Кадровый менеджмент

ТЕМА 1. Сущность, цели и задачи управления персоналом организации В настоящее время "кадровый менеджмент", или управление персоналом формируется на стыке таких наук, как менеджмент, социоло­гия, экономика труда, психология и педагогика, конфликтология и трудовое право. Управление персоналом призвано обеспечить решение следующих задач: 1) прием и увольнение персонала; 2) организация обучения и переподготовки персонала; 3) анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотно­шений; 4) управление производственными конфликтами; 5) информационное обеспечение системы кадрового управления; 6) управление занятостью работников; 7) оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; 8) анализ потребностей в персонале; 9) планирование деловой карьеры; 10) правовые вопросы трудовых отношений. Как известно, система - это организованная совокупность частей, находящихся во взаимодействии и связи и образующих единое динамичное целое. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную комплексную цель системы управления персоналом: обеспечение фирмы кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с той целью формируется система управления персоналом организации. Содержание работы системы управления персоналом заключается в следующем: 1) обеспечение фирмы рабочей силой; 2) развитие работников, повышение их квалификации, аттестация; 3) стимулирование труда работников и совершенствование тех­ники безопасности их труда; 4) реализация социальных программ. ТЕМА 2. ПРОЦЕСС КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ФИРМЕ Процесс кадрового менеджмента начинается с определения по­требности фирмы в работниках в соответствии с выбранными целями. На основе этого осуществляются планирование потребностей в трудовых ресурсах, найм, профотбор и адаптация работников. Создается резерв потенциальных кандидатов на ключевые долж­ности, из которого отбираются лучшие. Определяются должностные оклады и льготы, составляется штат­ное расписание. Одновременно на фирме проводятся мероприятия по обучению, повышении квалификации персонала. Поскольку в менеджменте од­ной из важных функций является контроль, то в кадровом менедж­менте осуществляется аттестация и оценка трудовой деятельности работников. Кроме этого, кадровая служба занимается переводом со­трудников из одних подразделений в другие и оформляет увольнение но истечении срока найма. Рассмотрим эти виды деятельности кадровой службы более под­робно.) 2.1. Сущность и задачи кадрового планирования Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы обеспе­чить предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени, в необходимом количестве в соответствии со способностями, склон­ностями людей и требованиями производства Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности рабо­той. Людей привлекают те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный за­работок. Кадровое планирование решает следующие задачи: 1. Определение необходимого фирме количества работников в сложившихся условиях и на перспективу. 2. Использование известных и разработка новых способов при­влечения на фирму необходимых работников. 3. Развитие персонала фирмы. 4. Оценка деятельности исполнителей и руководителей фирмы. Эти задачи реализуются посредством осуществления оперативного плана работы с персоналом. Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа: 1. Информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее об­работка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе. 2. Этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достиже­ние кадрово-экономических целей. Этот этан наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб. 3. Этап принятия решения, т.е. утверждение одного из вариан­тов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количест­венными и качественными показателями в соответствии с органи­зационной структурой и численностью штатов. 2.2. Набор и отбор персонала Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работни­ков. Формирование кадрового состава - одна из наиболее существен­ных областей работы менеджера по персоналу Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внеш­ней среде и технологии деятельности структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале. Для разработки программ найма необходи­мо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать проце­дуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные ме­роприятия по включению новых сотрудников в организацию. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, кото­рые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную органи­зацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. Для того чтобы нанять соответствующих работников, с одной стороны, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные харак­теристики этих работ, Эта информация может быть получена по­средством анализа содержания деятельности по выполнению необ­ходимой работы. С другой стороны, необходимо решить вопрос о том, какой именно тип исполнителя необходим для определенного вида работы. При этом необходимо помнить, что нельзя оценивать претендента только по внешнему виду или первому впечатлению, так как оно зачастую обманчиво и связано с субъективными факторами при найме. Следующим этапом является составление требований к тому ти­пу исполнителя, который необходим для выполнения определенной работы. На основании предшествующего анализа можно более пол­но определить навыки, знания, квалификацию и качества, необхо­димые для выполнения данной работы, а также практический опыт и черты характера. Наилучший вариант, конечно, когда данные претендента удовлетворяют желательным характеристикам, т.е. максимально возможным. Но идеальное совпадение – очень редкое явление. Поэтому необходимо установить не только максимальный, но и основной минимум требований. Источники найма персонала Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Име­ются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того не связанных с предпри­ятием). У каждого из источников набора на работу существуют свои плюсы и минусы, которые были выявлены путем опроса работников кадровых служб в компаниях США (табл. 2). Таблица 2 Сравнение источников набора Внутренний источник Внешний источник + Работники видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе. Лучшие возможности оценки рабочей хватки работников. Компания знает достоинства и недостатки работников. Сокращение затрат на найм. Выбор из большого числа кандидатов. Появление новых идей и приемов работы. Меньшая угроза возникновение интриг внутри предприятия. - Угроза накаления личных взаимоотношений работников. Семейственность, приводящая к застою в появлении новых идей. Возможное плохое отношению к человеку со стороны его бывших коллег. Долгий период привыкания. Возможное нарушение морального климата среди давно работающих. Рабочая хватка новых работников не известна. Существуют шесть основных видов источников найма: 1) прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственно­му желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению; 2) случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Два плюса, говорящих в их пользу: обычно они знают что-то о деятельности фирмы, и чаще всего у них есть "внушенное" чувство лояльности к ней; 3) школы, колледжи, институты, университеты и преподаватели этих и других учебных заведений. Преподаватели заинтересо­ваны в том, чтобы их выпускники получили подходящую ра­боту. Сюда же обращаются и руководители кадровых отделов фирм, испытывающих потребность в перспективных и творче­ских работниках; 4) клиенты и поставщики. Могут предложить необходимых кан­дидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с постав­щиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними; 5) государственные и коммерческие агентства но трудоустройст­ву. Играют немалую роль при подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претен­дентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование; 6) рекламные объявления. Этот источник по отношению к выше­перечисленным источникам отбора требуемых специалистов может быть основным источником найма либо дополнять дру­гие источники (что чаще всего встречается на практике). Цель объявления - получить эффективный результат при мини­мально возможных затратах. Отбор персонала После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период (момент) для кадровых служб — период отбора персонала, включающий несколько последовательных ступеней. 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. 2. Анализ рекомендаций и послужного списка. 3. Собеседование. 4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования. 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. 7. Принятие решения о найме на работу. На каждой ступени отбора происходит отсеивание части претендентов на вакантную должность вследствие несоответствия определенным требованиям или отказа самого претендента от принятия данного решения* Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. 2.3. Профадаптация новых сотрудников фирмы При приходе нового человека в организацию он приносит с собой ранее приобретенный опыт, организационную культуру, которые могут не вписываться в новые рамки. В этот период у человека вырабатыва­ется новое отношение к работе через профессиональную адаптацию. Профадаптация - это деятельность фирмы, направленная на вве­дение новых работников в курс их новых задач профессиональной деятельности, знакомство их с руководителями и рабочими группами. Основными условиями профадаптации являются: 1. Уменьшение начальных издержек при входе сотрудника в ор­ганизацию. Это позволяет быстрее входить в курс дел и эф­фективно работать. 2. Снижение напряженности у работника при входе в новую должность. 3. Сокращение текучести кадров за счет снижения психологиче­ского барьера при входе в организацию. 4. Экономия рабочего времени непосредственного начальника, затрачиваемого на объяснения и обучение новичка (это берет на себя кадровая служба). 5. Реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой (входная беседа). 6. Обучение (научение) поведению в организации (введение в ор­ганизационную культуру). Вхождение в организацию зависит от характера человека, уровня его психологического барьера. Выделяют два направления профадаптации. Первичная профадаптация - это введение в организацию молодых кадров, не имеющих опыта работы (выпускники институтов, школ, профтехучилищ). Вторичная профадаптация - приспособление работников, имею­щих опыт работы в других организациях. В теоретическом и практическом плане выделяются несколько ас­пектов адаптации: • психофизиологический — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; • социально-психологический — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в но­вом коллективе; • профессиональный - постепенная доработка трудовых спо­собностей (профессиональных навыков, дополнительных зна­ний, навыков сотрудничества и т.п.); • организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационно­го и экономического механизма управления фирмой. Тема 3. Внутрифирменное развитие персонала 3.1. Задачи и средства развития персонала Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического про­гресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональ­ных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Возрастающее значение профессионального обучения для органи­зации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профес­сионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессио­нальными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в дей­ствительности. Определение потребностей в профессиональном раз­витии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потреб­ности организации в развитии своего персонала. Этими факторами яв­ляются: • динамика внешней среды (потребители, конкуренты, постав­щики, государство); • развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; • изменение стратегии развития организации; • создание новой организационной структуры; • освоение новых видов деятельности. Традиционными методами определения и регистрации потребно-профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу. Сведенные воедино развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет. 3.2. Цели профессионального обучения На основании анализа выявленных потребностей нужно сформу­лировать цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть: • конкретными и специфическими; • ориентирующими на получение практических навыков; • поддающимися оценке (измеримыми). При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: Первое формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний. Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В.Бартц в Х.Шайбл считают, что с позиции работодателя целями профессио­нального обучения являются: • организация и формирование персонала управления; • овладение умением определять, понимать и решать проблемы; • воспроизводство персонала; • интеграция персонала; • гибкое формирование персонала; • адаптация; • внедрение нововведений. Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели профессионального образования: • поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; • приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; • приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции; • развитие способностей в области планирования и организации производства. 3.3. Оценка эффективности профессионального обучения Оценка эффективности программ обучения является важнейшим моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассмат­риваются как капиталовложения в развитие персонала организации, Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффек­тивности деятельности организации. Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей. Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделе­нием результатов обучения для разных субъектов и оценкой их ка­чества. Говоря об эффективности обучения, целесообразно исходить из представления о трех основных субъектах данного процесса: препо­давателе, обучаемом (клиенте) и заказчике программы обучения. У каждого из участников данного процесса существует свое пред­ставление об эффективности обучения: • преподаватель, как правило, оценивает результат по овладе­нию знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения; • участник программы, клиент, как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме, наличие или отсут­ствие конкретного представления о технологии работы. Для оценки используются опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты; • заказчик оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены обучавшимся в прак­тическую деятельность. Для оценки используются аттестация работников через определенный (после обучения) промежуток времени, интервью с непосредственным руководителем. В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управ­ляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в службу персонала, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить дол­госрочный эффект программы. 3.4. Разработка и реализация программ профессионального обучения Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профес­сиональной подготовки организации может приступить к подготовке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержа­ние программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. При выборе методов обучения организация должна прежде всего руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре: 1. Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, долж­но иметь отношение к профессиональной или частной жизни обу­чающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абст­рактные темы. 2. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учеб­ном процессе и непосредственно использовать новые знания и на­выки уже в ходе обучения. 3. Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку. 4. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предостав­лять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. На­личие такой информации позволяет им скорректировать свое пове­дение для достижения более высоких результатов. Наиболее распространенной формой обратной связи являются вы­ставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: не соответствующие ожиданиям оценки могут оказать демотивирующее воздействие на обучаемых. Более эф­фективными могут быть такие формы обратной связи, как подведение итогов соревнования между участниками, определение процента вы­полнения задания и т.н. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения но усовершенствованию, "быть услышанными". Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% - от желания и спо­собности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэф­фективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому служба персонала должна уделить осо­бое внимание созданию соответствующего отношения к планирующе­муся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения: • стремление сохранить работу, остаться в занимаемой долж­ности; • желание получить повышение или занять другую должность; • заинтересованность в увеличении заработной платы; • интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками; • желание установить контакты с другими участниками про­граммы. Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои досто­инства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляет собой сочетание различ­ных приемов подачи материала - лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д. Сотрудники отдела профессиональной под­готовки должны хорошо понимать сильные и слабые стороны каждо­го из методов и разрабатывать программы с учетом этого. 3.5. Методы профессионального обучения Существует огромное количество методов развития профессио­нальных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, учениче­ство и наставничество. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может прово­диться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на освоение конкретных опера­ций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях организаций. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается н с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применятся предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения, - высокими издержками, связанными с потерей производительности при переходе с одной должности на другую. Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, работая рядом с мастером, молодые рабочие. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где распространен практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, - медицине, виноделии, управлении. Данный метод требует особой подготовки и наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время обучение часто бывает слишком специальным для сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей наиболее эффективны программы обучения вне рабочего места. Методами обучения вне рабочего места являются лекция, рассмотрение практической ситуаций, деловые игры, самостоятельное обучение. Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушате­лей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспри­нимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного заня­тия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников (если ис­пользуется видео). Ограниченность лекций как средства профессио­нального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприяти­ем и самостоятельным осмыслением материала. В результате практиче­ски отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. Рассмотрение практических ситуаций позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предпола­гает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет Использование данного метода позволяет обучения познакомиться с опытом других организаций. Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения. Деловые игры бывают как глобальными ( управление компанией), и локальными (проведение переговоров). Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится тогда, так и как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - учебников, задачников, обучающих программ. ТЕМА 4. ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА 4.1. Оценка труда Оценка труда служит для исследования различных трудовых функций на предприятии с тем, чтобы выяснить их соотношение друг с другом по содержанию либо по предъявляемым к ним требованиям. Для оценки трудовых функций работника устанавливается величина результата труда человека, т.е. результат, который достигается в среднем каждым достаточно пригодным работником при наличии у него соответствующего навыка и без вреда для его здоровья в течение длительного времени, если работник при этом разумно распределяет рабочее время и время отдыха. Суммарная оценка труда. При использовании данного метода предмет оценки рассматривается как единое целое, осуществляется общая оценка, которая, однако, не исключает того, что могут быть при этом учтены особые оценочные признаки. Нагрузка не определяется посредством систематического анализа отдельных видов требований, оценочные признаки являются скорее способом общего рассмотрения. Таким образом, комиссия получает общее представление о результатах труда и работе предприятия в целом. Аналитическая оценка труда. При такой оценке труда в противоположность суммарной оценивается не нагрузка в целом, а степень нагрузки для каждого вида требований. Общая нагрузка вычисляется на основании отдельных оценочных суждений. 5.2. Процедура оценки и аттестации ВИДЫ АТТЕСТАЦИИ. Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение. Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации — описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности. Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных (рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого). Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возмож­ности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности. Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно изменяются обязанности и решаемые задачи. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ. Ниже приводятся последовательность действий и основные моменты этой процедуры: 1. Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который выполняет следующее: • разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей; • подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника; • знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки; • утверждает график проведения аттестации; • готовит необходимые материалы на аттестуемых; • оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих. 2. Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей. 3. Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление. 4. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклада-оценки деятельности работника, инструкцию по его заполне­нию и требования к должности аттестуемого. 5 Основным документом аттестации является Доклад-оценка деятельности работника, в который заносится вся информация по аттестации. 6. Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка • Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, .степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д. 7. Оценка деятельности работника осуществляется непо­средственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замеча­ний предыдущей аттестации аттестуемым. По этим вопросам с ним проводится беседа. 8. Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым. 9. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей. РЕШЕНИЯ. ПРИНИМАЕМЫЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АТТЕСТАЦИИ. Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника. ТЕМА 5. Планирование и развитие карьеры Профессиональное обучение подготавливает работника к выпол­нению различных производственных функций, традиционно ассо­циирующихся с определенной должностью. В течение своей про­фессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а не­сколько должностей. Такая последовательность должностей называ­ется карьерой. Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Для одних людей карьера становится результатом реализации де­тального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких большинство) - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий со­трудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и опреде­ленный элемент везения. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (уг­лубление в одной, выбранной в начале профессионального пути ли­нии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением ин­струментария и областей деятельности). Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движе­ния человека в организации. Она может идти по линии: • вертикальной карьеры — должностной рост; • горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например, работа в разных подразделениях одного уровня ие­рархии; • центростремительной карьеры - продвижение к ядру органи­зации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу дол­жен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный мо­мент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятель­ности, степени динамичности и главное - специфику индивидуаль­ной мотивации. Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже опреде­лившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии: 1. Традиция: вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев. 2. Случай: выбор произошел случайно в силу некоего события. 3. Долг: выбор профессии связан с представлением о долге, своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми. 4. Целевой выбор: выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа ре­альных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности). Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация пла­на развития карьеры предполагает, с одной сторо­ны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалифика­ции, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального про­движения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профес­сиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает: • потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; • более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; • возможность целенаправленной подготовки к будущей про­фессиональной деятельности; • повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества: • мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть ра­бочей силы; • возможность планировать профессиональное развитие работ­ников и всей организации с учетом их личных интересов; • планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессио­нальном обучении; • группу заинтересованных в профессиональном росте, подго­товленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела профессионального развития (кадровой службы). Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника. Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации. Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные инте­ресы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые он хотел бы занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собст­венные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистич­ным, и если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор усло­вий, делающих это возможным: • результаты работы в занимаемой должности. Успешное вы­полнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справ­ляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обла­дающих огромным потенциалом) крайне редки; • профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт; • эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководите­ля, который формально и неформально оценивает работу со­трудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим ру­ководством организации, принимающим решения о продви­жении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника; • заметное положение в организации. Для продвижения в орга­низационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможно­стях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, уча­стия в работе творческих коллективов, массовых мероприяти­ях. Исключительно важным является в данном случае успеш­ное партнерство с отделом профессионального развития, по­ложительное мнение сотрудников которого о потенциале ра­ботника является необходимым условием поступательного развития его карьеры. Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен прежде всего на повышение эффективности организации в целом, ее резуль­таты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) пока­зывают, насколько эффективной является работа в области управле­ния карьерой. Более специфическими показателями, характеризую­щими управление развитием карьеры в организации, являются: 1) текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участ­вующих в этом процессе); 2) продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе); 3) занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны; 4) проведение опросов сотрудников, участвующих в планирова­нии и развитии карьеры. С другой стороны, многие сотрудники не рассматривают свои от­ношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько это выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном мас­штабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении про­фессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естест­венно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла. ТЕМА 6. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 6.1. Учет психологических факторов в кадровом менеджменте Производственный коллектив - это общность людей, объединен­ных единой производственной целью. Для того чтобы коллектив был способен выполнять стоящие перед ним задачи, необходимо форми­ровать его с учетом социально-психологических факторов. По мне­нию специалистов, первичный производственный коллектив должен быть по численности не более 25-30 человек. Это согласуется с нор­мой управляемости для руководителей первого уровня. Кроме того, в больших коллективах люди чувствуют скованность и стараются не привлекать к себе внимание. В коллективах же численностью до 30 человек каждый его член чувствует себя психологически комфортно, и это очень важно, так как именно в первичных производственных коллективах производится материальная продукция и любое проявле­ние инициативы приводит к улучшению результатов. Социологи и психологи рекомендуют создавать производственные коллективы со смешанной возрастной структурой (40% работников в возрасте до 30 лет, 40% - в возрасте от 31 до 55 лет и 20% - в возрас­те старше 55 лет). Сочетание в коллективе людей разного возраста, стажа и профессионального мастерства позволяет лучше организовать передачу опыта. В последнее время при формировании коллективов стали учиты­вать и такой фактор, как психологическая совместимость. Выделяют два вида психологической совместимости: психофизиологическую и социально-психологическую. Первая подразумевает сходство в направленности психофизиоло­гических реакций, синхронность психической деятельности людей. Учет этого вида психологической совместимости позволяет подоб­рать людей с приблизительно одинаковыми двигательными дейст­виями, реакциями для работы на конвейерах. Социально-психологическая совместимость является следствием наилучшего сочетания типов поведения людей и основывается на общ­ности их интересов, привычек, потребностей и ценностных ориентации. Деятельность работников не укладывается полностью в рамки официально утвержденных структур, процедур, должностей и взаи­моотношений. Неформальная структура в значительной степени ос­нована на личных отношениях, симпатиях и антипатиях работников, их интересах и т.п. В связи с тем, что отношения в коллективах строятся не только на формальной основе, но и на основе личной симпатии друг к другу, в коллективах наряду с официальным руководством может быть один или несколько лидеров. Лидер - это стихийно выдвинутый руководитель из среды испол­нителей, не имеющий официальных прав и ответственности. Он при­влекает к себе людей и пользуется у них авторитетом в силу личных черт характера. Лидер способен объединить вокруг себя людей и воз­главить достижение какой-либо групповой цели. Неформальная структура придает деловым отношениям гибкость, позволяет повысить интерес работника к своему труду, дает ему до­полнительные источники удовлетворения работой. Официальный руководитель должен иметь представление о не­формальной структуре коллектива, чтобы через систему неформаль­ных отношений влиять на работников. В своей деятельности офици­альные руководители должны учитывать мнения лидеров. Успех работы руководителя во многом зависит от его умения оп­ределить психологические качества подчиненных. До недавнего вре­мени большее внимание уделялось изучению профессионально-деловых качеств. Однако, как показали социологические исследова­ния, наибольших успехов достигают те предприятия и фирмы, руко­водители которых имеют не только хорошие профессиональные зна­ния, но и стараются разобраться в особенностях характера, вкусах и стремлениях исполнителей. В группе психологических качеств важное место занимают темпе­рамент, характер и способности людей. Темперамент - это индивидуальные особенности человека, опре­деляющие его личность со стороны динамики психических процессов. Встречаются наиболее выраженные черты типов нервной системы. Один из них слабый, а три - сильные. Слабый тип нервной системы соответствует меланхолическому темпераменту. Сильные типы де­лятся на безудержный, живой и инертный, которым соответствуют холерический, сангвинический и флегматический темперамент. В жизни чаще встречаются люди со смешанным темпераментом, однако преобладание черт какого-либо одного типа позволяет отно­сить людей к одному из рассмотренных. Способности человека надо рассматривать как совокупность свойств личности, которая определяет ее успех в каком-либо виде деятельности. В отличие от всех других свойств личности способ­ность - это качество, существующее только относительно опреде­ленной деятельности, в которой человек умеет делать что-либо луч­ше других. Основой, истоками формирования у человека умения являются та­кие качества, как склонность к творчеству, эрудиционная способ­ность, рутинность и активность. Склонность к творчеству проявляется в стремлении решить задачу не шаблонно, а внести что-то свое, найти более эффективный способ решения. Эрудиционная способность позволяет накапливать знания по мно­жеству различных вопросов. И это позволяет эрудиту отыскать совершенно неожиданное для многих решение задачи. Такой человек имеет хорошую избирательную память. Рутинность проявляется в способности соблюдать заведенный по­рядок выполнения однообразных операций, т.е. в способности выпол­нять нетворческую техническую работу добросовестно и аккуратно. Активность характеризует способность человека не терять зря вре­мени, сосредоточить свою энергию на выполнении конкретной работы. Знание темперамента и способностей подчиненных позволяет ру­ководителю правильно расставить людей, дать им соответствующую работу. Сочетание активности и рутинности формирует у человека высо­кую работоспособность, с помощью сочетания творческих и эрудиционных способностей создается интеллект человека, а совокупность работоспособности и интеллекта формирует высшие возможности человека. Талант- это высокая степень одаренности. Отли­чие гения от таланта не столько в степени одаренности, сколько в том, что гений создает эпоху в области своей деятельности. Помимо изучения характера и способностей подчиненных руко­водитель должен изучать интересы, потребности людей, мотивы их труда и ценностные ориентации в жизни. 6.2. Характеристика основных стилей руководства В психологии управления существуют понятия "психология руко­водителя" и "психология подчиненного". Последняя проявляется в том, как работник относится к выполнению своих обязанностей. Это отношение у людей весьма разнообразное (халатное, формальное, безответственное, творческое, обязательное, заинтересованное и т.д.). Психология подчиненного во многом определяет отношение к нему его непосредственного руководителя. Психология руководителя проявляется в характере пользования им предоставленной властью, т.е. в том, какой стиль руководства он вы­бирает. Под стилем руководства понимают устойчивую систему спосо­бов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляются и личные качества руководителя, и особенно­сти коллектива. В настоящее время выделяют три основных стиля руководства, ко­торые имеют разные названия: - директивный, авторитарный, автократический; - демократический, коллегиальный; - формальный, либеральный, анархический. При авторитарном стиле руководства замыкает все связи на себя, а своим подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Он строго контролирует работу подчиненных, часто вмешивается в их действия, оставляя для сотрудников лишь небольшую возможность для проявления самостоятельности и инициативы. Необходимость в таком стиле руководства появляется там, где нет идеальной дисциплинированности и сознательности. Этот стиль руко­водства опирается на формальную структуру коллектива, на фиксированную систему нрав и обязанностей работников. Руководитель при таком стиле перегружен, так как берет на себя решение вопросов, кото­рые с успехом могли бы быть решены нижестоящими сотрудниками. При демократическом стиле руководства к разработке и принятию решений широко привлекаются члены коллектива, наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и кон­троля. Руководитель часть своих полномочий делегирует сотрудни­кам, сам решает наиболее сложные вопросы, а подчиненным предос­тавляет решение менее сложных вопросов. Преимущество демократического стиля в том, что он создает бла­гоприятные условия для инициативы сотрудников. Однако этот стиль руководства не может быть использован в си­туациях, когда нет времени для дискуссий и обсуждений, когда тре­буется быстрое единоличное решение. Этот стиль руководства применяют те руководители, которые придают большое значение развитию личной деловой инициативы своих сотрудников. Работники бывают хорошо информированы о по­ложении дел, как в своем коллективе, так и в организации в целом. Формальный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. В этом случае руководитель выступает в роли посредника при осуществле­нии контактов между своим и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и материалами, необходимыми для вы­полнения работы. Этот стиль руководства может использоваться в тех случаях, когда цели ясны, а работа подчиненных имеет индивидуализированный твор­ческий характер. Работники самостоятельно планируют свою деятель­ность, а руководитель выполняет роль контролера и стимулятора рабо­ты подчиненных. Этот стиль руководства может быть применен в на­учно-исследовательских институтах и вузах. В условиях производства в зависимости от особенностей коллек­тива указанные стили руководства могут применяться в их сочетании. На практике в чистом виде редко встречается определенный стиль руководства. Чаще всего применяется комбинация стилей, созданная руководителем с целью использования положительных сторон того или иного стиля руководства. 6.3. Конфликты в коллективах фирмы Под конфликтами понимается столкновение противоположно на­правленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоот­ношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми в свя­зи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Напри­мер, люди могут не соглашаться друг с другом в оценке тех или иных явлений, иметь различные взгляды но тем или иным вопросам, а вме­сте с тем дружно и согласованно работать. Несогласие может не вести к конфликту. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагива­ют социальный статус группы или личности, материальные или ду­ховные интересы людей, их престиж, моральное достоинство лично­сти и т.п. Отсюда следует определить конфликт как такое противоречие ме­жду людьми, которое характеризуется противоборством. Каждая из конфликтующих сторон или личностей считает себя правой и решительно вступает в борьбу за свои интересы. Конфликты возникают на почве противоположности интересов и социальных установок людей. Конфликт требует обязательного решения, без чего немыслима нор­мальная работа и жизнь социальной группы, коллектива. Конфликты чрезвычайно разнообразны по своему характеру. Их можно различать по мотивам (противоборство социально направлен­ною стремления с эгоистическим), объему, характеру течения и по­следствиям для личности и коллектива. Основным критерием для группировки конфликтов должно быть содержание противоречий, ведущих к конфликтам; 1) противоречия поиска, когда сталкивается новаторство с кон­серватизмом; 2) противоречия групповых интересов, когда люди отстаивают интересы только своей группы мри игнорировании общих ин­тересов (ведомственность, местничество); 3) противоречия, связанные с личными эгоистическими побуж­дениями, когда корысть, карьеризм подавляют все другие мо­тивы; 4) противоречия несостоявшихся ожиданий; 5) противоречия политического порядка. Речь идет об антисоциальных поступках, перерожденцах, перебежчиках и т.п. К противоречиям, порождающим конфликты, следует также отне­сти противоречия, связанные с применением новой техники (неподго­товленность к ее использованию), несовместимостью характеров, плохой организацией труда и т.д. По объему можно различать конфликты глобальные и парциаль­ные. Первого вида конфликты захватывают всех - это чаще всего противоборство нового, прогрессивного руководителя с отсталым коллективом или, наоборот, развитого коллектива с руководителем, не отвечающим но своим морально-психологическим свойствам или стилю руководства требованиям организации, сложившимся положи­тельным традициям или нормам поведения в группе. Такого рода конфликты нередко не могут быть разрешены внутренними силами и требуют участия вышестоящих инстанций управления. Парциальный - это парный конфликт. Иногда это конфликт руко­водителя с одним из сотрудников организации или противоборство между собой рядовых работников. Такого рода противоречия разрешаются внутренними силами. По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внут­ренними и внешними. К первым относятся внутриличностные кон­фликты; ко вторым - межличностные: между личностью и группой, межгрупповые. По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, вы­полнением им должностных обязанностей, и личностные, затраги­вающие его неофициальные отношения. По характеру конфликты принято делить на объективные и субъек­тивные. Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и пр. Таким образом, в одном слу­чае у конфликта существует объект, в другом - таковой отсутствует. Имеющие место различия во взглядах и оценках составляют пред­мет конфликта. Если они мнимые и люди просто по-разному выра­жают свое одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не только субъективным, но и беспредметным. В противоположность этому объективные конфликты всегда предметны. По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возмож­ность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей боль­шую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов, управляемых ими. Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Лю­ди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, приди­раться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, от­казываться решать назревшие проблемы. Пути предупреждения конфликтов Конфликты не неизбежны, их можно предупредить, если знать их источники, причины и пути профилактики. Одним из надежных путей предупреждения конфликтов является подбор личного состава и пра­вильная расстановка кадров при учете совместимости характеров. Для эффективного управления руководителю необходимо прежде всего подобрать себе соответствующих заместителей или помощников. Конфликты между руководителем и его помощниками быстро пе­реносятся на коллектив, так как каждый из конфликтующих ищет и находит опору в той или иной группе коллектива. Главное в предупреждении конфликтов состоит в том, чтобы руко­водитель своевременно увидел развивающееся противоречие и нашел путь к его разрешению до стадии конфликта. При самых тяжелых ма­териальных условиях, когда с коллективом ведется разъяснительная работа, люди поймут, что трудности носят временный характер, что их можно преодолеть совместными усилиями. При этом руководитель должен раскрыть реальные перспективы. Психология человека такова, что он живет больше будущим, чем настоящим. Он готов на любые трудности в настоящем, если видит светлое будущее. И наоборот, его ничто не радует в данный момент, если он ожидает горе, неприятности. Одним из основных путей профилактики конфликтов является четкая организация труда и принципиальность в отношениях с людь­ми. Если труд ритмичен, обеспечивает хороший заработок, то не соз­дается условий для конфликтов. Не меньшее значение имеют отно­шения людей в коллективе и, в первую очередь, отношение руководи­теля к людям. Авторитетность руководителя — важ­нейший фактор антиконфликтности. Конфликты предупреждаются систематической воспитательной работой в коллективе, которую проводит руководитель. Руководите­лю приходится не только воспитывать, но и перевоспитывать отдель­ных людей, перестраивать их сознание, искоренять отрицательные предрассудки и привычки. Конфликты предотвращаются в хорошо организованном коллек­тиве, в котором сложились положительные традиции, где господству­ет порядок, слаженная и дружная работа. Такой коллектив отличается высокой стабильностью, те. известной устойчивостью, благодаря ко­торой сохраняется его определенность, целостность. Если конфликт и возникает, то в таком коллективе он быстро и положительно решается. К профилактическим мерам но предупреждению конфликтов от­носится знание членов коллектива, их индивидуальных особенностей. Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном мониторинге конфликтных ситуаций в своей органи­зации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объектив­ною описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно. Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов. Профилак­тику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (го­сударственной структуры), на распространение их норм в корпора­тивной культуре организаций. Стратегии преодоления конфликта Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, воз­никший в его организации или подразделении, был как можно быст­рее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый мораль­ный или материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя (силами самих сторон), так и при его активном вмешательстве и управлении. Специалисты выделяют несколько стратегий поведения участни­ков конфликта. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в раз­решении конфликта (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между со­бой видимость хороших отношений, то они могут использовать стратегию ухода от конфликта. Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, то она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой остаться без выигрыша, но и не в проиг­рыше. Эта стратегия также ослабляет накал страстей и дает возмож­ность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения. В случае, когда более высоким оказывается ранг у заинтересован­ного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу, в результате чего другой, более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приема­ми, запугиванием, шантажом и т.п. Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересо­ваны в преодолении конфликта, то могут применять стратегию при­мирения через поиск компромисса, т.е. соглашения, в рамках которо­го выгоды и потери делятся примерно поровну. Идеальной же является стратегия окончательного решения кон­фликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон. Такая стратегия вы­годна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не "загоняется вглубь", а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и рас­пределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии. В основе этой страте­гии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению. Руководители для управления конфликтом могут использовать две стратегии: предупреждения и решения, причем последняя в зависимо­сти от особенностей ситуации реализуется двумя способами - прину­ждением и убеждением. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой сово­купность мероприятий в основном организационного и разъяснитель­ного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, спра­ведливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополни­тельных интеграционных и координационных механизмов, обеспече­нии строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стан­дартов поведения, служебной этики. Стратегия решения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные дейст­вия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение проблемы. Реализуя данную стратегию, руководитель начинает с по­каза невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него, при­меняя административные методы воздействия, если стороны не же­лают следовать убеждениям и разумным доводам.