Как избавиться от потерь времени. Как работать с недовольными клиентами

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ (Вторая лекция) ____________________________________ http://elearning.rfei.ru Содержание Примеры решения бизнес-проблем................................................... 3 Глава 1. Как избавиться от потерь времени?..................................4 Решение 1. Продавцы должны заниматься продажами.............6 Решение 2. Новый подход к мотивации........................................7 Решение 3. Определите цели......................................................... 10 Решение 4. Проведите анализ....................................................... 10 Решение 5. Наблюдайте..................................................................12 Решение 6. Избавьтесь от кабинетов........................................... 13 Глава 2. Как остановить утечку информации?.............................13 Решение 1. Продайте сотрудникам идею работы в компании....................................................................................... 14 Решение 2. Налаживайте обратную связь.................................. 16 Решение 3. Измените систему мотивации..................................17 Решение 4. Налаживайте работу с клиентами..........................18 Решение 5. Организуйте франчайзинг........................................19 Решение 6. Работайте на конкурентов........................................20 Глава 3. Как работать с недовольными клиентами?....................20 Решение 1. Отправьте к клиенту оконного доктора................23 Решение 2. Строго придерживайтесь трех главных принципов лояльности....................................................................................... 25 Решение 3. Активизируйте внутренние резервы......................28 Глава 4. Как мотивировать сотрудников мыслить творчески?............................................................................................ 30 Решение 1. Подарите клиенту решение проблем......................32 Решение 2. Помогите сотрудникам заработать больше денег.................................................................................................. 36 Решение 3. Назначьте дежурного по креативу..........................38 Глава 5. Как привлечь клиентов с помощью вирусного маркетинга?...................................................................... 39 Решение 1. Адаптируйте MLM-технологии...............................41 Решение 2. Организуйте вирусный маркетинг по технологии «из уст в уста».................................................................................. 44 Решение 3. Дарите друг другу отдых........................................... 49 Решение 4. Создайте блог.............................................................. 51 Решение 5. Создайте клуб любителей бесплатного отдыха.....51 Решение 6. Дарите клиентам лишние магнитики....................52 Решение 7. Организуйте поиск сокровищ.................................. 52 Решение 8. Создайте вирусные рингтоны.................................. 52 2 Примеры решения бизнес-проблем Мы уже говорили, что многие крупные вузы и даже компании формируют так называемый «банк идей». В нем сохраняются для «потомков» лучшие способы решения проблем, с которыми пришлось столкнуться руководству компании или известным менеджерам. Существуют тома полезного опыта. В менеджменте набор проблемных ситуаций называют «кейсами». Многие институты, выпускающие руководителей, проводят по ним экзамены. То есть вместо теории студенту предлагается решить проблемную ситуацию. Так оттачивается его мастерство принимать решения. Нам кажется, в любом случае не стоит отказываться от полезного опыта. Возможно, сейчас вы ищете решение проблемы, которая до вас уже была кем-то устранена быстро и безболезненно. А возможно, чужой опыт откроет перед вами новые перспективы. Расскажем небольшой пример на эту тему. Весной 2006 года Сергей Машковцев, специалист по оценке персонала группы компаний «Омский бекон», придумал идею для туристического агентства: создание наполовину игры, наполовину бизнеса — онлайн-конструктора туров. Суть идеи заключалась в том, чтобы из типовых элементов (маршрут, продолжительность путешествия, количество участников, условия питания и проживания, культурная программа, транспорт и проч.), как из кирпичиков, конструировать интересные предложения и публиковать их на сайте агентства — того, из чьих модулей, то есть из чьих услуг, этот тур был составлен. Автора лучшего тура могло выбирать волевым решением агентство, а могли и клиенты, голосуя за туры рублем. Сам же автор мог рассчитывать на вознаграждение, а агентство — на изрядное количество увлеченных «туростроителей», с высокой долей вероятности превращающихся вскоре в клиентов компании. Сергей Машковцев придумал свою идею в марте, а через месяц, в апреле 2006 года, один из ведущих сайтов, обозревающих инновационные бизнес-идеи, Springwiseidea, представил читателям бельгийского туроператора Wasteels, открывшего целое 3 направление под названием Club Tours, бизнес-модель которого в точности копировала идею Сергея Машковцева: Club Tours предлагал всем желающим возможность выступить в роли составителей туров. Нет, это не история про промышленный шпионаж. Ни бельгийский туроператор, ни Сергей Машковцев ничего не знали друг о друге. «Ментальное поле — общее для всех». Эту ненаучную присказку любят повторять те, кто верит, что кроме биосферы, атмосферы и прочих сфер существует еще и сфера, где обитают мысли. Согласно этой концепции, идеи витают где-то рядом и время от времени позволяют нам их захватывать. Так появляются законы Менделеева— Клапейрона, лампочка Эдисона—Яблочкова и паровоз братьев Смит—Черепановых. Идеи витают в воздухе, но к кому-то они приходят раньше, к кому-то позже, а к кому-то не приходят вовсе. Поэтому создание копилки идей многим кажется весьма полезным занятием. Начнем пополнять нашу с вами копилку. Вначале мы будем описывать проблему, а потом предлагать несколько способов ее решения. Глава 1. Как избавиться от потерь времени? Многие руководители признают эту ситуацию типичной: менеджеры по продажам вроде бы загружены, а результат нулевой. При этом объяснить происходящее персонал не в состоянии. Руководство компании «Хайтек» решило все же найти ответ на вопрос, куда уходит рабочее время. В связи с расширением компании были приняты менеджеры по продажам. Однако увеличение численности персонала не привел к росту продаж. Проблему с мотивацией исключили. Система вознаграждения в компании выстроена так, что менеджерам выгодно работать лучше: помимо оклада — 5 тыс. руб. в месяц — им выплачиваются отчисления, увеличивающиеся пропорционально объему личных продаж. Самые успешные продавцы зарабатывают в месяц около 60 тыс. руб. Другая возможная причина — нехватка профессиональных навыков, как минимум базовых техник, позволяющих правильно 4 строить диалог с клиентом и не растеряться, услышав в ответ традиционное «спасибо, с компьютерами у нас все в порядке» или «мы работаем с другим поставщиком». И, наконец, еще одна из возможных причин — неумение планировать рабочий день. Подумали в компании и о том, что, видимо, имеют дело со стихийным проявлением офисного варианта «итальянской забастовки» — имитации работы. Скажем, с виду сотрудник занят и может впоследствии по минутам описать свой рабочий день. Но на деле он общается по ICQ, просматривает Интернет-сайты. Ведь иногда таким имитаторам достаточно довольно скромного оклада, особенно если присутствие на этом рабочем месте позволяет им реализовать себя в чем-то другом. Чтобы установить, с какой именно проблемой нужно бороться, руководство попросило отстающих ежедневно писать отчеты и указывать, сколько раз и кому они позвонили, объяснять причины отказов и сообщать, сколько времени заняли переговоры и подготовка коммерческих предложений. «Когда я получил отчеты, я был поражен,— говорит руководитель.— Зайдешь в отдел: казалось бы, все заняты. А затем оказывается, что за день сделано шесть звонков, подготовлено два коммерческих предложения и выставлен один счет». «Элементарный расчет времени, затраченного на те или иные операции, согласно отчету, показал, что на работу отстающие менеджеры тратили не более четырех-пяти часов. А чем они занимались оставшееся рабочее время? — удивляется руководитель.— Когда я задал этот вопрос сотрудникам, они сами были в недоумении. Тогда мы вместе попытались понять, на каком этапе происходит такая потеря, но толком так и не нашли причин этих «черных дыр»». Руководству «Хайтек», так и не нашедшему причину низкой эффективности, приходится довольствоваться предположениями. Скажем, одна из гипотез заключалась в том, что подобное может происходить, если менеджеру неясна цель работы и он просто не знает, как подступиться к выполнению задания. Но в таком случае речь идет о довольно рутинных процедурах, и эту причину пришлось отбросить. 5 Другая возможная причина: время тратится на общение с друзьями по ICQ или электронной почте. Чтобы у сотрудников не возникало соблазнов, во многих компаниях действует запрет на установку онлайновых программ для общения, а также вводится ограничение по трафику, позволяющее обмениваться текстовыми сообщениями, но не мультиками и забавными фотографиями. Однако из-за специфики работы воспользоваться этим опытом в «Хайтек» не могут. Примерно в 30% случаев менеджеры по продажам консультируют заказчиков по ICQ. Клиенты к этому привыкли, и персональный номер каждого менеджера размещен на сайте компании. Ограничения по размеру писем — тоже не лучший вариант: почти к каждому сообщению прикрепляется коммерческое предложение и прайс-лист. Интересно, что «Хайтек» не одинока. С подобными трудностями, связанными с низкой личной эффективностью, в той или иной степени сталкивались многие деловые партнеры компании. К ним-то и решили в первую очередь обратиться за советом. Рецепты оказались разнообразными. Так, некоторые закрепляли за менеджерами наставников, и те следили за своими подопечными и указывали на ошибки. Идея хорошая, но не всем «старичкам» понравилась мысль взять на себя дополнительную нагрузку, которая к тому же не лучшим образом сказалась бы на их собственной зарплате. Были предложения «пойти в народ» самим руководителям: провести несколько дней в отделе продаж и понаблюдать, чем занимаются сотрудники. Но объективной картины открытое наблюдение не дает: при начальстве никто часами не обсуждает по телефону свои семейные дела и не просматривает развлекательные сайты. Как понять, на каком этапе происходит потеря времени? Как помочь менеджерам правильно спланировать свой день? Каким образом организовать систему так, чтобы исключить «черные дыры» и повысить личную эффективность персонала? Решение 1. Продавцы должны заниматься продажами Обратите внимание на организацию работы отдела продаж. Где ваш начальник отдела, который отвечает за работу 6 продавцов? Если начальника нет — ищите, если он есть — разберитесь с его обязанностями. Начальник должен, прежде всего, наладить работу продавцов и представить механизм продаж. Место начальника — в отделе среди сотрудников, а не в собственном кабинете. Тогда никто не будет заниматься личными делами. А также подумайте, зачем вашим продавцам столько компьютеров. Основной инструмент продавца — телефон. Не забывайте, что продавцы должны заниматься продажами, а консультации с использованием компьютера отрывают их от основной работы. Реорганизуйте отдел продаж, выделите в нем консультационную службу и службы продаж, которые возглавят основные продавцы. Сократите количество компьютеров у продавцов. Произведите перестановку в отделе, разместив рабочие места и места с компьютерами под контролем начальника. Решение 2. Новый подход к мотивации Каждый, наверное, мечтает иметь отдел продаж, составленный сплошь из «звезд», способных продать любому его собственную печень, причем неоднократно. На самом деле менеджерами по продажам часто становятся люди случайные, профессиональных сейлзов (продавцов) у нас в вузах не готовят, поэтому система мотивации сотрудников, которые хотят повышать свои профессиональные навыки, должна быть тщательно продумана. Система премирования «оклад плюс отчисления от продаж» не стимулирует к росту ни лидеров, ни аутсайдеров. Если предположить, что наиболее успешные с точки зрения руководства (а также исходя из их премиальных) менеджеры просто снимают сливки с крупнейших клиентов, которые достались им по праву первенства и затем закрепились в числе лояльных, то легко понять остальных: им просто «нечего ловить», рынок не безграничен, «випов» (VIP-клиентов) на всех не хватит — отсюда и уныние аутсайдеров. В новую систему мотивации должно быть «зашито» все, что интересно самой компании (рост доли рынка, максимальный охват клиентской базы, ее развитие, планомерность работы с уже известными клиентами, информация о деятельности конкурен7 тов). Отталкиваясь от этих соображений, необходимо выстроить формулу расчета зарплаты менеджеров и систему контроля над их деятельностью. Формула расчета зарплаты в отделе продаж — тонкая материя, прямые советы здесь невозможны, но выглядит она примерно так: 3 (зарплата) = О (оклад) + Б (бонус). Установите одинаковый или разный оклад в зависимости от профессиональной подготовки и опыта сотрудника, его ценности для компании. Сначала оцените сотрудников субъективно. А затем проведите аттестацию, по итогам которой каждый получит свою категорию. Таким образом, у сейлзов (продавцов) появится возможность делать карьеру, хотя их должность в штатном расписании не изменится — а это сам по себе мощный мотивирующий фактор. От суммы оклада, кстати, удобно рассчитывать некоторые части бонуса, тогда премиальная часть увеличится пропорционально категории, что вполне отвечает нашим задачам. Бонус = П1 + П2 + К + М, где: П1 — отчисление от повторных продаж (уже имеющимся клиентам). Причем лучше сделать эту часть не «прямой», а привязанной к выполнению индивидуального плана по объему продаж (выполнил — получил, не выполнил — не получил или получил в прогрессивно убывающем по мере удаления от плановой цифры размере); П2 — отчисление от первичных продаж (продажи новым клиентам). Все сказанное о П1 в равной мере относится и к П2. Эти два показателя имеет смысл вычленить из «валовых продаж», чтобы оставить себе рычаги для стимулирования как лидеров, так и аутсайдеров. Скорее всего, что и тем, и другим выполнить планы окажется непросто, ведь они будут индивидуальными, и у передовиков — существенно выше. В то же время выполнять планы захочет даже отстающий, потому что они достижимы; 8 К — выполнение плана по количеству контактов с клиентами в день. Закрепите это число в «корпоративной библии» (скажем, 15 клиентов, с которыми контакт был дистанционным — телефон, ICQ, и три личных визита), потом контролируйте его с помощью простой формы отчета (дата, клиент, результаты, дальнейшие планы). Эти отчеты могут послужить основой для формирования полноценной информации о клиентской базе. Выполнение недельной, а затем месячной нормы по контактам станет базой для начисления этой части бонуса; М — сбор маркетинговой информации. Вся добытая информация о рынке в процессе общения с клиентами может и должна быть оценена. Ее ценность — субъективна, размер этой части бонуса определяется руководством. Для оценки работы сотрудника используйте, например, его ежемесячный отчет, который условно назовите «По данным разведки». В нем менеджер поделится всем, что «накопал». Можно ввести и другие параметры, но желательно не перегружать формулу. Каждый сотрудник должен четко представлять, как с ее помощью он может заработать больше. И не всегда ответом будет «больше продавать», точнее, это станет не единственным ответом. И наконец, о зарплате. «Бонусный фонд» отдела, который делят между собой сотрудники, может быть жестко привязан к выполнению отделом общего плана продаж. Это один из вариантов, при котором лидеры окажутся напрямую заинтересованы в успехе всей команды и помощи отстающим. Когда станет ясно, какие цели стоят перед отделом продаж, как их достичь и как поощрять достижение; когда система планирования и отчетов заработает; когда все это отразится в «корпоративной библии» и дойдет до сознания сотрудников — аутсайдеры либо уйдут сами, не согласившись с повышенными требованиями к их деятельности, либо почувствуют «вкус к жизни» и захотят расти, чтобы воспользоваться теми возможностями, которые дает новая зарплатная формула. 9 Решение 3. Определите цели Подумайте, есть ли у компании определенная миссия, корпоративные ценности и стратегическая цель? Если да, то насколько четко все это себе представляют сотрудники отдела продаж? Часто даже самая безукоризненная система материальной мотивации не работает из-за отсутствия идеи. И напротив, известно много случаев, когда поразительные результаты достигались за счет идейной составляющей, благодаря тому, что каждый сотрудник знает, куда движется компания, какие у нее цели и как он видит себя в этом будущем. Решение 4. Проведите анализ В одной компании перепробовали буквально все, но проблему смогли решить только когда честно ответили на ряд вопросов. ● Что представляет собой служба сбыта компании? (Численность; возраст сотрудников; сколько времени работает каждый из службы сбыта в компании; у всех ли сотрудников есть должностные инструкции; когда они пересматривались.) ● Чего мы хотим от службы сбыта? (Цели команды; параметры оценки сотрудников; наша помощь команде сбыта; мотивация сотрудников; взаимодействие службы сбыта с другими подразделениями компании и т. д.) В результате выяснилось, что: • нет цели. Руководство не могло четко сформулировать цель. Не банальную — увеличение объемов продаж, а ясную и четкую цель, которую можно записать над дверью в отдел сбыта! И главное, одновременно амбициозную и достижимую. Отсутствие цели и ориентиров полностью рассеивало внимание команды сбыта; • нет программы. Даже краткосрочная программа не доводилась до менеджеров. Поэтому сотрудники, не представляя общей картины развития сбыта, воспринимали смену задач как очередное «нововведение» руководства; • нет инструкций. Должностные инструкции не пересматривались несколько лет. Многие сотрудники, особенно те, кто работал в компании давно, просто их забывали; 10 • нет аттестации. В компании не проводили аттестацию работников, позволяющую определить их профпригодность; • нет профессионального роста. Около 30% менеджеров по сбыту работали на своих местах по три-четыре года! Конечно, благодаря системе мотивации такого сотрудника повышали в должности, увеличивали ему зарплату, но, по большому счету, участок его работ и полномочия не менялись; • нет отчетности. Система отчетности в компании вроде бы существовала, но в ходе проверки выяснилось, что информация либо подавалась в сокращенном виде, либо оказывалась ненужной. Многие отчеты были перегружены излишними сведениями. Менеджеры только и делали, что писали отчеты: о переговорах с клиентами, планах работы и т. д.; • нет результатов. Хотя эффективность работы менеджеров оценивалась только после выполнения ими плана продаж, но очень часто руководство шло сотрудникам навстречу, выплачивая заработную плату независимо от результатов. Это происходило при возникновении «объективных причин», из-за которых снижались продажи в зоне ответственности менеджеров. Тщательно проанализировав работу службы сбыта, нами был принят комплекс мер для ее реструктуризации. Конкретизировали цели службы сбыта. Разработали и внедрили систему оценки эффективности труда как всей службы сбыта, так и каждого сотрудника. Эта система основана на комплексной оценке выполнения ключевых показателей, которые устанавливаются ежемесячно для каждого отдела службы сбыта. Обновили должностные инструкции. Теперь, получив должностные инструкции, менеджеры визировали соответствующую графу в сводной ведомости. К сожалению, такую обязательную процедуру в большинстве компаний игнорируют. Ввели систему аттестаций (раз в три месяца). Проверяли не только знания должностной инструкции сотрудниками, но и выполнение установленных ранее, при предыдущей аттестации, за11 дач. Результаты аттестации влияли на дальнейшую работу сотрудника в компании. Поручили каждому менеджеру готовить квартальную программу развития своего сектора ответственности, делать презентацию программы руководству, а затем работать по утвержденной программе. Оперативная проверка выполнения плана проводилась по ключевым точкам. Менеджерам, работающим более трех-четырех лет, предложили управленческие должности в других подразделениях компании. Пересмотрели систему отчетов. Выяснили, что информация многих отчетов продублирована в других службах компании (отдел маркетинга, отдел инноваций и т. п.). В результате количество отчетов сократилось на 40%. Отработали процедуру взаимодействия службы сбыта с другими службами компании. Определили приоритеты запросов и сферу ответственности каждого подразделения. Решение 5. Наблюдайте Посещение развлекательных сайтов, использование ICQ в личных целях, серфинг музыкальных сайтов, видеофильмы и прочее незаметно съедают большую часть рабочего времени. В компании «Евросеть» нашли простой выход из положения: поместили в интернете список сотрудников и посещаемых ими развлекательных ресурсов. Это, конечно, радикальный шаг, но компания имела полное право действовать именно так. Хотя, конечно, есть и другие способы — более мягкие, но не менее эффективные. В локальной сети компании устанавливается программное обеспечение, позволяющее вести централизованный мониторинг активности на рабочих станциях. Проще говоря, администратор или руководитель компании в любое время может взглянуть со своего компьютера на экран сотрудника. Найти на рынке такие продукты несложно: например, есть бесплатный VNC или коммерческие LAN-Console. Через тот же VNC можно подключиться к любому персональному компьютеру и наблюдать, как его хозяин печатает текст или перемещает мышь на экране. 12 В одной компании на торговых точках поставлены веб-камеры, фиксирующие все происходящее. Сам факт, что за твоими действиями на рабочем месте руководство может незаметно для тебя наблюдать, сразу дисциплинирует. А если недовольные и будут, то для выражения своего протеста у них просто не окажется аргументов, которые можно выразить во всеуслышание. Решение 6. Избавьтесь от кабинетов Руководитель, причем не только начальник отдела, но и коммерческий директор, должен находиться в одном информационном поле с менеджерами по продажам. А точнее, сидеть с ними в одном помещении, в худшем случае — за стеклянной перегородкой. В этом залог успеха любой сбытовой структуры. Для встреч с партнерами есть переговорные комнаты, а работать надо вместе с сотрудниками. Проверьте на практике — ничего больше делать не надо, все получится. И не верьте ни начальнику отдела продаж, ни коммерческому директору, которые утверждают, что для хорошей работы им нужен отдельный кабинет. Глава 2. Как остановить утечку информации? Сотрудники компании «Веко», выпускающей окна и двери из ПВХ, начали одновременно работать на конкурентов — передавать им часть заказов. Проведя внутреннюю диагностику, в «Веко» пришли к выводу: виновата плохая система мотивации. Но исправить положение пока не удается. Компания работает с немецкими профилями КВЕ. Комплектующие закупаются в Германии, а собирается продукция в цехе «Веко». Готовые окна и двери продаются через дилеров и собственное розничное подразделение. Ко многим отделам компании — продаж, монтажных работ — претензий нет. Единственным проблемным звеном были и остаются замерщики. «Подозрения, что некоторые из них «сливают» заказы конкурентам, возникли давно,— рассказывает руководитель отдела продаж компании «Веко»». 13 Но как только начала действовать своя служба безопасности, опасения подтвердились. Стали известны случаи, когда наши замерщики приезжали к потенциальным клиентам и рекомендовали услуги другой компании, которая выполнит проект «быстрее и дешевле»». Сколько всего заказов было потеряно из-за этого, в компании подсчитать не могут. Но если раньше количество клиентов, отказавшихся после общения с замерщиком продолжать сотрудничать с «Веко», не превышало 3-4% в год, то теперь оно выросло до 10%. Компания предложила замерщикам за каждый выезд к клиенту 15 рублей. Если договор был заключен, то вознаграждение сразу возрастало вдвое. Ситуацию это не изменило. Замерщики заявили, что хотят получать 1 000 долларов в месяц, не уточнив при этом, какие они берут на себя обязательства. Решение 1. Продайте сотрудникам идею работы в компании Благодаря продуманной работе с персоналом все проблемы вполне можно искоренить или хотя бы свести к минимуму, но для этого придется осуществить комплекс мер. Подбор и адаптация сотрудников. Безусловно, должность замерщика — одна из самых ответственных в этом бизнесе, ведь от такого работника во многом зависит исход сделки. Поэтому, подбирая персонал, обращайте внимание не только на профессионализм кандидата, но также на склад его характера, особенности личности. Любой опытный кадровик хорошо понимает, каким должен быть кандидат, и при приеме на работу постарается отсеять случайных людей. Конечно, идеальный вариант приглашать на должность замерщика сотрудников, которые уже работают в компании (например, специалистов-монтажников или тех, кто занят на производстве). В этом случае легко получить сведения о кандидате от его руководителя, попросить его принести характеристику и т. п. После того как сотрудник принят на работу, ему необходимо какое-то время на адаптацию в новом коллективе и уточнение своих обязанностей. Адаптация связана с обучением. Как прави14 ло, новичок проходит обучение в два этапа: первый — теоретический (техническая часть, коммуникативные тренинги и т. д.), а второй — практический (прикрепление к опытному замерщику). Естественно, что пока новый сотрудник еще не приступил к самостоятельной работе, у коллектива есть возможность присмотреться к нему: как он ведет себя, как реагирует на те или иные ситуации, склонен ли четко выполнять установленные правила или пытается каким-то образом «договориться». И если не совсем чистоплотный человек всетаки проник в компанию, надо поскорее с ним расстаться. Система мотивации. Бороться с заказами налево необходимо с помощью системы мотивации. Главное — правильно ее выстроить. Она должна основываться на прозрачности взаимоотношений между сотрудниками и работодателем. И здесь у компании заметны свои просчеты. У «Веко» все-таки нет четких критериев при начислении сдельной оплаты труда. Часто замерщики других компаний привязаны к количеству позиций: чем больше позиций, тем дороже они стоят. Кроме того, при начислении зарплаты необходимо учитывать и удаленность объекта. Возможно, стоит отказаться от оклада вообще, тогда замерщики будут сильнее заинтересованы в результате. Но для повышения лояльности сотрудников к компании важны не только материальные стимулы: людям очень приятно чувствовать, что их труд заметен и по достоинству оценен. Поэтому в конце года необходимо подводить итоги и определять «лучших из лучших». На новогоднем банкете о таких сотрудниках надо обязательно рассказать и вручить им премии или памятные подарки. Кроме того, можно опубликовать благодарственные письма от заказчиков, сделать рассылку с подобной информацией по электронной почте и проч. Внутренний пиар сотрудников — очень хороший инструмент для повышения лояльности к компании. Отличным инструментом повышения мотивации сотрудников может стать «продажа» идеи работы в компании. Иными словами, если сотрудник чувствует, что действительно работает в стабильной, сильной и перспективной компании, то он будет ощущать себя причастным к успеху, общему делу. Для формирования 15 корпоративной культуры полезно проводить отчетные собрания, регулярно информировать о нововведениях и планах развития компании. Контроль над работой сотрудников. Казалось бы, само собой разумеется, что взаимоотношения между работником и работодателем начинаются с заключения трудового договора. И тем не менее хорошо известны многие коммерческие организации, где юридическое оформление отношений оставляет желать лучшего. А зря: для большинства работников очень важно осознать «официальность» и «законность» своего пребывания в компании. Более того, законность отношений в любом случае накладывает ответственность на обе стороны, и работнику придется задуматься, к чему приведет его недобросовестность (увольнение по статье, судебный процесс и т. д.). Контроль может осуществляться с помощью анкет. Компания предлагает заказчикам заполнить анкету, куда необходимо внести сведения о качестве работы сотрудников, можно также провести опрос клиентов по телефону. Кроме того, можно договориться, например, с компаниями—производителями светопрозрачных конструкций о том, чтобы сообщать друг другу о случаях, связанных с нечистоплотным поведением сотрудников или партнеров. И между прочим, несмотря на конкуренцию, многие компании идут навстречу и действуют очень оперативно. Конечно, все перечисленные меры результативны только при системном подходе, начиная с требований к персоналу и заканчивая мероприятиями по контролю. Но в любом случае каждый сотрудник должен понимать и принимать политику компании, чувствовать справедливое к себе отношение и задумываться о перспективах своего профессионального роста. Решение 2. Налаживайте обратную связь Обратная связь с клиентами необходима почти любой компании. Однако если доход сотрудников напрямую зависит от стоимости заказа, то, естественно, они захотят иногда навязать клиентам не совсем нужные «позиции». Такой подход снижает удовлетворенность клиента не только услугой (или товаром), но и 16 компанией. Чтобы понять, доволен ли клиент, попросите его оценить работу компании в целом, а также услуги менеджера, замерщика и установщиков в частности. Желательно проводить опрос сразу после установки окон (еще свежи в памяти все нюансы), затем — через месяц после установки (к этому времени клиент разберется, не навязали ли ему что-то лишнее) и, наконец, спустя полгода-год (вот тут-то речь пойдет о качестве самого продукта, его сборки и установки). Как известно, именно за это время человек забывает о качественной услуге — о некачественной помнит всю жизнь. Решение 3. Измените систему мотивации Во-первых, избавьтесь от должности замерщика, эту работу должен выполнять менеджер по заказам. Для многих клиентов и сотрудников замерщик — это парень с рулеткой, у которого далеко не всегда хорошая квалификация. А вот менеджер заказа — это специалист как по вопросам установки окон, так и по продажам. Его должностные обязанности (вкратце): выезд к заказчику для снятия точных размеров окон и заключение договора, ответственность за выполнение обязательств перед клиентом до момента подписания акта приемки-передачи, решение спорных вопросов с заказчиками. Теперь о том, как оплачивать труд менеджеров заказа. Фиксированная часть оплаты труда должна быть небольшой: 200-250 у. е. в зависимости от квалификации или конкретных показателей. Переменная же часть должна состоять из прогрессирующей 2-3-процентной ставки от стоимости договора, в зависимости от «коэффициента заключаемости» (соотношение количества договоров и выездов). Со временем у менеджеров заказа появляются «свои» клиенты, обратившиеся к ним напрямую, причем ставка в этом случае повышается до 3-3,8%. Дополнительные ежемесячные премии начисляйте по результатам соревнований, например, «Лучший менеджер заказа», «Максимальная сумма продаж», «Максимальная сумма договора», «Лучшее значение коэффициента «договор / выезд»» и т. д. Кроме того, обязательно компенсируйте сотрудникам расходы на мобильную связь. Эти затраты окажутся незначительными 17 по cравнению с возможной прибылью от проданной продукции, а вот пользу в воспитании лояльности принесут большую. И конечно, ни в коем случае не стоит забывать об обучении сотрудников! Решение 4. Налаживайте работу с клиентами Задумайтесь над правилом: не сотрудник приносит деньги, а клиент оплачивает ваш бизнес. Основная проблема компании «Веко» кроется не в нечистоплотности ее сотрудников, а в оценке продукта покупателями. Ни один клиент не захочет заниматься благотворительностью — пусть замерщик получит больший процент от сделки,— просто предложение конкурента по каким-то причинам ему нравится больше, чем ваше. Поэтому, прежде всего, нужно заниматься повышением лояльности клиентов, а не воспитанием замерщиков. Если вы обнаружили утечку заказов, то попытайтесь ответить на вопрос: почему конкурент увел вашего клиента? Проанализируйте предложения других компаний (с помощью SWOT-анализа), расспросите провинившихся сотрудников, чем они завлекли клиентов. Сравните ваши предложения и предложения конкурентов — возможно, на самом деле предложения других компаний более выгодны, и вам стоит скорректировать свою ценовую политику либо повысить качество услуги. Вообще, укрепляйте связи с клиентами, вовлекайте их в совместную работу! Поначалу контакт с клиентом ограничивается только общением с замерщиком, поэтому клиенту ничего не стоит такую связь оборвать, приняв чужое предложение. Чтобы удержать потенциальных клиентов, старайтесь проводить с ними предварительную работу (обучение и тренинги по специфике нового товара), совместные сбытовые акции и проч. Кроме того, добивайтесь у компаний-партнеров скидок для ваших покупателей. Поэтому вместо службы безопасности создайте некое подобие клиентской службы (КС), которая будет поддерживать обратную связь. Например, если замерщик приехал от клиента с нулевым результатом, то менеджер КС обязан позвонить клиенту и деликатно выяснить причину отказа. При таком подходе компании 18 удастся не только сформировать свой положительный имидж в глазах покупателя, но и проконтролировать замерщиков. Повышайте лояльность клиентов! Есть три основных способа повышения лояльности клиентов. Выберите один из них либо попытайтесь их скомбинировать. Снижение затрат клиентов. Вспомните, чем занимались замерщики «Веко»: предлагали чужие услуги «подешевле». Естественно, из двух одинаковых по набору продуктов и услуг контрактов победит тот, который дешевле. Но если вы не готовы отрегулировать цены с оглядкой на конкурентов, тогда выбирайте другой способ. Повышение ценности продукта. Известно много маркетинговых инструментов (например, Consumer promotion, Direct marketing, Push, Event marketing), с помощью которых можно повышать ценность продукта. Возьмите на себя часть затрат на эти мероприятия. Многим нравится такая услуга: допустим, вы в своей квартире установили окна компании «Веко», а весной ее сотрудники бесплатно вымыли ваши окна или летом предложили солнцеотражающую пленку. О бесплатном замере, расчете, доставке и установке окна и говорить не стоит, как и про новые технологии (допустим, расчет окна в режиме онлайн через интернет). Это уже не конкурентное преимущество, а вполне сложившаяся практика нашего времени. Повышение стоимости затрат при переходе к другой компании. Привяжите к себе клиента выгодными условиями сотрудничества, которые он не захочет терять. Объясните клиенту, что, отказавшись от услуг вашей компании, он лишается всех «накопительных возможностей» или полученных им бонусов (например, ценовых и товарных скидок), а кроме того, рискует нарваться на недобросовестного поставщика. Решение 5. Организуйте франчайзинг Раз сотрудники хотят зарабатывать 30 тыс. руб. в месяц, объясните им, как они смогут это сделать. Почему бы не обеспечить самым активным по «сливу» замерщикам банковский кредит на их имя и имущество и не 19 предложить таким сотрудникам стать дилерами «Веко»? Например, какой-нибудь официальный дилер ПБОЮЛ Тютькин И. И. будет приносить заказы и работать под маркой «Веко». А сама «Веко» расширяет розничную сеть по франчайзингу (псевдофранчайзингу), не вкладывая своих средств, и занимается лишь продвижением марки, производством, установкой и обслуживанием. Плата ПБОЮЛ — фиксированный дилерский процент от поступивших в кассу «Веко» денег. Решение 6. Работайте на конкурентов По принципу «клин клином вышибают» можно «заслать» своего работника в компанию конкурента, где бы он начал распространять информацию среди клиентов и сотрудников о том, что надо обращаться в «Веко», рассказывая о лучшем качестве и послепродажном обслуживании. Если такого еще нет, то придется ввести (например, предложить больший, чем у конкурента, гарантийный срок или бесплатный ремонт в случае плохой сборки). Поручите также «засланному казачку» проводить агитацию среди сотрудников чужой компании, подчеркивая, что в «Веко» все условия работы, оклад, премии и надбавки — привлекательнее по сравнению с конкурентами. Глава 3. Как работать с недовольными клиентами? В компании «Окна» сначала все силы бросили на укрепление отделов, помогающих привлечь клиентов и оперативно выполнить заказ, а потом задумались: что делать, если клиент все же останется недоволен? В оконном бизнесе пик претензий приходится на зиму: по сравнению с летом их число вырастает почти вдвое. Такое количество жалоб может обернуться для компании серьезными проблемами. О своем негативном опыте рассерженные потребители рассказывают знакомым или размещают плохие отзывы в Интернете. Впрочем, если причину конфликта быстро устранить, недовольные покупатели могут стать лояльными. «Мы на собственном опыте убедились, что более 60% клиентов, обратившихся в отдел рекламаций и получивших адекват20 ный сервис, вновь пользуются нашими услугами и рекомендуют нас знакомым, — рассказывает коммерческий директор компании «Окна». — Правда, чтобы добиться такого результата, служба рекламаций, существующая у нас уже два года, должна работать стабильно. Не так давно мы задумались, каким образом этого достичь, и получили множество задачек, которые так сразу не решить». Как правило, 90-95% претензий появляются спустя год после установки стеклопакетов. Чаще всего требуется регулировка фурнитуры, устранение щелей или эффекта «плачущих» окон, когда из-за плохой вентиляции и перепадов температуры на пластике образуется конденсат. Такие жалобы поступают на «горячую линию» к диспетчеру. Он выясняет суть проблемы и передает заявку в отдел рекламаций, после чего менеджеры выезжают к клиенту. Первая сложность — определить оптимальный штат отдела. Следующий вопрос, который задали себе в «Окнах»: каким образом нужно выстроить технологию работы, чтобы обратившийся в службу клиент сменил гнев на милость. Отчасти решение проблемы увидели в учете. Сейчас компания присматривает CRM-систему, позволяющую подготовить оперативный отчет: когда, с какой жалобой обратился клиент и на какой стадии находится решение его проблемы. Кроме того, в «Окнах» приступили к разработке правил общения с недовольными потребителями. В компании понимают, что оперативного и качественного устранения обнаруженных неполадок не всегда достаточно. Порой стоит дать клиенту что-то сверх того, возместить моральный ущерб. «Окна» заинтересовались опытом фирм, доставляющих клиентам на дом цветы и шампанское или рассылающих письма с извинениями. Моральная компенсация — интересный путь, но иногда плохой осадок можно снять, правильно установив эмоциональный контакт: «Тут все зависит от множества тонкостей — как сотрудник вошел в дом, смог ли убедить, что ему важно решить проблему клиента». Произвести должное впечатление удается не всегда. Как правило, причина в том, что, выполнив свою работу, менеджер 21 так и не смог погасить раздражение клиента или ввязался в дискуссию, приняв претензии к компании на свой счет. В компании с нехваткой опыта у менеджеров по рекламациям намерены справляться с помощью психологических тренингов и выездов на место в сопровождении более опытного сотрудника. Помимо обучающих программ в компании разрабатывают систему поощрения «за вредность». «Тяжело сталкиваться каждый день с отрицательными эмоциями и, по сути, отвечать за всю компанию, — замечает коммерческий директор. — Естественно, за это надо адекватно вознаграждать. Это еще один вопрос, на который мы ищем ответ». В «Окнах» все сотрудники, имеющие дело с клиентами, ориентированы на результат. В противном случае они сами у себя отнимают деньги. Менеджеры по рекламациям — единственные, кто работает за фиксированную зарплату. «Мы изучали опыт конкурентов, и оказалось, что десять ведущих оконных компаний используют ту же схему, — рассказывает Татьяна Брагина. — Мы понимаем, что сотрудникам неинтересно сидеть на одном окладе. Но если ввести проценты, то размер зарплаты будет сильно колебаться из-за сезона. Кроме того, непонятно, по каким показателям оценивать результат». Если об эффективности работы менеджера по продажам говорит количество заключенных контрактов, то с оценкой деятельности менеджера по рекламациям все не так однозначно. Была идея платить проценты за каждую закрытую рекламацию. Тогда от каждого клиента менеджер обязан был бы привезти акт, удостоверяющий, что техническая проблема устранена. Но это не дает ответа на вопрос, остался ли клиент довольным. К тому же есть риск, что в этом случае сотрудники подойдут к делу формально: сосредоточатся на получении подписей, а не на урегулировании конфликта. Чтобы правильно нацелить сотрудников, в компании стали выплачивать премиальный фонд, если на сам отдел рекламаций поступало меньше замечаний. Но, как показала статистика, в этом случае объективной картины тоже не получишь: на грубость и невнимание заказчик жалуется редко. 22 Решение 1. Отправьте к клиенту оконного доктора Вспоминая какой-нибудь магазин или предприятие сферы услуг советских времен, видишь до боли знакомую ситуацию: недовольный товаром или услугой покупатель возвращается в магазин скандалить. И, получив достойный отпор от продавщицы, хватается за последний аргумент: дайте жалобную книгу! Сделав там запись, покупатель получает моральное удовлетворение. Дать возможность клиенту выпустить пар — главный принцип урегулирования конфликтов (то, что сейчас модно называть конфликт-менеджментом), а менеджеры по рекламациям «Окон» имеют дело именно с конфликтом. В нашем прошлом жалобной книгой все, как правило, и заканчивалось. Однако сегодня любая компания просто обязана любить клиента и добиваться любви от него. И это не сухое слово «лояльность», это комплекс ощущений, на которых строится брачный союз компании и ее клиента. Если такой союз распадается, то компания рискует остаться «в девках». Поэтому сегодня нельзя останавливаться на выпускании пара. Исправление брака — дело техническое. Хороший технический специалист с этим справится быстро, «без шума и пыли». Правда, при условии, что его не будет отвлекать клиент. Таким образом, второе, что нужно сделать, выпустив пар: изолировать технического специалиста от клиента. Допустим, брак устранен, и клиент не имеет формальных претензий. Остается третий и главный шаг — заменить в памяти клиента негативное событие позитивным. Клиент все равно расскажет о своем опыте друзьям и коллегам. Наша задача — превратить его жалобную историю или сагу о победе над бракоделом в удивительную историю со счастливым концом. Ему надо только дать материал для такой истории — нужные слова и опорные образы. Таким образом, необходимо: позволить клиенту выпустить пар; изолировать технического специалиста; дать клиенту материал для счастливой истории. 23 Как это сделать? Присылаем к клиенту мастера (без навыков ведения переговоров), который с порога сообщает: «Вам письмо от нашего генерального директора!» На конверте крупная надпись — «лично в руки». Если клиент не откроет письмо сразу, что маловероятно, мастер «подтолкнет» его с улыбкой: «Просили прочитать до начала работ». Таким образом, мы сразу защищаем мастера от негатива, превращая его не в представителя проштрафившейся компании, а в почтальона или курьера. В письме должны быть извинения генерального (очень коротко, три-четыре фразы, чтобы клиент прочитал их одним взглядом, а не бросил письмо и не переключился на мастера), просьба коротко объяснить мастеру суть проблемы. Все остальные пожелания и жалобы, в том числе и о работе мастера, клиент изложит на листе «Заявление» с колонтитулом «Книга жалоб». Кстати, его порядковый номер должен быть однозначным: пусть клиент думает, что жалоб у компании немного. Советуем также поставить внизу письма «живую» подпись. В конверт нужно вложить еще один — для отправки заявления обратно с курьером-мастером. Такой подход даст клиенту ощущение непосредственного контакта с «царем-батюшкой», который очень хочет «сделать народу хорошо» и которому мешают эти горе-подчиненные. В результате, пока мастер работает, клиент выпускает пар в письменном виде. И последний шаг — создание положительной, яркой и тиражируемой истории. Немного вернемся назад. Пока клиент читал письмо, мастер снял верхнюю одежду и... Перед нами «оконный доктор» — человек в белом халате или курточке, как у поваров, с большой надписью на спине «оконный доктор» и логотипом на груди — «окно с красным крестом». Смешно? Вот и отлично, это нам и нужно: брак в любом случае будет устранен, но клиент будет много раз пересказывать историю не о том, как он героически сражался с бракоделами, а о том, как «заболели» его окна и пришел доктор, поставил диагноз и все «вылечил». 24 Что делать с вашими сотрудниками? Не называть их менеджерами по рекламациям! С каким настроением придет ваш специалист к клиенту, если его должность звучит как «чистильщик»? В его голове всегда будет крутиться мысль: вот опять надо за кем-то подтирать. А если он придет как «оконный доктор» со словами «Сейчас все вылечим!», то и в душе у него будет порядок, ведь он пришел делать доброе дело. Что касается финансового аспекта, то не нужно держать большой штат переговорщиков — достаточно несколько человек для обработки заявлений. Задача таких сотрудников — готовить отчеты для маркетолога, технолога и, конечно, для HR-менеджера (хронических бракоделов надо перевоспитывать). Расходы на конверты, бланки и курточки микроскопические. Дополнительные рекомендации: • «оконный доктор» обязан сдавать конверт с заявлением от каждого клиента; • «оконный доктор» ни в коем случае не должен подсказывать клиенту, что писать в заявлении; эта переписка — личное дело генерального директора и клиента; может быть, стоит даже подготовить несколько письменных вопросов, ответы на которые помогут клиенту и компании достичь «взаимной любви»; • через две-три недели после урегулирования конфликта вышлите клиенту повторное письмо с извинениями и пожеланием здоровья его окнам; это вызовет очередную волну пересказа истории друзьям и знакомым. Вот так можно не только восстановить лояльность клиентов, но и укрепить положительный имидж брэнда в сознании потенциальных покупателей. Решение 2. Строго придерживайтесь трех главных принципов лояльности Чтобы добиться лояльности клиентов, предлагаем воспользоваться принципами: 25 • • • предупреждения; правильной отработки дефектов; правильного позиционирования. Принцип предупреждения Опора на этот принцип предполагает выполнение таких процедур и мероприятий, которые сведут к минимуму (предупредят) ситуации, подтачивающие лояльность клиентов. Организация контроля качества на всех стадиях технологического процесса. Контроль должен быть двухступенчатым — самоконтроль и внутренний аудит. Для более эффективной организации контроля необходимо создать исчерпывающую документацию системы качества. Что касается самоконтроля, то предлагаем внедрить в компании идеологию трех «не»: не принимай брак, не производи брак, не передавай брак. Если говорить об отечественных предприятиях, то подобный подход с успехом используется, например, в мебельной компании «Шатура». Скажем, если работник выявил допущенный по его вине брак, то эта бракованная деталь оплачивается наравне с годной. Применительно к «оконной» теме это может выглядеть так: если монтажник обнаружил, что оконная конструкция установлена с отклонениями от технических условий, и потратил на исправление своей работы дополнительное время, то это время ему полностью или частично оплачивается. Организация профилактического технического обслуживания установленных конструкций. Поскольку подавляющее большинство дефектов обнаруживается в течение первого года эксплуатации, рекомендуем проводить ТО-1 (техническое обслуживание) через шесть месяцев после установки окон и ТО-2 спустя то же время. В самом общем виде техническое обслуживание включает визуальный осмотр, проверку геометрии конструкции, работы фурнитуры, затяжек резьбовых соединений. В идеале, конечно, техническое обслуживание необходимо предоставить всем клиентам. Но если все-таки придется идти на компромисс, то предложите ТО хотя бы некоторым категориям клиентов. А остальных консультируйте по телефону. 26 Принцип правильной отработки дефектов Этот принцип предполагает выполнение процедур и мероприятий, призванных максимально «правильно» отработать (устранить) возникшие дефекты. Ранжирование претензий клиентов. Ранжирование претензий ведется по двум признакам: технической сложности возникших дефектов и «сложности» самих клиентов. В зависимости от технической сложности дефекта выбирается исполнитель для его устранения, а в зависимости от «сложности» клиента определяется модель отношений с ним и срок устранения брака. Таким образом, ранжирование претензий позволяет не только найти оптимальный вариант для устранения различных дефектов, но и обеспечить дифференцированный подход к клиентам. Внедрение процедур оперативного производственного планирования. Оперативное производственное планирование призвано, во-первых, увеличить скорость устранения выявленных дефектов, а во-вторых, повысить КПД использования «производственных мощностей», то есть персонала. Мозговым центром системы оперативного планирования является производственно-диспетчерский отдел (ПДО), который управляет выполнением всех видов работ: изготовлением оконных конструкций, замерами, монтажными работами, профилактическим ТО, устранением дефектов. Поясним, как эффективная система оперативного планирования может повысить КПД использования «производственных мощностей». Допустим, бригада монтажников заканчивает установку конструкций на объекте. Времени для того, чтобы заняться установкой на другом объекте до конца рабочего дня, уже недостаточно. Но его достаточно, чтобы на каком-нибудь объекте произвести профилактическое ТО или устранить дефект. Руководит действиями монтажников ПДО на основе производственного расписания. Конечно, для оперативного планирования производства необходима информационная система — CRM-система для учета клиентских жалоб и контроля их исполнения. В связи с этим сделаем два замечания. Во-первых, с помощью информационной си27 стемы необходимо заниматься не только устранением клиентских жалоб, но и прочими видами работ. Во-вторых, не рекомендуем покупать заумные и сверх-продвинутые программные продукты. Можно вполне обойтись универсальными офисными программами. Другое дело, что автоматизированные рабочие места должны быть связаны внутренней сетью компании. В этом случае каждое подразделение будет в онлайн-режиме получать плановые задания и вводить данные об их выполнении. Принцип правильного позиционирования Использование этого принципа означает, что компания вводит в практику своей деятельности различные фетиши, подчеркивающие ее трепетное отношение к качеству. Самые очевидные вещи — это внешний вид сотрудников, которые предстают перед клиентом, и «внешний вид» инструмента, которым они пользуются во время работы. Конечно, все это может показаться надуманными мелочами. Но клиенту психологически трудно поверить в качество выполняемой работы, если исполнитель одет неряшливо и пользуется молотком, болтающимся на рукоятке. Решение 3. Активизируйте внутренние резервы Многие предприниматели — сторонники «изыскания внутренних резервов» и простых решений. Один такой бизнесмен в начале 1990-х годов столкнулся со сложным конфликтом между складом и отделом продаж (дело дошло почти до драки). Поскольку объяснять что-либо персоналу и воспитывать его было некогда, он принял решение: пусть каждый менеджер отдела продаж отработает на складе по два дня в неделю (цель — оказать содействие складу, а главное — понять, что любые дополнения и изменения в процессе формирования заказа недопустимы; кроме того, хотелось складских бойцов заставить изучать ассортимент). Издал приказ на месяц. В конечном счете конфликт исчез сам собой. Теперь предприниматель уверен, что надо знать и понимать, что и как выполняют «внизу», и корректно им ставить задачу; а если «не доходит через голову, дойдет через руки» — это цинично, зато просто и доступно. В последствии подобный метод он 28 применял не раз. Причем всегда добивался положительного результата, за исключением тех случаев, когда сотрудники были абсолютно неадекватные. Но с ними прощались без сожалений. В McDonald's есть подобное правило: каждый руководитель вне зависимости от ранга должен отстоять смену «у станка». Только так можно узнать и понять проблемы не только «сверху», но и «снизу». У пожарных есть правило: важно предупредить (кто бы спорил!) пожар, в таком случае вероятность очагов сокращается, а число пожаров — тем более. При подборе кадров и оценке сотрудников некоторые предприниматели используют простой тест. Они просят ответить на вопрос: кто вам платит или будет платить зарплату? При ответе «клиент» вопросов к кандидату или сотруднику нет. В иных случаях приходится задуматься о его соответствии духу и принципам работы в клиентоориентированной компании. Воспитывают мама и папа (семья), учат в школе и институте, а на работе — работают по принятым и установленным правилам. Итак, претензии (конфликты) необходимо предупреждать. Организуйте выезд специалистов на профилактический осмотр объектов до истечения гарантийного срока. На месяц, на неделю как минимум. Клиентская база у «Окон» есть, а составить график выезда не проблема. В таком случае вы предупреждаете конфликт; нормализуете или планируете работу по претензиям; а кроме того, при его (конфликта) отсутствии можете заработать и дополнительных клиентов (соседи-то, оказывается, тоже «такое хотят»). Трудоустройте либо отфильтруйте ваших менеджеров отдела продаж, мастеров по установке и ведущих специалистов. Выясните для себя: могут ли они действительно работать в отделе рекламаций? Именно на таких выездах сразу выяснится профессиональный уровень сотрудников, умение каждого общаться с клиентом (это вам не по телефону, здесь «в глаза, в глаза смотреть надо!») и, естественно, знание материальной части (правил установки, монтажа, руководства по применению). 29 После этой «ротации» и предупредительных мер вы наверняка окажется в плюсе: • спланируете работу по выездам; • укрепите свой положительный имидж; • резко сократите штат службы рекламаций, привлечение сотрудников на решение общей задачи — удовлетворение нужд клиента; • получите стрессоустойчивых кандидатов для работы по рекламациям. Объясните сотрудникам (даже временным) отдела претензий, что работа на выездах должна стать нормой в вашей компании. Не забывайте правило клиентоориентированной системы: каждый сотрудник обязан понимать, что зарплату ему платит клиент. Поэтому даже менеджеры отдела продаж должны учитывать возможность будущих претензий (это правильно). Их задача не «втюхать» продукт, а корректно подготовить бригаду на выезд, даже спрогнозировать уровень конфликтности клиента. Кроме того, подумайте, хорошо ли вы информируете клиента о правилах пользования окнами, как составлены инструкции, понятны ли они? Итак, штат минимизирован, работа спланирована, есть ресурсы (время и люди) для оперативной работы по горящим вызовам. Что касается CRM, то они не панацея. Важен полноценный «разбор полетов» по каждой претензии, а это придется доверить только самым авторитетным специалистам. И оставайтесь бдительными: уж очень модно стало предлагать для перемещения из пункта А в пункт Б космические корабли, когда для этого более чем достаточно велосипеда. Глава 4. Как мотивировать сотрудников мыслить творчески? Компания «Канцелярия» поставила себе цель увеличить прибыль. От сотрудников это потребовало творческого подхода к работе. Однако пока они действуют как механические исполнители. 30 Чтобы найти креативное решение для заказчика, в рекламном агентстве BBDO проводят коллективные мозговые штурмы, на которых принято делиться странными идеями и ассоциациями. Иногда, как уверяют в компании, абсолютно бредовые предложения трансформируются в интересные находки. Консультанты до сих пор спорят, насколько хороши мозговые штурмы или дни глупых идей. И все же одно очевидное преимущество у них есть: сотрудники раскрепощаются и не боятся искать неожиданные решения старых проблем. Если умело управлять этим процессом, персонал научится применять нестандартный подход и в рутинных рабочих делах. Именно этого и стараются добиться от своих сотрудников в компании «Канцелярия». Продажами канцелярских товаров «Канцелярия» занимается с 1995 года. Тогда в компанию входили два подразделения: оптовое и розничное. Три года назад появилась новая структурная единица — отдел продаж корпоративным клиентам. В новом году акционеры «Канцелярии» поставили перед менеджментом задачу увеличить валовую прибыль фирмы на 3540%. По расчетам руководства, это вполне достижимо. Чтобы достичь поставленных целей, в «Канцелярии» решили привнести в отношения с корпоративными клиентами нечто новое. Сейчас работа с ними строится по стандартной схеме: звонок, заполнение заявки на товары, запасы которых на исходе, комплектация заказа. По мнению генерального директора «Канцелярии», это нетворческий подход. Так менеджер покрывает текущие потребности в необходимых принадлежностях — бумаге, карандашах. А проблему нужно видеть шире: как оптимизировать работу офиса и рабочее пространство сотрудника. Ориентацию на выполнение именно этой задачи в компании хотят сделать своим основным конкурентным преимуществом. Правда, персонал пока не понимает, как превратить эту теоретическую установку в конкретный стандарт работы. «Есть такой анекдот: пришел в магазин за аспирином, а ушел с автомобилем, — рассказывает генеральный директор. — По сути, мы хотим добиться того же самого. Но при этом у клиента не должно возникать ощущения, будто ему навязали чересчур 31 много товаров, которыми потом он, возможно, даже не воспользуется. Чтобы сформировать полезное предложение, менеджеру нужно включить фантазию и представить, что могло бы упростить работу клиента». Пока персонал компании (а это в основном молодые люди с высшим образованием, набравшие при прохождении тестов на скорость принятия решений и умение логически мыслить наибольшее количество баллов) смог предложить только дарить клиентам подарки, шампанское, галстуки от Gucci или цифровые фотоаппараты. Но эти решения не отличаются от того, что было принято в компании, и руководство совершенно не устраивает. Решение 1. Подарите клиенту решение проблем В первую очередь грубо прикинем, за счет чего возможен рост объема валовой прибыли на 40% в год и каковы пропорции этих составляющих. Есть два наиболее перспективных направления. Первое — осваивать все, что рядом и по пути: например, самостоятельно наносить символику на принадлежности, обеспечивать компании расходными материалами для оргтехники, пополнять библиотеки фирм отраслевой и прочей литературой, поставлять «моюще-труще-избавляющие от насекомых» приспособления и все то, что можно назвать «соль-спички». Скорее всего, хотя бы частично компания это делает, поэтому ожидать роста прибыли более чем на 10% здесь не стоит. Второе направление — помочь клиенту понять: все то, что в народе называют «канцелярка»,— это часть общей эстетики и стиля компании, демонстрация своего отношения к сотрудникам. В случае правильно выстроенной политики можно стимулировать продвижение более качественных и, как следствие, дорогих позиций. Однако дорогие предметы служат обычно дольше и теряются реже, поэтому в первую очередь придется обращать внимание на расходные позиции. То есть все то, чего не хватает до 40%, нужно добирать тут. Итак, желаемые 40% можно условно поделить на 10% за счет увеличения присутствия на рынке и заключения эксклюзив32 ных договоров, 10% за счет концентрического развития и 16% за счет смещения акцента в предложении на качественные и дорогие позиции. И ничего, что 10%, 10% и 16% в сумме дают только 36%: каждое увеличение улучшает базу для последующего, что в итоге и формирует желаемые 40%. Это деление достаточно условное, его цель лишь обозначить сам подход. Теперь, когда в первом приближении определено, что, где и сколько получать, переходим собственно к вопросу: а как? Оборот и использование канцелярских товаров, офисного инвентаря, а также всех тех вещиц, ценность которых ощущается только в момент нехватки,— это достаточно сложный процесс со своими стадиями, участниками, критериями, потерями, сроками и т. д. Итак, обозначим основные моменты этого процесса. Перечни всего, что нужно в современном офисе, умноженный на ассортиментные разновидности, создают каталоги и прайс-листы, способные довести до сумасшествия всякого, кто попытается сделать заказ. А это оборачивается либо кропотливой работой по составлению заявок, либо покупкой на глазок (что вероятнее). Когда купленное на глазок образует запасы ненужной ерунды, ответственность за это, естественно, перекладывается на продавца. Сотрудники фирм недоумевают, почему нужно пользоваться степлером системы «второй лист не пробиваю» или судорожно переделывать стопку срочных бумаг, не имея под рукой хорошей замазки-корректора. И нет конца возмущению системщиков, ковыряющих копиры и ругающих бумагу, которая уничтожает дорогую технику. Редкий босс, подписывая очередные счета на поставку канцелярских товаров, может удержаться от вопроса: а не едите ли вы, уважаемые коллеги, эти карандаши и ручки, обертывая их предварительно дорогой бумагой? И что же, по-вашему, лучше предложить клиентам в качестве подарка за лояльность? Цифровой фотоаппарат, дорогое вино или галстук Gucci? Да предложите им просто избавление от проблем, которые их одолевают каждый день! 33 Например, делайте регулярные подарки директору в виде аналитических отчетов о том, сколько и на что его сотрудники потратили и собираются потратить канцелярских принадлежностей, богато проиллюстрировав информацию диаграммами и графиками и подкрепив все это нормами расхода. А менеджерам дайте возможность вычеркивать товары в заранее подготовленном заказе. Это во много раз приятнее, чем составлять заявки (кстати, и себе кучу времени сбережете). Сотрудникам, проводящим в офисе треть жизни, подарите если не точное соответствие инструмента и расходного материала их представлениям о качестве, то хотя бы надежду не обращать на качество много внимания (да и жалоб, претензий потом придется самим меньше разбирать). Кроме того, сделайте вклад в стиль всей компании-клиента. Пусть сотрудники почувствуют уважение своего руководства. Пусть и руководство почувствует благодарность своих подчиненных. (Конечно, дизайнер, который разработает клиенту малый стиль или искусно вплетет ваше предложение в уже существующий, захочет получить вознаграждение, но так ли это много?) И, наконец, подарите и себе репутацию динамичной современной фирмы, которую знают и ценят в каждом офисе любимого города. Логично, что теперь встает вопрос, с чего и как начать. Сначала нужен «технолог», который разработает принципы оказания услуги, способы анализа внутренних проблем оборота офисного инвентаря и расходных материалов и предложит индивидуальное решение сначала для самых значимых клиентов, а потом и для всех остальных. Решение это должно содержать обоснованный перечень всего, что может быть истрачено за год с фиксированием неснижаемых резервов. Безусловно, понадобится и специалист, задача которого разбить все количество на партии и оптимизировать поставки и запасы. И пусть не пугает вас задача проделать все это с сотнями клиентов: на деле все гораздо проще. Составьте единую для всех форму-матрицу, а потом для каждого вставьте в клеточки артикул товарной единицы. 34 Когда технология будет отработана вчерне, потребуется специалист, который не только продумает, как все безупречно оформить и подать (все формы, бланки, отчеты, графики), но и, когда все заработает, станет руководить продажами именно услуги, а не продукта. Услуга наполняется товарной составляющей после ее продажи. Понадобится дизайнер, который до того как начнет что-либо делать для клиентов, внимательно изучит стиль самой компании. Естественно, потребуется изменить настройки CRM-системы и структуру отдела продаж. CRM-система должна быть способна генерировать заявки, необходимые отчеты для клиентов, выявлять тенденции и делать прогнозы хотя бы на год. Отдел продаж будет состоять из двух основных типов специалистов: «представителей» и «презентаторов» (все названия условные). «Представители», по большому счету, ничего не продают, а лишь обслуживают клиента. Их задача — максимально срастись с клиентом, стать почти его сотрудником, понять, чем компания занимается, осознать, как влияет то, что он делает лично, на результат деятельности компании клиента. «Представители» обязаны добывать информацию не только для коррекции данных в CRM, но и для «технолога», головная боль которого — вовремя разглядеть потребность клиента и скорректировать работу своей фирмы. На роль «презентаторов» подойдут очень увлеченные люди, которые займутся пропагандой уникального подхода и ценностей компании. Их задача — вызвать интерес потенциальных клиентов, организовать встречу, на которой ярко продемонстрировать все преимущества обслуживания «в новом стиле» и обязательно показать клиенту, сколько он сэкономит и как будет все удобно и красиво. К тому же необходимо проводить регулярные семинары для клиентов, где помимо наглядной демонстрации новинок, рассказов о тенденциях офисного стиля и всяких «фишек» демонстрировать самое главное — благоговейное отношение к предлагаемой продукции. Точно так, как это делают производите35 ли цифровых фотоаппаратов и галстуков Gucci: ведь не случайно все это так хотелось подарить клиентам. Итак, схема работает следующим образом. Пока «презентаторы» добывают новых клиентов и вызывают у них желание получать прекрасное настроение, «представители» под надзором «технолога» составляют уникальный ассортиментный набор и программу поставок для каждого клиента. Клиент с облегчением передает бремя планирования офисного снабжения «представителю». Всю мелочь и дорогие позиции «представитель» привозит сам, а попутно корректирует последующие заявки. «Представители» принимают решения о снижении или увеличении запасов, следят за количеством рабочих мест, принимают претензии. А вся эта информация попадает через «технолога» в ту самую форму-матрицу. Должностные лица тоже получают возможность контролировать ситуацию. Во время посещения клиентов можно не только передать отчеты по использованию офисного инвентаря, поддержать отношения с заказчиками, но и напрямую получить информацию о том, как работают сотрудники и что нужно побыстрее изменить. Услуги по созданию и сопровождению малого стиля лучше предложить клиентам бесплатно при условии их годового эксклюзивного обслуживания. Конечно, чтобы система по-настоящему включилась, она должна демонстрировать реальные выгоды для клиента и ни в коем случае не напоминать «чудо-страховки» или «супертаблетки». Необходимо очень плотно общаться с клиентами на всех уровнях, чувствовать их потребности. И главное, постоянно соответствовать заявленным стандартам, чтобы не оказаться сапожником без сапог. Решение 2. Помогите сотрудникам заработать больше денег Прежде чем пытаться повысить профессионализм сотрудников, развивать чужую фантазию, спросите их самих, хотят ли они этого. Чем эти перемены помогут им, например, облегчить работу или сделать ее эффективнее и, в конечном счете, зарабо36 тать больше денег? Предложите каждому сотруднику анонимно ответить на следующие вопросы: 1. Что должны делать клиенты (чего пока не делают) для того, чтобы я зарабатывал больше? 2. Что должен делать я для выполнения пункта 1? 3. Как я должен это делать? 4. Что мне мешает в работе, в достижении целей пункта 1? 5. Что, наоборот, помогает или поможет? Вопросов не должно быть больше десятка: этого достаточно, чтобы руководство получило необходимую информацию. Но не занимайтесь принудиловкой: не хочет человек отвечать — не надо. К тому же пусть сотрудники сдают ответы напечатанными на принтере, чтобы автора нельзя было определить по почерку. Персонал надо мотивировать не только деньгами. Лучшая похвала для сотрудника — довольные клиенты. А еще лучше, если клиент сам звонит директору с благодарностью. Чтобы спровоцировать этот процесс, направьте клиенту письмо от имени руководства с просьбой дать оценку работы сотрудника. Уверены, вашим менеджерам будет крайне приятно получить письмо от директора компании, где он просит работодателя поощрить менеджеров за оперативность, четкость исполнения работы, вежливость и проч. Пусть время от времени доставку товара или бонуса (ящик шампанского к празднику, например) к клиенту контролирует сам сотрудник. Во-первых, личное знакомство с клиентом никогда не повредит. Во-вторых, осмотр рабочего места и офиса, уверены, поможет сотруднику найти пару свежих идей для улучшения условий труда клиента. Допустим, в офисе на столах есть горизонтальные стеллажи для документов. Но места очень мало. Надо предложить клиенту вертикальные и убедить сделать заказ: такие стеллажи экономят рабочее место и очень удобны. После визита сотрудник должен на собрании детально описать, что он видел и какое решение предложил. А его коллеги, в свою очередь, пусть придумывают свои. Это и есть отличный тренинг по развитию логического мышления, креативности и инициативы. 37 Решение 3. Назначьте дежурного по креативу Посмотрим на ситуацию с различных точек зрения, чтобы понять, почему не работает система. Представим себя на месте сотрудника «Канцелярии». Человек пришел на место, где рассчитывал зарабатывать неплохие деньги, делая всего четыре звонка в день. Причем, судя по тому, как описан процесс продаж, это не звонки с целью привлечь нового клиента, а звонки по регулярным закупкам. И тут сотруднику предлагается задача — придумать себе такую проблему, чтобы она гарантированно отнимала время от основной работы и при этом не давала гарантированного дохода. Звучит заманчиво? Не думаем. Объективно такую задачу проще решить, переложив ее с плеч сотрудников отдела, допустим, на специально нанятого человека. Именно он будет заниматься поиском, апробацией и оценкой идей для этого направления все свое рабочее время. Назовите его либо менеджер по развитию направления, либо брэнд-менеджер. Договоритесь, что его зарплата зависит от количества и качества выданных идей и роста данного направления. Такая схема позволит избежать конфликта интересов с другими сотрудниками. Кроме того, брэнд-менеджер станет выдавать им только проверенные схемы работы с клиентами. А вам не придется тратить рабочее время сотрудников на тренинги и творческий процесс. Пусть они спокойно занимаются своей прямой обязанностью — продажами. Возможен и другой, компромиссный вариант. Вы назначаете таким брэнд-менеджером каждый месяц одного из сотрудников отдела. В течение месяца такой «дежурный по креативу» не обязан выполнять свой привычный объем продаж, однако должен проработать какую-нибудь интересную идею или подготовить какое-то мероприятие (например, поздравление клиентов с Новым годом, презентацию новых позиций, выпуск журнала для офисменеджеров, концепцию промосайта, предложения по расширению ассортимента для корпоративных клиентов, сценарий компьютерной игрушки для клиентов или сюжет скрин-сейвера и 38 т. п.). Возможно, необходимость прикрывать амбразуру в одиночку вынудит наконец менеджеров раскрыть свой потенциал. Однако скорее всего менеджеры по продажам компании «Канцелярия» вооще не способны генерировать креативные идеи. В противном случае они работали бы в других местах. Но если руководство уверено в своем желании раскрыть их творческий потенциал, то здесь возможны два варианта: «могут, но скрывают» (тогда задача компании — создать условия, когда придумывать будет выгодно) и «не могут, но хотят» (в этом случае придется направить усилия в такое русло, которое все-таки принесет результат, даже если ресурсы ограничены). Если ничего не придумывается, можно прибегнуть к бенчмаркингу. Проще говоря, изучить опыт передовых компаний или постараться его извлечь из бизнес-литературы. Сейчас появилось много хороших переводных изданий. Как это внедрить? Есть несколько вариантов: • установить норматив: каждый сотрудник должен прочитать не менее 1 книги в месяц; • или такой норматив: каждый сотрудник должен прочесть не менее определенного количества книг в месяц и выдвинуть не менее установленного количества предложений в месяц; • все сотрудники одновременно читают одну и ту же книгу, каждый предлагает свои решения; лучших – поощрить, худших – наказать. Очень скоро сотрудники так напитаются чужими идеями, что станут выдавать свои. Глава 5. Как привлечь клиентов с помощью вирусного маркетинга? Не имея серьезных рекламных бюджетов, небольшая сеть турагентств делает ставку на вирусный маркетинг. Около 50% потребителей выбирают турфирму по совету друзей. Поэтому в агентстве «Мега-тур» решили, что лучшей рекламой их услуг станет вирусный маркетинг. Но какой вирус запустить, чтобы клиенты посоветовали компанию знакомым? 39 Суть вирусного маркетинга в том, что компания «заражает» потребителей интересной идеей и тем самым обеспечивает известность своему продукту или услуге. Так, в частности, решила поступить американская компания Hershey's, выводя на рынок новый брэнд шоколада Take 5. В марте компания запустила программу «На 360 градусов», где основная ставка делается на «проповедников» брэнда. Ими стали промоутеры, прямо на улице предлагающие потребителям 18-34 лет (самой перспективной аудитории для Hershey's) попробовать новинку. Запустив сайт www.thegreatestcandybarever.com, Hershey's рассчитывает пополнять ряды «проповедников» за счет самих покупателей. Вторым этапом программы «На 360 градусов» станет размещение на www.aol.com и www.tickle.com роликов, благодаря которым любители Hershey's смогут придумать собственное 60-секундное послание о Take 5. А посетители потом выберут пятерку лучших. ««Проповедники» брэнда и попытка вовлечь потребителей в игру — отличный ход,— считает руководитель «Мега-тур». — Подобное наверняка сработает и в туристическом бизнесе. Тем более что основной канал для распространения рекламных вирусов — Интернет, а на этой территории мы ориентируемся хорошо». Принципиальное решение — заниматься вирусным маркетингом — в агентстве приняли. Но на практике возникли проблемы. Распространителями вируса могут быть «тайные агенты» компании или потребители, «зараженные» идеей либо выгодой. Агентству больше подходит второй вариант. База для этого создана: сформирован круг лояльных к агентству туристов и введен бонус с каждого купленного тура, подталкивающий их рекомендовать агентство знакомым. Вопрос в том, как заставить механизм работать активнее и увеличить приток клиентов. В год «Мега-тур» тратит на рекламу около $40 тыс. Руководство готово увеличить бюджет, но не знает, как его эффективно израсходовать. Как обратить лояльных клиентов в «проповедников»? Какой вирус заинтересует потенциальных туристов? С помощью каких каналов его лучше распространять? 40 Решение 1. Адаптируйте MLM-технологии Вирусный маркетинг привлекает «Мега-тур» возможностью быстро и недорого получить широкую известность. Однако известность — это еще не популярность. Не успев обеспечить должное качество услуги для быстрорастущего числа клиентов, можно, пожалуй, приобрести «дурную славу». Поэтому для компании главное не как добиться известности, а как разработать хорошо контролируемую, саморазвивающуюся систему привлечения клиентов. Стоит ли выстраивать стратегию на оригинальных и малобюджетных рекламных кампаниях, которые конкуренты скопируют, не дожидаясь их завершения, и проведут более успешно? Уникальность системы отношений между людьми, вовлеченных, так сказать, в каналы распространения,— вот что невозможно заимствовать, а отнюдь не оригинальный трюк. Использование вирусного маркетинга для развития каналов распространения по сути своей не что иное, как MLM (MLM – это сетевой маркетинг, произошел от анлийского словосочетания multi level marketing). Конечно, правильно выстроенная MLMструктура способна справиться с поставленной задачей, но только на первый взгляд. На практике за кажущейся эффективностью такой системы скрываются явные недостатки, связанные с ее применением на рынке туристических услуг. Прежде всего, она очень затратна. Оплата трех-четырех уровней MLM-пирамиды обойдется компании как минимум в 2025% от оборота. Поэтому, глядя на 10-15-процентную маржу туристических агентств, становится очевидно, что такое агентство самостоятельно не сможет «прокормить» пирамиду. Через MLM обычно распространяют те товары, наценка на которые от производителя до конечного потребителя превышает 100-150%. Эффективность MLM в этом случае кроется не только в «вирусном эффекте», но и более дешевом способе распространения. Кроме того, для четкой и понятной работы MLM продукт и услуга должны быть достаточно стандартизованы, а туристическую услугу подгонять под требования MLM, наверное, не стоит. В туристическом бизнесе есть своя специфика: предпочтения по41 требителей меняются так стремительно, что здесь важнее не стандартность услуги, а персональный подход к клиенту. Несмотря на все «но», кое-что от MLM для построения саморазвивающейся системы распространения можно перенять, хотя сначала придется разобраться, какие ключевые факторы успеха (КФУ) есть в активах «Мега-тура». Иначе велик риск того, что любая, даже очень мощная идея провалится либо окажется нежизнеспособной. Фундаментом системы распространения в компании может стать группа лояльных клиентов, среди которых есть очень активные потребители (1-й КФУ). К тому же сама компания хорошо владеет Интернет-технологиями (2-й КФУ) и стремится использовать оригинальные способы для развития (3-й КФУ). Сначала среди лояльных клиентов (1-й КФУ) нужно выделить общительных людей, которые окажутся не только экспертами по туризму, но и захотят получать удовольствие и от путешествий, и от рассказов о них своим многочисленным друзьям. Именно такие клиенты должны образовать штат «проповедников». Причем «завербовать» за деньги весьма обеспеченных людей, скорее всего, не удастся, поэтому материальный стимул здесь не так важен. Интереснее другое — предложить бесплатную разработку и ведение личных Интернет-страниц для каждого из «проповедников» (2-й КФУ). Ведь таким людям всегда очень хочется поделиться с друзьями и знакомыми своими впечатлениями, показать фотографии, добытые трофеи, рассказать головокружительные истории, но на это катастрофически не хватает времени. Конечно, Интернет открыт для всех, только вот таким людям часто жаль тратить время, свободное от работы и путешествий, даже на расклейку фотографий в альбоме — что тут говорить о создании интересной веб-страницы! Поэтому очевидно, что помощь по выкладке фотографий, сделанных во время поездок, сочинение историй «от имени и со слов» в стилистической манере каждого путешественника будет воспринята с восторгом. Каждая страница должна отражать личность ее «хозяина». Никакого стандарта — только то, как видит мир этот человек. 42 Главное, что теперь можно легко делиться впечатлениями со своими друзьями, не тратя времени на приобретение навыков вебдизайнера и ведение своей страницы: достаточно всего лишь приятно поболтать после очередной поездки со своим личным менеджером из «Мега-тура» и передать диск с фотографиями. А что получает «Мега-тур» взамен? Прежде всего, огромную аудиторию всех тех, кому интересны путешествия, в лице друзей «проповедников», их знакомых, знакомых этих знакомых и т. д. Механизм действует следующим образом: на вашем сайте появляется окно для ввода «волшебного слова», именно слова, а не традиционного логина и пароля. Тот, кому «проповедник» сообщил свое «волшебное слово», попадает в удивительный мир приключений человека, знакомого лично либо через друзей. Помимо многих интересных вещей, на этой странице есть окно бронирования, но только тех туров, которые владелец страницы считает лучшими, иными словами, «авторские маршруты». Если эти туры будут из общего списка, то здесь стоит предложить более привлекательные условия, чем на самом сайте «Мега-тура» (например, по набору опций; хотя, конечно, и более низкая цена выглядит заманчиво). Окно бронирования желательно снабдить надписью: «Прошу забронировать тур на специальных условиях, предоставляемых мне лично, для моего лучшего друга». Конечно, можно, выплачивать комиссионные с каждого бронирования владельцу «волшебного слова». Однако, выпячивая комиссионные на первый план, легко нарушить доверительный и искренний тон в отношениях «проповедников» и потенциальных потребителей либо привлечь в ряды «проповедников» не тех, у кого есть опыт и желание делиться впечатлениями с близкими людьми, а тех, кому просто нужны деньги. Понятно, что малобюджетной эту схему не назовешь, ведь кроме повседневной работы «Мега-туру» придется много контактировать с «проповедниками», обслуживать их личные страницы — а все это не только стоит немалых денег, но и требует неординарных способностей и усилий (3-й КФУ). Нужно помнить, что описанная схема хотя и напоминает MLM, но им не является, поскольку использует лишь один уро43 вень распределения. Именно поэтому не стоит ожидать информационного взрыва и быстрого успеха, результаты станут заметны спустя какое-то время. Зато эта система очень устойчива: ее невозможно украсть или скопировать, потому что ее главная сила — ваши отношения с «проповедниками» и их багаж впечатлений, весьма кстати хранящийся у вас на сайте. Решение 2. Организуйте вирусный маркетинг по технологии «из уст в уста» Рассмотрим пять способов вирусного маркетинга, основанных на древнем, как мир, приеме — «из уст в уста». На многих сайтах размещают несложный опросник, где добровольцев просят ответить, как они узнали о существовании ресурса: из прессы, по телевидению, благодаря ссылке с другого сайта и т. п. Проверьте: ответом-лидером почти всегда будет «узнал от знакомых». Американцы называют такую схему распространения информации word of mouth, то есть «из уст в уста». Более трех четвертей 15-17-летней аудитории Великобритании приходят на веб-сайты, посоветованные друзьями. Привлечение новых посетителей с помощью «устной рекламы», которая провоцирует какие-то обсуждения во время перерыва на ланч и на отдых или вызывает массовое паломничество на сайт, известно как вирусный маркетинг. Конечно, изустная реклама — не изобретение современных маркетологов. Для начала приведем любопытный эпизод из книги «Искусство рекламировать: Практическое руководство для составления объявлений, реклам, каталогов и проч.», изданной в 1913 году: «Вот вид уличной рекламы, не требующий больших затрат, но тем не менее весьма действительный. Заключается он в следующем. В вагоне конки, которые в Париже, как, впрочем, и повсюду, бывают набиты битком, на одной из центральных скамеек сидят два господина и ведут между собой оживленный разговор приблизительно следующего содержания: - Скажите, пожалуйста!.. Я, признаться, давно собирался спросить у вас, где вы покупаете ваше белье? - Что такое? 44 - Представьте себе, никак не могу наготовить воротников и манжетов. - Старая песня! - Серьезно. Несчастье, говорю вам, настоящее. Пробовал покупать в разных магазинах, платить разные цены. Все равно, только выброшенные деньги. Никуда не годятся. Пачкаются, ломаются, что хотите. Стоит массу денег, и одни только неприятности. Чуть ли не каждый день приходится менять. Вот я и смотрю на ваши воротники. Они мне почему-то нравятся. Скажите, они хорошо носятся? - Великолепно! - А вы не можете мне сказать, где вы их покупаете? - С удовольствием, но это целая история. - Пожалуйста! Начинается длинный рассказ о том, как обладатель великолепных воротников довольно продолжительное время мучился и терзался из-за плохих воротников, сколько вследствие этого он пережил неприятных минут. Вплетается сюда и какая-нибудь окончательно гипнотизирующая публику романтическая история. Ее печальный исход, по словам рассказчика, имел место тоже благодаря плохому воротничку, так как... и т. д. Эти несчастные воротнички чуть с ума его не свели. Пустяшная вещь — воротничок, но это ужасно действует на нервы, раздражает. Спасибо одному приятелю, который дал ему адрес того магазина белья, где он с тех пор постоянно и покупает,— и вполне доволен. - Где же этот магазин помещается? — спрашивает уже кто-то из посторонних. - Там-то и там-то. Несколько минут оба господина молчат. Затем счастливый обладатель великолепного воротника восклицает: - Да что! Разве только это: какое там обхождение с покупателями, какая вежливость, услужливость!.. А вот мы и приехали! — прерывает он самого себя, и оба господина высаживаются. Оба эти господина — агенты фабрики белья». 45 Времена меняются, а голубая мечта любого маркетолога — создать ажиотаж вокруг своей торговой марки, сделать ее узнаваемой — остается прежней. С одной стороны, не использовать при этом всевозможные офлайновые средства продвижения своего Интернет-проекта наряду, разумеется, с онлайновыми — непозволительная самонадеянность. С другой стороны, зачем Интернет-пиарщикам открывать козырные карты? Поэтому информация о вирусном маркетинге крайне скудна, и схемы толком нигде не описаны. Давайте попробуем выделить эту составляющую Интернет-маркетинга. Вариантов ее воплощения не так уж и много, хотя возможностей реализации — пруд пруди. Один из самых мощных способов вирусного маркетинга — привлечь лидеров мнений, то есть тех, кому доверяют остальные. Нешуточную результативность этого способа наглядно демонстрирует хорошо известная в узких Интернет-кругах «воронка Морейниса». Аркадий Морейнис, директор сайта Price.ru, объясняет действие «классической воронки» на примере покупки компьютера через сеть: «Все покупатели компьютерной техники делятся на две неравные группы: на так называемых «компьютерщиков» и так называемых «чайников». Специфика покупок компьютерной техники состоит в том, что «чайники» обычно пользуются советом «компьютерщиков» при выборе того, что они будут покупать, и нередко места, где они будут покупать. Поэтому одной из достаточно эффективных стратегий продвижения компьютерных торговых марок, новых продуктов и стимуляции продаж может оказаться усиленное влияние на «компьютерщиков» с тем, чтобы они распространяли это влияние на оставшуюся категорию «чайников». Каким образом можно достать «компьютерщиков»? Ответ очевиден: конечно, в Интернете, потому что настоящий «компьютерщик» по определению обязательно подключен к Интернету. Таким образом, проводя свою маркетинговую кампанию в киберпространстве, можно значительно уменьшить затраты (за счет ограничения аудитории), но не потерять нужного эффекта». Кстати, многие фирмы, заказывавшие рекламу на Price.ru, были одновременно удивлены и недовольны, когда выяснилось, 46 что после проведения кампании мало кто из пришедших в магазины людей узнал о фирме через Интернет. Зато львиная доля опрошенных ссылалась на «совет знакомых». То есть «чайники», не видевшие никакой рекламы в сети, отправились в магазины по совету «компьютерщиков». Преимущества такого подхода — внимание создателей сайта сосредоточивается на более узкой группе людей. Если перефразировать известный принцип Парето, то он как нельзя лучше подойдет к этой ситуации: «20% пользователей приводят 80% клиентов, и 80 оставшихся процентов пользователей приводят 20% клиентов». Еще один способ влияния на умы потенциальных заказчиков использует компания ASBIS. В отличие от мелочных заигрываний с посетителями под общим названием «сдай e-mail друга (а лучше сразу десять) и получи свою корзину печенья и бочку варенья», Asbis.com не делает ставку на мальчишей-плохишей. Идея состоит в том, чтобы использовать страсть наших соотечественников к рассылке забавных картинок и прочих веселостей на благо всем. Такая стратегия ASBIS предполагает, что, заинтересовавшись новой маркетинговой программой или новостями, человек захочет послать своему другу забавную виртуальную открытку с предложением подписаться на рассылку или посетить конкретную страницу корпоративного сайта. Причем друг в свой почтовый ящик получает извещение, от кого и по какому поводу пришла открытка, и, собственно, ссылку на URL. Если он знает отправителя и думает, что тема письма ему интересна, то идет по ссылке и совмещает приятное с полезным. Если нет — просто удаляет письмо. Вообще концепция «скажи другу» — это новое направление растущего как на дрожжах e-mail-маркетинга. Негативная сторона такого подхода проявляется лишь тогда, когда люди получают материальный стимул для распространения рекламы среди своих друзей, что в конечном счете создает напряжение между потребителями и продавцами и снижает доверие к мнению таких горе-знакомых. Но если письма действительно посылают друзья, а не PR-менеджеры заинтересованных компаний, то эффективность такой «рекламы» резко возрастает, и популярность подобной схемы, несомненно, будет набирать обороты. 47 Описанные выше случаи — варианты бесплатного пиара в интернете. Но можно добавить сюда и финансовую составляющую. Никто не мешает при необходимости нанять несколько человек, постоянно обитающих в популярных чатах, на телеконференциях или «эхах» Fido*, чтобы они незаметно подбивали остальных посетить тот или иной сайт, купить в онлайновом магазине какой-либо товар и т. п. Важно, чтобы эти люди имели определенный вес в своих кругах. Так вот, по словам вице-президента Cluve Corporation Андрея Себранта, при одинаковых расходах на показ миллиона баннеров или наем десяти фидошников второй вариант значительно результативнее! Ни один другой маркетинговый канал не дает такого эффекта. Надо сказать, что любое уважающее себя Интернет-агентство имеет своих «засланных казачков» на конференциях, форумах или в листах рассылки, где присутствует интересная им аудитория. Таких людей нетрудно вычислить: достаточно некоторое время провести на определенном форуме или просто внимательно почитать архив. Эта схема влияния, конечно, несовершенна, но что вообще совершенно? Зато почти наверняка каждый новый «Ваня с мороза» будет тотчас обработан аборигенами с отличной маркетинговой подготовкой. Самый лучший вариант обработки — дождаться, пока некто задаст вопрос. Естественно, вопрос связан с темой форума, но ответ на него подготовлен заранее и помещен на раскручиваемом сайте. После этого достаточно дать ссылку на страницу с ответом, и человек самостоятельно идет в нужном направлении. Обе стороны довольны — один нашел решение проблемы, а другой сделал свое дело. Кстати, ответ будет «работать» еще некоторое время: любопытствующие захотят увидеть ответы на сообщение, пока они не уйдут в архив. Если никто вопросов не задает, ангажированная персона вполне справится с задачей сама: под другим именем (с другого адреса) отправит вопрос и на него же ответит. **Эхоконфере́нция (или сокращенно эха) — форма общения в сети Фидонет, разновидность телеконференций. По своему внешнему виду и функциональным возможностям, социальному составу и т. д. напоминает группу новостей в сети Интернет. 48 Помните пассажиров конки, оказавшихся рекламными агентами? Несмотря на то, что используемый ими прием был придуман в начале XX века, он действует до сих пор. Свежий пример — раскрутка сайта Molotok.ru. Кроме прямой рекламы менеджмент использует сеть из 30 агентов, привлеченных для распространения слухов о сайте в разных сообществах. Можно попробовать отличить их по майкам или значкам с символикой «Молотка». Кстати, логотип на бейсболке и прочих аксессуарах с обязательным именем Интернет-магазина не мешает выступать этим вещам в качестве «подарков» на многих сайтах, заинтересованных в своем паблисити. Народ по-прежнему любит халяву: пусть плакатик, но даром. Таким образом, тем, кто делает заказ не в первый раз или набирает товаров на какую-то сумму, e-commerce-проект дарит вещицу, которая потом будет служить немой — но от этого не менее запоминающейся — передвижной рекламой организатора такой «раздачи слонов». В этом случае стратегия «выиграл—выиграл» проявлена не вполне отчетливо: чтобы проверить информацию о рекламируемом товаре, человеку придется заглянуть на сайт. А окажется ли реклама лживой или посетитель действительно удовлетворит свои потребности, — вопрос к создателям услуги. В заключение подчеркнем, что международный опыт также подтверждает эффективность передачи информации от человека к человеку. По сообщению Forrester.com, 56% опрошенных UK Internet User Monitor (Великобритания) были привлечены на сайты вирусным маркетингом. Поэтому маркетологи веб-сайтов, ориентированных на рынок конечных пользователей и желающих добиться популярности, должны создавать условия для тотального распространения вируса успеха, который передается зрительно-слуховым путем. Решение 3. Дарите друг другу отдых В свое время очень популярна была книга Сета Година «Идеявирус? Эпидемия!»*, где рассказывалось о тактике распростране*Сет Годин (англ. Seth Godin) (род. 10 июля 1960г.) — американский автор деловых книг, популярный оратор. Кроме того, Сет ведет известный блог о маркетинге. Его первой работой, которая завоевала большую популярность, стала книга о доверительном маркетинге. 49 ния открыток одного из самых крупных рекламных агентств Японии Hakuhodo Inc. Процитируем автора книги: «В Японии принято на Новый год посылать друг другу открытки. Каждая открытка — это еще и лотерейный билет: отправив ее, вы можете выиграть небольшой приз (например, радиоприемник или велосипед). Hakuhodo активно использует в своей работе Интернет. Вы можете отправить открытку этой компании по электронной почте. Абсолютно бесплатно. Hakuhodo тоже проводит лотерею. Но вот в чем изюминка. Выигрывает не только тот, кому адресована открытка,— отправитель получает точно такой же приз. Чем больше открыток вы отправляете, тем больше шансов доставить радость себе и друзьям. Эта программа не просто превратилась в вирус, она вызвала настоящую эпидемию. В 1998 году 25% жителей Японии, имеющих доступ в Интернет, хотя бы однажды воспользовались услугами Hakuhodo». Изюминка агентства Hakuhodo и есть та самая идея-вирус, способная изменить положение компании, в частности туристического агентства, на рынке. И в России на праздники (дни рождения, годовщины свадеб, День святого Валентина, 8 Марта, Новый год и т. д.) принято дарить друг другу открытки. Представьте, что каждая открытка агентства «Мега-тур» — это еще и лотерейный билет, который можно отправить по электронной почте с сайта компании, портала mail.ru или сетевого пейджера Rambler-ICQ, кстати, любезно напоминающего о днях рождения ваших абонентов. Дайте получателю открытки шанс выиграть приз (сувенир, какую-нибудь скидку) или суперприз — полностью оплаченную путевку. И главное. Выигрывает не только тот, кому адресована открытка: отправитель получает точно такую же путевку, скидку или сувенир. Чем больше открыток вы отправляете, тем больше шансов доставить радость себе и друзьям! Тем выше возможность выиграть. 50 Решение 4. Создайте блог Решить проблему «Мега-тура» с помощью блогов (сетевых дневников). Во-первых, стоит создать блог самой компании и регулярно информировать о новых турах, дополнительных услугах, скидках, различных акциях. Во-вторых, предложить клиентам турфирмы помещать здесь свои путевые дневники и делиться впечатлениями от поездки. И наконец, поручить сотрудникам вести блоги. Это поможет раскрутить имидж компании и сделает общение специалистов с клиентами более индивидуальным. Естественно, блоги компании и сотрудников должны взаимодействовать с уже существующими «профильными» известными блогами ru_travel, ra_tourizm, ru_chiep_trip. Решение 5. Создайте клуб любителей бесплатного отдыха Можно на сайте компании открыть страницу «Клуб любителей бесплатного отдыха». Чтобы стать членами клуба, надо убедить определенное количество клиентов приобрести путевки в компании «Мега-тур». По результатам работы распространителю начисляются бонусные очки. Можно усложнить систему и дать право тем, кто уже является членом клуба, набирать себе распространителей — пятьдесять человек, которые, обеспечив турфирме опять же пять-десять новых покупателей, смогут стать членами клуба и сами набрать себе распространителей. В этом случае член клуба и его распространители делятся друг с другом очками, допустим, в соотношении 30:70. Для идентификации связи покупателя с конкретным членом клуба либо распространителем удобно ввести специальные визитки с номером распространителя. Сами визитки можно высылать в электронном виде по e-mail распространителям — они сами их распечатают и раздадут потенциальным клиентам турфирмы. Накопившие определенное количество очков члены клуба отправляются в путешествие за счет турфирмы, а сама акция широко освещается на сайте компании и в почтовых рассылках. 51 Решение 6. Дарите клиентам лишние магнитики Дарите клиентам, которые купили тур, сувенирные магниты с вашей контактной информацией и фирменной символикой, причем обязательно несколько штук. Такие магниты удобно прилепить к холодильнику. Вернувшись из отпуска, каждый путешественник начнет раздавать друзьям, родственникам и коллегам сувениры. Вот тут-то ваши «лишние» магнитики будут весьма кстати. Оказавшись на холодильнике тех, кто еще не выбрал себе оператора, они станут постоянно напоминать о фирме и, возможно, склонят выбор потенциальных клиентов в вашу пользу. К тому же себестоимость таких магнитов весьма невелика. Решение 7. Организуйте поиск сокровищ Организуйте поиск сокровищ — естественно, с необходимым приключенческим антуражем и хорошими призами. Разработайте тематические туры «За пиастрами Флинта» или «Сокровища Аграбы» и т.д. Привлеките исторические легенды и мемуары искателей сокровищ. Сегментируйте эти туры на активно-экстремальные (для молодых) и интеллектуально-квестовые, ближе к детективным (для клиентов в возрасте). Такое сочетание игры и отдыха заинтересует потенциальных покупателей и заставит их это обсуждать. Решение 8. Создайте вирусные рингтоны Придумайте рингтоны для мобильных телефонов, передающие звуки, характерные для той или иной страны, так сказать, ее звуковой имидж. Выложите мелодии на своем сайте или дарите на дисках вместе со справочными материалами. Объявите конкурс на создание самого оригинального (экзотичного, яркого и т. п.) рингтона. Такая мелочь, как мелодия сотового телефона, не только продлит у клиентов «Мега-тура» приятные ощущения от поездки, но и станет поводом рассказать о компании друзьям, которые наверняка заинтересуются оригинальным звонком. Конец второй части Все замечания и предложения отсылайте по адресу:feedback@rfei.ru 52