Корпоративная культура. Часть 3

НССУЗ НП «Региональный финансово-экономический техникум» КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА (Третья лекция) __________________________ http://rfet.ru © РФЭТ © Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. 2 СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛ 5. КОРПОРАТИВНЫЙ КОДЕКС КОМПАНИИ........................4 Глава 5.1. Что такое корпоративный кодекс компании ?.....................4 Глава 5.2. Как создать корпоративный кодекс компании?...................5 Цели......................................................................................................5 Миссия..................................................................................................6 Девиз.....................................................................................................7 Главные корпоративные принципы ..................................................8 Основные следствия ...........................................................................8 Глава 5.3. Корпоративный имидж..........................................................9 Глава 5.4. Корпоративный стиль..........................................................11 Глава 5.5. Корпоративный дух ............................................................12 ЗАКЛЮЧЕНИЕ. КАКАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА НУЖНА СОВРЕМЕННОМУ БИЗНЕСУ...................................................................................................17 ПРИЛОЖЕНИЕ. КАК СФОРМИРОВАТЬ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ В СТАРТАПЕ: 20 СОВЕТОВ.......................................................................22 3 РАЗДЕЛ 5. КОРПОРАТИВНЫЙ КОДЕКС КОМПАНИИ Глава 5.1. Что такое корпоративный кодекс компании ? Корпоративный кодекс — это свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые существуют в компании. Корпоративный кодекс выступает воплощением философии компании. В нем, в частности, закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс декларирует более высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам. Кодекс используется: • Как инструмент управления — регулировать поведение сотрудников на рабочем месте. • Как инструмент развития (поддержания) корпоративной культуры — четко обозначать основные цели и ценности компании и усиливать корпоративную идентичность субъектов корпорации всех уровней (акционеров, руководства, персонала). • Как инструмент повышения инвестиционной привлекательности. Корпоративные кодексы принимаются, прежде всего, с целью улучшения корпоративного управления конфликтам. Надлежащий уровень такого управления существенно уменьшает риск возникновения разногласий. Для эффективного управления современный менеджер должен учитывать всю совокупность интересов (клиентов, наемных работников, поставщиков, конкурентов, правительства). 4 Глава 5.2. Как создать корпоративный кодекс компании? Совершенно неважно, какая у вас компания – большая или маленькая, неважно, какую должность в этой компании занимаете вы – владелец компании, руководитель отдела или рядовой сотрудник – вы, по какой-то причине, сейчас именно в этой компании. А почему? Условия труда, коллектив, зарплата… да что там, можно перечислять десятки причин. В компанию приходят новые сотрудники… А как сделать так, чтобы приходили толковые сотрудники? Как сделать так, чтобы сотрудники работали не только за зарплату? На десятки «КАК?» практически один первостепенный ответ – корпоративный кодекс компании, кодекс, который формирует и транслирует пропагандируемые компанией ценности, позволяющий не только привлечь сотрудников, но и новых клиентов. Цели, миссия, девиз, главные корпоративные принципы и основные следствия формируют этот самый КОДЕКС КОМПАНИИ. Вполне возможно, что именно сейчас ваша компания находится на том этапе, когда дальнейшее развитие без внесения и принятия основных идеологических принципов становится попросту невозможным. Невозможным хотя бы потому, что штат компании растет, у вас появляются коллеги и, обратите внимание, мы все чаще задумываемся о том, что нам приятно и интересно работать с людьми, у которых такие же взгляды как у нас, такие же принципы и жизненная позиция. Мы все разные, каждый из нас уникален по-своему, но, согласитесь, идти одной командой вперед, преследуя разные профессиональные цели попросту невозможно. Соберите своих коллег и предложите им создать Кодекс компании. Рассмотрим каждую составляющую Кодекса и посмотрим, как их создать. Цели Мы не будем перечислять известные всем правила, но все-таки особое внимание просим уделить тому, что сформулированная цель 5 должна быть амбициозной. Цель должна быть чуть выше наших нынешних возможностей. Когда цель будет сформулирована и принята, нам будет необходимо всего лишь мобилизовать себя и изыскать все необходимые ресурсы. Не забывайте о дополнительных возможностях. Если вы поставите цель увеличить объем продаж на 20%, подумайте, может быть можно сделать что-нибудь, чтобы достигнуть показателя, равного 25%? Когда вы всей командой будете формулировать цели, обратите внимание на то, что каждый из вас имеет право высказать свое мнение. Важно, чтобы цель не противоречила моральным принципам и была достойной. Цель должна нравиться. Многие считают (заметьте, ошибочно), что их влияние на достижение цели компании незначительно. Общая цель, над формулированием которой мы будем работать, достижима только тогда, когда достигаются цели, которые вы ставите лично перед собой. Цели позволят: Сделать вашу компанию и каждого из вас в частности уникальными. Каждый из вас станет лидером в определенном сегменте выполняемой работы, а компания займет лидирующую позицию на рынке. В качестве хорошего примера приведу цель крупной торговой сети: основная цель – обеспечить потребителям возможность покупать качественные товары самого широкого ассортимента по доступным ценам в комфортных условиях. Миссия Миссия – это описание ценностей компании, совокупность которых обеспечивает выстраивание и прослеживание четких взаимосвязей видов деятельности компании с внутренней и внешней средой. В ряде изданий и публикаций определение «миссия компании» заменяют на «политика компании». Ровным счетом это одно и то же. Начните с того, что на белом листе бумаги напишите основные виды деятельности (как правило, в рамках одной компании их не более трех), затем опишите особенности и преимущества. Отдельной колонкой выделите ценности, которые существуют в компании. Это основа для на6 писания миссии. Имея перед собой подобную раскладку, ответьте на вопросы: зачем существует компания, для кого, как она достигает целей, что ценится компанией. Миссия выражает смысл существования организации, показывая социальную значимость, таким образом, представляется роль компании для общества. Однако, не всегда можно, а точнее, не всегда нужно, создавать социально ориентированную миссию. В миссии нельзя определять, что компания создана для получения прибыли. Совершенно понятно, что компания не благотворительный фонд, и все работают для получения прибыли, поэтому, дабы не портить общее восприятие и не делать миссию двусмысленной, фразы, связанные с получением прибыли, дополнительных доходов и прочие, им подобные, всегда должны опускаться. Помимо содержания миссии, есть и вопросы, связанные с ее объемом. Никаких общепринятых стандартов по объему миссии не существует. Мы встречали миссии от одного предложения до нескольких страниц, если вы начнете обращать на это внимание, уверяю, вы также найдете десятки абсолютно разных примеров. Подобное связано с тем, что дело то не в количестве строк, абзацев и предложений. Дело в сути. Не существует рамок и критериев. Пример удачной миссии супермаркетов «Перекресток»: «Перекрёсток» видит свою задачу в развитии современных форм розничной торговли в России, в защите интересов покупателей при работе с поставщиками и производителями продовольственных и непродовольственных товаров, включая собственную систему контроля качества продукции. Сеть магазинов «Перекресток» предлагает соотечественникам переходить на лучшее, стремится к гиперкачеству товаров и услуг. Девиз Девиз – это аналог рекламного слогана. Предназначение девиза – позиционирование компании, отражающее то лучшее, что компания предлагает. Увидев девиз, потребители компании должны понять, какую пользу им может принести ваша компания. Девиз, который вы 7 разработаете, должен напоминать то, что от нас ждет клиент. Девиз – это коммуникатор компании, он должен проникать в сознание наших потребителей. Пример девиза, который используется в компании PepsiCo. «Мы выбираем орлов и учим их летать в стае». Он отражает философию взращивания менеджеров и относится к тому, как из ярких, умных молодых людей надо делать сильных менеджеров. Главные корпоративные принципы При поиске главных корпоративных принципов, пожалуй, придется проголосовать. Всего принципов должно быть не более пяти, а вот предложено их будет огромное множество. Что в вашей компании важно? Какие качества и характеристики являются для вас определяющими? На эти вопросы и придется найти ответы, работая командой. Здесь можно говорить о вашем подходе к поставке высококачественных товаров, о вашей ответственности перед клиентами и партнерами, о социальной ответственности и применяемых бизнес-стандартах, о кадровой политике компании и корпоративных стандартах, об открытости и целенаправленности. Основные следствия Все, о чем вы будете говорить и обсуждать, все что вы примете, вы заложите в основу основных следствий. Что вытекает из всего вышеперечисленного? Какие основные выводы мы можем сделать? Что такое ваша компания? Возвращаясь к началу статьи, замечу, что совершенно не важно, какую должность вы занимаете в настоящий момент в компании. Вне зависимости от этого вы можете стать инициатором написания такого кодекса, и это станет идеологической основой вашей организации. Вы можете верить в это как в работающий бизнес-инструмент или считать его бесполезным, но обратитесь к сайту любой крупной компании и вы увидите – у них это уже есть. Написание корпоративного кодекса не требует больших временных затрат и уж вовсе не требует затрат финансовых, а вот доходы будущих периодов от его внедрения посчитать просто невозможно, поэтому не прене8 брегайте такой возможностью поднять свой отдел или компанию на совершенно иной, более высокий уровень. Глава 5.3. Корпоративный имидж Грамотный руководитель знает, насколько велико влияние имиджа на жизнедеятельность организации. Поэтому на создание и поддержание позитивного имиджа тратятся огромные средства. Корпоративный имидж состоит из множества компонентов, которые отражают, по сути, все, чем живет компания ее нравственные ценности, стиль общения внутри и вне организации, и, соответственно, то, как она воспринимается окружающими. Очень важно название организации. Именно оно является первой информацией о компании. Важно, чтобы название компании отражало суть ее деятельности, было звучным и легко произносимым (а значит, и легко запоминающимся). И никакой двусмысленности в названии. Название компании должно внушать доверие. Лишний раз подчеркнуть индивидуальный стиль компании помогает логотип, размещающийся, как правило, на фирменной сувенирной продукции, в стиле одежды работников, офисных помещениях. Одежда работников всегда соответствует сфере деятельности компании. Единый стиль одежды помогает подчеркнуть дух сплоченности внутри компании. Крупные организации, имеющие в своей основе строгую иерархичность, придерживаются строгости и в одежде (строгие деловые костюмы и минимум аксессуаров). Небольшие фирмы не столь строги к выбору одежды их работников. Руководитель здесь «ближе к народу», поэтому в его одежде допустим спортивный стиль, что, впрочем, не освобождает его от обязанности являться на переговоры в подобающем виде (строгий деловой костюм). Официальная обстановка (от совещаний до походов в театр) не терпит расстегнутого пиджака (исключая нижнюю пуговицу). Пиджак позволяется расстегивать лишь сидящим. Присутствие на деловых 9 приемах обязывает надевать белые рубашки. Другие ситуации позволяю варьировать цвет рубашки, но при этом он всегда должен сочетаться с цветом костюма. Галстук же лучше — до пояса брюк и, безусловно, аккуратно завязанный. К слову: Имейте в виду! Костюмы строгих цветов предполагают и наличие столь же строгой обуви (полуботинки или ботинки черного либо темно-коричневого цветов). Классический вариант — черная обувь. Она подходит к костюмам любых цветов. Правило подбора цвета одежды таково — чем светлее время суток (или время года), тем светлее одежда и наоборот. Так днем и в летнее время лучше носить костюмы и платья светлых оттенков, вечером и зимой — более темных. Условия бизнеса весьма динамичны, поэтому лучше придерживаться одной направленности в стиле одежды. При этом молодая компания должна выглядеть увереннее и стабильнее, чем уже давно зарекомендовавшие себя на рынке. Поэтому, одежда персонала в таких компаниях более демократична. Мужчине лучше выбирать строгие костюмы, рубашки и галстуки традиционных цветов и хорошего качества. Женщинам не рекомендуется носить короткие юбки, вызывающе яркие украшения и столь же яркую или слишком шикарную обувь. Если вы молоды и при этом работаете в солидной компании, не стоит показывать окружающим свой юношеский максимализм — приверженцы традиционных взглядов его не оценят. Основу деловой одежды женщины составляет костюм или платье-костюм. Брючные костюмы и вязаные вещи подходят далеко не всегда. Важный элемент — украшения (так как некоторый женщины не желают расставаться с ними и в рабочей обстановке). Здесь правило таково. Во-первых, их не должно быть много, а во-вторых, они должны быть высокого качества, от престижных фирм. 10 Глава 5.4. Корпоративный стиль Корпоративный стиль (corporate identity) призван подчеркивать индивидуальный имидж компании и выражать ее ключевые ценности языком графики. Корпоративный стиль выражается в оформлении деловой документации, офисного пространства, а также во всех коммуникациях. Основной базовой составляющей корпоративного, а равно и фирменного стиля является логотип – уникальный визуальный атрибут (или даже «лицо») бренда. Отличие же заключается в том, что если более широкое понятие «фирменный стиль» можно применить к любой компании, товару или услуге, то «корпоративным стилем» обладают компании собственно корпоративного рынка (или B2B). Корпоративный стиль компании – это ее «характер» или «манера поведения» на рынке, отражающая стиль общения с клиентами, партнерами и конкурентами и воплощенная в визуальной стилистике. Основными атрибутами корпоративного стиля являются логотип, фирменные цвета и шрифты, стилеобразующие элементы, слоган. В отличие от фирменного стиля потребительских брендов (товаров или услуг), воплощенного на упаковке или вывеске, основным носителем корпоративного стиля компании, в основном, будет фирменная и презентационная документация (визитки, бланки, папки, годовые отчеты или каталоги). Вторыми по значимости можно назвать электронные носители — сайт, электронные презентации, электронные сообщения. Так или иначе, «коммуникационные» возможности этих носителей в разы меньше, чем, например, у вывески, упаковки, рекламных макетов, униформы или дизайна розничных точек продаж. Поэтому корпоративный стиль компании должен одновременно учитывать специфику ее деятельности, отражать ценности, быть уникальным и доносить все нужные ассоциации в максимально лаконичной и красноречивой визуальной форме. 11 Здесь и возникает первая трудность: как правило, внутри определенного вида бизнеса корпоративные ценности являются общими для всех компаний категории. Поэтому базовой задачей при разработке стиля становится поиск уникальной идеи, характеризующей подход компании к ведению бизнеса и выделяющий ее среди конкурентов, а только после этого собственно дизайн. При работе над дизайном может возникнуть вторая трудность: часто внутри категории существуют общепринятые и привычные для использования образы или цвета, характеризующие специфику бизнеса. В финансовой сфере, например, наиболее распространены красный и синий цвета, а графическое решение логотипа часто строится на использовании уникальных шрифтов, буквиц или простых геометрических форм. Визуальный образ компаний, связанных с технологиями или коммуникациями, напротив, более яркий, гибкий, часто с использованием абстрактных фигур и объектов. Таким образом, перед началом работ по созданию корпоративного стиля необходимо будет определиться каким он должен быть – скорее категориальным (и тогда его уникальность не будет высокой); или скорее уникальным (и тогда соответствие категориальным стереотипам будет ниже в угоду индивидуальности бренда). Недавние примеры показали, что стремление к уникальности и уход от категориальных стереотипов оказались не чужды даже таким, казалось бы, консервативным государственным компаниям как «Роснано». Глава 5.5. Корпоративный дух Корпоративный дух – это своеобразный «духовный цемент», который крепко соединяет в одно целое активную организационную жизнь. Корпоративный дух – это душа и вера организации, это ее религия и идеология. Корпоративный дух является совокупностью духовных свойств организации (идей, ценностей, мотивов, стремлений, ожиданий), а 12 также задач и функций реализуемых в организации. Он создает духовно-эмоциональный фон жизнедеятельности компании, проявляющийся в морально-психологическом климате, в настроении и самочувствии работников и тем самым существенно влияет на их трудовое поведение. Степень силы корпоративного духа в значительной мере определяет динамику и эффективность функционирования современной организации. Только обладая сильным корпоративным духом, организация может достичь намеченной позиции на рынке и делового успеха. Формирование корпоративного духа, разработка корпоративной религии осуществляется через ряд шагов: • выяснение того, какой видит компанию внешний мир, внешнее окружение. Определяются реальные ценности, которыми отличается компания в глазах окружающих. • выяснение того, как компания выглядит изнутри, какой ее видят сотрудники. Описывается внутренняя культура, исходя из истории компании и ее реальных ценностей. • выяснение того, какой компания видит себя в будущем. Уточняется миссия, определяются корпоративные цели руководства. • формулирование на основе первых трех шагов корпоративной концепции, четко определяющей связь между продуктом, имиджем, внутренними ценностями, • тестирование корпоративной концепции, ее обоснованность и прозрачность проверяется внутри и вне организации, • разработка маркетинговой стратегии, способной транслировать корпоративную концепцию в желаемое положение на рынке, • разработка и подробное описание корпоративной идеологии. Сегодня понятие «корпоративный дух» больше воспринимается как показатель единства преданности идеалам организации и чувства приверженности ей. Сплоченная организация, обладающая корпоративным духом, представляется как сыгранный музыкальный коллектив. Допустим, корпоративный дух — это сумма индивидуальных оце13 нок сотрудниками своей компании. Если оценки отличные, то корпоративный дух высок. Если сотрудники подчиняют собственные взгляды позиции компании, то дух будет высок. Если ценности сотрудников совпадают с ценностями компании, то дух также будет высок. Понятие «корпоративный дух» в настоящее время активно культивируется в большинстве крупных компаний в различных странах, но в японском бизнесе он считается одним из ключевых и воспринимается как показатель единства преданности идеалам организации и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы в Японии воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Рабочий день в японских фирмах, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства, что играют огромную стимулирующую роль. Большое внимание руководство компании уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие, считают японцы, порождает ответное доверие. Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные на рабочих средства и внимание к ним компенсируются той отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным духом. Более того, активность фирмы служит ей отличной рекламой, привлекающей молодые и способные кадры, от которых во многом зависят будущие успехи. Корпоративный дух, проявляющийся в преданности работников идеалам фирмы, выступает в Японии и как цель, и как средство управления. Японский менеджмент не жалеет усилий для поддержания этого духа на должной высоте, а японское трудолюбие только укрепляет его. По поводу целесообразности развития в компании корпоративного духа ведутся ожесточенные споры. Сторонники уверены, что дружный и хорошо мотивированный коллектив приведет к успеху любую компанию. Противники уверяют – Россия переняла опыт западных коллег не совсем успешно и применяет его неверно, а еще на фоне одноликой массы теряется личность и индивидуальность личности сотрудников. 14 У каждой компании – свой секрет успеха, который помогает добиваться новых побед. Для Reckitt Benckiser это – слаженный, дружный коллектив. Известно, что человек, который искренне предан своему делу, работает более эффективно и результативно. Кроме того, налаженные межличностные отношения в коллективе благотворно сказываются на дальнейшей работе. Как замечает категорийный менеджер компании Reckitt Benckiser Александр Шевченко, «когда человек один, он может принять определенное решение только в рамках своего видения. Когда есть команда, люди могут посмотреть на проблему с различных сторон, дать интересный совет, оказать существенную помощь и т. д.». Однако для того, чтобы корпоративный дух начал работать на вас, его необходимо сформировать. Чтобы он возник в компании, требуется целенаправленная работа над несколькими задачами. Воздать каждому по заслугам Помните о том, что каждый человек нуждается в поощрении. Причем речь идет не столько о материальном вознаграждении, сколько о признании заслуг сотрудника. Достаточно даже сказать «Спасибо» и похвалить человека за проявленное усердие. Как именно выражать благодарность – выбирать вам. Главное, делать это от души, не позволять ей превратиться в формальность. Объединить и подружить Одна из важных задач – сделать так, чтобы сотрудники чувствовали себя частью чего-то большего, ощущали свою принадлежность к компании и значение личного вклада в ее успех и процветание. К счастью, способы создания дружной атмосферы уже разработаны: это коучинг, тимбилдинг, тренинги и т. д. Вам остается только выбрать – проводить соответствующие мероприятия самостоятельно или обратиться к профессионалам со стороны. Показать перспективы дальнейшего роста Если сотрудник чувствует возможность дальнейшего роста и развития в своей компании, у него возникает стимул расти и развиваться. Поэтому перспектива карьерного роста – одна из важных фор15 мирующих корпоративного духа. Такое же значение имеет и возможность дальнейшего обучения. Расслабиться после трудов Не следует недооценивать роль корпоративных праздников. Они способствуют установлению межличностных отношений и развитию коммуникативных связей между сотрудниками. По мнению Александра Шевченко, «корпоративные мероприятия дают возможность людям поговорить на какие-то отстраненные темы, может быть, узнать друг друга лучше. Вне работы они проявляют себя как личности, а не как специалисты». Так что любое неформальное общение – это существенный вклад в дело развития компании! С помощью этих методов вы сможете сделать коллектив более дружным, а работу слаженной. Не забывайте только, что создать корпоративный дух за один день не получится, потребуются некоторые усилия и систематический подход. Можно ли назвать корпоративный дух «движущей силой к вершине успеха»? Определенно, да. А потому руководителям компаний следует уделять этому вопросу достаточно внимания. Скорее всего, результаты искренней любви ваших сотрудников к своему делу дадут заметные и весьма радостные результаты. Руководители компании Reckitt Benckiser уже убедились в этом! 16 ЗАКЛЮЧЕНИЕ. КАКАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА НУЖНА СОВРЕМЕННОМУ БИЗНЕСУ Корпоративную культуру у нас в России воспринимают как игрушку. Редко в какой организации она такой же бизнес-инструмент, как финансовое планирование или управление продажами. Чаще всего культуру относят исключительно к ведомству HR. Но в большинстве компаний кадровики не думают о бизнес-результатах, не участвуют в принятии ключевых решений. У HR часто нет даже строгих бизнесцелей, в лучшем случае — что-то размытое, вроде «чтобы всем вокруг было хорошо». Получаются те самые пресловутые корпоративы и тимбилдинги — вроде съездили куда-то, посмеялись вместе, а вот зачем? Корпоративная культура как инструмент не работает. Это удивительно, потому что именно в России корпоративная культура необходима как нигде. Во-первых, качество человеческого капитала у нас в стране крайне неравномерное. В США или Германии для всех есть общепризнанные, базовые ценности — то, что американцы называют work ethics. Компания вправе ожидать, что большинство работников по умолчанию будет эти ценности разделять. У нас не так: независимо от места рождения, уровня образования и опыта работы любой человек может обладать абсолютно непредсказуемыми личными ценностями. Во-вторых, в России крайне неразвита культура коммуникаций. Наши школы и университеты хорошо учат математике, но не дают таких навыков, как умение слышать собеседника или конструктивно решать конфликты. Наконец, любой, кто работал в массовом сервисе, знает, насколько высок общий уровень негатива и бытового хамства в нашем обществе. Обругать продавца или официанта, даже если это трогательная 20-летняя девушка, — нормальная для многих модель 17 поведения. Сильная культура — один из немногих действенных инструментов, которые позволяют решать такие проблемы. Чем более гомогенный бизнес — программистская компания, туристическая компания, бухгалтерская компания — тем выше шансы, что доминирующую культуру определят представители главного «клана». Программисты будут ходить по офису в тапочках, приходить в час дня, спать возле компьютера где-нибудь на пуфике. Коммерсанты — одеваться с иголочки и гонять на «заряженной» Audi. Бухгалтеры поставят повсюду фикусы и заведут канарейку. Но если бизнес подразумевает равнозначимую роль программистов, коммерсантов, маркетологов и логистов, то культуру надо активно формировать, иначе компанию разорвут внутренние противоречия. От Советского Союза нам всем досталось замечательное наследие — страсть к секретности и ярлыкам. Имя, отчество бухгалтера — секрет, продажи за прошлый год — секрет. Информация течет наверх в виде препарированных отчетов, затем вниз — в виде директивных указаний. Вместо привычки объективно и беспристрастно анализировать факты люди усваивают резкие оценочные суждения и громкие лозунги. Правильная же культура не меняет людей, но заставляет их поворачиваться более «человечной», более рассудительной своей стороной. Предпринимателям надо честно смотреть и на рынок труда. На бумаге у нас в стране 140 млн жителей, среди которых даже есть безработица. Но на практике грамотных, амбициозных и трудолюбивых сотрудников катастрофически мало. В крупных городах на многие годы вперед условия будут диктовать не работодатели, а работники. Сильная, уникальная культура — реальный барьер для перехода сотрудников в другую компанию, как бы цинично это ни звучало. Можно вспомнить агрессивное соперничество «Евросети» и «Связного». Оба ритейлеры, одна товарная категория, один формат магазинов и — драматически разные культуры. Агрессивно-предприниматель18 ская «Евросеть», консервативно-последовательный «Связной». Случаев, когда люди уходили из одной сети в другую, практически не было. Чаще всего компании, чтобы обеспечить жесткую дисциплину, используют «армейскую систему», изначально предполагая, что на маленькую зарплату придет много низкоквалифицированных людей и единственный способ заставить их работать — дать инструкцию от А до Я и жестко контролировать выполнение. Но такая система напрочь убивает креативность. Если тебя наказывают за каждый шаг влево-вправо, совсем не хочется что-то придумывать, любая новая идея — риск ошибки. А бизнес в интернете требует креатива: отрасль не сформировалась, все быстро меняется, новые модели появляются каждые полгода. И требования к культуре становятся более сложными. С одной стороны, тебе нужна предсказуемая и надежная система (это сильная сторона «армейского стиля»). А с другой — клиенты ждут от интернет-бизнеса человечного сервиса, то есть с ними должен общаться человек креативный и сообразительный. Везде, где сотрудники общаются непосредственно с покупателями, корпоративная культура влияет на финансовый результат: если у тебя злой продавец, уже неважно, какой товар на полках и насколько совершенна логистика. Как же строить крепкую культуру? Совершенно точно ее нельзя создать без участия главы компании — точно так же, как не сверстать хороший бюджет без его участия, силами одного лишь финдиректора. Первый шаг — рекрутинг. Важно, какие люди приходят к Вам в компанию. Например, Вы лично проводите собеседования с каждым из ста первых сотрудников компании. В первые годы в компании должна сформироваться четкая картина, кто «Ваш», а кто «не Ваш». Среди «Ваших» людей всегда будут HR. Хорошие HR-специалисты умеют проникаться душой компании и отстаивать ее ценности при наймах, увольнениях, конфликтах. А всего этого в быстрорастущей компании бывает немало. 19 Для компании огромную роль играет взаимодействие между разными подразделениями. Они очень разные по типу, компания быстро растет и меняется, стандартизировать и загнать коммуникации в жесткие рамки в таких условиях практически нереально. Корпоративная культура, которую Вы строите, должна это взаимодействие обеспечивать. Например, во всей компании принято говорить друг другу «ты». Вроде мелочь. Но это приходится реально продавливать — не каждый может «тыкнуть» начальнику. Почему это важно? Когда люди на «ты», дистанция меньше, проще вопрос друг другу задать. С Петром Петровичем поди не согласись, а вот с Петей можно и поспорить. Та же идея и в организации пространства. Когда люди по кабинетам сидят, возникает понятие «своей» и «чужой» территории. В open spaсe весь офис — территория каждого, люди себя на равных чувствуют. Модель отношений другая. Но самая важная, на наш взгляд, составляющая культуры — это отношение к информации. Для нас важно, чтобы все сотрудники быстро реагировали на изменение среды, чтобы информация текла свободно. И не только сверху вниз, но и по горизонтали. В компании должен быть единый контекст, опираясь на который сотрудники могли бы самостоятельно принимать правильные решения. Этот контекст есть у любой организации: обычно это адская смесь из слухов, лозунгов, стереотипов — все это влияет на то, как люди принимают решения. Старайтесь этот контекст формировать сами и максимально наполнять его объективной информацией. Это требует не так много сил — общая встреча раз в две недели, интернет, новостная рассылка. Старайтесь ничего не запрещать и не секретить без надобности — не только красивые публичные новости, но и неудачи, и планы роста компании, и показатели последнего квартала. Культура — дорогое удовольствие. Нельзя один раз «позаниматься культурой», чтобы повысить показатели в ближайший квартал. Это игра вдолгую, где результат становится заметен только через 20 несколько лет. А в остальном, как с любой задачей, нужны понятные цели, метрики, ресурсы и контроль исполнения. Только тогда этот инструмент будет рабочим. 21 ПРИЛОЖЕНИЕ. КАК СФОРМИРОВАТЬ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ В СТАРТАПЕ: 20 СОВЕТОВ 1. Проводите собеседования лично с каждым работником. Делайте это до тех пор, пока в вашей компании не наберется 50 сотрудников. Затем проводите собеседование с теми, кто будет организовывать работу других сотрудников. 2. Уделяйте полчаса в неделю (желательно по понедельникам) на общение с новыми сотрудниками компании. Пусть это будет обязательно составляющей их первого рабочего дня. Закрепите успех — раз в месяц проверяйте, как дела у ваших сотрудников. 3. Пообедайте с каждым сотрудником. Выучите не только их имена, но и некоторые детали из их жизни. Когда в стартапе будет 50 человек, можете обедать сразу с двумя сотрудниками. 4. Расскажите о значении, стратегии и истории компании во время общего собрания со всеми сотрудниками. Сделайте это в первые 90 дней после найма на работу нескольких сотрудников. 5. Проводите по меньшей мере одно общее собрание один раз в квартал. Для того чтобы подчеркнуть концепт команды стартапы, подключите к собранию как минимум одного из руководителей. 6. На каждой встрече с сотрудниками выделяйте как минимум полчаса на ответы на вопросы. Сделайте так, чтобы этих вопросов было не меньше пяти. 7. Просматривайте слайды презентации после каждого собрания руководства компании. Рассказывайте вашим сотрудникам столько, сколько возможно. 8. Возьмите в привычку рассказывать обо всех новостях из ваших многочисленных поездок. Пишите e-mail или вещайте в общий блог — так, чтобы это было видно всем сотрудникам компании — после каждого стоящего общения с покупателями и каждой поездки на 22 конференцию. Детально рассказывайте о самом важном. Делайте то же самое, когда у вашего главного конкурента появляются какие-нибудь важные новости. 9. Попросите кого-нибудь из руководителей проглядеть то, что вы пишете, прежде чем отправлять информацию всем сотрудникам. 10. Установите цели на год и на квартал — от двух до пяти. Сделайте это как для компании в целом, так и для каждого сотрудника в отдельности. 11. Лично и активно разберитесь с отчетами о деятельности каждого сотрудника компании. Вам нужно быть лидером, заводилой компании, а не кем-нибудь из HR-отдела. 12. Делайте прямые отчеты о деятельности компании как минимум дважды в год. Уделяйте минимум пять часов на подготовку отчета о деятельности каждого сотрудника и минимум час на то, чтобы презентовать его. Внимательно следите за обратной связью. 13. Подчеркивайте важность того, чтобы сотрудники могли свободно высказываться, каждый раз, когда у вас есть возможность — во время ориентационных, отчетных и всеобщих собраний и даже во время обедов. 14. Постоянно демонстрируйте, что ни одно из заданий, включая самую рутинную работу, не смущает вас. Например, установите новый кулер, помогите убрать после совместного обеда — поставьте себе цель помогать во всех подобных действиях. 15. Когда команде нужно поработать на выходных, вы должны быть вместе с ней. Даже если вы просто купите еду для всей команды, вы продемонстрируете этим ей свою признательность за дополнительную работу. 16. Участвуйте во всех корпоративных событиях и вечеринках. Ведите себя так, как будто вы их ведущий. 17. Повышайте сотрудников компании, когда это возможно. Всегда основывайте решения исключительно на производительности. 23 18. Поддерживайте относительно спартанские порядки, но работайте в относительно скромном офисе. Паркуйте свою машину на заднем дворе и летайте экономклассом. 19. Когда что-то важное идет не так, принимайте на себя всю вину. 20. Когда неожиданно случается что-то хорошее, хвалите других. Сложно предложить универсальные подходы к формированию и внедрению корпоративной культуры: слишком разнятся компании по размерам, возможностям, целям. Но можно постараться определить тот «необходимый минимум» информации, знаний и навыков, который должен быть привит сотрудникам любой компании для того, чтобы их поведение и методы работы в наибольшей степени способствовали достижению её целей. Проще всего это сделать исходя из того, что сотрудник, которого наняла компания, должен всё делать «правильно», или в соответствии с желаемыми параметрами. Для этого нужно запрограммировать его поведение в типичных ситуациях, а в нетипичных - обеспечить интуитивное принятие им решений, соответствующих общепринятым в компании ценностям и ведущим к достижению её целей. Чтобы этого добиться, необходимо: • принять на работу человека, чьи знания, умения, психотип наиболее подходят для работы в данной компании и на данном месте; • привить чувство лояльности сотрудника к компании, а также его сопричастности к тому, что с ней происходит; • провести адаптацию сотрудника на новом месте, объяснить основные цели, ценности компании, и вытекающие из них конкретные принципы работы; • задать параметры его взаимоотношений с коллегами, начальством, клиентами и т.д.; 24 установить цели его деятельности и объяснить, каким образом они увязаны с целями компании; • установить, что, когда и как он должен делать для того, чтобы были достигнуты цели деятельности; • мотивировать его на выполнение должностных обязанностей в соответствии с установленными правилам; • контролировать его деятельность. Чтобы эти действия были успешными, необходимо активно прививать сотрудникам определенные ценности. Таким образом, из приведенного выше перечня действий вытекает перечень вопросов, по которым любая компания должна целенаправленно формировать необходимое для себя мнение своих сотрудников (приведен в Таблице 1). Каким должно быть это мнение — зависит от целей компании. Способы и средства, которыми это мнение формируется, компания также определяет сама. Каналами передачи информации при этом могут быть: официальные заявления и документы, декларирующие корпоративную культуру компании, дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом, внутренний портал, корпоративные издания, внутрифирменное обучение и наставничество, система внутрифирменных почетных званий как часть системы нематериальной мотивации, наличие праздничных и знаменательных дат компании, корпоративные праздники и вечеринки, мастер- классы, встречи руководства с коллективом, процедура целеполагания и оценки и т. д. • 25 Таблица 1. Перечень вопросов, по которым необходимо формировать мнение сотрудников Вопрос, по которому необходимо формиро- Пояснения (какую информацию необходимо донести или что необховать мнение сотруддимо сделать прежде всего) ников Персонал компании В компании работают только лучшие (только те, кто….). Это стало возможным благодаря существующим в компании критериям отбора, повышения в должности и увольнения. Главной задачей деятельности в этом направлении является формирование у сотрудника убеждения в том, что: • в компании существуют единые прозрачные формализованные критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении; • эти критерии применяются ко всем одинаково; • случаи, когда сотрудник в компании занимает не свое место- не правило, а исключение; • если сотрудник будет принимать ценности компании — он обязательно добьется своей цели и будет справедливо вознагражден; • компания относится к сотруднику не как к «винтику» в бездушном механизме, но уважает и ценит его как личность, готова считаться с его интересами, помочь в случае сложных жизненных обстоятельств. В т.ч. социальная значимость компании, её отличие от конкурентов, её основные продукты (услуги). Это важно также и для формирования общественного мнения (особенно если сотруднику вне Имидж компании в зависимости от должности приходится отвечать на вопросы поцелом и ее продуксторонних людей о компании). Только лояльный сотрудник спосоция (услуги) бен в этом случае быть «немного продавцом». Кроме того, желательно доносить до сотрудников информацию о проводимых компанией благотворительных акциях. Цели компании и конкретный вклад сотрудника в их достижение Без этого знания даже лояльный компании работник, знающий ее стратегические цели и «заряженный» на активную деятельность, может не понимать, что конкретно он должен делать для достижения этих целей Ценности компании Не общечеловеческие идеалы (или по определению А. И. Пригожина, ценности сами по себе, в отношении которых не возникает вопрос «зачем?» - здоровье, достоинство личности, справедливость, благополучие и т.д.), а прикладные психологические установки, из которых логично вытекают конкретные принципы работы и взаимоотношений – качество, обязательность, инновационность, «фокус на клиента» и т.д. 26 Вопрос, по которому необходимо формиро- Пояснения (какую информацию необходимо донести или что необховать мнение сотруддимо сделать прежде всего) ников Принятый (или желаемый) в компании стиль управления, максимально способствующий достижению поставленной цели. Это не обязательно набор клише («теплая компания», «золотая Взаимодействие «насередина», «невмешательство» и т.д.) или какая-то заумь с исчальник — подчипользованием научных классификаций и терминов (взаимосвязи ненный» типа «начальник- подчиненный», «коллега-коллега» и т.д.). Важно просто, чтобы работник понял, какого поведения по отношению к начальнику или подчиненным от него ожидают. Взаимодействие коллегами Принятый (или желаемый) в компании тип отношений между работниками, не находящимися друг у друга в административном подчинении, максимально способствующий достижению поставленной цели и (крайне важно) обеспечивающий здоровый социально-психологический климат в коллективе. Сюда относятся в с т.ч. умение управлять своим временем, настроением, пунктуальность, выполнение обещаний, порядок нарабочем месте, опрятность и т.д. Проще говоря, как вести себя так, чтобы с учетом принятых в компании ценностей, неформальных правил, способов общения «не выпадать» из коллектива и не создавать неудобств коллегам. В т.ч. возможность взаимодействовать напрямую с исполнителями из смежных структурных подразделений, по второстепенным Кросс-функциональвопросам минуя непосредственных руководителей, если это поное взаимодействие лезно для дела; порядок привлечения ресурсов смежных структурных подразделений и т.д. Режим отдыха работы Что должен делать сотрудник, если предполагает, что какое- то продолжительное время будет отсутствовать на работе (напр., включить переадресацию звонков, включить соответствующее уведомление электронной почты, передать дела и т.д.). и В общем, сделать так, чтобы его отсутствие как можно меньше сказывалось на общем ходе работ и создавало как можно меньше неудобств окружающим. Дать понимание того, что компания ценит личное время сотрудников и привлекает их к работе во внеурочное время только в случае крайней необходимости. В т.ч. уважение к оппоненту, умение его выслушать, идти на комСпособы решения промиссы и вырабатывать совместные решения, признавать свои конфликтных ситуаошибки и отстаивать свое мнение; условия и порядок эскалации ций спорных вопросов Карьерный и творче- В т.ч. заинтересованность компании в профессиональном росте ский рост, повыше- сотрудников. Создание в сознании сотрудника устойчивой взаиние квалификации мосвязи между профессиональным и карьерным ростом и повышением квалификации, совершенствованием навыков и т.д. Пути 27 Вопрос, по которому необходимо формиро- Пояснения (какую информацию необходимо донести или что необховать мнение сотруддимо сделать прежде всего) ников развития и возможное направление действий сотрудника, желающего активно повышать свою квалификацию и делать карьеру в компании. Работа как таковая, трудовая дисциплина, выполнение должностных обязанностей Глупо предполагать, что компания ожидает иного отношения к работе, кроме трудолюбия и добросовестности. Тем не менее сотруднику будет нелишне напомнить, что от него ожидают не просто выполнения работы, а выполнения ее всегда наилучшим образом. А это в том числе и хорошая организация, тщательное планирование и обдумывание трудовых операций. В общем, создание в сознании сотрудников устойчивой взаимосвязи между материальным вознаграждением, карьерным ростом, признанием и уважением коллег, с одной стороны, и исполнительской дисциплиной, сроками выполнения и качеством работы- с другой. Инициативность, формализм Принятый (или желаемый) для компании подход сотрудников к работе с точки зрения формализма или творчества и т.д. Отношение компании к инициативным работникам, творческому отношению к работе, стремлению найти более производительные способы ее выполнения. Формирование у сотрудников убеждения в том, что успеха в компании добивается в первую очередь тот, кто не удовлетворяется простым выполнением, хотя бы и самым добросовестным, порученного дела, а проявляет инициативу, выходящую за рамки должностных обязанностей. Даже самые благие начинания могут захлебнуться, если натолкнутся на сопротивление новому, склонность к рутине, раболепное отношение к традициям. А от инициативности работника ничего не останется после нескольких безуспешных попыток пробить стену головой. Поэтому главной задачей деятельности в этом направлении явИзменения (дина- ляется формирование: • общего негативного отношения к косности, инертности, мизм, консерватизм консерватизму, понимания сотрудниками того, что эти яви т.д.) ления для компании – ненормальны, и с ними можно и нужно бороться; • представление о «правильном» в таких случаях поведении; • уверенности сотрудника в том, что он найдет понимание, одобрение и поддержку своих действий у компании. Клиент (внутренний, Вряд ли можно добиться от всех сотрудников (или хотя бы совнешний) трудников первой линии) не просто вежливого – сердечного отношения к клиентам. Однако довести до сведения всех сотрудников, что от них требуется уважительное отношение ко всем, с кем они 28 Вопрос, по которому необходимо формиро- Пояснения (какую информацию необходимо донести или что необховать мнение сотруддимо сделать прежде всего) ников общаются, – жизненно необходимо. Это выражается в установленных требованиях к вежливости, пунктуальности, выполнению договоренностей, срокам ответов на письма, запросы. Сюда же относятся общие шаблоны поведения и донесения информации до клиента, стандарты обслуживания. Ответственность Не только и не столько в юридическом смысле (в котором она закреплена в должностной инструкции). Прежде всего готовность и способность действовать самостоятельно, отвечая за последствият.е., как принято говорить, способность и готовность быть причиной чего-либо. Поэтому главной задачей деятельности в этом направлении является формирование убеждения в том, что: • для сотрудников принятие дополнительной ответственности • прекрасная возможность для их профессионального и карьерного роста; • для руководителей передача ответственности вместе с полномочиями - возможность сосредоточиться на решении более важных вопросов; • руководство доверяет сотрудникам и рассчитывает на них; • с сотрудниками готовы советоваться (или хотя бы выслушать их мнение) по многим вопросам. Кроме того, как и в случае с изменениями, важно дать сотруднику представление о «правильном» поведении, связанном с принятием дополнительной ответственности (например, обоснованных требованиях о наделении его дополнительными полномочиями и/или выделении дополнительных ресурсов). Способы постановки Формирование у сотрудника понимания того, что: целей, оценки и • контроль не носит мелочного характера, не избирателен, контроля деятельнокритерии контроля прозрачны и понятны, цели- достижисти, признание мы и обоснованы; заслуг • цели деятельности сотрудника являются частью общей системы целей компании; • цели деятельности однозначно понимаемы, измеримы, достижимы, ориентированы на достижение конкретного результата, «привязаны» к определенному сроку (т.е. сформированы в соответствии с принципами SMART (если это действительно так- это нужно отметить, хотя бы в целях обучения сотрудников)); • система контроля увязана с существующей системой целеполагания; • существуют прозрачные и однозначно трактуемые крите- 29 Вопрос, по которому необходимо формиро- Пояснения (какую информацию необходимо донести или что необховать мнение сотруддимо сделать прежде всего) ников • рии оценки, распределения поощрений и вознаграждений; добросовестная работа и инициатива будут обязательно вознаграждены по заслугам. Ничто так не указывает на то, что проблема не нова, как большое количество пословиц и поговорок на соответствующую тему («Не ошибается тот, кто ничего не делает», «На ошибках учатся», «Не бойся первой ошибки, избегай второй», «Принимаясь за большое дело, не оглядывайся на мелкие ошибки»). От ошибок не застрахован никто, но нужно стремиться избежать или уменьшить их негативные последствия, а если уж ошибка произошла, имеет смысл извлечь из нее пользу. Если переложить сказанное выше на язык практических принципов работы, то получится вот что: • сотрудники не должны скрывать своих ошибок от коллег и руководителей. Наоборот, руководство поощряет такое поведение, когда сотрудник, совершивший ошибку, немедленно сообщает об этом; Отношение к ошиб• работа над ошибками обязательна, ошибки обязательно кам (своим и исправляются; чужим). • если сотрудник не может исправить ошибку самостоятельно, он обращается за помощью к своим коллегам; • принято оказывать помощь тому, кто совершил ошибку; • проводится специальная работа по анализу и предотвращению ошибок. Обсуждаются возможные источники ошибок и пути наиболее эффективного устранения их последствий. Таким образом, основные мысли, которые необходимо довести до сотрудника: • ошибаются все, активные люди — даже чаще остальных (но они и значительно чаще достигают успеха); • страшно не ошибаться, а не делать выводов из своих (и чужих) ошибок. Конец курса Все замечания и предложения отсылайте по адресу: feedback@rfet.ru 30