История управленческой мысли. Менеджмент как вид деятельности.

Федеральное Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Новосибирский государственный медицинский университет» Министерства здравоохранения Российской Федерации (ФГБОУ ВО НГМУ МЗ России) КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ Тема 1: История управленческой мысли. Менеджмент как вид деятельности. Дисциплина – «Теория менеджмента» Специальность – 38.03.02 «Менеджмент» Квалификация (степень) – бакалавр Форма обучения – очная Регистрационный №______ Экземпляр №______ Менеджмент как вид деятельности. Лекция 1 1. Сущность понятия «менеджмент». На сегодняшний день привычные в употреблении слова руководитель, управление и директор отошли на второй план, уступив место таким терминам как «менеджер» и «менеджмент». Любой уважающий себя руководитель мечтает достичь высокой эффективности производства и высокого потенциала своей компании. Проще говоря – сделать так, чтобы управление предприятием было эффективным и имело положительные результаты. Все эти вопросы руководителям позволяет решить менеджмент - социальная общественная наука изучающая принципы и закономерности управления производством на всех возможных уровнях. Сегодня сущность, цели и задачи менеджмента рассматриваются в трех основных направлениях: • в качестве функции позволяющей руководить людьми; • в качестве науки, помогающей осуществить функцию управления; • в качестве социального слоя тех, кто осуществляет работу по управлению, т.е. менеджеров. Термины «менеджер» и «менеджмент», в их сегодняшнем понимании, впервые стали применяться США. Английский язык, в свою очередь, заимствовал эти слова из латинского: «manus» по-латыни означает «рука». Отсюда термин «менеджмент» буквально означает «руководство людьми». В настоящее время научная литература содержит огромное количество различных определений понятия «менеджмент», некоторые из которых представлены в табл.1.1. Термин «менеджмент», по сути, является аналогом термина «управление», его синонимом, однако не в полной мере. Термин «управление» намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например, управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление технологическими процессами, в биологических системах, управление государством); к органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях). В то время как термин «менеджмент» применяется к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации (фирмы, предприятия). Как и любая другая дисциплина, дисциплина «Менеджмент» имеет свой объект, субъект, и предмет изучения: > Объект менеджмента – отдельная структура, либо организация в целом, на которую направлено управляющее действие. > Субъект менеджмента – орган либо лицо (чаще всего именуемое менеджером), осуществляющие управленческое действие. Таким образом, предметом изучения менеджмента является особая разновидность организационных отношений между людьми, имеющих форму информационного обмена и связанных с осуществлением руководства деловыми и хозяйственными процессами. Таблица 1.1 - Определения понятия «менеджмент» Подходы  к определению   Авторы Понятие менеджмента Определения понятия «менеджмент», данные отдельными авторами Мескон М.Х.,  Альберт М.,  Хедоури Ф. процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения организационных целей Дафт Р.Л. эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов Герчикова И.Н. самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях хозяйствования, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента Определения в рамках отдельного подхода к понятию «менеджмент» Системное определение интеграционный процесс формирования и управления организацией путем постановки целей и разработки способов их достижения Определение менеджмента  как науки направление усилий на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд становится более эффективным Определение менеджмента как искусства управления координация сложных социальных и технико-экономических систем, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды Менеджмент тесно связан с основными экономическими науками: общая экономическая теория (институциональная экономика), организация производства, организация труда, маркетинг; а так же с такими общими науками как психология, социология и др. Управление включает три аспекта: - «Кто» управляет "кем" (институциональный аспект); - «Как» осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект); - «Чем» осуществляется управление (инструментальный аспект). В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения. Они выполняют следующие основные задачи в управлении: - сопоставление существующего состояния с желаемым («где мы?» и «куда идем?»); - руководящие требования к действиям («что надо сделать?»); - критерии принятия решений («какой путь лучший?»); - инструменты контроля («куда мы в действительности пришли и что из этого следует?» (рис. 1). Рисунок 1 - Сущность менеджмента 2. Цели менеджмента Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, или иного основного процесса (предоставления услуг, торгового процесса и т.д.), а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.  Менеджмент призван создавать условия, для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль – не причина существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются определенные резервные денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям. Цели по степени важности разделяют на стратегические и тактические. Стратегические цели ориентируются на решение перспективных масштабных проблем, которые качественно меняют жизнь и лицо предприятия (выход на международные рынки, полное обновление производственной базы, изменение товарной продукции и т.д.) Тактические цели - это промежуточные по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы их достижения (например, проведение капитального ремонта). Цели разделяют по времени долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (1-5 лет) и краткосрочные (до 1 года). Для краткосрочных целей характерна высокая степень детализации и конкретизации действий. По содержанию цели подразделяют на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные. Технологические цели могут включать внедрение инновационных технологий, совершенствование систем земледелия и животноводства, компьютеризацию, строительство новых производственных помещений по прогрессивным технологиям и т.д. Экономические цели включают укрепление финансовой устойчивости предприятий, рост доходности, рыночную стоимость акционерного капитала Производственные цели предусматривают производство различных видов продукции и услуг, повышение их качества, повышение эффективности производства, снижение себестоимости продукции Административные цели ставят целью достижение высокой управляемости предприятием, надежного взаимодействия между сотрудниками, высокой дисциплины, слаженности в работе Маркетинговые цели связанные с захватом тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, достижением лидерства в ценах или расходах производства и другие Научно-технические цели предусматривают создание новых товаров и продукции, внедрение в производство новых инновационных технологий, обеспечивающих производство продукции мировых стандартов Социальные цели ориентированы на создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня (ликвидация тяжелой РАБОТЫ и ручного труда), отношения социального партнерства и качественное медицинское обслуживание и т.д.. По уровню, к которому они относятся, цели делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепции развития предприятия в целом и по важнейшим комплексным направлениям деятельности (генеральная цель и четыре-шесть общеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание). Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления их деятельности по реализации общих целей. Обычно они охватывают средне и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях. Постоянные изменения во внешней и внутренней среде приводят к коррекции и пересмотру целей. Цели предприятия существенно изменяются на разных стадиях его жизненного цикла. 3. Задачи менеджмента Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и человеческих ресурсов, обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. В связи с этим в задачи менеджмента входит: • обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией; • стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы; • постоянный контроль над эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы; • постоянный поиск и освоение новых рынков. Также к задачам, решаемым в менеджменте, относят: • определение конкретных целей развития фирмы; • выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения; • разработка стратегии развития фирмы, хозяйственных задач и путей их решения; • выработка системы мероприятий для решения вероятных проблем в различные временные периоды; • определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; • установление контроля над выполнением поставленных задач. Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, обслуживания, сбыта, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др. Так же важной задачей управления фирмой является определение ее политики деятельности. Основные принципы предпринимательской политики: - четкое представление смысла предпринимательской деятельности; - отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности (например, готовность нести ответственность за работников фирмы и перед вкладчиками капитала); - отношение к окружающей среде (к партнерам по рынку, общественной и экономической среде); - восприимчивость к НТП; - готовность к риску. Принципиальные требования к организации деятельности фирмы: - к способу управления (например, авторитарный или демократичный); - в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование); - в среде информации (открытость, секретность); - принципы мотивации; - организационные структуры; - принципы контроля. Реализация всех этих нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности. К структурной политике относят: - политику создания фирмы (цели, решения, средства); - политику места положения фирмы; - политику ее правовой формы; - политику отношения собственника к предприятию; - кооперационную политику с другими фирмами; - политику концентрации и разукрупнения; - политику ликвидации фирмы. Конкретные политики действий включают: - политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.); - инвестиционную политику; - политику запасов; - политику в области оборудования; - кадровую политику; - финансовую политику; - производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление); - политику сбыта (цены, распределение, реклама); - политику отчетности о деятельности фирмы. Лекция 2 1. Классификация функций менеджмента. Функции менеджмента – это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления. Для того чтобы считаться таковой, функция менеджмента должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Несмотря на разнообразие функций управления в организации, существуют однородные виды деятельности. Так, почти сто лет назад А. Файоль выделил шесть основных видов деятельности, или операций, в организации производства и управления предприятием, которые приходится выполнять управленческому персоналу: – технические; – коммерческие; – финансовые; – защитные (по охране); – бухгалтерские (счетные); – административные. К числу административных операций, по А. Файолю, относятся следующие пять: – предвидение (прогноз и составление программы действий); – организация (создание двойного организма фирмы – материального и социального); – распорядительство (приведение в действие персонала фирмы и устранение обнаруживаемых отклонений от заданной программы действий); – согласование (или координация, т.е. правильное сочетание всех действий и усилий); – контроль исполнения. В современных работах по теории менеджмента вместо устаревшего понятия «административные операции» предпочитают говорить о функциях управления. Современные исследователи разработали несколько иной перечень функций менеджмента: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, прогнозирование, информирование, кооперирование, воспитание, несение ответственности, управление персоналом, «паблик рилейшнз», представительство, ведение переговоров или заключение сделок и другие. Практически в каждой работе по управлению содержится свой перечень управленческих функций, отличающийся от других. Многие авторы выделяют из всей совокупности функций управления те функции, которые: – являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации; – не зависят от объекта, так как применимы к любым социально-экономическим системам и процессам. В связи с этим данные функции управления называют общими. Придерживаемся позиции ученых, которые выделяют пять общих функций управления: • планирование (выбор целей и план действий по их достижению); • организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними); • мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей); • контроль (соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с запланированными); • координация (обеспечивает соответствие и согласованность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей). Следует заметить, что перечисленные общие функции управления весьма близки к административным операциям А. Файоля. Указанные общие функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Взаимосвязь между этими функциями может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных. Рисунок 1- Схема процесса управления Рассмотрим последовательно содержание каждой из основных функций управления. 2. Основные характеристики функций менеджмента. 2.1 Планирование Планирование – это первая, важнейшая функция процесса управления, представляющая собой процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать (достичь) и какими методами, сообразуясь со временем и пространством. Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных планов в значительной мере зависит качество управления. Функция планирования призвана ответить на следующие вопросы: – где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, персонал, маркетинг, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация; – куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению; – как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения целей. Планирование можно классифицировать по следующим признакам: – по степени охвата; – по предмету планирования; – по сфере функционирования; – по срокам; – по содержанию планирования и т.д. Основные задачи планирования деятельности организации: – выбор оптимальной стратегии деятельности организации на основе прогнозов альтернативных вариантов; – обеспечение устойчивости функционирования и развития организации; – формирование оптимального по номенклатуре портфеля инноваций и инвестиций; – комплексное обеспечение выполнения планов; – формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов; – координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам и качеству; – стимулирование выполнения планов. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает: • анализ ситуации и факторов внешней и внутренней среды; • установление целей и задач; • разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; • оценку альтернативных вариантов плана; • определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; • доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию. В целом функция планирования осуществляется в современных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном. Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное) планирование, которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направлению деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно. При этом каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продажи и затраты и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями. 2.2 Организация Следующей функцией менеджмента является организация. Задачи организации: – деление организации на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий; – формирование организационной структуры организации, налаживание взаимодействия ее элементов; – создание условий для формирования определенной организационной культуры организации; – организация выполнения принятых решений; – текущая организация производственного, торгового и иных процессов; – обеспечение деятельности организации всеми видами ресурсов; – преобразование (реорганизация) системы в ходе развития из менее организованного состояния в более организованное (техническое перевооружение, реконструкция предприятия и т.д.). При этом важное значение имеет рациональная организация управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. При этом в качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, документы. Если операция направлена на изменение параметров предмета труда, то процесс является основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся накопление, контроль и передача предмета труда, к вспомогательным – операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов. Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются: пропорциональность; непрерывность; наличие целей; эластичность действий; устойчивость; разделение труда; кооперация труда; соблюдение норм управляемости; делегирование обязанностей и полномочий; параллельность; прямоточность (информационных потоков); ритмичность; концентрация однородных предметов труда в одном месте; гибкость процессов. Так, при пропорциональности достигается равная пропускная способность разных рабочих мест одного процесса, соразмерное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами и т.д.; при параллельности – совмещение операций во времени, при прямоточности – оптимальный путь прохождения предметов труда, информации и т.д.; при ритмичности – равномерность выполнения управленческих процессов во времени; при непрерывности – максимальное использование рабочего времени для выполнения управленческих процессов и т.д. Для соблюдения этих условий необходимо повышать повторяемость процессов и операций, что достигается путем унификации и типизации разнохарактерных частичных процессов. Важное условие рациональной организации управления – делегирование менеджером полномочий подчиненным, которые будут принимать решения в порученных им областях. Делегирование означает передачу задач и прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя обязанность по их выполнению. Делегирование имеет фундаментальное значение для функционирования организации и роста эффективности управления. Процесс делегирования полномочий включает следующие действия: – определение отдельных результатов; – определение обязанностей; – делегирование необходимых полномочий и возложение обязанностей по достижению необходимых результатов. Следует заметить, что понятие «организация» (в рассматриваемом смысле) имеет противоположное ему по содержанию понятие «дезорганизация», которое означает переход от «порядка» к «беспорядку», от порядка более высокого уровня к порядку более низкого уровня. Дезорганизация – это тоже организация, но со знаком минус. Она «страшна» для существующей системы. Для нее дезорганизация – угроза, «болезнь», упадок. Лишь для реорганизуемой организации (системы) дезорганизация позитивна. 2.3 Мотивация Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей. Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для избранных – награды. До XX в. было распространено мнение, что люди будут работать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования выявили экономическую несостоятельность такого подхода и показали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей. Для того чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу. Методы управленческой мотивации можно разделить на: методы экономической мотивации – зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.; методы социальной мотивации – общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т.д.; методы психологической мотивации – ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.; методы властной мотивации – повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т.д.; социально-психологические методы – повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т.д.; методы моральной мотивации – личное или публичное признание, похвала и критика; метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ; метод вовлечения сотрудника в управление; методы изучения мотивации и мотивов; экспериментальные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч. Мотивацию можно рассматривать двояко, как: – определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения человека и группы; – процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение цели или получение вознаграждения. При этом процесс мотивации можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий: – возникновение потребности; – поиск путей устранения потребности; – определение целей (направления) действия; – осуществление действия по удовлетворению потребности; – получение вознаграждения за осуществление действия; – удовлетворение, устранение потребности. Мотивы – это то, что вызывает определенные действия человека и находится «внутри» него, их можно классифицировать по следующим основаниям: по видам активности; по времени проявления; по видам потребностей человека; по установкам личности; по структуре; по функциям; по ведущему мотиватору. Процесс мотивации объясняют прежде всего содержательные теории мотивации. В них выявляются основные потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При разработке концепций мотивации наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда. По теории американского психолога А. Маслоу (1908–1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 2). Он считал, что потребности нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня. Рисунок 2- Иерархия потребностей по А. Маслоу Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда работника должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: – разнообразие работы по содержанию; – рост и расширение профессиональной квалификации работающих; – удобные графики работы; – удовлетворение от полученных результатов; – возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля; – повышение ответственности работающих; – продвижения по службе и т.д. 2.4 Контроль Функция менеджмента «контроль» устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины. Как правило, контролируются не только количественные показатели, но и качественные. Контроль можно классифицировать: • по объектам контроля (предметы труда, средства производства, условия труда, документы и т.д.); • по исполнителям; • по принимаемому решению; • по возможности дальнейшего использования объектов контроля; • по типу отношений; • по признаку открытости; • по масштабу; • по методике проведения; • по способу получения и обработки информации; • по степени формализации (формальный или официальный и неформальный); • по степени мотивационной значимости; • по объектам выполняемых операций (однофункциональный и многофункциональный); • по характеру (непрерывный и периодический); • по количеству контролируемых величин (единичный или одномерный и множественный или многомерный); • по степени охвата объектов контролем (сплошной или выборочный); • по режиму контроля (усиленный, ускоренный, нормальный и т.д.); • по времени контроля; • по регулярности осуществления контроля; • по периодичности выполнения контрольных операций; • по уровню механизации (автоматизации); • по стадиям жизненного цикла объекта. Контроль подразделяется также на текущий и заключительный. Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, носит название текущего. Задача его – оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. При этом полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целью этого вида контроля является установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе. Можно выделить основные принципы, которыми следует руководствоваться при осуществлении контроля, это: – ориентация контроля на результаты; – простота контроля; – своевременность контроля; – адекватность контроля контролируемой деятельности; – гибкость контроля; – стратегическая направленность контроля; – открытость контроля; – экономичность контроля; – эффективность контроля. Контроль обычно выполняется в четыре этапа: – на первом этапе устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы; – на втором этапе путем сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений; – на третьем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами; – на четвертом этапе определяется, какие действия необходимо предпринимать. С целью повышения эффективности контроля и снижения его отрицательного влияния на работников рекомендуется: • устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками; • обсуждать с работниками ожидаемые результаты; • устанавливать жесткие, но достижимые стандарты; • избегать чрезмерного, излишнего контроля; • поощрять за достижение стандартов. Главные инструменты выполнения функции контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов. 2.5 Координация Координация – это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления. Главная задача координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации. Координация предполагает также: – обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля); – обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками; – согласование сроков выполнения управленческих функций, работ; – обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами; – коллективную разработку и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта ее бюджета (до детальной проработки бюджетов подразделений); – оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях; – устранение отклонений системы управления от заданных параметров. Координацию можно разделить на несколько видов: – превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры; – устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли; – регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах; – стимулирующая, повышающая эффективность функционирования систем управления и производства. Координацию в организации сопровождают два типа процедур: • непосредственное руководства деятельностью в виде распоряжений, приказов и т.д.; • действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации. Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т.д. В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими». Следует заметить, что в реальной управленческой практике зачастую не выдерживается отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, менеджер подчас не ограничивается выполнением в определенное время исключительно одной функции. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. Например, координируя работу подчиненных, руководитель планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, заботится о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников в отношении поручаемой работы и т.д. 3. Содержание конкретных функций менеджмента Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы всего поля управления (табл 1.1). Таблица 1.1 - Поле управления Основное содержание конкретных функций управления фирмой Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем. При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят: - выбор технологического процесса; - планирование программы производства; - планирование последовательности производства (оперативное планирование); - формирование производственных систем (систем оборудования); - содержание и эксплуатация оборудования; - организация материально-технического снабжения. При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления: - организация инновационного процесса; - выбор и реализация стратегии НИОКР; - оптимальное распределение ресурсов на НИОКР; - внедрение результатов НИОКР; - защита результатов НИОКР. Реализация функций в области маркетинга включает: - организацию сбора и обработки маркетинговой информации; - выбор целевых рынков и их сегментирование; - применение маркетинговых решений по продукту; - выбор и взаимодействие с каналами товародвижения; - продвижение товара; - выбор и реализация ценовой политики; - планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности. Финансовое управление предприятием включает: - приобретение финансовых средств; - использование финансовых средств; - управление ликвидностью; - структурирование капитала и имущества; - управление платежными средствами и проведение платежного оборота; - финансовое планирование и финансовый контроль. Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента. Основная литература 1. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебник / ред. М. . Максимцов. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 343 с. 2. Теория менеджмента [Электронный ресурс] : учебное пособие / В. П. Фомина, С. . Алексева. - М. : Издательство Московского государственного открытого университета, 2011. - 90 с. 3. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2009. - 670 с. - (Homo faber). Дополнительная литература 4. Организационное поведение [Электронный ресурс] : учебное пособие / А. Н. Седых. - М. : Издательство Московского государственного открытого университета, 2011. - 164 с. 5. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 511 с. 6. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие [Электронный ресурс] / Р. С. Голов. - Б. м. : Дашков и К, 2012 История развития менеджмента. Лекция 3 1. Истоки возникновения менеджмента. Развитие управления как науки. Поначалу менеджмент имел значение, весьма далекое от современного: это слово применялось не для обозначения руководства организациями – так называли управление лошадьми, искусство верховой езды, а слово «менеджер» понималось как искусный наездник, человек, способный укротить дикую лошадь. В современном значении понятия «менеджер», «менеджмент» появились лишь тогда, когда в связи с развитием и усложнением рыночных отношений владельцы предприятий поняли, что выгоднее не самим управлять собственным имуществом, а привлекать для этого профессионалов, специально отобранных и обученных такой работе. Этим талантливым специалистам, работающим по найму на основе контракта, собственник стал поручать главную задачу предпринимательства – получение высокой прибыли, задачу ничуть не менее легкую, чем управление норовистой лошадью. XX век — это время возникновения и эволюции науки управления, или науки об управлении в технико-технологических, биологических и социальных системах. Необходимость решения практических проблем, и прежде всего в производственной сфере, привела к их научному изучению, поиску и использованию элективных форм и методов управления, выделению профессии руководителя (менеджера) в особый род деятельности, требующей соответствующих знаний, навыков и умений. 2. Школы менеджмента. Попытки систематизации управленческого опыта были еще в первой половине XIX века в Англии. Первый своеобразный учебник по управлению — книга английского профессора математики, инженера и предпринимателя Ч. Беббиджа «Экономика машин и производства» (1832 г.). Основоположником науки социального управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856—1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им. Впервые свои взгляды на управление он изложил в статье «Система кусочных расценок» (1895 г.). Затем они были расширены в книге «Цеховое управление» (1903 г.) и получили развитие в «Основах научного менеджмента» (1911 г.). Основы системы Ф. Тейлора: — умение анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения; — подбор рабочих (работников) для выполнения данного вида работы; — обучение и тренировка рабочих; — сотрудничество администрации и рабочих. Важная характеристика системы — ее практическая реализация с помощью определенных средств, или «техника системы». Применительно к разработкам Ф. Тейлора она включала: 1) определение и точный учет рабочего времени и решение в этой связи проблемы нормирования труда; 2) подбор функциональных мастеров — по проектированию работы; движениям; нормированию и заработной плате; ремонту оборудования; планово-распределительным работам; разрешению конфликтов и дисциплине; 3) стандартизация орудий труда, инструмента, рабочих операций и движений; 4) создание распределительных бюро — определение видов работы и расстановка по ним исполнителей; 5) введение инструкционных карт; 6) дифференциальная оплата труда (прогрессивная оплата); 7) калькуляция затрат на производство. Другим представителем «организационной школы» является Г. Форд (1863—1947), названный в свое время «автомобильным королем». Специалисты считают, что благодаря изобретению конвейера при производстве автомобилей Г. Форд совершил «революцию в цехе». Он создал систему, где первое место занимали техника и технология, в которые «вписывали» человека. Основные идеи Г. Форда изложены в работах «Моя жизнь, мой труд» (1922 г.), «Сегодня, завтра» (1926 г.), «Движение вперед» (1930 г.), «Эдисон, каким я его знал» (1930 г.). В период индустриализации в СССР некоторые рабочие, инженеры и руководители стажировались на заводах Г. Форда, осваивая технику, организацию труда и управление производством. Основные принципы системы Г. Форда: массовое изготовление стандартной продукции на основе конвейера; непрерывность и подвижность процесса производства; максимальный темп работы; новая технология на основе поточного производства; точность как стандарт и качество продукции; определяющая роль технико-технологической системы; экономический эффект системы; не быть зависимым от человека, его слабостей. Значительный вклад в науку и практику организационного менеджмента внес Г. Эмерсон (1853—1931). В знаменитой работе «Двенадцать принципов производительности» (1911 г.) он первый дал понять значение и силу принципов производительного труда, считая, что «правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения». К этим принципам относятся: точно поставленные идеалы или цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет; диспетчеризация; нормы и расписания; нормализация условий; нормирование операций; стандартные писаные инструкции; вознаграждение за производительность. Классиком «организационной школы» считается также француз Анри Файоль (1841—1925), проработавший с 1860 по 1918 г. в крупной горно-металлургической компании «Комамболь». В 1888 году он принял руководство компанией, находившейся на грани банкротства, и в последующем превратил ее в одно из самых процветающих предприятий Франции. Обобщая свой богатый практический опыт работы в качестве руководителя, он первым создал «теорию администрации», изложив ее в книге «Общее и промышленное управление» (1916 г.). А. Файоль считал, что на предприятии выполняется шесть групп операций: 1. Технические — производство, выделка и обработка. 2. Коммерческие — покупка, продажа, обмен. 3. Финансовые — привлечение средств и распоряжение ими. 4. Страховые — страхование и охрана имущества и лиц. 5. Учетные — бухгалтерия, калькуляция, учет и статистика. 6. Административные — предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль . Он впервые определяет установки (качества), которыми должен обладать персонал предприятия для выполнения вышеназванных операций (функций): 1) физические качества: здоровье, сила, ловкость; 2) умственные качества: понятливость, легкое усвоение, рассудительность, сила и гибкость ума; 3) нравственные качества: энергия, стойкость, сознание ответственности, инициатива, чувство долга, такт, чувство достоинства; 4) общее развитие: запас различных понятий, не относящихся исключительно к области выполняемых функций; 5) специальные знания: относящиеся исключительно к какой-либо одной функции; 6) опыт: знания, вытекающие из практики. Представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Более точно "универсальные принципы управления", сформулировал А. Файоль, а М. Вебер – разработал "концепцию рациональной бюрократии", характеристиками которой является: • Высокая степень разделения труда; • Четкая управленческая иерархия; • Исчислении правила, стандарты и показатели оценки работы; • Дух формальной обезличенности (отсутствие симпатий и привилегий относительно отдельных рабочих); • Подбор кадров в организации за их деловыми профессиональными качествами. Деятельность администратора, по А. Файолю, имеет свою специфику. В ней нет ничего негибкого и абсолютного. Вопрос заключается в чувстве меры — производной такта и опыта. В своей практике А. Файоль использовал следующие принципы управления: разделение труда; власть; дисциплина; единство распорядительства (командования); единство руководства; подчинение частных интересов общему; вознаграждение; централизация; иерархия; порядок; справедливость; постоянство состава персонала; инициатива; единение персонала. Таким образом, все то, что было наработано в научном и практическом отношениях представителями данной школы, стало классическими составляющими управления. Поэтому она была названа также «традиционной». Основной организационный инструментарий, созданный в рамках этой школы, обозначается с помощью следующих понятий: процесс и организация труда; нормы и нормативы; инструкции; анализ работы; подбор персонала; обучение и тренировка работников; оплата и системы оплаты труда; подсчет затрат и учет; принципы производительности и управления; функции руководителя; требуемые знания, навыки и умения. Весь этот инструментарий используется и сегодня при организации социальной работы и управления ею. Вслед за «организационной школой» появилась теория «человеческих отношений», основоположником которой был Элтон Мэйо (1880—1949), считавший, что социальное управление должно основываться не на интуитивных представлениях о человеке, а на достижениях научной психологии. Для доказательства своих идей Э. Мэйо в 1927—1932 гг. проводит ставший впоследствии знаменитым Хоторнский эксперимент (г. Хоторн близ Чикаго). Объектом исследования были шесть работниц, составлявших бригаду по сборке телефонных реле. Тринадцать раз в течение пяти лет проводились изменения в режимах работы, оплате, организации питания. Работницам внушали, что их труд имеет большое значение для общества, науки. Когда при двенадцатом по счету изменении в условиях труда все ранее предоставленные бригаде улучшения и льготы были отменены, обнаружилось, что достигнутый уровень увеличения выработки не только не снизился, но продолжал возрастать. По мнению Э. Мэйо и его коллег, важную роль в этом сыграли моральные и психологические факторы — личные и групповые. Данная школа положила начало развитию идей о «человеке в организации», роли «человеческого фактора» в ней. Представители этой школы разработали свой инструментарий управления, который в настоящее время широко используется на практике: человеческие отношения; условия работы; отношения «руководитель — подчиненные»; стиль руководителя (лидера); мотивация труда; психологический климат в группе (коллективе) и его улучшение. Один из важнейших выводов в рамках «школы человека» состоит в том, что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает наряду с другими и «человековедческие дисциплины» — психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой этикет и другие. Следующая школа — кибернетическая — оказала поистине революционное влияние на развитие практики и науки управления в технических, технологических, биологических, экономических и социальных системах. Основоположник этой школы — американский профессор Н. Винер (1894—1964). Свои идеи он изложил в книге «Кибернетика, или управление и связь в животном и машине» (1948 г.). Название, избранное им для новой науки, происходит от греческого слова, которое в буквальном переводе означает « кормчий ». Это слово использовал в свое время древнегреческий философ Платон, называвший так искусство управлять кораблем. А французский физик Андре Ампер в 1834 году именовал кибернетикой науку об управлении человеческим обществом. Основой любого вида управления являются информация и связанные с ней процессы сбора, обработки, передачи, выдачи, хранения, изменения и др. Управленческий труд — это труд, в основе которого лежит информация. Без информации нет управления. Кто владеет информацией, тот и управляет. Управление — это не море, а океан информации. Эти фразы очень точно выражают информационную грань управления. Специалисты полагают, что нынешние поколения людей находятся в самом начале развития информационных систем, технологий и технических средств для работы с информацией. Больше того, ожидается, что именно в XXI веке появится «информационное оружие», с помощью которого можно выводить человека из строя, управлять им в нужном режиме. Наряду с «революционными управленческими школами» существует еще школа, которая не сделала громких открытий, а просто «шла от практики». Это эмпирическая школа, представители которой во главу угла поставили: 1) конкретные условия, конкретную ситуацию, цель, задачу, проблему; 2) нахождение средств, форм и методов, позволяющих решить данную проблему, задачу и т.д.; 3) накопление необходимого опыта управления, руководства, его самооценка; 4) учебу «на ходу», приобретение необходимых знаний, навыков и умений на практике, в общении со специалистами, руководителями, которые являются профессионалами в своем деле; 5) использование опыта людей, отошедших от активной деятельности, в качестве консультантов, экспертов. Не использовать знания знатоков — значит проходить мимо информационных банков, обладающих подчас уникальной информацией. Именно эта школа привнесла новые формы и методы обучения и прежде всего менеджменту — разработку, анализ конкретных ситуаций и принятие решений. То есть знания приобретаются в процессе моделирования действий и решений в определенных условиях. Основной понятийный инструментарий эмпирической школы: конкретные условия; конкретная ситуация, проблема, цель, задача; средства достижения цели; методы подготовки и принятия решений; конкретный опыт; памятки типа «Как принимать решения», «Как эффективно общаться с людьми», «Как добиться успеха» и т.д. Литература по менеджменту очень разнородна. Один из ее видов — так называемые «книги об успехе» — опыт конкретной фирмы, выдающегося менеджера. И, наконец, еще одно направление, внесшее значительный вклад в науку и практику социального управления — школу социальных систем. Данная школа не только впитала то, что было разработано в других теориях, но и выработала собственный инструментарий — системный подход к явлениям, процессам, организациям. Системный подход — это анализ, моделирование и решение разных сторон, которые определенным образом взаимосвязаны: организационная, психологическая, социально-психологическая, экономическая, политическая, демографическая, информационная, технологическая, техническая, экологическая, этническая, историческая, коммуникационная и другие. Образно говоря, «школа социальных систем» дает в руки разнообразный оценочный и деятельностный инструментарий, который не позволяет, «говоря о голове, увязнуть хвосту» и, наоборот, «смотреть на хвост, забывая о голове». К нему относятся следующие понятия: система, подсистема, элемент; системный подход; системный анализ; структуризация целей, задач; внутренняя и внешняя среда; набор, оценка и выбор средств достижения цели, решения задач; оценка связи «цель — средства — результаты»; предвидение и сценарии событий и др. Таким образом, социальное управление, рассматриваемое с точки зрения науки и практики, «наработало» большое количество теорий, методов исследования (диагностики), методик самой различной направленности и содержания, подходов, аналогов, типовых решений, обучающих средств и технологий. Школа поведенческих наук (бихевиористская школа) Параллельное развитие психологии и социологии, а позже — соционики и усовершенствования методов исследований этих наук значительно усовершенствовали изучение поведения человека на рабочем месте, которое обусловило в 50-ые годы отход от школы человеческих отношений и создание нового направления, которое достало название школы поведенческих наук (бихевиористской школы). Представителями этой школы является К.Арджирис, Р.Лайнкерт, Д.Мак-Грегор, Ф.Герцберг, Честер Бернард. Представители поведенческой школы пытались оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей для самого выявления в процессе труда. Исходя из этого, строились концепции школы поведенческих наук относительно управления организациями повышения эффективности использования человеческих ресурсов. В 60-ые годы поведенческий подход стал чрезвычайно популярным и охватил почти всю сферу управления в экономически развитых странах. Как и предыдущие школы, сторонники школы поведенческих наук считали, что они нашли наиболее эффективный путь решения проблем успешного управления "от эффективности работника - к эффективности организации". Количественная школа управления Основным заданием количественной школы в менеджменте является обеспечение руководителей информационной базой, необходимой для принятия решений. Представители инженерных наук, статистики, математики, сделали весомый вклад в развитие количественной школы. Существенно влияет на внедрение рекомендаций данной школы и процесс компьютеризации. Актуальность исследования заданий количественной школы заключается в необходимости изучения проблемы современного применения подходов количественной школы, поскольку процесс принятия решений является составной частью работы любого руководителя и от правильности и своевременности его осуществления зависит результативность (эффективность) работы предприятия. Большинство методов и средств количественной школы имеют такие характеристики: • главное внимание сосредоточивается на принятии решения; • основной конечный результат анализа должен воплощаться в виде управляющего влияния; • процесс принятия решения является главной составной частью повседневной деятельности руководителей; • использования формализированных математических моделей, которые позволяют сформировать возможные варианты решения проблемы. Наиболее известными представителями этой школы является Д. Марч, Г. Смои, Г. Акофф, Д. Вудворд, Д. Томпсон, Н. Лоуре. Представители количественной школы считали управление как определенно логический процесс, который можно отобразить с помощью соответствующих математических моделей и на основе этого обеспечить принятие оптимальных управленческих решений. Фактически исследования теоретиков этой школы направлены на разработку количественных методов обоснования управленческих решений (исследование операций). Основная литература 1. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебник / ред. М. . Максимцов. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 343 с. 2. Теория менеджмента [Электронный ресурс] : учебное пособие / В. П. Фомина, С. . Алексева. - М. : Издательство Московского государственного открытого университета, 2011. - 90 с. 3. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2009. - 670 с. - (Homo faber). Дополнительная литература 4. Организационное поведение [Электронный ресурс] : учебное пособие / А. Н. Седых. - М. : Издательство Московского государственного открытого университета, 2011. - 164 с. 5. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 511 с. 6. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие [Электронный ресурс] / Р. С. Голов. - Б. м. : Дашков и К, 2012 Современные подходы к менеджменту. Лекция 4 1. Количественный, процессный, системный и ситуационный подходы к управлению   В 1950-х годах возник количественный подход в управлении, или исследование операций. Он продолжал направление Ф. Тэйлора, но на основе новых достижений в математике, статистике, компьютерной технике. Данное направление разрабатывало модели принятия решений в наиболее сложных ситуациях, где нельзя ограничиваться прямой причинно-следственной зависимостью. В готовую модель подставлялись количественные значения исследуемых переменных и рассчитывался оптимальный вариант решения проблемы. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти функции рассматривались не как зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий - управленческих функций. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Система – это совокупность взаимозависимых элементов, каждый из которых вносит определенный вклад в характеристики целого. Открытые системы (в отличие от закрытых) взаимодействуют с внешней средой. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и окружающей средой. В конце 60-х годов начал разрабатываться ситуационный подход к управлению. Он стал логическим продолжением теории систем. Ситуационный подход не отвергает приведенные теории. Он использует возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом этого подхода является ситуация. Под ситуацией понимается конкретный набор внутренних и внешних обстоятельств (факторов), которые оказывают воздействие на организацию в данное время. Именно ситуация определяет функции управления, выбор методов, стилей, структур, принципов управления для достижения целей организации наиболее эффективным способом. С точки зрения ситуации лучшего способа управления не существует. Ситуационный подход пытается определить, какие переменные являются значимыми и как они влияют на эффективность организации. То есть ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции (в частности, системный подход) с конкретными ситуациями для того, чтобы достигать целей организации наиболее эффективно. Он определил основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. Внутренние: цели, структура, задачи, технология, люди. Внешние: поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, политика, экономика, культура и т.д. 2. «Новая философия управления»  В сложном сочетании разных подходов и школ управления произошло оформление «новой философии управления», ее еще называют политикой постфордизма, которая характеризует современный этап развития науки управления. «Новая философия управления» имеет три составляющие. 1. Концепцию группового сотрудничества, предполагающую улучшение трудового взаимодействия, ориентацию на работу в командах, проектных и целевых группах, создание благоприятного климата в коллективе, сотрудничество с администрацией. 2. Концепцию гуманизации труда, связанную с приспособлением техники к рабочему, улучшением условий труда, обогащением процесса труда, усилением творческих элементов в его содержании. 3. Демократизацию управления, которая заключается в переходе от жестких иерархических структур к плоским, гибким структурам; в делегировании вниз части управленческих полномочий, расширении самостоятельности и ответственности исполнителей в решении проблем, возникающих на рабочих местах. Закрепляется демократизация управления применением более гибких систем оплаты труда и участием работников в прибыли и собственности организации. Эти три составляющие необходимы в связи с тем, что организация работает в неопределенной среде и должна вырабатывать способность приспосабливаться к изменениям окружения. Она должна производить разнообразные товары небольшими партиями с использованием многоцелевого оборудования и квалифицированного труда, тогда как фордизм характеризуется массовым производством стандартизованных товаров на основе использования специального (рассчитанного на одну задачу и привязанного к одному продукту) оборудования и полуквалифицированной рабочей силы. Лекция 5 1. Современная концепция менеджмента и формирование российской модели менеджмента. Современная концепция менеджмента (новая парадигма): - Роль трансакционных издержек, фундаментальной трансформации рыночных отношений во внутрифирменную среду. - Значение бизнес-процессов для построения современных организаций. - Важность институционального подхода. - Роль теории организации в формулировании новой парадигмы менеджмента. Концепция менеджмента, которая в настоящее время все больше и больше находит сторонников в среде не только ученых-теоретиков, но и менеджеров-практиков, основывается на следующих базовых постулатах: 1) Обязательный учет трансакционных издержек и гарантий, которые дают трансакции (сделке) различные формы экономической организации: рынок, контрактная система, внутрифирменная иерархия и нерыночные отношения в рамках рыночных систем. 2) Развитие форм экономической организации принимает вид фундаментальной трансформации рыночных отношений во внутрифирменные, что непосредственным образом сказывается на организационных формах фирм. Фактически рыночные отношения (экономические по своей природе) заменяются юридическими и административными или их смешанными формами. 3) Происходит отказ от одного из фундаментальных положений менеджмента всех школ и направлений - принципа разделения труда и координации разделенного процесса в новое целое, обеспечивающее более высокую производительную силу труда и эффективность функционирования фирмы. Элементарной единицей организации становится не технологическая, или функциональная, единица, а бизнес-процесс, имеющий своего конечного потребителя как вовне компании, так и внутри ее. 4) Принципиальное значение приобретает институциональный подход к экономическим реальностям. Возрастает роль встроенных институтов и общественных организаций. Фирма все больше и больше воспринимается не как определенный иерархически построенный экономический субъект, а как некая сумма контрактов (неэкономических по форме отношений, выражающих отношения экономические) между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом. Легко заметить, что эти принципиальные положения новой концепции менеджмента в значительной степени отражают изменения, происшедшие в последнее время в теории организации. Теория менеджмента все более и более сливается (объединяется) с теорией организации, образуя как раз новую менеджерскую парадигму. В практическом плане это теоретическое осмысление незыблемых доселе основ, отказ от некоторых из них означает, по сути, мобилизацию новых специфических менеджерских ресурсов, использование которых способствует повышению общей эффективности функционирования фирм. Таким ресурсом становится управление собственно структурой организации. Возможно, что в наступающем веке именно он будет востребован менеджерами и, в конечном счете, позволит придать новый импульс экономическому развитию, и сможет обеспечить нашей экономике достойное место среди развитых стран мира. Формирование российской модели менеджмента. За последнее двадцатилетие менеджмент стал органичной частью систем управления каждой российской организации, его функции и методы используются в малых и средних организациях, на всех уровнях и во всех подразделениях крупных холдинговых компаний, унитарных предприятиях, структурах власти. Быстрому развитию российского менеджмента способствовали переход к рыночным отношениям, формирование системы высшего профессионального и послевузовского образования в области менеджмента, широкие возможности использования зарубежного опыта. 2. Исторический аспект вопроса. Истоки сложившейся российской модели менеджмента уходят в XVII-XVIII вв., когда государственная власть начала формировать и совершенствовать рычаги стимулирования предпринимательства. В СССР параллельно с американскими исследователями менеджмента стала развиваться научная организация труда в производстве и управлении предприятием, учреждением, организацией. С начала 1930-х и до середины 1980-х гг. российская модель менеджмента разрабатывалась на основе методологии согласованного ведения хозяйства и управления из единого центра. Наука управления организацией базировалась на принципах управления социалистическим производством, использование ресурсов в каждой организации определялось единым народнохозяйственным планом и его обязательным выполнением. Функции менеджеров сводились к планированию и организации выполнения утвержденного плана. Функция планирования определялась как главная функция управления. Организация управления осуществлялась с использованием типичных структурных схем системы управления. В начале 1990-х гг. Россия выбрала путь к рыночным отношениям, методология централизованного планирования оказалась не совместимой с частной собственностью, централизованная система управления разрушилась и стала выстраиваться новая модель российского менеджмента. В основе менеджмента стояли российский опыт управления предприятием, объединением, отраслью и обобщение достижений зарубежных моделей (прежде всего американского менеджмента). Постепенно руководство производством и сбытом перешло в руки профессиональных менеджеров. На первых этапах формирования новой российской модели менеджмента он ассоциировался с интегрированной функцией работников администрации, связанной с общим руководством организацией или ее подразделениями; разработкой (или участием в разработке) целей и задач организации (или выполнением принятых задач); планированием и организацией работы по выполнению задач отдельных подразделений, программно-целевых групп или отдельных работников. Впоследствии менеджмент стал охватывать все более широкий круг проблем управления организацией. Решение этого круга проблем определяет сущность и содержание современного российского менеджмента. Сегодня российский менеджмент это и область человеческого знания, помогающая осуществить руководство людьми, и вид деятельности по руководству людьми в различных организациях, и тип управления. Модель российского бизнеса развивается в соответствии с глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни: с пополнением и развитием знания, самосовершенствования, использования традиционных и индивидуальных технологий и личного мастерства. Большую роль в совершенствовании модели российского менеджмента играет система образования. Единая концепция Федерального государственного образовательного стандарта по направлению «Менеджмент» включает область, объекты, основные виды профессиональной деятельности и направления повышения профессиональной квалификации. Содержание образовательных программ и методы обучения направлены на формирование компетенций в вопросах: управления собственной организацией, организаций конкурентов; администрирования (умения владеть и управлять ситуацией), предпринимательства и перераспределения ресурсов организации в наиболее выгодных сферах применения; управления людьми с использованием опыта национального и международного менеджмента. Это создает новые возможности для совершенствования сложившейся модели российского менеджмента. Следует отметить, что современная модель российского менеджмента формировалась в условиях трансформации экономики, постепенного осознания и слабой правовой поддержки прав собственности, переоценки прежних фактов и факторов управления, усвоения достижений науки и практики зарубежного (прежде всего американского) менеджмента, в условиях дефицита профессиональных знаний и опыта управления организацией в условиях рынка. В такой среде сформировалось большое разнообразие организаций, в которых сосуществовали разные системы менеджмента, в которых могли существовать и использоваться несколько парадигм (по крайней мере, принципов и правил) управления. Советский опыт разделения управленческой деятельности по функциям, профессионализации и дифференциации полномочий обусловил широкое использование функционального подхода. В качестве самостоятельных направлений стали развиваться административное управление, экономическое управление, стратегический менеджмент, информационный менеджмент, управление проектом, антикризисное управление и другие. Для управления крупными объединениями (созданными в первую очередь в топливной промышленности и энергетике) постепенно формировалось законодательство по корпоративному управлению. В основе современной модели российского менеджмента используются фрагменты нескольких парадигм управления. Это во многом связано с переносом знаний и опыта управления социалистическим производством в среду рынка, желанием использовать современную зарубежную практику менеджмента, в основе которой лежит эволюционная преемственность парадигм управления. Современные парадигмы менеджмента направлены на поддержание повышающихся жизненных стандартов общества и лидирующих позиций в мировой экономике. Они позволяют ориентировать менеджмент организаций на производство продуктов для рынков с разной культурой и образом жизни, управлять международными коллективами, разрабатывать и реализовывать глобальные стратегические планы, контролировать экономическое развитие на мировом и локальном уровне. Важными условиями реализации таких парадигм в российской модели менеджмента являются: повышение гибкости систем управления, изменение управленческих ролей руководства, переориентация целей и учет социальных ориентиров и установок, взаимодействие с исследовательскими центрами для обеспечения непрерывности изменений при сохранении единства и целостности организации. Профессиональное образование в области менеджмента, направленное на формирование компетенций и профилей способностей, является ключевым источником перемен в российских организациях. Основная литература 1. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебник / ред. М. . Максимцов. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 343 с. 2. Теория менеджмента [Электронный ресурс] : учебное пособие / В. П. Фомина, С. . Алексева. - М. : Издательство Московского государственного открытого университета, 2011. - 90 с. 3. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2009. - 670 с. - (Homo faber). Дополнительная литература 4. Организационное поведение [Электронный ресурс] : учебное пособие / А. Н. Седых. - М. : Издательство Московского государственного открытого университета, 2011. - 164 с. 5. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 511 с. 6. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие [Электронный ресурс] / Р. С. Голов. - Б. м. : Дашков и К, 2012 Основные стили и методы менеджмента. ЛЕКЦИЯ 6 План лекции: 1. Автократичный стиль 2. Демократический стиль 3. Либеральный стиль Стиль руководства - манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. 1. Автократичный стиль Автократичный (директивный) стиль характеризуется высокой степенью централизации власти руководителя. Это директивный стиль, означающий большую свободу руководителя в выборе средств воздействия при слабом контроле. Автократ самовластно решает большинство не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, навязывает свою волю исполнителям и не делегирует им никаких полномочий. При этом он намеренно апеллирует к более низкому уровню потребностей своих подчиненных. В отношениях со своими подчиненными действия автократа могут исходить из следующих предпосылок (Дуглас Мак-Грегор): 1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; 2) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; 3) больше всего люди хотят защищенности; 4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и наказание. На основе таких предпосылок автократ обычно централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Он плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказать психологическое давление, угрожать. Структурируя задание и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, автократ жестко регламентирует поведение сотрудника. Руководитель-автократ догматичен, непременно жаждет подчинения своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к чужому мнению. Он часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требуя пунктуального следования его указаниям «делать, что велено». Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо все решения у руководителя готовы еще до совещания. Автократ никому не позволяет «сесть себе на шею». Он много работает, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. Может идти на риск, но расчетливо. Критику не выносит и не признает своих ошибок. Однако сам любит критиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей. В общении с людьми подчас несдержан и груб, но не обязательно. Он может быть и благожелательным, корректным автократом. Внимательно выслушивать и напоказ взвешивать идеи подчиненных. Но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что и в этом случае стиль по сути своей остается директивным и автократичным. В целом для руководителя-автократа характерен недостаток уважения к окружающим. На практике авторитарный стиль в столь рельефной форме обнаруживается довольно редко. Причем временами присущие автократу методы и приемы работы могут вызвать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач. Появление руководителя-автократа нередко связано со свойствами его личности, с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о своих возможностях. Люди с непомерно развитым стремлением к престижности и с избыточным влечением к внешним атрибутам власти. Подчас автократом предстает и руководитель, вполне резонно действующий по четкому плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самоуверенным. Естественно, такой руководитель способен делать многое для решения проблем благодаря умелой организации, смелым решениям и настойчивому их выполнению. Однако большей частью у руководителей-автократов столь привлекательные личные качества развиты недостаточно. Однако превалирует стремление командовать и добиваться беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные, знающие себе цену работники стремятся уйти от такого руководства. Живучесть автократа обусловлена объективными причинами. Автократический стиль возникает, прежде всего, в условиях, когда наиболее важным признается результат функционирования системы, а средствам его достижения не придается существенного значения. Такое понимание само нашло выражение в формуле «цель любой ценой». Это предполагает широкое использование давления, волевого принуждения, сопряжено с пренебрежением мнений подчиненных. Нередко авторитарность служит маскировкой некомпетентности руководителя или отсутствия у него организаторских способностей. Поэтому быть автократом признак скорее слабости, нежели силы. Преимущества авторитарного стиля состоят из: - успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции; - обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты; - обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды. Недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат ("подхалимы", "козлы отпущения", интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.). Источник: Стили руководства 2. Демократический стиль Основными отличительными сознательными установками демократа по теории Дугласа Мак-Грегора являются следующие: • если условия труда благоприятные, люди не только примут на  себя ответственность, они будут стремиться к ней; • если люди приобщены к организационным целям, они будут  использовать самоуправление и самоконтроль; • интеллектуальный потенциал среднего человека достаточен для многих творческих решений. Демократичный лидер выглядит в наших глазах более «цивилизованным» лидером, обращающимся к потребностям более высокого  уровня: потребности в принадлежности к социуму, корпорации, высокой цели и самовыражению. Естественно, здесь налицо полное отсутствие навязывание своей воли подчиненным. Демократический стиль - наиболее популярный стиль управления, так как отражает психологические, деловые и мотивационные взаимосвязи исполнителя и руководителя.  Для данного стиля руководства характерны: · высокая степень децентрализации полномочий с удержанием  ключевых позиций у лидера. Естественно, руководителю как организатору проекта не обязательно проводить целые сутки, например, в хореографическом зале и контролировать каждую репетицию или занятие, он задает лишь общую линию того, что должно получиться в итоге. Хотя нужно сказать, что при этом рискованно полностью доверяться партнерам. Ведь все они люди творческие, имеющие свое индивидуальное мировосприятие, что значительно повышает вероятность отклонения от намеченного курса, поэтому их нужно как можно больше контролировать и проверять. · высокая степень участия в принятии творческих решений. Все участники команды, таким образом, обладают относительной свободой в решении определенных креативных задач; · совпадение собственных целей участников проекта с целями руководителя; · приоритет оценочного процесса над процессом контроля, т.е. руководитель предпочитает произвести оценку уже выполненной работы, жесткому контролю за подчиненными в процессе работы; · наличие коммуникаций активно действующих в обоих направлениях: от руководителя к участникам проекта и от участников к руководителю. Таким образом, руководитель действует как связующее звено,  обеспечивая соответствие целей группы целям проекта, обеспечивая  необходимые для данного процесса ресурсы. Среди слабых сторон этого стиля можно отметить усиление ответственности каждого участника проекта, децентрализацию полномочий, в  результате которой каждый вносит свой вклад в управленческий и творческий процесс, необходимость наличия времени для принятия коллегиальных решений или комплексного решения той или иной задачи. Демократичный стиль управления рассчитан, прежде всего, на  высокие мотивации со стороны других участников проекта - в самовыражении, успехе, престиже, социальном контакте и т.п. Стиль работы лидера-демократа направлен на то, чтобы мотивировать людей на работу и сделать так, чтобы она для них была удовольствием и являлась вознаграждением. Поэтому он любыми способами пытается  сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Основной задачей такого руководителя является и создание атмосферы открытости и доверия, энтузиазма и заинтересованности, дружеской поддержки и искренности. Между тем, демократический лидер играет направляющую роль, активно используя двусторонние  коммуникации. Разновидности демократического стиля руководства: - «консультативный» стиль руководства; - «партисипативный» стиль руководства. «Консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях. «Партисипативный» стиль подразумевает, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, организует широкий обмен всесторонней информацией, привлекает подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Преимущества демократического стиля руководства: - квалифицированность принимаемых решений; - высокий уровень мотивации сотрудников; - разгрузка руководителя. Недостатки демократического стиля руководства: - сложность обеспечения условий его эффективности; - замедление процесса принятия решений. Источник: Стили руководства 3. Либеральный стиль Либеральный (невмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле над своей работой. Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны. Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии. Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы). Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного. Руководитель-либерал редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных. В стремлении приобрести и укрепить свой авторитет способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии и т.п., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, то ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу. Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его решение задач управления не отличается достаточной результативностью. Он не может отстаивать свою позицию в сложных, и тем более экстремальных ситуациях: неожиданный запрос «сверху», внезапная постановка вопроса на совещании и другие. Он часто ссылается на ограничение в правах и поэтому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям. Подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных. Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения отдельных работ оказываются в зависимости от настроений и интересов самих работников. Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. Большей частью такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов. Другая причина – недооценка значимости возможностей коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными. Иногда такой руководитель вовсе не стремится к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его боле подготовленному специалисту. Подводя итоги рассмотрения стилей управления, необходимо отметить, что при автократичном режиме вся власть сосредоточена в  руках руководителя - творчество, финансы, менеджмент (хотя нередко  он делегирует часть полномочий своим партнерам), при демократичном стиле власть распределяется равномерно на всех участников проекта, а либеральный стиль предполагает невмешательство в творческий процесс, финансирование и т.д. В последнем случае руководитель становится сторонним наблюдателем, и его функции  сводятся к функциям менеджера или директора группы. Несмотря на отмеченные преимущества и недостатки каждого из стилей руководства в практике все они - автократический, демократический и либеральный — имеют место в действительности. Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства. Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры - и мужчины, и женщины - не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства. В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно): 1) Консервативно-интуитивный тип. 2) Консервативно-аналитический тип. 3) Новаторско-интуитивный. 4) Новаторско-аналитический тип. В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него характерны энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других. Так же - способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы. Источник: Стили руководства Основная литература 1. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебник / ред. М. . Максимцов. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 343 с. 2. Теория менеджмента [Электронный ресурс] : учебное пособие / В. П. Фомина, С. . Алексева. - М. : Издательство Московского государственного открытого университета, 2011. - 90 с. 3. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2009. - 670 с. - (Homo faber). Дополнительная литература 4. Организационное поведение [Электронный ресурс] : учебное пособие / А. Н. Седых. - М. : Издательство Московского государственного открытого университета, 2011. - 164 с. 5. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 511 с. 6. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие [Электронный ресурс] / Р. С. Голов. - Б. м. : Дашков и К, 2012 ЛЕКЦИЯ 7 Основные методы менеджмента. План лекции: 1. Экономические методы 2. Административные методы 3. Социально-психологические Метод управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей организации. Понятие «метод» в переводе с греческого означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется процесс управления. Направленность методов управления ориентирована на объект управления, которым может быть любая управляемая система: предприятие, цех, коллектив подразделения, отдельный работник. 1. Экономические методы Экономические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на экономические интересы объекта управления, основанных на сознательном использовании требований экономических законов. Эти методы можно подраз­делить на группы: • методы, используемые федеральными, региональными и муниципальными органами; • методы, используемые предприятиями (организациями). К первой группе относятся налоговые системы и кредитно-финансовые механизмы страны и региона, т. е. экономические факторы внешней среды предприятия. Вторую группу составляют: • система материального поощрения работников; • система ответственности за качество и эффективность работы; • экономические нормативы функционирования организа­ции (фондовооруженность и производительность труда, нормы рентабельности по видам продукции и т. д.), которые разрабаты­ваются на основе маркетинговых исследований, анализа основ­ных показателей качества продукции, уровня производства и включаются в бизнес-план; • коммерческий расчет. Важнейшим экономическим методом управления является стимулирование персонала, направленное на повышение качества и эффективности работы каждого и осуществляемое путем ис­пользования инструментов мотивации и оптимизации ради гар­монизации отношений личности и общества. К современным формам экономического стимулирования относятся: • формирование системы заработной платы в зависимости от количества и качества труда; • бонусы в виде дополнительных вознаграждений, пре­мий, надбавок к основной заработной плате; • участие работника в распределении прибыли организа­ции; • предоставление работнику льгот и привилегий в виде формирования пенсионного фонда, обеспечения безопасности работника, предоставления ему льгот в оплате транспортных ус­луг, аренды жилья и детских учреждений, в обучении, повыше­нии квалификации, организации лечения и отдыха работника и членов его семьи, предоставление работнику льгот при приобре­тении продукции, выпускаемой организацией; • предоставление работнику льготных кредитов; • льготное страхование жизни работника и др. Наряду с перечисленными формами стимулирования воз­можно применение системы штрафов и порицаний, снижения или полного снятия льгот. Важным экономическим методом управления в масштабах предприятия, позволяющим достичь прибыльности бизнеса, яв­ляется коммерческий расчет. Этот метод ведения хозяйства (в нашей стране его называют хозяйственным расчетом) преду­сматривает сопоставление в денежной форме произведенных за­трат и полученных результатов хозяйственной деятельности и обеспечение прибыльности деятельности. В рамках коммерческо­го расчета используются такие экономические рычаги и инстру­менты, как политика в области ценообразования издержек произ­водства и обращения, финансирования и кредитования, а также прибыли, фондоотдачи, рентабельности, заработной платы. При­чем использование этих рычагов должно быть комплексным, т. е. охватывать все рычаги без исключения, и системным - охваты­вать весь объект управления по всей его иерархии. Существуют различные способы и формы использования таких экономических рычагов и инструментов. Так, политика це­нообразования ориентирована на приспособлении структуры и уровня цен к требованиям и условиям рынка. В отношении из­держек производства и обращения первостепенное значение при­дается снижению затрат на каждом этапе деятельности за счет совершенствования технологии производства, повышения каче­ства продукции, улучшения материально-технического снабже­ния и форм хозяйственных связей между предприятиями, повы­шения производительности труда, экономии на затратах труда, а также на транспортных, экспедиторских, административных и других расходах. Политика в области финансирования и кредитования пре­дусматривает определение источников финансирования и рас­пределение средств по важнейшим отделениям и дочерним ком­паниям на определенный период, перемещение средств между отдельными подразделениями с целью получения устойчивой прибыли в масштабе всей фирмы, обеспечение лучших условий получения займов и кредитования. 2. Административные методы Административные методы управления включают: • систему законодательных актов страны и региона; • систему нормативных и методических (обязательных к применению) документов организации; • систему оперативного управления (систему власти). В систему законодательных актов страны и определенного региона входят законы, указы, постановления, стандарты, поло­жения, методики и другие документы, утвержденные федераль­ными и региональными органами для обязательного применения на соответствующей территории. При определении их состава, структуры и содержания должны учитываться научные, теорети­ческие и практические аспекты управления. Система нормативных и методических документов пред­приятия включает стандарты, методики, положения, инструкции и подобные документы долговременного использования, а также приказы, распоряжения, указания, утвержденные руководством предприятия. Эти документы должны регламентировать состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем менеджмента конкрет­ной организации. Большое значение имеет и система оперативного управле­ния. Существует несколько способов реализации своей власти руко­водителем, которые находятся в диапазоне от прямого использо­вания до практически полного отказа от власти. Речь идет о рас­поряжениях, популяризации, участии в управлении и передаче полномочий и ответственности. Административные методы ориентированы на такие моти­вы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. п. Эти методы отличает прямой характер воз­действия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответст­вие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих орга­нов управления. 3. Социально-психологические Социально-психологические методы управления направле­ны на управление социально-психологическими процессами в коллективе для достижения поставленной цели при условии со­хранения здоровья работников и хорошего морально- психологического климата в коллективе, соблюдения законода­тельства и требований нормативных актов. Объектами управления социально-психологическими про­цессами являются: • личностные характеристики работников, а также их пси­хические и психофизиологические особенности; • способы организации труда и рабочих мест; • система подбора, расстановки, подготовки и переподго­товки кадров; • информационное обеспечение и его использование; • система стимулирования работников; • морально-психологический климат в коллективе; • социально-бытовые условия работников. Управление социально-психологическими процессами включает: • разработку норм и нормативов социально-психологи­ческих процессов; • анализ, учет и контроль выполнения норм и нормативов социально-психологических процессов; • разработку мероприятий по нормализации и оздоровле­нию протекания социально-психологических процессов; • организацию и контроль за выполнением разработанных мероприятий; • регулирование социально-психологических процессов. Важное значение в обеспечении высокой эффективности работы коллектива имеет создание и сохранение в нем благопри­ятного морально-психологического климата (МПК). Важнейшими признаками его на предприятии, в организации являются: • настроение в коллективе (его жизнерадостность, опти­мизм); • доброжелательность и объективность оценки работы ис­полнителей; • творческая атмосфера в коллективе; • согласие и единство действий в коллективе; • отсутствие «показухи» и формализма в работе; • доверительность, непринужденность отношений между членами коллектива; • эмоциональная включенность и взаимопомощь членов коллектива в различных ситуациях; • отсутствие давления руководителей на подчиненных; • достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел; • взаимная требовательность членов коллектива и общая ответственность; • принятие каждым членом коллектива на себя ответст­венности за положение дел в организации (подразделении); • удовлетворенность принадлежностью к коллективу; • доброжелательная и деловая критика; • свободное выражение мнения при обсуждении вопросов; • отсутствие в коллективе затянувшихся, дисфункциональных конфликтов; • высокая степень взаимопомощи и пр. Для обеспечения благоприятного морально-психологи­ческого климата в коллективе требуются специальные знания и умение руководителей. В качестве специальных мер следует ис­пользовать: научно обоснованный подбор кадров, обучение и пе­риодическую аттестацию менеджеров, формирование трудовых коллективов с учетом психологической совместимости работни­ков, социально-психологические методы, способствующие выра­ботке у членов коллектива навыков взаимопонимания и взаимо­действия, соответствующий стиль руководства. При формировании коллектива и исследовании межлично­стных отношений рекомендуется составлять социоматрицы и социограммы. Они позволяют определять отношения членов груп­пы друг к другу и степень сплоченности коллектива, выявлять лидера, а также устанавливать социометрический статус и эмо­циональную экспансивность работников. Важный блок методов управления трудовым коллективом социального характера составляет так называемый социальный пакет. Социальный пакет - это дополнительные прямые и непря­мые (косвенные) выгоды, преимущественно материального ха­рактера, которые работодатель предоставляет своему сотруднику. Прямые выгоды работающих можно  разделить на материальные и нематериальные составляющие. Первые включают: - премии по результатам работы за месяц, год; - участие в прибыли организации; - бонусы и т. д. Нематериальные выгоды представляют собой: - ордена и медали; - почетные грамоты; - нагрудные знаки и значки; - повышение статуса; - почетные звания и др. В то же время непрямые выгоды можно разделить на гостребования и элементы (формы) корпоративного обслуживания. При этом гостребования могут включать: - пенсионное обеспечение; - оплату учебных отпусков; - оплату очередных отпусков; - оплату отпусков по болезни, отпусков по уходу за деть­ми и т. д. К основным элементам (методам) корпоративного обслу­живания можно отнести: - медицинскую страховку; - служебный автомобиль; - скидки на товары собственного производства; - дотации на питание; - оплату мобильного телефона; - предоставление общежития; - кредиты под льготные проценты; - бесплатный медицинский осмотр (диспансеризацию) и т. д. Необходимо отметить, что на практике система методов управления постоянно изменяется. Так, при переходе от админи­стративно-командной системы к рыночной получили развитие экономические методы управления. Кроме того, в результате де­мократизации общественной жизни и экономики возросла роль человеческого фактора, поэтому больше внимания стало уделять­ся социально-психологическим методам управления. Следует также заметить, что используемые в практической деятельности методы управления являются, как правило, ком­плексными, т. е. они учитывают одновременно экономический интерес, моральное и материальное стимулирование, социально- психологические факторы. При этом отдельные методы как бы дополняют друг друга в конкретных ситуациях, позволяют ком­плексно устанавливать влияние на объект управления различных факторов. В этих условиях менеджеры всех уровней должны уметь владеть комплексом методов управления, делать правиль­ный выбор и применять именно те методы, которые в данных конкретных условиях являются наиболее эффективными. Основная литература 1. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебник / ред. М. . Максимцов. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 343 с. 2. Теория менеджмента [Электронный ресурс] : учебное пособие / В. П. Фомина, С. . Алексева. - М. : Издательство Московского государственного открытого университета, 2011. - 90 с. 3. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2009. - 670 с. - (Homo faber). Дополнительная литература 4. Организационное поведение [Электронный ресурс] : учебное пособие / А. Н. Седых. - М. : Издательство Московского государственного открытого университета, 2011. - 164 с. 5. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 511 с. 6. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие [Электронный ресурс] / Р. С. Голов. - Б. м. : Дашков и К, 2012