Кадровая политика: понятие, цели, требования. Классификация кадровой политики

Лекция 6. Кадровая политика: понятие, цели, требования. Классификация кадровой политики. Кадровая политика - система теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, её формы и методы. Цели - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. Рисунок 1 – Понятие кадровой политики 1 Элементы: 1)цели и основные направления работы с кадрами, 2)функции кадровой службы, 3)оплаты труда, 4) система социальных гарантий, 5)механизм взаимодействия с профсоюзами, 6) формулирование кадровой политики организации осуществляется под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. Рисунок 2 – Факторы, влияющие на формирование кадровой политики Внутренние факторы: • Структура и цели организации, применяемые технологии; • Территориальное размещение фирмы; • Отношения и морально-психологический климат в коллективе; • Господствующая организационная культура. 2 Внешние факторы: • Национальное трудовое законодательство; • Взаимоотношения с отраслевыми профсоюзами; • Экономическая конъюнктура; • Перспективы развития рынка труда. Подходы к формированию кадровой политики: • С позиции инструкций, технического регламента и т.п.(в крупных фирмах); • С позиции трудового коллектива; • С позиции первого лица (эффективен на первых этапах развития организации); • С позиции компромисса между всеми участниками. Классификация кадровой политики: 1.По характеру реализации: • Пассивная. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д. • Реактивная. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами конфликтов, и ситуацией отсутствие развития кризиса: квалифицированной возникновение рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала. • Превентивная. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств 3 для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ. • Активная Руководство (рациональная). имеет средства диагностики персонала и прогнозирования его состояния и потребностей в нем на среднесрочный и долгосрочный период, обладает средствами влияния на человеческие ресурсы; • Авантюристическая. Нет качественного прогноза кадровой ситуации и тенденций ее развития, но есть стремление на нее влиять. Службы средствами управления диагностики и персоналом не прогнозирования, располагают действуя при отсутствии анализа ситуации и планов. 2. По степени открытости: • Открытая характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. • Закрытая - характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. 3. По объектам: 4 • Организационная деятельность; • Персонал; • Менеджеры; • Нормы и нормативы по труду и другие. Принципами осуществления кадровой политики являются: сохранение и увеличение кадрового потенциала; эффективное стимулирование производительного труда; достижение максимальной взаимозаменяемости труда; постоянное расширение сферы командной работы; справедливость (одинаковый подход ко всем, независимо от должности); последовательность; инновационность (постоянное обучение, творческий подход к делу); учет трудового законодательства; исключение дискриминации по возрастному, национальному, половому признакам. 5 Деятельность по реализации кадровой политики называется кадровой работой – это единый, взаимосвязанный комплекс мероприятий, СХЕМА 23. Понятие кадровой работы осуществляемый кадровыми службами и включающий действия по достижению соответствия персонала стратегии и текущим задачами, решаемыми организаций. Принципами осуществления кадровой работы являются: компенсация недостатков одних работников достоинствами других; оптимальное сочетание своих и привлеченных кадров; демократизм; широкое использование информационных технологий; учет позитивного опыта других фирм; справедливость; соревновательность; постоянное обучение и совершенствование. 6 Стратегии управления человеческими ресурсами. Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого оно означает «искусство полководца». Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы. Любая стратегия должна быть: Реальной, внутренне целостной; Совместимой со средой; Сбалансированной по ресурсам; В меру рискованной; Органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели. Она включает несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале – в полном соответствии с ними; можно предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами. Для создания стратегии необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных фирмах для этой цели часто создают специальные группы. В них входят 10--15 человек -- руководители основных подразделений и специалисты высшей квалификации, представители 7 коллектива, внешние консультанты. Их усилиями разрабатываются ключевые направления стратегии, ее альтернативные модели и сценарии возможного развития событий. В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент внутри организации и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в стратегическую концепцию не укладываются. Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, руководство ставит и реализует стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая осуществление миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии (например, основными рабочими стратегиями стратегия банкротства). являются так Однако называемые функциональные, которые отражают достижение специфических целей организации, стоящих перед ее подразделениями и службами. Стратегия управления человеческими ресурсами (кадровая стратегия, персонал-стратегия) относится к разряду функциональных, подчиненных генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует. Если объект, на который направлена функциональная стратегия, представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если разделение существует и стоит задача обеспечить независимое развитие частей при их взаимной поддержке, речь идет о диверсифицированной стратегии. В крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых разбросаны по стране, а то и по миру, функционируют в различных природно-климатических зонах, с разной демографической ситуацией, состоянием рынка труда, культурными традициями и т. п., кадровая стратегия должна быть диверсифицированной, учитывающей специфику 8 конкретных условий. В локальных, узкоспециализированных организациях с однородным составом персонала она должна быть концентрированной. Рисунок 3 – Стратегия управления персоналом К стратегическим направлениям работы с персоналом можно отнести: Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости, для чего предполагается разделять высококвалифицированное ядро персонал с на высокой две группы: оплатой и малоквалифицированная периферия – с низкой; Максимальную реализация возможностей работников как ресурса; Увязку стратегии управления персоналом с типом предприятия; Развитие культуры; Минимизацию числа уровней управления, введение гибкой формы организации труда. 9 Типы кадровых стратегий Рассмотрим некоторые виды кадровых стратегий, связанные с соответствующими предпринимательскими стратегиями. Начнем с так называемых конкурентных стратегий, с помощью которых фирма ведет борьбу за покупателя. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциацию и фокусирование. Стратегия лидерства в низких издержках сегодня встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Соответствующая ей кадровая стратегия - привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. В данном случае обычно нет необходимости использовать высококвалифицированных работников, обладающих творческим потенциалом. Что же касается управленческих кадров, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада. Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой своих усилий на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Соответствующая кадровая стратегия должна, в отличие от предыдущего случая, ориентировать на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка. Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих 10 стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет одной из описанных выше. Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о четырех видах: стратегий роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной. Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на острие НТП. 1)Разработка основ будущей кадровой политики организации 2)Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников 3)Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптация их знаний к изменяющимся условиям производства. 1)Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника 2)Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий. Кадровое планирование реализуется по средствам системы мероприятий , объединённых в оперативном плане работы с персоналом. Оперативный план работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные: 1)о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.); 2) о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); 3)о текучести кадров; 4) о потере времени из-за простоев, по болезни; 11 5) о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков); 6)об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно). Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. 7)о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); Анкеты следует составлять таким образом. Что наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию 12