Менеджмент в глобальном масштабе

Тема 4. Менеджмент в глобальном масштабе Какую роль играет изучение международного бизнеса в менеджменте? Если вы не умеете мыслить в международном масштабе, вы ничего не понимаете в менеджменте. Совершенно серьезно. Пока вы читаете эти строки, по нашей планете в самых разных направлениях перемещаются идеи, планы по созданию новых предприятий, инвестиции, бизнес-стратегии, кроссовки «Reebok», товары и услуги (по телефонным проводам, компьютерным сетям, по почте). Будущее наших компаний и общества в целом будет зависеть не столько от локальных, сколько от глобальных взаимоотношений. Председатель совета директоров Intel Эндрю Гроув еще в 1995 г. предупреждал: «[У нас] нет другого выбора, кроме как играть по диктуемым глобализацией правилам». Стремительное развитие технологий и средств коммуникации заметно повысило значение международного измерения внешней среды. Например, разные части организации в зависимости от экономической целесообразности могут располагаться в различных местах: штаб-квартира – в одном регионе, исследования и производство – в другом. Необходимость сосредоточения всех частей компании вблизи друг от друга исчезла, так как современные технологии обеспечивают тесные и быстрые коммуникации и координацию. Корейская компания Samsung перенесла производство полупроводников в Силиконовую долину с тем, чтобы быть ближе к лучшим специалистам этой отрасли. Канадская Nortel Networks разместила завод по производству новых стационарных средств связи на юго-западе Великобритании. Немецкая Siemens перевела производство ультразвукового оборудования в США, а штаб-квартира «электронного» подразделения американской DuPont, наоборот, переместилась в Японию. Сегодня никто не может считать себя независимым от внешнего мира. Даже если деятельность вашей фирмы не выходит за пределы одного города, завтра вас может поглотить компания из Англии, Японии, Германии или откуда-либо еще. Сотрудники таких американских компаний, как Ben &Jerry's Ice Cream, Dr. Pepper, Pillsbury, Carnation, Shell Oil, Burger King, давно трудятся на заграничных работодателей. Все это говорит о том, что внешняя среда всех без исключения компаний становится все более сложной и конкурентной. В ряде отраслей слаборазвитые страны бросают вызов странам с развитой экономикой. Индия, например, стала крупным поставщиком программного обеспечения, а на звание величайшей электронной державы претендует уже не только Япония, но и многие другие страны Азии. Контрактные производители, такие как тайваньский Quanta Computer Inc., мировой лидер по производству портативных ПК, работают в глобальной среде. На Тайване производятся 60% мирового объема ноутбуков, и каждый седьмой компьютер изготавливает Quanta. В Америке ее продукцию закупают Dell, Gateway, Hewlett-Packard, Apple и Compaq. Мир без границ По мнению Томаса Миддельхофа из немецкой фирмы Bertelsmann AG, купившей американское издательство Random House: «Таких понятий, как "немецкая компания" или "американская компания", более не существует. Есть просто эффективные и неэффективные организации». Глобальное мышление выводит компании на новый, более высокий конкурентный уровень. Возьмем хотя бы гонконгскую компанию Johnson Electric Holding, производящую микроэлектродвигатели для фенов, миксеров, автомобильные электрические стеклоподъемники и дверные замки. Ее фабрики находятся в южной части Китая, а исследовательские лаборатории – в Гонконге, т. е. в тысячах километров от автозаводов ведущих производителей. Но современные информационные технологии позволяют компании находить новых покупателей своих устройств. На видеоконференциях дизайнеры Johnson каждое утро в течение двух часов «лицом к лицу» общаются с европейскими и американскими заказчиками. Все процессы в компании построены так, что от момента получения концепции товара до отправки прототипа американскому клиенту проходит не более шести недель. Кроме того, внутренние рынки многих компаний находятся на стадии зрелости, и единственной для них возможностью сколько-нибудь существенного развития остается международный рынок. Компании Kimberly-Clark и Procter & Gamble многие годы довольствовались стабильным американским рынком детских подгузников, а сейчас ориентируются на новые регионы: Китай, Индию, Израиль, Россию и Бразилию. В Юго-Восточной Азии Procter & Gamble зарабатывает всего 3% мировой выручки от реализации, но объемы ее продаж непрерывно возрастают. По прогнозам, спрос на сталь в Китае, Индии и Бразилии будет расти на 10% в год или в три раза быстрее, чем в США (что открывает возможности для таких американских компаний, как Nucorn North Star Steel). Глобализация является источником развития и онлайновых компаний. Реальность современного «безграничного» рынка состоит и в том, что потребители зачастую не знают, в какой стране произведен понравившийся им товар. Так, американский автомобиль «Mercury Marauder» может выпускаться в канадской провинции Онтарио, а японский «Nissan» вашего соседа – в штате Теннеси. Рубашка-поло от Gap может быть пошита из американской ткани, но на фабрике в Гондурасе. Как правило, в процессе глобализации компания проходит через ряд этапов (табл.1): 1. На внутреннем этапе рыночный потенциал ограничивается страной про­исхождения компании; производство и маркетинг ведутся в пределах ее внутреннего рынка. Ее менеджерам, возможно, известно о преимуществах операций в глобальной среде, и они рассматривают варианты выхода на международный рынок. 2. На международном этапе возрастает доля экспорта компании, которая, как правило, переходит к мультирегиональной стратегии. Продвижением ее продуктов в некоторых зарубежных странах могут заниматься маркетинговые агентства. 3. На мультинациональном этапе маркетинговые и производственные мощности компании размещаются в разных странах мира; более 30% объема продаж приходится на поставки в другие государства. Обычно «родиной» компании является какая-то одна страна, хотя возможен и бинационалъный вариант, когда фирма принадлежит и контролируется партнерами из двух стран (компании Unilever и Royal Dutch/Shell Group имеют британские и голландские «корни»), 4. Наконец, на глобальном этапе развития компания уже не привязана ни к одной стране. Такие компании (большинство из них к этому времени могут по праву называться корпорациями) работают в истинно глобальном масштабе, продавая товары и закупая ресурсы в странах, которые предлагают наиболее выгодные условия. На этом этапе собственность, контроль и высшее руководство компанией распределяются по нескольким странам мира. Таблица 1. Четыре этапа глобализации 1. Внутренний 2. Между-народный 3. Мульти- национальный 4. Глобальный Стратегическая ориентация Внутренняя Экспорт, мульти-региональная Мультинацио-нальная Глобальная Стадия развития Первоначальная вовлеченность в зарубежную деятельность Конкурентное позицио- нирование Ведение международных операций Глобализация Чувствительность к культура Почти не важна Очень важна Отчасти важна Критически важна Основная посылка менеджмента «Единственный правильный метод» «Много достойных способов» «Наиболее экономичный способ» «Много достойных способов» По мере увеличения числа глобальных компаний значимость понятия «граница» уменьшается, что находит отражение в повышении степени участия зарубежных менеджеров в руководстве такими организациями. Считается, что менеджер, претендующий на повышение, должен знать один, а лучше два иностранных языка и иметь опыт международной деятельности. Потребность в «глобальных менеджерах» постоянно возрастает. Корпорациям всего мира требуются талантливые, наилучшие кандидаты на должности глобальных менеджеров, и молодые, стремящиеся сделать карьеру руководители хорошо это понимают. По мнению гарвардского профессора Кристофера Бартлетта, автора книги «Managing Across Borders» («Управление через границы»), начинать приобретать глобальные навыки и связи необходимо уже в молодом возрасте. Рассмотрим структуру современной глобальной компании на примере концерна Nestle (Швейцария), доля зарубежных продаж которого в общем их объеме достигает 98%, а доля работников из других стран в общем числе сотрудников – 96%. Исполнительный директор Nestle Питер Брабек-Летмэйт по происхождению – австриец, около половины высших ру­ководителей также не являются гражданами Швейцарии. Директор убежден, что руководство зарубежными предприятиями следует доверять местным менеджерам, хорошо знакомым со своим регионом и его культурой. Комбинация всемирно известных торговых марок и автономных региональных менеджеров вывела Nestle на первое место среди производителей марочных продуктов питания в Мексике, Бразилии, Чили и Таиланде. Компания вот-вот займет лидирующие позиции на рынках Вьетнама и Китая. Не отстают в международном росте и американские компании. Раньше деятельностью Coca-Cola в Европе (здесь компания получает 28% своей прибыли) руководили в основном американские менеджеры, но исполнительный директор Дуг Дафт решил иначе. В настоящее время 9 из 10 европейских групп Coca-Cola возглавляют менеджеры не американского происхождения, к тому же они могут самостоятельно, руководствуясь знаниями локальной среды, разрабатывать и выпускать на рынок новые товары. В англий­ской компании ICI 40% из 170 высших руководителей не являются гражданами Великобритании. Такие компании, как Hoechst и BASF (Германия), в своей международной деятельности также полагаются исключительно на местных менеджеров. Международная бизнес-среда Под международным менеджментом понимают управление деятельностью ком­пании более чем в одной стране. Основные задачи менеджмента (финансы, производство, распределение товаров и услуг) изменяются незначительно, а такие основные его функции, как планирование, организация, лидерство и контроль, вообще не зависят от масштабов деятельности организации. Но международный менеджмент сопряжен с весьма высокими рисками. Например: • При переводе на испанский язык рекламный слоган «Turn It Loose» («Позволь себе расслабиться») американской пивоваренной компании CoorsBeer зазвучал как «Выпей "Coors" и заработай диарею». Впросак попала и другая компания, Budweiser, и тоже с испанским языком: фразу «Меньше полнит» из слогана пива «Bud Light» перевели как «Менее вкусное». • Компании McDonald's понадобилось больше года на то, чтобы понять: для индийцев корова является священным животным. Гамбургеры компании стали пользоваться спросом только после того, как вместо говядины в них стали использовать баранину. • В Африке на упаковке товаров принято изображать ее содержимое, чтобы неграмотные покупатели точно знали, что они приобретают. Детское питание с изображением малыша на этикетках изначально было обречено на провал. • Не зная, что для жителей Азии белый цвет символизирует смерть и невезение, компания United Airlines при открытии нового рейса из Гонконга вручала пассажирам белые гвоздики. Кто-то просто посмеется над этими примерами, но вот попавшим впросак ме­неджерам было не до шуток. Расширение международного присутствия посредством Интернета тоже чревато проблемами культурного характера. Что делать менеджерам молодых глобальных компаний, чтобы не наступить на грабли, по которым уже прошлись их коллеги? Основные необходимые для понимания международной бизнес-среды факторы могут быть сгруппированы в три крупные области: экономическую, законодательно-политическую и социокультурную (табл. 2). Таблица 2. Основные факторы международной среды Экономические Социокультурные Законодательно-политические • Экономическое развитие • Рынки ресурсов и товаров • Доход на душу населения • Инфраструктура • Курсы обмена валют • Экономические условия • Социальные ценности, убеждения • Язык • Религия (объекты табу, праздники) • Родственные связи • Образование, грамотность • Временная ориентация • Политические риски • Законы, ограничения • Возможности национализации • Тарифы, квоты, налоги • Терроризм, политическая нестабильность Виртуальная реальность: межкультурологическая «паутина» Повсеместное распространение Интернета дает «зеленый свет» глобальному биз­несу. Однако технологические и культурные аспекты переплетаются здесь настолько тесно, что компания оказывается перед лицом новых опасностей, связанных с риском оскорбить или отпугнуть покупателей из других стран. Например, определенные жесты, цвета и фразы могут получить негативную интерпретацию в других культурах или быть восприняты как оскорбительные. Если для американцев и большинства европейцев поднятый вверх большой палец служит знаком одобрения, то в Греции это совершенно непристойный жест. Пурпурный цвет в некоторых регионах считается признаком королевской власти, а в других ассоциируется со смертью. Кредитные карты – постоянный спутник любого американского по­требителя и основа интернет-торговли, но во многих странах они не получили столь же широкого распространения. Отсюда всевозможные проблемы с оплатой. Немцы так и вовсе считают кредит «костылем» для людей, неспособных контролировать свои финансы. Необходимо учитывать, что многие онлайновые покупатели предпочитают сайты, выполненные на их родном языке. Например, в соответствии с результатами од­ного из исследований, японские менеджеры с гораздо большей готовностью относятся к сделке, когда предложение делается по-японски. Печально, но факт: английский язык является родным всего для 6% населения Земли, в то время как на нем выполнены 96% торговых интернет сайтов. Причем более половины американских компаний даже не пытались строить свои сайты в соответствии с культурными или языковыми особенностями иностранных пользователей. Следствием такого отношения является не только рост упущенной выгоды, но и распространение негативного отношения к Интернет-компаниям США в целом. Но некоторые из них пытаются преодолеть культурологические барьеры. Например, информационно-коммерческий автомобильный сайт Autobytel.com полагается на партнерства. Региональные партнеры помогают компании не заблудиться в мириадах европейских норм и обычаев в отношении неприкосновенности личной жизни. В Японии Autobytel.com сразу же заручился поддержкой шести местных корпораций, надеясь в дальнейшем использовать их опыт. По мнению вице-президента по международному развитию компании Джоша Маккартера, «необходимо знать, как производятся и продаются машины» на каждом обслуживаемом рынке. Например, в США большинство новых автомобилей имеют весьма скудный перечень дополнительного оборудования, так называемых опций. В Японии и Европе, напротив, покупатели привыкли самостоятельно комплектовать машину всем необходимым. Партнеры Autobytel.com помогают компании преодолеть проблему, разрабатывая web-сайты, на которых покупателям предлагается огромное количество всевозможных опций. Лондонская QXL.com борется за звание главного онлайнового аукциона в Европе. Британское происхождение изначально упрощает выход на мировые рынки, однако компанию ценят за европейский склад ума, открытый для восприятия культурологических и лингвистических различий. Возможно, когда-нибудь в Интернете будет сформирована сетевая глобальная культура, но пока что «виртуальная реальность» сулит менеджерам только одно: потребность в срочной локализации web-сайтов. Экономическая среда Экономическая среда есть совокупность экономических условий в стране, в которой компания осуществляет свои операции, и включает такие факторы, как уровень экономического развития, инфраструктура, рынки ресурсов и готовых продуктов, курсы валют, инфляцию, процентные ставки, показатели экономического роста. Экономическое развитие. Страны и регионы мира характеризуются различными уровнями экономического развития. Все страны можно разделить на две группы: развивающиеся (или слаборазвитые) и развитые. В качестве критерия отнесения страны к той или иной группе традиционно используется показатель доход на душу населения (т. е. доход, полученный страной в результате производ­ства товаров и услуг, отнесенный к численности ее населения). К развивающимся странам, в которых этот показатель весьма невелик, относят практически все Южное полушарие (страны Африки, Азии и Южной Америки). Развитые страны в основном сосредоточены в Северном полушарии (страны Северной Америки, Европы и Япония). В настоящее время рост мировой экономики обеспечивают именно развивающиеся страны Юго-Восточной Азии, Латинской Америки и Восточной Европы. Штаб-квартиры большинства международных фирм располагаются в богатых, экономически развитых странах. Однако перспективно мыслящие организации уже сейчас вкладывают деньги в Азию, Восточную Европу и Латинскую Америку. Инфраструктура. Инфраструктура национальной экономики включает под­держивающие экономическую деятельность материальные структуры: транспортные системы (аэропорты, автомобильные и железные дороги), энергетические системы (электростанции и подстанции), системы коммуникаций (телефонные линии, радиостанции). Компании, работающие в слаборазвитых странах, должны быть готовы к низкому уровню используемых там технологий и запутанным системам связи, распределения и логистики. Но неразвитые инфраструктуры сами по себе представляют неплохие возможности для фирм – производителей соответствующего оборудования. Хорошая инфраструктура, включающая хоро­шие дороги, тихоокеанский порт и прямое воздушное сообщение с США, делает Гвадалахару одним из предпочтительных производственных районов для компаний IBM, Hewlett-Packard, Siemens и др. Гвадалахара и прилегающие к ней области мекси­канского штата Халиско отличаются самой высокой в мире концентрацией выпол­няющих заказы крупных компаний производителей электроники. Фабрики имеют хорошее освещение, сверкают чистотой, щеголяют современным оборудованием, а годовая текучесть кадров не превышает 5%. Пленка для одноразовых фотоаппаратов «Kodak» изготавливается в Рочестере, штат Нью-Йорк, но сами аппараты собираются и упаковываются в Мексике. Рынки ресурсов и готовых продуктов. Менеджеры оперирующей за рубежом компании обязаны оценивать спрос на предлагаемые ею товары и услуги. Если его уровень достаточно высок, компания может принять решение о начале или продолжении экспорта. Однако для осуществления прямых инвестиций необхо­димо проанализировать доступность ресурсов (сырьетг рабочая сила). К примеру, основная проблема для ресторанов компании McDonald's, которая продает свои гамбургеры на всех континентах, кроме Антарктиды, является закупка на месте всех необходимых компонентов, от булочек до пластиковых трубочек. В Кракове гамбургеры McDonald's производятся на польском заводе, частично принадлежащем чикагской компании OSI Industries, лук поставляется из Калифорнии, булочки – с производственно-распределительного центра в Подмосковье, картофель – из Германии. По возможности McDonald's старается опираться на местных поставщиков. В Таиланде компания реализовала программу обучения местных фермеров выращиванию картофеля сорта «Айдахо» красно-коричневого цвета, необходимого для производства золотистого картофеля фри. Обменные курсы. Обменные курсы валют выражают пропорции обмена денежной единицы одной страны на валюту другой. Изменение этих курсов может серьезно сказаться на прибыльности международных операций, ежедневный объем которых ежедневно составляет (что предполагает и перевод одной валюты в другую) миллиарды долларов. Предположим, к примеру, что один американский доллар обменивается на 0,8 евро. Если цена доллара возрастет до 0,9 евро, американские товары во Франции станут более дорогими, так как на покупку каждого доллара стоимости товара придется потратить больше евро. Экспортировать товары США во Францию станет сложнее, поэтому прибыли американских производителей снизятся. Если же цена доллара, наоборот, опустится до 0,7 евро, американские товары во Франции станут дешевле, и прибыльность экспорта повысится. Законодательно-политическая среда Выходя на рынки других стран, компании сталкиваются с незнакомыми ранее политическими системами, а также усиленным контролем и регулированием со стороны местных властей. Государство, да и простые граждане, часто смотрят на зарубежные компании как на чужаков, с подозрением относятся к оказываемому ими влиянию на экономическую независимость и политический суверенитет страны пребывания. К основным проблемам законодательно-политического характера, с которыми сталкиваются международные фирмы, относятся политические риски, политическая нестабильность, национальные законы и ограничения. Политический риск и нестабильность. Политические риски компании опре­деляются как показатели вероятности утраты активов, управленческого контроля или снижения прибыльности в связи с политическими событиями или действиями местного правительства. Сюда же можно отнести национализацию (лишение частного предприятия прав собственности в пользу государства) и другие акты насилия против компании или ее работников. Поскольку такие события не являются чем-то из ряда вон выходящим, у фирмы должны быть специальные планы и программы действий в случае негативного развития политической ситуации. Некоторые компании страхуются на случай негативных политических событий, особенно при вхождении в такие страны повышенного риска, как Китай, Бразилия, государства Восточной Европы. В мультинациональных компаниях анализ политических рисков стал важной составляющей оценки внешней среды. Еще одна проблема – политическая нестабильность в стране пребывания меж­дународной компании: забастовки, революции, гражданские беспорядки, частые смены правительства. Политическая нестабильность повышает степень неопределенности развития событий. В последние десятилетия гражданские войны и прочие крупномасштабные беспорядки происходили в Индонезии, Малайзии, Таиланде, Шри-Ланке (о. Цейлон) и Мьянме (Бирме). Высоким уровнем политической нестабильности отличаются страны бывшего советского блока, в которых очень часто происходят смены правительств и политического курса. Большинство компаний предпочитают работать в стабильных с политической точки зрения странах, но регионы с нестабильной обстановкой нередко предоставляют наибольшие возможности для роста. Вероятность насилия выше всего в странах, в которых происходят политические, этнические или религиозные подвижки. В Китае, например, «роза политических ветров» не отличается стабильностью, но эта страна является самым большим потенциальным рынком мира, чем и пользуются такие американские компании, как Xerox, AT&T, Motorola, Kodak и др. Законы и ограничения. В различных странах действуют разные законы и огра­ничения, что делает международное производство и торговлю делом еще более сложным и неоднозначным. В каждом государстве законы о правилах честной конкуренции, защите прав потребителей, информации и маркировке товара, о труде и безопасности имеют определенную специфику, что должны учитывать мультинациональные компании. Например, в США торговая компания Wal-Mart предлагает своим работникам фондовые опционы (считается, что это способствует повышению командного духа и лояльности). Когда в 1997 г. компания пришла в Германию, оказалось, что данная форма оплаты противоречит местному законодательству. Менеджерам пришлось искать другие способы вознаграждения немецких рабочих. Влияние законов других стран на деятельность компании возрастает и в том случае, если она осуществляет глобальный бизнес посредством Интернета. Компания Land's End (торговля по каталогам) из штата Висконсин тоже натолкнулась на серьезное препятствие в виде немецкого законодательства: в Германии запрещены пожизненные гарантии, возврат части стоимости и прочие формы стимулирования сбыта. Компания First Net Card была основана в 1999 г. с целью кредитования любых онлайновых трансакций независимо от страны проживания покупателя. Но международное кредитное и банковское законодательство оказалось настолько сложным и запутанным, что, потратив на исследования два года, компания смогла получить лицензии лишь в США, Канаде и Великобритании. А когда web-сайт Yahoo объявил об аукционе нацистской атрибутики, суд Франции потребовал, чтобы компания заблокировала доступ к нему для французских потребителей, так как торговля подобными вещами в этой стране законодательно запрещена. Основные изменения в законодательно-политической сфере связаны с между­народными торговыми соглашениями и развивающимися торговыми альянсами между странами. Среди них: Генеральное соглашение по тарифам и торговле (General Agreement on Tariffs and Trade, GATT), Всемирная торговая организация (The World Trade Organization, WTO), Европейский союз (European Union, EU) и Североамериканское соглашение о свободной торговле (North American Free Trade Agreement, NAFTA), Евразийский экономический союз и другие. Глобализация: уловка 22? Убит один молодой демонстрант. Сотни полицейских и участников манифестаций получили травмы. В ответ на стрельбу тысячи людей выходят на улицы, бросая камни, бутылки и все, что попадется под руку, с криками «Убийцы! Убийцы!». Это 2001 г., саммит «Большой восьмерки» в Генуе, Италия – пока последний эпизод растущего противостояния глобализации. Большинство протестов связано с так называемым Железным треугольником глобализации: Всемирной торговой организацией (ВТО), Международным валютным фондом (МВФ) и Международным банком реконструкции и развития. Первое заметное выступление антиглобалистов произошло осенью 1999 г. на встрече участников ВТО в Сиэтле, штат Вашингтон. Крупные бизнесмены и политические лидеры были застигнуты врасплох. Естественно, что вскоре в сферу внимания антиглоба­листов попали и такие международные организации, как МВФ и Международный банк. Весной 2001 г. в Италии «Большая восьмерка» – руководители семи наиболее развитых стран мира и России – обсуждали пути решения глобальных экономических кризисов, проблемы СПИДа и нищеты. А в это время за проволочными и бетонными заборами манифестанты обвиняли богатые страны в том, что их политика обрекает бедняков на вечную нищету, страдания и преждевременную смерть. Глобализация связана со множеством различных проблем, от экспорта рабочих мест в страны с дешевой рабочей силой до загрязнения природной среды. Лидеры государств поспешили заверить общественность в преимуществах глобализации и свободной торговли, причем Дж. Буш-мл. назвал самих антиглобалистов «недругами бедняков». Однако это не помогло: антиглобализационная лихорадка усиливается, и рассчитывать на изменения к лучшему в ближайшее время не приходится. Американская организация The Public Citizen's Global Trade Watch расширяет сферу своего влияния, бросая вызов государственной политике и круп­ному бизнесу. Ее директор Лори Уоллах, юрист с гарвардским образованием, из­вестен как искусный оратор и умелый организатор движения. «Мы – не кампания против чего-либо, – говорит он, – и не временное явление. Мы – движение по защите общественных интересов, и мы здесь надолго». Протесты усиливаются, оппозиция уже консолидируется, так что в глазах многих менеджеров антиглобалисты превращаются из «назойливой мелкоты» в один из наиболее значимых факторов среды. И дело не в том, хороша глобализация или плоха, а в том, способны ли бизнесмены и власти общими усилиями сделать так, чтобы выгоды глобального мира были распределены полностью и как можно более справедливо. Социокультурная среда Под национальной культурой понимается совокупность знаний, убеждений и цен­ностей, а также характерные для всех членов общества единые стереотипы поведения и мышления. Культурологические факторы гораздо более сложны и неоднозначны, нежели факторы политические или экономические. Культура неосязаема, но при этом она присутствует во всех сферах человеческой жизни. Ее трудно исследовать, и еще сложнее понять. Международные компании должны в обязательном порядке изучать местную культуру и эффективно пользоваться этими знаниями. Социальные ценности В проведенном под руководством Гирта Хофстеде исследовании приняли участие 116 тыс. работников корпорации IBM из 40 стран мира, что позволило ученым выделить четыре характеристики систем ценностей национальных культур, влияющие на взаимоотношения как между организациями, так и между сотрудниками в компаниях. Некоторые его результаты приведены в табл. 3. 1. Дистанция власти. Большая дистанция власти означает, что члены общества воспринимают неравенство властных полномочий различных государственных институтов, организаций и людей как должное. Незначительная дистанция власти означает, что члены общества настроены на равенство в полномочиях. К странам с большой дистанцией власти относятся Малайзия, Филиппины и Панама, с незначительной – Дания, Австрия и Израиль. 2. Неприятие неопределенности. Высокая степень неприятия неопределенности означает, что члены общества в условиях неоднозначности и двусмысленности испытывают чувства дискомфорта, тревоги, неуверенности, а значит, стремятся к определенности и стабильности. Низкая степень неприятия неопределенности свидетельствует о том, что члены общества терпимо относятся к непредсказуемости, неясности и отсутствию жестких структур. Высокая степень неприятия неопределенности характерна для Греции, Португалии, Уругвая, низкая – для Сингапура и Ямайки. 3. Индивидуализм и коллективизм. Индивидуализм означает, что в обществе ценится свободная социальная структура, в которой каждый человек должен заботиться о себе сам. Коллективизм, наоборот, говорит о предпочтении жесткой социальной структуры, члены которой контролируют действия друг друга, а организации защищают интересы своих членов. Индивидуалистические ценности присущи таким странам, как США, Канада, Великобритания и Австрия, коллективизм – Гватемале, Эквадору, Китаю. Таблица 3. Оценка национальных культур десяти стран по четырем характеристикам Государство Дистанция власти Неприятие неопределе- нности Индивидуализм Мужественность Австралия 7 7 2 5 Коста-Рика 8 2 10 8 Франция 3 2 4 7 ФРГ 8 5 5 3 Индия 2 9 6 6 Япония 5 1 7 1 Мексика 1 4 8 2 Швеция 10 10 3 10 Таиланд 4 6 9 8 США 6 8 1 4 а) 1 = наибольшая дистанция власти 10 = наименьшая дистанция власти б) 1 = наибольшее неприятие неопределенности 10 = наименьшее неприятие неопределенности в) 1 = наибольший индивидуализм 10 = наибольший коллективизм г) 1 = наибольшая мужественность 10 = наибольшая женственность 4. Мужественность/женственность. Мужественность (маскулинность) означает стремление членов общества к достижениям, героизму, уверенности в себе. На первом плане у них обычно стоят высокие результаты труда и материальный успех. Женственность (феминизм) отражает высокую ценность устойчив ых человеческих взаимоотношений, совместной работы, группового принятия решений, качества жизни. Общества с высоким уровнем мужественности – это Япония, Австрия, Мексика, Германия; женственные ценности характерны для Швеции, Норвегии, Дании и Франции. Отметим, что в этих странах и мужчины и женщины исповедуют маскулинные или феминистические ценности. Впоследствии Г. Хофстеде и его коллеги определили пятую характеристику, а именно долгосрочную/краткосрочную ориентацию. Долгосрочная ориентация, присущая Китаю и другим странам Азии, предполагает повышенное внимание к будущему и высоко ценит экономичность и настойчивость в достижении целей. Краткосрочная ориентация (Россия, Западная Африка) связана не столько с будущим, сколько с прошлым и настоящим. В такой среде ценятся традиции и выполнение обязанностей перед обществом. Доминирующие в обществе ценности во многом определяют функционирование организации и используемые в ней стили управления. Например, в Мексике не удалось внедрить самоуправляемые рабочие команды, так как эта страна характеризуется очень большой дистанцией власти и относительно низкой терпимостью к неопределенности. Данные характеристики противоречат американской концепции работы в командах, когда основное внимание уделяется делегированию власти и полномочий, а работники решают разнообразные задачи в отсутствие жестких правил и структур. В Мексике же (впрочем, как и во Франции и в странах Средиземноморья) рабочие привыкли к иерархическим организациям. В Германии и других странах Центральной Европы доминируют обезличенные, но работающие, как часы, организации. В Индии, Азии и Африке организация – это большая семья. В каждой стране существует специфический, наиболее эффективный в данных условиях стиль управления, во многом детерминируемый ха­рактеристиками ее культуры. Другие культурологические характеристики К числу других культурологических воздействующих на международные органи­зации характеристик относятся язык, религия, отношение местных жителей к иностранным компаниям, социальная организация и образование. Некоторые страны, например, Индия, характеризуются языковым плюрализмом (сосуществование нескольких языков). В других странах может цениться устная речь или, наоборот, письменный язык. Под религией подразумеваются священные объекты, фи­лософские подходы к жизни, ритуалы и табу. Отношение жителей страны к достижениям, работе и времени нередко оказывает значительное воздействие на показатели производительности организации. Такой феномен, как этноцентризм, означает, что представители какой-то нации считают ее лучшей и принижают представителей других народов. Если в стране существует этноцентризм, работа зарубежных фирм значительно усложняется. Социальная организация включает системы статуса, родство и семейственность, социальные институты и возможности социальной мобильности. Образование определяет уровень грамотности населения (доминирование людей с начальным и средним либо высшим образованием) и наличие квалифицированной рабочей силы. Американских менеджеров часто обвиняют в этноцентристском отношении, т. е. в том, что они воспринимают американские методы труда как наилучшие. Так, на устроенном швейцарской школой бизнеса IMD тренинге для высших руководителей европейских компаний прозвучало и восхищение, и крайнее недовольство менеджерами из США. «Восхищение вызвали финансовые результаты, – рассказывает профессор IMD Питер Киллинг, – а недовольство – тот факт, что даже образованные, состоятельные американцы не знают никакого другого языка, кроме английского, не умеют ни правильно есть, ни правильно пить, совершенно не сведущи не то что в европейской истории, но хотя бы в географии». Чем глобальнее становится бизнес, тем больше американские менеджеры понимают значимость культурологических различий. Например, компания Coca-Cola прекратила продажи своих напитков в Испании в бутылках объемом 2 л, так как они не помещаются в наиболее распространенные в этой стране холодильники. Компания McDonald's даже не пыталась продавать в Бразилии свои кексы для завтрака «Egg McMuffins», так как в этой стране принято завтракать только дома. А вот Kellogg вывела на рынок Бразилии кукурузные хлопья при помощи тщательно подготовленной рекламной кампании. И хотя традиционный бразильский завтрак состоит из кофе с булочкой, многие бразильцы перешли на «американские» завтраки. Организации, признающие культурологические отличия и использующие их себе на пользу, добиваются большого успеха. Рестораны Bob’s bog boy Американский «фаст-фуд» распространился по миру усилиями компаний McDonald's и Burger King. А сегодня удовлетворить аппетиты интересующихся всем иностранным потребителей хотели бы и другие, менее известные американские фирмы, такие какА&УУ, Shakley's и Dairy Queen. Питер Смитэ занялся поиском компании-франчайзера по поручению одного таи­ландского торговца оружием, который хотел, чтобы его дочери занялись каким-нибудь иным бизнесом. После встречи с братьями Элиасами из г. Уоррен, штат Мичиган, владельцами сети ресторанов-закусочных Big Boy, П. Смитэ понял, что нашел то, что искал. Сеть Big Boy, состояла из 600 с лишним разбросанных по всему миру ресторанов, и дальнейшее расширение было для нее самым естественным шагом. Интерьер в стиле придорожного кафе 1950-х гг., разнообразное меню и знаменитый логотип «Big Boy» – ну чем не большой американский бренд? «Все, что вам остается сделать, это распахнуть двери, и народ повалит толпой», – говорил П. Смитэ 78-летний Луи Элиас. И вот таиландский ресторан готов к обслуживанию клиентов. Но где же посетители? На открытие не пришел даже торговец оружием со своими дочерями, который к тому времени утратил всякий интерес к новому бизнесу. П. Смитэ пришлось спасать таиландского «Большого мальчика» самостоятельно. Естественно, что ему необходимо было узнать, почему собственно местные жи­тели невзлюбили новый ресторан. Оказалось, что причин тому масса – от якобы «отрицательной энергетики» помещения до цен. Многие тайцы признавались, что скорее купят миску лапши или какую-нибудь сладость у уличного торговца, заплатив в пять раз меньше, чем за жирный американский гамбургер. А самой главной причиной было то, что местных жителей бросало в дрожь при одном виде статуи толстенького ухмыляющегося «Большого мальчика» перед входом в ресторан. Они никак не могли взять в толк, что же он символизирует? Некоторые решили, что это религиозный символ, и начали возлагать к ногам статуи чаши с рисом и воскурять подле нее фимиам. Питер пришел к выводу, что навязывать торговую марку, которая едва достигла 65-летнего рубежа, и новые блюда стране, культура которой развивалась на протяжении 3500 лет, не внося никаких корректив, мягко говоря, не умно. Вскоре в меню появилось несколько недорогих тайских блюд, и в ресторан тонкой струйкой потекли посетители. В рецептуре гамбургеров появились сахар и чили, как того требуют каноны тайской кухни. Статуя «Большого мальчика» осталась на прежнем месте, но благодаря распространяемой через работников ресторана информации потребители уже не так пугаются ее, как прежде. Со всей серьезностью Питер отнесся и к заявлениям об отрицательной энергетике, правда, до конца он эту проблему пока так и не решил. Возможно потому, что у него и без того хватает проблем. Хлебопекарни, которые поначалу согласились выпекать булочки для гамбургеров, вскоре сочли продукт «слишком сложным». Формы для булочек пришлось изготавливать самостоятельно. Мелкие поставщики периодически исчезают из поля видимости, и менеджеру приходится искать им замену. А самой большой проблемой стало то, что во время ленча, когда в ресторане больше всего посетителей, весь персонал удаляется на задний двор, чтобы пополдничать супом с лапшой. «Я просил их есть по очереди, – говорит Питер. – Но они отвечают: "Нет, мы должны кушать все вместе"». Чтобы не оставлять посетителей голодными, П. Смитэ приходится идти на всяческие ухищрения. Нельзя сказать, чтобы эти пять лет в Таиланде дались ему легко, но, прислушавшись к местным жителям и принимая во внимание культурологические особенности, П. Смитэ открыл здесь еще три высокоприбыльных ресторана Big Boy. Вхождение на международные рынки Малые и средние фирмы используют два основных способа выхода на междуна­родные рынки. Первый – поиск более дешевых источников зарубежных поставок, известный как аутсорсинг, второй – выход на рынки готовой продукции других стран (экспорт, лицензирование и прямые инвестиции). В совокупности оба эти способа являются стратегиями вхождения на рынок, так как представляет собой различные методы продажи товаров или услуг за границей (рис. 1). Большинство фирм начинают с экспорта и доходят до прямых инвестиций. Использование зарубежных ресурсов Использование ресурсов в глобальном масштабе (глобальный аутсорсинг) означает, что компания участвует в международном движении рабочей силы, т. е. производит продукцию в тех странах, в которых использование трудовых и материальных ресурсов сопряжено с наименьшими издержками. Так, европейская компания, например, может разорвать контракт с местным поставщиком сырья и заключить договор с находящейся за много тысяч километров от нее дальневосточной фирмой. Азиатские и латиноамериканские производители торопятся выйти со своими предложениями в Интернет. Крупные производственные предприятия активно пользуются аутсорсингом из стран Азии, но им требуются удобство, скорость и производительность электронных трансакций. Сингапурская компания Advanced Manufacturing Online использует систему, позволяющую ее поставщикам и клиентам делать заказы и получать предложения по Интернету. Экспорт Экспорт товаров и услуг предполагает, что производственные мощности компании располагаются в стране ее происхождения, а готовая продукция отправляется на реализацию за рубеж, что позволяет фирме увеличить объем продаж товаров, платить умеренную цену за ресурсы и уменьшить риски. При поставке товаров на экспорт возникает множество проблем, связанных с перемещением товаров на большие расстояния, с зарубежным и внутренним законодательством, иностранной валютой и, конечно же, культурой. Но такого рода затраты в сравнении с необходимым для строительства заводов за рубежом объемом инвестиций весьма невелики. С другой стороны, американская фирма – поставщик высокотехнологичного оборудования Gerber Scientific Inc. предпочитает не участвовать в зарубежных операциях напрямую, ибо удовлетворена уровнем спроса на ее машины и оборудование на международных рынках. Объемы американского экспорта растут, причем значительных успехов в поставках на внешний рынок добиваются малые и средние предприятия. Например, Multiplex Co., компания – производитель оборудования по розливу напитков для ресторанов быстрого обслуживания экспортирует около 40% произведенных товаров. National Graphics, производитель покрытий для бумаги и пленки, поставляет на внешние рынки 60% своей продукции, а ее исполнительный директор рассматривает экспорт как основной способ выживания компании. А компании Daewoo Motor в первый же год удалось продать на американском рынке 30 тыс. автомобилей. Значительный вклад в ее успех внесли студенты-консультанты. Группа из 2 тыс. студентов из 200 университетских кампусов проводили презентации машин «Daewoo» и направляли потенциальных покупателей к ближайшим дилерам. Консультант получал $300-500 от каждого проданного автомобиля, плюс полностью оплаченную недельную путевку в Корею, плюс право бесплатной эксплуатации автомобиля в течение трех месяцев и возможность приобрести его со скидкой. Рис. 1. Стратегии вхождения на зарубежные рынки Экспорт товаров из развитых в слаборазвитые страны получил название контрторговли (встречной торговли). Встречная торговля представляет собой бартерный обмен (обмен товаров на товары). По некоторым оценкам, доля бартерных операций в мировой торговле составляет около 20%. Лицензирование Следующий шаг к упрочению положения на международных рынках – лицензиро­вание и франчайзинг. При лицензировании компания из одной страны (лицензиар) предоставляет определенные ресурсы компаниям из других стран (лицензиатам). Это могут быть технологии, управленческие навыки и/или патенты и права на использование торговых марок. Соглашение позволяет лицензиату производить и продавать продукт, аналогичный поставляемому лицензиаром. Последний при этом получает возможность участвовать в производстве и реализации продукции за рубежом с относительно небольшими затратами. Компания Heineken Breweries, создатель первой в мире глобальной марки пива, обычно начинает с экспорта, что позволяет потребителям ознакомиться с ее продуктом. Если рынок выглядит достаточно привлекательно, фирма продает местной пивоваренной компании лицензию на использование своей торговой марки. Франчайзинг – это разновидность лицензирования, когда франчайзи приобретает полный комплект необходимых материалов и услуг, включая оборудование, продукты, ингредиенты, торговую марку и права на использование своего имени, консультации по менеджменту, стандартизированную производственную систему. Но если лицензиат, как правило, сохраняет собственное наименование и систему производства, то франчайзи соглашается действовать под маркой и по правилам компании-франчайзера. Например, компания Anheuser-Busch выдала лицензии на производство и распространение своего пива «Budweiser» нескольким пивоварням, в том числе канадской Labatt и японской Kirin, но эти фирмы сохраняют свои наименования, самостоятельность и атрибуты индивидуально­сти. С другой стороны, франчайзинговые отделения сети закусочных фаст-фуд по всему миру называются «Burger King» и никак иначе, а их менеджеры следуют строго определенным правилам и процедурам. Сети ресторанов быстрого обслуживания – вообще одним из наиболее известных международных франчайзеров. Закусочные Kentucky Fried Chicken (KFC), BurgerKing, Wendy's и McDonald's можно найти практически в любом крупном городе мира. С помощью лицензирования и франчайзинга фирма может относительно просто получить доступ к международным рынкам, причем с небольшими затратами. Но участие и контроль над этими рынками со стороны франчайзера ограничены. Прямые инвестиции Прямые инвестиции в производство за рубежом обеспечивают фирме наиболее высокий уровень участия в международной торговле. Под прямыми инвестициями понимают именно участие фирмы в управлении производственными мощностями, что отличает данную стратегию выхода на рынок от всех остальных, допускающих гораздо меньшую степень контроля над зарубежной деятельностью. В настоящее время самой популярной формой прямых инвестиций является участие в стратегических альянсах и партнерствах. Когда компания образует совместное предприятие, она делит затраты и риски с другой фирмой (как правило, из той страны, где компания планирует начать свою деятельность). В рамках партнерства фирмы разрабатывают новые продукты, создают производственные мощности, формируют дистрибьюторскую сеть. Зачастую партнерство оказывается самым быстрым, дешевым и наименее рискованным способом выхода на глобальный уровень. В свое время Heineken Breweries создала совместные предприятия с сингапурской компанией Asia Pacific Breweries (выпускает пиво марки «Tiger Beer») и калифорнийской Ci-Co S. A. Auburn Farms (производителем полностью натуральных закусок), а не так давно сформировала СП с южноафриканской компанией Beacon Sweets & Chocolates. Интернет-компании тоже используют совместные предприятия в качестве способа расширения своей деятельности. К примеру, AOL создала СП с компанией Cisneros Group из Венесуэлы, тем самым обеспечив себе выход на рынок Латинской Америки. Еще одна форма прямых инвестиций – создание полностью подконтрольного стремящейся выйти на международный рынок фирме зарубежного филиала. Его приобретение позволяет компании добиться экономии издержек экспорта (сокращение «длины» каналов распределения, уменьшение затрат на транспортировку, снижение потерь). К тому же местные менеджеры обычно хорошо ориентируются в экономических, культурных и политических условиях своей страны. К примеру, компания General Electric приобрела в 1990 г. венгерского производителя электрооборудования фирму Tungsram. В 1994 г. зарубежный филиал начал приносить прибыль, а качество продукции оказалось настолько высоким, что GE полностью перевела в Венгрию все производство электрических ламп. Наиболее рискованная и затратная форма прямых инвестиций – создание нового предприятия, так сказать, с чистого листа, когда компания открывает за рубежом дочернюю фирму. Преимущество такого подхода состоит в том, что «дочка» будет именно тем «ребенком», каким его желает видеть «родитель», и, кроме того, она обладает наибольшим потенциалом для получения прибыли. К недостаткам данной формы прямых инвестиций обычно относят необходимость изучения рынка, приобретения материалов, найма работников в условиях незнакомой менеджерам компании культуры. В данном случае ошибки неизбежны. В качестве примера нового предприятия можно привести завод Mercedes Benz в американском штате Алабама (первый случай, когда данная компания разместила свои производственные мощности за пределами Германии). Многие эксперты оценивают решение о его создании как очень рискованное, так как новый завод будет производить новый продукт (спортивно-утилитарный внедорожник) с помощью новой рабочей силы и продаваться он будет за рубежом. Wal-Mart, крупнейший в мире розничный торговец, обеспечил себе заметное международное присутствие при помощи стратегии прямых инвестиций, включая создание совместных предприятий, приобретение и строительство новых магазинов. И хотя установление Wal-Mart международного рекорда сопровождалось множеством ошибок в товарной политике и изменениях в составе руководства, компания постепенно набирается ума-разума. В настоящее время Wal-Mart является крупнейшей торговой фирмой в Канаде и Мексике; в 2000 г. ее стоимость оценивать в $32 млрд, или 17 % от совокупной выручки, равной $191 млрд. Wal-Mart управляет более чем 1100 магазинами в девяти странах мира. Мультинациональные корпорации Размеры и масштаб международного бизнеса огромны и постоянно возрастают. Доход корпорации General Motors сравним с валовым внутренним продуктом (ВВП) Ирландии, доходы General Electric – с ВВП Израиля, Toyota – с ВВП Гонконга, Royal Dutch/Shell Group – с ВВП Норвегии. Мы отмечали, что довольно значительная часть международного бизнеса приходится на долю очень крупных компаний, которые можно по праву назвать глобальными, не имеющими гражданства или транснациональными корпорациями. В деловом мире крупные международные фирмы обычно называют мультинациональными корпорациями (МНК). МНК привлекают к себе повышенное внимание общественности многих стран и вызывают столь же большие опасения, ибо в рамках их «империй» из страны в страну перемещаются огромные капиталы, что оказывает воздействие как на национальную экономику и политику, так и на культуру. Точного определения не существует, однако чаще всего мультинациональной называют корпорацию, более 25% доходов которой связаны с операциями вне страны происхождения. МНК имеет следующие отличительные характеристики: 1. Менеджмент МНК представляет собой управление интегрированной всемирной бизнес-системой, когда зарубежные филиалы тесно сотрудничают друг с другом, между ними происходит интенсивное перемещение капитала, технологий и человеческих ресурсов. МНК закупают материалы и производят продукцию там, где им это выгодно. 2. Высшим руководством МНК является единственное управленческое подраз­деление, которое принимает основные стратегические решения относительно развития всех филиалов. Некоторые корпорации имеют бинациональные штаб-квартиры (Royal Dutch/Shell Group), но и им требуется определенная степень централизации руководства, что позволяет координировать деятельность подразделений в глобальном масштабе и максимизировать прибыль компании в целом. 3. Высшие руководители МНК являются специалистами по глобальной дея­тельности, работают со всем миром как с единым рынком (принимают стратегические решения, приобретают ресурсы, осуществляют производство, проводят маркетинговые мероприятия). В некоторых случаях философия управления МНК может быть отличной от описанной выше. Например, некоторые исследователи выделяют этноцентрические компании (менеджмент которых делает основной акцент на операции в стране происхождения), полицентрические компании (ориентированные на рынки отдельных зарубежных стран) и геоцентрические компании. Последние являются истинно глобальными и не отдают предпочтения ни одной конкретной стране. Число настоящих глобальных компаний, не знающих границ между государствами, растет. Такие компании уже не считают себя американскими, китайскими или, скажем, немецкими. Это всемирные предприятия, работающие и обслуживающие мировой рынок. Менеджмент в глобальном масштабе Менеджмент за рубежом представляет собой особенный, рискованный и захва­тывающий вид управленческой деятельности. Принимая назначение на должность, менеджер должен понимать, что он неминуемо столкнется с рядом индивидуальных проблем. Работа за рубежом требует осознания специфики культуры страны пребывания (особые методы руководства, принятия решений, мотивации и контроля). В оперирующей в международном масштабе компании на первый план выходит потребность в обучении и развитии персонала. Индивидуальные проблемы глобальных менеджеров Если менеджер умеет проявлять гибкость в отношении незнакомой культуры, умеет адаптироваться к новым ситуациям и порядкам, вероятность его успеха повышается. Склонность к этноцентризму (оценка культурных ценностей и порядков своей компании как наилучших) – естественное свойство человека, но менеджер должен научиться уважать и чужую культуру. Или, как заметил руководитель крупной транснациональной корпорации: «Мы, шведы, так упиваемся... собой и своим порядком, что забываем, что остальные 99 % территории Земли не имеют никакого отношения к Швеции». Возможно, вам никогда не удастся принять зарубежную культуру как свою собственную; главное – осознание вами культурологических различий и понимание того, что иные способы мышления и работы имеют равные права на существование. Большинство получающих назначение на работу в иностранных государствах менеджеров, проходят через период ностальгии, одиночества при неожиданном погружении в незнакомые условия, иной язык, традиции, ценности, верования, порядки; испытывают культурологический шок, чувство растерянности и беспокойства, вызываемое постоянным нахождением в незнакомой среде, когда источниками стресса становятся обычные повседневные дела. Вот почему огромное значение имеет предварительная подготовка к работе за границей. В некоторых компаниях работники знакомятся с традициями иных культур в самом начале карьеры. Например, в American Express студенты бизнес- школы компании каждое лето отправляются на стажировку за пределы США сроком до 10 недель. Colgate-Palmolive ежегодно отбирает 15 выпускников высших учебных заведений и предоставляет им возможность работы за границей в течение 2 лет. Крос-культурный менеджмент Эффективная управленческая деятельность на международном уровне предпо­лагает, что менеджер хорошо ориентируется в ценностях своей национальной культуры. И только после этого он получает возможность правильно интерпретировать культуру страны или организации, в которой ему довелось работать, выработать в себе чувствительность, необходимую для избежания дорогостоящих ошибок. В США очень популярны так называемые культурологические тренинги – программы по подготовке менеджеров к деятельности за рубежом. В настоящее время 67% глобальных компаний предлагает своим менеджерам как минимум однодневные тренинги по ознакомлению с культурой страны, где им предстоит работать. «Американцы склонны думать, что все люди одинаковы, – говорит Стивен Джонс из компании East-West Business Strategies, Сан-Франциско. – Это очень опасное предположение». В частности, менеджер должен понимать отличия между странами в выделенных Г. Хофстеде социальных ценностях (дистанция власти, индивидуализм, неприятие неопределенности, мужественность и ориентация, см. выше), которые во многом определяют взаимоотношения управленца с подчиненными и коллегами в новой стране. Например, в США очень высоко ценится индивидуализм, поэтому в Японии (отличающейся коллективизмом) американский менеджер просто обязан применить иной подход к лидерству и контролю. Рассмотрим еще несколько примеров культурологических отличий в менеджменте. Лидерство. В странах с устойчивыми сильными взаимосвязями между людьми (страны Азии, Латинской Америки, арабские страны) менеджеры должны делать акцент на личностном подходе к подчиненным. В Китае, например, американские менеджеры долго не могли взять в толк, что китайцы рассматривают любые взаимоотношения как личные. От руководителей ожидают периодических посещений рабочих мест сотрудников, проявлений интереса к их настроению, здоровью. Если вы собираетесь покритиковать кого-то, подумайте не семь, а десять раз. Для выходцев из Азии, арабов, африканцев и латиноамериканцев потеря самоуважения означает позор как для индивида, так и для его семьи. Один исследователь рассказывал о враче-датчанине, руководившем внутрифирменной клиникой, который поговорил «по душам» со своим подчиненным-китайцем. Сотрудник относился к врачу чуть ли не как к отцу, и, восприняв его критику как обвинение в невежестве, покончил с жизнью. Конечно, это экстремальный случай, но тем не менее следует помнить, что во многих культурах индивиду крайне важно сохранить лицо. Принятие решений. В США принято, что менеджеры среднего звена свободно обсуждают с руководителями производственные проблемы, высказывают собственное мнение. В Германии, напротив, сотрудники ожидают от своих начальников четких инструкций. В Мексике рабочие зачастую вообще не понимают, что такое участие в принятии решений. Эта страна характеризуется очень большой дистанцией власти, так что принятие решений и распоряжения многие работники рассматривают как исключительную прерогативу начальства. Американские боссы даже советуют работающим в Мексике менеджерам не объяснять свои решения, так как это может быть истолковано как признак слабоволия. Напротив, в арабских и африканских странах от менеджеров ожидается консультативный подход к принятию решений. Мотивация. Мотивация должна соответствовать исконным присутствующим в культуре страны стимулам. В Японии, Китае и бывшей Югославии работники стремятся угодить своей компании, поэтому денежная премия за отличную работу может быть воспринята отрицательно, как унижающий их жест. Работающий в Японии американский менеджер предложил в качестве стимула по итогам работы своим подчиненным туристическую путевку, однако работников это нисколько не заинтересовало, так как в этой стране более действенной является групповая мотивация (путешествие для всех). В Латинской Америке, Африке и на Ближнем Востоке менеджеры должны проявлять уважение к своим подчиненным как к личностям, считаться с их не связанными с работой интересами и потребностями. Контроль. Во многих странах национальное трудовое законодательство не по­зволяет менеджерам избавиться от работающих спустя рукава сотрудников. В Европе, Мексике и Индонезии эффективность труда не воспринимается как значимый критерий при найме и увольнении работников, на стороне которых стоят и законы о труде, и профсоюзные организации. Менеджерам следует четко осознавать последствия возможных решений в сфере контроля, соотносить их с традициями страны пребывания. Американский менеджер универмага Sears в Гонконге потребовал от своих подчиненных, чтобы они прекратили традиционные пятнадцатиминутные опоздания. Его приказ был беспрекословно выполнен, и более того, сотрудники и заканчивали работу строго по графику, хотя раньше, в случае необходимости, могли задержаться. В результате в универмаге накопилась масса невыполненной работы и менеджеру пришлось попросить подчиненных вернуться к прежнему расписанию (попытка контроли­ровать ситуацию принесла исключительно негативные результаты). Обучение в глобальном масштабе Управление «без границ» требует от организаций соответствующего обучения со­трудников. Одна из причин впечатляющих успехов японских компаний на мировой арене заключается в том, что созданная в них культура поощряет обучение и адаптацию. В большинстве стран Азии преподавание и обучение рассматриваются как весьма почитаемое занятие, и к менеджерам относятся как к учителям, призванным способствовать развитию сотрудников. Особое внимание к непрерывному обучению (в определенной степени) позволило компании Matsushita Electric эффективно оперировать на рынках 38 стран мира, от Малайзии до Бразилии, от Австрии до Китая, от Ирана до Танзании. Принципы глобальной деятельности этой компании заключаются в следующем: работник должен быть примерным гражданином, уважать культуру, обычаи и язык. В мусульманских странах, например, Matsushita Electric предоставляет специальные комнаты для молитв и разрешает работникам посещать их дважды за смену. EAES CORP: ВС ВЛАСТЬ НАРОДУ AES Corporation – крупнейшая в мире независимая энергетическая компания, штаб- квартира которой находится в Арлингтоне, штат Виржиния. Менеджеры AES считают, что лучший способ демонстрации уважения к людям – это наделение их властью, свобода мыслей, обучение и развитие. О делегировании власти и полномочий говорят многие фирмы, но AES в этом смысле заходит едва ли не дальше всех. По всему миру на компанию работают около 60 тыс. человек, однако у нее нет и никогда не было ни кадровой, ни юридической службы, ни даже отдела снабжения. Все функции, включая финансы, возложены на децентрализованные команды. В команды объединены даже грузчики и рядовые сотрудники технических служб. Вот лишь один пример: два сотрудника центра управления возглавили команду, которая привлекла $350 млн для финансирования совместного предприятия в Северной Ирландии. Команды обращаются за советами к менеджерам и другим специалистам, способным предложить ценные идеи, но решения их члены принимают самостоятельно. По словам соучредителя и исполнительного директора AES Денниса Бакке, «если бы вся информация о финансах стекалась в финансовый отдел, а всеми юридическими вопросами занималась юридическая служба, у нас бы не было всесторонне образованных, способных мыслить в глобальном масштабе сотрудников». Потребность в таком образе мышления не случайна, ибо AES продолжает расширяться. Свою первую электростанцию компания открыла в 1986 г., а сегодня она полностью или частично владеет 182 электростанциями в США, Аргентине, Китае, Бразилии и других странах. Выручка AES составляет около $6 691 млн, прибыль – $665 млн. Кроме всего прочего компания хочет быть примерным корпоративным гражданином того общества, в котором она работает. На ее средства посажено 52 млн деревьев в Гватемале, учреждена программа здравоохранения в Казахстане и построены школы в Китае. Д. Бакке и другой соучредитель компании, Роджер Сант (он же председатель Совета директоров), считают, что столь стремительным расширением AES обязана делегированию власти на самые низшие уровни. Именно это сделало компанию более быстрой и гибкой, чем ее конкуренты. С этим соглашается и Оскар Прайато, инженер-химик, руководящий расширением AES в Бразилии. Прежде чем получить это непростое задание, он проработал в AES всего два года, но быстро усвоил преимущества наделения властью и уверен, что подобный метод может применяться в различных странах. Менеджер поручил Карлосу Бэлди, 34-летнему инженеру, возглавить электростанцию близ Сан-Пауло, славившуюся «махровой бюрократией» в управлении. Согласовав цели и ожидания, О. Прайато предложил К. Бэлди управлять электростанцией так, как тот сочтет нужным. И сегодня молодой менеджер не раздает распоряжения, а дает своим подчиненным рекомендации. «Передача власти народу» далеко не всегда происходит гладко. Например, в Северной Ирландии менеджеры никак не хотели выпускать бразды правления из своих рук и следовать принципам AES. И тем не менее Д. Бакке и Р. Сант уверены в правильности выбранного курса.