Кадровая стратегия современной организации

СОДЕРЖАНИЕ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ Кадровая стратегия современной организации 1. Система стратегического управления человеческими ресурсами 1.1. Взаимосвязь стратегии организации и кадровой стратегии Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности рынка, что в совокупности дает возможность организации выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Повышенное внимание современного бизнеса к стратегическому управлению определяется его природой, базирующейся на конкуренции, борьбе, и возможностями этого вида управления решать современные задачи. В этом плане становится необходимым изучение факторов, обусловливающих конкуренцию в бизнесе, и соответственно учет их действия при разработке и реализации стратегии компании. Главным, как доказано современной теорией и практикой, является человеческий фактор. Он кроется в человеке, который осуществляет это стратегическое управление, и в организации использования человеческих ресурсов. С учетом того, что человеческие ресурсы приобретают все большее значение как стратегический фактор успеха, управление кадрами не только является своеобразной вспомогательной функцией в организационном процессе, но и активно влияет на функционирование элементов системы и развитие организаций. При этом все большее значение приобретает включение этого фактора в стратегический менеджмент. Стратегия управления человеческими ресурсами является неотъемлемой частью общей стратегии развития организации. Она разрабатывается с учетом перспектив развития организации и имеет своей целью поддержку реализации ее стратегических целей и задач. Вместе с тем стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно влияет на стратегию развития организации. Стратегическое управление кадрами – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегия управления человеческими ресурсами – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Цель стратегического управления кадрами – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегия в области управления человеческими ресурсами должна способствовать: усилению возможностей организации противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей организации, так и личных целей работников. Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников. Субъектом стратегического управления кадрами выступает служба управления человеческими ресурсами организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители. Объектом стратегического управления кадрами является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления человеческими ресурсами и стратегического управления человеческими ресурсами. 1.2. Основные черты и составляющие стратегии управления кадрами Основными чертами стратегии управления кадрами являются: • ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления человеческими ресурсами или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени; • связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификаций, стиля и методов управления. Общая стратегия организации и стратегия управления кадрами разрабатываются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления человеческими ресурсами в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации. Составляющие стратегии управления кадрами: условия и охрана труда, формы и методы регулирования трудовых отношений, методы разрешения производственных и социальных конфликтов, установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, политика занятости, профориентация и адаптация персонала, наращивание кадрового потенциала, совершенствование методов прогнозирования и планирования персонала, новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала, совершенствование механизма трудовой мотивации, разработка новых систем и форм оплаты труда. 1.3. Проблемы в системе стратегического управления кадрами Проблемы: появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом; необходимость увольнения части персонала по причинам перехода на новые виды деятельности и быстрой сменой технологий производства; отсутствие финансовых ресурсов для инвестиций в персонал; проблемы долгосрочного планирования численности и структуры персонала в связи с неопределенностью при формировании портфеля заказов. Причины возникновения проблем в системе стратегического управления персоналом и способы их устранения. 1.4. Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на разработку кадровой стратегии Разработка кадровой стратегии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целая концепция развития человеческих ресурсов и организации в целом в соответствии с ее стратегией. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления человеческими ресурсами: - внешняя среда (макросреда): факторы международного характера; политические факторы; экономические факторы; социально-демографические факторы; правовые; экологические; природно-климатические; научно-технические; культурные; - непосредственное окружение: местный рынок труда, его структура и динамика; кадровая политика конкурентов; рыночная инфраструктура; мониторинг окружающей среды; здравоохранение; наука и образование; культура; общественное питание; транспорт и связь; природное и сельское хозяйство; строительство и жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обеспечение; - внутренняя среда: принципы, методы, стиль управления; кадровый потенциал организации; структура персонала; текучесть кадров и абсентеизм; уровень ротации персонала; структура знаний и навыков персонала; загруженность работников; производительность труда; меры социальной защиты; финансы организации; уровень организации производства и труда; перспективы развития техники и технологии в организации; организационная культура; уровень развития системы управления персоналом. В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом (Рисунок 1). Слева выделяют два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписывают все выявленные в ходе предварительного анализа стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. Возможности 1. Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами 2.Выгодное местонахождение организации 3. Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности 4. Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами 5. Высокое качество продукции (услуг) за счет использования квалифицированной рабочей силы 6. Благоприятный имидж организации у покупателей 7. Приятные в общении, доброжелательные сотрудники и др. Угрозы 1. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране 2. Неблагоприятные демографические изменения 3. Ухудшение системы социального обеспечения в городе, районе 4. Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению сконкурентами 5. Высвобождение рабочих мест из-за сокращения объема производства продукции (услуг) Сильные стороны 1. Развитая система управления персоналом 2. Высокий уровень компетентности руководителей 3. Высокий уровень квалификации специалистов 4. Наличие инновационного потенциала у персонала 5. Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом 6. Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников 7. Развитая система мотивирования персонала к трудовой деятельности 8. Наличие системы социальной защиты 9. Хорошие условия труда 10. Преимущества в области оплаты труда по сравнению с конкурентами поле II поле I Слабые стороны 1.Отсутствие стратегических установок в области персонала 2. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персоналом 3. Отсутствие необходимого уровня компетентности и квалификации 4. слабое финансирование мероприятий в области управления персоналом 5. Наличие вакантных должностей 6. Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам 7. Низкий уровень оплаты и отсутствие системы вознаграждения 8. Отставание от конкурентов в области социального обеспечения 9. Устаревшая система оценки результатов труда 10. Отсутствие системы служебного продвижения и др. поле III поле IV Рис 1. Матрица Томпсона - Стикленда, используемая для анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала На пересечении этих блоков образуются четыре поля: - поле I – сильные стороны и угрозы; - поле II – сильные стороны и возможности; - поле III – слабые стороны и возможности; - поле IV – слабые стороны и угрозы. Задача специалиста службы управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления человеческими ресурсами организации. Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Поэтому при выборе стратегии управления человеческими ресурсами необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации с помощью SWOT и выделить те из них, которые будут наиболее благоприятны и должны быть обязательно учтены при разработке стратегии. В частности для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон УЧР организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар из поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления человеческими ресурсами должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды. Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться на основе тщательного анализа и оценки различных вариантов, что само по себе является исключительно сложной задачей. Особую трудность составляет оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов в отдельных периодах. В таблице 1 даются классификация и характеристика основных групп факторов, оказывающих влияние на стратегию управления человеческими ресурсами. Таблица 1 Основные факторы, определяющие кадровую стратегию Факторы Характеристики Стратегия организации - инновационная стратегия - стратегия минимизации затрат - стратегия улучшения качества Жизненный цикл организации - становление - рост - зрелость -сокращение и реорганизация производства Размер организации - крупные - средние - малые Окружающая среда - обеспеченность ресурсами (скудная-обильная) - динамичность (подвижная-стабильная) - степень сложности (простая-сложная) Кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами особый интерес представляет классификация стратегий организации на: - инновационную стратегию; - стратегию минимизации затрат; - стратегию улучшения качества. При инновационной стратегии развития организации система подбора, оценки и стимулирования персонала формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности персонала, стимулировать предпринимательский риск, непрерывное обновление знаний и развитие персонала. Организационная структура, как правило, характеризуется невысоким уровнем централизации принятия решений и формализации, отсутствием жестких должностных инструкций. Для осуществления инновационной деятельности и реализации нововведений необходимы творческая обстановка и демократические формы принятия решений. При стратегии минимизации затрат проводится оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Положительно, что реализация программ сокращения персонала, как правило, сопровождается повышением производительности труда оставшейся части работников. Отрицательным моментом является то, сто сокращение персонала – это процедура болезненная. Она нарушает нормальный ритм работы, осложняет отношения в коллективе, снижает лояльность работников к администрации. Для реализации программ сокращения персонала требуются дополнительные средства (на выплату пособий, переобучение тех, кому придется выполнять функции высвобожденных работников и др.). Поэтому высвобождение работников без продуманной стратегии может не только не дать ожидаемых результатов, но и в перспективе привести к дополнительным потерям. Ориентация на стратегию улучшения качества продуктов и услуг предполагает активное вовлечение работников в решение этих задач. Система стимулирования и оплаты труда строится таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей. Одновременно вводятся жесткие методы контроля качества продукции. Для поддержания стратегии улучшения качества разрабатываются соответствующие стратегии развития персонала. В их основе – обучение в области использования новых технологий. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления человеческими ресурсами (с ее составляющими) показана в таблице 2. Таблица 2 Взаимосвязь стратегии организации и кадровой стратегии Типы стратегии организации Кадровая стратегия Составляющие кадровой стратегии 1 2 3 Предпринимательская стратегия. Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки. Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентирование на наставника. Планирование перемещений: в центре – интерес сотрудников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника. Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации. Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения. Стратегия прибыльности. В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил. Ориентируются на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работника. Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области. Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей. Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации. Набор работников – маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижение: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения. Стратегия круговорота (циклическая). Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное. Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Жизненный цикл организации и кадровая стратегия. Особенности деятельности организации на различных этапах ее становления и развития оказывают непосредственное влияние на стратегию организации, а следовательно, на выбор адекватной ей стратегии управления человеческими ресурсами. В процессе своего развития организация обычно проходит четыре основных стадии: - становление; - рост; - зрелость; -сокращение и реорганизация производства. На стадии становления наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. Основной упор на привлечение уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также на формирование команды талантливых менеджеров и организаторов производства. Важными для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией. На стадии роста организации менеджмент человеческих ресурсов в основном направлен на формирование кадрового состава – привлечение и наем персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков. Появляются новые кадровые проблемы, в частности, задача поддержания равенства в оплате труда на внутреннем рынке труда, поддержания оптимальных соотношений в оплате между руководителями и подчиненными, между теми, кто уже работает в организации новыми сотрудниками. На данной стадии организации, как правило, делают серьезные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в человеческие ресурсы, их обучение, развитие, чтобы обеспечить значительные преимущества по сравнению с конкурентами. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности и сроков окупаемости этих вложений. На стадии зрелости наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда. Многие подходы к решению кадровых проблем и организационная культура уже сложились. Это обеспечивает организации стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этой стадии возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии организации, ослабление трудовой мотивации. Если организация не придерживается концепции постоянного обновления и развития, она может столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического и социального характера. Стадия сокращения и реорганизации производства требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработки кадровой программы реструктуризации. Эта стадия, как правило сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны работников кадровых служб. Специфика принимаемых кадровых решений на разных стадиях жизненного цикла организации представлена в таблице 3. Таблица 3 Управление человеческими ресурсами на разных стадиях жизненного цикла организации Жизненный цикл организации Подбор персонала Система компенсаций Обучение и развитие Трудовые отношения Стадия становления Поиск талантливых специалистов и организаторов Для привлечения специалистов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичных показателей на рынке труда Определение требований к развитию работников, планирование карьеры Выработка философии управления людьми, становление базовых ценностей, оформление трудовых отношений в коллективных и индивидуальных трудовых договорах Стадия роста Привлечение дополнительных работников со стороны, использование внутренних источников заполнения вакансий Сохраняется необходимость обеспечения соответствия в оплате на внешнем рынке труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации Определение потребностей в обучении для развития новых технологий, в связи с перемещением работников внутри организации, открытия новых видов производства Лпределение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра организации и временной рабочей силы Стадия зрелости Обновление персонала, управление текучестью кадров, уточнение стратегии подбора кадров Контроль за издержками на заработную плату, корректировка программ компенсации Обновление знаний, совершенствование форм и методов обучения персонала Поддержание трудовой мотивации персонала, изыскание новых возможностей и резервов Стадия сокращения производства Замораживание найма новых сотрудников, планирование сокращения персонала Введение жесткого контроля за издержками Организация переподготовки персонала, повышение квалификации Решение проблем занятости, соблюдение трудовых законов, проведение переговоров, разрешение конфликтов, управление стрессами Влияние размера организации на управление человеческими ресурсами. Размер организации оказывает существенное влияние на специфику работы с кадрами. Принято считать, что крупные организации более стабильны. У них больше шансов выжить в период кризисных ситуаций. Для тех, кто работает организациях, открываются большие возможности участия в различных проектах, перемещения внутри организации как по горизонтали, так и по вертикали, вверх по служебной лестнице. Крупные организации располагают мощной службой управления персоналом. Ее сотрудники имеют возможность специализироваться в различных областях кадрового менеджмента. Возможность сконцентрироваться на конкретных направлениях работы позволяет повысить эффективность. Малые предприятия зачастую не имеют возможности содержать кадровую службу. Разработкой и реализацией кадровых решений обычно занимаются первые лица в организации. При этом положительным является то, что лицо, определяющее стратегию развития организации, одновременно принимает стратегические кадровые решения, обеспечивающие реализацию стратегии развития организации. На малых предприятиях сотрудники работают в тесном взаимодействии, обеспечивая взаимозаменяемость. В малых предприятиях каждый сотрудник находится на виду у остальных. Наблюдаются проблемы карьерного роста сотрудников, проблемы выживаемости в условиях кризиса, недостаточное ресурсное обеспечение. Окружающая среда и особенности управлении человеческими ресурсами. Особое внимание необходимо уделить трем важнейшим характеристикам окружающей среды, оказывающим влияние на управление человеческими ресурсами. Обеспеченность ресурсами: финансовыми, материальными и трудовыми. Их избыток, как правило, сопровождается нерациональным их использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток ресурсов может привести к конфликтам. Так, чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ приводят к некачественному их выполнению, увеличению брака, претензиям клиентов и потребителей. К тому же работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями для работника и организации. Прежде всего, такое положение дел приводит к высокой текучести кадров. Динамичность окружающей среды, степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например, в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и их способность адаптации к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования. Степень сложности осуществления хозяйственной деятельности в зависимости от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке существует несколько сильных конкурентов, между которыми идет ожесточенная борьба за передел рынка. Появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке. Особенности работы организации в таких сложных условиях откладывают непосредственный отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода работников к конкурентам. Для этих целей используется обзор заработных плат. Кадровая стратегия может охватывать различные аспекты управления: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д. При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации. При этом задача разработки нужной стратегии управления человеческими ресурсами является крайне сложной из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов. Возникает необходимость установить приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления человеческими ресурсами. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и др. Стратегическое управление человеческими ресурсами может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления человеческими ресурсами. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления человеческими ресурсами, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегического управления человеческими ресурсами». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления человеческими ресурсами. Таким образом, система стратегического управления человеческими ресурсами обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное – формирование стратегии управления человеческими ресурсами, ее реализацию и контроль за этим процессом. Все функции системы управления человеческими ресурсами можно сгруппировать по следующим трем направлениям: 1. Обеспечение организации трудовым потенциалом: анализ трудового потенциала; планирование персонала; наем; отбор персонала; прием; адаптация; высвобождение. 2. Развитие трудового потенциала: обучение; планирование служебной карьерой; обеспечение социальной стабильности; социальное развитие; формирование корпоративной культуры; формирование имиджа организации. 3. Реализация трудового потенциала: организация труда; координация трудовой деятельности; мотивация; контроль; компенсация; администрирование; оценка результатов труда. Организационно система стратегического управления человеческими ресурсами строится на базе существующей оргструктуры системы управления человеческими ресурсами. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы. 1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии). 2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления человеческими ресурсами. 3. Формирование системы стратегического управления человеческими ресурсами без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль). Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления человеческими ресурсами и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление человеческими ресурсами». Такой вариант построения структуры основан на значительно больших по сравнению с другими возможностях по разработке, контролю реализации и координации стратегических планов подразделений системы управления человеческими ресурсами.1 2. Разработка кадровой стратегии 2.1. Принципы построения системы стратегического управления персоналом Принципы, определяющие специфику формирования системы управления персоналом: целевой, функциональный, иерархичности, единства организационно-методологических основ на всех иерархических уровнях системы управления, оптимального соотношения элементов системы управления, экономичности, адаптивности, комплексности, оперативности, научности, автономности, устойчивости, многоаспектности. Принципы, определяющие функционирование и развитие системы управления персоналом: концентрации, специализации, параллельности, последовательности, непрерывности, ритмичности, прямоточности. Принципы построения систем управления человеческими ресурсами. Принцип — это требование объективных законов управления человеческими ресурсами и правило их реализации в конкретных условиях деятельности, т. е. научно обоснованная категория, и он произвольно не выбирается. При организации управления требуется решение двух задач: 1) формирование управляющей системы (статика) и 2) ее функционирование (динамика), что обуславливает соответствующие принципы для построения системы УЧР в организации. Все принципы построения реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы УЧР организации. Принципы часто следует учитывать в их зависимости и взаимообусловленности. Например, целевой и функциональный принципы не противоречат друг другу. Более того, на практике часто возникают коллизии, когда в ходе создания функциональной структуры и процессов управления появляется опасность утраты целевой ориентации и достижения поставленных целей, возникает необходимость углубления функционального разделения труда в управлении. Это обусловливает необходимость поиска соответствующих форм сочетания целевого и функционального подходов в конкретных условиях. Принципы, определяющие специфику формирования системы управления человеческими ресурсами (создание целевой, организационной, функциональной структуры) Целевой - определяет направленность системы управления, соответствие системы управления цели организации, управляющей системы управляемой; порождает системообразующие факторы. Функциональный - обусловливает необходимость для достижения цели организации осуществлять функциональное разделение труда персонала. Иерархичности - определяет построение системы управления в виде многоуровневых (многоступенчатых) структур и распределение функций управления между соподчиненными уровнями т. е. в вертикальном разрезе система УЧР должна обеспечивать иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями) и несимметричную передачу информации: "вниз" — более конкретную, детализированную, а "вверх" — более обобщенную, абстрагированную. Единства организационно-методологических основ на всех иерархических уровнях системы управления - определяет единую структуру всей системыУЧР, единый порядок, единую для всего персонала организационную культуру. Обеспечивает взаимодействие и взаимосодействие между органами управления на всех иерархических уровнях системыУЧР. Обосновывает подход к распределению функций и установлению взаимоотношений между органами управления организацией, между органами управления временной кооперации различных организаций. Обеспечивает приоритет функций управления человеческими ресурсами, ориентированных на развитие производства, по сравнению с функциями, направленными на поддержание производства. Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы УЧР на разных ее уровнях и разными специалистами, их стандартное оформление. Оптимального соотношения элементов системы управления - определяет оптимальную соотносительность всех элементов системы управления, зависимость как между отдельными звеньями системы управления, так и внутри каждого звена (между органом управления, управляемым объектом, каналами прямой и обратной связей между ними). Определяет оптимальную организацию и методы работы всей системы, пропорции между функциями по организации системы УЧР и функциями собственно управления человеческими ресурсами. Экономичности - предполагает наиболее эффективную организацию системы УЧР, снижение доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции. Совместимости АСУ с техническими средствами, технологиями, используемыми в производстве товаров и услуг - обеспечивает единство управления человеческими ресурсами в производственном контуре управления по пропускной способности, входных и выходных сигналов и параметров выпускаемой продукции и услуг, решения всего комплекса задач логистики. Адаптивности (гибкости) - означает приспособляемость системы управления человеческими ресурсами к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. Комплексности - при формировании системы управления человеческими ресурсами необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.) Оперативности - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления человеческими ресурсами, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения. Научности - формирование системы управления человеческими ресурсами должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом работы персонала в рыночных условиях. Автономности - в горизонтальных и вертикальных измерениях система управления человеческими ресурсами должна обеспечиваться рациональной автономностью структурных подразделений или отдельных руководителей. Устойчивости - для обеспечения устойчивого функционирования системы управления человеческими ресурсами необходимо предусматривать специальные «сервисы безопасности», обеспечивающие безопасность воздействий внешней среды, и «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации побуждают определенного работника или подразделение к регулированию системы управления человеческими ресурсами. Многоаспектности - управление человеческими ресурсами, как по вертикали, так и по горизонтали может происходить по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т. п. Принципы, определяющие функционирование и развитие системы управления человеческими ресурсами Концентрации - рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления человеческими ресурсами на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления человеческими ресурсами, что устраняет дублирование. Специализации - разделение труда в системе управления человеческими ресурсами (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций. Параллельности - предполагает одновременное выполнение управленческих решений, повышает оперативность управления человеческими ресурсами. Последовательности - предполагает последовательное выполнение управленческих решений. Непрерывности - отсутствие перерывов в деятельности работников системы управления человеческими ресурсами или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т. п. Ритмичности - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления человеческими ресурсами. Прямоточности - упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и между различными уровнями управления) 2.2. Методы построения системы стратегического управления персоналом Методы обследования. Методы анализа. Методы построения. Методы обоснования. Методы внедрения. Методы построения системы стратегического управления человеческими ресурсами. В науке и практике используются различные методы изучения действующей системы управления человеческими ресурсами организации, обоснования необходимости ее совершенствования, построения новой системы. Методы исследования действующей системы УЧР и построения новой системы включают: 1. Методы обследования: самообследование; интервьюирование, беседа; активное наблюдение в течение рабочего дня; моментные наблюдения; анкетирование; изучение документов; функционально-стоимостный анализ. 2. Методы анализа: системный анализ; экономический анализ; декомпозиция; метод последовательной подстановки и сравнений; динамический метод; метод структуризации целей; экспертно-аналитический метод; нормативный метод; параметрический метод; метод моделирования; функционально-стоимостный анализ; метод главных компонент; балансовый метод; корреляционный регрессивный анализ; опытный метод; матричный метод. 3. Методы построения: системный подход; метод аналогий; экспертно-аналитический метод; параметрический метод; блочный метод; метод моделирования; функционально-стоимостный анализ; метод структуризации и целей; опытный метод; метод творческих совещаний; метод коллективного блокнота; метод контрольных вопросов; морфологический анализ. 4. Методы обоснования: метод аналогий; метод сравнений; нормативный метод; моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта; расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов; функционально-стоимостный анализ. 5. Методы внедрения: обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления; материальное и моральное стимулирование нововведений; привлечение общественных организаций; функционально-стоимостный анализ. Для учета стратегических аспектов УЧР и реализации приведенных выше принципов наиболее целесообразно использовать определенные анализы и методы. Системный анализ - ориентирует на выполнение следующих операций: - исследование компонентов системы управления, информации, технологии и методов управления персоналом; принятия управленческих решений; целей, функций, организационной структуры; кадров, технических средств управления, информации, технологии и методов управления людьми; принятия управленческих решений; - выявление типов связей этих компонентов между собой и с внешней средой, сведение их в единую целостную картину; - последующий синтез результатов анализа, соответствующие выводы и рекомендации. Метод структуризации целей - предполагает построение «дерева целей» и количественно-качественное обоснование каждой цели организации в системе УЧР с точки зрения их соответствия главной цели. Анализ каждой цели (их развертывание в иерархическую систему, установление ответственности структурных подразделений организации за их реализацию и конечные результаты деятельности персонала, определение их места в системе производства и управления, устранение на основании целевого подхода дублирования в работе персонала) позволяют построить рациональну систему управления человеческими ресурсами. Метод обеспечивает взаимоувязывание, полноту, сопоставимость целей разных уровней УЧР. Метод декомпозиции - позволяет расчленить сложные явления на более простые. При этом, чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему УЧР можно разделить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры - на операции. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми. Экспертно-аналитический метод - основан на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению человеческими ресурсами, формулировании мнений и заключений их как экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования УЧР, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако в связи с тем, что у экспертов нет единых критериев оценок, он не всегда обладает высокой точностью и объективностью. Этот метод целесообразно использовать при многоэтапной экспертизе. Метод последовательной подстановки - позволяет изучить влияние на формирование системы управления человеческими ресурсами каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируют и из них отбирают наиболее существенные. Нормативный метод - предусматривает применение нормативов, определяющих состав и содержание функций по управлению человеческими ресурсами, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы УЧР, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов УЧР организации. В основе метода — проверенная на практике норма управляемости для органа управления, степень централизации функций, количество ступеней и звеньев в системе управления, размеры подразделений обеспечивающих служб, порядок подчиненности и взаимосвязи этих подразделений. Параметрический метод - позволяет установить функциональные зависимости между параметрами элементов производственной системы и системы УЧР для выявления степени их соответствия. Метод функционально - стоимостного анализа (ФСА). Дает возможность выбрать вариант построения системы УЧР с наименьшими затратами и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Позволяет выявить лишние или дублирующие функции УЧР, вскрыть причины невыполнения отдельных функций, определить степень их централизации и децентрализации. ФСА системы УЧР предоставляет возможность применять другие методы. Он включает подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и внедренческий этапы Подготовительный этап: 1) комплексное обследование состояния производства и управления организацией; 2) выбор объекта исследования; определение конкретных задач проведения анализа; 3) составление рабочего плана деятельности. При этом используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п. Информационный этап: сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему УЧР или отдельные ее подсистемы, а также данных по аналогичным системам, передовому опыту, совершенствованию управления. Используются те же методы, что и на подготовительном этапе. Аналитический этап: 1) формулирование, анализ и классификация функций, их декомпозиция; 2) анализ функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления; 3) расчет затрат по выполнению функций. Определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы УЧР. Творческий этап: 1) выдвижение идей и способов выполнения функций управления; 2) формулирование на их основании вариантов реализации функций; 3) предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. Исследовательский этап: 1) описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации; 2) разработка проекта системы управления человеческими ресурсами с обоснованиями, охватывающими всю систему УЧР или отдельную подсистему, подразделение. Рекомендательный этап: 1) анализ и утверждение проекта системы УЧР, разработанного с использованием данного метода, принятие решения о порядке его внедрения; 2) составление и утверждение плана-графика внедрения рекомендаций. Этап внедрения результатов: 1) социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению; 2) разработка системы мотивации по внедрению проекта; 3) обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала; 4) оценка экономической эффективности реализации проекта. ФСА показал на практике высокую эффективность, однако для его применения необходима специальная подготовка персонала. 2.3. Задачи системы стратегического управления персоналом Задачи стратегического управления кадрами: 1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией. 2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления. 3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления человеческими ресурсами. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур. 4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления человеческими ресурсами. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении человеческими ресурсами означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления человеческими ресурсами и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации. 2.4. Подсистемы стратегического управления персоналом Исходя из целей стратегического управления, можно выделить функциональные подсистемы в системе УЧР, в которых решаются задачи стратегической важности. 1. Подсистема планирования и маркетинга персонала: • разработка кадровой политики; • разработка стратегии управления персоналом; • анализ кадрового потенциала; • анализ рынка труда; • организация кадрового планирования; • планирование и прогнозирование потребности в персонале; • организация рекламы; • поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. 2. Подсистема найма и учета персонала: • организация найма персонала; • организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала; • учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала; • профессиональная ориентация персонала; • организация рационального использования персонала; • управление занятостью персонала; • делопроизводственное обеспечение системы управления. 3. Подсистема трудовых отношений: • анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; • анализ и регулирование отношений руководства; • управление производственными конфликтами и стрессами; • социально-психологическая диагностика; • соблюдение этических норм взаимоотношений; • управление взаимодействием с профсоюзами. 4. Подсистема условий труда: • соблюдение требований психофизиологии труда; • соблюдение требований экономики труда; • соблюдение требований технической эстетики; • охрана труда и техника безопасности; • охрана окружающей среды; • военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц. 5. Подсистема развития персонала: • обучение персонала; • переподготовка и повышение квалификации персонала; • введение в должность и адаптация новых работников; • оценка кандидатов на вакантную должность; • текущая периодическая оценка кадров; • организация рационализации и изобретательства; • реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения; • организация работы с кадровым резервом. 6. Подсистема мотивации поведения персонала: • управление мотивацией трудового поведения; • нормирование и тарификация трудового процесса; • разработка систем оплаты труда; • разработка форм участия персонала в прибыли и капитале; • разработка форм морального поощрения персонала; • организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. 7. Подсистема социального развития: • организация общественного питания; • управление жилищно-бытовым обслуживанием; • развитие культуры и физического воспитания; • обеспечение здравоохранения и отдыха; • обеспечение детскими учреждениями; • управление социальными конфликтами и стрессами; • организация социального страхования; • организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления. 8. Подсистема развития оргструктур управления: • анализ сложившейся оргструктуры управления; • проектирование новой оргструктуры управления; • разработка штатного расписания; • формирование новой оргструктуры управления; • разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. 9. Подсистема правового обеспечения: • решение правовых вопросов трудовых отношений; • согласование распорядительных документов по управлению персоналом; • решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; • проведение консультаций по юридическим вопросам. 10. Подсистема информационного обеспечения: • ведение учета статистики персонала; • информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом; • обеспечение персонала научно-технической информацией; • организация патентно-лицензионной деятельности; • организация работы органов массовой информации организации. Перечисленные подсистемы наиболее типичны для крупных организаций. Организационная структура стратегического управления человеческими ресурсами предприятия отражает сложившиеся внутри него целевую, организационную и функциональную структуры, особенности разделения видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, а также интеграцию структурных компонентов и этих подразделений в единое целое. 2.5. Проектирование системы стратегического управления персоналом Особенности проектирования организационных структур. Этапы формирования структуры стратегического управления персоналом. Учет глобализации при проектировании систем стратегического управления персоналом. Первым этапом построения такой структуры является проектирование деятельности персонала, которое зависит от многих факторов: - количества уровней управленческой иерархии, особенностей целевой, организационной и функциональных структур на каждом из них; - квалификационных требований к персоналу на каждом уровне по выполнению работ; - индивидуальной части работы, выполняемой отдельным сотрудником, и кооперативных связей с другими сотрудниками; - степени влияния содержания работы на сотрудника; - необходимости наличия обратной связи от конечного результата; - необходимости развития и обучения сотрудников для выполнения работы; - используемых методов и технологий проектирования и управления организационными изменениями. Таким образом, внутренняя жизнь организации во многом зависит от проектирования работы, обусловливающей необходимость ее регулярного проведения. Вторым этапом в формировании системы стратегического управления, в первую очередь, организационной структуры управления человеческими ресурсами, является выделение ее структурных подразделений, иерархически связанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии по реализации стратегии. При этом определяют организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Для каждого подразделения формулируют задачу, оговаривают необходимые полномочия и ресурсы. Обычно любая система «сопротивляется» изменениям, особенно тем, которые касаются принципов ее построения. Поэтому проектирование организационной структуры УЧР должно предусматривать ее способность к перестройке, «желание» модифицироваться в соответствии с внешней и внутренней средами, потребностями бизнеса. Организационная структура управления человеческими ресурсами должна соответствовать стратегической цели и стратегии ее достижения, не быть более сложной, чем это необходимо для ведения бизнеса. Обычно влияние размера организации на структуру УЧР проявляется в виде увеличения количества уровней иерархии управления кадрами. Рост предприятия обусловливает возникновение новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации. Количество структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления зависят от техники и технологии, используемых в организации. Организационная структура УЧР должна быть построена так, чтобы способствовать успешному проведению технико-технологического и соответствующего кадрового обновления. В значительной мере она зависит от отношения к ней со стороны менеджеров, готовности их к введению нетрадиционных форм управления людьми. Высококвалифицированные и склонные к творчеству работники предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности, а работники, выполняющие рутинные операции, — простые и традиционные структуры. Динамизм внутренней среды также является весомым фактором, определяющим организационную структуру УЧР. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. При значительной динамичности внутренней среды организационная структура УЧР должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у структурных подразделений в принятии управленческих решений. Стратегия УЧР оказывает наиболее заметное влияние на выбор организационной структуры. При реализации новой стратегии необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, и при необходимости провести соответствующие изменения. Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура стратегического УЧР, как распределяются в соответствии с целевой структурой функции и задачи между подразделениями и отдельными работниками, насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, складываются необходимая организационная культура, степень доверия и демократии в управлении организацией. 3. Реализация кадровой стратегии 3.1. Цели и задачи реализации кадровой стратегии Цель - обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Задачи: установление приоритетности, соответствия между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, выбор стиля руководства организацией. Инструмент реализации стратегии – кадровое планирование. 3.2. Этапы реализации кадровой стратегии Цель этапа внедрения кадровой стратегии. Разработка плана внедрения стратегии управления персоналом; разработка стратегических планов подразделений системы управления персоналом, распределение необходимых ресурсов, определение сроков исполнения, ответственных лиц, определение объемов и способов предоставления информации. 3.3. Контроль реализации кадровой стратегии Цель этапа стратегического контроля. Контроль состояния систем стратегического управления персоналом. Контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды. Контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования. Отбор факторов, их анализ, и оценка, аккумуляция необходимых данных, адресность выводов. Мероприятия по координации реализации стратегии управления персоналом. 4. Кадровые стратегии на разных стадиях развития организации 4.1. Кадровые стратегии стадии формирования Кадровая служба и ее задачи. Как таковой кадровой службы 99,9% вновь формирующихся организаций нет. Это объясняется дефицитом финансовых средств и отсутствием осознания необходимости кадровых мероприятий. Но в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале. Необходимо рассчитать затраты на набор, обучение персонала, оплату труда. Необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации. Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов и просто системы работы с кадровой документацией. Осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда найти кадровую информацию для принятия управленческого решения становиться проблемой. Основные задачи управления персоналом на стадии формирования: 1) Подготовка организационного проекта: - проектирование организационной структуры; - расчет потребности в персонале; - анализ кадровой ситуации в регионе; - разработка системы стимулирования труда. 2) Формирование кадрового состава: - формирование критериев отбора кандидатов; - определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор. 3) Разработка системы и принципов кадровой работы: - формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; - формирование кадровой службы; - разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации. Формирование кадровой службы. Значимые задачи кадровой службы: - помощь фирме в достижении ее целей; - эффективное использование мастерства и возможностей работников; - обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками; - стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению; - развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в данной фирме; - помощь в сохранении хорошего морального климата; - управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп и предприятия. Выделяют две структуры управления персоналом в организации: Штабная структура - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов по управлению персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу). Линейная структура – менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры). При проектировании структуры управления персоналом необходимо учитывать уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом: - либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и можно говорить о корпоративном управлении персоналом; - либо это будет вменено только в обязанности среднему уровню управления, и тогда можно говорить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами; - либо в организации речь будет идти об исполнительском управлении персоналом, что как правило выражается в документировании трудовых отношений или решении отдельных проблем (конфликтных ситуаций, наборе кадров), и тогда можно говорить об уровне исполнителей – сотрудников кадровых подразделений. Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. С среднем один специалист приходится на 200 занятых. В России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50-100 человек, в Германии 130-150, во Франции – 130, в США -100, в Японии -40 человек. Статус службы управления персоналом. Конкретное место и роль службы УП в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения и организационным статусом его непосредственного руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала. В зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией. Основные задачи службы управления персоналом: - решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33%; - компенсация и пособия – 28,5%; - обучение, повышение квалификации -1%; - трудовые отношения -10%. Система хранения и использования кадровой информации. Уже на стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой стороны – была достаточно гибкой к возможным изменениям в будущем. Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации. К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала. Кадровое и управленческое делопроизводство, прежде всего, включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации. Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на обучение. После чего можно переходить к составлению плана подготовки, его реализации и контролю. 4.2. Кадровые стратегии стадии интенсивного роста Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, необходимо продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления, формирования управленческих команд. Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, - проблема размывания корпоративной культуры. С приходом новых сотрудников, работавших прежде в других компаниях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей. Чтобы не произошло размывания корпоративной культуры, необходимо выполнять следующие требования: - принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру; -формализовать правила, символы и нормы поведения; - наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры. Необходимо осуществлять трансляцию корпоративной культуры в новые подразделения. Развитие персонала так-же является актуальной функцией. 4.3. Кадровые стратегии стадии стабилизации Оптимизация затрат требует снижения уровня затрат на персонал. Провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работу максимально эффективно. Постепенно, вводя усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, - мотивацию персонала. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования. Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, - выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовка организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности). Менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, поэтому процесс изменения можно начать только преодолевая сопротивление изменениям. Преодоление сопротивления изменениям включает: изменения в знаниях, изменения в индивидуальном поведении, изменения в групповом поведении. Процесс подготовки и проведения изменений включает: - подведение итогов и восхваление прошлого; - обоснование изменений; - создание преемственности между прошлым и будущим. Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений: - привлекать внимание к необходимости изменений; -организовывать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения; -создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о проводящихся изменениях; - учитывать при подготовке информации особенности персонала и личные характеристики; - стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений. Для кадрового менеджмента на данном этапе необходимо организовать поддержку и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивации). 4.4. Кадровые стратегии стадии спада Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета и достигнутые рубежи невозможно удержать приходится сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Если не рассматривать вариант ликвидации, продажи активов, увольнения персонала и полного прекращения деятельности, а вводить внешнее управление или поиск инвестиций под новый проект, то остается задача нормализации деятельности. Для преодоления кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы должна включать: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период. 5. Кадровая политика организации – основа формирования кадровой стратегии 5.1. Концепция кадровой политики Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Кадровая политика предприятия должна находить отражение в следующем: устав организации; философия организации; коллективный договор; правила внутреннего трудового распорядка; трудовой договор сотрудника; положение об оплате труда; положение об аттестации кадров. Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают: - поднятие престижа организации; - исследование атмосферы внутри организации; - анализ перспективы развития потенциала рабочей силы; - обобщение и предупреждение причин увольнения с работы. Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами. Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль её проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. - Свойства кадровой политики: - Связь со стратегией. - Ориентация на долговременное планирование. - Значимость роли кадров. - Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учёта интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. В целях стабильной работы организации, планирования её развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. Но сегодня отделам кадров важно добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объём производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров . Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Большинство отечественных и зарубежных авторов рассматривают в неразрывной связи такие понятия, как «кадровый потенциал» и «управление кадрами», поскольку только при умелом управлении возможно рациональное использование кадров и, как следствие, эффективная деятельность предприятия в условиях острой рыночной конкуренции. Управление кадрами – это многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности и закономерности. В самом общем виде под управлением кадрами понимается целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления кадрами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления кадрами. Управление кадрами – решение вопросов подбора, расстановки и обучения работников, улучшение условий их труда и отдыха, управление социально – психологическими процессами, создание необходимого морально – психологического климата на предприятии, организация работы с профсоюзами в разрешении трудовых споров и конфликтов. Управление кадрами на практике заключается в формировании системы управления кадрами; планировании кадровой работы и разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга кадров предприятия; определении кадрового потенциала организации и потребности его в персонале. А.З. Дадашев отмечает, что управление кадрами состоит в планомерном регулировании воздействия на всех стадиях воспроизводства и потребления кадрового потенциала, которое обеспечивает потребности национальной экономики необходимой рабочей силой и на этой основе - гармоничное развитие личности и повышение производительности труда. Иными словами, планирование, формирование, распределение и рациональное использование кадров составляет основное содержание управления кадрами и с этой точки зрения рассматривается аналогично управлению материально – вещественными элементами производства. Вместе с тем, кадры – это, прежде всего, люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально типических качеств и свойств, среди которых социально – психологические играют главенствующую роль. Поэтому предметом управления кадрами как научно – практического направления выступают отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в условиях организации деятельности предприятия. В связи с этим Соколова Л. отмечает, что основная цель управления кадрами в современных условиях – сочетание эффективного обучения персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации для развития способностей работников и стимулирования их к выполнению работ более высокого уровня. Как отечественные, так и зарубежные ученые рассматривают кадровый потенциал с двух точек зрения: - с точки зрения его формирования; - с точки зрения его использования. На практике процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой. Формирование кадрового потенциала общества в целом означает подготовку незанятого населения к трудовой деятельности, вовлечение в материальное и духовное производство всего трудоспособного населения страны. Иными словами, формирование представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида . 5.2. Типы кадровой политики Открытая и закрытая кадровая политика организации. Пассивная, реактивная, превентивная и активная кадровые политики. В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата различают следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная. Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствием мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала. Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов. Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической. При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации. И располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами се реализации. При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом. В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики возникают в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику . Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики представлена в таблице 1. Таблица 2 Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики Кадровый процесс Тип кадровой политики открытая закрытая Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет наставников, высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы Обучение, развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировало к работе в организации Продвиже-ние персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры Мотивация и стимули-рование Предпочтение отдастся вопросам стимулирования (внешней мотивации) Предпочтение отдастся вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации Необходимость специально инициировать процесс разработки инновации, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры. Цель кадровой политики организации – обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. 5.3. Формирование кадровой политики При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой стороны – динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями, которые не удалось предугадать. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Важнейшие условия, которые необходимо учитывать при формировании кадровой политики. Формирование кадровой политики в области использования персонала предполагает определение основ взаимодействия подразделений предприятия, принципы расстановки кадров, разработку подходов к оценке трудового вклада персонала при оплате им стимулировании его труда, определение характера взаимоотношений руководителей и подчиненных (стиль управления). Вместе с тем разрабатываются основные положения по охране труда и технике безопасности, а также определяют принципы и подходы к решению (и предотвращению возникновения) конфликтных ситуаций. Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются: - научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект; - комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности; - системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы. Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности: - разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; - планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров; - создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга; - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда; - обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров; - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. Важнейшие условия формирования эффективной кадровой политики представлены на рисунке 1. Рис.1. Условия формирования эффективной кадровой политики Не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать справедливые компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени. Этапы разработки кадровой политики организации требуют: 1) Организации планирования потребностей в персонале и управления им с учетом влияния внешних и внутренних факторов, обусловливающих качественное и количественное состояние трудовых ресурсов собственного персонала, необходимого для реализации стратегии организации на конкретном этапе; 2) Выбора наиболее оптимальных и эффективных методов организации работы с персоналом, обусловленных текущей ситуацией развития организации на основе прогнозирования и учета социально-демографических, политических, экономических, правовых и других изменений внешней среды и их влияния на персонал организации; 3) Создания и функционирования системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческими ресурсами организации на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса; 4) Достижения глубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли персонала в обеспечении процветания организации, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческим ресурсом; 5) Реализации социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уровне, обеспечивающей их реальный социальный статус, ориентация на их жизненный цикл; 6) Формирования, единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих задач, как в масштабах организации, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений; 7) достижения высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие персонала как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося, кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами организации; 8) Постепенного изменения содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию функций управления персоналом. При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно: 1. Управление персоналом организации - принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации); 2. Подбор и расстановка персонала: - принцип соответствия - определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека; - принцип профессиональной компетенции - определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности; - принцип практических достижений - определяет наличие определенного уровня опыта; - принцип индивидуальности - определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы; 3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности: - принцип конкурсности - определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе; - принцип ротации - определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали; - принцип индивидуальной подготовки - определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе; 4. Оценка и аттестация персонала: - принцип отбора показателей оценки - определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок; - принцип оценки выполнения заданий - определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям; 5. Развитие персонала: - принцип повышения квалификации - определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника; - принцип самовыражения - определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей); - принцип саморазвития - определяет необходимость развития при наличии способности к этому; 6. Мотивация и стимулирование персонала: - принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы - определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников; - принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций - определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей; - принцип мотивации - определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач. Реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения определенных задач и др. В процессе разработки кадровой политики обычно формулируются следующие отдельные, хотя и взаимосвязанные направления: - общая политика кадровой работы; - организационно-штатная политика (определение потребности в кадрах, получение заявок на специалистов, оформление назначений и перемещений персонала, подбор кандидатов); - информационная политика (учет, обработка, распределение информации); - финансовая политика по отношению к персоналу (принципы распределения средств, выдачи вознаграждений и других выплат, обеспечение страховки и т.д.); - другие направления работы (определение потребности в обучении и повышении квалификации и т.д.). Этапы построения кадровой политики: формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации, построение системы процедур и мероприятий - кадровых технологий, мониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер. Кадровая политика в области развития персонала предполагает определение позиций предприятия в отношении обучения и повышения квалификации персонала, планировании карьеры, принципов работы с кадровым резервом и адаптацией новых сотрудников. Сюда же относится и разработка основ социального обеспечения персонала предприятия, определяющая позиции последнего в отношении развития социальной инфраструктуры. Обозначение условий формирования и путей реализации кадровой политики позволяет определить набор необходимых мероприятий для управленческого воздействия, но каким образом не характеризует их внутреннее содержание. 5. 4. Мероприятия реализации кадровой политики Организация планирования потребностей в персонале и управления им; выбор наиболее оптимальных и эффективных методов организации работы с персоналом; создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческим ресурсом организации; реализация социальной направленности управления персоналом; формирование, единой организационной культуры организации; достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие персонала.