Маркетинг. Алгоритм позиционирования. Планирование стратегии. Репозиционирование

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» МАРКЕТИНГ (Вторая лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru 1 Содержание Глава 1. Алгоритм позиционирования...............................................3 Глава 2. Планирование стратегии...................................................... 8 Глава 3. Остаться в «фокусе»........................................................... 18 Глава 4. Репозиционирование..........................................................26 Глава 5. «Стратегическое дополнение»...........................................30 Заключение.........................................................................................46 2 Глава 1. Алгоритм позиционирования Мысли окончательно распутываются, когда проходят через наши уста и пальцы. Даусон Тротман Разработка стратегии — это процесс. И состоит он из определенных этапов. Наверняка они уже начали в какой-то форме формироваться у вас в сознании. Однако нам важно, чтобы это произошло как можно скорее. Сейчас мы попробуем кратко описать этот алгоритм. Возможно, по ходу повторим что-то, что уже звучало ранее. Но, как говорится, «повторенье — мать ученья». Итак, с чего начать работу над программой позиционирования? Этап 1: Какую позицию вы занимаете? (Если вы разрабатываете программу позиционирования для действующей фирмы, начните с этого вопроса. Если для будущей — тогда пропустите этот этап и начните со следующего.) Позиционирование — это обратное мышление. Поэтому, вместо того чтобы начинать с себя, начните с сознания вашего покупателя. Не спрашивайте, кто вы. Задайтесь вопросом, какую позицию вы занимаете в сознании людей. При этом ответ на данный вопрос следует искать на рынке, а не в кабинете. Если придется потратить какую-то сумму — потратьте. Эти затраты с лихвой себя окупят. Сделайте «моментальные снимки» восприятия потребителей. Выясните, как люди воспринимают сильные и слабые стороны ваших товаров и продукции конкурентов. Помните о факторе времени. Насколько оно подходит для вашей идеи? Это все равно что заниматься серфингом. Стоит вскочить на доску слишком рано или поздно, и пиши пропало. Но 3 если вам удалось «поймать волну», вы будете пользоваться своим отличием долго и прибыльно. Этап 2: Какую позицию вы хотите занимать? Теперь вам надо найти нечто, что отличало бы вас от конкурентов. И вот тут вы достаете свой «стеклянный шар» и пытаетесь разглядеть в нем перспективную свободную позицию. Причем ключевое слово здесь «свободную». Иногда хочется слишком многого — занять слишком обширную позицию. В свое время производитель пива «Rheingold» попытался привлечь на свою сторону весь нью-йоркский рабочий класс. Компания создала несколько изумительных роликов, в которых «Rheingold» пили итальянцы, «Rheingold» пили афроамериканцы, «Rheingold» пили ирландцы, «Rheingold» пили евреи и т. д. В итоге, вместо того чтобы влюбить в свое пиво всех, они остались ни с кем. Причина была очевидна. Предубеждение — одна из основных черт любого человека. И тот факт, что некая этническая группа предпочитает пиво «Rheingold», вызывало негативную реакцию у представителей других национальностей. Компания «Richardson Merrill» учла эту ошибку. Она выпустила на рынок новое средство от простуды и сопроводила его словами: «Лекарство, которое лечит ночью». Гениально! Вообще, многие успешные продукты появились благодаря тому, что кто-то решил плыть против общего рыночного течения. Пока компания «General Motors» думала о больших автомобилях, компания «Volkswagen» подумала о малых. Когда все решили, что время кабриолетов ушло, руководитель «Chrysler», Ли Якокка, занялся именно кабриолетами. И это видно повсюду. Когда наступает эра огромных порций на всю семью, кто-то успешно начинает продавать индивидуальные порции. Когда сеть по продаже гамбургеров превращается в респектабельный ресторан, большинство ее бывших посетителей предпочитают покупать гамбургеры «с колес». 4 Мораль очевидна: найдите направление, обратное тому, в котором движутся все остальные, и очень может быть, что вы получите новый и весьма успешный продукт. Чтобы найти пустое место, надо уметь думать от обратного, «гладить» против шерсти, идти в гору, а не обходить ее. Если все отправились на Восток, посмотрите, нет ли для вас места на Западе. Этап 3: Как вы докажете свою ценность? Если ваша желаемая позиция требует лобовой атаки на лидера рынка, можете о ней забыть. Препятствие лучше обойти, чем перепрыгнуть. Попытайтесь выбрать такую позицию, которую еще никто толком не захватил. Рукопашные схватки с конкурентами станут для вас нормой. А раз так, то вам следует заранее и как можно точнее сформулировать свое отличие и его ценность. «Пускать пыль в глаза» — гиблое дело. Потребители обычно настроены весьма скептически. Они думают: «Правда, господин Рекламодатель? Докажите!» Поэтому соберите веские доказательства в поддержку своей дифференцирующей идеи. Эти козыри на руках вам очень пригодятся. Если ваше отличие заключается в товаре, вы должны продемонстрировать потребителям различия между вашим продуктом и товарами конкурентов. Демонстрация, в свою очередь, и станет свидетельством в вашу защиту. Если вы выпускаете краны, которые не текут, вы должны быть в состоянии провести прямое сравнение с кранами конкурентов, у которых случаются протечки. Вспомните рекламу, где грязную футболку сначала стирают обычным порошком, а затем — очередным суперсредством. И ведь верим! Этап 4: Как вы расскажете о своей уникальности? Отличия, как и свет лампы из-под абажура, не скроешь. Но даже если вы создали уникальный товар, вряд ли к вам сразу повалят толпы покупателей. 5 Вы должны буквально «кричать» о своих отличиях по всем возможным направлениям: реклама, брошюры, web-сайт, презентации. Резюме Таким образом, можно сказать, что программа позиционирования — это сборник из трех небольших документов: Документ, в котором отражены итоги маркетингового исследования. Назовем его, к примеру, «Тактическое видение рынка». Из этого документа видно, какие участники рынка какие позиции занимают. Документ, где вы формулируете свою тактику и стратегию. В нем вы должны указать рыночную позицию, которую хотите занять, сформулировать соответствующую тактику и назвать ключевые принципы своей стратегии. Назовем этот документ просто: «Тактика и стратегия». Документ, который содержит ваши материалы для «пропаганды» своей дифференцирующей идеи. Что они собой представляют? Во-первых, это слоган. Слоган — это краткое и яркое выражение, с помощью которого вы довольно ясно сообщаете своим потенциальным покупателям о том, что вы им продаете, и Авиакомпания «American чем вы при этом отличаетесь от Airlines» установила в своих других. самолетах кожаные кресла и Слоганы указывают на визит- решила сообщить об этом ках, используют в визуальной мексиканским потребителям. На английском слоган звучал рекламе вместе с логотипом и т. д. В общем, представьте, что прекрасно: «Fly in Leather» («Летай в Коже!»). В буквальваш потенциальный клиент готов ном же переводе это означауслышать от вас всего лишь одно ло: «Летай Голым!» предложение. И на его основании он решит, покупать ли ему продукты у вас или же по привычке продолжить делать покупки в существующих магазинах. И своим 6 слоганом вы должны объяснить ему, почему он все-таки должен склониться в вашу пользу. Разумеется, в своем слогане вы должны использовать то самое волшебное слово или словосочетание, которое указывает на ваше отличие. Объем слогана — одно, максимум два предложения. Во-вторых, это рекламный текст. Этот текст или его фрагменты вы сможете потом использовать для рекламной статьи, рекламных роликов, в личных беседах и т. д. Вот как, например, выглядит фрагмент такой «рекламной заготовки» на упаковке кефира с лактулозой «Коровка из Кореновки»: «Коровка из Кореновки изменилась. Она стала лучше, добрее, веселее и сменила окраску — теперь она красно-бурая, как и тысячи добрых коровок на зеленых лугах Юга России. С Коровкой из Кореновки жить легко. Она самая родная, добрая и душевная коровка. И про любой продукт марки «Коровка из Кореновки» можно сказать, что он «душевный». «Коровка из Кореновки» — душевные молочные продукты. Все, что мы делаем под маркой «Коровка из Кореновки» — делаем с душой и заботой о людях и их здоровье. Потому что мы хотим, чтобы у вас все было хорошо». Угадайте, с каким словом ассоциирует свои продукты Кореновский молочный завод? Итак, что требуется от рекламного текста? В рекламном тексте Во-первых, с помощью этого старайтесь не употреблять рекламного текста вы должны эпитеты, образованные от рассказать своему читателю, кто вы слов «качество» и «лучше». То есть фразы типа «У нас и чем занимаетесь. самые качественные товары» Во-вторых, вы должны объяс- или «В нашем магазине самые нить ему свое отличие от других. лучшие цены» лучше не исЧитатель должен понять, зачем нуж- пользовать. ны вы, если уже есть другие. 7 И, в-третьих, вы должны привести доказательства своего преимущества. Без них все ваши слова — пустой звук. При этом учтите, что покупатели вряд ли станут читать объемные и банальные тексты. Это их утомляет. Поэтому постарайтесь, чтобы весь ваш текст уместился на 1 странице формата А4. Это примерно 2 000 — 2 500 знаков шрифтом Times New Roman, кегль 14. И этого вполне достаточно для небольшой, но при этом вполне информативной статьи. Итак, мы перечислили и кратко описали три основных документа, которые следует обязательно включить в программу позиционирования. Если же вы считаете необходимым добавить к ним что-то еще — можете это сделать. Глава 2. Планирование стратегии Кто победит: аллигатор или медведь? Все зависит от места схватки: на воде, на суше или в болоте. Джим Балзилли Мы с вами уже достаточно узнали о таких ключевых понятиях маркетинга, как позиционирование и дифференцирование. И о многом другом, что с ними связано. Теперь же мы предлагаем поработать в ином русле. И в данном разделе покажем, как еще вы можете воспользоваться полученными знаниями. Трудовые будни Что делает фирма в реальной жизни? Правильно, выполняет те или иные виды работ. Руками своих сотрудников она осуществляет определенные действия. При этом руководитель, как правило, планирует и принимает ключевые решения. А сотрудники выполняют их, для чего самостоятельно принимают более мелкие решения. Так чаще всего и выглядит работа подавляющего числа предприятий. Однако из этого процесса нас сейчас больше всего интересует одно — ключевые решения руководителя. От чего ему следует отталкиваться, когда он их принимает? 8 Ответ звучит банально, при этом все так же актуально — от выбранной стратегии. Давайте сейчас вспомним схемы из раздела «Дифференцирование». Предположим, вы — руководитель действующей строительной фирмы. И вот перед вами лежат эти схемы. Ну или одна, сводная, где вы каким-то образом поместили всю собранную информацию. Вы понимаете, какую позицию (или позиции) уже занимаете в сознании покупателей. Но что теперь делать с этим пониманием? По идее, надо разработать стратегию и приступить к ее реализации. Но как? Или другая ситуация: вы только собираетесь открыть свою строительную фирму. Свободную позицию вы нашли. Дальше опять-таки нужна стратегия? Но что она должна собой представлять? Те же самые вопросы вполне актуальны и для одиннадцатого продуктового магазина. Надеемся, вы еще про него не забыли. Так вот, чтобы ответить на эти вопросы, вы должны понимать следующее. Существуют четыре основных вида маркетинговой стратегии. И то, какая из них вам подходит, зависит от типа маркетинговой войны, которую вам предстоит вести. Типы маркетинговый войн С помощью простой схемы мы изобразили так называемый «Стратегический квадрат». Он показывает очевидные модели выживания компании в XXI веке. Познакомимся с ними поближе. Оборонительная война Наступательная война Фланговая война Партизанская война Схема «Стратегический квадрат» 9 Оборонительная война Рассмотрим первую ситуацию: вы — руководитель действующей организации. И по итогам проведенных исследований понимаете, что являетесь лидером в некой категории. Что это для вас означает? А это означает, что вам предстоит вести на рынке оборонительную войну. С одной стороны, у вас очень выгодная позиция. Куда проще проникнуть в сознание первым, чем пытаться убедить человека в том, что ты лучше. И вы проникли первым. Вас привыкли воспринимать как первого. А восприятие, как вы знаете, изменить очень сложно. Гарвардский колледж был первым в Америке, он же и по сей день воспринимается как лидер в области образования. Журнал «Time» по-прежнему воспринимается как лидер информационной прессы и опережает «Newsweek». Компания «Hewlett-Packard» лидирует в категории настольных лазерных принтеров, «Sun» — в категории рабочих станций, «Xerox» — в копировальной технике. Список можно продолжать и продолжать. В сознании покупателей эти компании имеют особый статус, потому что первыми стали «царями горы». Вот почему французская марка минеральной воды «Eviаn» ежегодно тратит на рекламу 20 млн. долларов, напоминая потребителям, что она «I’original». Но с другой стороны, всегда найдутся желающие расшатать позицию лидера и выбить у него почву из-под ног. Приведем простой пример. Допустим, некий продуктовый супермаркет первым заявил, что у него «самые низкие цены». И это было действительно так. Любители сэкономить толпами пошли в этот магазин. Тактика сработала. (Надо, правда, отметить, что ценовое лидерство — не очень удачная тактика. Но в качестве примера вполне подойдет.) Однако вскоре и ряд других магазинов снизили цены. Да так, что их продукты оказались дешевле продуктов ценового ли- 10 дера. Информация об этом быстро разошлась по «сарафанному радио», и покупатели возмутились: «Как так?!» Эта история может иметь два продолжения. Либо магазин оставит все как есть и вскоре разорится. Либо он сделает свои цены еще ниже, чем цены конкурентов, и постарается удерживать свое ценовое лидерство любой ценой. Другими словами, ему придется обороняться от ценовых атак конкурентов, чтобы удерживать свою позицию в сознании покупателей. И это — задача лидера. Вам придется постоянно атаковать самих себя свежими идеями, чтобы все видели: «Да, он действительно был и остается лидером в этой категории». Стратегию обороны успешно использует компания «Gillette». Каждые два или три года она выпускает новые бритвенные системы на смену старым. Сначала были бритвы «Sensor». Им на смену пришли бритвы «Sensor Exel». Их заменили бритвы с тремя лезвиями «Sensor 3», потом — «Mach 3». Далее эстафету подхватили бритвы «Fusion». Для всех очевидно, что компания идет вперед. Отметим также, что обороняться легче, чем наступать. Если публика воспринимает вас как лидера, она поверит любому вашему слову. Вас уважают. Вам доверяют. Потому что вы — лидер. Однако многие компании не используют свои лидерские позиции. Вместо «Вот что я люблю», компании «McDonald’s» стоило бы сказать «Здесь ест весь мир» или «Самое популярное в мире место для еды». А компании «Nokia» вместо «Соединяя людей» следовало бы сказать «Самый популярный мобильный телефон в мире». Часто лидеры умалчивают о своих ведущих позициях. И объясняют это так: мы не хотим хвастаться. Знаете, лидер, который стесняется хвалить самого себя, — это находка для конкурентов. Раз уж вы проделали трудный путь на вершину горы, у вас есть все основания установить там свой флаг и сделать несколько снимков на его фоне. 11 Наступательная война Рассмотрим вторую ситуацию: вы — опять же руководитель действующей организации. Но по итогам исследований видите, что являетесь №2 в некой категории. Или же вы только собираетесь открыть свою фирму и занять место в рыночной категории, где есть пока только одна компания-лидер. В этой ситуации вам предстоит вести на рынке наступательную войну. Однако будьте внимательны. Слишком часто компании-преследователи пытаются подражать лидерам. «Они должны знать, как правильно действовать, — гласит их логика, — поэтому мы поступим аналогичным образом». Это в корне неверный тип мышления. Гораздо лучше найти противоположное свойство и «сыграть» на нем против лидера. Ключевое слово здесь — «противоположное», потому как схожее свойство такого эффекта дать не может. Итак, первый принцип в стратеОдин из лучших гии наступательной войны состоит том, способов атаки на лидера чтобы избегать сильных сторон пози- — применить технолоции лидера рынка. Надо найти у него гию нового поколения. слабое место и нацелить атаку на эту точку. А затем сконцентрировать на ней все свои усилия. «Coca-Cola» стала первой, оригинальной колой, оттого ее выбирают люди зрелого возраста. И тогда «Pepsi» успешно спозиционировала себя как выбор молодого поколения. В последние годы самой быстрорастущей сетью пиццерий в Америке стала «Papa John’s Pizza». Эта компания атаковала слабое место «Pizza Hut» — ингредиенты. Джон Шнаттер, основатель «Papa John’s», прибрал к рукам производство лучшего в стране томатного соуса. Другие пиццерии купить его не могли. Это и стало краеугольным камнем его концепции: «Ингредиенты лучше. Пицца вкуснее». Джон Шнаттер придерживается этой узконаправленной концепции «лучших ингредиентов» в отношении всего, что кла12 дется в пиццу, будь то сыр или другие начинки. Он даже воду фильтрует, чтобы тесто было вкуснее. Вскоре газета «Wall Street Journal» написала, «Papa John’s уходит в отрыв». Не самые приятные новости для «Pizza Hut». Фланговая война Рассмотрим третью ситуацию: вы — руководитель небольшой действующей организацией либо только собираетесь открыть свою фирму, выйти с ней на рынок и закрепиться в некой категории. При этом ни лидерства, ни даже второго места в существующей категории вам пока явно не светит. В данном случае у вас нет сил на крупные сражения. А раз так, то вам больше всего подойдет стратегия фланговой войны. Данная стратегия обычно подразумевает выход на занятую территорию и предполагает элемент сюрприза. Обычно это какаято новая идея. Когда 19-летний парень по имени Майкл Делл организовывал маленькую компьютерную компанию, он знал, что не сможет конкурировать с существующими фирмами за место на розничных прилавках. А в то время считали, что компьютеры должны продаваться исключительно в магазинах. Ни одна фирма не верила, что покупатели согласятся получать столь ценные товары по почте. Майкл Делл разрушил это представление. Он первым ввел в компьютерный бизнес термин «прямые продажи» и тем самым провел фланговую атаку на своих конкурентов. В итоге Делл создал новую подкатегорию, занял в ней позицию лидера и за пять лет построил компанию с оборотом в 800 млн. долларов. Партизанская война Наконец, четвертая ситуация: вы руководите небольшой действующей фирмой либо только собираетесь ее открыть. При этом вы не мечтаете ни о каком лидерстве. Вы как ворон, который в любой момент готов сорваться и лететь туда, где в данный момент есть пища. 13 Для таких мелких фирм оптимальный вариант — это партизанская война. Главный принцип такой войны состоит в том, что нужно найти достаточно маленький рынок, куда не станут соваться крупные игроки — овчинка выделки не стоит. Иначе говоря, речь здесь идет о стратегии большой рыбы в маленьком пруду. При этом какого бы успеха вы ни добились, никогда не действуйте как лидер. Не заявляйте о себе громко, не выпячивайтесь и не давайте понять окружающим, что здесь есть что-то «вкусное». В противном случае более крупный «сом» может из любопытства заглянуть в ваш «пруд» и разом проглотить всю вашу потенциальную добычу. Вы также должны быть готовы срочно перебраться на новое место, как только в этом возникнет необходимость. Маленькие компании не могут позволить себе большие потери. Нужно раствориться в джунглях, чтобы прожить еще один день. Однако мелким жителям «джунглей» следует помнить о том, что и их лес может оказаться перенаселенным. Как только вы это почувствуете, либо покидайте рынок, либо попробуйте стать его лидером, если к тому времени у вас накопился достаточный запас прочности. Как справиться с конкурентами В арсенале каждого специалиста по единоборствам есть много «приемчиков», которые тренируются в течение нескольких лет. Однако в нужный момент ему бывает достаточно и одного. И раз уж мы говорим о том, что современный бизнес — это действительно война, то не мешало бы и вам иметь свой арсенал маркетинговых «приемчиков». Умалчивайте о сильных сторонах конкурента и используйте его слабости Если конкурент известен чем-то одним, вы должны быть известны чем-то другим. Сильная сторона «McDonald’s» в том, что это популярный ресторан для маленьких детей. Тогда, если вы собираетесь 14 открыть подобное заведение, спозиционируйте себя как ресторан для подростков. Американские автомобили у себя на родине давно считаются ненадежными. «Toyota» воспользовалась этим и присвоила себе такое качество, как «надежность». Относитесь к конкурентам как параноик Согласитесь, вполне вероятно, что ваши конкуренты тоже думают или будут думать о том, как лучше всего вас уничтожить. Поэтому постоянно собирайте информацию об их планах. Ее источником могут стать наблюдательные продавцы, дружественные потребители или исследования. Ни в коем случае не стоит недооценивать конкурентов. Более того, гораздо безопаснее их переоценивать. Если пинать конкурента, он становится лучше Высмеивать конкурента — большая ошибка. Иногда очень хочется принизить достоинства продукта и услуг конкурента и заявить, что ваше предложение лучше. И вдруг нежданно-негаданно конкурент улучшает свою продукцию, и все ваше так называемое преимущество испаряется. Никогда не стройте свою стратегию на ошибках конкурента. Потому что скоро он их исправит. Когда конкурент оказывается под угрозой, он ведет себя иррационально Инстинкт выживания — сильнейший стимул и в жизни, и в бизнесе. Когда возникает угроза, все рациональные аргументы вылетают в окно. В такой ситуации конкурент может вести себя как раненый зверь. Он будет работать себе в убыток до последнего. И возможно, все-таки разорится. Но при этом он успеет разорить и вас. Как можно быстрее вытесните с рынка мелких конкурентов В сказке «Маленький принц» Антуана де Сент-Экзюпери один из персонажей жил на крошечной планете. Каждую ночь на ней прорастали семена баобабов. И каждое утро «хозяин» плане15 ты начинал с того, что выпалывал эти ростки. Логика проста: если их оставить, то они вырастут и своими корнями уничтожат планету. Так и в бизнесе: мелких конкурентов нужно вытеснить с рынка как можно быстрее, пока они не успели занять прочные позиции. Когда американский рынок завоевали малолитражки немецкого и японского производства, компании «General Motors» пришлось отступить. «General Motors» считала, что маленькие машины не принесут ей прибыли, и поэтому убедила себя, что американцы предпочитают большие и комфортабельные автомобили. Но она ошиблась. Вот другой пример. Когда компания «Bic» выпустила свои одноразовые бритвы, лидер рынка, компания «Gillette» быстро предложила одноразовые бритвы с двумя лезвиями. Может быть, это и не принесло «Gillette» большой прибыли, но сегодня компания доминирует в этой категории. Так же, как и в традиционной и более прибыльной. Если на рынке появился более крупный конкурент, не позволяйте ему вытеснить вас с рынка Это другая сторона той же меЛучшее время для надали. Что делать с более крупным конкурентом, который воспользовал- несения удара по слишком «тучным» конкурентам — ся нашим предыдущим советом? это время до того, как наЕсли в двух словах, будьте чнут снижаться их продаосторожны. жи, а не после. Лучшая стратегия — как можно быстрее подступиться к новому конкуренту, но ни в коем случае не угрожать ему. Постепенно развивайте бизнес и занимайте плацдарм там, где вас труднее всего заметить. А когда подрастете и наберетесь сил, то сможете выйти из тени и встретиться с крупным игроком на равных. Компания «Wal-Mart» открыла первые супермаркеты в малонаселенных округах США. Ее основными конкурентами там были небольшие семейные розничные магазины. И только когда 16 компания доросла до определенных размеров и добилась стабильности, она стала открывать супермаркеты в более густонаселенных округах. Разумеется, там ей пришлось вступить в битву с другими крупными розничными компаниями. Но она уже была к этому готова. Если вы проигрываете битву, перенесите поле боя в другое место Под угрозой поражения как можно быстрее отступайте. В мире безжалостной конкуренции страдают даже самые богатые компании. Лучше всего перенести свои усилия туда, где вам будет легче использовать свои сильные стороны. Компания «Levi’s» всячески пыталась сохранить свое производство в Соединенных Штатах. Однако она так и не смогла выдержать ценовой конкуренции с производителями более дешевых джинсов. Выход был — перенести производство в другие страны. Но «Levi’s» не решилась им воспользоваться. Если более крупный конкурент собирается атаковать, атакуйте первым Когда те, кого больше, стреляют в тех, кого меньше, почти всегда побеждают первые — кого больше. Поэтому, если вас атакует более крупный конкурент, найдите способ атаковать первым, даже если это позволит вам всего лишь отвлечь его внимание и вывести его из равновесия. В противном случае вы потерпите быстрое и решительное поражение. Именно в такой ситуации оказалась компания «DEC», когда «IBM» готовила атаку на ее рынок миникомпьютеров с помощью персональных ЭВМ. Если бы «DEC» чуть раньше вывела на рынок более мощную настольную ЭВМ на базе микрокомпьютера, «IBM» было бы значительно сложнее выйти на корпоративный рынок. Но «DEC» не атаковала и тем самым дала «IBM» время на то, чтобы занять и укрепить свои позиции. Очень скоро «DEC» потерпела крах. 17 Дифференцирование как инструмент мотивации И последнее здесь. Хорошая дифференцирующая идея является еще и великолепным инструментом мотивации. Когда «Avis» заявляла, что она — «компания N2, но старается больше других», ее работники принимали это близко к сердцу. Они гордились своей позицией, пусть она и принадлежала побежденной организации. Сейчас во всем деловом мире известно множество различных «сочинений» на тему мотивации персонала. Однако подчиненные не нуждаются в мистических ответах на вопросы типа: «Как мне раскрыть свой истинный потенциал?» Вопрос, на который они действительно хотели бы услышать ответ, звучит так: «Чем отличается наша компания от других?» Ответ и будет тем знаменем, под которым сплотятся ряды сотрудников. Истинная мотивация начинается с «оружия» под названием «дифференцирующая идея». И лишь потом можно призывать «войска» и воплощать идею в жизнь. Глава 3. Остаться в «фокусе» Мудро учиться на опыте. Однако еще мудрее учиться на опыте других. Древний мудрец К сожалению или к счастью, но разработкой стратегии позиционирования маркетинг не заканчивается. И даже ее реализация — это еще далеко не все. Занять позицию в сознании — хорошо. Но стоит с ней расстаться, и вы никогда не вернете ее обратно. Поэтому важно уже сейчас понимать, что значит удерживать свою позицию. И каких ошибок при этом следует избежать. Этим вопросам мы и посвятим данный раздел. 18 Возможна «расфокусировка» сознания Компания «Mercedes Benz» всего за одно десятилетие ослабила свои бренды. Когда-то она делала качественные, прекрасно сконструированные престижные машины. Но если вы зайдете сегодня в любой автосалон компании в Европе, то увидите следующий ассортимент: «A-Class», «B-Class», «C-Class», «E-Class», «S-Class», «CLK», «CLS», «CL», «SLK», «SL», «M-Class», «GClass» и т. д. Цены варьируют от 20 до 200 тысяч евро. Четкое восприятие этого бренда превратилось в умах потребителей в нечто расплывчатое. Неудивительно, что автомобильный «король» растерял своих «подданных». Сегодня в Европе «Mercedes Benz» уже не входит в список ведущих брендов. Его место заняли «Audi A8», «BMW», «Maserati» и «Jaguar». Ловушка линейного расширения Те, кто пытаются быть сразу всем и для всех, неизбежно попадают в беду. Их мышление можно обозначить термином «линейное расширение». В узком смысле линейное расширение означает, что под популярной торговой маркой выпускают новый продукт. Логика здесь, безусловно, присутствует. Например, некая компания выпускает прекрасный соус под кодовым названием «С», который лидирует в категории соусов для мяса. Однако затем руководитель видит, что потребители переключаются с мяса на птицу, и начинает выпускать соус для блюд из курицы. «Лучшего имени, чем «С», нам не найти, — думает он. — Так люди будут знать, что соус для птицы выпускает создатель отличного соуса для мяса "С"». Но маркетинг — это битва восприятий, а не товаров. В сознании потребителей «С» — это не торговая марка, а сам соус. Причем соус именно для мяса, а не для чего бы то ни было еще. Стоит ли говорить, что соус для птицы «С» потерпел полное фиаско? Линейное расширение ослабляет позиции компании. А без них она оказывается в бурном море рынка и без якоря. 19 Как разрушить свое отличие Если «Volvo» — это безопасный автомобиль с чемоданообразной формой кузова, будут ли потребители воспринимать его как спортивный кабриолет с новым дизайном? Маловероятно. Если «Nike» — это спортивная одежда и обувь, будут ли потребители воспринимать марку, как производителя спортивного снаряжения? Маловероятно. Почему? Потому что, когда вы пытаетесь выдать себя не за того, кем являетесь в умах потребителей, вы разрушаете свое отличие, свою особенность. Кроме того, вы заставляете людей относиться к себе по-новому. А это никогда к добру не приводило. Люди ненавидят, когда их заставляют изменять свое отношение к чему-либо или кому-либо. Что такое «Porsche»? В ответ на этот вопрос в сознании большинства людей возникает образ знаменитой модели «Porsche 911» с задним расположением двигателя, воздушным охлаждением, шестью цилиндрами. Классика, одним словом. Однако не так давно «Porsche» занялась линейным расширением и выпустила модель «928»: двигатель впереди, водяное охлаждение, восемь цилиндров и более высокая цена. Так что такое «Porsche» сегодня? Ответ: дешевая/дорогая машина с двигателем спереди/сзади, воздушным/водяным охлаждением и 4/6/8 цилиндрами. Точнее, не пойми что. В результате популярность марки упала настолько, что в 1993 году три модели «Porsche» вместе продавались хуже, чем одна модель «Porsche 911» в 1986 году. К счастью, руководство вовремя одумалось. Дизайнеры обновили легендарный «Porsche 911» — и продажи снова поползли вверх. «"Starbucks" зарабатывает себе на хлеб с маслом в своих кофейнях», — заметил один бизнесмен. Умри, но лучше не скажешь. 20 «Этот «Хеrох» не делает копий» Ранее мы уже упоминали о том, как в свое время компания «Хеrох» решила выйти на рынок компьютеров. Но с позиции проблемы линейного расширения ее ошибка становится еще более очевидной. «Хеrох» ассоциируется с копирами, но никак не с компьютерами. И это было прекрасно известно самой компании. «Забавно. Это непохоже на копировальный аппарат», — гласил заголовок одного из рекламных объявлений ее компьютеров. «Этот «Хеrох» не делает копий», — утверждалось в другом. Эти рекламные объявления «Хеrох» скорее описывают проблему, а не ее решение. На запуск своего компьютерного подразделения «Хеrох» потратила миллиарды долларов. Наконец она «подняла лапки вверх» и вернулась на исходную позицию. Компания давно уже выпускает только то, что может сделать копию. Лицензии-«убийцы» «Голубая мечта» любого маркетолога — продать лицензию на свой бренд и тем самым обеспечить себе дополнительный источник дохода. С одной стороны, это здорово. Кто-то усердно трудится под флагом твоей торговой марки, а ты просто получаешь деньги за то, что разрешаешь ему это делать. Ну просто идиллия. Однако очень скоро она разрушит ваше отличие. «Гранды моды готовы назвать своим именем все, что угодно, — пишет корреспондент деловой газеты. — Модельеры уже не хотят просто одевать своих клиентов. Им этого мало. Они хотят обставлять их дома, одевать их детей и диктовать, какой помадой красить губы». Те, кто делает это с умом, зарабатывают большие деньги. Но подобное расширение ассортимента — рискованная стратегия. Если перестараться, она может ослабить бренд. Несколько лет назад в этом убедились Келвин Кляйн и Билл Бласс, когда разрешили некоторым производителям выпускать 21 под их именами дешевые продукты. Это очень повредило их репутации. Не слишком удачный маркетинг. Лучше меньше, да лучше Многие компании не понимают элементарной истины — сохранить фокус на основном виде бизнеса может быть намного более выгодным, чем линейное расширение. Если «Volvo» производит самые безопасные в мире автомобили, зачем ей спортивные модели? А как насчет внедорожников? Может быть, стоит выпустить более безопасную модель автомобиля такого класса, не столь склонную к опрокидыванию? «Безопасность» до сих пор остается очень перспективной идеей. Однако руководство «Volvo» так, очевидно, не считает. (Может теперь, когда «Volvo» находится в собственности концерна «Ford», шведская компания вспомнит о том, чем она зарабатывала себе на хлеб с маслом.) Стремление к большему отнюдь не способствует росту бизнеса. Мультимарки и рост Правда, некоторым крупным компаниям удается расширять свой ассортимент и при этом не «размываться» в сознании своих покупателей. Мы уже приводили ранее пример с компанией «Gillette», которая владеет сразу несколькими торговыми марками. Среди них как минимум «Sensor», «Sensor Exel», «Sensor 3», «Mach 3» и «Fusion». Субмарка — это своеобразное Однако в данном случае «ответвление» от основной торговсе марки дополняют друг дру- вой марки компании, нацеленное на га, а не конкурируют между со- достижение определенной группы бой. Для этого у них должны потребителей. Например, «Lexus» быть разные названия, разные — субмарка «Toyota», и «Infiniti» — субмарка «Nissan», созданы для борыночные позиции и различные гатых покупателей. целевые аудитории. Иногда аналогичного результата можно добиться с помощью субмарок, как в случае с автомобилями «BMW» 3-й, 5-й и 722 й серий. Все они доставляют «удовольствие за рулем», но позиционируются по-разному и охватывают разные рыночные сегменты. Людям нравятся специалисты Если вы собираетесь приобрести какой-то товар, то скорее предпочтете получить его от узкого специалиста: компьютер — в компьютерном магазине, обувь — в обувном. А если вы ищете хорошие спортивные кроссовки, то наверняка отправитесь за ними в специализированный экипировочный центр. (Кстати, хорошая дифференцирующая идея для создания новой подкатегории в категории «Спортивные товары».) Нам нравится приобретать качественные товары. А кто, как не специалист, делает их лучше? С этой позиции очевидно также, что наиболее успешная формула для розничного магазина — узкая концентрация плюс глубокий ассортимент: • «Benetton» — одежда из шерсти и хлопка для молодых и жизнерадостных. • «Triumph» — нижнее белье, созданное с учетом особенности женской психологии. • «Meucci» — повседневная одежда для состоятельных людей. Специализация может строиться и по географическому принципу. Масло и молочные продукты из Вологды, пиво из Чехии и Германии, икра из России априори имеют преимущество перед своими аналогами из других мест. А еще магическое воздействие на нас оказывают названия вроде «Кремлевские продукты». И это даже несмотря на то, что все мы отлично понимаем: к Кремлю эти продукты не имеют никакого отношения. Преимущества специализации Почему специализированные торговые марки производят столь сильное впечатление на сознание потребителей? Прежде всего, марка-специалист может фокусироваться на одном товаре, одной выгоде, одном предложении. Это позволяет 23 фирме гораздо легче проникнуть в сознание покупателей с точным и понятным сообщением. Вот несколько примеров. «Domino’s Pizza» привлекает внимание исключительно доставкой пиццы на дом. «Pizza Hut» говорит и о доставке на дом, и об обслуживании в своих ресторанах. В итоге, «Domino’s» больше походит на специалиста. «Duracell» сконцентрировалась на долговечных щелочных батарейках. «Eveready» же «пропагандирует» и фонарики, и аккумуляторы, и щелочные батарейки. (Правда, впоследствии компания поумнела и остановилась на одной марке — «Energizer». Хороший ход с ее стороны.) Другое «оружие» марки-специалиста состоит в том, что ее воспринимаю, как экспертную или как лучшую. Например, «Intel» выпускает лучшие процессоры. Интересно, что экспертам часто приписывают больше знаний и опыта, чем они порой заслуживают. И это, в общем, неудивительно, потому что слово «эксперт» означает «тот, кто обладает большим объемом теоретических и практических знаний в какойлибо определенной сфере». По этой же причине «разносторонние» компании редко пользуются авторитетом. Здравый смысл подсказывает покупателю, что ни один человек и ни одна компания не могут быть экспертами во всем сразу. Наконец, марка-специалист может стать типовой для своей товарной категории, превратиться в так называемый «дженерик»: Марка «Xerox» стала синонимом копирования («Пожалуйста, сделайте мне ксерокс»). Марка «Scotch» компании «ЗМ» стала нарицательным именем для всех прозрачных липких лент («Заклейте скотчем»). Пусть все знают, что вы — специалист Если вы специалист и занимаетесь каким-то одним конкретным делом, постарайтесь, чтобы потребители об этом знали. Так, например, было в случае с «Subaru». Эта японская автомобильная компания испытывала большие трудности. Однако в 1993 году ее президентом стал Джордж Малер, который задался 24 вопросом: «Что мы делаем лучше всего? Каков наш конек?» Ответ был таков: полный привод. Новый президент решил сконцентрировать на этом свои усилия. Он сказал: «Мы станем выпускать только полноприводные автомобили, и этим будем отличаться от «Toyota» и «Honda»». И теперь «Subaru» в своей рекламе с гордостью заявляет, что не просто выпускает автомобили, а специализируется исключительно на создании полноприводных машин. Это решение помогло компании выжить. Будьте верны себе Преуспевающий «специалист» должен сохранять свою специализацию. Вы не можете заниматься другими видами бизнеса, потому что тем самым будете разрушать свою репутацию специализированной марки. Может ли хорошая машина одновременно быть классной лодкой? Конечно, нет. Если вам нужна хорошая машина, купите «Ferrari». Отличная лодка? Купите «Cigarette». Подходят ли шины от гоночных болидов «Формулы-1» для обычного легкового автомобиля? Конечно, нет. (У шин для гоночных автомобилей нет протектора.) Люди предпочитают покупать «чистопородные» продукты, а не какую-то несуразную «помесь». Лучше быть исключительным в чем-то одном, чем хорошим во многом. 25 Глава 4. Репозиционирование Единственная настоящая ошибка — не исправлять своих прошлых ошибок. Конфуций В теории обычно все выглядит хорошо. Мы часто соглашаемся с «умными» идеями и укоризненно качаем головой в сторону тех, кто им не следует. Но когда дело доходит до практики, все в корне меняется. Вчера мы свято верили в то, что верность своей позиции — это спасительный якорь для компании. А сегодня сами же умышленно поднимаем его из воды и с криком недоумеваем: «Почему нас уносит в открытый океан?! Там плохо…» (Кто бы сомневался!) Многие западные компании это уже пережили. И вернулись к своим стартовым позициям. «Эпоха позиционирования уходит, наступает эра репозиционирования», — заключает Джек Траут. Вы уже знаете, что когда-то «Xerox» позиционировалась исключительно как производитель копировальной техники. А ее попытка производства компьютеров имела ужасающие для компании последствия. Сегодня «Xerox» репозиционируется под лозунгом: «Мы работаем с документами». «Marlboro» тоже наконец осознала, что настоящие ковбои не курят легких и ментоловых сигарет. И теперь возвращается в одноименную «страну». «Kodak» «выставила на торги» подразделения, которые не связаны с производством фотооборудования и расходных материалов. Нас все это только ожидает. И потому мы должны знать, как исправлять ошибки, которые наверняка еще совершим по своей слабости. Как избежать дорогостоящих ошибок Практически в любом номере любого делового издания вы прочтете о компаниях, «которые возвращаются к основам». В чем корни их проблем? 26 Потребители ожидают, что знакомые им компании будут экспертами в каком-то одном узком поле деятельности. И они становятся весьма подозрительными, когда это поле деятельности внезапно расширяется. Отсюда вывод первый — у вас должно быть достаточно мужества, чтобы не встать на путь линейного расширения. При чем тут мужество? А при том, что искушение попасть в эту ловушку очень сильно. Возможно, когда-нибудь вы это и сами ощутите. А пока просто поверьте нам. Фактор халтуры Компания ни в коем случае не должна терять связи с рынком. Ей надо пристально следить за технологиями и новыми продуктами. Она должна постоянно изучать своих покупателей. Надо задавать им такие вопросы, чтобы понять, какими они видят ее товары или услуги. И если их видение не совпадает с видением компании, жди беды. А еще важно не позволять своим креативным сотрудникам двигаться в неопределенных направлениях. Идеи нужны. Но если не соответствуют восприятию потребителями компании и ее продуктов, они обречены на неудачу. «Volvo» ничего не стоит разработать спортивную модель, но это немедленно разрушит ее образ, который ассоциируется с безопасностью марки. Плохая идея. Кто-то из компании «Persil» непременно да скажет: «Эй, а почему бы нам к линии зеленых порошков не добавить голубой?» Но как насчет мнения потребителей, которые считают, что если «Persil» не зеленый, то это не «Persil»? Оно игнорируется. Плохая идея. Если уж вам удалось Кто-то из «Pepsi» скажет: «Эй, а почему бы нам не воспользоваться довести марку до восприяпомешательством нового поколения тия, ключевым словом позиционирования должно быть на чистоте и не выпустить прозрач- «стабильность». ную «Pepsi»? Назовем ее «Crystal Pepsi»». 27 Но как насчет мнения потребителей, которые считают, что если кола не коричневая, то это не кола? Оно игнорируется. Плохая идея. Кто-то из «McDonald’s» скажет: «Эй, давайте воспользуемся популярностью пиццы и добавим в меню «МакПиццу»!» Но как насчет мнения потребителей, которые считают, что в заведениях с гамбургерами пиццу готовить не умеют? Плохие идеи. Улучшениями выстлана дорога к хаосу. Позиционирование должно идти в ногу с существующим в сознании потребителей восприятием товара, а не против него. То, что внутри компании воспринимается как «улучшение», вызывает в умах потребителей лишь непонимание. Когда изменяется рынок А теперь предположим, что в ходе постоянного мониторинга вы обнаружили что-то тревожное: изменилось восприятие потребителей, ваши товары устарели из-за развития новых технологий и т. д. Что делать? Все тщательно взвесить и, если надо, то изменить свою позицию. Другими словами — репозиционироваться. В 1986 году американцы потребляли около 33 кг говядины в год на человека. В 1990 году этот показатель сократился до 29 кг. А вот потребление цыплят за тот же период возросло с 20 до 22 кг на человека. Что в этой ситуации сделали некоторые производители свинины? Они репозиционировали свой продукт и представили его рынку как «другое белое мясо». (Если не можете победить соперников — присоединяйтесь к ним.) Рынок ошибок не прощает Позиционирование — классная штука. Однако, если когдато она вас выручила, не стоит расслабляться. Вы рискуете превратиться в вымирающего динозавра. Длительное время зубная паста «Crest» была одним из лучших продуктов компании «Procter & Gamble» на американском 28 рынке. Более тридцати лет она сохраняла за собой свойство «меньше дырок в зубах». Однако, благодаря искусственному фторированию водопроводной воды американцы стали гораздо реже болеть кариесом. Естественно, что профилактическое действие пасты начало терять актуальность. На первый план вышла борьба с отложениями зубного камня и заболеваниями десен. Какое решение напрашивается для «Crest»? Скорее всего, переход от «профилактики кариеса» к «первенству в области защиты зубов». Следовало бы создать пасту, которая одновременно борется и с кариесом, и с зубным налетом, и с воспалениями десен. Компания остро нуждалась в репозиционировании. Но первой этим путем пошла «Colgate» со своей пастой «Total». И по прошествии 30 с лишним лет она все-таки вернула себе первенство на рынке. Нечто подобное произошло и с чипсами «Pringle’s» от компании «Procter & Gamble». Они появились «под фанфары» и быстро завоевали большую долю рынка. Но «матерые» конкуренты из компании «Borden’s Wise» быстро «дали им сдачи». Они просто прочитали по телевизору этикетки: «В чипсах «Wise» содержится: картофель, растительное масло, соль». «В чипсах «Pringle’s» содержится: обезвоженный картофель, моно- и диглицериды, аскорбиновая кислота, бутиловый гидроксианизол». Продажи «Pringle’s» покатились вниз. При этом чаще всего люди жаловались на то, что эти чипсы «по вкусу они напоминают картон». А чего еще можно ожидать от потребителя, который видит слова вроде «диглицериды» и «бутиловый гидроксианизол»? Вкус, как и любое ощущение, определяется в человеческом сознании. Ваши глаза видят то, что вы хотите увидеть. Язык чувствует то, что вы желаете ощутить. Если бы вам предложили выпить колбу с окисью водорода (это химическое название воды), вы бы наверняка отказались. А вот от стакана родниковой воды, наоборот, даже получили бы удовольствие. 29 Все правильно. Разницы во вкусе нет. Разница в головах. Впоследствии «Procter & Gamble» все-таки изменила свою стратегию и сделала чипсы «Pringle’s» «полностью натуральным» продуктом. Но ущерб уже был нанесен. Ей так и не удалось достичь лидерства. Что в политике, что в бизнесе — правило одно: проиграл раз — проиграл навсегда. Возродить былую славу «Pringle’s» будет сложно. В каком-то потаенном уголке сознания есть штрафная площадка под названием «проигравшие». Стоит вам попасть туда, и игра проиграна. Возвращайтесь на старт и начинайте все с самого начала. С новым продуктом и новой игрой. В общем, репозиционируйтесь. Глава 5. «Стратегическое дополнение» При множестве советов предприятия состоятся. Соломон В свое время Леонид Якубович вел телевизионную игру под названием «Колесо истории». И самое интересное там происходило обычно в конце. В финал пробивался один человек. И этого победителя подводили к такой своеобразный мини-карусели. Посередине — некое подобие кабинки экипажа с суперпризом внутри. А к ней ведут три дорожки. Финалист должен был выбрать одну из дорожек, ответить на три спрятанных на ней вопроса и затем… Затем он узнавал, правильно ли он выбрал дорожку несколько минут назад. И не напрасно ли напрягал свой ум, отвечая на сложные вопросы. Если дверь кабинки открывалась, то — правильно. И он уезжал домой с суперпризом. Если же нет, то все усилия были напрасны, потому что с самого начала финалист пошел не туда. 30 Так же и маркетинге. Вы можете принять множество правильных решений, выполнить множество правильных действий и практически дойти до кабинки с суперпризом. Но… Если в пылу сражений вы упустили некоторые важные детали, вы пошли не туда. Всю основную информацию о позиционировании мы вам уже выдали. В предыдущих разделах. Однако есть еще пара-тройка вопросов, которые мы хотели бы затронуть. На наш взгляд, они являются довольно ценным «стратегическим дополнением» к тому, что уже было сказано. И наверняка уберегут вас от того, чтобы идти «не теми дорожками». Впрочем, судить об этом все равно вам. Ценовое дифференцирование Подавляющее большинство компаний стремятся «отличаться» низкой ценой. Однако низкая цена часто оказывается «врагом» дифференцирования. Если вы отличаетесь, значит, вы по определению чего-то стоите. И потому люди готовы заплатить за ваш продукт не меньше, а часто даже и чуть больше, чем за продукты конкурентов. Но если вашей центральной идеей становится низкая цена, уникальность вашего предложения автоматически «подрывается». Фактически вы предлагаете потребителям отдать предпочтение вашему продукту только потому, что он самый дешевый. И это не очень хорошо. Причина проста: у каждого из ваших конкурентов есть карандаши, чтобы в любой момент взять и переписать ценники. А вместе с их ценами снижается и ваше преимущество. Случай с дешевой морковкой Одна молодая фирма внедрила уникальную систему упаковки свежей моркови. Однако на рынок она вышла почему-то с «наилучшей ценой». В ответ ее конкуренты немедленно переписали свои ценники. Новая фирма вновь снизила цену. Соперники еще раз повторили ее маневр. 31 Руководитель рассуждал о возможных дальнейших действиях конкурентов весьма наивно: «Скорее всего, они откажутся от снижения цен. Это нелогично. Со своей устаревшей технологией упаковки они и без того несут убытки». Однако он ошибся. Конкуренты продолжали свою «нелогичную» ценовую политику, пока не «выдавили» новую фирму с рынка. С какой стати им облегчать жизнь новичку, обеспечивая ему ценовое преимущество? Еще одна стратегия низких цен доказала свою несостоятельность. Возможность ценового преимущества В принципе, в качестве отличительного признака можно использовать и низкую цену. Так, например, делает авиакомпания «Southwest Airlines». Однако она может себе такое позволить. «Southwest» добилась жесткой экономии по всем статьям. Она внедрила массу идей, чтобы реализовать свою стратегию компании эконом-класса №1. В итоге «Southwest» стала достаточно крупной. И конкуренты уже не способны вытеснить ее с рынка еще более низкими ценами. Многие авиакомпании пытались повторить успех «Southwest», но большинство из них потерпели неудачу. Однозначно, позиционирование на основе «низкой цены» — это очень трудный путь. Дифференцирование при помощи высокой цены Куда более приятное впечатление производят компании, которые отличаются при помощи высоких цен. И здесь действуют два важных принципа. 1. Высококачественные товары должны стоить дороже. Покупатели ожидают, что за лучший продукт им придется заплатить более высокую цену. В то же время его качество должно так или иначе проявлять себя. Если мы платим высокую цену за куртку «Columbia», то делаем это потому, что видим на ней ярлычок производителя фирменного материала, который гарантирует «дышащий эффект». 32 Наручные часы «Rolex» должны выглядеть массивно и солидно. Но если честно, массивно и солидно выглядит множество часов, которые стоят, как одна стрелка от «Rolex». И тут мы переходим к следующему моменту. 2. Дорогие продукты должны гарантировать престижность. Если мы потратили 5 тысяч долларов на «Rolex», мы желаем, чтобы об этом узнали все друзья и соседи. Такие часы могут позволить себе только весьма преуспевающие люди. Произведут ли ваши «Rolex» впечатление на друзей и соседей? Где тут престиж? Как Что делать в случае ценовой люди узнают, что вы «выброатаки? сили» за них 5 тысяч доллаКак вариант, можно воспользоров? ваться идеей длительного срока эксКрупнейшая в России плуатации. сеть ювелирных магазинов Взять, к примеру, тот же авто«Адамас» решила выпускать мобиль «Mercedes». Да, он стоит домужские швейцарские часы рого. Однако он и прослужит гораздо дольше, чем среднестатистическая под своей маркой. Мы не уверены в том, машина. Поэтому можно представить что они хорошо продаются. его стоимость так: Попробуйте себе представить цена покупки + цена техобслуживабогатого и солидного челове- ния за 200 000 км пробега = итоговая цена. ка, который решил купить доЗатем эту цену следует сопорогие часы с маркой магазиставить с ценами конкурентов. И на, где продаются недорогие вполне вероятно, что она окажется золотые цепочки и другие на 10-20% ниже. украшения. Это хороший способ избавить 3. Высокую цену надо покупателей от «удара» при взгляде на ценник. объяснить. Если продукт намного дороже продуктов конкурентов, то обязательно нужно логично объяснить потребителям, почему он стоит этих денег. Даже если человек покупает «Mercedes» за 100 тысяч долларов, чтобы произвести впечатление на друзей и соседей, ему все равно нужно предложить логическое обоснование. Например, 33 можно сказать, что у этой машины — лучшие в мире инженерные решения, и поэтому она стоит таких денег. Если вы хотите продать часы «Rolex» за 10 тысяч долларов, то должны сказать, что сборка каждой пары таких часов занимает целый год. В комедии Дмитрия Дьяченко «О чем говорят мужчины» есть такой эпизод. Один из героев картины вспоминает, как он попал в очень дорогой ресторан и заказал себе за 64 доллара блюдо под названием «дефлопе». Да еще и с «крутоном»! Что касается «дефлопе» — это выдумка режиссера. А все, что сказал официант насчет «крутона», — чистая правда. Сказал же он вот что: «Гренка в нашем ресторане называется «крутон». Это точно такой же поджаренный кусочек хлеба. Только гренка не может стоить 8 долларов, а «крутон» — может». «И дальше ты начинаешь искать хоть какой-то вкус, принципиально отличающий этот крутон от гренки, — говорит герой картины. — И находишь!» В общем, никто не хочет чувствовать себя дураком, которого просто обобрали, даже если это именно так. Изменение цены Имейте в виду и вот что: как только вы установите цену на свой продукт, изменить ее будет очень трудно. Психология покупателя откажет вам в таком удовольствии. И порой это даже может сыграть вам на руку. «Bally» — это качественная обувь, которая хорошо известна на американском рынке. И стоит там достаточно дорого. Но если вы отправитесь на ее родину, в Швейцарию, то узнаете кое-что интересное. Оказывается, «Bally» не выпускает дорогую обувь. При этом на дешевой обуви она также не специализируется. «Bally» делает все виды обуви в широком диапазоне цен. Но на рынок США она успешно вышла с тактикой высокой цены. И так там закрепилась. Только позвольте сделать вам одно предупреждение — не жадничайте. Высокую цену надо подкреплять еще и высоким качеством. 34 И вот тут мы подошли ко второму дополнительному вопросу. Взаимосвязанные факторы Мы не хотим, чтобы у вас сложилось легкомысленное впечатление о позиционировании. Не думайте, будто некое слово как описание позиции в сознании покупателей может стать для компании панацеей от всех бед. Это — одна крайность. Однако мы не хотим также, чтобы вы принизили значение этого слова и отдали главную роль в своем бизнесе другим актерам. Это — другая крайность. Истина, как обычно, находится где-то посередине. Подходящие люди Даже самая лучшая маркетинговая стратегия, которая построена на безупречной тактике, без хороших людей обречена. По результатам своего грандиозного исследования ряда великих компаний Джим Коллинз пришел к интересному открытию. «Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление, — пишет он. — Они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту, а все ненужные за бортом, и только потом решали, куда же им плыть. Лидеры великих компаний знают три простые истины: Если вы начнете с вопроса «кто», а не «что», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Если у вас на борту не те люди, то уже неважно, сможете ли вы выбрать правильное направление. Великая стратегия без великих людей бесполезна, — резюмирует свои выводы Коллинз. — Старый трюизм «люди — ваш основной ресурс» неверен. Не люди ваш основной ресурс, а подходящие люди — ваш основной ресурс». 35 Надо отметить, что говоря о великих людях, мы вовсе не имеем в виду признанных звезд и кумиров. Долгие годы после развала СССР наша сборная команда по футболу не могла показать ничего выдающегося. При этом она состояла из тех игроков, которые выступали за рубежом и демонстрировали там просто потрясающие результаты. Например, Андрей Канчельскис с ума сводил английских болельщиков своей игрой в нападении. Однако когда наши звезды-легионеры собирались вместе, на их игру без слез смотреть было нельзя. А вот тренер сборной Греции Отто Рехагель поступил иначе. В 2004 году он привез на чемпионат Европы сборную, в которой не было ни одной «звезды». И выиграл турнир! Почему? «В футболе нет особых секретов, — заявил после победы защитник греков, Михали Капсис. — Мы добились успеха, потому что объединились в одно целое, стали командой, никто не ставил своих личных интересов над общими». Безусловно, Рехагель разработал прекрасную стратегию, основанную на верной тактике. Но в его распоряжении были еще и хорошие игроки. И дело здесь далеко не только в профессиональном мастерстве. Те же поверженные в финале португальцы были намного техничнее. Греки оказались более дружными, более сплоченными, более сильными духом. Удача любит таких. Война за качество Теперь что касается качества. В последние годы в мире идет тотальная война за качество. Целая армия ученых публикует великое множество книг на эту тему. На свет постоянно рождаются всевозможные и при этом малопонятные аббревиатуры и «волшебные слова» типа «семь старых инструментов», «семь новых инструментов», TQM, SPC, QFD, CQL и т. д. Опросы один за другим показывают, что потребители видят улучшение качества буквально во всем, что их окружает. Автомобили становятся лучше. Бытовые приборы служат дольше. «Руководства пользователя» к компьютерам пишутся понятным языком. 36 О чем это все говорит? О том, Знаете ли вы, как в царчто высокое качество стало не бо- ской России проверяли качество лее чем необходимым условием су- кирпичей? Когда заказчику приществования на рынке. Однако это возили партию кирпичей, он отне означает, что про него можно за- бирал несколько штук, клал в мешок и… сбрасывал с высоты быть. в несколько этажей. А потом Когда вы покупаете новый ав- анализировал то, что получитомобиль у официального дилера, лось. Если количество расколоввы не думаете о том, заведется он шихся кирпичей превышало или нет. В вашем сознании стоит определенную норму, всю парчеткая установка: «Новая машина, тию браковали и отправляли назад. которая продается в автосалоне, не может не заводиться». Но что если она все-таки не заведется? В этом случае вы, скорее всего, забудете дорогу в этот автосалон или просто разочаруетесь в данной автомобильной марке. В 2002 году совместное предприятие «GM-АвтоВАЗ» приступило к выпуску нового на тот момент автомобиля «ChevroletNiva». Как и положено, перед началом продаж руководство завода устроило презентацию первого сделанного внедорожника. Пригласили тогдашнего губернатора Самарской области Константина Титова, который… не смог закрыть дверь нового автомобиля. Хотя и хлопнул очень сильно. Это случилось на глазах и перед объективами нескольких десятков журналистов. И долгое время вся страна рассуждала на тему светлого будущего отечественного автопрома в духе старого анекдота: по цеху автомобильного завода катится робот. «Где ключ на 13?» — спрашивает он у другой железяки, попавшейся навстречу. И слышит в ответ: «А кто его знает. Сам пассатижи ищу». Конечно, «Chevrolet-Niva» продаются. Но лично у нас отношение к этим автомобилям как однажды сформировалось, так до сих пор и не изменилось. 37 Правильный путь создания товара Вообще, существуют два пути создания новых товаров: правильный и неправильный. Неправильный путь чаще всего преподносится как способ экономии денег. Снижение затрат — вот что интересует производителей таких товаров в первую очередь. Правильный же путь требует более высоких расходов. Именно так чаще всего и удается создать лучший продукт. В свое время одна фирма стала ведущим поставщиком томатного соуса для большого числа итальянских ресторанов в Америке. И это при том, что ее цены выше, чем у конкурентов. Просто фирма избрала иной путь, чем все остальные поставщики: она отказалась от восстановления томатного соуса из концентрата (который дешевле с точки зрения производства и доставки). Основатель компании, Дино Кортопацци, знал, что лучше всего изготавливать свежий соус, а не восстановленный из концентрата. Да, он дороже. Но зато и вкуснее. И, к неудовольствию многих конкурентов, большинство владельцев итальянских ресторанов в США разделяют мнение Кортопацци. И еще одна мысль на эту тему. Ежедневно на свет появляются десятки новых товаров. Однако увеличение их количества не означает повышения их качества. Подавляющее большинство всех этих штучек-дрючек никак не тянет на звание «действительно нового товара». Речь идет о бантиках и рюшечках, свистульках и погремушках, и не более того. Имейте в виду, что строить свое позиционирование на таких товарах нет смысла. Таким образом, качество сегодня — это необходимое дополнение к хорошей тактике и стратегии компании. Но роль «коренной лошади» оно уже не выполняет. «Даже если вам удастся убедить потенциального покупателя в том, что ваш товар лучше других, — комментирует эту мысль Джек Траут, — у того вскоре возникнет мысль: «Если ваши компьютеры лучше, чем у IBM, почему же вы не являетесь таким же лидером, как они?» Если вы такой умный, отчего же вы небогаты? В маркетинговой войне нельзя победить лишь за счет того, 38 что ты прав. Это иллюзия, что в долгосрочной перспективе обязательно победит лучший товар». Только на качестве погоду не сделаешь. Но и без него пыжиться нет смысла. То же самое касается и кадров. Сопровождение запущенной программы После успешного запуска программы позиционирования следующей большой проблемой становится ее сопровождение. Возможно, это самая сложная задача из всех. И чтобы ее решить, многие пускаются в «детальное» планирование. Лет на пять, с целями и сроками — все как положено. Однако стратегия не привязана ко времени. Это маркетинговое направление. И потому в пятилетних планах нет никакого смысла. Если у вас есть лучший тактический автомобиль, и вы выбрали лучшую стратегическую дорогу, есть ли какой-то смысл в том, чтобы устанавливать цели на конец первого года, второго и т. д.? Неужели вы снизите скорость в конце года, если слишком быстро доедете до цели? Или же вы сможете ускориться в несколько раз, если не успеете добраться до цели за год? Если и то, и другое возможно, вам нужно просто сменить водителя. Для того чтобы победить в маркетинге, как и в автомобильной гонке, вам нужно гнать с максимальной скоростью на протяжении всей трассы. Более того, существование пятилетнего плана с заранее запланированными цифрами приводит к серьезной недооценке конкуренции. Вы не можете предсказать будущее, так как не знаете, что на протяжении всех этих лет будут делать конкуренты. А раз нельзя сделать точные прогнозы, зачем делать на их основе «точные» планы? Во время Второй мировой войны союзные войска разработали грамотную операцию. Чтобы она сработала, фельдмаршал Бернард Монтгомери должен был захватить и удерживать одновременно пять мостов. Однако он осилил только четыре. И этого оказалось недостаточно. В результате, весь план провалился. 39 Суть сопровождения запущенной программы — следить не только за тем, чтобы она шла без сбоев, но и за тем, какие шаги предпринимают конкуренты. Закрепление успеха Закрепляй успех и забывай о поражениях. Этот древний военный афоризм очень часто нарушается современным бизнесом. Суть военного успеха заключаКогда ребенок приносит ется в том, чтобы подвозить топливо «пятерки» по физике и «двойи боеприпасы в первую очередь тем ки» по литературе, какого рекомандирам танковых частей, кото- петитора ему будут искать рые продвинулись дальше осталь- родители? Конечно, по литературе. А ведь из него мог ных. Однако большинство компаний бы вырасти второй Эйнпоступают ровно наоборот. Предпо- штейн. ложим, что у фирмы имеется пять различных продуктов. Три из них — чемпионы, а два — неудачники. Угадайте, на какие продукты менеджмент будет тратить большинство своего времени и внимания? Да, вы правы — на неудачников. А теперь попробуйте угадать, откуда у компании берутся деньги для финансирования неудачных проектов? Правильно, их берут у проектов-чемпионов. Отдайте все ресурсы чемпионам. Это правильная военная стратегия, поэтому она является также и правильной маркетинговой стратегией. Кто должен заниматься разработкой стратегии позиционирования По поводу разработки и дальнейшей реализации стратегии позиционирования у руководителей часто возникает вопрос: «Заняться этим самому или обратиться к услугам какого-нибудь профессионала?» Этим «профессионалом», которого впоследствии обычно выгоняют, становится рекламное агентство. 40 Роль постороннего Чем таким положительным обладает посторонний? Он объективен. Поскольку посторонний не знает, что происходит внутри компании, он лучше видит то, что происходит за ее пределами. В сознании покупателей. Объективность — вот ключевой ингредиент, который может предложить компании рекламное агентство. Теперь подумаем, чего не в силах дать посторонний. Если одним словом, то он не дает магии. Некоторые руководители уверены, что роль рекламного агентства в том и состоит, чтобы взмахнуть волшебной палочкой и заставить покупателей броситься за продуктом. Волшебная палочка, разумеется, называется «креативностью». Однако, «Креатив сегодня мертв, — снова и снова повторяет Джек Траут. — Игра, в которую играет авангард делового сообщества, называется "позиционирование"». Нужные люди в кабинете «На одном из моих семинаров молодая девушка высказала самый, как я считаю, важный совет относительно позиционирования, — делится воспоминаниями все тот же Джек Траут. — В конце семинара она подошла ко мне и сделала комплимент. Но потом она заявила, что я никогда не сумею «продать» свои идеи относительно позиционирования. Когда я поинтересовался основаниями для подобного вывода, девушка дала простой и вместе с тем блестящий ответ: "Потому что у вас в кабинете никогда не будет нужных людей"». Она начала объяснять, что высшее руководство компании никогда не ходит на подобные заседания. А мощные идеи часто разбиваются о чье-то личное мнение. В итоге любая концепция, которой надлежит пройти все уровни организации и получить одобрение на самом верху, обречена на неудачу. Как же она была права! Победа самых блестящих идей никак не связана с их достоинствами. Если в кабинете собрались не 41 те люди, эффективное позиционирование становится лишь очередным сочетанием слов, сотрясающим воздух. Если не директор, то кто? Дэвид Паккард, один из основателей компании «Hewlett-Packard», сделал в свое время прекрасное наблюдение: «Маркетинг слишком важен, чтобы оставлять его на усмотрение маркетингового отдела». Проблема многих компаний состоит в том, что «верхи» не участвуют в процессе разработки и реализации стратегии. Директор фирмы обязан принимать в этом самое непосредственное участие. И тем не менее сплошь и рядом высшие руководители организаций пребывают в уверенности, что их дело — утвердить стратегию. А разработать и потом реализовать ее смогут многоопытные специалисты по маркетингу и рекламные агентства. К сожалению, настоящие проблемы при таком подходе только начинаются. На передовую! У многих руководителей есть мечта. Они видят себя во главе стола в конференц-зале, отдающими приказы целому сонму подчиненных. За спиной стоит множество компьютерных терминалов, передающих эти приказы по глобальной сети. Ежедневно на прием приходит сановник, который с поклоном приносит радостную весть: «Примите мои поздравления. Вы только что одержали еще одну маркетинговую победу». Затем личный вертолет уносит их в местный аэропорт, откуда на собственном самолете корпорации они летят праздновать эту самую победу. Если вы действительно мечтаете о чем-то подобном, этот курс вам практически ничем не поможет. Он говорит о прямо противоположном. Чтобы стать великим стратегом, вы должны погрузиться в трясину рынка. Вы должны найти вдохновение на передовой, в 42 отливах и приливах великих маркетинговых баталий, которые происходят в мышлении потенциальных потребителей. Ни для кого не секрет, что большинство из величайших военных стратегов мира начинали с низов. И даже на вершине карьеры они никогда не теряли связи с реалиями войны. Давайте рассмотрим Билла Гейтса из самой большой программной компании мира «Microsoft». Когда его отчислили из Гарварда, Гейтс начал с того, что стал самым молодым программистом в мире. А затем он стал самым молодым в мире руководителем компании, которая вошла в список «Fortune 1000». Разумеется, Билл Гейтс является великим корпоративным стратегом, потому что изнутри знает тактические проблемы в своей области. Иначе и быть не может. Теперь давайте рассмотрим Томаса Монахана из самой большой компании мира по доставке пиццы на дом «Domino’s Pizza». Сразу по окончании средней школы Монахан взял кредит в 900 долларов и купил пиццерию. Сегодня в сеть «Domino’s» входит более 4 000 пиццерий, которые приносят почти 2 млрд. долларов дохода. Монахан лично испек больше пицц, чем какой-либо другой человек. Отсюда можно заключить, что он выпек свое дело из самого что ни на есть теста рынка. Ну и напоследок рассмотрим Фредерика Смита из самой крупной компании авиаперевозок «Federal Express». Когда Монахан выпекал свою пиццу, Смит летал на самолетах во Вьетнаме и размышлял об идее новой службы авиаперевозок. Сегодня «Federal Express» — это мультимиллиардная компания, которая доминирует в бизнесе курьерской доставки с рыночной долей свыше 50%. Смит, Монахан и Гейтс до сих пор одной ногой стоят в трясине рынка. И потому до сих пор они на волне. Лучшие лидеры маркетинговой войны — это те, кто руководит непосредственно с передовой. 43 И последний совет руководителю: внедряйте любую стратегию позиционирования постепенно. Чтобы приспособиться к переменам, требуется время. Постепенные изменения уменьшают беспокойство, которое неминуемо возникает при реализации новой стратегии. Кто-то однажды сказал: «Большинство из нас выживут и при старых порядках. Большинство из нас выживут и при новых порядках. Убивает переход». Ода рядовому исполнителю К сожалению, реальность такова, что часто заниматься позиционированием приходится все же рядовому исполнителю. Однако, если вы молодой и пока еще не опытный сотрудник, у вас есть большое преимущество. Вы находитесь на самой передовой, часто в самой гуще всех важных событий. И за ваши «вести с фронта» генеральные директора готовы подчас пожертвовать самым дорогим. Какой шанс! Однако так много молодых людей отбрасывают его. Они сосредоточивают все внимание на том, что происходит внутри компании, а не на том, что происходит за ее пределами. Они докладывают своим менеджерам то, что те хотят услышать, а не то, что они должны узнать. Конечно, в таком поведении есть определенная логика. На первый взгляд, сложно получить повышение, если говорить своему боссу, что он не прав. Однако, если вы, уважаемый читатель, впервые получили работу, вы просто обязаны научиться говорить правду о том, что происходит на самом деле. Не для того, чтобы просто выражать свое мнение. Но для того, чтобы сообщать о реалиях битв, происходящих на рынке. Только так вы научитесь наблюдать за тактическими войнами и сможете выработать у себя навыки реального маркетинга. Слишком много новичков хотят начинать сразу с вершины. Но вы должны понять, что не можете знать все обо всем. И нет ничего предосудительного в том, чтобы начать с низов и постепенно подниматься вверх. 44 Так как насчет вас? Каковы ваши шансы сделать нечто большее, чем сделали Билл Гейтс, Том Монахан и Фред Смит? Маленькие. Удача обрезает вас с двух сторон: как снизу, так и сверху. И для того чтобы сделать нечто большее, вам нужна хорошая идея, а также нужно оказаться в нужном месте и в нужное время. Но если вы уверены в том, что думаете правильно, если вы выдвинулись на передовую и нашли тактику, которая обязательно сработает, а затем преобразовали ее в стратегию, то ваши шансы на успех очень высоки. А успех — это кое-что, что всегда можно положить в банк. 45 Заключение Вы слышали притчу о путешественнике, который спросил у фермера, как ему проехать к одному из городков? Местный житель ответил: «Езжайте прямо по дороге, пару километров, а на развилке поверните налево. Хотя нет, так не доедете». «Езжайте назад на полкилометра, пока не упретесь в знак «Стоп», потом поверните направо, — продолжал фермер. — Нет, так тоже не доедете». После долгой паузы фермер посмотрел на теряющегося в догадках путешественника и выдал: «Знаешь что, сынок, отсюда туда тебе не добраться!» Догадываетесь, для чего мы привели в пример эту притчу? Правильно, чтобы еще раз проиллюстрировать очевидную истину: путь к выживанию в современном бизнесе лежит только через процесс позиционирования. Если же у вас нет простой и понятной отличающей идеи, то «отсюда туда вам не добраться». Всегда помните один из главных законов позиционирования: «Лучше быть первым, чем быть лучше». Это реальность, а все остальное — принятие желаемого за действительное. И стать первым — не такая уж недостижимая задача. Надо только найти свою позицию в сознании потребителя и «долбить, долбить и долбить», как сказал Олег Тиньков. А кто ищет, тот, как известно, находит. И кто стучится, тому непременно отворят. Впереди вас еще ждет контрольный практикум. А мы благодарим вас за внимание и желаем удачи в маркетинговых войнах. *** Конец курса Все замечания и предложения отсылайте по адресу: feedback@rfei.ru 46