Контроль

КОНТРОЛЬ Контроль – процесс обеспечения достижения организацией поставленных целей. Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Все они фактически являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации. 1. Виды контроля По времени осуществления выделяют предварительный, текущий и заключительный контроль. По форме осуществления все эти виды контроля схожи. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала деятельности. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов осуществляется в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и подбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей для осуществления этих обязанностей. Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимого уровня качества используемых материалов и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Результатом предварительного контроля материальных ресурсов может, например, служить выбор такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим требованиям. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является составление бюджета (см. раздел 7.4). Бюджет дает уверенность в том, что, когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе деятельности. Результаты, получаемые в ходе выполняемой работы, постоянно сопоставляются с поставленными целями. При необходимости менеджеры проводят корректировку параметров проведения работ. Это называется управлением с использованием обратной связи. При заключительном контроле результаты, фактически полученные по завершению контролируемой деятельности, сравниваются с желаемыми. Заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, но он необходим, так как а) дает руководству организации информацию, необходимую для планирования аналогичной деятельности в будущем, б) способствует мотивации (точно измеренные результаты должны повлечь определенное вознаграждение, чтобы сформировать будущие ожидания у работников о существовании тесной связи между результатами их труда и вознаграждением). 2. Процесс контроля Процесс контроля состоит из трех четко различимых этапов: 1) выработки стандартов, 2) сопоставления достигнутых результатов с установленными стандартами и 3) принятия необходимых корректирующих действий (рис. 1). Цели 1. Выработка стандартов 3. Принятие корректирующих действий 2. Сопоставление результатов со стандартами Цели достигнуты? да нет Стандарты реалистичны? нет да Корректировка Рис. 1. Процесс контроля 1. Выработка стандартов. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вытекают из процесса планирования. Стандарты состоят из конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы (например, прибыль в 1 млн. долл.), временных рамок, в течение которых должна быть выполнена работа (например, прибыль должна быть получена в течение одного года) и масштабов допустимых отклонений результатов от целей (например, годовая прибыль в 1 млн. долл. 10%)1. Стандарты позволяют руководству сопоставить реально выполненную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: «Что необходимо сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что еще осталось несделанным?» Иногда важные цели и задачи организаций невозможно точно измерить количественно (повышение морального уровня, степень удовлетворенности сотрудников работой и т. п.) Некоторые из них можно оценить путем За исключением ряда специальных случаев, как бы хорошо не складывалась ситуация, фактические результаты всегда будут в ту или иную сторону отличаться от поставленных целей; вопрос лишь в том, какие отклонения можно считать приемлемыми. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности системы контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов, т. е. когда измеряемые результаты выходят за допустимый диапазон отклонений. Если взят слишком большой масштаб отклонений, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Если масштаб отклонений взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует больших затрат времени менеджеров. 1 опросов (моральный уровень), другие выразить косвенно через количественный показатель (например, удовлетворение работой можно выразить через число увольнений за определенный период). Невозможность точного количественного выражения показателя не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать никаких стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем его отсутствие. 2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджеры должны провести измерение фактических результатов деятельности организации и определить, насколько они соответствуют желаемым значениям. Измерение результатов – самый трудный и дорогостоящий элемент процесса контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Основными параметрами измерений являются скорость, частота, точность и стоимость. При прочих равных условиях можно выявить следующие закономерности: 1) чем больше скорость измерений, тем чаще их можно проводить (тем больше их частота); 2) чем больше скорость и частота измерений, тем меньше их точность; 3) чем больше скорость, частота и точность измерений, тем больше их стоимость. Необходимо также принимать во внимание следующие соображения: 1) для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и быть представлена в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Иногда эффективно привлекать к процедуре контроля сотрудников организации вплоть до самых нижних уровней управления; 2) использование компьютеров для контрольных измерений позволяет сделать эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными; 3) из-за высокой стоимости измерений (даже при использовании компьютеров) не нужно стремиться измерить все и как можно с большей точностью: в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле. 3. Принятие необходимых корректирующих действий. По результатам измерений менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: 1) ничего не предпринимать, 2) устранить отклонения или 3) пересмотреть стандарт. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Процесс контроля все равно следует продолжать. Если возникли серьезные отклонения, необходимо понять их причины и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных данной организации или усовершенствования функций управления. Кроме того, опытный менеджер должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, но в долгосрочном влекут за собой большие затраты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять – иногда сами стандарты могут оказаться нереальными. Тогда их нужно пересматривать. 3. Характеристики эффективного контроля Характеристиками эффективного контроля являются: 1) стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо стратегически важного вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты–эффект никогда не должна служить критерием для решения, нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут недопустимо большими; 2) ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией; 3) соответствие делу. Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию; 4) своевременность. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала между измерениями определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов; 5) гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям; 6) простота. Наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее; 7) экономичность. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Чтобы контроль был экономически оправданным, отношение затрат на систему контроля к возможной прибыли от нее должно быть довольно низким. 4. Поведенческие аспекты контроля Одной из проблем функционирования системы контроля в организации являются различные поведенческие реакции сотрудников, значительно снижающие ее эффективность. Одним из негативных последствий воздействия системы контроля на персонал организации является поведение, ориентированное на контроль: сотрудники всячески подчеркивают работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегают теми, где подобных измерений не проводится. Другой негативный поведенческий эффект контроля заключается в том, что система контроля может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, менеджеры могут намеренно переоценивать расходы и недооценивать доходы по какому-либо проекту, оставляя себе некоторую «лазейку» для ошибок. Для уменьшения негативных последствий воздействия контроля на поведение сотрудников рекомендуется:  устанавливать осмысленные и достижимые стандарты, полно и объективно отражающие деятельность сотрудников;  избегать чрезмерного контроля;  налаживать двустороннее общение между руководством и подчиненными (улучшать качество обратной связи);  вознаграждать сотрудников за достижение стандартов. 5.Информационное обеспечение процесса контроля Контроль – это процесс измерения фактических значений показателей эффективности, используемых для оценивания альтернатив в процессе принятия управленческих решений. Не случайно руководители признают, что стратегическое планирование – не только попытка прогнозировать будущее, но и попытка его контролировать. Контроллинг – комплекс методов поиска решений – концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечить долгосрочное эффективное функционирование организации. Это совокупность методов и средств для реализации задач стратегического и оперативного контроля в системе управления, а также решения стратегических и тактических задач по направлениям управленческой деятельности (маркетинг, инвестиции и др.) Ведение регулярного, полного и качественного учета функционирования системы менеджмента является одним из основных условий повышения ее эффективности. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов целесообразно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, стадиям их жизненного цикла и подразделениям. Если в основном ведется учет количественных показателей и его результаты фиксируются, то функция менеджмента – контроль – несколько шире.(табл.1) Таблица 1. Классификация контроля на предприятии Критерий Стадия жизненного цикла товара Объект контроля Стадия производственного процесса Вид контроля Контроль на стадиях стратегического маркетинга; НИОКР; ОТПП; производства; подготовки объекта к эксплуатации; технического обслуживания и ремонта Предмет труда Средства производства Технология Организация процессов Условия труда Интенсивность труда Качество труда Окружающая природная среда Параметры инфраструктуры региона Документы Информация Входной контроль Операционный контроль Контроль готовой продукции Контроль хранения Контроль транспортировки Исполнитель Самоконтроль Контроль со стороны менеджера Контроль со стороны контрольного мастера Контроль со стороны отдела технического контроля Инспекционный контроль Государственный контроль Международный контроль Возможность дальнейшего использования Разрушающий контроль объекта контроля Неразрушающий контроль Принимаемое решение Активный (предупреждающий) Пассивный (по отклонениям) Степень охвата объекта контролем Сплошной Выборочный Режим контроля Усиленный (ускоренный) Нормальный Степень механизации Ручной Механизированный Автоматизированный Автоматический Время контроля Предварительный Текущий Заключительный Способ получения и обработки информации Расчетно-аналитический Статистический Регистрационный Периодичность выполнения контрольных Непрерывный операций Периодический Нормативы контроля устанавливаются на стадии стратегического планирования. Они должны быть обоснованными и выполнимыми, иметь некоторый резерв, «буферный» запас. При составлении плана контроля ранее установленные нормативы могут быть скорректированы, так как на этой стадии управления имеется больше информации, чем на стадии планирования. Если какой-либо норматив не выполняется, то необходимо тщательно проанализировать ситуацию и своевременно внести изменения в нормативы, чтобы не оказаться перед фактом срыва целей предприятия. Методы измерения фактических значений нормативов контроля должны быть максимально автоматизированными, обеспечивающими оперативность и однозначность прочтения результатов контроля.