Менеджмент.Часть 3

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» МЕНЕДЖМЕНТ (Третья лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru 1 Менеджмент. Третья лекция – Курск. – 43с. Подготовлено научно-редакционным коллективом Регионального финансово-экономического института: Руководитель проекта Выпускающий редактор Корректор Верстка А.П. Паршина А.П. Паршина Ю.В. Кунина Е.Е. Носов © РФЭИ © Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. 2 Содержание РАЗДЕЛ 1. ЛИДЕРСТВО (Leadership)...........................................4 Глава 1.1. Теории лидерства........................................................4 Глава 1.2. Стили лидерства.......................................................12 Глава 1.3. «Управленческая решетка»....................................17 РАЗДЕЛ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА...........................................................................22 Глава 2.1. Кризисное управление.............................................22 Глава 2.2. Бережливое, или «тощее», производство.............25 Глава 2.3. Реинжиниринг...........................................................29 Глава 2.4. Сценарное планирование.......................................32 Глава 2.5. Модель «7 S»..............................................................35 Глава 2.6. Метод оценки 360 градусов.....................................39 3 РАЗДЕЛ 1. ЛИДЕРСТВО (Leadership) Глава 1.1. Теории лидерства Люди обсуждают природу лидерства с незапамятных времен, можно с уверенностью сказать, еще со времен Гомера. Сегодня эта тема по-прежнему зачаровывает и притягивает нас, но если раньше в поисках вдохновения и знаний мы обращались к военным и политическим вождям, то в современную эпоху наше внимание привлекают лидеры бизнеса, у которых мы и заимствуем ролевые модели. Лидер – тот, кто может предвидеть будущий облик компании, структуру ее деятельности, кто ведет за собой, потому что видит дальше других. Слово «лидер» в переводе с английского языка на русский имеет несколько значений: 1) ведущий, руководитель; 2) корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании и др. Изобилие книг и статей о лидерстве в бизнесе подтверждает интерес к этому предмету. В большинстве сочинений о том, как надо управлять и как достичь вершины, акцент ставится на лидерстве. Поэтому неудивительно, что оно рассматривается как одна из наиболее важных областей развития личности. Отсюда и растущий интерес к учебным курсам по лидерству. Однако не так-то легко понять, как же стать эффективным лидером. «Вождь — это торговец надеждой»,— как-то заметил Наполеон. «Руководители делают как надо. Лидеры делают то, что надо», — добавил два века спустя Уоррен Беннис, американский ученый и эксперт в области лидерства. Рисунок 1.1. Уоррен Беннис 4 Сколько лидеров — столько и теорий лидерства, поэтому все их здесь описать невозможно. Вот лишь один из примеров. Несколько веков назад Никколо Макиавелли (1469—1527) утверждал, что сочетание коварства и запугивания — самый действенный способ управления. Вклад флорентийского дипломата и исследователя человеческой природы в теорию управления — это трактат «Государь», одна из первых книг в жанре «руководство по...». Макиавелли написал его для правивших во Флоренции Медичи в надежде на продвижение по службе. Он был одним из первых сторонников идеи силы и влияния. В основе теории Макиавелли лежит убеждение «цель оправдывает средства». Лидеры могут и, в сущности, должны быть безжалостными при достижении своих целей, которые, в основном, сводятся к тому, чтобы остаться у власти. Его философия, не говоря уже о его методах, некоторое время назад вышла из моды. Лидер создает идеи, которые овладевают всеми, становятся явью и выводят компанию на новый уровень успеха. Рисунок 1.2. Никколо Макиавелли В XIX—начале XX в. популярностью пользовалась концепция великого человека. Считалось, что «прирожденному лидеру» присущи таланты, которым нельзя научить. Альтернативный подход, теория черт личности, выявляющая ключевые черты эффективного руководителя, и по сей день остается в моде. Бихевиористская теория (от английского слова behavior — поведение) предпочитает рассматривать лидерство с точки зрения действий, а не личностных особенностей, исследуя функции и роли руководителя. 5 Большинство последних работ посвящены попыткам разобраться в том, почему одни лидеры эффективнее других, через изучение среды и контекста, в которых они действуют. Ситуационная теория рассматривает лидерство как производную от конкретной ситуации, а не как свойство личности. В основе ее лежит представление о том, что разные ситуации требуют разных стилей лидерства. Отсюда вытекает теория обстоятельств, согласно которой при выборе наиболее подходящего стиля лидерства для данных обстоятельств принимаются в расчет ситуационные переменные. Модели лидерства сменяют друг друга, но до недавнего времени наши представления о лидерах в одном важном отношении оставались неколебимыми. Очень долго сохранялся образ всемогущего лидера на вершине иерархии. Сегодня здесь происходят изменения. По мере того как традиционные командно-административные структуры организаций уступают место «плоским» моделям с меньшим числом «слоев», старые идеи сменяются новыми. В современной, неиерархической среде вопрос лидерства важен как никогда. Там, где когда-то внимание обращали на уникальную индивидуальность, теперь наблюдается отход от так называемого «мифа о лидере-герое». Некоторые предпочитают подход, в центре которого находится не лидер, а то, что заставляет людей следовать за ним. В 1988 г. в «Harvard Business Review» (популярный бизнес-журнал) была опубликована примечательная статья — «In Praise of Followers» («Похвала последователям»). Фокус внимания сместился с мачо-лидеров на менее яркую сторону уравнения — роль «последователей». Зазвучала тема трансакционного лидерства. Стали говорить о взаимовыгодных отношениях между лидерами и теми, кого они ведут за собой. Последователи подчиняются авторитету лидера, если верят, что он предлагает им реальные выгоды. Сторонники «теории последователей» считают: чтобы стать эффективным лидером, сначала нужно научиться быть хорошим последователем. За редким исключением это верно и для мира корпораций, и для военных и политических вождей. Как сказал Аристотель, «тот, кто не научился подчиняться, не будет хорошим вожаком». 6 Сегодня как никогда руководители компаний должны в своей повседневной работе действовать и как лидеры, и как последователи. Авторы книг о лидерстве стали больше интересоваться «психологическим контрактом» между лидером и последователями. Иными словами, они начали задаваться вопросом, почему люди готовы идти за одним лидером, но не хотят идти за другим. Теория атрибуции изучает взаимоотношения лидера и его последователей и пытается понять причину их готовности следовать за ним. Хорошие менеджеры ведут за собой, а не контролируют. Вожак в стае журавлей никого не подталкивает, не наказывает и даже не убеждает. Он увлекает в полет. Трансформационная теория — обратная сторона монеты лидерства. Трансакционная теория рассматривает лидерство как сделку между лидером и последователями и опирается на концепцию самомотивации. Она сосредоточивается скорее на обязательствах лидера, а не на добровольном подчинении ему тех, кого он ведет за собой. Трансформационное лидерство предполагает самоизбрание. Вот лишь некоторые из тех идей, которые сейчас меняют наши представления о лидерстве и его стилях. Это согласуется с другими событиями в обществе и организациях, в том числе и с переходом к более широкому участию в управлении и демократизации в индустрии. Сегодня мысль о том, что лидеры должны присутствовать на всех уровнях организации, распространилась повсеместно. Растет интерес и к другим идеям, например к концепции «эмоционального интеллекта», о котором мы уже упоминали. Для лидеров будущего он не менее важен, чем высокий уровень IQ. Понятие эмоционального интеллекта позволяет объяснить, почему лидерские способности Ричарда Брэнсона, дважды заваливавшего школьный экзамен по математике, куда выше, чем у среднего выпускника Гарвардской бизнес-школы. Просто у него гораздо лучше развит «радар», настроенный на людей. К сожалению, слишком часто недооценивалась роль лидеров в воспитании нового поколения. Если мы хотим и дальше развиваться как общество, это должно стать нашей приоритетной це7 лью. Как отметил сэр Адриан Кэдбери, бывший глава Cadbury Schweppes, «хорошие лидеры растят людей, плохие лидеры тормозят их; хорошие лидеры служат своим последователям, плохие лидеры порабощают их». Модное в 1970—1989-х гг. понятие лидерства, основанного на действии, было предложено британским экспертом Джоном Эдером (род. в 1934 г.). Для менеджеров-практиков оно остается одной из наиболее полезных моделей. Эдер читал лекции в Королевской военной академии (Royal Military Academy) в Сэндхерсте; именно тогда он разработал модель лидерства, графически изображаемую в виде трех пересекающихся кругов — задача, команда и индивидуум. Схема 1.1. Лидерство, основанное на действии Не удовлетворенный тем, чему его учили, когда он сам был курсантом, Эдер стал задумываться о том, как обучают военных. «Те своего рода инструкции, которые я получил в качестве будущего второго лейтенанта, представляли собой список из 32 основных качеств лидера, — заметил он впоследствии. — Мне пришло в голову, что в 20 лет мне было бы гораздо легче справиться с ролью командира взвода, если бы меня лучше готовили как лидера. Собственно, исходя из этой простой посылки, я начал убеждать армию в том, что она должна пересмотреть свой подход к лидерству». Вместо теории черт личности Эдер предложил функциональный подход к лидерству (бихевиористская теория), опираясь среди прочего на идеи Маслоу о мотивации. Эдер видел четкое 8 различие между управлением и лидерством. Он отметил, что эффективность команды в равной степени зависит как от нее самой, так и от качества лидерства. Лидеры должны уметь вдохновлять других: это вытекает из их собственной мотивации, а также умения передать свой энтузиазм и увлеченность остальным членам команды. Эдер выделил ключевые функции лидерства: • планирование; • инициирование; • контроль; • поддержка; • информирование; • оценка. И все же «костяк» его модели составляют три перекрывающиеся области ответственности лидера. Лидер, пишет он, отвечает за то, чтобы помочь группе выполнить поставленную задачу, сплотить группу в команду и мотивировать отдельных ее членов. (Британские вооруженные силы, создавая обучающие программы по лидерству, по-прежнему опираются на идеи Эдера.) В контексте бизнес-организаций лидерство, основанное на действии, подразумевает превращение администраторов в лидеров. Эта концепция сделала Эдера признанным мировым авторитетом по вопросам лидерства. Модель трех перекрывающихся областей (задача, команда и индивидуум) была представлена в виде диаграммы Венна — трех пересекающихся кругов. Логотип был распространен среди менеджеров и супервайзеров в виде ламинированных карточек задолго до того, как появились лекционные плакаты и диапроекторы. По модели Эдера, лидер — это своего рода жонглер, который пытается одновременно удержать в воздухе все три круга, следя за тем, чтобы не нарушить объединяющей их гармонии. Если преобладает круг «команда», команда превращается в комитет. Слишком много внимания «задаче» — и лидер становится диктатором. Если круг «индивидуум» начинает отделяться от остальных, возникает угроза анархии. Оставив вооруженные силы, Эдер много работал в промышленности. Его деловая карьера включает десять лет работы в ICI, 9 где он разрабатывал концепцию «менеджера-лидера». Он отметил, что у британских руководителей часто отсутствуют лидерские качества, и сделал отсюда вывод о важных различиях между традиционными ролями руководителя и лидера. Традиционные менеджеры, по его мнению, управляют компанией или организацией. Их функция — контроль и администрирование. Роль же лидеров в бизнесе заключается в том, чтобы указывать направление, особенно во время перемен. Их работа — вдохновлять или поощрять, создавать команду и быть примером. Он использовал модель, разработанную в «Сэндхерсте» (британская Королевская военная академия), перенеся лучшее из опыта военной подготовки в деловой мир. По мнению Эдера, лидерство выковывается в действии — в ситуациях, где можно проверить свои качества руководителя. В «Сэндхерсте» он узнал о важности сочетания теории и практики, в гражданской жизни стремился использовать усвоенные уроки. Его функциональный подход к лидерству широко применялся в гражданских организациях, прежде всего благодаря усилиям Индустриального общества (Industrial Society), образовательной организации, которая положила его в основу своего менеджерского курса «Лидерство, сфокусированное на действии». Эта концепция базируется на убеждении в том, что навыки лидера являются практическими и им можно научить любого. Хорошие руководители должны уметь отказываться от привычки все делать так, как делалось издавна. Привычка – враг новаторства. Новаторство же повышает продуктивность и обеспечивает успех. Успех лидерства, основанного на действии, отразил присущий тому времени интерес к обучению. В 1950-е и 1960-е гг. мало что могло помочь честолюбивым руководителям овладеть недостающими лидерскими навыками. К началу 1970-х гг. появились некоторые подходы, которые стали заполнять пустую нишу. Первые гуру менеджмента из США тысячными тиражами публиковали книги, из Японии пришли вести о новых, неиерархических методах работы. В Британии Эдер приспособил методики военного министерства и «Сэндхерста» к гражданской жизни. 10 Британский контекст оказался особенно восприимчивым по отношению к идеям, пришедшим из армии. 1970-е гг. были эпохой индустриальных волнений. Термин «британская болезнь» использовался как синоним дурного управления и напряженности в промышленности. Военные снабдили нас сводом правил, как управлять людьми в условиях классового раскола, соответствовавшего «водоразделу» между офицерами и солдатами. Армия стала образцом для движения Outward Bound, и с тех пор подготовка лидеров начала ассоциироваться с форсированием рек и преодолением горных вершин. Но армейские методы в гражданской жизни были также попыткой упорядочить хаос. У современных методик обучения были и другие предшественники. Задолго до появления первых учебных видеофильмов менеджерам компаний показывали фильм 1949 г. «Twelve О'Clock High» («Прямо над головой») режиссера Генри Кинга, чтобы внушить им представление о подотчетности. Эта картина, номинированная на премию «Оскар», использовалась и в военных учебных заведениях. Фильм рассказывает об экипаже американского бомбардировщика, базирующегося в Англии. Командиру экипажа дают отставку, потому что он якобы слишком тесно общается со своими солдатами. Военные преподаватели останавливали ленту в момент увольнения и задавали студентам вопросы о недостатках лидера и о том, стоило ли его увольнять. Во время просмотра они обсуждали подход к лидерству и недостатки нового командира, которого играет Грегори Пек. В течение многих лет руководители, посещающие курсы Индустриального общества, смотрели фильм «Прямо над головой» с целью вынести из него полезные для себя уроки. Сейчас учение Эдера может показаться устаревшим, но для своего времени оно было революционным. Он и другие авторы первых книг о лидерстве заполнили вакуум в деловом мире. Вооруженные силы, возможно, больше не являются модной бизнес-моделью, но разработки Эдера предвосхитили сдвиг, который многие компании пытаются сейчас осуществить в развитии менеджмента. Сейчас для делового мира характерна убежденность в том, что лидерами становятся, а не рождаются. Руководителям необходимы не только административные навыки, но и лидерские качества. 11 «Менеджменту пришел конец, — отметил Эдер. — Ради конкурентоспособности и роста на глобальных рынках компании должны уделять особое внимание инновациям и творчеству. Чтобы добиться этого, им потребуются лидеры, думающие прежде всего о людях, а не мачо-менеджеры. Но слишком многие руководители будут считать себя контролерами, распорядителями или бухгалтерами». Глава 1.2. Стили лидерства Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Поэтому можно считать, что стиль руководства — своего рода «почерк» в действиях руководителя. Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным (1890 — 1947) (немецкий психолог) и его коллегами. По классификации Левина, стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократичным и либеральным (таблица 1.1). Рисунок 1.3. Курт Левин 12 Курт Левин родился 2 сентября 1890 года в небольшом городе Могильно, который теперь находится на территории Польши, а тогда принадлежал Германской империи (прусская провинция Позен), в одной из 35 семей, составлявших местную еврейскую общину. При рождении мальчику дали имя Цадек. С таким именем в Пруссии было прожить нелегко, поэтому он получил и второе имя — Курт, с которым и вошел в историю науки. В городе, нравы которого Курт Левин описывал впоследствии как «стопроцентный антисемитизм наигрубейшего сорта», у юноши не было никаких шансов на хорошее будущее, и в 1905 году семья переехала в Берлин. Курт учился во Фрайбургском университете, затем прослушал курсы в Мюнхенском университете и успел перед войной поучиться в университете Фридриха-Вильгельма в Берлине. Таблица 1.1 Характеристика стилей управления Стиль Авторитарный Демократичный управления Природа Сосредоточение всей Делегирование (перестиля власти и ответствен- дача) полномочий с ности в руках лиде- удержанием ключевых ра. позиций у лидера. Личное установле- Принятие решений ние целей и выбор раздельно по уровням средств их достиже- на основе участия. ния. Коммуникации осущеКоммуникационные ствляются активно в потоки идут преиму- двух направлениях. щественно сверху. Сильные Внимание к срочно- Усиление личных обястороны сти и порядку, пред- зательств по выполнесказуемость рению работы через учазультата. стие в управлении. Слабые Сдерживается инди- Требует много времестороны видуальная инициа- ни на принятие решетива. ний. Либеральный Снятие лидером с себя ответственности, отречение в пользу группы или организации. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникации строятся в основном по горизонтали. Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера. Группа может потерять направление движения, уменьшить скорость без вмешательства лидера. Из опыта своей юности Левин вынес важный урок: человек может обладать любыми достоинствами и талантами, но его судь13 ба и мировосприятие всегда связаны с группой, к которой он принадлежит. Другой урок Левин получил на фронтах Первой мировой войны. Переносить тяжелый окопный быт молодому ученому помогала страсть к психологии. Он наблюдал, расспрашивал, анализировал, а его однополчане даже не подозревали, что являются материалом для научного исследования. Левин заметил, что восприятие окружающей обстановки у солдат на фронте отличается от восприятия людей мирного времени. То, что когда-то казалось грязной канавой, на войне превращалось в отличное укрытие, а ровная лужайка, пригодная для пикника, виделась солдатам зоной смерти. Причем новый взгляд на канавы и лужайки не был достоянием одного-двух смыслящих в тактике ефрейторов. Сознание изменилось у большой группы людей, призванных в армию и сформировавших новую общность — фронтовики. Вывод из этих двух уроков был вполне однозначным: взгляды человека могут измениться, если изменятся взгляды его группы. Сам Левин формулировал свою идею так: «Обычно легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности». В том, что менять индивидов необходимо, ученый не сомневался, ведь мир был так далек от идеалов гуманизма. После войны Левин вернулся к научным исследованиям. Его главным открытием тех лет был психологический эксперимент. Раньше считалось, что эксперимент и психология несовместимы. Ведь психолог имеет дело с такими тонкими субстанциями, как душа, характер, настроение, эмоции и т. п., а такого рода явления невозможно рассмотреть под микроскопом. Левин был с этим не согласен и разработал метод, напоминающий проделки современных шутников со скрытой камерой. В одном из таких экспериментов ничего не подозревающего испытуемого заводили в комнату, где на столе лежали книга, письмо в распечатанном конверте, карандаш, колокольчик и другие мелкие предметы. Затем человека под благовидным предлогом оставляли одного. Естественно, за испытуемым наблюдали. Оставленные в одиночестве испытуемые оказывались в замешательстве и начинали непроизвольно производить какие-то действия с оставленными предметами. В колокольчик звонили все без исключения. 14 Левин сделал вывод о том, что человек, лишенный ясной цели, попадает под влияние внешних раздражителей, ведь люди совершенно машинально делали с вещами то, что те словно просили с ними проделать. Стало ясно, что человеком, выбитым из обычной колеи, легко управлять, ведь никто из участников эксперимента не испытывал прямой потребности в том, чтобы играть с чужим карандашом или звонить в колокольчик. На основе многих экспериментов Курт Левин и сформулировал три стиля лидерства, а затем описал их. Итак, авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегируется. Демократичному руководству присуще разделение власти и участие трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство определяется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения. При исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению с демократичным руководством при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков другими учеными стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности. Еще одна группа ученых Мичиганского университета под руководством Ренсиса Лайкерта попыталась найти ответ на вопрос, какой стиль продуктивнее. На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо 15 на работу, либо на человека. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и являлся оптимальным поведением руководителя. Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства: 1. эксплуататорско-авторитарная — руководители имеют характеристики автократа (греч. autokratēs — самодержец, лицо с неограниченной верховной властью), сами принимают решения, ориентированы на работу; 2. благосклонно-авторитарная — руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным участвовать в принятии решений; мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием; 3. консультативно-демократическая — руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным; имеется двустороннее общение; важные решения принимаются наверху, но многие конкретные — подчиненными; 4. основанная на участии — руководители полностью доверяют подчиненным; общение двустороннее и нетрадиционное; принятие решений в высшей степени децентрализовано; ориентированы на человека. Он рассчитывал, что эти системы помогут классифицировать поведение руководителей. Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи, а также использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Однако выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям. 16 Выводы Р. Лайкерта дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к такому стилю руководства. Глава 1.3. «Управленческая решетка» «Управленческая решетка», позволяющая определить стиль руководства как научный метод менеджмента, была предложена д-ром Робертом Р. Блейком и д-ром Джейн Моутон. Блейк и Моутон попытались представить взаимодействие людей и ориентацию руководства в виде цифр и графиков. В результате появилась знаменитая «решетка», впервые опубликованная в 1964 г. и впоследствии выведенная на рынок их фирмой Scientific Methods. При всей своей приблизительности эта таблица помогает тем, кто не очень хорошо знаком с психологией, отчетливее увидеть себя, осознать свое взаимодействие с коллегами, выявить источники сопротивления и конфликтов. В основу таблицы положен опыт работы Блейка в качестве консультанта компании Esso (Exxon), где в традиционной корпоративной среде он изучал типы личности руководителей. Он пришел к выводу, что организации и работающие в них люди не принимают в расчет весь спектр человеческих личностей и присущих им стилей управления, не говоря уже об умении работать с ними. «Нужда во всеобъемлющей формуле стилей руководства была очень велика», — позднее объяснял Блейк. Таблица позволила характеризовать менеджеров с точки зрения их отношения к сотрудникам (навыки общения с людьми) и к производству (навыки решения задач). Так появилась трехмерная модель, в которую в качестве третьей оси была внесена мотивация. По сути дела, Блейк и Моутон использовали двухмерные модели, ранее разработанные такими теоретиками, как Дуглас Макгрегор. Макгрегор предложил биполярную конструкцию, состоящую из осей Х и Y. По мнению Блейка и Моутон, такой вариант недостаточно подходил для описания того, что они ежедневно наблюдали в Exxon. В «управленческой решетке» забота об эффективности производства оценивалась по девятибалльной шкале на оси х (го17 ризонтальная ось). Забота о людях представлена на оси у (вертикальная ось), также по шкале от 1 до 9. Таким образом, значения 1 по оси х и 9 по оси у будут координатами точки 1,9, обозначающей человека с низким уровнем интереса к выполнению работы, но с высоким уровнем заботы о людях. Наилучший вариант — точка с координатами 9,9. Руководитель, умеющий сплотить команду, в большинстве случаев будет и работать эффективнее. Хорошие руководители добиваются того, чтобы их служащие были полностью вовлечены в работу со всеми своими чувствами и переживаниями, а не просто выполняли ее механически. Третий параметр — мотивация. Она может быть негативной, со знаком «минус» (мотивация страхом), и позитивной, со знаком «плюс» (мотивация желанием). Учитывая все три фактора, оказывающих на работу наибольшее влияние, — заботу об эффективности, о людях и о мотивации, Блейк и Моутон тщательно разработали классификацию типов личности и стилей руководства. Блейк писал: «Третье измерение, мотивация, особенно существенно. Это биполярная шкала, возрастающая от знака «минус» (внизу таблицы) к знаку «плюс» (вверху) через нейтральную область. Негативная мотивация — это страх, позитивная — желание. Например, угол 9,1 внизу справа — это очень высокая степень внимания к эффективности и небольшая, почти несуществующая забота о людях. В этом углу показатель 9,1(+) обозначает желание контролировать и управлять, а показатель 9,1(—) — страх перед ошибками. Они сочетаются друг с другом. Если я хочу контролировать ситуацию, то рассчитываю на вас лишь в самой минимальной степени, потому что вы можете все испортить, а отвечать придется мне». Третье измерение позволяет понять, какие эмоциональные факторы лежат в основе каждого стиля. Так, например, 1,9(+): основное внимание уделяется людям, а производством такой менеджер не интересуется и действует, исходя исключительно из желания быть любимым. На противоположном конце тип 9,1(—): безразличный к людям надсмотрщик, опасающийся возможных ошибок и думающий только о том, чтобы не было ни малейших просчетов. 18 Более углубленный анализ с использованием такой таблицы учитывает и реакцию подчиненных. Блейк и Моутон выделили дополнительные стили руководства, сочетающие различные позиции в решетке. В зависимости от реакции подчиненных руководитель-«патерналист» ведет себя либо как «надсмотрщик» (9,1(—)), либо как человек, желающий нравиться окружающим (1,9). Так, покладистый подчиненный вознаграждается добрым к себе отношением, а непокорный получает по спине кнутом. Напротив, руководитель-«оппортунист» — это хамелеон, использующий любой стиль, который ему кажется в данный момент подходящим, и никогда не раскрывающий своих истинных чувств. Итак, в «управленческой решетке» забота об эффективности представлена на оси х (горизонтальная ось) по шкале от 1 до 9, а забота о людях — на оси у (вертикальная ось) по шкале от 1 до 9. Таким образом, значения 1 на оси х и 9 на оси у в совокупности дают координаты 1,9: человек, который мало беспокоится о выполнении заданий, но очень озабочен хорошими отношениями с людьми. Исходя из этого, Блейк и Моутон выделили пять ключевых стилей руководства: 1,1 — «менеджер-бездельник». Такой руководитель прикладывает минимум усилий, чтобы справиться с задачей, не заботясь ни о людях, ни о производстве. 1,9 — «управляющий сельским клубом». Основное внимание уделяется нуждам людей, а о производстве менеджер не заботится. Такой стиль можно часто обнаружить в небольших фирмах, занявших определенное положение на рынке, и в организациях общественного сектора, где результаты работы и цели плохо поддаются количественной оценке. 9,1 — «напористый производственник». Менеджер добивается эффективности в работе, создавая системы, которые предусматривают минимум вмешательства со стороны людей, 5,5 — «человек организации». Руководитель поддерживает адекватную производительность организации и настрой людей. Здесь процветает заурядность, но колесики крутятся. Подобного стиля управления осознанно или неосознанно придерживаются многие руководители компаний в частном или государственном секторе. 19 9,9 — «создатель команды». Менеджер способен добиться высокой производительности от увлеченной группы подчиненных. Цели организации достигнуты, люди успешно интегрированы в работу, их боевой дух на высоте. Успешный менеджер обладает способностью связать воедино в своем сознании разрозненные факторы, образовав абсолютно уникальный, целостный организм. Такая способность даже получила специальное название – “целообразующее воображение”. «Управленческая решетка» — это модель, что происходит, например, когда человеку 9,1(+) нужно что-то получить от человека 1,1(—). Как и многие другие концепции менеджмента, решетка послужила стимулом для консалтингового (консультационного) бизнеса. Большинство менеджеров, по мнению Блейка, недостаточно хорошо знают самих себя, чтобы суметь определить свое положение в таблице. «Самостоятельно найти свое место в решетке очень трудно. Это не тест. Мы знаем, что если бы смогли составить тест, то со временем сорвали бы большой куш. Но у нас нет теста, который дал бы вам валидный (соответствующий действительности) результат. Я не знаю другого способа, кроме посещения одного из наших семинаров. Насколько мне известно, мы единственные, кто в течение многих лет ответственно и целенаправленно изучал условия, способствующие переменам. На семинарах мы сталкиваемся с самообманом. Перед семинаром вы читаете книгу и пытаетесь поместить себя в решетку. После недельного семинара, получив массу откликов и критики от коллег, которые делали то же самое, вы снова пробуете найти свое место в таблице. Мы обнаружили, что первоначально около 80% людей относят себя к типу 9,9. К концу семинара уровень самообмана снижается до 20%. Таким образом, фактор самообмана составляет 60%. На мой взгляд, пока уровень остается таким высоким, нереалистично пытаться внедрить какие-то перемены», — считает Блейк. После кончины Моутон в 1987 г. Блейк с другими соавторами продолжал изучать решетку и ее применение в стабильном потоке работы. Его публикации об этой концепции и на другие темы, начиная с 1945 г., насчитывают 45 книг, 115 глав в сборниках, 214 статей и полдесятка монографий. 20 Пожалуй, наиболее полезная книга для руководителя — это «Leadership Dilemmas — Grid Solutions» («Дилеммы лидерства и их решение»), написанная Блейком в 1991 г. в соавторстве с Энн Адамс Макканс. Блейк является почетным президентом фирмы Scientific Methods в Остине, штат Техас. Все его публикации об «управленческой решетке» в общей сложности разошлись двухмиллионным тиражом, включая четвертое издание, и были переведены на 20 языков мира. Самая первая публикация была переиздана в 1994 г. — в ознаменование тридцатилетия появления решетки на свет. 21 РАЗДЕЛ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Этот заключительный раздел мы хотели бы посвятить самым интересным и актуальным идеям в области менеджмента. Возможно, кому-то они покажутся несистематизированными. Но, на наш взгляд, отличная идея всегда найдет свое применение, даже если она не вписывается в какую-то строгую систему. Глава 2.1. Кризисное управление Судебные иски и экологические катастрофы, финансовый крах или обвинения в мошенничестве и сексуальных домогательствах — все это факты корпоративной жизни. За последние годы осознание этого породило целую индустрию советников — специалистов по управлению кризисами. Американский Институт кризисного управления (The American Institute for Crisis Management, ICM) обладает базой данных, содержащей 60000 примеров кризисов в бизнесе. Руководительпрактик будет неприятно удивлен тем, что она ведется лишь с 1990 г. Определения кризиса и представления о том, как им нужно управлять, варьируются очень широко. Само слово «кризис» происходит от греческого глагола, означающего «решать». С точки зрения корпорации, кризис — это поворотный момент, серьезное, непредсказуемое событие, которое может оказать негативное влияние на сотрудников, продукцию, услуги, финансовое положение или репутацию компании. Институт кризисного управления определяет кризис как «значительное нарушение хода бизнеса, которое вызывает обширный отклик в прессе. В результате внимание общественности влияет на нормальную работу организации, может оказать на ее бизнес политическое, правовое, финансовое воздействие, а также повлечь за собой реакцию властей». Возможно, стоит отметить, что современные показатели кризиса — это сокращение объемов рекламного пространства, а не потерянные жизни. 22 Кризис в отношении с подчиненными обычно назревает так: сначала подчиненные недовольны своим начальником, потом недовольство сменяется вынужденным смирением, которое, в свою очередь, приводит к безразличию. За этим следует смерть организации. Кризисы могут быть спровоцированы разнообразными событиями и факторами, такими, как природные явления (ураган, разрушивший завод), механические неполадки (износ металла, повлекший за собой авиакатастрофу). Легче избежать кризисов, вызываемых ошибками людей или руководства. Действительно, Институт кризисного управления подсчитал, что в 62% случаев причины кризисов в бизнесе можно отнести на счет руководства, а в 23% — на счет сотрудников. Поскольку в большинстве случаев кризисы вызваны человеческими слабостями, а не исключительно вмешательством извне, появились профессионалы по кризисному управлению. В частности, за последнее десятилетие кризисное управление стало вполне заметным бизнесом. Все больше компаний соглашаются с тем, что кризисы в той или иной форме неизбежны. (Некоторые даже считают кризисы катализатором перемен. Это отчасти связано с традицией мачо-менеджмента, гласящей, что кризисные времена закаляют характер. «Великие кризисы порождают великих людей и великие подвиги», — сказал Джон Ф. Кеннеди (с 1961 по 1963 гг. президент США).) При всем разнообразии теорий и мнений о том, как лучше управлять кризисом, есть и некоторые общие основы. Прежде всего, очень важна точная информация. Любая попытка скрыть относящиеся к делу факты и манипулировать ситуацией в конечном итоге возвращается бумерангом и усугубляет нанесенный компании вред. Руководство Perrier's утверждало, что ее минеральная вода не содержит токсичных веществ, несмотря на убедительные доказательства обратного. Когда компания наконец признала свою ошибку, ущерб ее публичному имиджу уже был нанесен. Честность — вот лучшая политика, даже если признаваться не в чем. Для некоторых компаний это проще сказать, чем сделать. Если компания поощряла культуру скрытности и манипуляций, ей трудно измениться. Во время кризиса на поверхность выходит ис23 тинная природа компании. Обычно руководство контролирует ситуацию лишь отчасти. Оно не может помешать всем сотрудникам общаться с прессой или влиять на то, что в конечном итоге будет опубликовано в СМИ. Столкнувшись с непредвиденными затруднениями, сотрудники действуют исходя из собственного понимания, а не по инструкциям руководства. (Именно поэтому отношения с сотрудниками имеют такое значение.) Во-вторых, компания должна действовать как можно быстрее. Любое предположение о том, что компания пытается выиграть время, плохо ориентируется в происходящем или действует нерешительно, работает против нее. В 1989 г. генеральный директор Exxon Лоуренс Роул выжидал две недели, прежде чем отправиться на место разлива нефти из танкера «Exxon Valdez». Все сразу поняли, какое место забота об экологии занимает среди его приоритетов. Для СМИ действия убедительнее слов. British Airways сформировала команду по управлению кризисами, члены которой собираются в течение часа, в любое время суток, по первому же требованию. В-третьих, реакция должна исходить от руководства. Присутствие старших руководителей очень убедительно. Сэр Майкл Бишоп из авиакомпании British Midland's был единственным представителем компании после катастрофы в Кегворте. Даже президенты стран выезжают на места глобальных катастроф. Уровень, на котором предпринимаются ответные действия, отражает степень внимания, уделяемого проблеме руководством. В-четвертых, важна долгосрочная перспектива. Всегда следует помнить о благосклонности потребителей к компании, оценивая краткосрочные затраты на корректирующие меры. Например, немедленный отзыв всей вашей продукции с полок супермаркетов, если возникли подозрения, что товар испорчен или загрязнен, позволит всем понять, что вы принимаете проблему всерьез и готовы решать ее. В-пятых, прогнозирование проблем требует последовательной стратегии. Компании должны быть готовы к кризисам. Взрываются бомбы, падают самолеты, что-то случается с товарами, могут затонуть суда, люди иногда совершают катастрофические ошибки. Компаниям нужно оценивать и репетировать вари24 анты заранее, создавать необходимые системы. Большинство крупных организаций теперь располагают кризисными планами, учитывающими многие случайности. На правительственном уровне кризисное управление — уже сложившаяся практика. Источником передового опыта кризисного управления являются, в основном, вооруженные силы. Федеральное агентство США по управлению в чрезвычайных ситуациях (American Federal Emergency Management Agency) имеет в своем штате 2600 человек, а в случае необходимости может призвать на помощь еще 4000. Какова бы ни была степень готовности организации, центральная проблема кризисного управления заключается в том, что за большинство проблем ответственность несет руководство. В результате разрешением кризиса часто занимаются те же люди, по чьей вине компания оказалась в таком положении. Чтобы справиться с проблемной ситуацией, требуются решительность, смирение и публичная честность, которые руководителям обычно даются не без борьбы. Часто лучшее решение для некоторых менеджеров — принятие ответственности на себя или даже уход из компании. Однако в реальности реакция на надвигающийся кризис часто сводится к отрицанию, за которым следует суровое осуждение со стороны средств массовой информации, злобных конкурентов или профсоюзов. Последней надеждой обычно является привлечение сторонней фирмы, имеющей опыт кризисного управления. Это знак того, что руководство в конце концов признало, что уже не контролирует ситуацию. Глава 2.2. Бережливое, или «тощее», производство Бережливое производство — это универсальный термин, описывающий набор технических приемов, которые компании используют для снижения издержек (например, «точно-в-срок» и общее управление качеством). Пионером бережливого производства стала компания Toyota. Ее система состоит из трех элементов: перестройка каждого процесса и превращение его в часть 25 непрерывного потока; создание многофункциональных команд; постоянное стремление к улучшению качества и снижению издержек. Термин «бережливое производство» — относительно недавний, но само это явление возникло гораздо раньше, в послевоенной Японии, в частности, с развитием Toyota Motor Company. В начале (1918 г.) компания называлась Toyota Spinning & Weaving Со. В 1930-е гг., после внедрения автоматических ткацких станков, компания поняла, что ей надо заняться чем-то другим. Киичиро Тойода, сын основателя фирмы, получил образование инженера, бывал в США и Европе. Он решил, что будущее — за автомобилестроением. В 1936 г. компания стала называться Toyota. После Второй мировой войны Тойода объявил о своем намерении «через три года догнать Америку. Иначе автомобилестроение Японии не выдержит». (Тойода оставался президентом компании до 1950 г. Члены семьи Тойода управляли ею до 1995 г.) Через 12 лет фирма начала наступление на автомобильную отрасль США. Рисунок 2.1. Киичиро Тойода Как компания достигла своей замечательной цели — это и есть история бережливого производства. В главном офисе Toyota в Японии висят три портрета: основателя компании, нынешнего президента Toyota и гуру менеджмента из США У. Эдвардса Деминга. Деминг был вдохновителем и разработчиком методов, которые легли в основу концепции бережливого производства. 26 Рисунок 2.2. Уильям Эдвардс Деминг Первой машиной Toyota стала модель «АА». Для подстраховки компания продолжала и свой прежний бизнес — ткацкие станки выпускались до начала 1950-х гг. В 1950-е гг. Toyota открыла представительства на Тайване и в Саудовской Аравии. Компания начала выпускать погрузчики (и стала мировым лидером на этом рынке), в 1955 г. вышла на рынок США, а в 1965 — Великобритании. Первое наступление на американский рынок оказалось неудачным. Модель «краун», созданная для японского рынка, плохо подходила для американских шоссе. Тем не менее, умение приспосабливаться к обстоятельствам и упорство позволили компании занять свое место на рынке США в 1960-е гг. В 1968 г. успех модели «королла» позволил сделать рывок вперед: к 1975 г. Toyota стала автоимпортером № 1, обогнав Volkswagen. Одновременно компания завоевала прочную репутацию благодаря качеству и надежности. В 1984 г. Toyota учредила совместное предприятие с General Motors для сборки своих машин в Калифорнии, а также выпуска GM Prizm, стимулировав интерес западных компаний к Toyota и ее методам. Успех сопутствовал Toyota. Модель «камри» стала самым популярным автомобилем в США в 1997 г. Сейчас Toyota — третий по величине автопроизводитель в США (после GM и Ford). Она выпускает 4,5 млн. автомашин в год. В Японии она занимает 40% рынка. Прибыль до уплаты налогов в марте 2002 г. составила 1,11 трлн. иен. Так Toyota стала первой нефинансовой компанией, заявившей прибыль более 1 трлн. иен (около 7,5 млрд. дол.). За всем этим ощущается влияние У. Деминга и Уолтера Шухарта, чьи исследования в области статистического контроля лег27 ли в основу многих новых производственных методик. Решение Toyota воспользоваться философией качества Деминга стало поистине судьбоносным. Пока западные компании в 1970-х гг. выпускали неэкономичные машины, используя дорогостоящий труд огромного количества недовольных своей жизнью работников, Toyota рвалась вперед, воплощая идеи Деминга. В начале 1980-х гг. западные компании, наконец, проснулись и начали «проповедовать» евангелие от Деминга. Но было уже поздно — Toyota давно всех опередила. (Именно поэтому Toyota не стала скрывать от западных компаний, в чем секрет общего управления качеством.) С точки зрения Toyota, в «тощем» производстве не было ничего революционного. Концепция бережливого производства вытекает из приверженности компании идеям качества. Бережливое производство основано на трех принципах. Первый — правило «точно-в-срок». Нет смысла выпускать машины или что-либо еще в слепой надежде, что на это найдется покупатель. Расточительство (muda) — это плохо. Производство должно быть тесно связано с требованиями рынка. Второй — ответственность за качество лежит на всех, нарушения должны исправляться, как только они обнаруживаются. Третий — это концепция «потока стоимости». Компания — это не набор разрозненных продуктов и процессов, а неразрывное, единое целое, поток, включающий поставщиков, а также потребителей. Производственная философия Toyota достигла пика в 1990 г. с запуском модели «лексус». Сначала «лексус» считался триумфом японской имитации. Газетчики смеялись над нахальством компании: «Если бы Toyota налепила звезду «Мерседеса» на капот «лексуса», никто бы и не заподозрил подвоха». «Лексус» позволил Toyota совершить прорыв. Конструкторы Toyota обогнали Mercedes и BMW. Toyota охотно сообщает, что для разработки «лексуса» потребовалось семь лет, два млрд. дол., 1400 инженеров, 2300 техников, 450 прототипов и 200 патентов. Стандартный набор опций включает спутниковую систему навигации и многое другое. Как правило, ни одна деталь не остается без внимания. Toyota с выгодой для себя представила тот факт, что машина испытывалась в Японии: миля за милей тща28 тельно построенных шоссе, точно копирующих дороги США, Германии и Великобритании. Toyota даже установила там соответствующие дорожные знаки. «Лексус» обогнал своих соперников в том, что касалось опыта владения таким автомобилем. Даже когда что-то шло не так, обслуживание оставалось хорошим. (В определенном смысле, обслуживание клиентов можно считать распространением принципа «точно-в-срок» за пределы производства.) Как только появлялись проблемы, автомобиль отзывался. Фирма заставляла своих дилеров лично и безотлагательно обзванивать клиентов. Это предотвращало накопление негативных эмоций и укрепляло канал общения с потребителями. «Лексусы» ломались, как и все машины, но проблемы удавалось решить подружески, по-человечески. «Лексус» доказал, что способность Toyota быть впереди осталась неизменной. Глава 2.3. Реинжиниринг Идеи реинжиниринга (или реинжиниринга бизнес-процессов, BPR, как еще его называют) широко распространились благодаря работам Джеймса Чампи, одного из основателей консалтинговой компании CSC Index, и Майкла Хаммера, инженера-электротехника и бывшего преподавателя вычислительной техники в MIT (Massachusetts Institute of Technology). Сами идеи возникли в результате исследования «Менеджмент в 1990-е гг.», проведенного Массачусетским технологическим институтом в период с 1984 по 1989 г. Рисунок 2.3. Джеймс Чампи 29 Книга Чампи и Хаммера «Reengineering the Corporation» («Реинжиниринг корпорации») стала бестселлером, вызвав к жизни разнообразные программы реинжиниринга. Возникло множество консалтинговых фирм, хлынул целый поток книг, предлагающих альтернативные подходы к реинжинирингу. (Популярность реинжиниринга сделала CSC одной из крупнейших консалтинговых фирм мира.) Основная идея реинжиниринга заключается в том, что организациям нужно выявить ключевые процессы своей деятельности, сделав их как можно более бережливыми и эффективными. От периферийных процессов (а следовательно, и периферийных людей) необходимо избавляться. «Не автоматизировать, а ликвидировать», — призывал Хаммер. Чампи и Хаммер определили реинжиниринг как «фундаментальный пересмотр и радикальное переустройство бизнес-процессов ради значительного улучшения основных параметров оценки эффективности, например издержек, качества, уровня и скорости обслуживания». Рисунок 2.4. Майкл Хаммер В «Reengineering the Corporation» Хаммер и Чампи описывают то, что они назвали «манифестом революции в бизнесе». Однако до революции было еще далеко. Некоторые наблюдатели считали, что реинжиниринг просто следующий логический шаг после научного менеджмента (тейлоризма), промышленного инжиниринга и совершенствования бизнес-процессов (TQM). Заманчивость реинжиниринга состояла в том, что он отвечал нуждам компаний, желающих продолжать войну с бюрократией и самодовольством, а также с традиционными иерархическими структурами принятия решений. 30 По сути дела смысл BPR кроется в том, что организациям необходимо выявить свои ключевые процессы и «перестроить» их, сделав максимально эффективными. Предназначение реинжиниринга было в том, чтобы разрубить гордиев узел бюрократии, укоренившейся во многих компаниях. Для Чампи и Хаммера реинжиниринг означал больше, чем просто работа с процессами. Они избегали определения «переоценка бизнес-процессов», считая его слишком узким. По их мнению, масштаб реинжиниринга выходит за рамки простого изменения и совершенствования процессов. Подлинная перестройка всеобъемлюща — это рецепт корпоративной революции. Чтобы начать революцию, компаниям предлагалось распланировать свою деятельность с чистого листа. Вне всякого сомнения, это очень полезное упражнение, позволяющее компании понять, какие виды деятельности являются для нее приоритетными и как добиться повышения эффективности бизнес-процессов. Таким образом, компания преодолевает функциональные ограничения и выходит к более гибким корпоративным формам, управляемым ключевыми процессами, а не сферами интересов. Концепция привлекала своей относительной простотой, однако воплотить реинжиниринг на практике оказалось гораздо труднее, чем предполагали его сторонники. Революционного фейерверка не вышло — петарды отсырели. Первым препятствием стало то, что деятельность «с чистого листа» предполагает пренебрежение годами, а то и десятилетиями культурной эволюции, в результате которой организация научилась действовать определенным образом. Предрассудки (а зачастую и вполне оправданные привычки) ломать трудно. Корпоративные «удельные княжества» могли функционировать неэффективно, но разрушать их было опасно. Вторая проблема — бесчеловечность реинжиниринга. В некоторых случаях во имя перестройки с людьми обращались просто возмутительно. С точки зрения реинжиниринга, как видно из самого названия, корпорация представляет собой машину, а не объединение людей. Гуманистическая сторона реинжиниринга оказалась самым большим камнем преткновения. 31 Для реинжиниринга люди были объектами, задействованными в процессах. Деперсонализация — вот путь к эффективности. Здесь слышатся отголоски диктаторского менеджмента Тейлора. Реинжиниринг стал синонимом увольнений и сокращений. В этом нельзя винить только гуру и консультантов. Часто компании, которые заявляли о реинжиниринге, — а таких было немало — просто занимались сокращением издержек под удобным прикрытием модной теории, надеясь все списать на популярную концепцию. Третье препятствие возникает из-за отсутствия у компаний революционности. Вместо того чтобы широко развернуть перестройку, они обычно устраняли наиболее очевидные недостатки, и на этом дело заканчивалось. Из-за этого, о чем Чампи писал в следующей книге «Reengineering Management» («Управление реинжинирингом»), реинжиниринг не в состоянии изменить менеджмент. Неудивительно, что управленцы обвиняли других в негибкости, но при этом отказывались признавать ее за собой. «Руководители увлеченно перестраивали бизнес-процессы, ломая корпоративные структуры, которые больше не могли поддерживать организацию. А практика управления избежала разрушений. Если работа и стиль руководства оставались неизменными, это в конечном итоге подрывало саму структуру перестроенных предприятий», — отметил Чампи в 1994 г., на пике популярности реинжиниринга. Он высказал мысль о том, что реинжиниринг должен коснуться трех управленческих аспектов: роли менеджеров, стиля их работы и управленческих систем. Оглядываясь назад, мы понимаем, что ошибка реинжиниринга заключалась в том, что он не начал с перестройки управления. Чтобы создать преуспевающую компанию, нужно найти ответы на два вопроса: “Ради чего мы существуем и какую ценность мы собой представляем?” Преуспевающие компании не существуют ради прибыли, у них всегда есть более важная цель. Глава 2.4. Сценарное планирование Сценарное планирование — это тестирование бизнес-стратегий по серии вариантов будущего развития. Метод был предложен в 1940-е гг. Германом Каном, известным футурологом, работавшим в Rand Corporation и Гудзоновском институте (Hudson 32 Institute). Термин «сценарий» — подробный план сюжета будущего фильма — позаимствовал из голливудского лексикона друг Кана, сценарист и писатель Лео Ростен. Кан прославился сценариями ядерной войны и коронной фразой «мыслить о немыслимом». Другие пионеры сценарного мышления обычно тоже обращались к макроуровню — например, к будущему человечества или экономике целого региона. Рисунок 2.5. Герман Кан «Цель этих историй о будущем заключалась в том, чтобы помочь людям прорвать мыслительные заслоны и задуматься о «немыслимом» будущем, которое может застать их врасплох, если к нему не подготовиться, — объясняет Арт Клейнер в «The Age of Heretics» («Эпоха еретиков»). — Смысл не в том, чтобы сделать точное предсказание (хотя, как и все футурологи, Кан ликовал, если оказывался прав), а в том, чтобы придумать убедительную мифическую историю». Хотя сценарное планирование начинает широко применяться только сейчас, в той или иной форме оно практиковалось в деловом мире с начала 1960-х гг. Первыми его использовали дальновидные плановики нефтяной компании Royal Dutch Shell. Опираясь на работы Кана, они начали разрабатывать собственную версию сценарного подхода, чтобы найти ответ на два вопроса: «Как нам предугадать, что произойдет через 20 или 30 лет?» и «Как нам заставить людей совместно обсуждать «немыслимое»?». Применяя этот метод, они предсказали энергетические кризисы 1973 и 1979 гг., рост сбережения энергии, эволюцию глобального движения в защиту окружающей среды и 33 даже распад Советского Союза — задолго до того, как все это произошло. Однако Shell понимала, что руководителям нужно представить эти грандиозные сценарии в более понятной форме. Для практического применения в бизнесе сюжет должен быть сфокусирован на конкретной аудитории или проблеме. Способность фокусировать сценарии на определенной цели бизнеса стала частью вклада Shell в практику сценарного планирования. В 1990-е гг. внимание к сценарному планированию привлек ряд книг, в том числе «The Art of Long View» («Искусство предвидения») Питера Шварца, «The Living Company» («Живая компания») бывшего менеджера Shell Ари де Гиуса и «Эпоха еретиков» Арта Клейнера. Благодаря этим работам тема сценариев прочно вошла в повестку дня руководителей. Конечно, не случайно, что этот метод выходит на первый план именно сейчас, когда так много казавшихся непобедимыми компаний испытывают растерянность перед лицом изменений в мире бизнеса. В свое время даже Shell проглядела момент, когда защитники окружающей среды начали задавать темпы перемен. Другим компаниям есть чему поучиться, если этот метод станет полезным инструментом. Как отмечает де Гиус в книге «Живая компания», сегодня сценарное планирование по-прежнему «окружено неясностями и тайнами. Люди толком не знают, что это такое: способ принимать удачные решения; возможность узнать будущее; или и то, и другое». По сути дела, многие из тех, кто использует этот метод, считают, что он позволяет упростить всесторонний подход к проблемам в организации. Хотя его иногда путают с аварийным или чрезвычайным планированием, предусматривающим реакцию компании, если что-то пойдет не так, сценарное планирование представляет собой способ выявления как угроз, так и возможностей, вытекающих из решений. Несмотря на изменчивую природу современного делового мира, важным аспектом сценарного планирования остается признание того, что будущее до определенной степени предсказуемо. Искусство прогнозировать состоит в том, чтобы отличать неопределенность в силу естественных, внутренних причин от неопределенности в силу невежества и узости взглядов. 34 По мнению Клема Сунтера, руководящего сценарным планированием в Anglo American Corporation и одного из ведущих специалистов в этой области, «сценарии для организаций все равно что радары для пилотов. Они помогают нам увидеть первые признаки перемен, которые могут радикально повлиять на то, как мы работаем, и заставляют нас задуматься о том, что надо делать». Глава 2.5. Модель «7 S» Модель «7 S» описывает ключевые элементы, определяющие лицо организации. Она была предложена в 1980 г. двумя исследователями и группой консультантов из компании McKinsey и представляет собой перечень принципов, позволяющих проанализировать сущность компании. Модель рекомендует обратить внимание на семь основных областей, названия которых начинаются с буквы S: стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), стиль (style), сумма навыков (skills), сотрудники (staff) и совместные ценности (shared values). Среди бесчисленных концепций, ежегодно разрабатываемых в консалтинговых фирмах и бизнес-школах, модель «7 S» выделяется по двум показателям. Во-первых, это удивительно полезный, проверенный временем инструмент. Во-вторых, некоторые из ее разработчиков впоследствии стали знаменитыми авторами. С историей «7 S» связаны две наиболее популярные книги о бизнесе за последние 30 лет. Летом 1978 г. консультант McKinsey Роберт Уотерман обратился за помощью к двум ученым, Ричарду Паскалю из Стэнфорда и Энтони Этосу из Гарварда. Уотерман и его коллега из McKinsey Том Питерс попытались проанализировать результаты проведенного ими исследования отличительных черт успешных компаний. Их выводы впоследствии легли в основу бестселлера «In Search of Excellence» («В поисках совершенства»). Перед исследователями стояла задача — определить самые важные связи. Четверка решила в течение пяти дней обсуждать все, что они знают и чего не знают об организациях. Идея была понятна, хотя и с оговорками со стороны Этоса и Паскаля в отношении че35 ловеческой динамики. Опасаясь, что гиперактивный Питерс возьмет инициативу в свои руки, Этос настоял на том, чтобы строго придерживаться повестки дня. Он вспомнил о схеме «стратегия, структура, системы», разработанной одним из его коллег, Сайрусом (Чаком) Гибсоном, для гарвардской программы развития менеджмента, которую они вели вместе. Этос предложил использовать эту модель для обсуждения: в понедельник начать со стратегии, во вторник перейти к структуре, а в среду — к системам. К этому он добавил собственные понятия «основополагающих концепций» (переименовав их в «соподчиненные цели», superordinate goals) и «совместных, или общих, ценностей». Паскаль внес идею «стиля», и таким образом они придумали пять из будущих «7 S». Рисунок 2.6. Том Питерс Идея создания доступной модели была не нова. Питерс и Уотерман позднее признали, что взяли за основу модель «бриллианта» Гарольда Ливитта, которая сводила факты управленческой жизни к задачам, структуре, людям, информации, контролю и окружающей среде. Модель Ливитта очень похожа на модель «7 S». Этос и Паскаль убедили Питерса и Уотермана воспользоваться аллитерацией, утверждая, что ее преимущества компенсируют недостаток изощренности. Питерс предложил добавить в модель «умения». Таким образом, вооружившись шестью словами, начинающимися с буквы S, Питерс и Уотерман представили свою схему заинтересованным сторонам в McKinsey. Через несколько недель они продемонстрировали «6 S» на внутреннем совещании. Готовясь к нему, Питерс и Уотерман, которым по-прежнему помогали Этос и Паскаль, работали над тем, чтобы сделать свою идею понятнее и доступнее. Не удовлетво36 рившись шестью переменными, Питерс и Паскаль решили, что необходима еще одна, имеющая отношение к времени и реализации. Этос и Паскаль предложили назвать ее «упорядочением» (sequencing). Эта версия «великолепной семерки» оказалась недолговечной. К команде присоединился Жюльен Филлипс, сотрудник офиса McKinsey в Сан-Франциско. Он убедил остальных заменить «упорядочение» на «сотрудников». Питерс хотел еще добавить «людей» (Этос в своем гарвардском курсе использовал неуклюжий термин «агрегации людей»). Питерс также подумывал ввести понятие «власти». Это не прошло. В результате группа остановилась на семи элементах: системы, стратегия, структура, стиль, сумма навыков, совместные ценности и сотрудники. Итак, четверка вышла на «7 S». Художники из McKinsey изобразили эту схему в виде молекулы. Так родилась модель «7 S». Она была понятной, запоминающейся, доступной и имела собственный логотип (позднее названный «счастливым атомом»), что делало ее очень презентабельной. Было принято решение перенести модель в реальный мир. Менеджерам она, похоже, нравилась. Схема «7 S» была бизнес-теорией на все случаи жизни, умещавшейся на одном листке бумаги. Описание модели «7 S» было впервые опубликовано в июне 1980 г. Уотерман, Питерс и Филлипс написали статью «Structure is not organization» («Структура — это не организация») и опубликовали ее в «Business Horizons», журнале Высшей школы бизнеса университета Индианы (Indiana University's Graduate School of Business). Это была пробная статья, написанная чуть ли не в извиняющемся тоне: «Следует признать, что на данный момент модель «7 S» — не более чем грубый концептуальный инструмент, который помогает руководителям осознавать сложность происходящих в организации перемен и создавать программы изменений, богатые идеями и скромные с точки зрения ожиданий. Достоинства модели — реализм и относительная простота — скорее всего, более привлекательны для руководителей-практиков, чем для академических исследователей». 37 Тем временем Этос и Паскаль работали над книгой «The Art of Japanese Management» («Искусство японского менеджмента»), вышедшей в 1981 г. В ней они решили познакомить с моделью «7 S» массовую аудиторию, использовав эту схему как полезную основу для анализа различий между западными и японскими компаниями. В частности, она показала, что японские компании уделяют больше внимания «гибким» элементам — совместным ценностям, навыкам и сотрудникам, тогда как западные компании, скорее, озабочены «жесткими» — структурой, системами и стратегией. «Модель — это просто семь важных категорий, на которые обращают внимание руководители, — заметил позднее Паскаль. — В числе 7 нет ничего сакрального. Могло быть 6 или 8 S. Ценность модели, подобной «7 S», заключается в том, что она дисциплинирует исследователя». Питерс и Уотерман также представили модель в книге «В поисках совершенства», опубликованной годом позже (хотя первоначально Том Питерс считал модель «7 S» примитивной). Несмотря на свою простоту, «7 S» определила направление исследований в бизнесе на следующие 20 лет. Большинство книг о бизнесе, которые были опубликованы впоследствии, так или иначе начинались с этой модели. Возможно, ее долголетие объясняется тем, что она оказалась подходящим принципом классификации составных частей организации. В результате в дискуссиях о характеристиках организации «7 S» стала общей платформой для ученых, консультантов и практиков, отправной точкой для дальнейших исследований. Сегодня, когда японские компании сошли с пьедестала и культ «совершенства», инициированный Питерсом и Уотерманом, кажется, наконец исчерпал себя, легко забыть о том, насколько влиятельными были когда-то эти идеи. Впервые, благодаря «7 S», появилась возможность проводить осмысленные сравнения компаний из совершенно разных секторов, внутри различных национальных культур и исторического контекста. Как отправная точка модель остается полезной концепцией для исследователя. 38 Схема «7 S» была продуктом своего времени. В книге «Managing on the Edge» («Управление на грани»), 1990 г., Паскаль, один из ее создателей, обрушился на само движение, которое она породила. И снова его книга отражает настроения того десятилетия. Он ругает упрощенчество Питерса и Уотермана в книге «В поисках совершенства». «Выделить признаки успеха нетрудно — все равно, что выделить признаки людей, отличающихся отменным здоровьем в век бубонной чумы, — пишет он. — Страсть и одержимость часто вырождаются в примитивные формулы, аббревиатуры вроде KISS». На этом Паскаль не остановился. Упорядоченные ответы уже больше не приемлемы, внимание переключается на вопросы. Компании должны стать «источниками вопросов». Модель «7 S» принадлежит ушедшей эре. Простые истины, которые она раскрыла, больше не достойны нашего внимания. Но, будучи вехой в эволюции теории менеджмента, она по-прежнему может многое рассказать нам. Глава 2.6. Метод оценки 360 градусов В свое время ежегодная аттестация была бюрократической рутиной, с которой старались покончить побыстрее. Каждый год в назначенный час (и часто — на час) менеджер появлялся в кабинете начальника, где обсуждалась и анализировалась его деятельность за истекший год. Выйдя из кабинета, он снова устремлялся к своему столу — до следующего раза. Традиционный вид аттестации, возможно, сохранился в некоторых компаниях, но такие фирмы отыскать нелегко. В быстро растущих компаниях этот ежегодный ритуал претерпел заметные изменения. Произошел возврат к основополагающим принципам. Смысл аттестации, или оценки, достаточно ясен: повысить производительность отдельного человека, а следовательно, и организации. Для этого оценка должна реагировать на нужды конкретного человека и быть доступной в организации всем. Поэтому современная аттестация обычно бывает гибкой и регулярной, она опирается на обратную связь, вовлекает больше людей, а не только самого менеджера и его босса, и стремится свести бюрократию к 39 минимуму. Чтобы сохранить такую гибкость, компании используют разнообразные формы оценки. Теперь оценка рассматривается в более широком контексте «управления эффективностью». Это означает, что помимо простого анализа деятельности работника в течение прошедшего года она должна охватывать такие вопросы, как личное развитие и планирование карьеры. Масштабы этого подхода расширяет входящая в моду концепция 360-градусной оценки: о работе менеджера — обычно в ходе опроса — высказывают свое мнение его коллеги, подчиненные, начальники и даже потребители. Исследование популярности метода 360 градусов, проведенное Эшриджским колледжем управления (Ashridge Management College) (результаты опубликованы под названием «360-градусная оценка: неуправляемая ракета или мощное оружие?»), показало, что успех подхода определяется рядом факторов: • четкое стратегическое обоснование; • поддержка и участие топ-менеджмента; • культура, сфокусированная на поведении и установках, а не просто на эффективности; • восприимчивость; • настоящая, общая готовность добиться перемен; • готовность обсуждать любой вопрос. Суть в том, что оценка должна быть взвешенным процессом с далеко идущими последствиями, а не просто автоматическим ритуалом. Она должна затрагивать как цели организации, так и цели отдельных сотрудников в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Этот подход нуждается, прежде всего, в эффективном управлении. Многие современные компании, такие как Mercer Management Consulting, используют разнообразные формы оценки, что уже стало привычной практикой. «Мы не жалеем о том, что нам приходится вкладывать немало усилий и ресурсов в процесс оценки. Таким образом, мы получаем обратную связь о лояльности и знаниях наших сотрудников и о том новом и ценном, что они дают нашим клиентам», — говорит Мэттью Изотта, вицепрезидент Центральной группы ресурсов Mercer в Европе (Mercer's European Central Resource Group). 40 Процесс оценки в Mercer является всесторонним. Партнеры составляют письменные отчеты о деятельности людей, с которыми они работали над проектами. «Все равно это нужно делать в конце проекта, — говорит Изотта. — Это просто формализация того, что уже укоренилось в нашей культуре». Помимо этого каждые шесть месяцев группы партнеров выделяют один день для анализа своей собственной работы. У каждого партнера есть советник, который разбирает конкретные случаи и обсуждает их с партнером и другими руководителями. Затем составляется краткий текст оценки объемом в одну страницу. В нем описываются сильные стороны человека, области роста и перспективы развития на следующие полгода. «В день аттестации собираются от 20 до 25 партнеров. Процесс оценки прозрачен, дискуссия ведется совершенно открыто, но страсти не накаляются, потому что мы затрачиваем немало усилий, чтобы организовать процесс должным образом». Наконец, в Mercer проводится оценка вышестоящих руководителей. В настоящее время этот процесс потребовал перестройки, поскольку необходимость анонимности заставила компанию перейти к такой модели опроса, когда каждый оценивает людей, с которыми он работал в течение последних шести месяцев или года. Опасность, предупреждает Мэттью Изотта, состоит в том, что накапливается слишком много бумаги. «Процесс должен «цеплять». Существует опасность игнорирования, поэтому мы используем принцип взаимодополняемости. У нас нет жестких правил и быстрых решений, но мы опираемся на ряд факторов, и восходящая аттестация — один из наших ключевых методов», — говорит он. Другие компании пытаются отделить результаты аттестации от вопросов вознаграждения, утверждая, что оценка должна фокусироваться на вопросах развития, а не тонуть в переговорах о зарплате. Компании, подобные Mercer Management Consulting, рассматривают оценку в более широком контексте «управления продуктивностью». Это означает, что она должна включать такие вопросы, как личное развитие и планирование карьеры, а не только простой анализ деятельности человека за истекший год. «Некоторые организации почти совсем отказались от формальных 41 оценок, — говорит Анджела Бэрон из Института кадров и развития (Institute of Personnel and Development). — Они стремятся покончить с автоматическим заполнением форм и хотят добиться того, чтобы руководители обсуждали свою эффективность в контексте намеченных целей, необходимого развития и будущих обязанностей на постоянной основе». 360-градусная оценка, — несомненно, надежный и точный метод, разработанный не для малодушных. Он поднимает обратную связь на беспрецедентные высоты — для тех, кто желает большего, существует даже 540-градусная оценка, которая вовлекает в процесс еще больше людей. Привлекательность метода оценки 360 градусов заключается в том, что он дает развернутое представление о деятельности сотрудника. Разные группы видят его в разнообразных обстоятельствах и ситуациях и поэтому могут более выпукло обрисовать его, чем один начальник. Конечно, для этого необходима высокая степень открытости и доверия, а также восприимчивости. У открытости свои пределы. Чтобы добиться максимальной честности комментариев и обеспечить людям безопасность, практически повсеместно было введено правило анонимности. Если люди боятся, что критические замечания о начальнике приведут к репрессиям, они вряд ли станут высказываться откровенно. Предрассудки и политика затмят правду. Работники будут высказываться либо невероятно льстиво, либо совершенно негативно. На восприятие и объективность данных могут также повлиять предубеждения и другие факторы. Еще одна опасность заключается в том, что в ситуации оценки со стороны подчиненных менеджеры зачастую озабочены прежде всего тем, как им понравиться. Но хороший руководитель — необязательно тот, кто нравится: менеджмент нельзя путать с популизмом. Для большинства менеджеров метод 360 градусов может оказаться очень неприятным опытом. Руководители не славятся готовностью рассуждать о своих слабостях. Действительно, искусство менеджера в традиционных организациях состоит в умении скрывать свои слабые места и подчеркивать сильные стороны. Только в этом случае гарантируется продвижение вверх по 42 иерархической лестнице. 360-градусная оценка, наоборот, заставляет менеджеров столкнуться со своими недостатками. Негативные комментарии могут оказать деморализующее воздействие. Чтобы добиться позитивного эффекта таких «испытаний», часто необходимы советы и поддержка. В реальной жизни аттестация по методу 360 градусов — задача непростая и требующая времени. Этот процесс требует большой «бумажной работы». Сама процедура опроса шести-десяти человек уже занимает много времени. Из-за бюрократического давления и необходимости объективной и беспристрастной оценки распространилась практика приглашать внешних консультантов для эффективного проведения 360-градусной оценки. Еще одним побочным эффектом этого подхода является то, что он в основном предназначен для ограниченного числа старших менеджеров. (Одно из исследований показало, что 43% программ 360-градусной оценки разработаны для старших руководителей.) Обычно никто не пытается распространить концепцию на других членов организации. Главный недостаток 360-градусной оценки состоит в том, что этот подход стал слишком модным. Компании и их руководители стремятся не отстать от передового опыта. Поэтому велик соблазн ввести этот метод, не имея представления о том, какие требуются ресурсы и системы для обеспечения его эффективности, каковы его более широкие перспективы. Это неотвратимо ведет к неудаче. Итак, наш курс подошел к концу. Для продолжения своего образования старайтесь читать больше бизнес-литературы по обозначенным нами темам. Читайте больше деловых журналов, вероятность найти новые и перспективные идеи в них больше. Желаем удачи в дальнейшем личностном и профессиональном росте! Конец курса Все замечания и предложения отсылайте по адресу:feedback@rfei.ru 43