Менеджмент.Часть 1

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» МЕНЕДЖМЕНТ (Первая лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru Менеджмент. Первая лекция – Курск. – 61с. Подготовлено научно-редакционным коллективом Регионального финансово-экономического института: Руководитель проекта Выпускающий редактор Корректор Верстка А.П. Паршина А.П. Паршина Ю.В. Кунина Е.Е. Носов © РФЭИ © Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. 2 Содержание Введение..............................................................................................4 РАЗДЕЛ 1. ОСНОВЫ И МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА..............6 Глава 1.1. От управления к менеджменту.................................6 Глава 1.2. Национальные модели менеджмента. Теории «Х», «Y», «Z».........................................................................................12 РАЗДЕЛ 2. СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ.......30 Глава 2.1. Кто такие руководители?........................................30 Глава 2.2. Теории принятия решений......................................32 Глава 2.3. Синдром сгорания (или переутомление менеджеров)..................................................................................40 Глава 2.4. Управление стрессом................................................41 РАЗДЕЛ 3. ИНФРАСТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА................48 Глава 3.1. Внешняя среда организации...................................48 Глава 3.2. Внутренняя среда организации..............................53 Глава 3.3. Интеллектуальный капитал и управление знаниями.......................................................................................56 3 Введение Здравствуйте! Сегодня мы предлагаем Вашему вниманию учебный курс по дисциплине «Менеджмент». Наверное, мы не откроем Америку, если скажем, что главный вопрос, над решением которого бьется каждый руководитель, таков: как сделать бизнес прибыльным? Сколько существует менеджмент, столько он ищет ответ на этот вопрос. На эту тему даже есть анекдот. Как-то один преуспевающий бизнесмен заехал по делам в город, где много лет тому назад прошли его студенческие годы, и решил проведать альма-матер. Встретился со старыми преподавателями, поговорили о том да сем. И тут он заметил на столе копию экзаменационных вопросов. Прочитав их внимательно, он обратился к одному из преподавателей: — А вопросы такие же, что были десять лет тому назад? — Вопросы те же, — согласился преподаватель, — но ответы другие... Главная особенность нашего курса в том, что мы постарались собрать самые последние разработки в области менеджмента. Многие преподаватели, не говоря уже о руководителях, даже не слышали о теории эмоционального интеллекта, об управлении знаниями. Ни в одном стандартном учебнике вы не найдете описание модели «7S» или метода оценки 360 градусов, не говоря уже об интеллектуальном капитале. Мы постарались не только собрать воедино все самые последние открытия. Мы приложили максимум сил для того, чтобы изложить их простым и доступным языком. Ни в одном учебнике по «Менеджменту» вы не найдете такого количества ярких примеров и иллюстраций. Но и это еще не все. Вы замечали, что при изложении какого-нибудь нового подхода часто пишут о том, какой он прогрессивный и совершенный? В книжках нет практических советов и реальных оценок. Как же хочется узнать слабые стороны этих новых открытий, услышать совет профессионала. Так вот в нашем курсе есть и советы, и критика. Вы узнаете, чего на самом деле стоят управленческие но4 винки и стоит ли вкладывать в них силы и средства, чтобы не получилось как в следующей истории. Эту историю рассказал коллекционер карандашей с 40-летним стажем, в чьей коллекции 7 тысяч экземпляров. На карандашной фабрике при советской власти проходило производственное совещание. Один рационализатор предложил сэкономить дорогостоящий карандашный грифель и оставлять 5 сантиметров карандаша деревянным — всё равно никто до конца не дописывает. Рационализатор получил премию. Через некоторое время другой рационализатор предложил отрезать лишние деревянные сантиметры — всё равно там грифеля нет. Его тоже поддержали и наградили. Для того чтобы избежать таких парадоксальных решений, мы и взглянули на новинки критически. В рамках данного курса мы подняли вопрос и о сложности работы менеджера, рассказали о синдроме сгорания. Руководителей преследуют неврозы, иногда в течение часа им приходится принимать более 100 решений! О сложности принятия решений есть анекдот. Обращается к психиатру пациент. ‒ Давайте определим причину вашего невроза, — говорит психиатр пациенту. — Скажите, что у вас за работа? ‒ Я сортирую апельсины. ‒ Так, так, расскажите поподробнее. ‒ Целый день вниз по желобу скатываются апельсины, я стою внизу и сортирую их. В одну корзину большие, в другую поменьше, в третью — маленькие. ‒ Но разве есть причина нервничать на такой спокойной работе? ‒ Спокойной? Да поймите же вы наконец, что целый день я должен принимать решения, решения, решения! ‒ Руководителю приходится решать проблемы, с которыми он раньше не сталкивался! Это не сортировка апельсинов! Инсульт считается болезнью руководителей! Мы предложили несколько способов борьбы со стрессом в главе «Управление стрессом». Надеемся, что вы оцените наш труд и получите не только новые знания, но и удовольствие от чтения. Желаем удачи! 5 РАЗДЕЛ 1. ОСНОВЫ И МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА Глава 1.1. От управления к менеджменту Первое, что приходит в голову при упоминании термина «менеджмент», — это управление. Однако эти два понятия не синонимы. Менеджмент зародился как особый вид управленческой деятельности. Если «управление» применимо ко всем видам деятельности (от управления автомобилем до управления государством), то менеджмент предполагает управление предприятием. Многие понятия, связанные с управлением предприятием, появились еще до того, как возникло слово «менеджмент». Например, более чем 3 тысячи лет назад в Китае уже были известны такие понятия, как «организация», «функция», «кооперация», «системный подход к деятельности», а также «меры по повышению эффективности», «специализация», разные виды «техники контроля». Их источником явились конституция Чоу и летописи Менсиса (1100—500 гг. до н.э.). Вопросам государственного управления большое внимание уделил Конфуций (551 (552)—479 гг. до н.э.). В своих суждениях о государстве он выделял два социальных слоя: управляющие и управляемые. Под управляющими он понимал цзынь-цзы, или «благородного чиновника». Однако это не значит, что только аристократы могли быть такого рода чиновниками, он также допускал и приток «новой крови» из других социальных групп. Но в общем Конфуций хотел, чтобы «пахари возделывали землю, а способные управлять управляли». Конфуций считал, что «благородный чиновник» должен обладать четырьмя дао (здесь: качества): «в своих поступках он проявляет чувство самоуважения; находясь на службе вышестоящих, он проявляет чувство ответственности; воспитывая народ, проявляет чувство доброты; используя народ, проявляет чувство справедливости». В Индии же подобные вопросы были рассмотрены великим государственным деятелем Каутильей — советником царя Чандрагупты в его труде «Артхашастра». «Артхашастра» — это наука о том, как следует приобретать и сохранять власть, другими словами, наставление по искусству 6 правления. Каутилья не считал себя создателем этой теории, он ссылается на древних учителей. Но предшественники известны в основном по цитатам Каутильи. Его работа единственная, дошедшая до нас целиком. Цель общества, по мнению Каутильи, заключается во благе всех живых существ. Оно понималось как сохранение созданного божественным провидением общественного порядка, которое достигается исполнением каждым человеком его дхармы. Однако дхарма не действует сама по себе, без принуждения. Царь, объявляемый наместником богов, заставляет подданных подчиняться дхарме с помощью наказания — данды. Насильственная природа власти получает у Каутильи очень четкое выражение: данда, и одна только данда, защищает и этот мир, и мир иной. Хотя хороший царь выступает как отец народа, система управления Индии далека от идиллии, она насыщена недоверием, подозрительностью и интригами. Отсюда тщательно разработанная система шпионажа, слежки и контроля. Каутилья убежден, что власть и богатство следует приобретать, отстаивать и увеличивать всеми средствами, как хорошими, так и дурными, когда последние оказываются более надежными или единственно возможными. Нельзя не отметить прогрессивные взгляды на управление китайского генерала-стратега Сан Цзу, которому принадлежит первый военный трактат «Искусство войны». В нем он поднимает такие проблемы управления, как планирование, построение организационной структуры и взаимодействие в ее рамках, коммуникации и пр. Сан Цзу принадлежит лозунг многих руководителей: «Если ты знаешь врага и знаешь себя, ты не будешь рисковать в сотнях сражений. Если ты знаешь только себя, ты будешь то выигрывать, то проигрывать. Если ты не знаешь ни себя, ни врага, ты будешь в большой опасности в каждом сражении». Древние греки уделяли особое внимание вопросам организации и управления производственными процессами, заботились о четкой специализации рабочих. Большой вклад в развитие данных взглядов внес Платон (427— 347 гг. до н.э.). Он говорил, что человек не может одновременно одинаково хорошо работать и по 7 камню, и по железу, и по дереву. Более того, каменщик не должен затачивать сам свой инструмент. Что же касается управления, то оно вообще является важным элементом системы жизнеобеспечения общества. Сократ (469—399 гг. до н.э.) считал, что успешным правителем может и должен быть тот, кто успешен в своих делах. Анализируя деятельность управленцев в различных сферах, он сформулировал нечто, что можно назвать универсальным принципом управления: поставить нужного человека в нужное место и добиться выполнения своих указаний. Аристотель (384—322 гг. до н.э.) заложил основы учения о домохозяйстве (сегодня — экономическая теория), в рамках которого указывал на необходимость разработки «господской науки», обучающей рабовладельцев навыкам обращения с рабами, искусству управления ими. Ксенофонт (ок. 430—355 (354) гг. до н.э.) интересуется проблемами повышения эффективности труда работников и мотивацией. Большое внимание уделяет разделению труда, в том числе и в области управления. Среди представителей Римской империи особо следует выделить Катона Старшего (234—149 гг. до н.э.). Он предлагал владельцу земли дать управляющему план работы на год и смотреть, как далеко продвинулась работа, что сделано и что осталось сделать. После чего владелец земли должен требовать у управляющего отчет о проделанной работе, если же она не выполнена, то объяснения. Кроме трактатов философов история оставила нам великолепные архитектурные сооружения, свидетельствующие о великом таланте управленцев древности, сумевших организовать коллективный труд. Лучший руководитель тот, кто может создать образ будущего и побудить других реализовать его! Первыми в этом списке, безусловно, стоят египетские пирамиды. Примерно четыре тысячелетия до н.э. египтяне имели в развитии цивилизации преимущество над остальным миром. Очень немногие могут представить степень, до которой эта культура опередила свое время. Если можно было бы провести 8 сравнение, то обнаружилось бы, что ни одна нация в наше время не ушла так далеко вперед от своих современников, как это сделали египтяне между 4000 и 525 гг. до н.э. Наиболее очевидной демонстрацией совершенства являются строительные сооружения, которые сохранились до настоящего времени. Египтяне построили гигантские сооружения, представляющие собой большую историческую и культурную ценность. Великая пирамида Хеопса, например, занимает 5,3 гектара земли и содержит 23 млн. каменных блоков. Люди в Древнем Египте не только знали, как планировать объект, но и проявили большой талант мобилизации и использования человеческих ресурсов. Управление 100 000 рабочих в двадцатилетнем строительстве должно, конечно, быть удостоено награды. В Ливане, недалеко от Бейрута, есть небольшой городок Баальбек. Это место известно во всем мире благодаря развалинам древнего храма, построенного много тысяч лет назад. В основании храма находятся огромные плиты, верхний ряд которых лежит на высоте 8 м (размер трехэтажного дома). Это монолиты массой 750 т. Рядом возвышаются шесть самых больших на Земле полированных колонн, весом 45 т и высотой более 20 м каждая. К храму ведет величественная лестница шириной около 40 м. Все это поражает воображение и сегодня. Но наибольшее удивление, пожалуй, вызывает вот что: части колонн и каменные блоки ничем не связаны между собой. Они так подогнаны друг к другу, что лезвие безопасной бритвы (толщина 0,01 мм) не входит в зазор. Кто и как все это мог сделать? Появилось предположение, что баальбекский храм — дело рук инопланетян... Между тем сделано все это обыкновенными людьми. О том, как велись подобные работы, рассказывают высеченные на камне рисунки, сохранившиеся на подобных сооружениях Древнего Египта. Хочется привести и другие примеры. Герои древнееврейской традиции проявляли редкостную мудрость в управлении людьми и действиями. Ветхий Завет подробно рассказывает о жизни св. Иосифа, бывшего раба, который сумел достичь положения человека, облеченного властью в Египте. Его талантливое управление зернохранилищами поддерживало Египет в течение семи лет голода, который уничтожил соседние рай9 оны. Соломон, царь Израиля, руководил заключением сложных торговых соглашений и выработал несколько политических и экономических договоров. Пример Иосифа и Соломона указывает также на их исключительный организаторский талант. Сегодня ряд авторов, занимающихся проблемами управления, считают, что примеры из прошлого свидетельствуют о том, что организации существуют уже на протяжении многих тысячелетий и столько же времени существует менеджмент. На столетнем юбилее менеджмента Питер Друкер сказал своим коллегам, что нельзя думать, будто истории менеджмента только 100 лет, поскольку все народы мира в течение тысячелетий осуществляли менеджмент. И одними из лучших менеджеров были те, кто нес ответственность за строительство пирамид в Египте. Питер Друкер также отметил: «Термин «менеджмент» исключительно труден для понимания. Во-первых, он специфически американского происхождения и едва ли может быть переведен на какой-либо другой язык, включая английский язык Британских островов. Он обозначает функцию, но также и людей, ее выполняющих; он указывает на социальное или должностное положение, но в то же самое время означает учебную дисциплину и область научного исследования. Однако даже в американском употреблении менеджмент не адекватен как понятие: для организаций, не имеющих отношения к бизнесу, не говорят о менеджменте и менеджерах». Менеджмент как наука и искусство, а также как вид профессиональной деятельности имеет разный возраст. Менеджмент как искусство управления, искусство ставить четкие, верные цели и реализовывать их наиболее эффективным способом уже достаточно стар. Как пример здесь как нельзя лучше подойдет строительство египетских пирамид. И вот тогда тех, кто руководил этим строительством, можно по праву назвать великими менеджерами. Настоящий профессионал не тот, кто лучше других владеет техническими навыками, хотя они, разумеется, важны. И все-таки мастер выделяется среди других своим отношением к делу. 10 Как вид деятельности менеджмент гораздо моложе — он появился во времена четвертой управленческой революции под воздействием таких факторов, как рыночное хозяйство, индустриальный тип производства и акционерная (корпоративная) собственность (об управленческих революциях говорилось в «Истории менеджмента»). В качестве науки и учебной дисциплины менеджмент относительно молод. В 1886 г. бизнесмен Генри Таун на собрании Американского общества инженеров-механиков прочел доклад «Инженер в роли экономиста». Именно в это время и была заложена основа менеджмента как учебной дисциплины, поскольку данный доклад можно смело считать первой лекцией. Джек Дункан, известный ученый, профессор, преподаватель менеджмента Высшей школы менеджмента при Университете Алабамы, в своей книге «Основополагающие идеи в менеджменте» пишет: «Мы можем, конечно, обратиться к советам Макиавелли, которые он давал в XIV столетии в своем «Государе». Несомненно, мы можем многому научиться у Моисея... Однако уводить менеджмент в глубину веков было бы иллюзией, мифом, волшебной сказкой. Безусловно, и тогда были менеджеры и организационные структуры, многие люди знали толк в процессах управления и лидерства. Но тогда отсутствовала такая научная дисциплина, как менеджмент. Мудрый совет, каким бы важным он ни был, еще не составляет область научного исследования. Семена управленческой мысли не были посеяны тогда, когда люди начали заниматься менеджментом, они попали в почву человеческой истории, когда люди стали задумываться над смыслом того, что они делали. Менеджмент как научная дисциплина начался тогда, когда люди стали систематизировать и вырабатывать рекомендации о том, как лучше управлять. В конечном итоге появились теории, которые можно преподавать и изучать. Это и стало началом менеджмента». 11 Глава 1.2. Национальные модели менеджмента. Теории «Х», «Y», «Z» Изучение особенностей управления в различных странах помогает не только приобретать опыт и новые идеи, но и понимать, как общаться с иностранными партнерами. Национальные особенности управления формируют выдающиеся менеджеры той или иной страны. Как узнать об особенностях американского стиля управления и работы? Заглянуть на предприятие или познакомиться с биографией самого преуспевающего бизнесмена. В США этот бизнесмен Джон Рокфеллер. Рисунок 1.1. Джон Дэвисон Рокфеллер «Это был очень тихий мальчик, — много лет спустя вспоминал один из горожан, — он всегда думал». Со стороны Джон выглядел рассеянным: казалось, что ребенок все время бьется над какой-то неразрешимой проблемой. Впечатление было обманчивым — мальчик отличался цепкой памятью, мертвой хваткой и непоколебимым спокойствием: играя в шашки, он изводил партнеров, по полчаса, думая над каждым ходом, и не проигрывал никогда. «Ты ведь не считаешь, что я играю для того, чтобы проиграть?..» Суровое, обтянутое сухой кожей лицо Джона Дэвисона Рокфеллера и его лишенные мальчишеского блеска глаза понастоящему пугали окружающих. Радоваться жизни он не умел никогда. Зато Джон был очень практичным юношей: он умел извлечь пользу даже из слабостей своих родственников. Дед был слабоволен, доброжелателен и болтлив, и ребенок раз и навсегда вытравил в себе благодушие и разговорчивость — он решил, что эти ка12 чества присущи неудачникам. Его мать отличали трудолюбие, верность долгу и железная воля — повзрослев, Джон будет работать с рассвета до первых звезд, силой удерживая себя от воскресных занятий бухгалтерией. А гениальный махинатор Уильям Рокфеллер питал нежную, почти чувственную любовь к деньгам: он любил высыпать ассигнации на свой письменный стол и зарывать в них руки, а однажды вышел к детям, помахивая скатертью, сшитой из банкнот... Его страсть передалась сыну. Джон Рокфеллер не стал ни распутником, ни двоеженцем, на него в отличие от папы никогда не подавали в суд по обвинению в изнасиловании, но тем не менее он многому научился у отца. С раннего детства он занимался бизнесом: покупал фунт конфет, делил его на маленькие кучки и с наценкой распродавал собственным сестрам, ловил диких индюшат и выкармливал для продажи. Вырученные деньги будущий миллиардер аккуратно складывал в копилку — вскоре он начал ссужать их отцу под разумный процент. В бизнесе, как и в жизни, хороши все возможности, кроме упущенных. Мало кто знал иную, человеческую сторону его натуры. Свойственные людям чувства Джон Дэвисон Рокфеллер спрятал в самый дальний карман и застегнул его на все пуговицы. А между тем он был чувствительным мальчиком: когда умерла его сестра, Джон убежал на задний двор, бросился на землю и так пролежал целый день. Да и повзрослев, Рокфеллер не стал таким чудовищем, каким его изображали: как-то он спросил об однокласснице, которая ему когда-то нравилась (всего лишь нравилась — он был высоконравственным юношей); узнав, что она овдовела и бедствует, владелец «Стандарт ойл» тут же назначил ей пенсию. Судить о том, каков он был на самом деле, почти невозможно: все мысли, все чувства, все желания Рокфеллер подчинил одной великой цели — обязательно разбогатеть. Он превратил себя в идеальную бизнес-машину, аппарат для производства деловых идей, эксплуатации подчиненных и подавления конкурентов. Все, что могло этому помешать, было отброшено: Джон Дэвисон должен был или умереть от переутомления, или стать богачом. А тому, что он превратился не просто в состоятельного человека, а в самого бо13 гатого человека в мире, Рокфеллер был обязан гениальной интуиции и сверхъестественному деловому чутью — качествам, которые не смогла разглядеть даже его собственная мать, знавшая Джона как свои пять пальцев. Тихий мальчик получает среднее образование — тем временем его отец соблазняет очередную служанку, попадает под суд за обман кредиторов и бросает семью. Уильям Рокфеллер уходит к другой женщине, меняет фамилию и прячется от жены, сыновей и тех, кому был должен. Больше они его не увидят — на похороны отца Джон Дэвисон Рокфеллер не поедет. Ему исполняется шестнадцать лет, и он уезжает в Кливленд: прилично одетый юноша с костлявым лицом обходит крупные фирмы и просит владельцев о встрече. Это продолжается шесть дней в неделю шесть недель подряд — Джон Рокфеллер ищет место бухгалтера. Стоит нестерпимая жара, но молодой человек в плотном черном костюме и темном галстуке упрямо шагает от одного офиса к другому — возвращаться на ферму Рокфеллер не хочет. 26 сентября фирма «Хьюитт энд Таттл» взяла его на работу помощником бухгалтера — этот день Рокфеллер будет отмечать как свое второе рождение. То, что первую зарплату ему выдали лишь через четыре месяца, не имело ни малейшего значения — его пустили в сияющий мир бизнеса, и он бодро зашагал к заветным ста тысячам долларов. Джон Рокфеллер вел себя так, как мог бы вести себя влюбленный: казалось, что тихий бухгалтер находится в состоянии эротического безумства. В порыве страсти он дико кричит в ухо мирно работающему коллеге: «Я обречен стать богатым!» Бедняга шарахается в сторону, и вовремя — ликующий вопль повторяется еще два раза. Рокфеллер не пьет (даже кофе!) и не курит, не ходит на танцы и в театр, зато получает острое наслаждение от вида чека на четыре тысячи долларов — он все время вынимает его из сейфа и рассматривает снова и снова. Девушки зовут его на свидания, а молодой клерк отвечает, что может встречаться с ними только в церкви: он ощущает себя избранником Божьим, и соблазны плоти его не волнуют. Рокфеллер знает, что Господь благословляет праведных, и превращает свою жизнь в постоянный подвиг — он приходит на работу в 6.30 утра, а уходит так 14 поздно, что ему приходится обещать самому себе заканчивать свою бухгалтерию не позднее десяти вечера. И Бог дает ему то, что он хотел. Хочешь стать богатым – добейся абсолютного профессионализма в какой-нибудь одной сфере – неважно какой. Главное, чтобы этот предмет был сложным, требовал долгой напряженной работы и при этом был важным с практической точки зрения. Рокфеллеру повезло — южные штаты объявили о выходе из Союза, и началась гражданская война. Федеральному правительству понадобились сотни тысяч мундиров и винтовок, миллионы патронов, горы вяленого мяса, сахара, табака и галет. Наступил золотой век спекуляции, и Рокфеллер, ставший совладельцем брокерской фирмы со стартовым капиталом $ 4000, сделал неплохие деньги. А потом он наткнулся на настоящую золотую жилу; вечером во всех домах, от дворцов Вандербильтов и Карнеги до лачуг китайских эмигрантов, загорались керосиновые лампы, а керосин, как известно, делают из нефти. Компаньон Рокфеллера Морис Кларк говорил: «Джон верил только в две вещи на земле — в баптистское вероучение и нефть»; по ночам ему снились зияющие в земле нефтяные скважины. (Провернув выгодную сделку, мрачный человек в черном костюме прыгал по офису, пел и обнимал секретарш.) Истинная любовь сметает все преграды: Джон Рокфеллер был без ума от денег, и они шли к нему косяком. Когда он чувствовал, что их можно спугнуть, — Рокфеллер становился нежен и вкрадчив, когда требовалась сила — боролся за них, не думая о последствиях. Ему исполнилось двадцать пять, знакомые думали, что он навсегда обручен с бухгалтерскими счетами. Но в жизни всегда есть место чуду — одна девушка ждала Джона Рокфеллера вот уже девять лет. Лаура Селестия Спелмен родилась в богатой и уважаемой семье. Она много читала, пробовала себя в литературной редактуре и подходила Рокфеллеру по всем статьям. Лаура была типичной пуританкой: танцы и театр казались ей олицетворением порока, зато в церкви она отдыхала душой... Всем цветам будущая миссис Рокфеллер предпочитала черный. 15 Они познакомились еще в школе: он признался ей в любви — она ответила, что сперва ему надо чего-то добиться в жизни, найти хорошую работу, стать состоятельным человеком... Со стороны эта история кажется безмерно унылой, но на деле все обстояло иначе. Костлявый мальчишка к этому времени превратился в высокого, подтянутого и очень обаятельного молодого человека, а Лаура (домашние звали ее Сетти) стала хорошенькой девушкой. Она прекрасно разбиралась в музыке (три часа ежедневных занятий на фортепиано!). Рокфеллер тоже неплохо музицировал. К тому же Джону Рокфеллеру не удалось заморозить себя окончательно — Сетти знала, что он мог быть очень добрым человеком. За бриллиантовое обручальное кольцо Рокфеллер заплатил 118 долларов — для него это был настоящий подвиг. Повторять его он не стал: свадьба была скромной, дом, в который перебрались молодые после свадебного путешествия, Рокфеллер снял по дешевке, слуг у них не было. К этому времени ему принадлежал самый крупный в Кливленде нефтеперерабатывающий завод, родители невесты были состоятельными и уважаемыми в городе людьми, но сообщения о свадьбе в газетах не появилось — он не любил, когда о нем говорили. Подчиненные и конкуренты боялись Рокфеллера как огня, а жена считала его добрейшим человеком. Ровно в 9.15 он появлялся в «Стандарт ойл», понемногу превращавшуюся в одну из крупнейших компаний страны. Высокая фигура, бледное, чисто выбритое лицо, в руках — зонтик и перчатки, на голове — белая шелковая шляпа, из манжет выглядывают черные ониксовые запонки с выгравированной на них буквой «R». Рокфеллер тихо приветствует подчиненных, справляется об их здоровье и черной тенью просачивается в дверь своего кабинета. Он никогда не повышает голоса, никогда не нервничает, никогда не меняется в лице — вывести из себя его невозможно. Однажды к нему ворвался взбешенный подрядчик, который орал полчаса без перерыва. Все это время Рокфеллер сидел уткнувшись в стол, а когда разъяренный, красный, как рак, толстяк выдохся, поднял невозмутимое лицо и тихо сказал: «Простите, пожалуйста, я не уловил, о чем вы говорили. Нельзя ли повторить?..» 16 У плохого руководителя всегда много эмоций, потому что он не успевает их осмысливать и находить необходимые решения. Он обедал в раз и навсегда установленное время: когда молоко с печеньем бывало съедено, хозяин «Стандарт ойл» совершал обход своих владений. Рокфеллер шел бесшумной размеренной походкой — определенное расстояние он всегда проходил за одно и то же время. Перед столами своих клерков Рокфеллер возникал как чертик из табакерки, сладко улыбался, спрашивал, как идет работа, и люди приходили в ужас. Рокфеллер был хорошим хозяином — жалованье он платил выше, чем кто-либо другой, назначал отличные пенсии, выдавал больничные — но с теми, кто ему противоречил, разделывался безжалостно. Для подчиненных у него всегда находилось доброе слово, и все же они его смертельно боялись. Ужас, который он внушал, носил мистический характер — его собственный секретарь уверял, что никогда не видел, как Рокфеллер входит и выходит из здания компании. Очевидно, он пользовался потайными дверями и секретными коридорами (недоброжелатели поговаривали, что миллионер влетает в свою контору через дымоход). Пугал и его дом: спартанская обстановка, тихие голоса, немногословные, вымуштрованные дети. О том, как дружно здесь живут, знали лишь его обитатели. Владелец «Стандарт ойл» учил детей музыке, плавал вместе с ними, бегал на коньках; если кто-нибудь из маленьких ночью хныкал, Рокфеллер тут же просыпался и мчался к его постели. Он никогда не ссорился с женой, трогательно заботился о матери. Зато в бизнесе он был совершенно безжалостен. Поговаривали, что капитал Рокфеллера равняется пяти миллионам долларов. Это было не так — в восьмидесятые годы XIX века его компания оценивалась в $ 18 миллионов (современный эквивалент — $ 265 миллионов). Рокфеллер вошел в двадцатку самых богатых и могущественных людей страны и начал наступление на конкурентов: он заключил соглашение с железнодорожными королями, и те взвинтили тарифы на перевозки. Мелкие нефтяные компании разорялись, крупные капиталисты переуступали Рокфеллеру свои пакеты акций: вскоре он стал монополистом на нефтяном рынке и смог установить собственные, запре17 дельные цены на нефть, которая в начале двадцатого века стала стратегическим товаром. Великие державы строили все больше огромных линейных кораблей, топливом для них служил добывавшийся из нефти мазут. «Стандарт ойл» превратилась в транснациональную компанию, ее интересы распространились на весь земной шар, состояние Рокфеллера исчислялось в десятках, а затем и сотнях миллионов долларов. На рубеже веков он был признан самым богатым человеком в мире: газеты писали, что состояние Рокфеллера приблизилось к восьми с половиной миллиардам долларов. Его монополию называли «величайшей, мудрейшей и самой нечестной из всех, когда-либо существовавших». Рокфеллер знал, что, богатея, он выполняет Божье предначертание — в протестантской этике достаток рассматривался как благословение свыше. Его сотрудники вспоминали, как во время одного из совещаний, где говорилось о невеселых перспективах компании (речь шла о том, что электрическое освещение вскоре вытеснит керосиновое), Рокфеллер поднял руку к небу и торжественно произнес: «Господь позаботится!» И он позаботился — началась Первая мировая война, и все военные флоты перешли на нефть. Согласно протестантской вере богатство не привилегия, а долг — часть того, что Рокфеллер зарабатывал, он принялся раздавать. Когда Джон Дэвисон начинал, его состояние исчислялось в тысячах долларов, и все деньги шли в дело. Теперь, когда у него были сотни миллионов, пришло время для богоугодной благотворительности. В месяц к Рокфеллеру приходили пятьдесят тысяч писем с просьбами о помощи — по мере возможности он на них отвечал и отправлял людям чеки. Он помог основать Чикагский университет, учреждал стипендии, выплачивал пенсии — все это оплачивал потребитель, которого Рокфеллер заставлял выкладывать за керосин и бензин столько, сколько было нужно «Стандарт ойл». Половина Америки мечтала выпросить у Джона Дэвисона Рокфеллера побольше денег; другая половина была готова его линчевать. Рокфеллер старел; страсти, кипевшие вокруг, действовали ему на нервы. Порой он вздыхал: «Богатство — или великое благословение, или проклятие». 18 Воспитание детей тоже было долгом: им предстояло унаследовать огромное состояние, а это было большой ответственностью. Рокфеллер знал, что Божий дар нельзя пустить по ветру, и изо всех сил приучал детей к труду, скромности и непритязательности. Джон Рокфеллер-младший позднее говорил, что в детстве деньги казались ему загадочной субстанцией: «Они были вездесущи и невидимы. Мы знали, что денег очень много, но знали также, что они недоступны». Для того, кого до восьми лет одевали в девчоночьи платья (Рокфеллеры донашивали друг за другом старые вещи, а второго мальчика у них не было), будущий миллиардер выразился чрезвычайно мягко. Джон Рокфеллер-старший создал дома макет рыночной экономики: он назначил дочь Лауру «генеральным директором» и велел детям вести подробные бухгалтерские книги. Каждый ребенок получал два цента за убитую муху, десять центов — за заточку одного карандаша и пять — за час занятий музыкой. День воздержания от конфет стоил два цента, каждый последующий день оценивался уже в десять центов. У каждого из детей была своя грядка в огороде — десять выдернутых сорняков стоили один пенни. Рокфеллер-младший зарабатывал пятнадцать центов в час за колку дров, одна из дочерей получала деньги за то, что по вечерам обходила дом и гасила свет. За опоздание к завтраку маленьких Рокфеллеров штрафовали на один цент, они получали по одному кусочку сыра в день, а по воскресеньям им не позволяли читать ничего, кроме Библии. Сетти ходила в собственноручно залатанных платьях и ни в чем не уступала мужу: расщедрившийся Рокфеллер собрался было купить детям по велосипеду, но жена сказала, что лишние велосипеды в доме не нужны: «Имея один велосипед на четверых, они научатся делиться друг с другом...» Результаты такого воспитания были достаточно противоречивыми. Рокфеллер-младший чуть было не зачах: когда мальчик подрос, и зашла речь об университете, выяснилось, что он постоянно хворает и к тому же страдает разнообразными нервными расстройствами. На дворе стояла зима, но Джон тут же отправил сына в загородный дом: больной мальчик корчевал пни, жег кустарник и рубил дрова для печки — днем он работал до седьмого 19 пота, а по ночам дрожал от холода. Джон выжил, окончил университет (карманных денег у него не было, и он постоянно стрелял у приятелей несколько долларов) и вошел в семейный бизнес. Отец сломал его волю: наследник навсегда остался его тенью, страдая от этого и, тем не менее, безропотно исполняя свой долг. Он мучился оттого, что был менее талантливым бизнесменом, чем отец, что четыре года боялся объясниться с любимой девушкой, что журналисты писали гадости про дорогого папу... Однако когда у Джона-младшего появились дети, он их воспитывал так же, как его отец. Несчастные внуки Джона Дэвисона Рокфеллера получали по десять центов за каждую пойманную мышь. Были и более существенные издержки воспитания: сестра Джона Бесси Рокфеллер сошла с ума и провела большую часть жизни в постели. (Она решила, что ее семья разорилась, и проводила время, латая старые платья.) Временами до нее доходило истинное положение вещей, и бедная женщина радостно сообщала медсестрам, что теперь у нее снова есть деньги на гостей. А Эдит Рокфеллер стала легендарной мотовкой. В 21 год она слегла в больницу с нервным расстройством, а затем вышла замуж за человека, который огорчил папу, — Гарольд Маккормик отказался поклясться на Библии, что никогда в жизни не будет пить и не возьмет в руки карты. Маккормики тоже были миллионерами, они также воспитывали детей в строгости и приучали их помогать бедным: Гарольд и Эдит оказались прекрасной парой. Они пустили на ветер не один десяток миллионов — Эдит вывела родословную Рокфеллеров от французских аристократов Ларошфуко, обзавелась гербом, антикварной мебелью, коллекцией бриллиантов и затмила своими тратами расточительных Вандербильтов. Ей постоянно не хватало денег, и она была вынуждена жить в долг, но на одном из балов благородная дама появилась в платье, изготовленном из серебра высочайшей пробы. С отцом она предпочитала не встречаться — судя по всему, Эдит Рокфеллер было перед ним стыдно. И все же Джон Дэвисон Рокфеллер чувствовал себя прекрасно. Тяжелым ударом стала потеря любимой жены («В моей жизни была единственная возлюбленная, и я счастлив, что обладал ею»), но он взял себя в руки и прожил почти до ста лет: такой 20 срок Рокфеллер поставил себе сам и не дотянул до него каких-то два года. К этому времени Америка превратилось в страну автомобилей (а бензин, как известно, делается тоже из нефти), и богатство Рокфеллера увеличилось до совершенно фантастических размеров. Джон Дэвисон постарел, но оставался крепким и бодрым («Это компенсация за отказ от театров, клубов и легкомысленных развлечений, которые давным-давно подорвали здоровье многих моих знакомых»). Теперь он мог позволить себе то, чего был лишен в детстве: Рокфеллер увлекся спортом, выучился отлично играть в гольф и освоил гоночный велосипед. Старик ездил, отпустив руль и держа над головой раскрытый зонтик; окружающие ахали, и тут он вскакивал обеими ногами на седло. Под конец жизни Рокфеллер стал похож на людоеда. Он заболел алопецией, и у него выпали все волосы на теле. Без бровей, ресниц и усов он стал по-настоящему страшен: окружающие шарахались — казалось, что им навстречу шагает смерть. Дополнительную прелесть картинке придавало то, что Рокфеллер пристрастился к парикам: в его коллекции были представлены все прически и все оттенки. К тому же он стал большим модником: теперь его любимый костюм состоял из желтой соломенной шляпы, синего шелкового пиджака и яркой японской жилетки, ансамбль завершали темные очки. В один прекрасный день Рокфеллера не узнал собственный вице-президент, который давал обед в его честь «Что с тобой, Чарли? Я мистер Рокфеллер!»). Журналисты намекали на то, что мультимиллионер впал в маразм, но это даже отдаленно не походило на правду. С возрастом разум не изменил Рокфеллеру. Он железной рукой правил своей империей: одна только «Стандарт ойл» приносила три миллиона долларов ежегодно (сегодня они равнялись бы пятидесяти миллионам). Ему принадлежали шестнадцать железнодорожных и шесть сталелитейных компаний, девять фирм, торгующих недвижимостью, шесть пароходств, девять банков и три апельсиновые рощи — и все это давало обильный денежный урожай. Но Рокфеллер не вникал в детали деловых операций: у него появилось более увлекательное занятие — он пытался переиграть смерть. Добившись всего, о чем мечтал, теперь он хотел дожить 21 до ста лет: заветная дата была близка, и задача казалась выполнимой. Смерть представлялась ему таким же деловым партнером, как и все остальные, — ее тоже можно было обвести вокруг пальца. В 1935 году Рокфеллер отпраздновал свой девяносто шестой день рождения, и страховая компания прислала ему чек на пять миллионов долларов. Это был первый случай за всю историю фирмы — по статистике до такого возраста доживает только один человек из ста тысяч. Доктора прописывали Рокфеллеру диету, и он с удовольствием ее соблюдал. Они назначали дозированные физические нагрузки, и он вяло крутил педали велотренажера, слушая проповеди по радио. До ста лет Джон Дэвисон Рокфеллер не дотянул совсем немного: 23 мая 1937 года он умер от сердечного приступа. Однако империя Рокфеллера процветает. Его воспитательная метода прокатилась по потомству Рокфеллеров, как паровой каток: тем, кто сумел ее выдержать, уже ничего не страшно. По относительной величине совокупного капитала семейство Рокфеллеров до сих пор считается самым богатым в США. Джон Дэвисон Рокфеллер хотел прожить сто лет, а стал бессмертен — в десятках банков, нефтяных компаний и брокерских фирм сидят такие же, как он, Рокфеллеры: тихие, добродетельные, поджарые, готовые на все... Тысячи американцев строят свою карьеру и бизнес по принципам Рокфеллера. Его стиль стал американским стилем управления. В противовес американскому управлению ставят японский стиль. В чем отличия? Постараемся ответить на этот вопрос с помощью рассказа об одной малоизвестной японской таксомоторной компании. «MК Corporation» — таксомоторная компания, основанная удивительным человеком и мудрым руководителем Садао Аоки. Он, как многие его коллеги, уверен, что успех компании приносят люди, и то предприятие, которое сможет установить с ними доверительные отношения, без сомнения станет лидером на рынке. Философия управления компании «MК Corporation» очень проста: «Человек – на первом месте!» Строго придерживаясь этого 22 принципа, Садао Аоки в течение 40 лет существования фирмы изо дня в день (без праздников и выходных) каждое утро приветствует всех своих работников лично или по рации словами «доброе утро». Кроме того, в каждом такси, принадлежащем его компании, висит табличка, на которой написано: «Если таксист не сказал вам четыре вежливые фразы, то за проезд можете не платить». То есть таксист, во-первых, должен сказать пассажиру «доброе утро (день, вечер, ночь)», во-вторых, уточнить, куда он едет, в-третьих, назвать свое имя и, наконец, когда клиент выходит из машины, напомнить ему, чтобы он не забыл свои вещи, и поблагодарить. Многие люди готовы платить дополнительно, лишь бы с ними не обращались как со скотом. Люди хотят, чтобы их уважали и вознаграждали за выбор. Они любят, когда их облизывают. Но больше всего демонстрирует японский стиль управления в действии то, как Садао Аоки решал проблему опозданий. «MК Corporation» была основана сразу после войны, и, несмотря на безработицу, многие таксисты опаздывали. Им говорили о том, что это нарушение трудовой дисциплины, вслед за которым может последовать увольнение. Но никакие увещевания не действовали, опоздания продолжались. Кто-то посоветовал Садао Аоки вместо 24 таксистов принять 35, те таксисты, которые раньше приедут на работу, и получат возможность зарабатывать деньги. Согласитесь, это вполне логичное решение, и мы уверены, что 99% руководителей прислушались бы к этому совету. Но Садао решил, что так поступать по отношению к людям негуманно, и попытался узнать, в чем состоит истинная причина опозданий. Под видом поздравлений с каким-нибудь очередным праздником он начал посещать дома своих работников. Выяснилось, что многие из них живут большими семьями в маленьких комнатушках, которые одновременно были и кухней, и спальней, и детской. Понятно, что таксисту, вернувшемуся домой с ночной смены, не удавалось как следует отдохнуть, поэтому он опаздывал на работу, часто был раздражен. Чтобы улучшить работу своего предприятия, Садао Аоки решил улучшить жилищные условия таксистов. Для них он построил один дом, потом еще один, со скидкой ку23 пил целый квартал коттеджей. Причем коттеджи он купил по цене 3,5 тысячи иен, а своим работникам предлагал по 2,5 тысячи иен! Однако и это не улучшило положение, потому что даже за такую цену работники не могли купить себе жилье. Тогда Садао рассчитал, сколько должен получать таксист, чтобы заработать на покупку квартиры, и повысил зарплату своих подчиненных до этой величины. Зарплата таксистов «MК Corporation» приблизилась к зарплате банкиров. Все конкуренты были уверены, что компании Садао Аоки осталось существовать максимум полгода. Но не тутто было. Вслед за увеличением зарплаты было решено предпринять все меры, чтобы сократить издержки и увеличить прибыль. Таксисты стали останавливаться по требованию любого пассажира, в независимости от того, на какое расстояние он едет. Они были со всеми вежливы и обходительны. Такси «MК Corporation» первыми стали обслуживать инвалидов. Если же поздно вечером в машину садилась женщина, то таксист должен был не просто довезти ее до дома, но и дождаться, когда она войдет внутрь. Садао Аоки добился для своих работников отмены правила, согласно которому запрещалось держать служебный автомобиль в личном гараже. Были предприняты все меры для того, чтобы заказ клиента выполнялся в кратчайшие сроки. Конкуренты, если к ним обращались инвалиды или пассажиры и просили подвезти их на короткое расстояние, говорили: «За нами едет «MК Corporation», они вас довезут». Даже скорая помощь своим пациентам советовала обращаться в «MК Corporation», потому что они приедут быстрее, чем машина скорой помощи. Многим таксистам пришлось научиться оказывать первую помощь. Большинство работников компании владеет несколькими иностранными языками, чтобы быть вежливыми и с иностранцами. Благодаря всем этим мерам удалось увеличить прибыль предприятия почти вдвое, что с лихвой покрывало увеличение зарплаты. Размер заработной платы должен зависеть не от того, сколь высокую должность в компании занимает сотрудник, а от категории и качества работ, которые он выполняет. Сотрудник должен стремиться не к карьерному, а к качественному росту. Садао Аоки говорит, что после войны главным для предпринимателей были деньги, прибыль, и он считает себя одним из первых, кто во главу угла поставил людей. Девиз его компании с 24 момента ее основания остается прежним: «Человек – на первом месте!» «А если так, то почему же таксистов уважают меньше, чем пилотов самолетов, ведь им пассажиры так же, как пилотам, доверяют свою жизнь», – подумал однажды Садао Аоки. Подумал и решил поднять престиж таксистов своей компании в глазах общественности. Для этого он заказал униформу для таксистов у одного из лучших кутюрье, ввел традицию ежегодно собирать своих работников в самом дорогом ресторане города, приглашать для проведения лекций по иностранному языку, экономике и другим дисциплинам лучших профессоров Японии. Тем, кто проработал в «MК Corporation» более 3 лет, предоставляется возможность отдохнуть за счет фирмы в гостинице на горячих источниках, а это, надо сказать, дорогое удовольствие. Очень многие, узнав об истории «MК Corporation», спрашивают у ее руководителя, зачем он так поступает. «Да ведь случись что, меня будут защищать не банки, не деньги, а люди – мои работники, — отвечает Садао Аоки. – Когда фирме трудно, а банки отказываются давать кредит, я обращаюсь к своим работникам, прошу их поработать сверхурочно и никогда не получаю отказа. Очень важно воспитывать дух и создавать идеологию, веру, без которых невозможна успешная работа. Работник должен свято верить в то, что его приветствие необходимо, что оно сделает добро другому человеку, что его работа необходима и уважаема. Качество – это доверие, и для него не существует границ!» Рисунок 1.2. Коносукэ Мацусита 25 В Японии «всесильным волшебником менеджмента» или «основателем вероучения об управлении» называют Коносукэ Мацуситу. Коносукэ Мацусита прошел путь от простого рабочего до руководителя крупной корпорации «Мацусита Электрик Индастриал Ко., Лтд», которой принадлежат торговые марки «Panasonic», «Technics» и некоторые другие. Он сформулировал семь «руководящих принципов» компании: • служение обществу (выполняя задачи, которые перед нами ставит руководство компании, мы осознаем свою ответственность перед обществом, в котором функционируем, и готовы трудиться на его благо); • добросовестность и честность (мы будем добросовестны и честны во всех наших коммерческих предприятиях и индивидуальных действиях. Как бы ни были мы талантливы и образованны, но без личной честности мы не только не сумеем заслужить уважение других, но и не сможем уважать самих себя); • сотрудничество и коллективизм (мы объединим наши способности для достижения общих целей. Как бы ни был талантлив каждый из нас, без кооперации и командного духа мы будем компанией только по названию); • неустанное стремление к совершенству (мы будем постоянно добиваться улучшения наших способностей для того, чтобы своими действиями и своей работой вносить вклад в общественное развитие); • вежливость и скромность (мы всегда будем вежливы и скромны, будем уважать права и нужды других, стремясь к укреплению здоровых социальных отношений и повышению качества жизни); • согласие с законами природы (мы будем непрерывно приспосабливать наше мышление и поведение к постоянно меняющимся условиям вокруг нас, заботясь о том, чтобы действовать в гармонии с природой, обеспечивая прогресс и успех наших усердных попыток); 26 • благодарность за благодеяния (мы будем уважать руководство и почитать старших, которые создали условия для реализации наших способностей, талантов и идей). Постепенно японские предприятия, придерживаясь принципов Мацуситы, пришли к тому, что людей стали стимулировать не экономическими и даже не моральными методами, а возможностью предоставить работнику такую работу, которая помогала бы ему реализовать себя, получать удовольствие от того, что он делает. Теория управления, построенная на этой основе, в экономической литературе называется теорией «Z». Она была сформулирована американцем японского происхождения Уильямом Оучи. Нельзя сказать, что эта теория полностью отражает японские принципы менеджмента, она скорее является адаптированным вариантом японского стиля управления для стран Америки и Европы. В связи с этим теория «Z» включает в себя некоторые элементы теорий «Х» и «Y», сформулированных Дэвидом Макгрегором. Чтобы стало понятней, вкратце объясним суть теорий «Х» и «Y». Теория «Х» строится на восприятии человека как некого производственного ресурса, который необходим для обслуживания станков, машин, переработки сырья, материалов, если к нему подобрать ключ, то он сможет приносить прибыль. Воплощением теории «Х» являются разработки Тейлора, который исходил из того, что все работники ленивы, глупы, и над ними должен стоять надзиратель. Надзиратель может быть даже не один, каждый из надзирателей улучшает работу подчиненного в своей области, заставляет его различными, в основном экономическими методами, придерживаться установленных правил. Работник выступает скорее приложением к технике, чем свободной творческой личностью. Его без особого труда можно заменить на другого, особенно если новое приложение способно выжимать из станков больше деталей. Метод управления, используемый в рамках теории «Х», зачастую называют методом «кнута и пряника». В свое время он приносил неплохие результаты, но это продолжалось до тех пор, пока не появилось осознание того, что человек является личностью, которая нуждается в общении, в моральном поощрении, требует предоставить ей возможность развиваться. На этой почве возникла теория «Y». 27 Теория «Y» переоценивает роль человека на производстве, теперь он из приложения к машине превращается в самостоятельный производственный ресурс, который к тому же перспективней всех остальных ресурсов, так как умеет самостоятельно мыслить, способен развиваться и даже совершенствовать свою работу. В рамках этой теории начинают применяться теории мотивации, построенные на определении потребностей людей (теория Маслоу), законов их поведения и восприятия (теория ожидания, теория справедливости и т.д.). На рабочего начинают смотреть под иным углом зрения, теперь ему предоставляются перерывы не для того, чтобы он мог восстановить свои силы, а для того, чтобы удовлетворить свою потребность в общении. В это время возникают кружки по интересам, предприятия вводят в практику методы морального стимулирования – отличившимся работникам предоставляют различные льготы, дарят подарки, предоставляют им возможность проявить себя и т.д. Теория «Z» не отказывается от методов морального и материального стимулирования, просто она перестает рассматривать человека как некий ресурс. Если теории «Х» и «Y» искали способы, как заставить или побудить человека стремиться хорошо делать свою работу, то перед теорией «Z» стоит совсем другая задача – нужно для человека найти такую работу, такие функции, выполнение которых само по себе стимулировало бы его, доставляло бы ему удовольствие и даже не требовало каких-то иных способов вознаграждения. Не человек подбирается для функции, а функция для человека, причем такая функция, которая дает простор для самореализации!!! Поэтому иногда теорию «Z» называют еще и концепцией «человеческого потенциала». Работа, согласно этой концепции, для того чтобы она могла стимулировать, помогать людям реализовывать свой потенциал, должна быть максимально сложной и насыщенной. Чтобы добиться этого, многие японские предприятия даже отказались от конвейерного способа производства. Так поступила, например, компания «Мицубиси». Она внедрила программу укрупнения технологических операций (УТО), в результате которой конвейерные линии были заменены вращающимися столами. За каждым из столов один работник собирал либо полностью изделие, либо его крупный блок. 28 Введенная тогда же программа обогащения труда и развития самоуправления предоставляла рабочим право выбирать специфику и график работы, элементы системы контроля качества, издержек, безопасности, определять необходимость сверхурочных работ и т.д. В результате этого произошло уменьшение брака с 6 до 0,3%, а рост производительности составил 20%. Иногда исследователи отдельно выделяют немецкий, английский и даже шведский стили управления. Однако они не имеют столь выраженных особенностей, как, к примеру, японский менеджмент. Поэтому широко не представлены в научной литературе. 29 РАЗДЕЛ 2. СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ Глава 2.1. Кто такие руководители? Менеджмент неразрывно связан с людьми, которые занимаются управлением. Постановка целей, их достижение, решение задач зависит от управляющих. Руководитель — это человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и добиваться их выполнения. В процессе осуществления управленческой деятельности менеджер, в зависимости от ситуации, выполняет набор определенных ролей. Руководство — это четыре умения: умение осмысливать происходящее (понимать контекст, в котором работает компания), умение видеть цели (показывать перспективы), умение изобретать (находить путь к цели), умение общаться (налаживать связи в организации и за ее пределами). Под ролью руководителя понимают набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности (Генри Минцберг). Рис. 2.1. Генри Минцберг 30 Всего выделяют 10 основных ролей руководителя, которые он играет в различные периоды своей работы. Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы: 1. межличностные — руководитель выполняет роль лидера, т.е. отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель играет роль единоначальника; 2. информационные — являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя — распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, т.е. передает информацию об организации при внешних контактах; Ставьте на руководящие должности среднего и высшего уровня талантливых людей из числа собственных сотрудников. Реализуйте хорошо продуманные программы обучения и повышения квалификации. 3. роли по принятию решений — руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он играет роль человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель распределяет ресурсы своей организации и к тому же является лицом, ведущим переговоры с другими предприятиями от имени своей компании. Все эти роли руководителя определяют объем и содержание работы менеджера любой организации. Предметом труда менеджера является информация, а результатом — управленческое решение. Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда — это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов, а вертикальный — создание иерархии уровней управле31 ния, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу. Руководителей традиционно делят на три категории: 1). руководители низшего звена (операционные руководители) — это самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за исполнением производственных заданий, использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда; 2). руководители среднего звена контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся главный бухгалтер, коммерческий директор, заведующие отделами, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности; 3). руководители высшего звена (топ-менеджеры) — это самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, принятие особо важных для нее решений. К ним относятся: президент компании, генеральный директор фирмы, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является очень ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа в основном заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения. Глава 2.2. Теории принятия решений «Помимо принятия решений у руководителей есть и другие дела. Но решения — только их ответственность. Поэтому первый навык руководителя — принятие эффективных решений», — писал Питер Друкер. Как принимаются решения, как добиться их эффективности — вот особая тема и для бизнесменов, и для исследователей. 32 Руководство — это четыре умения: умение осмысливать происходящее (понимать контекст, в котором работает компания), умение видеть цели (показывать перспективы), умение изобретать (находить путь к цели), умение общаться (налаживать связи в организации и за ее пределами). Пониманию этого управленческого процесса посвящена целая академическая дисциплина — теория принятия решений (или управленческие решения). Многое в ней опирается на основы, заложенные первыми теоретиками бизнеса, полагавшими, что при определенных обстоятельствах человеческое поведение логично и потому предсказуемо. Идеи пионера компьютерной отрасли Чарльза Беббиджа (создатель первых современных компьютерных систем), основателя научного менеджмента Фредерика Тейлора и других заключались в том, что процесс принятия решений (а также многое другое) можно рационализировать и систематизировать. Так появились модели, объясняющие работу коммерческой деятельности, которые, как предполагалось, можно распространить и на принятие решений. Литература о менеджменте описывает два разных вида решений: • оперативные решения, относящиеся к повседневной работе бизнеса. Типичные оперативные решения могут касаться объемов производства, найма дополнительной рабочей силы или закрытия какого-либо предприятия; • стратегические решения, связанные с политикой организации и направлением ее движения в долгосрочной перспективе. К числу стратегических решений относится выход на новый рынок, приобретение компании-конкурента или продолжение работы в данной отрасли. Чтобы помочь руководителям справиться со всеми этими решениями, создаются различные модели, структуры, инструменты, методики и компьютерные программы. Одна из наиболее известных и полезных моделей — модель Кепнера—Трего (К—Т). Чарлз X. Кепнер и Бенджамин Трего в 1958 г. в Принстоне основали международную консалтинговую фирму Kepner— Tregoe Inc., обучавшую компании преодолевать проблемы и принимать решения. В книге «The Rational Manager» («Рациональный 33 руководитель») Кепнер и Трего выделили три основных компонента эффективного принятия решений: • качество решения относительно требующих внимания факторов; • качество оценки альтернатив; • качество понимания того, что могут дать альтернативы. В число основных элементов их методики анализа решений входят: описание проблемы; идентификация целей (обязательных или желательных критериев); поиск альтернатив и оценка последствий выбранного варианта. Итак, метод Кепнера—Трего (К—Т) можно вкратце описать следующим образом: • формулировка решения, определение уровня принятия решения (по мнению авторов модели, это лучше всего делать в группе); • постановка целей и деление их на «обязательные» и «желательные» («желательные» оцениваются по степени важности по шкале от 1 до 10); • разработка и оценка альтернатив. Если альтернатива не отвечает критериям «обязательности», то она отвергается. Для оставшихся альтернатив вычисляются коэффициенты на основании критерия «желательности»; • оценочный балл для каждой альтернативы выводится из суммы коэффициентов, помноженной на соответствующий показатель по шкале от 1 до 10. Альтернатива, набравшая максимальное количество баллов, считается предварительным вариантом решения; • предварительный вариант изучается в свете оценки связанных с ним рисков, не поддающихся количественному определению. Если такой риск кажется слишком высоким, этот вариант следует отклонить и рассмотреть следующую за ним альтернативу. Сегодня работы Кепнера—Трего переведены на 17 языков, а их методика применяется повсюду в мире миллионами сотрудников и руководителей, стремящихся к достижению устойчивых результатов. Фирма Kepner—Tregoe Inc. также утверждает, что она первой предложила концепцию «преподавания преподавателям» 34 (train-the-trainer), изначально как способ передачи клиентам идей Кепнера—Трего. Несмотря на всю свою привлекательность, эта теория далеко не всегда способна объяснить запутанную и сложную реальность. Математический подход исходит из ряда неправильных предпосылок, в частности из убеждения, что принятие решений — рациональный последовательный процесс, который базируется на точной информации, свободен от эмоций и предрассудков. Другой очевидный недостаток любой такой модели заключается в том, что сбор необходимых для принятия решений данных зачастую оказывается важнее самого решения. Иными словами, верное решение не всегда бывает подходящим. Еще одна известная модель принятия решений носит весьма оригинальное название — модель «мусорной корзины». Такое название получила модель принятия решений в организации, впервые описанная американским профессором Джеймсом Марчем. Метод состоит в следующем: члены организации вырабатывают непрерывный поток проблем и решений. Большинство из них «выбрасываются» в «мусорную корзину», и лишь очень незначительная часть решений принимается в качестве окончательных. В основе этой модели лежат наблюдения Марча за поведением людей в организации. Он выяснил, что сотрудники склонны отдавать предпочтение определенному типу действий, так называемым «любимым решениям», применяемым практически в любой ситуации. Это, в свою очередь, влияет как на процесс принятия решения, так и на конечный результат. Модель «мусорной корзины» позволяет также рассматривать организацию как набор конкурирующих решений, дожидающихся своего часа. Тогда решения — это то, что происходит, если в каком-либо узле возникает определенное сочетание проблем, решений и альтернатив. Тем самым окончательное решение является не более чем побочным продуктом алхимических процессов, протекающих в «мусорной корзине». Это согласовывается с другой идеей Марча, выдвинутой им совместно с другим американским ученым, Ричардом Сайертом: поведение организаций — это форма «организованной анархии». 35 Теории принятия решений основываются на представлении о логически действующем руководителе и упускают из виду роль интуиции, или «нюха». Это очень «западная» точка зрения. Культуры Востока отличаются разнообразием подходов. Так, японцы традиционно полагаются на процесс достижения консенсуса — ringi, а не на формулу принятия решений. Ринги (ringi), или просьба о решении Японские компании придерживаются особого взгляда на принятие решений. Процесс ringisei подразумевает, что предложения циркулируют по организации и «визируются» соглашающимися сторонами. Эта система демонстрирует японский подход к принятию решений «снизу вверх» и, возможно, является наиболее известным примером коллективного принятия решений в бизнесе. В Японии корпоративные решения традиционно принимались «снизу вверх», а не наоборот. Японский подход заключается в достижении консенсуса. Поэтому любые изменения процедур и порядков, тактики или даже стратегии исходят от тех, кого непосредственно затрагивают эти перемены. Окончательное решение принимается на высшем уровне после тщательного поэтапного изучения предложения во всех секторах управленческой иерархии. Принятие решения или отказ от него является результатом соглашения, достигнутого в каждом звене. Ringi (просьба о решении) — это письменная рекомендация, побуждающая к конкретному действию. Ringi проходит путь снизу вверх по всем имеющим отношение к данной проблеме отделам, пока не попадает на стол к высшему руководству. Оно, в свою очередь, передает вниз решение о том, принимается ли в конце концов предложение или нет. Эта система позволяет всем сотрудникам участвовать в корпоративном процессе принятия решений. Когда менеджер нижнего или среднего звена сталкивается с проблемой и желает предложить решение, начальник (kacho) данного участка созывает собрание. Если его подчиненные приходят к выводу, что идею следует развивать, им может понадобиться общая поддержка компании. Начальник участка сообщает об этом начальнику или менеджеру отдела (bucho) и советуется с ним. 36 Если тот поддерживает предложение участка, начинается длительная процедура достижения общего консенсуса. Процесс достижения соглашения относительно окончательного решения называется nemawashi — это общение и консультации, предшествующие составлению письменного прошения, или ringi. Прежде всего, к соглашению приходят люди, которые будут прямо или косвенно заниматься реализацией решения в отделе. Затем во всей компании достигается общий, неформальный консенсус. Руководитель отдела может организовать встречу с представителями других заинтересованных отделов. Обычно каждый отдел представляет его глава, а также руководитель участка и один-два супервайзера (инспектора) (kakaricho), потому что именно они будут заниматься реализацией решения. Если необходимо мнение специалистов или экспертов из цеха, будут присутствовать и они. По сути дела цель встречи заключается в обмене информацией для будущей реализации плана. В ходе дискуссий могут потребоваться дополнительные сведения. В этом случае руководители переходят от участка к участку, от отдела к отделу, чтобы собрать необходимую информацию и подготовить документ для следующей встречи. Когда отдел убедится в том, что неофициальное согласие от всех заинтересованных отделов уже получено, начинается формальная процедура. Сначала инициатор и его коллеги под руководством начальника участка составляют официальный документ-прошение, ringisho, описывающий проблему и детали плана по ее решению. Прилагаются также дополнительная информация и материалы. Ringisho проходит через все звенья организации, от низших к высшим, с целью получить одобрение каждого руководителя. Если кто-либо из руководителей находит в документе недостатки или несоответствия достигнутому ранее консенсусу, документ будет возвращен инициатору для выверки и поправок. Наконец ringisho попадает в руки высших руководителей, которые официально санкционируют реализацию плана. Если предложение принято на стадии nemawashi, оно редко сталкивается с возражениями или отказом на стадии ringi. 37 Система ringi позволяет убедиться в том, что все элементы несогласия были устранены на стадии nemawashi. Она гарантирует, что ответственность будет разделена всеми участниками процесса, одобрившими план. Составлять ringi имеют право только лица, занимающие ключевые посты, потому что ringi считается рекомендацией работников руководству в отношении мер, которые следует принять не только на конкретном участке, но и во всей компании в целом. Эта система требует полного согласия всех, кого затрагивает это решение. Как только ringi получает одобрение, оно приобретает статус непререкаемого решения, которое компания должна немедленно привести в исполнение. Таким образом, несмотря на длительность процедуры принятия решения, оно быстро выполняется, потому что те, кто его воплощает, знают, какова их роль в плане, и полностью посвящают себя быстрой и безукоризненной работе по его реализации. В японских компаниях в процессе выработки решения, как правило, определяется уровень принятия решения и даже назначаются конкретные исполнители. Наиболее важно то, что таким образом устраняется необходимость «преподносить» решение после того, как оно было принято. Эффективная реализация, по сути дела, встраивается в сам процесс принятия решения. Американские и европейские компании, напротив, обычно принимают быстрые решения и полностью отделяют их от реализации. Многие западные руководители гордятся тем, как быстро они принимают решения по сравнению с их японскими коллегами. Пока такие исследователи, как Питер Друкер, не заговорили об этом, западный бизнес не осознавал, что есть некоторая разница в том, как принимаются решения в двух этих культурах. С тех пор многие писали о различиях между японской и западной культурами бизнеса, но мало кому удалось что-либо добавить к замечаниям Друкера. Все дело не столько в медлительности японцев, как иногда кажется их нетерпеливым западным коллегам и деловым партнерам, сколько в их основательности. Проще говоря, на Западе упор делается на поиск верного ответа и максимально быстрое его воплощение. Японцы же, наоборот, склонны уделять особое внима38 ние правильной формулировке вопроса. У них особенно хорошо получается управлять процессом достижения консенсуса относительно решения по конкретному вопросу. Когда соглашение о необходимости решения в целом достигнуто, это позволяет быстро двигаться вперед. В западной культуре существует тенденция делать все наоборот. Западные менеджеры считают, что умеют принимать быстрые решения. Но на самом деле они не принимают, а выбирают их, т.е. находят верный ответ, а затем пытаются «продать» его организации. (К тому моменту, когда японцы выбирают способ преодоления проблемы, их организация уже пришла к соглашению о необходимости решения. Это классическая иллюстрация поговорки «Тише едешь, дальше будешь».) На практике это означает, что японские компании не тратят много времени на «неверные решения». Это можно сказать как о тех, кто принимает неэффективные и эффективные решения, так и об организациях. Питер Друкер заметил: «Японские менеджеры могут ошибиться с ответом, но они редко ошибаются с проблемой, предлагая верный ответ не на тот вопрос. Таким образом, они избегают самой большой опасности, известной всем, кто принимает решения, — необратимых неверных решений». Рисунок 2.2. Питер Друкер Друкер пишет: «Когда японцы приближаются к той точке, которую мы называем решением, они говорят, что началась «стадия действия». Руководство передает решение тем, кого японцы называют «подходящими людьми»». 39 К тому моменту, когда достигнуто соглашение о «решении» или действии, оно уже не сюрприз для организации и практически не встречает сопротивления. В результате реализация идет гораздо быстрее. Наблюдая за тем, как действуют японские компании по сравнению с американскими, Друкер приходит к выводу о том, что трудности преподнесения решений другим членам организаций становятся основной причиной их провалов. Глава 2.3. Синдром сгорания (или переутомление менеджеров) Среди постоянных пациентов психологов большую часть составляют руководители. Они входят в группу риска по сердечно-сосудистым и психологическим заболеваниям. Все компании, независимо от их величины, должны внедрять системы, выявляющие и предотвращающие переутомление. Иначе возникает риск распространения переутомления по всей организации. С этим столкнулась японская промышленность еще в конце 80-х годов!!! В 8:30 утра 24 октября 1988 г. Сатоси Нагаяма, 28 лет, поднялся на крышу здания сталелитейной корпорации Kawasaki в Токио, подошел к краю и бросился вниз. В апреле того же года Нагаяму, перспективного сотрудника Kawasaki, попросили взять на себя разработку и реализацию экспериментального плана. Эта работа не входила в круг его обычных обязанностей. Нагаяма упорно работал над поставленной задачей. Слишком упорно. Почти каждый день он задерживался на работе до полуночи, работал по выходным, по праздникам. Иногда даже оставался на ночь в офисе. Его сверхурочные за октябрь составили 85,5 часа, и это не считая того времени, когда он ночевал на работе — от полуночи до восьми утра. Вечером накануне рокового дня Нагаяма позвонил матери. За истекшую неделю он два раза ночевал на работе. Матери он сказал, что устал и больше не может продолжать в таком темпе. В определенном смысле смерть Нагаямы была не напрасной, потому что Центральная инспекция по трудовым стандартам в Токио (LSIO) — главный орган по охране и гигиене труда — 40 приняла революционное решение, гласившее, что эта смерть была связана с производственной деятельностью. В японском языке существует слово karoshi, означающее «смерть от переутомления». С конца 1980-х гг. karoshi в Японии становится социальной проблемой. По мере того как подходило к концу японское экономическое чудо, люди работали все больше. Росла безработица, повысились требования к наемным работникам, и без того уже перегруженным. Привыкшие к пожизненному найму, японцы тяготились мыслью о возможном позоре увольнения, и это означало, что они часто не желали признаваться в том, что рабочая нагрузка стала невыносимой. В 1994 г. японское правительство официально признало karoshi профессиональным риском. И эта проблема еще не решена. Статистика Министерства труда Японии показывает, что только в 1998 г. от избыточной нагрузки умерли 90 человек. В июне 2000 г. рекламная компания Dentsu создала прецедент, признав свою ответственность за karoshi сотрудника, который в 1991 г. покончил жизнь самоубийством. Ичори Осима работал в среднем по 80 часов в неделю по напряженному сменному графику, иногда с девяти утра и до шести утра следующего дня. Родители Осимы восемь лет вели судебное преследование его бывшего работодателя. Компания выразила запоздалое раскаяние и выплатила компенсацию в размере 168 млн. иен (1,65 млн. дол. США). Но, к сожалению, случай Осимы не единичный. «Служебные сверхурочные», или неоплачиваемая переработка, — это растущая проблема. Так, в мае 2000 г. в Karoshi 100 (центр поддержки наемных работников, страдающих от чрезмерной нагрузки) позвонили более 200 человек! Глава 2.4. Управление стрессом Если вы решили стать руководителем, то вам не помешает сразу же определить свою склонность к стрессу. С этой целью задайте себе вопрос: «Как я сам создаю себе стрессогенную обстановку?» Для выяснения сути дела дайте ответы на 10 уточняющих вопросов: 1. Подвергаю ли я себя спешке? 41 2. Стремлюсь ли я к тому, чтобы все всегда было в образцовом порядке? 3. Сильно ли волнуют меня мои финансовые дела? 4. Беру ли я на дом работу, с которой должен справляться на службе? 5. Повышаю ли я голос в беседе с подчиненными? 6. Раздражаюсь ли я в кругу своей семьи? 7. Выражаю ли я постоянное недовольство другими? 8. Часто ли я бываю хмурым? 9. Сильно ли я огорчаюсь, когда не успеваю сделать то, что задумал? 10. Испытываю ли я негодование по поводу того, что меня понимают не так, как я этого хотел бы? Утвердительные ответы выпишите на отдельный лист и старайтесь чаще в него заглядывать. Знайте, что если у вас повышенное артериальное давление, если вы страдаете сердечными недугами, то причиной этому скорее всего будут спешка, постоянные волнения, раздражительность по отношению к лицам вашего ближайшего окружения и т.д. Все это включено в десять «да» при ответах на предложенные выше вопросы. Чтобы свести все «да» к «нет», научитесь управлять стрессорами (причинами, приводящими к стрессу). Для этого предлагаем вам выполнить несколько заданий. Задание 1. Из предложенного списка выберите то, что сильнее всего портит вам жизнь: • напряженность труда; • нехватка времени; • неблагоприятные гигиенические факторы; • монотонность труда; • отсутствие творчества; • вынужденная бездеятельность; • несогласованность планов (заданий); • неудовлетворенность правами и обязанностями; • длительное пребывание на работе; • неудовлетворенность трудом; • ощущение своей бесполезности; 42 • • • • • • • • • • • бремя ответственности; неблагоприятные ситуации на работе; тревога о должностном продвижении; конфликты с сотрудниками; неблагоприятная атмосфера в семье; волнение в связи с перемещениями; неприятности с родственниками; неудовлетворенность должностью; трудности взаимоотношений с руководством раздвоенность между семьей и работой; плохое самочувствие. Задание 2. Разделите выбранные стрессоры на три группы: а) те, что вы можете устранить сами; б) те, что вы можете ослабить; в) те, что находятся вне вашей воли. Продумайте, как можно устранить стрессоры первой группы и ослабить стрессоры второй группы. Как следует поступить со стрессорами третьей группы? Наиболее распространенным средством отрыва от стрессовой обстановки является отдых. Однако отдых — это не ничегонеделание. Под отдыхом понимается активная деятельность, исключающая постоянные размышления о служебных делах. Ничегонеделание вместо избавления от напряженности будет способствовать ее усилению. Отдых, как средство борьбы со стрессом, предполагает переключение внимания. Для этого есть немало средств и приемов, например: а). рыбалка на поплавочную удочку; б). рыбалка в проводку (хождение по берегу реки, смена насадки, скрадывание подхода к предполагаемому месту клева); в). плавание, игра в теннис, волейбол; г). прогулки по лесу (обязательно целенаправленные: сбор грибов и ягод, отыскание корней для поделок); д). поделки и увлечения (столярные и токарные работы, лепка, рисование и т.д.). В качестве профилактики стресса очень хорошо подходят упражнения по созданию и поддержанию веселого настроения. Нужно, конечно, знать, что стресс как напряжение психофизиологической системы человека — необходимое условие жизнедея43 тельности. Известный канадский физиолог Ганс Селье, впервые описавший феномен стресса, считает, что жизнь без стресса немыслима. Даже в состоянии полного расслабления, — пишет Г.Селье в своей книге «Стресс без дистресса», — человек испытывает стресс. Под стрессом мы привыкли понимать напряжение, вызывающее негативные последствия. По терминологии Селье — это «дистресс». Чтобы избежать дистресса необходимо создавать и поддерживать у себя хорошее настроение. Для этого вы должны приучить себя включать психорегулирующие упражнения в свой режим дня. Начните с подъема и утренних процедур. Проделывайте некоторые упражнения в течение дня. 1. Прежде всего — утренняя зарядка. Очень полезна гимнастика, бег, занятия на тренажерах, упражнения с массажером, гантелями и т. д. Вы, наверное, знаете, что те, кто систематически занимаются спортом, редко болеют. Здесь имеет место факт физического закаливания, но главное, конечно, — это волевое и эмоциональное совершенствование. 2. Дыхательная гимнастика. Каждое утро желательно практиковать полное дыхание, оживляющее дыхание, укрепляющее дыхание, возбуждающее дыхание, волевое дыхание. Некоторые упражнения будут полезны и днем. 3. Лицевая гимнастика. Знайте, что эмоции человека выражаются на его лице. Установлено, что вся разнообразная гамма эмоциональных экспрессии у человека строится из шести стандартных масок: а) удивление, б) страх, в) злость, г) отвращение, д) печаль, е) радость. Считается, что с помощью этих масок можно зафиксировать на лице 700 различных эмоциональных оттенков. Однако нужно сначала уяснить, как формируются основные маски. В формировании на лице всех эмоциональных экспрессий участвуют, прежде всего, лоб, брови, глаза и рот (вернее, губы). Для примера обратим внимание на маски печали и радости. Печаль. Внешние концы бровей опущены. От этого внутренние концы поднялись слегка вверх и образовали на лбу две вертикальные складки. Над ними оформились две-три продольные горизонтальные складки. На глаза надвинулись треугольные 44 складки верхнего века. Глаза потускнели. Уголки губ опустились вниз. Все лицо вытянулось. Радость. Лоб гладкий, без складок. Брови прямые. Глаза блестят. Уголки губ поднялись вверх, от этого собранные в пучки мышцы растянули лицо в стороны. Лицо приняло лунообразную форму. Теперь научимся владеть своим лицом и эмоциями. Задание № 1. Встаньте перед зеркалом. Проделайте по порядку описанные выше лицевые движения масок печали и радости. Потренируйтесь принимать маску печали и радости по желанию. Задание № 2. С помощью движений лба, бровей, глаз и губ сформируйте на своем лице маски удивления, страха, злости, отвращений. Как вы относитесь к этим маскам? Подумайте, как другие воспринимают вас, глядя на ваше лицо. Задание № 3. Попробуйте сформировать на своем лице комбинацию из шести основных экспрессий. Запомните лицевые движения. Используйте эти движения в общении с другими. 4. Осанка. Если человек сутулится, опускает голову и плечи, он переживает неуверенность, депрессию и тревогу. Чтобы сформировать хорошее настроение, надо выпрямиться, расправить плечи, принять прямой и открытый вид. В дополнение ко всему сделайте так, чтобы ваши движения были уверенными. Задание. Встаньте перед зеркалом. Распрямите плечи, слегка откиньте голову назад и поднимите подбородок. Как вы будете воспринимать человека с такой позой? 5. Голос. Учитесь говорить так, чтобы ваш голос был приятен другим. В этом случае вы будете ощущать хорошее настроение. Когда человек нервничает, то его голос становится хриплым, иногда делается «петушиным», бывает, что даже сводится до шепота. Голос — индикатор вашего настроения. Чтобы настроить свой голос, пропойте какой-нибудь бодрый мотив, продекламируйте стихотворение, проговорите формулы намерения в различных ситуациях. 6. Микропаузы предназначены для устранения какого-либо режима, неприятного ощущения, неуверенности, т.е. тех со45 стояний, которые понижают настроение. Вот некоторые полезные упражнения: а). дыхательная гимнастика (полное дыхание, согревающее дыхание, волевое дыхание); б). гимнастика бодрости. Проводится сидя на стуле, в кресле, на диване: • глубокое дыхание (3 раза); • энергично растереть уши, сначала вперед-назад, потом вверх-вниз; • оскалить зубы и сделать несколько резких движений зубами вверх-вниз; • потереть щеки; • потереть крылья носа; • пальцами рук помассировать затылок; • провести несколько легких движений по бровям; • имитируя умывание, легко помассировать все лицо (работать одновременно двумя руками). в). пальцевая гимнастика: • сгибание пальцев: соединить ладони обеих рук, поднять их на высоту лица. Пальцами левой руки схватить кончики пальцев правой руки. Затем пальцами правой схватить кончики пальцев левой руки; • прогибание пальцев: сложить вместе ладони рук перед грудью. Развести пальцы. Надавить пальцами обеих рук друг на друга. Надавливая, пружинить пальцами; • сгибание и разгибание пальцев: поднять руки перед лицом ладонями к себе. Сгибать пальцы обеих рук один за другим начиная с большого пальца правой руки. Затем выпрямить пальцы обеих рук в обратном порядке; • массирование пальцев: как бы навинчивая гайку на палец, массировать пальцы обеих рук. При выполнении упражнений не усердствовать! Необходимо знать, что стресс обычно овладевает теми, кто усиленно печется о своей значимости, кто лелеет в себе черты эгоиста, кто сторонится других. Замечено, что люди, обладающие чертами коллективиста, всегда пребывают в хорошем на46 строении. Вот эти черты: постоянная готовность оказывать помощь другим, ответственность за порученное дело, радость за успехи товарищей, честность по отношению к своим сослуживцам, доверие к людям, требовательность к себе, солидарность со своими коллегами, дисциплинированность. И помните: в борьбе со стрессом больше не проигравших, а сдавшихся! 47 РАЗДЕЛ 3. ИНФРАСТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА Глава 3.1. Внешняя среда организации Любая организация находится и работает в среде. В менеджменте под средой организации понимают наличие условий и факторов, которые воздействуют на деятельность фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо приспособление к ним. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование. В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнано. Многие выдающиеся бизнесмены придерживаются холизмической парадигмы, в соответствии с которой предприятие – это совокупность нематериальных целостностей, поэтому в его центре нужно видеть не лидера, а то, что заставляет людей следовать за ним. Под внутренней средой организации понимают все, что находится внутри предприятия, включая особенности управления, принятые правила и нормы поведения и т.д. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации существовать и выживать в определенном промежутке времени. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду ее глобальная структура, охватывающая все производственные предприятия, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Однако внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает ее необходимого функционирования. Под внешней средой организации понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от де48 ятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на ее работу и поэтому требующие принятия управленческих решений. Набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны. Обычно организация сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на ее деятельность в настоящий период и на перспективу. Причем, прежде всего, выявляют и учитывают факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды не безграничны, и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде, поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям. Все факторы внешней среды организации можно разделить на две большие группы: факторы прямого воздействия (микросреда) и факторы косвенного воздействия (макросреда). К компонентам внешней среды, оказывающим влияние на эффективность и устойчивость работы фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.) либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы). Многие великие компании имеют “Книгу заповедей для работников”. Это книга карманного размера, в которой записаны ключевые “Основы бытия”, следуя которым, можно добиться карьерного успеха в компании. Факторами прямого воздействия являются: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство и органы государственного и муниципального управления (схема 3.1). 49 П о ставщ ики П отребител и О р га н и з а ц и я З аконод ател ьство К онкуре нты Схема 3.1. Факторы прямого воздействия Факторы косвенного воздействия не действуют непосредственно на деятельность организаций, в отличие от факторов прямого воздействия. Тем не менее их приходится учитывать при управлении организацией. Влияние факторов косвенного воздействия обычно сложнее, чем среды прямого воздействия. Например, авария на Чернобыльской АЭС в 1986 г. коренным образом изменила общественное мнение по отношению к АЭС и соответственно повлияла на развитие атомной энергетики в ряде регионов. Кроме того, последствия аварии оказали и оказывают воздействие на экономику страны в целом, в том числе это отражается на деятельности практически всех отечественных предприятий через соответствующие отчисления в бюджет для ликвидации этих последствий. П ол итические собы тия С остояние эконом ики О р га н и з а ц и я С оциокул ьтурны е собы тия Т е х н о л о ги я Схема 3.2. Факторы косвенного воздействия К основным факторам среды косвенного воздействия относят: технологию (уровень технологии с учетом достижений научно-технического прогресса), состояние экономики, социокультурные (праздники, выставки) и политические события (схема 3.2). 50 Основные факторы среды косвенного воздействия мы представили в таблице 3.1. Грамотный руководитель и предприниматель обязательно должен их учитывать при принятии решений. Таблица 3.1 Анализ состояния факторов косвенного воздействия на деятельность предприятия Фактор Показатель Международные Количество «горячих точек» в мире, где происходят какие-либо конфликты. Численность военных и других лиц, задействованных в «горячих точках» в данное время. Количество международных симпозиумов, конференций, выставок, кинофестивалей, конкурсов и других мероприятий высшей категории, проводимых в данный момент в стране и в мире в области образования, культуры, научно-технического прогресса. Тенденции изменения продолжительности жизни населения в целом в мировом сообществе. Политические Стабильность демократических преобразований в стране. Вероятность возврата к прошлой политической системе. Количество забастовок с численностью участвующих более 100 человек, проводимых в стране в данный день. Криминальная обстановка в стране. Экономические Удельный вес конкурентоспособной на внешнем (и внутреннем) рынке промышленной продукции предприятий страны. Тенденции изменения внешнеэкономических связей. Среднегодовые темпы инфляции. Структура распределения доходов населения. Уровень развития финансовой системы страны. 51 Социальнодемографические Место страны в мире по продолжительности жизни. Место страны в мире по жизненному уровню населения. Продолжительность жизни (мужчин, женщин). Рождаемость и смертность населения страны. Структура населения страны по полу, возрасту, составу семьи, занятости, удельному весу одиноких, по образованию, удельному весу служащих, пенсионеров, школьников, студентов, работающих женщин, плотность населения по регионам и др. Миграция населения. Перспективность городов. Структура населения по доходу и др. Правовые Наличие федеральных правовых актов (указов Президента РФ, постановлений Правительства РФ, государственных стандартов и т.п.) по стандартизации, метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной политике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством и конкурентоспособностью товаров, охране окружающей природной среды, предпринимательству, ценным бумагам, финансам и т.д. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих взаимоотношения компонентов экономической системы страны. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих внешнеэкономическую деятельность страны и фирм. Наличие федеральной программы создания правового государства. Экологические Параметры экосистемы страны. Количество городов и удельный вес численности их населения, которые не отвечают требованиям по экологичности. Затраты в бюджете страны (в %) на поддержание экосистемы страны. 52 Глава 3.2. Внутренняя среда организации Организация — это группа людей, деятельность которых позволяет им достигать целей, которые они не могли бы выполнить индивидуально. К основным элементам внутренней среды относятся: цели, задачи, технология, структура и люди. Цели — это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения. Прибыль является ключевым показателем деятельности организации. В Гражданском кодексе Российской Федерации указано, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Однако не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например потребительских обществ, церквей, благотворительных фондов и т.п. Тем не менее организация может существовать только если она приносит прибыль. Организация должна объединять две противоположности. Первая – неизменная идеология. Вторая – стратегия и тактика, постоянно меняющиеся в ответ на изменения в окружающем мире. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи организации традиционно делят на три категории: работа с людьми, предметами, информацией. Например, задача мастера — это в основном работа с людьми, работа людей на обычном заводском конвейере состоит из работы с предметами, задачи бухгалтера в основном связаны с информацией. Технология как фактор внутренней среды имеет большое значение. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Ч. Перроу, кото53 рый много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги. Технология подразумевает стандартизацию и механизацию, т.е. использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован. Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Люди ставят цели, решают задачи, определяют технологию и организационную структуру на основе вертикального и горизонтального разделения труда. Никакая структура и технология не может быть полезной, и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей. Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, формируют культуру и внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. Люди формируют интеллектуальный капитал предприятия (более подробно о нем в следующей главе). Несмотря на огромное разнообразие действий, можно выделить пять групп процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента: 1) производство; 2) маркетинг; 3) финансы; 4) персонал (работа с кадрами); 5) эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). Управление производством состоит в совершении следующих операций: • управление разработкой и проектированием продукта; • выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу для оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; • управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; 54 • управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; • контроль качества. Управление маркетингом предполагает действия: • изучение рынка; • реклама; • ценообразование; • создание систем сбыта; • распределение созданной продукции; • сбыт. Для управления финансами производится: • составление бюджета и финансового плана; • формирование денежных ресурсов; • распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; • оценка финансового потенциала организации. Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (наем, подготовка и переподготовка) и предусматривает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма. Организация равняется на своего лидера. Тысячи подчиненных берут с него пример – и в выполнении своих обязанностей, и в отношениях с другими сотрудниками. Иными словами, руководитель задает тон и создает атмосферу в своей организации. Управление эккаунтингом (учетом и анализом хозяйственной деятельности) предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности. 55 Глава 3.3. Интеллектуальный капитал и управление знаниями В общих чертах интеллектуальный капитал можно описать как коллективную умственную силу организации. Не так давно в развитых странах стали переключать внимание с физических активов на интеллектуальные — с мышц на мозги — и относиться к последним как к источнику благосостояния. В книге «Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations» («Интеллектуальный капитал: новое богатство организаций») Томас Э.Стюарт, член редакционного совета журнала «Fortune», утверждает, что происходящие перемены по значительности не уступают промышленной революции. «Знание стало наиболее важным фактором экономической жизни, — говорит он. — Оно является основным компонентом того, что мы покупаем и продаем, сырья, которое мы обрабатываем. Не природные ресурсы, техника или даже финансовый капитал, а знание превратилось в незаменимый актив корпораций». «Интеллектуальный капитал, — продолжает Стюарт, — это интеллектуальный материал — знания, информация, интеллектуальная собственность, опыт, — который можно использовать для создания благосостояния. Это коллективные умственные способности». Другими словами, это неосязаемое богатство — идеи, воображение, ноу-хау и работники, обладающие знаниями, такие, как программисты, рекламщики, управленческие консультанты, которые могут им грамотно распорядиться, ценятся на вес золота. Скандал в рекламном агентстве Saatchi & Saatchi, который в 1994 г. привел к уходу Мориса Саачи и его «окружения», пишет Стюарт, уничтожил часть интеллектуального капитала компании. В результате она потеряла ключевых клиентов, а ее акции упали в цене. К тому же, утверждает Стюарт, единственная группа американских мужчин, чей средний еженедельный заработок возрастает по сравнению с 1979 г., — это выпускники колледжей: им теперь платят в среднем на 80% больше, чем людям со средним образованием. В новой экономике образование приносит отдачу. 56 Новая «экономика знаний», говорит он, также предвещает «конец знакомого нам менеджмента». «Выдвижение работников умственного труда коренным образом меняет природу работы и планы руководителей. Руководители — это хранители, они заботятся об активах корпорации и защищают их; когда речь идет об интеллектуальных активах, работа руководителя меняется». По мнению Стюарта, выдвижение работников, обладающих знаниями, означает, что начальники теперь знают не больше остальных (если это вообще когда-либо было так). В результате упраздняется сама идея пирамиды менеджмента с горсткой людей на верхушке, раздающих указания остальным. Так что же будет с менеджерами? Ответ, по мнению Стюарта, заключается в том, что единственной разумной ролью руководителей будет лидерство — пусть у них еще нет полного представления о том, что это такое. Он пишет: «Хотя такие слова, как «ценности», «видение», «расширение полномочий», «работа в команде», «фасилитатор» и «тренинг», порой звучат как абракадабра, а часто ею и являются, это свидетельствует о том, что менеджеры пытаются нащупать язык, найти способы управления знаниями, работой знания и компаниями, интенсивно использующими знания». «Интеллект становится активом, когда свободная сила разума порождает нечто полезное», — продолжает Стюарт. Иными словами, «интеллект организации превращается в капитал лишь тогда, когда он используется для чего-то важного, а не для поисков ответа на вопрос, сколько монет валяется в сточной канаве». «Интеллектуальный капитал — это полезное знание, направленное на благо окружающих. Следовательно, список адресатов, база данных или операционный процесс могут быть превращены в интеллектуальный капитал, если кто-либо в организации решит описать, распространить и использовать уникальные и мощные аспекты действий компании». Интеллектуальный капитал обычно подразделяют на три категории: • человеческий капитал; • покупательский капитал; • структурный капитал. 57 Человеческий капитал — это неформализованное знание, содержащееся в умах сотрудников. Покупательский капитал — признание ценности взаимоотношений компании и ее клиентов. Структурный капитал — хранимое в организации знание, которым могут овладевать новые сотрудники. Как отмечает Стюарт, «структурный капитал — это знание, не уходящее по вечерам домой». Он состоит из разнообразных элементов, в том числе процессов, систем и политик, представляющих собой опыт организации, накопленный за всю ее историю. Интеллектуальный капитал неизменно связан с понятиями «работник, обладающий знаниями» и «управление знаниями». Они, как и многие другие идеи, впервые появились в работах Питера Друкера. В книге 1969 г. «Age of Discontinuity» («Век разрывов») он вводит в обиход термин «работник, обладающий знаниями». Так Друкер обозначил высокообразованного, мыслящего профессионального управленца, знающего себе цену и понимающего свою значимость для организации. «Конечно, знание имело значение всегда, но в настоящее время произошли определенные изменения, — утверждает Томас Стюарт. — Во-первых, как доля ценности, вносимой в продукт, оно начинает играть главенствующую роль. Затраты на материалы когда-то составляли 80%, а на знания — 20%. Теперь соотношение иное — 70 к 30. Во-вторых, управление знаниями становится все более реальной задачей». Управление знанием — одна из наиболее влиятельных идей в современном бизнесе. Логически вытекая из концепции интеллектуального капитала, она базируется на представлении о том, что компаниям следует максимально использовать все имеющиеся в их распоряжении знания — от лицензий и патентов до внутренних процессов и информации о потребителях. С начала 1990-х гг. концепция получила широкое распространение. Если компания не ориентирует своих сотрудников на постоянное получение знаний о новых технологиях, то ее удел – посредственность и отставание. Теперь уже хорошо известна фраза, приписываемая Лью Платту, бывшему генеральному директору Hewlett-Packard: «Если бы HP раньше знала то, что она знает сейчас, ее прибыль была бы 58 в три раза больше». Это резюме проблемы, с которой столкнулись фирмы, стремящиеся создавать стоимость из фрагментов знания, существующего в их организациях. При постоянно возрастающих темпах в мире бизнеса база знаний компании действительно становится ее единственным конкурентным преимуществом. Пытаясь взять под контроль свои ноу-хау и опыт, некоторые компании учредили у себя новую должность — директора по знаниям (chief knowledge officer, СКО). Среди тех, кто пытается выявить и использовать свое скрытое ноу-хау, — Unilever, ВР, Xerox, General Electric и Motorola. Хороший пример эффективного управления знанием — деятельность Rank Xerox, филиала, в котором Xerox принадлежит 80%. По словам Томаса Э. Стюарта, эта история начинается с почти фанатичной веры Xerox в бенчмаркинг (бенчмаркинг (англ. bench mark — начало отсчета) — метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов; основан на анализе конкретных результатов и их использовании в собственной деятельности) и передовой опыт. «Как и большинство компаний, Xerox обычно применяет эталонное сравнение к расходной части своих бухгалтерских книг, — отмечает Стюарт. — Но в конце 1993 г. менеджеры в главном офисе Rank Xerox в Марлоу (Великобритания) решили использовать его в приходной части. Проектом занималась команда «С»». В команду «С» вошли два десятка людей из отделов продаж, обслуживания и администрации в Марлоу и в отделениях компании в других странах Европы, Ближнего Востока и Африки. Команду «С» организовал Линдон Хэддон, один из директоров Rank Xerox. Была начата программа по сбору всевозможных данных о продажах для сравнений между странами. Через несколько недель было выявлено восемь случаев, когда одна страна резко обгоняла остальные. Например, выяснилось, что по сравнению с другими странами Франция продала в пять раз больше цветных копиров, а Швейцария — в 10 раз больше цифровых. 59 Проанализировав данные, команда «С» составила обзор для менеджеров по продажам и обслуживанию во всех странах. В нем были отражены результаты бенчмаркинга по тем или иным показателям и описан принцип работы самых продуктивных систем. В каждом примере за эталонный образец команда брала только одну страну. Это означало, что всем предстояло не только учить, но и учиться. Затем менеджеров по странам попросили отобрать тричетыре лучших примера передового опыта. Они получили возможность посетить отделения, добившиеся наибольших успехов, и через несколько недель воспроизвести эти процессы у себя. Результаты оказались впечатляющими. Например, переняв передовой опыт Франции по продажам цветных копиров, Швейцария повысила продажи на 328%, Голландия— на 300%, а Норвегия — на 152%. Компания подсчитала, что в течение года благодаря обмену знаниями ее доход вырос на 65 млн. дол. Если в отделе бытовых приборов выставлены 13 видов тостеров, на два из которых приходится 85% объема продаж, то уберите с полок товар, не пользующийся спросом. Хотите заполнить все полки – найдите товар, который будет продаваться. Некоторые компании, стараясь управлять знаниями, используют информационные технологии. Создаются базы данных, массивы информации. Но в этом кроется огромная ошибка!!! Дело в том, что с помощью ИТ происходит просто сбор информации без понимания ее значения и полезности. Знание — это не просто массив информации, а способность человека или компании осмысленно ее использовать. Информация, не обработанная человеческим мозгом, не является знанием. Технологии, возможно, могут служить каналом передачи, но эффект «сцепления покрышек с дорожным полотном» возникает лишь в точке соединения технологий и человеческой мысли. Таким образом, рассылку, базу данных или процесс можно превратить в интеллектуальный капитал только в том случае, если кто-нибудь внутри организации решит описать и использовать уникальные особенности и сильные стороны работы компании. 60 Это не так-то просто. Исследования консультантов компании Booz Allen & Hamilton Чарлза Люсьера и Дженет Торсильери показали, что большинство программ по управлению знанием не дали значительных результатов. Действительно, по их оценкам, «примерно одна шестая этих программ дает значительный эффект в течение первых двух лет, половина обеспечивает небольшие, но важные выгоды, а оставшаяся треть никуда не годна и практически не оказывает воздействия на бизнес». Современные технологии очень упрощают передачу информации, но компаниям еще нужно создать правильную среду и стимулы для того, чтобы убедить людей делиться своими знаниями. Знание, как гласит старая поговорка, — сила. Чаще всего эффективному управлению знанием препятствуют неуверенность и страх. В этом и заключается основная проблема для компаний: как убедить людей поделиться своим ноу-хау, если это источник их силы и единственная гарантия того, что они пока не потеряют работу? До тех пор пока компании не займутся этим вопросом всерьез, для большинства из них управление знанием будет оставаться несбыточной мечтой. Все замечания и предложения отсылайте по адресу:feedback@rfei.ru 61