Корпоративная культура. Часть 1

НССУЗ НП «Региональный финансово-экономический техникум» КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА (Первая лекция) __________________________ http://rfet.ru © РФЭТ © Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. 2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................4 РАЗДЕЛ 1. КАК СФОРМИРОВАТЬ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ?...............................................................................................14 Глава 1.1. Технология формирования корпоративной культуры.......14 Глава 1.2. Когда начинать вкладывать?...............................................16 Глава 1.3. Все ли так гладко? ...............................................................17 Глава 1.4. В чем выгода?.......................................................................18 РАЗДЕЛ 2. КЛАССИФИКАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ....19 Глава 2.1. Виды корпоративной культуры...........................................19 Глава 2.2. Типы культур........................................................................22 Типология Дж. Зонненфельда..........................................................22 Типология Камерона-Куинна...........................................................23 Некоторые типы современной российской организационной культуры.............................................................................................25 Глава 2.3. Уровни культуры по Шейну................................................27 Глава 2.4. Изменение организационной культуры.............................30 Глава 2.5. Классификация Ф.Харриса и Р.Морана.............................31 Глава 2.6. Содержание отношений организационной культуры.......33 3 ВВЕДЕНИЕ Здравствуйте! Сегодня мы предлагаем Вашему вниманию учебный курс под названием «Корпоративная культура предприятия». Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен Хельмутом фон Мольтке — генералом-фельдмаршалом, военным теоретиком и одним из идеологов германского милитаризма. Генерал применил принцип организации армии по функциональному принципу, который позже был перенят промышленностью, которая пошла по пути создания специализированных подразделений предприятий, и зародила основы «корпоративной культуры». Правила поведения, как писаные, так и неписаные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже тогда часто имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с покроем и цветом одежды, аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих». До сих пор студенты Оксфордского и Кембриджского университетов носят галстуки определенных цветов, а студенты Тартусского университета - особые фуражки. Сегодня «Корпоративная культура» у всех на устах. Все говорят о «корпоративной культуре», все желают видеть ее на своем предприятии, прикладывают усилия к ее созданию, ломают голову над тем, как ее сформировать и оценить результаты ее воздействия на персонал. Но, по большому счету, капризная и эфемерная корпоративная культура (организационная культура) мало имеет общего с тем, что происходит сегодня в компаниях. Итак что же такое корпоративная культура? Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. 4 Она является одной из важнейших составных частей любой компании. Ее роль сейчас, с нашей точки зрения, явно недооценивается. Ведь именно она определяет способность организации к саморазвитию и при прочих равных условиях даёт стратегическое преимущество перед конкурентами. Во многом корпоративная культура является причиной провала в одной компании тех нововведений, которые имели успех в другой. Компонентами корпоративной культуры являются: • принятая система лидерства; • стили разрешения конфликтов; • действующая система коммуникации; • положение индивида в организации; • принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы. Говоря человеческим языком, корпоративная культура — это свод правил и норм внутри компании, которые используются сотрудниками в межличностном общении в процессе работы. При этом такой свод может быть принят официально, а может поддерживаться всем коллективом негласно. В любом случае на вашем предприятии существует организационная культура, потому что ее просто не может не быть. Если у вас есть люди, значит, у людей есть определенная установленная система общения. А система общения – это и идеология, и мотивация, и особенности межличностного общения, и отношение к работе и многое-многое другое. По сути, все, из чего состоит компания. Если вы не осваиваете свои 6 соток- на них все равно что-то вырастет. Весь вопрос в том, будет ли это приносить вам какую-то пользу. Точно так же и с корпоративной культурой. При умелом формировании и использовании она является действенным инструментом управления, определяя способность компании организоваться (т.е. действовать в нужном направлении), затратив при этом как можно меньше усилий. 5 Организационная культура имеет вполне ясную ценность. Это эффективный инструмент, выполняющий следующие функции: • подбор персонала, формирование сплоченной команды; • адаптация нового персонала; • повышение конкурентоспособности коллектива; • создание неповторимого имиджа компании. Однако главное – не забывать, что организационная культура компании не может существовать только на бумаге. Это должна быть философия вашего бизнеса, которой придерживается каждый ваш сотрудник. И не перегибайте палку – люди не должны чувствовать на себе давления корпоративных правил, это должно быть принято коллективом добровольно и с приязнью. Организационная культура предприятия – это целый комплекс, включающий в себя: • принципы работы компании (ценности, цели, миссия компании); • полную информацию о сотрудниках; • систему поощрений персонала (и материально, и нематериально); • отношение к ошибкам (если ваши люди ошибаются, это не значит, что они неправы. Это значит, что они что-то делают. Если на десять ошибок приходится одно гениальное решение, значит, у вас отличный коллектив); • прозрачность корпоративных процессов, доверительные отношения в коллективе; • поддержка инициатив; • система инноваций и традиций (инновации стимулируют развитие бизнеса, традиции укрепляют самобытность и имидж); • корпоративные мероприятия (участие сотрудников на всех стадиях подготовки мероприятия). Если ваша организационная культура на предприятии построена на этих принципах, значит, у вас уже не коллектив. У вас настоящая команда. 6 Организационная культура состоит из мелочей. Название, слоган, логотип, фирменная полиграфия, посуда, канцтовары, дресс-код, корпоративные шутки, дни рождения, тембр голоса руководителя, интерьер, режим дня – все это делает вас неповторимыми, уникальными, особенными. Все это делает вас сильными. Следует отметить, что существует несколько типов корпоративной культуры организации. Вы вольны выбирать тот, который больше соответствует поставленным целям и задачам, а можете скомбинировать свой. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Корпоративная культура для сотрудников компании – это то, что связывает их воедино. То, что заставляет и мотивирует их работать в вашей компании согласно принятым правилам. Это ответ на вопрос: «Что в принципе заставляет их работать у вас, а не переходить к конкурентам или в другой сектор бизнеса?» Поэтому очень важно сформировать культурное пространство, включающее в себя нормы поведения и определить идеальные модели собственно самого поведения. Ведь корпоративная культура – это признаваемые правила поведения и управления в компании. Приобретая опыт работы в вашей компании, сотрудники формируют свое отношение к вашей компании и к собственной работе, включая ее результаты. Культура объясняет, почему мы работаем именно так, и это связано с миссией компании. Следует учесть, что все работает исключительно в комплексе. Носители культуры – это сотрудники компании всех уровней, генеральный директор и владельцы компании. Однако, культура должна существовать не только внутри, но и вокруг компании, чтобы вновь 7 пришедшие сотрудники чувствовали это еще до прихода и их поведение трансформировалось в нужном направлении. В любой компании корпоративная культура существует. Разница в том, что превалирует: то, как надо делать или как не надо. Мы заговорили о носителях культуры которыми являются руководители, генеральный директор, одним словом, весь топ-менеджмент. А как в вашей компании воспринимают руководителя? Насколько доверяют его лидерским способностям, обладает ли харизмой? Как руководитель воспринимает своих подчиненных? Это тоже вопросы культуры. Можно ли полностью регламентировать корпоративную культуру? Конечно, нет. Хотелось бы, чтобы она существовала на уровне понимания и ощущений, но, к сожалению, это не всегда возможно. Тем не менее, то что можно прописать, должно быть прописано. Что происходит если культура не сформирована? О наличии официальной корпоративной культуры можно говорить, если прописаны правила и нормы поведения. Различия в восприятии сотрудниками окружающего затрудняют сотрудничество между ними, а затем приводят к возникновению конфликтов. Изменить отношение людей к окружающему и мировосприятие зачастую очень сложно и, собственно, бесполезно. Какие подразделы культуры можно выделить для дальнейшей работы? Культура организации имеет свои направления и категории. Внутренняя категория. Первая группа – место работы. Если в детстве нашим вторым домом была школа и в классе мы проводили полдня, то сейчас вторым домом каждого сотрудника должна стать компания, а точнее, офис этой компании, тем более, что проводить в нем приходится гораздо больше времени, нежели дома. Эта группа включает в себя: • обстановку офиса (внутренний уют); • предлагаемый товар; 8 элементы фирменной символики, окружающие сотрудника. Вторая группа – существующие ценности. Например, клиентоориентированность. Третья группа – поведение и морально-этические нормы. Они основаны, как правило, на нормах, принятых в обществе. Сотрудник должен знать что допустимо в вашей компании, а что нет. Если в вашей компании принято делать «так», пусть делает «так». Эта группа включает в себя: • Язык общения. Профессиональный жаргон и неформальная лексика. • Понимание. Сотрудники должны понимать друг друга с полуслова. Если они на встрече с клиентом ведут игру в одни ворота – это то что нужно. • Форма обращения. Например, допустимо ли использование кличек. Например, системного администратора называют «хакер» – так повелось. А нужно ли это, допустимо ли это в вашей компании? Вы обращаетесь друг к другу по фамилии или по имени? • Внешний вид. • Организация питания сотрудников. • Время на работе. • Как построено взаимоотношение в так называемых критичных зонах, когда младшие по возрасту руководят старшими, женщины – мужчинами? — Вредные привычки и отношение к ним со стороны высшего руководства. • Взаимообучение. Необходимо в полной мере использовать главный информационный и обучающий ресурс компании каковым является каждый сотрудник. Основой для решения задач, которые ставит компания, должно быть сотрудничество, а не конкуренция. • Внешняя категория. • Форма работы с клиентами. Форма взаимодействия, форма рассмотрения рекламаций и решения спорных вопросов. • 9 Корпоративная книга продаж. • Как и на чем построено взаимодействие с конкурентами. Как может появиться иная культура? Речь идет о некой контркультуре и ее появление напрямую зависит от сотрудников. Внедрение контркультуры происходит тогда, когда в компании появляются неформальные лидеры в рамках групп, например, в рамках какого-либо отдела, чаще всего более или менее обособленного и отдаленного от центрального управления. Еще одна возможность появления нежелательной «чужой» культуры связана с приходом в компанию новых сотрудников как сформированной группы, например, при переманивании целого отдела из конкурирующей компании. Что с этим делать? Во-первых, нужна жесткость. Оставить все как есть и ждать что это «все» изменится самой собой под давлением существующей культуры бессмысленно. Вспомните, у каждого из нас свое понимание и восприятие культуры и этим все сказано. Но это необходимо сделать вовремя, при первых проявлениях «болезни». С неформальными лидерами, как известно, можно бороться двумя способами – либо делать их формальными, либо избавляться от них. На основании чего формируется корпоративная культура? В основе корпоративной культуры находятся истории и легенды, все значительное, от возникновения организации, до того, что новеньким рассказывают: «А вот у нас был такой случай…» Это некий фольклор. О чем-то ваши сотрудники вспомнят и расскажут с радостью, о чем-то с грустью, но тоже обязательно будут рассказывать. Важным моментом в формировании корпоративной культуры является кадровая политика и отношение к сотрудникам со стороны высшего руководства и внутренних контролирующих органов. В данном случае речь идет о форме приема и увольнения, о первом дне сотрудника на работе, об адаптации и обучении – сотрудник предоставлен сам себе • 10 или ему уделяется внимание, об информации – большая часть закрыта от сотрудника или является доступной. Все описанное выше так или иначе формирует неписанные правила, которые, в частности, позже могут быть формализованы. Например, в компании нельзя сидеть на столах. Это позиция руководителя, с которой все сотрудники обязаны считаться. Это может быть как неписанным правилом, так и пунктом «Положения о компании», зафиксированном на бумаге. Корпоративная культура базируется на миссии компании и целях, действиях, корректирующих поведение. Придется формировать поведенческие нормы и правила. Сколько времени необходимо потратить на формирование корпоративной культуры? Если в любой стране культура формируется десятилетиями, то для организации – не менее нескольких лет, не ранее чем сменится несколько уровней сотрудников. Это достаточно длительный и трудоемкий процесс и к этому нужно быть готовым. Каким образом культура решает конфликты между сотрудниками? Конфликты нужно предупреждать – в этом поможет создаваемая вами культура. Все конфликты между сотрудниками в каждом конкретном случае должны быть классифицированы и рассмотрены руководством. Применяйте депремирование за грубость, которую сотрудники позволяют себе допускать при решении вопросов друг с другом. Конфликты, которые возникают в офисе или на производстве, будут возникать и при клиентах, поскольку подобная практика войдет в привычку. Сотрудники будут позволять себе, в том числе при клиенте, открещиваться от проблем компании и ссылаться на то, что это сделал «он». Кто должен уделять внимание формированию и поддержанию культуры компании? 11 Так как культура играет очень важную роль в жизни компании, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны высшего руководства. Все идет от руководителя. Если руководитель требует удалить все игры с компьютеров считая это не допустимым, это же должно коснуться и его компьютера. Да, да, да, удаляйте все свои стрелялки, гонки и прочее. Ваш компьютер никто не видит? А системный администратор? И уж поверьте, в глаза вам никто ничего не скажет, но информация по компании распространяются с неимоверной скоростью. Когда высшее руководство разрабатывает и утверждает определенную систему правил, оно должно также придерживаться их. Культуру внедряет и удерживает руководитель компании, собственник, руководители отделов. Постоянное пристальное внимание к чему-либо, а также позиция руководства по отношению к ряду вопросов, включая политические взгляды, бесспорно влияет на корпоративную культуру. Какие преимущества от сформировавшейся культуры получает компания? Сформированная и транслируемая корпоративная культура, тесно связанная с системой управления компанией, являясь серьезным управленческим инструментом, позволяет сгладить порог между личными целями сотрудников и целями компании, объединить их, она создает сильные конкурентные преимущества, сокращает текучку кадров. Культура влияет не на самих сотрудников и на то, что они делают. А на то, как они делают. Решения принимаются быстрее, поскольку становится меньше разногласий, на верхней строчке стоит взаимопонимание, а вслед за уменьшением количества разногласий повышается эффективность работы. Сильная корпоративная культура привлекает и мотивирует работников, позволяет раскрывать и эффективнее использовать их потенциал. 12 Может ли культура меняться? Конечно. И это будет происходить под влиянием времени и событий, происходящих в жизни организации. Изменяется стиль управления, методы и формы мотивации и стимулирования, меняется кадровая политика, логотип, название или символика. Важно одно – чтобы изменившейся культуре по-прежнему был верен коллектив. Подводя итог, можно отметить, что корпоративная культура представляет собой определенные ценности и нормы, которые разделяются всеми сотрудниками данной организации. Эти ценности находят свое воплощение в символах, легендах, миссии, героях, девизах и церемониях. В задачу менеджеров, заинтересованных в позитивном развитии и процветании компании, входит процесс формирования всех этих составляющих корпоративной культуры. Об этом мы и расскажем в следующих разделах. Желаем успехов в изучении курса «Корпоративная культура предприятия»! 13 РАЗДЕЛ 1. КАК СФОРМИРОВАТЬ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ? Глава 1.1. Технология формирования корпоративной культуры Формирование корпоративной культуры, несомненно, зависит от многих объективных характеристик, особенностей, сферы деятельности компании. Понятно, что культура салона красоты и культура штаба армии – это, как говорится, две большие разницы. И все же выделим этапы создания корпоративной культуры, общие для любой организации. 1. Осознание необходимости Если Вы все еще не отложили чтение этого курса, значит, вопрос осознания – пройденный этап. 2. Учет стартовых условий Формирование культуры пройдет эффективнее, если идти от реальных бизнес-процессов именно вашей организации, строить индивидуальную модель. Для этого полезно ответить на вопросы: «Что есть?», «Чего не хватает?» и «Что хотели бы иметь в результате?». 3. Подключение к разработке модели корпоративной культуры всех сотрудников компании: от руководящих до рядовых Наиболее важный этап. Дело в том, что процесс разработки и внедрения всегда идет в двух направлениях: «сверху вниз» и «снизу вверх». С одной стороны, тон компании задает руководитель. С другой – носителем культуры является каждый сотрудник. И как правило, «сверху» идут изменения, а «снизу» сопротивление – естественная человеческая реакция на все новое. Ее нужно не бояться, а учитывать. Именно поэтому необходимо спланировать участие топ-менеджмента в разработке, а сотрудников – в обсуждении проекта модели 14 корпоративной культуры. Это даст вам гарантию того, что она будет принята и станет работать как сегодня, так и на перспективу. Всякая перемена, даже перемена к лучшему, всегда сопряжена с неудобствами. Какие формы участия сотрудников можно рекомендовать: Для топ-менеджеров Для сотрудников Обсуждение целей и базовых ценно- Анкетирование персонала и обсуждение стей полученных результатов в коллективе Совместная разработка миссии компа- Обсуждение проектов разработанных донии кументов Разработка проекта документа (кодек«Открытые часы» руководителя — возса компании, положения о корпоративможность для любого сотрудника высканой культуре, кодекса корпоративной зать мнение по обсуждаемому вопросу этике и т.д.) «Мозговые штурмы» по поиску новых идей (создание символики компании, Колонки «Свобода слова» в корпоративвнедрение проектов, идеи по разра- ной прессе ботке новых направлений) Презентация «фантастических проекТренинги изменений тов» Важно, чтобы все эти мероприятия носили публичный характер. Коллективная деятельность, причастность к созданию будущего своей компании, созидание сплачивают команду, работают на лояльность сотрудников, являются основой для формирования самой корпоративной культуры. 4. Планирование ресурсов Даже гениально смоделированный процесс может со временем сойти на нет, если не запущен механизм его реализации. Вам решать: 1. Кто будет поддерживать жизнеспособность вашей корпоративной культуры: • выделенный департамент или отдел; • отдельный PR-сотрудник; 15 управляющий персонал компании. 2. Какие задачи будут на них возложены: • формирование единого информационного пространства или ведение баз данных знаменательных дат, дней рождения сотрудников; • внедрение системы адаптационных и обучающих мероприятий или проведение бесед с новыми сотрудниками; • организация объединяющих корпоративных мероприятий или проведение отдельных праздников; • создание каналов обратной связи – как внутренних, так и внешних или проведение анкетирования «удовлетворенности сотрудников» и т. д. 3. Каковы будут критерии оценки работы этих сотрудников: • текучесть кадров; • удовлетворенность сотрудников; • мнение клиентов о компании; • количество новых проектов и др. Создать целостную систему корпоративной культуры с завтрашнего дня или сразу перейти на другой уровень невозможно. Изменять надо постепенно, планомерно, вовлекая в процесс как можно больше сотрудников. • Глава 1.2. Когда начинать вкладывать? Ну вот вы все осознали, все учли, все спланировали. А когда вкладывать средства в корпоративную культуру? Не хочется огорчать вас, уважаемые студенты, но вы уже опоздали! Вкладывать нужно было еще вчера… Дело в том, что независимо от вложений, наличия специфических должностей и отделов корпоративная культура в вашей организации уже есть. Она возникает вместе с организацией и вместе с ней развивается и изменяется. Какова бы ни была сегодняшняя культура вашей компании, она требует инвестиций. И здесь следует учитывать два момента. 16 Во-первых, не допустить традиционной ошибки – «разрушить до основания, а затем…». Изучите уже имеющиеся элементы корпоративной культуры вашей организации. Отберите те, которые, на ваш взгляд, способствуют развитию компании, скорректируйте сомнительные и привнесите недостающие. Во-вторых, взять формирование корпоративной культуры в свои руки можно на любом этапе. Помните: если вы не управляете каким-то процессом в вашей организации – им, возможно, управляет кто-то другой! Глава 1.3. Все ли так гладко? Чтобы благие намерения не обернулись неожиданными результатами, стоит обратить внимание на несколько нюансов. 1. Расстановка приоритетов. Что является главным, а что второстепенным? Главный системообразующий фактор корпоративной культуры – базовые ценности вашей организации. Именно они пронизывают все остальные элементы. Вспомните пионерию постперестроечного периода. Атрибуты, законы, правила были, а идеологии уже не было. Если внешняя сторона корпоративной культуры не подкрепляется ценностями, вряд ли культура будет способствовать достижению целей компании. 2. Опасность самоуспокоенности. Все механизмы созданы, запущены, получены первые результаты, возможно, выраженные в твердой валюте. Руководитель успокоился, считая, что корпоративную культуру он сформировал. Но делать этого нельзя. Потому что процесс формирования корпоративной культуры в принципе не может закончиться. Он требует постоянного анализа и коррекции с учетом меняющихся условий и не допускает ситуации, когда руководитель почил на лаврах первых успехов. 3. Желание «причесать всех под одну гребенку». Создавая корпоративную культуру, следует понимать, что субкультуры различ17 ных подразделений могут сильно отличаться. Факторы, влияющие на это, могут быть связаны с: • историей формирования отделов: старожилы-консерваторы и вновь созданный креативный отдел; • территориальной разобщенностью: московское отделение и отделение на территории, например, Западной Сибири; • различиями профессионального общения: отдел продаж и отдел аудита. Если данные обстоятельства не учитывать и не уделять им внимания, рано или поздно вас ожидают открытые конфликты этих субкультур, препятствующие эффективной работе и достижению общих целей компании. Глава 1.4. В чем выгода? Сформированная корпоративная культура – признак зрелости вашего бизнеса и стратегической мудрости руководителя. Корпоративная культура – инструмент управления поведением сотрудников компании. Мы бы даже сказали, инструмент внутреннего самоуправления. Сотрудник, искренне разделяющий ценности, убеждения и принятые нормы, сам регулирует свое поведение. Корпоративная культура: формирует имидж вашей компании на рынке и влияет на прибыль организации. Вкладывая деньги в развитие корпоративной культуры, вы получаете преданных сотрудников. Они формируют лояльных, постоянных клиентов. А от тех, в свою очередь, зависит реакция рынка, измеряемая доходностью вашей компании. По сути, созданная, управляемая, постоянно обогащаемая и гибко меняющаяся корпоративная культура – это ваше конкурентное преимущество! 18 РАЗДЕЛ 2. КЛАССИФИКАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ Глава 2.1. Виды корпоративной культуры В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура — источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию. Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И.А. Костенчук): 1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. • Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. • Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников. 2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых 19 ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. • Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. • Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью. 3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определённых моделей поведения. По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений: 1. отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности; 2. отношение работников к предприятию; 3. функциональные и межличностные отношения сотрудников. Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная — отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: на20 личие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д. Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений: 1. Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития. 2. Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности. 3. Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой. 4. Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие. 5. Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием как для самоуважения, так и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодей21 ствия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе. Глава 2.2. Типы культур Типология Дж. Зонненфельда В типологии Дж. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников. В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей. «Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор. В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничива22 ет широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Типология Камерона-Куинна Адхократическая Иерархическая Рыночная Очень дружная атмосфера. СотрудниОписание ки доверяют друг другу и имеют много общего. Динамка и творчество. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск. Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами. Ориентация на результат. Главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры мыслят как воспиСтиль литатели, воздерства можно, как родители. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Связующая сущность организации Преданность Формальные праэкспериментивила и официальрованию и нованая политика. торству. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Культура Клановая Традиции, обязательность и преданность сотрудников. Производство и Здоровый предоставление Критерии внутренний уникальных и успеха климат и забоновых продукта о людях. тов и услуг. Низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Приоритеты в организации Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, Акцент — на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе 23 Управление наемными работниками решение поставленных задач и достижеобеспечении ста- ние измеримых цебильности показа- лей. Стиль организателей. ции — жестко проводимая линия на конкурентоспособность. значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе. Акцент — на гаОрганизация порантии занятости и ощряет личную Поощрение внутренобеспечении долгоинициативу и ней конкуренции. срочной предсказусвободу. емости. Типология Камерона-Куинна тесно связана с «теорией витаминов» Ицхака Адизеса, согласно которой существует четыре типа витаминов, из которых состоит идеальный менеджер. Данная теория сегодня пользуется большой популярностью. АДХОКРАТИЧЕСКАЯ (предпринимательская) КЛАНОВАЯ Витамин I — Интегратор Витамин E — Генератор идей БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ (иерархическая) РЫНОЧНАЯ Витамин P — Герой Витамин A — Администратор Витамин А — Администратор. Человек инструкций и правил. Он делает компанию более рациональной и управляемой. Наиболее эффективным будет в иерархической организационной культуре. Витамин Р — Герой. Человек действия. Он берет идею и не только воплощает ее в жизнь, но и может на ней заработать денег. Его слабая сторона — неумение делегировать и желание тянуть одеяло на себя, от чего он и сам очень устает. Это витамин рыночной культуры, в 24 которой герои соревнуются за достижение результата и удовлетворение клиента. Витамин Е — Генератор идей. Фонтан идей с утра и до поздней ночи, при этом они могут кардинально противоречить друг другу, быть не реальными, дорогими, сумасшедшими. Но несколько таких идей из сотни делают компанию монополистом на рынке избалованного потребителя. Генераторы идей делают компанию эффективной в долгосрочной перспективе. Здесь легко узнается предпринимательская или адхократическая организационная культура. Витамин І — Интегратор. Делает организацию рациональной в долгосрочной перспективе. Он объединяет людей, показывая, что конечный результат зависит от вклада каждого и все работают на одну цель. Несомненно, узнаются принципы семейно-клановой культуры. Человека, в котором есть все витамины — не существует, это идеал. Лучшие менеджеры могут иметь три витамина, в среднем их два, реже — только один. То есть только некоторые могут работать в трех культурах, большинство — в двух, реже — только одной. Мы не станем детально останавливаться на теории Ицхака Адизеса, но важно понимать, что в каждой компании или подразделении будет преобладать тот или иной витамин. Идеально, когда руководство компании и команда сбалансированы, т. е. присутствуют все «витамины». И все же один будет доминировать и влиять больше всего на стратегию компании. Следовательно нужно принимать во внимание, в какой среде и для кого HR-отдел будет внедрять свои процедуры. Некоторые типы современной российской организационной культуры Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника». 25 • • • Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть. Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений. Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех 26 уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность. Для формирования корпоративной культуры на российских предприятиях руководство прибегает к одному из следующих способов: 1. Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение корпоративной культуры и другие административные меры. 2. Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за корпоративную культуру. В данном случае принципы корпоративной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации. 3. Приглашение внешних специалистов для формирования корпоративной культуры. Конечно, компаний с «чистым» типом организационной культуры не существует, и все же в каждой преобладают яркие черты одной из них. Может ли один и тот же специалист быть одинаково эффективен во всех типах культур? Скорее всего, нет — слишком разные ценности. Глава 2.3. Уровни культуры по Шейну Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном, рассмотрим корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева». Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры — «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимо27 действуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, — видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками. Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами — это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям. В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании 28 станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень — уровень базовых представлений. Самый глубокий уровень организационной культуры — «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне — это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила. Базовые представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое держится на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным. Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретен29 ный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы. Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер». Глава 2.4. Изменение организационной культуры Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов когнитивной структуры. Подобная процедура крайне затруднительна, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует когнитивное пространство и пространство межличностных представлений, порождая массу тревог. Люди не любят тревожиться и потому предпочитают считать, что происходящее соответствует их представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к искаженному, противоречивому и фальсифицированному восприятию и истолкованию событий. В психических процессах такого рода культура обретает особую силу. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, 30 так и на групповом уровне в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень. Если представления, не совпадающие с представлениями группы, присущи только какому-то индивиду и являются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придерживаются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга. Глава 2.5. Классификация Ф.Харриса и Р.Морана Наиболее популярна классификация Ф. Харриса и Р. Морана, которые предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик: 1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм). 2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций). 31 3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур). 4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.). 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности). 6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов). 7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения). 8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.). 9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая 32 обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту). 10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации). Глава 2.6. Содержание отношений организационной культуры Кроме вышеперечисленного, корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр. Содержание корпоративной культуры можно представить несколькими словами — работники разделяют определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы и интерпретируя их, каждый по-своему, становятся ее носителями. Культура как нечто целое - неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее. 33 Различается два пути влияния корпоративной культуры на организационную жизнь. Первое — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе — культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации. Рассмотрим наиболее практичный, относительно эффективности деятельности организации, подход к корпоративной культуре. С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса — максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру — лишь средства для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры. Почему же прочная и эффективная корпоративная культура так важна с точки зрения собственника компании? Это связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружаю34 щей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании. Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры: • поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета; • закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации. В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе. Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата). К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зре35 ния определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды. Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры. Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации — организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 1. Таблица 1. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации Этап создания Этап роста Закрепление Философия общераздеоснователей ляемых компании; дея- ценностей тельность топ- при помощи менеджмента героев и символов Этап замедления роЭтап нового роЭтап зрелости ста ста Интегративная Формализация крите- роль общеразриев отбора и мето- деляемых дов социализации ценностей орперсонала ганизационной культуры 36 Приверженность персонала ценностям профессионализма, инновационости и лояльности фирме как основа преодоления кризиса Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации. После возникновения, на этапах роста и замедления роста , культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует. Прежде чем приступать к формированию или изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса: 1. Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура? 2. Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития? Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления. 37 Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание. Размораживание состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании — Лидер, и управленческая команда — Лидерская группа, и персонал — Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики -выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы. Движение — это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний. Замораживание — это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления. Конец первой лекции Все замечания и предложения отсылайте по адресу: feedback@rfet.ru 38