, то есть вероятность наступления случая потерь и размер возможного ущерба от него. Риск имеет математически выраженную вероятность (на основе статистических данных) наступления потери. Одним из основных способов определения степени риска является нахождение коэффициента вариации через математическое ожидание и дисперсию. Для количественной оценки необходимо знать все возможные послед­ствия какого-либо действия и вероятности этих последствий. Принятие решений в условиях неопределенности осуществляется с использованием теории игр и статистических решений.