Изменения в организации.

ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях постоянных изменений — технических, экономический политических, демографических и социальных. По различным классификационным признакам можно выделить различные виды изменений. В зависимости от причины, инициирующей процесс: Непредвиденные - вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое угрожает существованию организации (например, сокращения платежей наличными - переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса). Планомерные — вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации). В зависимости от преимущественной направленности изменений на определенную организационную сферу: Ориентированные на структуру — изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов координации (введение системы планирования) и т.п. Ориентированные на поведение людей - изменение ожиданий, знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т.п., например, установление другого распорядка дня, или требования к начальникам отделов носить галстуки. Ориентированные на технологию - изменение применяемых материалов, оборудования или процедур работы, например, применение калькуляторов или персональных компьютеров для выполнения расчетов. В зависимости от масштаба изменений: Влияющие на отдельных сотрудников - например, установление сокращенного рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетов вузов Влияющие на группу сотрудников (подразделение) - например, переподчинение отдела другому руководителю. Влияющие на организацию в целом - например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и т.п. В зависимости от степени влияния на существующее положение: Сильные — требуют значительного изменения сложившихся правил и норм поведения, обычно затрагивают несколько сфер организации, проводятся в большем масштабе. Слабые - вносят небольшие изменения в существующее положение дел (обычно в одну организационную сферу). Практика показывает, что подавляющее большинство людей в той или иной форме сопротивляется изменениям. Изменения в организации представляют угрозу власти не только отдельных работников, но и целых подразделении, функции которых могут быть упразднены или переданы на сторону. В основном люди сопротивляются не столько переменам, сколько методам, которыми пытаются осуществлять эти перемены. Кроме того, они опасаются, что изменения ухудшат их положение. Факторы, способствующие изменениям: интерес к новому (любопытство) и желание извлечь выгоду из перемен. Перед проведением изменений желательно определить, будет ли сопротивление, какое именно и насколько сильное, а также каковы его причины. Чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в следующих случаях: Не объяснены цели перемен. Боязнь неизвестности. Если нет хороших новостей, появляются плохие слухи. Даже если перемены затрагивают только нескольких сотрудников, при неизвестности все остальные будут проявлять чувство солидарности. Радикальность изменений (революционность). Сопротивление меньше, если перемены осуществляются постепенно, путем частных изменений в процессе работы. Сотрудники не принимали участия в планировании изменений. Люди поддерживают любые реформы, если они принимали участие в их подготовке. Все готовы следовать собственным рекомендациям. Игнорируются традиции и привычный стиль работы группы, например, меняется время обеденного перерыва или появляется требование, чтобы хотя бы один из сотрудников обязательно присутствовал в отделе во время перерыва. Кажется, что и так все хорошо. "Незачем высовываться". Кажется, что в подготовке изменений допущена ошибка. Особенно если есть подозрения в снижении зарплаты или изменения в статусе (понижение в должности и т.п.), а обмена информации с руководством об этом нет. Кажется, что изменения вызывают резкое увеличение объема работ. Внезапные или плохо спланированные перемены. Инициатор реформ не пользуется уважением и доверием. Люди бессознательно переносят личные качества автора на его предложения. Если автор не вызывает доверия, то его предложения тоже не принимают всерьез (независимо от их истинной ценности). Управление организационными изменениями Концепция организационного развития (ОР). "превратить сотрудников, которых затронут изменения, в участников этих изменений". "инициатива наказуема исполнением". Процесс организационного развития Признание проблемы. Признание необходимости изменений – основная движущая сила этих изменений. Особенно важно признание проблемы высшим руководством. Очень часто это осуществляется в виде "все идет не так" или "в последнее время что-то разладилось". Исследование проблемной ситуации. Проблема - любое расхождение между действительным и желаемым состоянием дел. Обнаружить ее можно различными методами: интервью с руководителями и/или с сотрудниками, анкетирование (анонимное или персональное), наблюдение, личный опыт, метод анализа объективных данных (документов). Определение проблем и осознание их как "своих". Привлечение к процессу выявления проблем тех людей, кого они могут затрагивать. Если люди отказываются верить в существование проблемы, они не будут видеть никакого смысла в ее решении. Концепция "собственности" проблемы в ОР означает, что вовлеченные в процесс изменений люди осознают, что они сами являются частью проблемы, разделяют ответственность за ее последствия и должны участвовать в разработке и внедрении изменений, необходимых для ее решения. Часто руководители пытаются заставить людей решить проблему без того, чтобы люди осознали, что это – их проблема. В результате в лучшем случае люди делают вид, что решают проблему. Выбор главной проблемы и выработка "своего" решения. Люди должны не только считать проблему своей, они должны считать решение этой проблемы своим решением. Часто люди признают существование проблемы, но не соглашаются с ее решением. Если люди, вовлеченные в процесс решения проблемы, считают друг друга профессионалами и уважают друг друга, тогда те, кто не согласен с решением, могут поддержать общее мнение. Иначе возникает молчаливый протест изменениям. Те, кто не согласен с решением, могут даже втайне желать, чтобы предпринимаемые действия оказались неудачными. Планирование и внедрение изменений. Когда решение принято и воспринимается всеми как свое, оно должно быть внедрено. При этом нужно найти ответы на ряд вопросов: Что именно нужно изменить (какие процессы, функции и т.п.)? Как это сделать? К какому сроку? Кто за что будет отвечать? Люди, участвовавшие в определении проблемы и выработке решения, оказываются ключевыми фигурами при осуществлении изменений. Почти всегда эти люди вносят свои коррективы в первоначальный вариант решения. Оценка хода процесса и результатов изменений. Очень важно обеспечить информирование участников изменений об оценке их деятельности со стороны руководства. Для этого необходимо предусмотреть критерии оценки и мероприятия по обмену информацией между руководством, теми, кто осуществляет изменения и теми, кого они затрагивают. При этом в центре внимания должны находиться два вопроса: "Какие результаты мы хотим получить?" и "Приносят ли наши действия ожидаемые результаты?". Мероприятия, способствующие успеху изменений: 1. Информирование сотрудников о необходимости, целях, подготовке, проведении и о результатах изменений. Это ликвидирует слухи, поможет избежать возможной напряженности. Неточная или неполная информация порождает недоверие и слухи. Чтобы добиться доверия, необходимо прежде всего говорить правду. Лучше плохие новости, чем отсутствие новостей. Кроме того, если сотрудники представляют себе цели, ход процесса и (ожидаемые результаты), они в меньшей степени будут воспринимать эти изменения как политические игры. Постепенность изменений и тщательная подготовка начальных этапов. Даже если запланировано что-то радикальное, планирование изменений поможет получить желаемый результат "шаг за шагом". Если первые изменения в рамках общего плана успешны, сотрудники обретают уверенность в необходимости программы и поддерживают ее. Привлечение сотрудников к выявлению проблем и планированию изменений. Это поможет им понять цель и причины перемен и даст возможность убедиться, что руководство не стремится вести "игру в одни ворота". Кроме того, это позволит руководству знать, что думают о намеченных новшествах рядовые сотрудники и создаст доверительную рабочую обстановку. Признание (высшим) руководством существования проблем, необходимости изменений и демонстрация поддержки изменениям с самого начала. Это обеспечивает более серьезное отношение сотрудников к изменениям. Привлечение внешних консультантов. У всех сотрудников организации есть собственные интересы, взгляд каждого более субъективен, у них меньше возможностей посмотреть на процессы со стороны, наконец, они заняты текущими делами. Обучение руководителей организации методам организационного развития. Опытные и пользующиеся авторитетом сотрудники организации могут самостоятельно организовать процесс выявления проблем, поиск решений и осуществление изменений. Это особенно важно для линейных руководителей. Помощь сотрудникам в освоении новой ситуации и создание гарантий. Создание гарантий со стороны администрации означает убеждение сотрудников в том, что в результате изменений зарплата не уменьшится, нагрузка на них существенно не увеличится, а если даже произойдут сокращения, то об этом предупредят заранее и выплатят выходное пособие. Учет привычек и ожиданий сотрудников организации. Желательно учесть, в какой степени предлагаемые изменения вызовут нарушения сложившегося порядка работы сотрудников, неформальных правил поведения, а также к каким последствиям это может привести. Методы успешного проведения изменений: Участие. Люди, участвующие в разработке изменений, лучше понимают его необходимость, чувствуют себя его частью с самого начала и лучше понимают, как изменится их деятельность. Коммуникации и образование. Если изменение предвидится заранее, сопротивление ему может быть снижено путем подготовки людей и групп к нему за счет информирования и обучения. Переговоры и заключение соглашений. Если известно, что кто-то будет сопротивляться изменениям, заключение формальных сделок с ними может оказаться результативными. Такие сделки предполагают сопротивляющимся некоторые гарантии со стороны администрации. Поддержка изменений со стороны высшего руководства. Большинство людей признают власть высшего руководства в компании и чувствуют свою обязанность поддерживать изменения, если их поддерживает руководство. Стресс — это динамичное состояние, обусловленное наличием трудностей или препятствий, осложняющих достижение желаемых результатов. Стресс в ряде случаев может оказывать позитивное воздействие на производительность труда и его результаты. Пребывание в состоянии легкого стресса может оказаться весьма полезным при необходимости, например, эффектного публичного выступления. Высокий уровень стресса и особенно длительное пребывание в стрессовом состоянии резко ухудшают показатели работы. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ СТРЕССОМ Управление стрессом может осуществляться как на уровне организации, так и на уровне работника. Управление стрессом на уровне организации может осуществляться по следующим взаимосвязанным направлениям: - подбор и расстановка кадров; - постановка конкретных и выполнимых задач; - проектирование работ; - взаимодействие и групповое принятие решений; - программы оздоровления работников. Управление стрессом на уровне работника: - умение правильно распределять свое время (например, составить список наиболее приоритетных задач, проанализировать затраты времени на выполнение различных видов деятельности рационально использовать время и изыскивать дополнительны резервы времени); - занятия спортом и физическими упражнениями; - овладение навыками тренировки, техникой самогипноза и другими методами релаксации. Тест на стресс: Не глядя на часы, и не отсчитывая секунды мысленно, определите время, за которое проходит 1 мин. Когда, по Вашему мнению, минута истечет, проверьте – сколько времени прошло на самом деле. Меньше 55 – хроническая нехватка времени и перегрузка. 55 – 65 – времени не хватает. В сутках недостает нескольких часов, чтобы завершить все задуманное. Больше 66 – спокойное отношение ко времени Тема 10 Управление нововведениями в организации 10.1. Концепция организационных изменений 10.2. Модель планируемых организационных изменений 10.3. Инициирование изменений 10.4. Проведение изменений и преодоление сопротивления 10.5. Типы планируемых изменений и организационное развитие 10.1. Концепция организационных изменений Организационное изменение – это адаптация (освоение) организацией новых идей или форм поведения[150]. Современным фирмам необходимо постоянно адаптироваться к новым ситуациям, если они хотят не просто сохранить свой бизнес, но и добиться процветания. Один из мощнейших факторов, способствующих изменениям, – наличие высокотехнологичных рабочих мест, где особую значимость приобретают идеи, информация и отношения. Многие изменения обусловлены информационными технологиями и Интернетом. Такие новшества, как электронный бизнес, планирование предпринимательских ресурсов, управление знаниями, требуют глубоких организационных изменений. Большинство современных тенденций в бизнесе глубоко связано с развитием концепции обучающейся организации, которая является воплощением идеи о постоянном накоплении знаний и изменениях. Напомним, что обучающиеся организации, использующие новые рабочие места, вовлекают всех сотрудников в решение проблем и в непрерывные улучшения, основанные на расширении опыта. Различные элементы обучающейся организации взаимодействуют друг с другом таким образом, что реагируют и влияют друг на друга, вызывая изменения, которые позволяют организации не отставать от развития современных цифровых технологий. Например, горизонтальная структура устраняет границы как внутри компаний, так и между ними, что способствует установлению сотрудничества, обеспечивающего обучение и изменения. Однако для создания горизонтальных структур необходимо наделить сотрудников правами, организовать широкий обмен информацией и трансформировать культуру. Наделение сотрудников полномочиями повышает не только степень их свободы, но и ответственность за сотрудничество на работе, инициирование изменений и соучастие в разработке стратегий, способных принести успех всей компании. Формирование новой организационной культуры требует переосмысления ролей, процессов и ценностей, устранения барьеров, препятствующих сотрудничеству отделов и обмену информацией между ними. Для налаживания информационного обмена необходимо, чтобы менеджеры организовали взаимодействие между сотрудниками, поставщиками и потребителями, что предполагает культурные и структурные изменения. Точно так же стратегия во многом связана со структурой и культурой, поскольку организация изменяет способы ведения бизнеса и использует новые инициативы, которые исходят от представителей высших и низших иерархических уровней, а также от потребителей и партнеров. В обучающейся организации постоянно происходят планируемые изменения, которые можно отнести к двум типам. Постепенные изменения обеспечиваются стремлением компании шаг за шагом улучшать основные операции и рабочие процессы. Трансформационные изменения предполагают коренную перестройку всей организации. Изменения, особенно трансформационные, осуществляются нелегко. Однако менеджеры могут научиться тому, как организовывать процесс изменений и делать его менее болезненным, чтобы организация отвечала требованиям динамичной внешней среды. 10.2. Модель планируемых организационных изменений Процессом изменений можно управлять. Наблюдая за внешними тенденциями, появлением новых моделей и выясняя нужды потребителей, менеджеры осуществляют планируемые изменения, чтобы помочь организации адаптироваться к динамичной внешней среде и воспользоваться новыми возможностями. Если организация не отвечает требованиям внешней среды, вина за это ложится на менеджеров. Модель планируемых изменений включает четыре последовательных события. 1) существуют внешние и внутренние силы, способствующие изменениям; 2) менеджеры организации видят эти силы и осознают необходимость изменений; 3) воспринимаемая необходимость запускает процесс инициирования изменений; 4) процесс изменений затем реализуется. Особенности каждого из этих этапов будут зависеть от стиля работы организации и ее менеджеров. Последовательность событий, приводящих к изменениям, следующая: 1А Силы внешней среды. Наблюдение за ситуацией на глобальном уровне, за конкурентами, потребителями и другими факторами. 1Б. Внутренние силы. Осмысление планов, целей, проблем и нужд компании. 2. Необходимость изменений. Определение проблем, оценка возможностей и осознание необходимости изменений технологии, продукции, структуры и культуры. 3. Инициирование изменений. Проведение исследований, творчество, поддержка борцов за идею, инновационных команд, автономных поисковых групп и инкубаторов идей. 4. Проведение изменений. Использование анализа противоборствующих сил и тактик по преодолению сопротивления. Рассмотрим несколько подробнее этапы инициирования и проведения изменений, поскольку в процессе их прохождения наиболее сильно проявляются качества персонала и умение менеджеров их использовать. 10.3. Инициирование изменений После определения необходимости изменений и сообщения об этом персоналу следует предпринять шаги по их осуществлению. Это самая важная стадия управления изменениями, на которой формулируются, воспринимаются и развиваются идеи. Здесь организация должна провести исследования и создать условия для изменений. Исследование – это изучение актуальных тенденций развития внутри и вне организации, которые могут быть использованы для осознания необходимости изменений. Исследования обычно направлены на получение знаний, которые могут оказаться полезными для организации. Менеджеры беседуют со своими друзьями, коллегами, читают профессиональные журналы, приглашают консультантов, чтобы узнать о том, какие идеи есть где-то в других местах. Однако не все потребности удовлетворяются на базе существующих знаний, организациям приходится изобретать и нечто новое. Инициирование инноваций означает, что менеджеры должны структурировать организацию таким образом, чтобы стимулировать инициативных людей на генерацию новых идей, усилить творческую деятельность сотрудников и отделов или сформировать инновационные команды, автономные поисковые группы и инкубаторы идей. Творчество – это генерация новых идей, которые могут удовлетворить осознаваемые потребности или предложить новые возможности для организации. Творчество – это важнейший, первый шаг инновации, обеспечивающий долгосрочный успех организации. Каждый из нас обладает творческими способностями. Творческим людям присущи такие качества, как оригинальность, открытость сознания, любознательность, проблемно-ориентированный подход, настойчивость, раскрепощенность и склонность к игре, восприимчивость к новым идеям. Творческое начало может быть также результатом целенаправленной организационной деятельности. Большинство компаний ценят творческих сотрудников и часто целенаправленно ведут поиск одаренных специалистов. Однако творческими способностями обладают не только гении, но и рядовые сотрудники. Учитывая это, менеджеры должны создавать такую рабочую среду, где в полной мере реализовывался бы творческий потенциал компании и ее персонала. В табл. 10.1 показано, как характеристики креативных организаций корреспондируют с характеристиками креативных сотрудников. Такие организации имеют гибкую структуру. Сотрудники действуют в условиях неопределенности, их задания и обязанности установлены нечетко, отсутствуют жесткие границы между отделами, и большая часть работы выполняется в командах. В корпоративной культуре ценятся склонность к игре, свобода, вызов, соучастие персонала в решении проблем. Творческие организации стремятся использовать весь свой внутренний потенциал для нахождения новых идей. Многие управленческие программы направлены на то, чтобы стимулировать творческое мышление и инициировать изменения. Работа сотрудников разнообразна и лишена рутины. Таблица 10.1 Характеристики творческих людей и творческих организаций Творческие компании поощряют принятие рисков и терпимо относятся к ошибкам сотрудников. Если в компании созданы условия для творческой деятельности, ее сотрудники начинают генерировать новые идеи, которые затем могут быть приняты и реализованы. Именно в этот момент на сцене появляются борцы за идею. Формально определяя борца за идею, можно сказать, что это человек, который видит необходимость продуктивных изменений и борется за них. Следует помнить: изменения не происходят сами собой. Чтобы воплотить в жизнь новую идею, требуется затратить много усилий. Часто новые идеи отвергаются менеджерами компании. Но, несмотря на это, борцы за идею продолжают сражаться за нее. Менеджеры могут оказать прямое влияние на успехи борцов за идею. Как показывают специальные исследования, новая идея в основном оказывается успешной, когда находится человек, который безгранично верит в нее и стремится убедить других в ее ценности. Чтобы способствовать изменениям, менеджеры могут также создавать инновационные команды – подразделения, отделенные от всей остальной организации, несущие ответственность за разработку и инициирование крупных инноваций. Члены этой группы получают большую творческую свободу, поскольку их работа не связана с жесткими организационными правилами и процедурами. Инновационные команды обычно немногочисленны, не имеют жесткой структуры и обладают характеристиками креативной организации. Некоторые компании не создают собственных инновационных групп, а нанимают их на стороне. Одной из разновидностей инновационных команд является так называемая автономная проектная группа (skunkworks —деятельность, приводящая к «разгрому противника», т. е. к нахождению суперидеи). Это небольшая, неформальная, автономная и часто скрытая группа, сосредоточенная на поиске идей, позволяющих совершить прорыв в бизнесе. Такого рода группы, созданные впервые 50 лет назад Локхидом Мартином, используются и в наше время. Их основу составляют талантливые люди, которым даются свобода и время решать творческие задачи. Другим популярным способом, который применяется для стимуляции творческого мышления, является создание инкубатора идей, т. е. внутренней программы, которая предполагает наличие безопасного места, где идеи сотрудников любых отделов организации могут получить развитие, не подвергаясь вмешательству корпоративной политики и бюрократии (типа бюро рационализации и изобретательства). Одним из ценных качеств инкубатора идей является то, что сотрудники, имеющие интересные идеи, могут приходить с ними сюда, а не «продавать» их по всей организации в надежде привлечь чье-нибудь внимание. 10.4. Проведение изменений и преодоление сопротивления Корпоративная культура, поддерживающая творческое начало, борцы за идею, инновационные команды, инкубаторы идей – все это способствует инициированию и развитию новых идей. Следующим шагом является проведение изменений. Новая творческая идея не принесет пользы, если не будет в полной мере использована. Менеджеры часто оказываются в растерянности, сталкиваясь с сопротивлением, которое оказывают по тем или иным причинам сотрудники, не желающие принимать изменения. Чтобы эффективно управлять процессом изменений, менеджерам необходимо понять причины сопротивления сотрудников, а затем использовать специальные методы, с помощью которых удается наладить кооперацию. Неспособность людей принять изменения вовсе не является чем-то новым. Если менеджеры пытаются внедрить инновации, предварительно не подготовив для них твердую почву, их планы останутся только на бумаге. В связи с этим профессор Гарвардского университета Джон Коттер предлагает компаниям, стремящимся к изменениям, следующее восьмиэтапное руководство, которое позволит им нарастить потенциал для проведения успешной трансформации: • посейте чувство крайней необходимости изменений путем тщательного изучения рынка и определения возможностей кризиса; • создайте мощную коалицию менеджеров, способных руководить изменениями; • сформулируйте видение будущего таким образом, чтобы направить изменения и стратегию на достижение этого видения; • сообщите об этом видении всем сотрудникам организации; • наделите правами других людей, чтобы действовать в направлении осуществления видения за счет снятия барьеров, изменения систем управления и поощрения принятия риска; • составьте план видимых краткосрочных улучшений и реализуйте его; • проведите оценку проделанной работы, определите, какие изменения произошли, и при необходимости внесите коррективы и разработайте новую программу; • подчеркните связь между новыми формами поведения и тем прогрессом, которого достигла организация. Крупные изменения проходят нелегко и иногда таят в себе неприятные сюрпризы. Однако, следуя предложенному руководству, компания может преодолеть неудачи и добиться ощутимого успеха. Борцы за идею часто сталкиваются с полным равнодушием коллег. Члены инновационных групп могут с удивлением обнаружить, что менеджеры компании не оказывают им поддержки и не разделяют их стремлений. Менеджеры и сотрудники, не вовлеченные в процесс изменений, имеют тенденцию отдавать предпочтение существующему положению вещей. Сотрудники оказывают сопротивление изменениям по следующим причинам, понимание которых помогает менеджерам проводить изменения более эффективно: • собственные интересы — сотрудники обычно сопротивляются изменениям, потому что полагают, будто новшества лишат их некоторых ценностей. Предполагаемые изменения трудовых обязанностей, структуры, технологии могут грозить потерей власти, престижа, снижением заработка, утратой привилегий. Страх личных потерь, вероятно, является самым серьезным препятствием на пути к организационным изменениям; • недостаток понимания и доверия — сотрудники часто не понимают, каковы предполагаемые цели изменений, или недоверчиво относятся к намерениям, которые скрываются за попытками изменений. Если предшествующие отношения между борцами за идею и сотрудниками были напряженными, последние могут оказать сопротивление. Так, один менеджер имел обыкновение каждые 12 месяцев инициировать изменения системы отчетности, после чего каждый раз терял интерес к своим начинаниям и бросал их. После третьей попытки сотрудники оказали сопротивление, потому что не верили в намерение менеджера учитывать интересы подчиненных; • неопределенность — недостаток информации о предстоящих событиях, который вызывает страх перед неизвестным. Этот страх особенно велик у тех сотрудников, которые вообще не любят изменений и избегают всего нового и необычного. Они не знают, какое воздействие окажут на них инновации, и беспокоятся, сумеют ли выполнить требования, связанные с новыми процедурами или применением новых технологий; • различие оценок и целей — люди, которые испытывают на себе воздействие новшеств, могут оценивать ситуацию иначе, чем борцы за идею или инновационные команды. Зачастую критики высказывают законное несогласие с предполагаемыми преимуществами изменений. Менеджеры каждого департамента преследуют собственные цели, между тем инновация способна ухудшить результаты работы их подчиненных и помешать выполнению основных заданий. Например, выпуск нового продукта в интересах потребителей может приводить к увеличению производственных расходов, что способно вызвать недовольство у менеджера производственного отдела. Сопротивление иногда направлено на то, чтобы обратить внимание сторонников инновации на проблемы, которые эта инновация создает. Анализ поля сил был разработан на основе концепции Курта Левина, который в свое время предположил, что изменения являются результатом соперничества движущих и сдерживающих сил. Движущие силы можно рассматривать как проблемы или возможности, которые стимулируют изменения внутри организации. Сдерживающие силы – это различные барьеры, препятствующие изменениям, например недостаток ресурсов, сопротивление менеджеров среднего звена, отсутствие необходимых навыков у сотрудников. Внедряя инновации, менеджеры должны определить как движущие силы (проблемы и возможности), так и сдерживающие (барьеры, препятствующие изменениям). При выборочной нейтрализации сдерживающих сил движущие силы оказываются способны произвести изменения. В результате снижения или устранения барьеров начинается интеграция, приводящая к желательным изменениям. Другим способом проведения изменений является применение специальных методов, направленных на преодоление сопротивления. Например, сопротивление инновациям можно преодолеть путем обучения работников либо вовлечения их в процесс изменений. Исследователи изучали различные методы преодоления сопротивления: • общение и обучение — используется в тех случаях, когда сотрудникам, оказывающим сопротивление, необходима подробная информация. Обучение особенно важно, если изменение требует новых технических знаний либо сотрудники не знакомы с внедряемой инновацией; • соучастие — вовлечение в разработку изменений тех сотрудников, которых касается изменение, и тех, кто потенциально относится к не согласным с ними. Применение этого подхода требует больших затрат времени, которые в конечном итоге окупаются, потому что сотрудники, поняв суть изменений, начинают поддерживать их. Данный метод также помогает менеджерам определить потенциальные проблемы и увидеть различия в восприятии сотрудниками инноваций; • переговоры — формальный способ достижения взаимопонимания и налаживания сотрудничества, который необходим для внедрения инноваций. Например, если отдел маркетинга опасается потерять свое влияние в результате изменения структуры управления, руководство компании может начать с ним переговоры, чтобы решить проблему. Компании, в которых профсоюзы имеют большой вес, при осуществлении изменений вынуждены вести переговоры с профсоюзными лидерами. В результате могут быть заключены соглашения с профсоюзами о включении новых правил в трудовые соглашения; • принуждение — менеджеры используют свою власть, чтобы заставить сотрудников принять изменения. Людям, оказывающим сопротивление, сообщается, что в случае неподчинения они потеряют вознаграждение или даже работу. Во многих ситуациях этот подход неприемлем, поскольку сотрудники, воспринимая себя жертвами, испытывают негодование против менеджеров, инициирующих изменения, и могут саботировать внедрение инноваций. Однако иногда, в случае кризиса, принуждение бывает необходимо, если компания должна предпринимать срочные действия; • поддержка со стороны топ-менеджеров — помогает преодолеть сопротивление изменениям, указывает сотрудникам на тот факт, что изменения имеют очень большое значение для организации. Поддержка топ-менеджеров особенно важна в тех случаях, когда происходит перераспределение ресурсов и когда инновации затрагивают многочисленные отделы. Без этой поддержки изменения увязнут в бесконечных ссорах между отделами. Более того, если топ-менеджеры не поддерживают проект, они могут непроизвольно помешать его реализации своими противоречивыми распоряжениями. 10.5. Типы планируемых изменений и организационное развитие После того как мы рассмотрели инициирование и проведение изменений, нам следует обратить внимание на различные типы изменений, которые происходят в организациях. Мы сконцентрируем внимание на двух вопросах. Сначала обсудим, какие части организации могут быть изменены, а затем расскажем о том, как менеджеры могут реализовывать свои идеи применительно к каждому из типов изменений. Как показано на рис. 10.1, организационные изменения бывают пяти типов: они могут затрагивать стратегию, технологию, продукцию, структуру и культуру/людей. В зависимости от воздействия внутренних и внешних сил организации получают возможность внедрять инновации в одной или нескольких сферах. Например, в стремительно изменяющейся индустрии детских игрушек производитель должен постоянно выпускать новые продукты. В традиционных отраслях, где наблюдается высокая конкуренция, технологические изменения используются для повышения эффективности. На рис. 10.1 стрелки, соединяющие различные типы изменений, показывают, что инновации, внедренные в одной части организации, могут влиять на другие ее части. Выпуск нового продукта чаще всего требует технологических изменений, а новая технология заставляет компанию менять структуру и обучать сотрудников новым навыкам. Рис. 10.1. Типы организационных изменений Организационное развитие – это планируемый, системный процесс изменений, который использует знания и методы, накопленные науками о человеческом поведении, с целью оздоровить атмосферу в организации и повысить ее эффективность путем развития способности адаптироваться к окружающей среде, улучшения внутренних взаимоотношений, повышения способности к обучению и совершенствованию навыков решения проблем. ОР фокусируется на человеческих и социальных аспектах организационной деятельности и труда, изменяя установки и взаимоотношения сотрудников. ОР способно помочь в решении как минимум трех типов проблем. 1. Слияния/поглощения. Неудовлетворительные финансовые результаты многих слияний и поглощений вызваны тем, что топ-менеджеры не способны определить, насколько хорошо сочетаются между собой стили управления и корпоративные культуры двух компаний. В этих ситуациях можно прибегать к помощи специалистов по организационному развитию. 2. Организационный спад/оживление. Организации, проходя этапы спада и оживления, могут встречаться с различными проблемами, включая недоверие, сопротивление инновациям, большую текучесть персонала, высокий уровень конфликтов и стрессов. В переходный период требуется соответствующее поведение, включая сопротивление стрессу, налаживание открытой коммуникации и стимулирование творческих инноваций, чтобы повысить уровень производительности. Применение методов ОР помогает культурному оживлению благодаря управлению конфликтами, достижению согласия и улучшению общения. 3. Управление конфликтами. Конфликт может разразиться в любое время и в любом месте, даже в той организации, где царит здоровая атмосфера. Например, в одной компьютерной компании была сформирована группа для разработки нового пакета программ. В ее состав входили волевые люди, и группа не смогла выполнить поставленную перед нею задачу, потому что ее члены не сумели прийти к согласию относительно целей проекта. Методы ОР способны помочь в разрешении подобных конфликтов. Деятельность по организационному развитию может осуществляться при решении различных типов проблем, а не только тех, что описаны выше. Но чтобы она действительно приносила пользу всей организации, специалисты по организационному развитию не ограничиваются рассмотрением лишь узких вопросов. Они осуществляют более обширные исследования, чтобы улучшить организационную жизнь, добиться сплоченности, открытости и доверия между сотрудниками, расширить возможности роста и развития персонала. В последние годы было разработано несколько новых методов, применяемых в рамках организационного развития. Мы рассмотрим три наиболее популярных и эффективных. 1. Деятельность по формированию команд. Позволяет организационным группам и командам добиться сплоченности и успеха. Например, чтобы обучить членов многофункциональных команд действовать как истинная команда, проводится серия занятий по методикам ОР. Специалисты по организационному развитию могут индивидуально обучать отдельных членов команды, чтобы помочь им улучшить навыки общения, привить умение разрешать конфликты и усилить стремление к достижению общих целей. 2. Налаживание обратной связи. Начинается с вопросников, распространяемых среди сотрудников и направленных на исследование корпоративных ценностей, климата, стилей руководства, степени вовлечения сотрудников в принятие решений и групповой сплоченности внутри организации. После завершения исследования консультант по организационному развитию встречается с группой сотрудников, чтобы обеспечить обратную связь по их ответам и определенным ими проблемам. Сотрудники оказываются вовлеченными в решение проблем, сформулированных на основе полученных от них данных. 3. Вмешательство большой группы. В последние годы значительно возрос интерес к технике организационного развития, с помощью которой в организации формируется большая представительная группа, способная проводить фундаментальные корпоративные изменения, необходимые для адаптации компании к динамичной окружающей среде. Метод вмешательства большой группы предполагает создание группы, в которую входят представители всех частей организации и нередко представители главных групп интересов. Они обсуждают проблемы и возможности, планируют значительные изменения. Такие группы могут включать от 50 до 500 человек и работать в течение нескольких дней. Объединение всех людей, которых затрагивают изменения, и принятие в расчет различных точек зрения позволяют установить диалог и путем общего обсуждения принять продуманное решение, определяющее будущее развитие организации. В настоящее время наблюдается тенденция все более частого использования метода вмешательства больших групп, который вытесняет методы формирования команд и налаживания обратной связи. Новый подход затрагивает всю систему и позволяет принимать в расчет характер взаимодействия организации с окружающей средой. Источниками информации для обсуждения служат потребители, поставщики, представители общественности и даже конкуренты. Эта информация становится доступной для всех, так что каждый участник дискуссии может увидеть целостную картину взаимодействия организации и окружающей среды. В результате включения всей системы удается добиться значительного ускорения процесса изменений. Кроме того, непрерывное обучение охватывает все части организации, а не только отдельных сотрудников, малые группы или бизнес-единицы. В итоге вмешательство больших групп позволяет расширить возможности радикальных трансформаций всей корпоративной культуры, в то время как традиционные методы способствуют лишь постепенным изменениям, затрагивающим некоторых сотрудников и малые группы. Распространение метода вмешательства большой группы отражает изменение мышления многих руководителей компаний и возрастающее значение работы со всей системой, в которую входят внешние заинтересованные лица. Именно вмешательство большой группы позволяет добиться значительных корпоративных изменений. Теория организационного развития включает три стадии изменения поведения и психологических установок: размораживание, изменение, замораживание. На первой стадии, которая называется размораживанием, руководство организации рассказывает сотрудникам об имеющейся проблеме и убеждает их в необходимости изменений. Эта стадия формирует мотивацию сотрудников к изменению своих установок и поведения. Размораживание может начинаться, когда менеджеры представляют информацию о расхождении между результатами и поведением, которые запланированы, и теми, которых удалось достичь. Кроме того, менеджерам необходимо уверить всех подчиненных в том, что изменения нужно проводить незамедлительно. Сотрудники должны стать деятельными и энергичными, открыто демонстрируя свое стремление к достижению поставленной цели. Стадия размораживания часто бывает связана с диагностикой, которую проводят приглашенные эксперты, или так называемые агенты изменений – специалисты по организационному развитию, которые осуществляют системную диагностику организации и определяют производственные проблемы. Они анализируют данные, полученные в ходе личных интервью, опросов и общих собраний. Диагностика помогает выявить проблемы и указать менеджерам, как они связаны с их действиями. Стадия изменений наступает, когда сотрудники начинают экспериментировать с новыми формами поведения и овладевают новыми профессиональными навыками. Эта стадия, во время которой агент изменений реализует конкретный план обучения менеджеров и сотрудников, иногда называется вмешательством. Стадия изменений может проходить в несколько этапов. Например, менеджеры могут сформировать коалицию единомышленников, создать видение будущего, в которое каждый может поверить, разъяснить его всем сотрудникам организации и разработать соответствующий план изменений. Кроме того, на этой стадии сотрудники наделяются правами, которые необходимы им для реализации разработанных планов. На стадии замораживания у сотрудников появляются новые установки и ценности и организация награждает людей за это. Здесь очень важно закрепить новые формы поведения. Специалисты по организационному развитию должны предоставлять сотрудникам информацию, которая свидетельствует о достигнутом прогрессе. Менеджерам следует подчеркивать значение положительных сдвигов в индивидуальной и групповой деятельности. Руководители высшего звена отмечают успех и награждают отличившихся. На этой стадии изменения институционализируются в организационной культуре, так что инновации начинают восприниматься персоналом как норма работы организации. Сотрудники также могут участвовать в корректировке действий, что помогает им сохранить и закрепить новые формы поведения. Тема 9. Изменения в организации и управление нововведениями Глобализация рынков, использование новых информационных технологий, отказ от иерархических структур управления делают изменения в организации необходимой составляющей ОП. Главной составляющей изменений в организации является организационное развитие. Организационное развитие ОР – организованный процесс, в котором происходит планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации и рационализация ее внутренних структур, упорядочиваются во времени и пространстве трудовые, производственные, социальные и другие процессы. Современный подход к проблемам организационного развития ориентируется на систему. Это означает, что организационное развитие должно рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных: - каузальных (причинных), - промежуточных и - результирующих. Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные. К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных оказывает влияние на промежуточные переменные — установки, восприятие, мотивация, квалификация сотрудников, а также работа в командах и отношение между группами. Наконец, результирующие переменные — это цели, которые преследуют менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и пр. Одной из самых известных моделей развития организации является модель Мак-Кинси «7S» (возможное написание — Мак-Кинзи). Модель Мак-Кинси — способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву S), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: - стратегии (strategy), - навыков (skills), - общепризнанных ценностей (shared values), - структуры (structure), - систем, регламентов (systems), - кадры (staff), - стиль (style). Позитивные результаты и ограничения организационного развития, представлены в таблице 9.1. Таблица 9.1. Позитивные результаты ОР Ограничения ОР • Изменение всей организации • Более высокая мотивация • Рост производительности • Повышение качества труда • Повышение удовлетворения от труда • Улучшенная работа в командах • Разрешение конфликтов • Достижение целей • Возросшая склонность к переменам • Снижение показателей текучести кадров • Формирование обучающихся групп • Существенные временные затраты • Значительные издержки • Увеличение сроков окупаемости • Возможная неудача • Вмешательство личных интересов • Возможное нанесение психологического ущерба • Возможный конформизм • Акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности • Возможная концептуальная неопределенность • Сложность оценки результатов • Несовместимость культур Одной из наиболее распространенных и удачно применяемых в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера, состоящая из шести этапов: • на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению; • на втором — руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов; • на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования; • на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам; • на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений; • на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы получить поддержку при внедрении новшеств: поощрение, вовлечение в процесс проведения изменений. Формы сопротивления работников изменениям представлены в таблице 9.2. Таблица 9.2. Виды сопротивления Факторы сопротивления Логические, рациональные возражения • Время, необходимое для адаптации • Возможность создания нежелательных условий, например понижение квалификации • Экономические издержки в результате изменений • Сомнения в технической целесообразности изменений Психологические, эмоциональные установки • Страх неизвестности • Неумение адаптироваться к переменам • Антипатия к менеджменту или другим агентам перемен • Потребность в безопасности, желание сохранить статускво Социологические факторы, групповые интересы • Политические коалиции • Поддержка групповых ценностей • Локальные ограниченные интересы • Желание сохранить дружеские отношения Методы преодоления сопротивления организационным изменениям представлены в таблице 9.3. Таблица 9.3. Наименование метода Содержание метода Предоставление информации Люди сопротивляются организационным изменениям, если ощущается недостаток информации или наблюдается ее искажение. Цель состоит в том, чтобы люди поняли, суть изменений и что от них можно ожидать Участие и вовлечение Люди, принимающие участие в осуществлении изменений, испытывают чувство ответственности за результаты. Чем больше сотрудников организации будут принимать конкретное участие в проведении изменений, тем успешнее они будут происходить Помощь и поддержка Люди боятся изменений, поскольку опасаются оказаться ненужными. Поэтому со стороны менеджеров необходима всесторонняя психологическая поддержка, в том числе разработка и реализация программы переобучения персонала Переговоры и соглашения Когда сопротивление изменениям в организации со стороны отдельных сотрудников и групп оказывается чрезмерно сильным и блокирует проведение изменений, необходимо использовать весь арсенал средств для достижения компромисса Изменения в организации и управления нововведениями представлены на рис. 9.1 Рис. 9.1. Организационное развитие Многочисленные изменения сложно воспринимаются работниками. Как защитная реакция у них возникают стрессы. При рассмотрении поведения индивидов в условиях стресса следует учитывать взаимосвязь между производственными и внепроизводственными факторами, влияющими на возникновение стрессов, оценивать последствия стрессовых ситуаций. Особое внимание стоит уделить способам управления стрессами организации и на уровне отдельной личности. Стресс это реакция человека на раздражающие стимулы (стрессоры) в окружающей обстановке. Это означает, что силы окружающей среды выводят из равновесия физиологические и умственные функции человека. Стресс обычно ассоциируется с негативными реакциями. Однако он может иметь и положительное значение для человека. Стрессы, связанные с работой, способствуют целому ряду заболеваний, таких, например, как болезнь коронарных сосудов, гипертония, язвы пищеварительных путей, колиты, и, кроме того, многочисленным психологическим явлениям, таким, как тревожное состояние, депрессия. К основным стрессорам относятся: - Организация труда. Количественная перегрузка, качественная перегрузка, необъясненные перемены, плохое планирование, плохое рабочее место. - Структура управления. Реорганизация, нечеткая структура, слабая коммуникация, недостаток соучастия, неправильно определенная иерархия, нечеткое распределение функции.  - Внеорганизационные факторы. Семья, экономика, друзья, обстоятельства жизни, преступность, рост цен, уровень жизни, здоровье, образование, банкротство фирмы.  - Роль на работе. Ролевой конфликт, ролевая неясность, ответственность за людей, недостаток поддержки со стороны руководства, недостаток власти, падение авторитета. - Оценка и расстановка. Замедленное продвижение, слишком быстрое продвижение, несправедливость в оценке, недостаток должностной подготовки, недостаток возможностей для продвижения. - Климат и отношения. С руководителями, с подчиненными, с сотрудниками, с клиентами, с рабочими - Личные стрессоры. Смерть близких, скандалы и развод супругов, болезни и травмы, стихийные бедствия, сексуальные трудности, финансовые затруднения, изменение состава семьи, брак, низкое качество и низкая результативность работы, перемещение и понижение в должности, изменение личных привычек, предательство друзей и коллег, смена места жительства и работы, крушение идеалов жизни. ^ Последствия стрессов: - Социальные. Изменение морали, ухудшение партнерства, проблемы в общении, конфликты в коллективе. - Психологические. Психические расстройства, негативное поведение, изменение мотивации, повышенная эмоциональность в работе.  - Физиологические. Растущее кровяное давление, высокое содержание холестерина, сердечно-сосудистые заболевания, заболевания желудочно-кишечного тракта. - Организационные. Прогулы, текучесть, низкая производительность, неудовлетворенность работой, низкое качество труда - Управленческие. Смена лидеров, изменения в структуре, неформальные группы, система работы с персоналом, методы управления.  ^ Обнаружение стресса менеджер должен, прежде всего, отслеживать неожиданные, необъяснимые изменения в настроении, повышенную эмоциональность и напряженность. Следует обратить внимание, если хороший работник стал допускать брак, пунктуальный - опаздывать. Это слишком серьезное изменение в поведении и сигнал стресса. Стрессы в жизни неизбежны. Есть два способа приспосабливаться к стрессам. Первый - через изменения в методах, организации, технологии, структуре производства и по необходимости в других условиях - устранение источника стресса. Второй подход имеет отношение уже непосредственно к стрессам и состоит в том, чтобы попытаться справиться с ними индивидуально. ^ Некоторые приемы нейтрализации стрессов: - Планирование деятельности. Со многими стрессами в личной жизни и на работе можно справиться с помощью планирования. Уделите какое-то время для уяснения Ваших личных и служебных задач. На работе установите определенное время для планирования деятельности на следующий день.  - Физические упражнения. Регулярные упражнения очень полезны для физического здоровья человека; они могут помочь Вам избежать стрессов, поскольку являются хорошим выходом для отрицательной энергии, благотворно влияют на физическое состояние. Конечно, перед тем, как приступить к напряженной программе, следует проконсультироваться у специалистов. - Диета. Продолжительный стресс может привести к образованию недостатка витаминов, ослаблению организма, создает условия для слишком сильной восприимчивости к болезням. Кроме того, во время стрессов нормальный режим питания нарушается. Поэтому очень существенным является выдерживание правильной диеты. - Медитация и релаксация. Занятия аутотренингом. Тема 11. Изменения в организации и индивидуальное поведение. Управление нововведениями в организации. Основное содержание К изменениям в процессе труда принято относить любые перемены в рабочей среде. Изменение в любой части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом. Следствием изменения может быть усиление давления и возникновение конфликтов, которые в конечном итоге негативно влияют на эффективность ее деятельности (к примеру, работник, продолжительное время ощущающий неудовлетворенность трудом, отказывается от исполнения своих обязанностей). Организации стремятся к равновесию своей социальной структуры, состоянию относительного равенства противоборствующих в них сил, основным условием которого является формирование стабильных стандартов отношений их членов и окружающей среды. Во время пребывания в организации ее сотрудники осваивают межличностные взаимодействия, обучаются наиболее эффективным приемам выполнения рабочих заданий, имеют возможность достаточно точно предсказывать реакции коллег или менеджеров на происходящие события. Таким образом в организации устанавливается относительное равновесие, работники адаптируются к внешним условиям. Когда в организации происходят перемены, сотрудникам в поискам новой точки равновесия приходится тем или иным образом корректировать свои воззрения и действия, какое-то время компания находится в состоянии дисбаланса. Данная ситуация означает необходимость выбора. С одной стороны, роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, направленных на достижение наилучшего соответствия фирмы и окружающей среды. Следовательно, менеджер обязан проявлять проактивность — предвидеть события, инициировать перемены, стремиться управлять самой «судьбой» организации. С другой стороны, менеджер несет ответственность за поддержание группового равновесия в организации и индивидуальных «настроек» ее сотрудников, т. е. предполагается, что его поведение будет носить реактивный характер (ответ на происходящие события, адаптация к переменам, смягчение их последствий). Менеджмент должен находиться в «постоянной боевой готовности» к радикальным, затрагивающим основы текущей деятельности организации, переменам: поглощение конкурирующей компанией, выкуп контрольного пакета акций и последующая реструктуризация организации, техническая перестройка предприятия, террористические акты и экологические катастрофы. Поведение менеджеров в подобных ситуациях (как негативных, так и позитивных) предполагает поддержку находящихся в состоянии эмоционального шока работников и выведение их на траекторию, новое состояние равновесия. Реакции сотрудников на изменения в процессе труда имеют сложный характер и не позволяют работникам непосредственно приспособиться к переменам. Прежде всего, изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции. Человеческие ощущения отнюдь не случайны, они обусловлены, в частности, индивидуальной историей, тесно связанной с биологическими характеристиками людей, биографией (семья, работа, образование) и социальным опытом вне работы. Другой фактор — сама рабочая среда, ибо сотрудники являются членами определенных групп, и их индивидуальные установки во многом формируются под влиянием групповых законов, образцов и норм. Реакция каждого работника на изменения сугубо индивидуальна. С другой стороны, члены рабочей группы, демонстрируя ей свою лояльность, часто объединяются и выступают с единым ответом на перемены. Именно это единообразие делает возможным такие, представляющиеся на первый взгляд нелогичными, действия, как забастовки. Очевидно, что за прекращение работы выступают лишь несколько работников, а остальные сотрудники относятся к ней как к возможности выказать неудовлетворенность ситуацией и подтвердить свою лояльность группе. Как правило, группа реагирует на изменения весьма эмоционально: «Мы едины. Что бы ни случилось с одним из нас, это затрагивает каждого». ГОМЕОСТАЗ. В стремлении сохранить равновесие группа нередко предпринимает попытки вне зависимости от происходящих изменений любыми средствами сохранить в «неприкосновенности» установки и оценки. Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противоположное давление внутри группы. Таким образом, в каждой группе функционирует самокорректирующийся механизм, задача которого заключается в восстановлении равновесия при малейшей угрозе изменений. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза (действия людей, направленные на достижение устойчивого состояния реализации человеческих потребностей и недопущение нарушения равновесия). Любые организационные изменения связаны с определенными издержками. Например, освоение новой технологии предполагает, что при овладении новыми специальностями сотрудники столкнутся с проблемами, которые окажут негативное воздействие на показатели выработки и уровень удовлетворения от труда. Аналогично отказ от устаревшего оборудования, приобретение новой техники и ее освоение связаны с издержками, причем не только с экономическими затратами, но и психологическими и социальными. Извлечение выгоды из предлагаемых изменений предполагает компенсацию затрат работников. Наличие связанных с организационными изменениями издержек предполагает тщательный анализ эффективности каждого из них. В тех случаях, когда величина потенциальных выгод не превышает издержек, перемены представляются неоправданными. Анализ затрат и выгод предполагает исследование всех видов издержек и потенциальных благ. Безусловно, численные оценки психологических и социальных затрат носят весьма приблизительный характер, но они являются непременным атрибутом программы изменений. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении. Ощущаемая угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий, обращаясь к жалобам, проволочкам, пассивному сопротивлению, которые могут быстро перерасти в несанкционированное отсутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда. Основная причина сопротивления переменам — связанные с ними психические издержки. Им могут противиться как высшие руководители компании, так и линейные менеджеры, как «белые», так и «синие воротнички». Но постепенно по мере приобретения нового опыта восприятия новых благ, это противодействие может сходить на нет. Безусловно, не все перемены наталкиваются на сопротивление работников, некоторые из них заранее воспринимаются как желанные. Другие изменения могут быть столь незначительны и незаметны, что сопротивление, если оно вообще имеет место, будет весьма слабым. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление. Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т. е. ситуации, когда перемена (или другой фактор), непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих (сотен и тысяч человек) в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.. Источники изменений могут находиться как в организации, так и во внешней среде. Государство принимает новые законы, которые обязана выполнять каждая организация, новые технологии требуют перехода на выпуск новых видов продукции, компания должна реагировать на предложение конкурентами новых видов услуг. А ведь есть еще заказчики и потребители, профсоюзы, общество и другие внешние источники изменений. Нормой становится высокодинамичная внешняя среда, определяющая потребность в организационных изменениях.