Классификация структур по типу департаментализации

Классификация структур по типу департаментализации В данном параграфе рассмотрены различные типы структур по сферам функционирования. Наиболее важной из них представляется организационная структура управления, так как она отражает строение системы управления, создает условия для осуществления организацией своей деятельности и достижения установленных целей и, таким образом, во многом определяет управляемость организации. В малых организациях не возникает сложных проблем с организационной структурой, так как руководитель организации сам может планировать и контролировать деятельность своих работников. Действительно, выполнение функций в такой организации требует весьма ограниченного числа работников, поэтому наиболее важное значение имеют особенности руководителя: его знания, навыки, опыт, стиль работы, организационные способности, ответственность. Для средних и особенно крупных организаций выбор организационной структуры приобретает особую остроту и должен соответствовать внешней и внутренней среде организации, масштабам ее деятельности, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Звено управления — это обособленное подразделение или руководитель, имеющие строго очерченные функции. Звено может выполнять часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. При этом под функцией понимают направление деятельности элемента организационной структуры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе. Иными словами, функция — это обособленный, однородный, устойчивый вид деятельности. Применительно к субъекту управления — это деятельность по управлению. Применительно к объекту управления — это его основная и вспомогательная деятельность. Подразделение — это часть организации, возглавляемая руководителем. Ступень (уровень) управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии. Департаментализация — это выделение относительно обособленных подразделений в структуре организации. Департаментализация является базисом для группировки отдельных видов деятельности в отделы и отделов в организацию в целом. Все организационные структуры управления можно разделить на две большие группы: иерархические и адаптивные. Их сравнительная характеристика представлена в табл. 1. Иерархические организационные структуры (называемые порой формальными, механистическими, бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности. Адаптивные организационные структуры (называемые порой органическими, гибкими) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности. Таблица 1 Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур Критерий сравнения Иерархические структуры управления Адаптивные структуры управления Характеристика иерархии управления Жесткая иерархия. Уровни управления четко определены Отсутствие иерархии или ее размытость. Уровни управления четко не определены Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей Сильно развиты вертикальные субординационные связи Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации и координации Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, смена лидеров по ситуациям Формализация применяемых правил и процедур осуществления управленческой деятельности Жесткая формализация правил и процедур Слабая или умеренная формализация правил и процедур Формализация отношений управленческого персонала Узко определенные обязанности, права и ответственность Широко определенные обязанности, права и ответственность Разделение управленческого труда Узкая специализация деятельности. Жесткое и постоянное закрепление функций Широкая специализация деятельности. Временное закрепление функций за группами   Критерий сравнения Иерархические структуры управления Адаптивные структуры управления Характеристика принятия управленческих решений Централизация принятия управленческих решений Децентрализация принятия управленческих решений Характеристика отношений персонала компании Формальные отношения, носящие официальный характер Неформальные отношения, носящие личностный характер Иерархические структуры управления имеют следующие основные виды: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, продуктовая, дивизиональная. Каждая из них может иметь множество модификаций. Адаптивные структуры представлены матричной и сетевой структурами. Крупные организации, как правило, имеют смешанную структуру, в которой сочетаются элементы нескольких видов структур управления. Такая структура называется также множественной или организационной структурой конгломератного типа. Новые типы организаций Вступление человечества в новую стадию своего развития, которую называют постиндустриальной или стадией развития информационного общества, предъявляет соответствующие требования к построению структур управления. Если в доинформационном обществе действует принцип «каждый должен знать и уметь столько, чтобы в сумме все знали и умели все», то в информационном обществе действует принцип «каждый должен знать и уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими». Это вызывает необходимость поиска новых эффективных форм организаций. Основными факторами, влияющими на этот процесс, являются: 1) преобладание информации над другими факторами производства; 2) возрастание роли человеческого фактора; 3) глобализация бизнеса. Действие этих факторов вызывает необходимость обеспечения гибкости организаций. В последнее время получили развитие так называемые горизонтальные организационная структура формируется вокруг базовых процессов, например разработка новых изделий, производство и сбыт продукции; горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг 3—5 базовых процессов; — горизонтальная корпорация представляет собой плоскую структуру, причем возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных подразделений; — выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости; — основными структурными компонентами горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель, за достижением которой осуществляется четкий контроль со стороны руководства организации; — используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих процессов; — основным критерием эффективности деятельности компании становится не прибыльность, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей. Основными преимуществами организационных структур горизонтального типа являются: — высокая гибкость и адаптивность к меняющимся требованиям рынка; — сокращение нерациональных затрат; — мобилизация всех ресурсов компании. Горизонтальный подход к построению структуры используют многие известные успешные компании, в том числе «Моторола», «Ксерокс», «Ридер», а также российские «Вымпелком», «Интеррос» и т.д. Горизонтальные компании весьма разнообразны, основными типами яв.ляются адхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, а также организации предпринимательского типа. Корпорации. Основные признаки таких корпораций: Эдхократическая организация. Идея формирования адхократической организации зародилась еще в середине XX в. в американской компании «Хьюлетт-Паккард». Эдхократия — это одновременно организационная структура управления и управленческий стиль. Ключевыми элементами адхократического дизайна являются: 1) высокий уровень квалификации сотрудников; 2) умение сотрудников взаимодействовать друг с другом высокоэффективным образом (групповая взаимосвязь работ); 3) отсутствие четкой организационной структуры управления, преобладание неформальных и горизонтальных связей; 4) основой власти и права принятия решений являются экспертные знания; 5) основой системы вознаграждения являются также знания, компетентность сотрудника, а также степень его участия в общей работе, причем вознаграждение носит групповой характер; 6) разделение риска и вознаграждения между участниками; 7) осуществление контроля путем постановки напряженных целей. Структура адхократической организации обычно изображается в виде нескольких окружностей, отражающих последовательно от центра высшее руководство, штаб-квартиру компании, менеджеров, специалистов и рабочих (рис. 7.14). Эдхократический дизайн получил наибольшее распространение в компаниях, работающих в отраслях с высокими и сложными технологиями, в том числе научно-исследовательская сфера, опытно-конструкторская, консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская и т.д. Рис. 7.14. Принципиальная схема структуры адхократической организации Многомерная организация. Основной особенностью многомерных компаний является объединение работ с ориентацией на несколько важных переменных, в том числе ресурсы, результаты, территория, рынок и потребитель (рис. 7.15). Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, выполняющая следующие задачи: — обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами; — производство продукта или услуги для конкретного потребителя, рынка или территории; — обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории. По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они облагаются корпоративными налогами. В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. Отношения членов автономной группы с руководством организации и другими ее подразделениями строятся как отношения с посторонними клиентами. В качестве примера многомерной компании обычно приводят компанию «Вольво». Сборку автомобилей осуществляют экспериментальные бригады «тележечной» сборки, которые состоят из высококвалифицированных и многопрофильных работников и получают индивидуальный заказ от конкретного лица. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Собранный автомобиль бригада продает заказчику и из полученной суммы рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками, производит другие выплаты, а оставшуюся сумму реинвестирует, т.е. направляет на развитие производства. Таким образом, бригада является как бы «предприятием в предприятии» или «фабрикой в фабрике». Каждое подразделение в многомерной компании может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому подразделению компании. Чем меньше подразделение, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. Рис. 7.15. Принципиальная схема структуры многомерной организации Подобную структуру имеет американская компания «Доу Корнинг» (рис. 7.16). Фирма имеет 10 основных направлений деятельности, каждое из которых выделено в особое подразделение, управляемое производственным советом во главе с его руководителем. Руководители советов подчиняются непосредственно президенту. Производственные советы играют роль «центров прибыли» и обеспечивают рост конкурентоспособности выпускаемой продукции путем повышения эффективности производства и выпуска продукции, пользующейся повышенным спросом потребителей. В осуществлении своей деятельности руководители производственных советов опираются на помощь функциональных подразделений. Основной задачей функциональных служб является обеспечение наиболее полного использования производственных, трудовых и материальных ресурсов. Поэтому их называют «центрами затрат». Кроме того, в структуре компании созданы «центры прибыли» по географическим регионам, которые основаны на базе отделений, расположенных в Канаде, Латинской Америке, Западной Европе, Австралии и Азии. Характерно, что между центрами прибыли, размещающимися в разных географических районах, но выпускающих аналогичную продукцию, поддерживается конкуренция за лидирующее место в расширении сбыта выпускаемой продукции. Это позволяет выявлять лучшие из них, проводить анализ их деятельности и применять их опыт в других центрах прибыли. Рис. 7.16. Организационная структура компании «Доу Корнинг» Преимущества многомерных организаций: 1) позволяют максимально удовлетворять запросы потребителя, способствуют сближению его с производителем; 2) подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений; 3) создают максимально благоприятную ситуацию для делегирования полномочий, усиления ответственности рядовых исполнителей за результаты их работы, при этом роль руководства организации остается ведущей; 4) способствуют повышению эффективности контроля, так как оценка деятельности каждого подразделения производится на основании полученного конечного результата в виде прибыли. Данный опыт не носит пока массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Для этого требуются очень высокое качество работников, соответствующая корпоративная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура, уровень образования и жизни. Партисипативная организация. Партисипативные организации построены на участии работников в управлении, а именно в решении вопросов, касающихся их работы. В этом случае решение является результатом вклада руководителя и подчиненного. Наглядным примером такого подхода можно указать введение в середине 80-х г. XX в. на предприятиях СССР выборности руководителей и создание советов трудовых коллективов с целью демократизации управления предприятиями. Элементы партисипативной организации (рис. 7.17): — временные или постоянные комитеты или комиссии для разработки вариантов решений возникающих проблем; — специальные советы научно-технического, технико-экономического или управленческого характера. Примерами комитетов и комиссий в СССР и России могут служить хозрасчетные или конфликтные комиссии, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских предприятиях или кружки качества на японских предприятиях. Специальные советы создают для выбора окончательных решений. Решения таких советов являются обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя, более низкого уровня иерархии в организации. Советы выполняют следующие функции: 1) обеспечивают координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет; 2) обеспечивают интеграцию деятельности подразделений, представленных в этом совете, с деятельностью вышестоящего и нижестоящего уровней управления; 3) определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с политикой двух соседних уровней. Важно отметить, что советы принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне. Некоторым советам поручают оценку и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право его увольнения остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу. Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над Предпринимательская организация. Появление организаций предпринимательского типа связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей и мотивации работников к принятию на себя ответственности за их создание. Ключевыми элементами предпринимательской организации являются: 1) индивидуальная инициатива и индивидуальная компетентность; 2) малое количество уровней, гибкость и сетевое построение; 3) оценка результатов деятельности на основе эффективности. Структура предпринимательской организации представляет собой перевернутую пирамиду (рис. 7.18), в основании которой находится руководство организации, главной функцией которого является поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока: ресурсы организации, рынки и консультанты. Главной задачей блока «ресурсы» является обеспечение ресурсами работников, делающих бизнес. Блок «рынки» включает подразделения, проводящие маркетинговые исследования, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов (бизнес-тренеров), помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. Рис. 7.17. Принципиальная схема структуры партисипативной организации Партисипативные типы структур используются в различных организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они могут распространяться только на часть или отдельный уровень организации. Преимущества: 1) повышается качество принимаемых решений; 2) появляется возможность рассмотрения большего количества альтернатив, привлечения большего опыта в обсуждение проблем; 3) у работников появляется чувство собственника, развивается творческое отношение к работе, повышается ответственность за выполнение принятых решений; 4) в организации формируется дух коллективизма, значительно улучшается трудовая мораль, повышается уровень производительности. Недостатки: 1) работа советов может быть формальной, неэффективной; 2) коллективный контроль действий руководителя может развивать в нем популистские качества; 3) советы иногда начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений; 4) партисипативные структуры трудно перестраивать. Организация, ориентированная на рынок. Этот тип организации является на практике комбинацией рассмотренных выше новых типов организации. Принципиальным отличием данного типа организации от других является группирование всех частей организации вокруг рынка или рынков. Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обусловлен тем, что другие известные структуры не успевали за быстроменяющейся рыночной средой. Структура, ориентированная на рынок, сложилась под влиянием следующих тенденций: — усиление группирования работ по рынкам; — приспособление продукта к потребителю; — частое изменение продукта; — сближение лиц, принимающих решения с потребителями; — сокращение числа уровней управления в организации; — передача ответственности на нижние этажи иерархии. Под действием указанных тенденций организация рассматривается как совокупность различных потоков работ, которые называют бизнес-процессами (рис. 7.19). В структуре вместо иерархии возникают автономные группы специалистов, которые функционируют в рамках закрепленного за ними бизнес-процесса. Таким группам придается статус «центров прибыли» или бизнес-групп (рис. 7.20). Рис. 7.19. Схема организации как совокупности бизнес-процессов Рис. 7.20. Формирование рабочей группы Один из вариантов, по которому строится общая схема структуры организации, представлен на рис. 7.21. На верхнем уровне сконцентрированы только ключевые функции, определяющие положение на рынке. Например, в структуре компании IBM на уровне штаб-квартиры сконцентрированы следующие функции: исследования и разработки, финансы, персонал, информационные системы. На следующем уровне находятся производственные операции, которые сгруппированы по континентам. Рис. 7.21. Структура компании IBM На нижнем уровне группировка работ производится по продуктовому или географическому принципам с созданием на их основе центров прибыли. В компании IBM этот уровень представлен филиалами, образованными по странам. Руководство каждым филиалом возглавляет совет, почти полностью состоящий из граждан страны пребывания филиала. Связь между подразделениями этого и вышестоящего уровня строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию. По вопросам исследований и производства филиал подчиняется штаб- квартире компании. По всем остальным вопросам в рамках страны базирования филиал действует самостоятельно. Изменяется и процесс выполнения работ в рыночно ориентированной организации. Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке. Работниками осваивается процесс в целом, а не отдельные функции. Развивается система единого сквозного планирования, пронизывающего все функции. Этому способствует доведенная до каждого отдельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютеров и информационных центров. Главными задачами руководства становятся: — формирование корпоративной культуры; — развитие информационных систем; — измерение результатов выполнения работы. Все это сопровождается сокращением численности управленческого персонала. Изменяется положение работника в организации. Приоритет отдается горизонтальному росту и развитию межфункционального опыта. Групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры кладут установление индивидуальных целей. Оценку работника ставят в зависимость от того, насколько он понимает потребителя и насколько творчески он решает возникающие проблемы. В этих условиях организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и их периодической ротации. Переход организации на такую структуру рекомендуют начинать с изменения ее верхних уровней, внедрять элементы рыночного проектирования последовательно по отдельным частям организации и учитывать местные особенности. Виртуальная организация. Виртуальная организация представляет собой сеть делового сотрудничества, которая включает основной бизнес данной организации, ее поставщиков и потребителей, функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Такие организации не предусматривают обязательное физическое наличие персонала в определенном пространстве, т.е. отпадает необходимость находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме. Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом организации как физического коллектива не возникает, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая способна произвести требуемую стоимость. Изменяется сам статус работника в компании: он рассматривается не с позиции занимаемой должности, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании. Аналогично необязательно в современных условиях физическое присутствие менеджера в компании, что постепенно ведет к возникновению виртуального управления. Таким образом, виртуальными в современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании. Считается, что концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и будет широко использоваться в XXI веке. Контрольные вопросы 1. В каких условиях целесообразно использовать гибкие структуры, а в каких — жесткие? 2. Почему организациям, функционирующим в подвижной внешней среде, требуется больше горизонтальных связей, чем функционирующим в стабильной среде? 3. Объясните, как сочетаются друг с другом возникающие между руководителем и подчиненным основная (линейная) и контрольные связи? 4. Чем обусловлен выбор конкретного типа департаментализации? 5. В чем главное отличие линейно-штабной структуры от линейно- функциональной? 6. Раскройте природу синергического эффекта, возникающего в матричной структуре. 7. Почему в дивизиональной структуре финансовая служба располагается на стратегическом уровне организации? 8. Приведите примеры использования функциональной структуры. В чем целесообразность использования такой структуры несмотря на ее значительные недостатки? 9. Приведите примеры партисипативной и предпринимательской организаций.