История развития теория управления (менеджмента)

История развития теория управления (менеджмента) Многие компании оказываются в ситуации, когда эффективные в прошлом методы и принципы деятельности утрачивают актуальность и не способны обеспечить благоденствие организации в новых условиях. Непредвиденные события во внешней среде или действие неких новых сил могут в буквальном смысле разорить неподготовленную к переменам компанию. Например, из-за того, что правительство Мексики отказалось от государственной монополии на производство газетной бумаги, компания ProducerandImporterofPaper S. A. (PIPSA) в одночасье потеряла почти половину своего бизнеса. Менеджерам американской книготорговой фирмы Barnesamp; Noble пришлось в спешном порядке принимать кардинальные бизнес-решения, так как появление онлайнового торговца Amazon.com привело к возникновению новой неожиданной формы конкуренции. Подобные не зависящие от компании сдвиги могут потребовать создания организации совершенно нового типа, в отношении которой у современных менеджеров может не оказаться ни практического опыта, ни теоретических знаний. В ответ на возникающие новые потребности в философии, теории и организационных формах менеджмента время от времени происходят определенные изменения. Современное рабочее место совсем не похоже на наиболее распространенное пятьдесят, да что там – даже десять лет назад. При этом некоторые идеи и практические методы прошлого сохраняют свое значение и с успехом применяются в современном менеджменте. Студенты часто спрашивают о том, в чем состоит связь между историей и менеджментом. Историческая перспектива расширяет наш угол зрения, позволяет анализировать события и выявлять зависимости. Например, такие «современные» элементы менеджмента, как участие работников в акционерной собственности предприятия, на протяжении XX в. несколько раз входили и выходили из моды. Уильям Купер Проктер, внук одного из учредителей Procteramp; Gamble, ввел план участия в прибылях еще в 1887 г., а несколько лет спустя расширил его, распределив между рабочими еще и часть акций. Сэм Уолтон предоставил всем работникам Wal-Mart доступ к финансовым документам, в том числе к платежным ведомостям, еще в 1960-х гг., задолго до того, как деловые журналы начали наперебой расхваливать менеджмент открытых книг. Изучение прошлого вносит весомый вклад как в понимание настоящего, так и в попытки предсказать будущее. Это еще и способ обучения – учебы на чужих ошибках, что позволяет не повторять их; учебы на чужих достижениях, что позволяет в случае возникновения схожей ситуации воспроизвести успех; и, что самое главное, понимание природы вещей позволяет усовершенствовать их в будущем Менеджмент и организация Историческая перспектива менеджмента является средой, контекстом для интерпретации текущих возможностей и проблем. Однако изучение истории предполагает не только хронологическое упорядочивание давно свершившихся событий, но и понимание влияния социальных сил на деятельность организаций в динамике. Изучение истории – это обучение стратегическому мышлению, умению взглянуть на происходящее со стороны, рассмотреть за отдельно стоящими деревьями лесную чащу, улучшение концептуальных навыков. Прежде всего мы рассмотрим взаимодействия организаций и социальных, политических и экономических сил. Под социальными силами мы понимаем направляющие и воздействующие на взаимоотношения людей аспекты культуры, и прежде всего ценности, потребности и нормы поведения. Социальные силы формируют то, что называют социальным контрактом – неписаные, общие правила и понятия об отношениях между людьми, в том числе между начальниками и подчиненными. Одной из наиболее значимых социальных сил нашего времени можно считать изменение установок, идей и ценностей людей, принадлежащих к поколениям X и Y. Представители поколения X, возраст которых сейчас составляет около 30 лет, оказывали существенное влияние на организацию труда на протяжении последних десяти лет, а следующее поколение, У, обещает еще большие перемены. Люди, родившиеся в период с 1980 по 1995 г., составляют приблизительно 26% населения США, и самые старшие из них уже вливаются в ряды рабочей силы. Молодые работники              самые высокообразованные за всю историю США, прекрасно воспринимают современные технологии и изначально настроены на глобальные масштабы деятельности. Поколения X и У внесли свои, причем очень существенные, поправки в социальный контракт. Время пребывания сотрудника в одной организации становится все короче: индивиды меняют организации раз в несколько лет и на протяжении жизни успевают попробовать несколько разных карьер. Кроме того, молодые работники хотят получать от организаций доступ к самым современным технологиям, возможность учиться и достигать личных целей, а также получить и использовать определенные властные полномочия (право принимать значимые решения и вносить изменения в процесс труда). Наконец, нельзя не упомянуть о повышенном внимании к балансу рабочих и семейных интересов, свидетельством которого являются такие тенденции, как дистанционный доступ, гибкий график работы, общие рабочие места, предоставление отпусков за счет средств организации. Термин политические силы применяется для характеристики воздействий на людей и организации политических и законодательных институтов. К ним относятся базовые предположения, лежащие в основе политической системы государства, такие как желание управлять самим собой, право собственности, правила заключения контрактов, понятие о правосудии, правила определения вины или невиновности. «Триумфальное шествие» капитализма – политическая сила, оказывающая значительное влияние на современный бизнес. Преобладание рыночной экономики и растущая взаимозависимость государств требуют от организаций иного подхода к деятельности, а от менеджеров нового образа мышления. Руководители американских компаний могут добавить к этому еще один фактор, а именно растущие во многих странах мира антиамериканские настроения. Не менее мощной политической силой является усиление влияния простых граждан, обусловливающее невиданную диффузию власти как внутри отдельных стран, так и между ними. Граждане требуют полномочий, возможности участия и права взять на себя ответственность во всех сферах своей жизни, включая, разумеется, и сферу труда. Экономические силы определяют доступность, производство и распределение общественных ресурсов между конкурирующими пользователями. Ресурсы требуются любому правительству, армии, церкви, учебным заведениям и коммерческим организациям, ибо они используются для достижения поставленных целей. Доступные обществу ресурсы ограничены, и экономические силы устанавливают пропорции их распределения. В экономике США и других развитых стран происходят кардинальные преобразования. Наиболее заметные изменения происходят в источниках благосостояния граждан и в принятии экономических решений. В основе зарождающейся новой экономики лежат не столько материальные ресурсы,сколько идеи, информация и знания. С внедрением цифровых технологий в цепочках поставок и распределении ресурсов начались поистине революционные преобразования. Товарно-материальные запасы, избыток которых ранее приводил к спадам производства, сегодня сокращаются или вовсе исчезают. Еще одна экономическая тенденция – бурное развитие малого и среднего бизнеса, а также отдельных коммерческих проектов. В первые годы XXI в. темпы роста в этом секторе втрое превышали общий рост национальной экономики США. «Я называю это невидимой экономикой, хотя на самом деле это и есть экономика», – говорит Дэвид Бирч из CogneticsInc., американской фирмы, изучающей формирование бизнеса.1 Конечно же, массовые перемены в экономике не обходятся без потрясений. Период, казалось бы, бесконечного роста закончился: биржевые котировки поползли, а в случае с электронными и высокотехнологичными компаниями – полетели вниз, бесчисленное множество Интернет-компаний потерпели банкротство, крупнейшие американские и канадские организации увольняют сотни тысяч рабочих. Но с другой стороны, экономический спад может послужить стимулом для новых технологических инноваций и дополнительным фактором жизнеспособности малого бизнеса. От железных дорог к WEB-сайтам Около 150 лет тому назад железные дороги произвели революцию в экономике США. Сегодня происходит то же самое, но роль движущей силы радикальных преобразований играет Интернет. Все мы знаем, что хотя история и повторяется, но каждый новый виток спирали отличается от предыдущего. И все же попробуем сопоставить эти два революционных этапа – как знать, быть может, нам удастся предсказать будущее? Железные дороги и Интернет выполняют одну и ту же базовую экономическую функцию: связывают покупателей и продавцов. Первоначально мало кто представлял, как заработать реальные деньги в Сети, но ведь то же самое можно было сказать о раннем этапе развития железнодорожного транспорта. Однако его способность быстро и недорого доставлять грузы изменила мир, а Интернет позволяет быстро и недорого передавать информацию. И если железная дорога создала в США общенациональный рынок, то Сеть создает глобальный рынок. Благодаря железной дороге такие компании, как SearsRoebuck, MontgomeryWard и Woolworth, смогли снизить цены и организовать торговлю по каталогам, вынуждая местных торговцев искать новые способы конкурентной борьбы. Аналогично такие Интернет-торговцы, как Amazon.com, бросают вызов магазинам из кирпича и бетона, заставляя их искать новые пути взаимодействия с поставщиками и покупателями. Но кто сказал, что изменить мир будет легко и просто? Цены акций высокотехнологических американских компаний резко снизились; тысячи ринувшихся в Интернет в погоне за наживой предпринимателей оказались на обочине «супермагистрали», многие э-фирмы прогорели. Если в 1999-2000 гг. количество публичных предложений ценных бумаг Интернет-компаний росло с невероятной быстротой, то иссякли они просто мгновенно. Что интересно, наиболее популярные web-сайты продолжают привлекать все новых и новых посетителей. Если история с железными дорогами повторится, нам следует ожидать всего-навсего вытеснения с рынка спекулянтов и появления новых лидеров, способных предложить новые, улучшенные, доведенные до совершенства бизнес-модели. В XIX в. акции железнодорожных компаний тоже падали в цене, ибо практические реалии не оставляли возможности для извлечения потенциальной прибыли, а надежды инвесторов сменились страхами и опасениями. Однако после Гражданской войны в США началось массовое строительство железных дорог, а в 1880-1890-е гг. крупные нью-йоркские банки осуществили банкротство и реорганизацию компаний, владевших двумя третями всех путей сообщения в США. Наиболее дальновидные предприниматели выждали время и начали создавать мощные железнодорожные компании (и преумножать собственные капиталы) по окончании периода нестабильности. Например, КорнелиусВандербильт никогда не участвовал своими капиталами в строительстве железных дорог, но приобретал небольшие, едва сводящие концы с концами линии, объединял их, одновременно повышая производительность труда и эффективность менеджмента, и в результате сколотил крупнейшее состояние железнодорожной эпохи. Аналогичная консолидация и концентрация могут произойти и в мире Интернет-коммерции. Выжившие э-компании, эти новые лидеры, будут более сильными и приспособленными к нашему общему будущему. Классическое направление менеджмента Первые примеры осознанного менеджмента относятся к IV тысячелетию до н. э„ когда в Самарии и Египте появились централизованные органы власти. С другой стороны, менеджмент как наука сформировался сравнительно недавно в период так называемого классического направления (XIX – начало XX в.). Формирование фабричных производственных систем поставило перед руководством организаций новые проблемы: оснащение заводов оборудованием,организация управленческих структур, обучение работников (многие из которых были иммигрантами и не говорили по-английски), составление графиков сложных технологических процессов, проявления недовольства со стороны рабочих, забастовки. Менеджеры индустриальной Америки искали и находили всевозможные решения, что и означало развитие классического направления менеджмента. Множество не виданных ранее проблем и появление крупных, сложных организаций требовали нового подхода к координации и контролю. Так появился «новый подвид человека экономического – получающий денежное вознаграждение менеджер». В период с 1880 по 1920 г. число профессиональных менеджеров в США увеличилось с 161 тыс. до 1 млн с лишним человек. И все они занимались поисками и проверкой многочисленных решений в области организации, координации и контроля над большими группами людей, параллельно добиваясь роста производительности труда. Таким образом, развитие современного менеджмента началось с классического направления. В данном направлении менеджмента принято выделять три незначительно различающиеся области: научный менеджмент (НОТ), концепции бюрократических организаций и административных принципов. Научная организация труда (1885 – 1920 гг.) (НОТ) – процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Термином «НОТ» характеризуют обычно улучшение организационных форм использования живого труда в рамках отдельно взятого трудового коллектива (например, предприятия) или общества в целом. Задачи, которые решаются в рамках НОТ: 1. Совершенствование форм разделения труда; 2. Улучшение организации рабочих мест; 3. Рационализация методов труда; 4. Оптимизация нормирования труда; 5. Подготовка рабочих кадров. США Начало применению новых методов организации труда рабочих было положено Фредериком Уинслоу Тейлором (1856 –1915), который изложил свои взгляды в монографиях «Управление мастерской» в 1903 г. (англ. ShopManagement) и монографии «Принципы научного менеджмента» (англ. ThePrinciplesofScientificManagemeтt) (1911). Тейлоризм. Её основной целью было повышение экономической эффективности, особенно производительности труда. Использование данного подхода было одной из первых попыток применить науку для конструирования процессов и управления. Основоположник теории –  Фредерик Уинслоу Тейлор. Разработку основ своих теорий Фредерик У. Тейлор начал в 1880-х – 1890-х годах: работая токарем и мастером в обрабатывающей промышленности в компании MidvaleSteel, Тейлор заметил естественные различия в производительности рабочих, которые, по его мнению, были вызваны разными причинами, в том числе способностью, уровнем развития интеллекта и мотивации. Тейлор одним из первых попытался теоретизировать происходящее. То есть выявить, какие различия существовали и почему, как это можно объяснить с точки зрения передового опыта, и как это может быть распространено на другие отрасли через пошаговую стандартизацию процессов. Он считал, что принятие решений, основанное на традиции и эмпирических правилах, должно быть заменено точными процедурами, разработанными в ходе тщательного изучения каждого работника, в том числе через исследование времени и движений, которое направлено на выявление или разработку «лучшего способа» выполнения любой задачи. Цели и назначение состояли в увеличении производительности и снижении затрат.  Анализ причин низкой эффективности промышленных предприятий позволил американскому инженеру Фредерику Уинслоу Тейлору высказать предположение о том, что основным препятствующим росту производительности труда рабочих фактором является низкий уровень менеджмента. Исследователь пришел к выводу о необходимости изменений принципов управления и, что очень важно, он призывал осуществлять их в строгом соответствии с научными рекомендациями. Ф. Тейлор стал основоположником научного менеджмента, или одной из областей классического направления менеджмента, в которой основное внимание уделялось проблемам повышения производительности труда посредством внесения в процесс управления научно обоснованных изменений.  Ф. Тейлор утверждал, что на смену базировавшимся на практике и традициях решениям должны прийти точные, разработанные после тщательного изучения конкретных ситуаций процедуры. Если говорить словами Ф. У. Тейлора, то суть его теории состоит в том, что: «В прошлом на первом месте стоял человек. В будущем – система». Предложенный им подход был апробирован на одном из заводов компании BethlehemSteel (1898). Перед опытным инженером была поставлена задача добиться повышения производительности труда на разгрузке железнодорожных вагонов с железной рудой и погрузке готовой продукции. Предварительный анализ Ф. Тейлора показал, что устранение лишних движений в процессе труда, использование более совершенного оборудования и изменение процедуры позволит повысить производительность каждого рабочего с обычных 12,5 т до 47,5 т стали. Кроме того, ученый предложил ввести стимулирующую систему оплаты труда, когда выполнивший норму рабочий получал за смену $1,85 (обычно $1,15). Производительность труда на BethlehemSteel резко возросла буквально в течение 24 часов. Принципы научного менеджмента Ф. У. Тейлора получили дальнейшее развитие на заводе Генри Форда. На смену «живому труду» рабочих, выполнявших операции по подъему и перемещению тяжестей, пришли механизмы. Одним из первых предприятий, на котором использовался движущийся сборочный конвейер, стал завод Г. Форда в г. Хайленд-Парке (1913). Собиравшиеся там магнето перемещались от одного работника к другому по конвейерной ленте, что сокращало время производственного цикла примерно наполовину. Аналогичный принцип был применен и на конвейере, на котором собирались готовые автомобили. В результате повышалась эффективность производства, а количество человеко-часов, необходимое для изготовления одной «Модели 7», уменьшалось ди двух, новый «Ford» сходил с конвейера каждые десять секунд. Усилия «отца научного менеджмента» Ф. Тейлора были поддержаны другими исследователями. Широкую известность получил предложенный Генри Ганттом график Гантта, отображающий плановые и реальные объемы на всех стадиях процесса производства. Трудно переоценить и вклад в научный менеджмент супругов Лилиан и Фрэнка Гилбретов. Посвященные анализу движений работников в процессе труда исследования Ф. Гилбрета (1868-1924) во многом совпадали с научными интересами Ф. Тейлора, но проводились независимо от него. Ф. Гилбрет уделял особое внимание рационализации труда и прославился своим стремлением найти «наилучший способ» выполнения той или иной работы. Особую известность получили его предложения по оптимизации движений каменщиков и работы хирургов, позволившие резко сократить время пребывания пациента на операционном столе. Научные интересы ЛилианГилбрет (1878-1972) были в большей степени сфокусированы на человеческих аспектах труда. Ее муж умер в возрасте 56 лет, оставив «на руках» у Л. Гилбрет 12 детей, младшему из которых было 2 года, а старшему — 19, но «первая леди менеджмента» продолжала свою научную работу. Она закончила разбор архива супруга, продолжала проводить семинары и консультации, читала лекции и получила ученое звание профессора Университета Парду в Перу. Л. Гилбрет принадлежат пионерские работы в сфере организационной психологии и управления персоналом. Основные идеи научного менеджмента представлены в табл. 1. Использование данного подхода предполагали разработку менеджментом стандартных процедур для каждого вида деятельности, предварительный отбор работников, обладающих соответствующими способностями, обучение наиболее эффективным методам труда, обеспечение процесса выполнения рабочих заданий и устранение возможных препятствий, а также обеспечение материального стимулирования. Табл.1. Основные принципы, достоинства и недостатки научного менеджмента Общий подход - Разрабатываются стандартные методы выполнения рабочих заданий - Проводится отбор работников, обладающих способностями для выполнения конкретных заданий - Работники обучаются стандартным методам труда - Обеспечивается поддержка рабочих посредством планирования их рабочих заданий и устранения препятствий; - Использование материальных стимулов способствует увеличению производительности труда. Достоинства - Демонстрируется вся важность оплаты труда - Проводятся научные исследования процессов выполнения различных работ и решения задач - Демонстрируется вся важность отбора и обучения сотрудников Недостатки - Не учитывается социальный контекст процесса труда и возрастающие потребности работников - Не признаются различия между индивидами - Как правило низко оценивается уровень профессионализма рабочих и игнорируются их идеи и предложения - Рабочий является своего рода «винтиком» в большом промышленном механизме Предложенные Ф. Тейлором и другими учеными идеи научного менеджмента позволили добиться значительного повышения производительности труда во всех отраслях промышленности и, надо признать, не утратили своей актуальности и по сей день. Действительно, организация труда с целью максимизации производительности характерна и для современных предприятий. Однако в научном менеджменте уделялось недостаточное внимание возрастающим потребностям сотрудников и социальному контексту процесса труда, что привело к усилению конфликта между менеджментом и рабочими. Что и говорить, распространение научного менеджмента способствовало более интенсивной эксплуатации наемных работников и отнюдь не способствовало гармонии и сотрудничеству, к которым стремились Ф. Тейлор и его последователи. Пик влияния тейлоризма пришелся на 1910-е годы. В 1920-х годах, хотя основы тейлоризма по-прежнему использовались, начиналась эпоха конкуренции и синкретизма с противоположными или более широкими идеями. К 1930-м годам тейлоризм вообще устарел как отдельная теория или школа мысли. Но большинство тем тейлоризма по-прежнему считаются важной частью промышленной инженерии и менеджмента. 1. Создание научного фундамента для замены старых принципов работы. 2. Отбор работников должен проводиться на научной основе, и в дальнейшем должно реализовываться их профессиональное обучение. 3. Организация стимулирования труда на основе полученного конечного продукта. 4. Сотрудничество работников с администрацией. 5. Справедливое распределение обязанностей между работниками. СССР  В Российской империи и затем СССР одним из первых теоретиков науки об организации был Александр Александрович Богданов, автор фундаментального труда «Тектология. Всеобщая организационная наука». Практически сразу же после выхода в свет «Принципов научного менеджмента» (1911 г.), новые системы организации труда были представлены в книжной серии «Административно-техническая библиотека», публиковавшейся издательством инженера Леонтия Арнольдовича Левенстерна. «Библиотека» переводила и издавала труды таких авторов, как Ф. Тейлор, Ф. Гилбрет, Г. Гантт, Ф. Паркгорст. Также Л.А. Левенстерн опубликовал свою работу «Научные основы заводоуправления. Схема научной организации завода», в которой излагались основные идеи Ф. Тейлора и приводились примеры научной организации работы предприятия. В 1914 г. вышла книга инженера – специалиста по теории резания металла А.В. Панкина «Научная организация труда». В ней детально излагались взгляды Тейлора и очерчивалась сфера применения его теоретических построений. Крупным теоретиком в области организации труда в первые годы советской власти был профессор Осип Аркадьевич Ерманский (1866–1941). В 1918 г. вышла его книга «Система Тейлора». Затем – книга «Научная организация труда и производства и система Тейлора», которая выдержала с 1922 по 1925 гг. пять изданий, переведена в Германии, Австрии, Швейцарии и других странах. В ней он писал, что проблема научной организации труда «представляет собой редкое сочетание глубокого теоретического интереса с практическим значением остро актуальной задачи». Наиболее известной работой О. А. Ерманского была «Теория и практика рационализации», изданная в 1925 г. и переизданная до 1933 г. пять раз. Видным деятелем в области научной организации труда и производства, выдающимся исследователем и организатором науки, автором свыше 200 научных работ был Алексей Капитонович Гастев (1882–1939). Основные его научные труды: «Как надо работать» (1921), «Трудовые установки» (1924). «Нормирование и организация труда» (1929), «Научная организация труда» (1935). А. К. Гастев был самобытным ученым и писателем. Но главным его «произведением» стал созданный им в 1920 г. Институт труда при ВЦСПС, преобразованный в 1921 г. в Центральный институт труда (ЦИТ), который существовал до 1940 г. Основным направлением деятельности ЦИТа были проблемы рационализации приемов и методов труда, подготовки рабочих кадров. ЦИТ разработал на основе доктрины «трудовых установок» Гастева оригинальную технологию профессионального обучения — «систему (метод) ЦИТа», ориентированную на стандартизованную, ускоренную, программированную и массовую подготовку квалифицированных рабочих. Этот метод был основан на обучении рабочих определённым, наиболее рациональным трудовым приёмам изготовления продукции на основе расчленения операций на приёмы и движения, изучения их и отбора наиболее рациональных. Система ЦИТа использовалась при подготовке инструкторов производственного обучения, промышленных администраторов, военных кадров и других, а также при создании программ для школ ФЗУ и профшкол. В 1924 г. при Центральном институте труда было организовано акционерное общество «Установка», занимавшееся внедрением новшеств на предприятиях. По характеру деятельности его сравнивают с крупной современной консалтинговой фирмой. Услуги «Установки» быстро приобрели популярность у большого числа руководителей, хотя за них нужно было платить. У института появились деньги, через полгода он отказался от государственного финансирования. Расцвет практической деятельности ЦИТа пришелся на 1930-1934-е годы, масштаб его деятельности характеризуют следующие данные: • Свыше 400 предприятий и строек, которые обслуживал ЦИТ. • Свыше 500 тыс. рабочих, подготовленных на базах ЦИТ. В частности, для Сталинградского тракторного завода в начале 1930 года было подготовлено более 8 тыс. человек. Ни одна система подготовки рабочей силы, кроме цитовской, не могла угнаться за такими темпами. • Около 200 профессий, по которым ЦИТ проводил обучение специалистов, • Около 1700 учебных пунктов (баз, цехов) ЦИТ было создано в разных уголках страны, в них инструкторы ЦИТ проводили обучение рабочих рациональным приемам и методам труда, • Свыше 20 тыс. инструкторов, организаторов производства были подготовлены в ЦИТ. Инструкторы ЦИТ действовали во всех ведущих отраслях народного хозяйства – в машиностроении, металлургии, строительстве, лёгкой и лесной промышленности, на железных дорогах и автотранспорте, в сельском хозяйстве и даже в военно-морском флоте. ЦИТ также проводил «трудовые чемпионаты» – прообраз профессиональных конкурсов. В 1955 г. был создан Научно-исследовательский институт труда – НИИ труда, в проблематику исследований которого вошли вопросы организации, нормирования, оплаты и условий труда. Бюрократические организации Еще одна научная школа классического направления менеджмента, так называемая концепция бюрократических организаций, была разработана европейским ученым Максом Вебером (1864-1920), настаивавшим на необходимости систематического анализа организации как единого целого. В конце XIX в. многие европейские компании управлялись на личной, семейной основе, т. е. работники трудились на определенного человека, а не на организацию. Данная практика имела ряд негативных особенностей: организационные ресурсы использовались скорее для удовлетворения индивидуальных желаний, нежели целей компании (обслуживания покупателей). М. Вебер отстаивал мнение о том, что компании должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе, и определил эту организационную форму как бюрократию. Основные характеристики бюрократической организации представлены в табл. 2. М. Вебер считал, что основанная на рациональной власти организация отличается более высокой эффективностью и гибкостью, быстрее приспосабливается к переменам, поскольку она в меньшей степени зависит от воли и желаний конкретных людей (каждый их которых может отойти от дел или умереть). Для М. Вебера организационная рациональность означала, что критерием отбора и продвижения работников по службе выступает их компетентность, а не принцип «кого знаю, того и толкаю». Все в организации должно быть основано на правилах и ведении отчетности, что и позволяет обеспечить преемственность. Эффективность деятельности менеджера зависит не от его личностных характеристик, а от формальной власти, которой он располагает на данной должности. Табл. 2. Характеристики бюрократической организации по М. Веберу Элементы бюрократии 1. Разделение труда осуществляется в соответствии с четкими определениями полномочий и ответственности работников, которые рассматриваются как официально узаконенные обязанности 2. Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, при этом каждая должность находится в подчинении у вышестоящей 3. Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением 4. Все административные акты и решения оформляются в письменном виде. Ведение записей есть память организации, обеспечивающая преемственность во времени 5. Менеджеры не являются собственниками организации 6. Менеджеры работают в соответствии с правилами и процедурами, что, как предполагается, гарантирует надежность, предсказуемость их поведения. Правила являются безличными и в равной степени относятся ко всем работникам В современных организациях термин бюрократия имеет негативный оттенок и ассоциируется с бесконечными правилами и канцелярской волокитой. Всем нам приходилось стоять в длинных очередях или выполнять представляющиеся нам глупыми требования. С другой стороны, все эти бюрократические правила и процедуры являют собой стандартный способ взаимодействий: к каждому из сотрудников предъявляются одни и те же требования, все они руководствуются одними и теми же правилами. Именно бюрократия позволила многим организациям добиться чрезвычайно высокой эффективности деятельности. Рассмотрим пример компании UnitedParcelService (UPS), известной благодаря цвету своих упаковок как «Коричневый гигант. КОМПАНИЯ UNITED PARCEL SERVICE HTTP://WWW. UPS. COM Компания UnitedParcelService (UPS), специализирующаяся на доставке небольших отправлений (посылок, бандеролей), бросила вызов Почтовой службе США и победила. Как «Коричневому гиганту» удалось добиться столь высокой эффективности? Один из основных факторов успеха – творческое применение концепции бюрократической организации. Деятельность работников UPS регламентируется разнообразными правилами и процедурами. Существуют правила безопасности для водителей, грузчиков, клерков и менеджеров. Сотрудники должны соблюдать нормы внешнего вида: нельзя носить бороду, волосы не должны касаться воротничка, усы, если таковые имеются, должны быть аккуратно подстрижены, и никаких «бачков».  Имеются правила по соблюдению чистоты во всех зданиях. За рабочим столом не разрешается ни есть, ни пить. Каждый менеджер обязан строго контролировать выполнение установленных стандартов. В UPS принято жесткое разделение труда. В штате каждого распределительного центра предусмотрены должности водителей, грузчиков, служащих, мойщиков, сортировщиков и технических работников, каждый из которых имеет свой круг обязанностей. UPS процветает за счет... писанины. Ежедневно работники получают «простыни» распечаток, в которых содержится информация о целях и планируемых результатах. Еженедельно менеджеры анализируют данные о выполнении и перевыполнении подчиненными индивидуальных норм. Критерием для найма на работу и продвижения является уровень технической квалификации. В правилах UPS говорится, что руководитель должен обладать знаниями и способностями, позволяющими исполнять возложенные на него обязанности. Фаворитизм не допускается. И, что удивительно, эта бюрократическая модель UPS прекрасно работает. Теория административного управления (школа классического менеджмента) А. Файоля (1920 – 1930 гг.) И последняя область классического направления менеджмента получила известность как административные принципы, приверженцы которых уделяют основное внимание не отдельным рабочим, а организации в целом и таким функциям менеджмента, как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль над производительностью труда отдельных рабочих. Основной вклад в развитие концепции административных принципов внесли Анри Файоль, Мэри Паркер Фоллет и Честер Барнард. Француз Анри Файоль (1841-1925), горный инженер по профессии, самостоятельно проделал нелегкий путь до поста главы крупной группы горнодобывающих предприятий Comambault, которая сегодня входит в LeCreusot-Loire, крупнейшую металлургическую компанию центральной Франции, ведущую напряженную борьбу за выживание. В последние годы жизни А. Файоль, основываясь преимущественно на собственном управленческом опыте, обобщил свои взгляды на менеджмент в концепции администрирования. Он был первым из теоретиков, кто поднялся над уровнем заводского цеха, обобщил принципы и искусство управления администрации в целом. А. Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования и выделил пять основных элементов, из которых складываются функции управления: планирование (предвидение), организация, распорядительство, координирование, контроль. Для каждой функции А. Файоль сформулировал правила и технику их осуществления. 1. Планирование (предвидение). Планирование, по Файолю, – это не просто шаги и этапы деятельности, а в первую очередь попытка «предвидения» будущего и определение мер для перехода в это состояние. Это один из самых важных компонентов процесса управления, в ходе которого сначала определяются приоритетные направления, а затем формулируются цели и ставятся задачи. По мнению А. Файоля, предвидеть – означает исчислять будущее и подготавливать его; предвидеть – это уже почти действовать. Практической основой этого процесса является разработка формального плана действий, который Файоль представлял, как своеобразный образ будущего, где ближайшие события рисуются определённее, чем отдаленные, позволяющий предопределять действия, совершаемые в течение определенного периода времени. В теории прогнозирования А. Файоля предполагалась подготовка однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятитигодичных прогнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально существующих обстоятельств. 2. Организация. Под организацией работы А. Файоль понимал обеспечение предприятия всем необходимым для решения поставленных в процессе планирования задач (сырьем, оборудованием, капиталом и персоналом). Таким образом, функция организации включала как материальный, так и социальный аспекты. Социальная организация заключалась в обеспечении предприятия специалистами и постановке перед ними соответствующих задач. Организация деятельности персонала (управление людьми) включала следующую работу: • правильный подбор персонала; • постановка конкретных задач; • согласование усилий для более эффективного решения поставленных задач; • определение обязанности и ответственности сотрудников и т.д. 3. Распорядительство – одна из основных функций управления, суть которой заключается в том, чтобы добиться от работников максимальной отдачи в интересах всей организации. Иными словами, распорядительство заключается в стимулирующем воздействии на поведение подчиненных с целью максимально эффективного решения ими поставленных задач. А. Файоль приводит ряд правил, которых необходимо придерживаться руководителю при реализации данной функции: • знать в совершенстве подчиненных ему работников; • бороться с некомпетентностью, увольнять неспособных работников; • хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих; • подавать положительный пример; • производить периодическое инспектирование «социального организма» предприятия; • проводить совещания с ведущими сотрудниками предприятия с целью задавать основные приоритеты приложения усилий; • не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важнейших вопросов; • стремиться к установлению в коллективе атмосферы, стимулирующей сотрудников к единению, активности, лояльности и преданности. 4. Координация. Главной целью этой функции является гармонизация взаимодействия между различными структурами и видами деятельности организации. Этот элемент призван сбалансировать различные аспекты деятельности организации, чтобы обеспечить рациональную пропорциональность расходов и доходов, согласованность и однонаправленность действий различных подразделений и т.п. Для этого А. Файоль предложил проводить еженедельные совещания руководителей отделов для рассмотрения вопросов кооперации и обсуждения проблем взаимодействия. Участники этих совещаний не занимались составлением планов, а обсуждали вопросы их выполнения. 5. Контроль. Функция контроля призвана обеспечить соответствие деятельности организации принятым планам, принципам и действующим инструкциям. Целью контроля является нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющее их исправлять и предотвращать. Также контроль стимулирует процесс обратной связи и дает возможность адаптироваться к изменяющимся условиям. Согласно А. Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство, но и специальные независимые контролеры, не связанные отношениями с контролируемыми работниками. Они должны отвечать следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимость, рассудительность и такт. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия. Таким образом, главный вклад А. Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления. Разработанная им концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям. В своей наиболее известной работе «Общее и промышленное управление» (1916) А. Файоль выделяет 14 базисных принципов менеджмента, некоторые из которых сохраняют свою значимость для теории управления и по сей день: 1. Разделение труда. Цель этого принципа – повышение количества и качества результата при тех же условиях, что достигается за счет сокращения числа одновременно выполняемых задач и повышения специализации деятельности. Хотя в этом вопросе он не заходил так далеко, как сторонники научного менеджмента. 2. Власть – право отдавать распоряжения и требовать их выполнения. При этом А. Файоль различал «официальный» авторитет, связанный с занимаемой должностью, и «личный» – обусловленный индивидуально-личностными качествами, отмечая при этом, что личный авторитет первоклассного управляющего является обязательным дополнением официальной власти. 3. Дисциплина. По А. Файолю, она, по сути, сводится к послушанию, лояльности, энергичности... проявлению внешних знаков почтения в соответствии с принятыми в организации соглашениями. При этом он отмечал большую эффективность заключения коллективных соглашений между ассоциацией работодателей и профсоюзами в дополнение к индивидуальным. 4. Единство распорядительства (единоначалие). Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя. 5. Единство управления – один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение конкретной цели. Если план единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал распоряжения от одного руководителя, то данный принцип сводится к тому, чтобы каждая группа, действующая в рамках одной цели, была объединена единым планом. 6. Подчиненность индивидуальных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны противоречить интересам и целям организации. А. Файоль считал согласование личных, групповых и общих интересов одной из серьезнейших задач управления. 7. Вознаграждение персонала. Труд должен быть вознагражден. Оплата труда должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника. А. Файоль обосновывал необходимость введения различных способов компенсации и поощрения за дополнительную и качественно сделанную работу. 8. Централизация. На предприятии должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией; это соответствие определяется его размерами и конкретными условиями деятельности. А. Файоль сравнивал организацию с живым организмом. У любого организма, животного или общественного, сигналы идут в мозг (управляющий орган) и после переработки в нем поступают в качестве команд во все части организма, приводя его в движение. 9. Скалярная цепь – властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней и определяющая «каналы» коммуникации и взаимодействия. Для того чтобы избежать потерь времени при необходимости осуществления прямых «горизонтальных» связей, А. Файоль предложил использовать систему делегирования подчиненным прав и ответственности по осуществлению необходимых горизонтальных коммуникаций. Это взаимодействие получило название «мостик (трап) Файоля» (gangplank). 10. Порядок – «наличие места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте». Понятие порядка, по А. Файолю, должно распространятся как на складские помещения, условия производства, составление планов и т.п., так и на обеспечение каждого работника своим рабочим местом и соответствующим оборудованием. 11. Справедливость – это сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий справедливое отношение к себе, испытывает приверженность целям и ценностям предприятия, лояльность к руководству и трудится с полной отдачей. 12. Стабильность состава персонала имеет отношение к проблемам планирования и текучести кадров. А. Файоль отмечал, что нестабильность и высокая текучесть кадров являются причиной и следствием плохой работы предприятия. 13. Инициатива – способность составлять план собственных действий и обеспечивать его выполнение. Для поддержания инициативы работников необходимо делегирование администрацией части своих полномочий подчиненным, даже если это потребует от администрации «пожертвовать толикой личного тщеславия». А. Файоль писал, что руководитель, умеющий использовать инициативу подчиненных, стоит куда выше руководителя, не способного на это. 14. Корпоративный дух – созидание и поддержание необходимой гармонии в организации. А. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Он отмечал, что мудрый полководец разделяет вражескую силу для того, чтобы ее ослабить. Разделение же собственной команды – тяжкий грех руководителя и проявление его некомпетентности. Мудрый руководитель объединяет свою команду для того, чтобы ее усилить. А. Файоль придерживался мнения о том, что эти принципы должны применяться в любой организации, вне зависимости от ее внутреннего устройства. Он также определил основные функции, или элементы, менеджмента: планирование, организацию, командную цепочку, координацию и контроль, которые сохраняют свое значение и в современных концепциях управления. В колледже (сегодня это RadcliffeCollege) Мэри Паркер Фоллет (1868-1933) изучала философию и политические науки, но она пробовала свои силы в самыхразных научных сферах и областях деятельности, включая социальную психологию и менеджмент. В частности, ее весьма интересовала проблема влияния процесса постановки реальных целей в организации на количество конфликтов.Ее работы пользовались популярностью у руководителей, но, к сожалению, не воспринимались академической наукой. Идеи М. П. Фоллет резко контрастировали с принципами научного менеджмента, но весьма актуальны для менеджеров, оперирующих в высокотурбулентной среде организаций, так как ее концепция лидерства привлекает внимание к людям, а не к техническим процессам. М. П. Фоллет принадлежит как никогда актуальное сегодня высказывание: «Не цепляйтесь за свои планы». В своем анализе динамики взаимодействий менеджеров и организаций М. П. Фоллет искала ответы на вопросы, не потерявшие своей актуальности и в 1990-х гг.: этика, власть, лидерство, максимизация отдачи подчиненных. Ее концепции наделения властью, оказания работникам скорее помощи, нежели осуществление жесткого контроля, права сотрудников независимо от их властных полномочий работать по ситуации, открыли новую эру в теоретических исследованиях. Ее эстафету подхватил Честер Барнард и другие исследователи. Ч.              Барнард (1896-1961) изучал экономику в Гарварде, но так и не получил университетского диплома, ибо пропустил курс по исследованиям. Впоследствии он работал в отделе статистики компании ATamp;T и в 1927 г. стал президентом NewJerseyBell. Одно из наиболее важных достижений Ч. Барнарда – концепция неформальной организации. Неформальная организация существует внутри любой организации: ее образуют естественным образом сложившиеся социальные группы. Ученый настаивал на том, что организацию не следует рассматривать как некий бездушный механизм. Неформальные отношения представляют собой мощную силу, которая может быть использована менеджментом в целях повышения эффективности организации. Другой, не менее значительный вклад Ч.Барнарда в теорию менеджмента – теория принятия власти, утверждающая, что обладающие свободой воли индивиды имеют право решать, следовать ли им приказам начальников или нет. Как правило, люди подчиняются приказам, потому что это приносит выгоду им самим, однако они должны помнить и о наличии другого пути. Менеджеры обязаны обращаться со своими работниками подобающим образом, так как принятие власти последними может стать критическим фактором успеха организации в наиболее ответственных ситуациях. В целом период доминирования классического направления менеджмента был очень насыщенным. В теории и практике управления появились новые понятия, ставшие вскоре фундаментальными, повышалась производительность организаций, улучшались отношения менеджмента и рабочих. Большинство идей классического менеджмента родились на земле Америки и были восприняты во многих других странах мира, и прежде всего в Японии. Гуманистическое направление В литературе по теории и истории менеджмента деятельность М. П. Фоллет и Ч.Барнарда рассматривается в русле гуманистического направления менеджмента, приверженцы которого уделяли основное внимание анализу поведения людей в процессе труда, их потребностей, взаимоотношений на рабочих местах, а также социальных взаимодействий и групповых процессов. Мы рассмотрим триобласти гуманистического направления менеджмента: концепцию (движение) человеческих отношений, концепцию человеческих ресурсов и научный бихевиоризм. Теория человеческих отношений (1930-1950 гг.) Сторонники движения человеческих отношений придерживались мнения о том, что истинно эффективный контроль над процессом труда исходит от самого работника, а не из строгой, авторитарной системы управления. Кроме того, принадлежащие к этой школе исследователи отстаивали необходимость и возможность социального давления в поддержку более просвещенного обращения с работниками. Однако ранние научные работы в области промышленной психологии и отбора персонала не нашли понимания у менеджеров-практиков, руководствовавшихся идеями доминировавшего в то время научного менеджмента. Ситуация коренным образом изменилась лишь после того, как в 1924 г. на расположенном в г. Хоторне (штат Иллинойс, США) заводе чикагской компании WesternElectric была проведена серия экспериментов по изучению производительности труда рабочих, известная как «Хоторнские исследования». В 1885 г. на промышленном и потребительском рынках США развернулась острая борьба между производителями приборов газового и электрического освещения. Постепенно электрическое освещение завоевывало все больше сторонников, однако существовало одно «но»: более эффективное освещение требовало меньших объемов энергии в целом. Производители электроэнергии организовали кампанию, цель которой состояла в том, чтобы попытаться убедить промышленных потребителей в необходимости повышения степени освещенности рабочих мест, что, якобы, должно было способствовать повышению производительности труда. В подтверждение «электрики» приводили результаты экспериментов, подтверждающие правильность их доводов. Однако потребители встретили их весьма скептически и для установления «истины» был создан специальный Комитет по освещению в промышленности, которому было поручено провести независимые исследования. А для того, чтобы гарантировать их беспристрастность, почетным председателем комитета был назначен сам Томас Эдисон. На одном из участвовавших в экспериментах предприятий, а именно на хоторнском заводе WesternElectric, события приняли неожиданный оборот. В эксперименте участвовало семь групп работников: четыре собственно экспериментальных и три контрольных, в которые входили по шесть женщин. Всего было проведено пять различных серий тестов, результаты которых позволили сделать вывод о том, что на уровень производительности бригад влияет не столько освещенность рабочих мест, сколько другие факторы. Для более тщательного изучения их роли было проведено бесчисленное множество экспериментов. В одном из них (наблюдение за бригадой по сборке реле) производительность труда работниц возрастала как при увеличении освещенности рабочих мест, так и при ее уменьшении (до определенного предела). Исследования в Хоторне (24 серии экспериментов) проводились под руководством профессоров Гарвардского университета Элтона Мэйо и Фрица Ротлисбергера и продолжались около шести лет (с 10 мая 1927 г. по 4 мая 1933 г.). Теория «человеческих отношений» сформулирована Мейо в ходе его знаменитых Хоторнских экспериментов, которые проводились в течение 13 лет (с 1924 по 1936 г.) в городе Хоторне близ Чикаго. В целом можно выделить четыре этапа экспериментальной работы Мейо. Первый этап. В 1924 году к Мейо обратилось руководство текстильного предприятия с просьбой разобраться в причинах высокой текучести кадров, которая в некоторых цехах предприятия достигала 25%, т.е. каждый четвертый работник в течение года увольнялся с предприятия. В одном из цехов, где работали преимущественно женщины, Мейо провел ряд реорганизационных мероприятий: • перерывы для всех работников цеха стали проводиться в одно и то же время, чтобы в течение перерыва они смогли быть вместе и поговорить; • станки в цехе были переставлены: если раньше они стояли в ряд, друг за другом, то теперь – полукругом, так, чтобы во время работы девушки могли общаться; • в штат цеха была введена медицинская сестра, к которой работницы могли обращаться за медицинской и психологической помощью и которая снимала их эмоциональное напряжение, усталость, нервные стрессы, передавала просьбы администрации цеха. Такая реорганизация привела к некоторому сокращению текучести кадров, улучшились взаимоотношения и между работницами, и с администрацией. Из проведенного эксперимента Мейо делает первое открытие – важность процесса общения в производственных условиях. Второй этап. Свою экспериментальную работу Мейо продолжил в «WesternElectricCompany». Забастовочного движения на этом предприятии, где работало около 130 тысяч человек, не было, но компания столкнулась с фактом снижения производительности труда сборщиц реле телефонных аппаратов. Длительные исследования психологов не привели к удовлетворительному объяснению причин. Тогда в 1927 году был приглашен Мейо. Перед ним была поставлена задача – найти стимулы для повышения производительности труда. Мейо организовал эксперимент, имеющий первоначальной целью выяснить, как влияет на производительность труда такой фактор, как освещенность рабочего помещения. Он разделил работниц цеха на экспериментальную и контрольную группы. В экспериментальной группе освещенность помещения увеличили и через некоторое время обнаружили рост производительности труда. В контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. Через некоторое время еще больше увеличили освещенность помещения в экспериментальной группе и отметили новый прирост производительности. Однако в контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда также возросла. Мейо столкнулся с парадоксальной ситуацией. Когда в экспериментальной группе он убирает все улучшения освещенности, производительность труда работниц продолжает расти, причем рост производительности наблюдается и в контрольной группе. Следовательно, только улучшением освещенности рабочего места невозможно объяснить повышение производительности труда. Мейо предполагает, что в эксперименте проявляет себя еще какая-то переменная. За такую переменную им принимается сам факт участия работниц в эксперименте. Осознание важности происходящего, своего участия в исследовании, внимания к своей личности – все это привело к большему включению работниц в производственный процесс и дало рост производительности труда даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Из результатов этого эксперимента Мейо делает второе открытие – значимость внимания к рядовому работнику со стороны администрации и исследователей. Работницы оценили возникшую ситуацию таким образом, что для них оказался важен сам факт интереса к ним лично, к их труду, они очутились в центре внимания, стали известны всему предприятию. Третий этап. Эти неожиданные результаты заставили Мейо усложнить эксперимент и провести еще несколько исследований. Он отобрал шесть работниц, которые были помещены в отдельную комнату, и начал эксперименты по изменению различных условий труда. Была улучшена система оплаты труда, введены одновременные дополнительные перерывы и два выходных дня в неделю. При внедрении этих новшеств производительность труда повышалась, а когда, по условиям эксперимента, все нововведения были отменены, производительность хоть немного и снизилась, но осталась на уровне более высоком, чем первоначальный. Мейо сделал еще три важных открытия. Первое – наличие у людей особого чувства – «социобильности», т.е. потребности в принадлежности к группе. Оказалось, что у девушек, участвовавших в эксперименте, ярко проявилась потребность принадлежать к своей группе. Второе – существование формальных и неформальных групп на производстве. Девушки тесно сплотились, у них сложились дружеские взаимоотношения, возникла неформальная группа. Третье – значение неформальных групп. Мейо считал, что неформальную группу можно использовать в интересах фирмы и таким образом добиться увеличения производительности труда, воздействуя на отдельного работника через неформальную группу. В результате проведенных исследований производительность труда в цехе за 2,5 года возросла на 40%. Четвертый этап. Выяснив роль неформальных групп в процессе производства, Мейо решил посмотреть, что же происходит внутри этой неформальной группы. В бригаду, состоящую из 14 мужчин, сборщиков телефонных аппаратов, был внедрен социальный психолог, который в течение 18 недель адаптировался и работал с ними. Он выяснил, что в такой неформальной группе существует собственная внутригрупповая мораль. Для данной группы она заключалась в трех основных принципах: 1. «не делай слишком много»; 2. «не делай мало»; 3. «не заносись, не выделяйся». Для того чтобы избежать повышения планового задания, норма выработки определялась самой группой и развивались различные способы взаимопомощи и взаимоподдержки. Открытие, которое делает Мейо в результате своего четвертого эксперимента, состояло в обнаружении внутригрупповой морали и внутригрупповых норм взаимоотношений и поведения. Мораль и нормы, формируемые внутри неформальной группы, диктуют человеку определенные стереотипы поведения в процессе трудовой деятельности. Мейо подчеркивает, что администрация предприятия имеет дело прежде всего с целостными группами. Каждый работник, являясь членом группы, ориентируется в своем поведении на те моральные ценности и нормы, которые сформировались в его группе. Исследователи изучали влияние на производительность таких условий труда, как перерывы на отдых и длительность рабочего дня, физического здоровья, длительности сна и характера питания. Вносимые в эксперименты изменения предварительно обсуждались с женщинами-участницами и в случае их несогласия отвергались. Постепенно исследователи осознали, что в процессе экспериментов произошло изменение стиля управления и человеческих отношений. За столь длительный период времени многие факторы изменялись, возникали всевозможные непредвиденные ситуации, поэтому ученые так и не пришли к однозначным выводам о детерминантах производительности. В ранних интерпретациях результатов исследований исследователи, впрочем, соглашались в одном: фактором роста производительности труда являются не деньги, а «человеческие отношения». Более высокие результаты деятельности работников объяснялись хорошим отношением к ним со стороны менеджеров. Но современное изучение материалов исследований позволяет сделать вывод о том, что единственным значимым фактором увеличения производительности в хоторнских экспериментах являлось именно денежное вознаграждение. В интервью с одним из непосредственных их участников выяснилось, что одно лишь зачисление работника в экспериментальную группу означало существенное повышение его заработной платы. Таким образом, уровень денежного вознаграждения играл в хоторнских исследованиях далеко не последнюю роль. Производительность труда работниц возрастала также за счет повышенного чувства собственной значимости и гордости за право участвовать в важном исследовательском проекте. Эксперименты в Хоторне позволили сделать еще один немаловажный вывод. Оказывается, слишком активное участие исследователя в эксперименте может отразиться на результатах последнего (так называемый хоторнский эффект). Различия в поведении рабочих объяснялись в том числе и активным участием в эксперименте устроителей проекта. Но сегодня нам важна не столько научная обоснованность хоторнских экспериментов, сколько тот факт, что они стимулировали повышенный интерес исследователей к рабочим как к живым людям, а не как к дополнению станков и механизмов. Публикация результатов хоторнских исследований инициировала настоящую революцию в отношениях менеджмента и работников организаций. Таким образом, неточный анализ результатов исследований дал толчок развитию движения за человеческие отношения, определившему развитие управленческой теории и практики на четверть века вперед. Его сторонники и по сей день отстаивают тезис о том, что удовлетворение базисных потребностей работников является ключом к повышению производительности труда. Мейо выделяет объективные и субъективные факторы повышения производительности труда. К объективным факторам он относит условия и организацию труда, заработную плату. Серию исследований он проводит для того, чтобы изучить субъективные факторы: влияние группы на поведение личности, межличностные отношения, мотивы и ценности людей в процессе трудовой деятельности, механизмы функционирования группы, конфликты и сотрудничество, коммуникационные барьеры и пр. Благодаря исследованиям Мейо в США распространяется термин «человеческие отношения», возникает особая политическая доктрина, превратившаяся в официальную программу управления организациями. В основу доктрины «человеческих отношений» положены следующие принципы: 1. Человек – это «социобильное существо», ориентированное на принадлежность к определенной группе и включенное в контекст группового поведения. 2. Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несовместима с природой человека и его свободой. 3. Руководители предприятий в большей степени должны ориентироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо создавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы повысить их производительность. 4. Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаграждения одного человека. Социальное вознаграждение эффективнее экономического. Демократический стиль руководства, повышение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание атмосферы сотрудничества являются элементами социального вознаграждения. Мейо считал, что концентрация внимания управляющих на социальных и психологических аспектах трудовой деятельности людей – это основной путь разрешения общественных противоречий и обеспечения социальной стабильности общества. Им предложены следующие средства повышения производительности труда: • паритетное управление, основанное на учете взаимных интересов администрации и работников предприятия; • гуманизация труда, обеспечиваемая внедрением новых техники и технологий, созданием благоприятных условий труда; • принятие коллегиальных решений, демократический стиль руководства предприятием; • просвещение работников, их профессиональное обучение и создание условий для повышения их профессиональной квалификации. Основной вклад в развитие теории человеческих отношений помимо Э. Мэйо внесли Дуглас Мак-Грегор, Мэри Фоллет и Абрахам Маслоу. В ходе своих многолетних трудов им удалось доказать, что на производительность труда в трудовых коллективах влияют не столько технико-экономические, сколько социально-психологические факторы. В итоге работы этих ученых теория человеческих отношений приобрела ряд отличительных черт: Представители теории человеческих отношений - широкое участие рядовых людей в управлении организацией; - соединение формальной и неформальной властных структур; - преувеличение роли малой группы; - узкая специализация. Представители теории человеческих отношений были едины в одном: жесткая иерархия подчиненности претит природе человека. Поэтому каждый из ученых искал новую организационную структуру и новые формы труда и методы повышения мотивации работников предприятий. А «теория мотивации» А. Маслоу открыла новые горизонты в изучении поведения людей в трудовом коллективе. Т. Уотсон «открывает двери» в IBM – и видит радостные лица работников В начале XX в. менеджеры большинства производственных предприятии были заняты оптимизацией работ, сведением их к серии повторяющихся стандартных операций. Однако идеи, внедренные в IBM Томасом Уотсоном-старшим, существенно отличались от принципов научного менеджмента. Собственно, в конечном итоге именно они и превратили компанию в корпорацию-гиганта. Т. Уотсон возглавил выпускавший весы, кофемолки, ломтерезки и таймеры конгломерат в 1914 г. Дела у конгломерата в целом шли ни шатко, ни валко, однако подразделение, занимавшееся вычислительными машинами (тогда еще счетноперфорационными), демонстрировало неплохие темпы роста и вскоре стало доминировать над остальными предприятиями. В 1924 г. оно было переименовано в InternationalBusinessMachines. Вместо того чтобы, как советовал Ф. У. Тейлор, оптимизировать производственную систему, Т. Уотсон поставил во главу корпоративной культуры персонал. Он отказался от сдельной оплаты труда, обустроил производственные помещения, повысил оклады и получил кредит на проведение внутренних обучающих программ. Однако самой главной новацией стала политика открытых дверей, в соответствии с которой любой работник имел право высказать любые жалобы или пожелания непосредственно Т. Уотсону. Работникам фактически гарантировалась пожизненная занятость (даже во время Великой депрессии), так что они могли безбоязненно высказывать свои мысли. На первых порах, когда компания не имела средств на предоставление льгот персоналу, Т. Уотсон устраивал за счет фирмы пикники (считая, что такая форма совместного отдыха позволяет поддерживать в людях рабочий настрой). В 1934 г, когда доходы возросли, в компании была реализована программа всеобщего страхования жизни, а затем были установлены пособия в связи с потерей кормильца и введены оплачиваемые отпуска. Менеджмент с позиции человеческих отношений продолжил Томас Уотсон-мл., принявший у отца в 1956 г. пост главного исполнительного директора компании. Именно при нем в IBM был начат выпуск компьютеров, именно при нем в компании имел место один из самых длительных и самый эффектный за всю историю бизнеса период роста. При этом Т. Уотсон-мл. считался далеко не самым простым человеком, и уж тем более не самым добрым боссом. Но воспитанного отцом справедливого отношения к работникам у него было не отнять. IBM прославилась тем, что все ее сотрудники имели фиксированное жалованье и пользовались многочисленными дополнительными привилегиями и льготами (не говоря уже о гарантии пожизненной занятости). Т. Уотсон-мл. весьма либерально распределял акции компании между старшими менеджерами, однако сам еще в 1957 г. отказался от участия в этой программе, заявив: «Мы не хотим выглядеть, как свиньи». Что и говорить, успеху IBM способствовал комплекс факторов, и все же одним из наиболее существенных оказался человеческий подход к людям. Убежденные в том, что для повышения производительности и эффективности основное внимание менеджера должно быть сосредоточено на людях и их потребностях, отец и сын Уотсоны намного опередили время. Школа поведенческих наук (1930-1950 гг.) или концепция человеческих ресурсов (бихевиоризм) Свое название школа поведенческих наук получила от широко известных психологических терминов бихейвиа, бихевиоризм (поведение, наука о поведении). Исходная предпосылка бихевиоризма заключается в необходимости изучения не сознания, а поведения человека. В свою очередь, согласно этой теории поведение представляет собой реакцию на стимул. Повторение положительных стимулов закрепляет положительную реакцию, т. е. вырабатывает устойчивое поведение. В управлении такой подход был перенесен на следующие моменты деятельности работающего человека. Отношения между менеджерами и работающими –это такие отношения, когда работающий, получая в качестве стимула хорошее вознаграждение (материальное или морального плана), отвечает на него положительной реакцией – эффективной работой. Начало теории человеческих ресурсов положил Ч. Барнард, опубликовавший в 1938 г. работу «Функции администратора». Среди более поздних последователей этой школы можно назвать таких ученых, как Р. Лайкер, Ф. Херцберг, А. Маслоу, Д. Мак Грегор. Цель, которую ставили перед собой исследователи этой школы, – добиться повышения эффективности работы организации за счет повышения ее человеческих ресурсов. Отсюда происходит еще одно название теории этой школы – теория человеческих ресурсов. Рассматривая индивида как «стратегический фактор кооперации», Ч. Барнард считал, что организация держится только за счет усилий индивидов, а эти усилия возникают только в результате особых положительных для индивидов стимулов, т. е. речь здесь идет о чисто бихевиористском подходе к объяснению жизнеспособности любой, в том числе производственной, организации («кооперации»). Центральную роль в кооперативных системах Ч. Барнард отводит менеджменту. В функции управляющего, по его мнению, должна входить разработка наиболее эффективных путей поддержания жизнеспособности организации: разработка искусства принятия решений, стимулирующих персонал к деятельности, продумывание системы коммуникации внутри организации; и пр. По его мнению, все действия менеджмента должны быть направлены на создание так называемой организационной морали как фактора, противостоящего центробежным силам индивидуальных интересов и мотивов работающих в кооперации (на предприятии, в фирме, корпорации) людей. Цель организационной морали – сочетание или совпадение кооперативных и индивидуальных компонентов организации. Движение за человеческие отношения представляло в какой-то степени «фермерский» подход к менеджменту: обеспеченные сеном коровы дают больше молока, а удовлетворенные работники достигают более высоких результатов. Со временем у теоретиков и практиков пробуждается интерес к участию работников в процессе управления и лидерстве (впрочем, прежде всего в отношении выполнения повседневных задач). И все же мы имеем все основания говорить о возникновении концепции человеческих ресурсов, суть которой состоит в разработке рабочих заданий в соответствии с теориями мотивации, когда работники (основной объект внимания) получают возможность полностью реализовать свой потенциали тем самым удовлетворить свои высшие потребности. К наиболее известным представителям концепции человеческих ресурсов относят Абрахама Маслоу и Дугласа Макгрегора. Наблюдая за пациентами, практикующий физиолог, психолог, психоаналитик и ученый-теоретик А. Маслоу (1908-1970) пришел к выводу, что многие их проблемы связаны с неспособностью индивидов удовлетворить свои потребности. Анализ и обобщение результатов наблюдений позволили А. Маслоу построить иерархию человеческих потребностей, основу которой образуют физиологические потребности, на которых «покоятся» потребности в безопасности, принадлежности, самоуважении и, наконец, самоактуализации. Президент Антиохийского колледжа (штат Огайо, США), Д. Макгрегор (1906-1964), предостерегал от упрощенного подхода к проблеме человеческих отношений и подвергал сомнению как основы классического менеджмента, так и первые предположения относительно человеческого поведения. Основываясь на практическом опыте работы менеджером и консультантом, а также знаниях в области психологии и работах А. Маслоу, Д. Макгрегор сформулировал основные предположения, Теорию X и Теорию Y (см. табл.3). Ученый считал, что классический менеджмент основывается на предположениях Теории X, а ранние концепции движения за человеческие отношения представляют ее модифицированный вариант. Иным словами, они не так уж далеко ушли от «классики». В качестве более реалистичного подхода к менеджменту Д. Макгрегор предложил Теорию У. Основная идея Теории У заключается в том, что организации, более полно использующие интеллект и воображение своих работников, имеют возможность извлекать дополнительные преимущества. Если создать необходимые условия, сотрудники организации будут осознанно стремиться к достижению организационных целей, проявляя и ответственность н самоконтроль. Управление некоторыми компаниями и сегодня осуществляется в соответствии с принципами Теории X, многие организации внедряют идеи Теории У (и в частности, финская фирма SOL CleaningServices).  Табл. 3. Основные предположения Теории X и Теории Y Предположения Теории X ◦ Средний индивид обладает врожденной неприязнью к труду и по возможности избегает его… ◦ Поскольку большинство людей относятся к работе с антипатией, для достижения целей организации менеджмент обязан принуждать подчиненных к труду, контролировать и направлять их действия, угрожать нерадивым наказаниями… ◦ Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он не желает брать на себя ответственность, обладает относительно невысокими амбициями и наиболее высоко ценит безопасность Предположения Теории Y - Физические и умственные усилия индивидов так же естественны, как игра или отдых. Утверждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида ошибочно… - Неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы наказания как единственные способы побуждения индивидов к усилиям, направленным на достижение целей организации. Человек, который стремиться к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективное самоуправление и самоконтроль… - В определенных условиях средний индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства… - Большинство (отнюдь не меньшая часть) работников способны проявлять относительно высокие уровни воображения, изобретательности и мастерства - В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивида используется далеко не полностью КомпанияSOLCLEANINGSERVICES Компания работает в одной из наименее привлекательных отраслей, однако ее сотрудники по-настоящему любят свою работу. Уборка производственных помещений – тяжелый, низкооплачиваемый, непрестижный труд. Впрочем, SOL придерживается совершенно иного подхода: это стремительная, энергичная, основанная на знаниях компания, которой довольны и сотрудники и клиенты. Каждый менеджер SOL возглавляет команду из нескольких десятков (до 50) уборщиков. Каждое утро их, одетых в яркие красные с желтым комбинезоны, можно встретить в различных уголках Финляндии. Штаб-квартира SOL в Хельсинки так и играет яркими цветами, а внутри нее сотрудники обмениваются не менее блестящими идеями. В коридорах тут и там встречаются разговаривающие по ярко-желтым мобильным телефонам работники, а кабинеты более похожи на детские игровые площадки, чем на офисы. В Финляндии (и в других странах Европы) SOL считается образцовой компанией, сумевшей добиться больших успехов в непростом мире современного бизнеса. Своим успехом SOL частично обязана подходу, основанному на предположениях Теории Y. Здесь нет официальных названий должностей, нет напыщенных руководителей высшего звена, нет распределения мест на парковке, нет вообще никаких символов статуса. Все сотрудники равны, и вклад каждого одинаково ценен. Кроме того, в SOL нет личных офисов и жесткого графика работы. Все функции выполняют самоуправляемые команды, которые сами определяют свой бюджет, сами нанимают нужных людей, сами определяют цели и сами же поддерживают отношения с клиентами. Работники активно, с большим энтузиазмом выполняют поставленные задачи и решают возникающие у клиентов проблемы. Если дела у команды идут хорошо, она получает возможность открыть дополнительный офис-спутник. Вдобавок ко всему в SOL реализуется программа обучения, которой позавидует любая высокотехнологичная корпорация. Она охватывает такие темы, как управление временем, бюджетирование, отношения в коллективе, обслуживание клиентов. Таким образом, исповедуя принципы Теории У, SOL превратила обычных уборщиков и уборщиц в предпринимателей и тем самым изменила отношение к производственной уборке в целом (во всяком случае, в Финляндии). Мало кто хочет быть профессиональным уборщиком, но работники SOL демонстрируют высокую мотивацию и желание выполнять свою работу, делать максимум возможного для своей команды, компании и клиентов. Бихевиористский научный подход как одна из областей гуманистического менеджмента предполагает использование научных методов и исследований для изучения поведения людей. Его корни уходят в социологию, психологию, антропологию, экономику и другие научные дисциплины. Главная задача приверженцев бихевиоризма – идентификация и анализ движущих мотивов поведения работника и его взаимодействий с другими людьми в организационной среде. Элементы этого подхода можно обнаружить в практически любой компании. Когда, например, корпорация GeneralElectric выбирает, какие тесты, виды интервью и характеристики личности использовать при найме новых работников, она опирается на методы науки о поведении. В Gap при обучении новых менеджеров методам мотивации персонала используются теории и открытия, сделанные в ходе поведенческих исследований. В частности, на принципах бихевиоризма строится концепция организационного развития (ОР). Как самостоятельная область знаний организационное развитие сформировалось в 1970-х гг. Фактически это применение бихевиористских наук для улучшения климата организации и повышения производительности посредством развития способностей адаптации к изменениям внешней среды, навыков решения возникающих проблем, совершенствования внутренних взаимоотношений. С тех пор методы и концепции организационного развития были дополнены и расширены и теперь охватывают такие аспекты, как, например, усложнение внутренней и внешней среды организации. Для менеджеров ОР по-прежнему является одной из наиболее важных концепций. К числу других основанных на бихевиористских подходах концепций относятся матричная организация, самоуправляемые команды, идеи о корпоративной культуре и «прогулочное» управление. Вообще говоря, бихевиоризм повлиял на большинство применяющихся в организациях с 1970-х гг. управленческих инструментов, методов и подходов. В последнее время наука о поведении и методы ОР направлены на создание обучающихся организаций. Приливы и отливы в теоретических изысканиях Обратите внимание на всплески роста числа новых концепций, первый из которых произошел примерно в 1970 г., а второй начался в 1980 г. и продолжается по сей день. Во многом это связано с ускорением изменений и усилением конкуренции в глобальном масштабе, подстегивающими интерес к новым бихевиористским методам управления. Менеджмент как наука Вторая мировая война послужила катализатором дальнейшего ускоренного развития теории и практики процессов управления. Чрезвычайно сложные проблемы поддержания благосостояния всего мира побуждали ученых и менеджеров к дальнейшим изысканиям, внедрению более сложных методов руководства. Менеджмент стал рассматриваться как наука. Новое направление отличалось от предшествующих широким применением в принятии управленческих решений математических и статистических методов из других количественных дисциплин. Во время войны были созданы группы, включающие математиков, физиков и других ученых, призванные решать проблемы, которые зачастую сводились к задачам быстрого и эффективного перемещения материальных и человеческих ресурсов (весьма актуальным и для крупных коммерческих организаций). Впоследствии результаты деятельности этих групп послужили фундаментом новой концепции менеджмента, получившей известность как исследование операций (построение математических моделей и применение других методов количественного анализа для решения проблем управления). Под операционным менеджментом сегодня понимают область управления, непосредственно связанную с процессами и технологиями производства товаров и услуг. Для решения производственных задач специалисты по операционному менеджменту широко используют математические методы, и прежде всего прогнозирование, моделирование запасов, линейное и нелинейное программирование, теорию массового обслуживания, построение графиков производства, моделирование, анализ безубыточности. Относительно новой областью менеджмента являются информационные технологии (ИТ), чаще всего представленные в форме управленческих информационных систем. Данные системы призваны своевременно и эффективно (с точки зрения затрат) обеспечивать менеджеров необходимыми им данными и сведениями. В последнее время в организациях внедряются и такие ИТ, как внутренние и межкорпоративные компьютерные сети (интранет и экстранет), а также различное программное обеспечение, с помощью которого менеджеры могут определять будущие затраты, планировать и контролировать производство, управлять проектами, распределять ресурсы, составлять календарные планы. Например, внедрение на фабрике по изготовлению дверей компании Weyerhaeuser корпоративной сети и пакетов программ контроля над запасами, прогнозирования, календарного планирования и автоматизации заказов позволило сократить и издержки, и длительность производственного цикла. В большинстве современных организаций имеются отделы, состоящие из специалистов по ИТ, которые решают всевозможные, допускающие применение количественного анализа, задачи. Например, в крупной строительной компании TurnerIndustries ИТ-специалистами была разработана система, объединяющая в себе функции составления проектов, системы контроля и планирования, позволяющая подсчитать стоимость строительного проекта с точностью до цены последнего гвоздя, а затем ежедневно контролировать затраты и ход работ. Современные тенденции Менеджмент по своей природе является сложным и динамичным процессом. Некоторые рассмотренные нами элементы различных направлений, концепций, подходов широко используются и по сей день. Превалирующими остаются принципы гуманистического менеджмента, но и они претерпевают в последнее время существенные изменения. Тремя основными дополнениями к этим принципам являются теория систем, концепция сопряженных обстоятельств и управление тотальным качеством. Теория систем Система – это набор устремленных к достижению общей цели и функционирующих как единое целое взаимосвязанных элементов или частей. Система получает некие ресурсы из внешней среды, трансформирует их и возвращает новые ресурсы во внешний мир. В соответствии с теорией систем деятельность организации описывается в терминах входящих ресурсов, процесса трансформации, выходящих ресурсов, обратной связи и внешней среды (рис. 2). Входящие ресурсы – это материалы, финансы, люди, информация и другие ресурсы, используемые в производстве товаров и услуг. Под процессом трансформации понимается использование менеджментом организации производственных технологий для превращения входящих ресурсов в выход, т. е. готовые товары и услуги. Обратная связь – это информация о полученных организацией результатах, во многом определяющаяпоследующий выбор входящих ресурсов. Внешняя среда организации включает рассмотренные выше социальные, политические и экономические силы. Рис. 2. Системный взгляд на организацию Некоторые идеи теории систем, и прежде всего такие научные категории, как открытая и закрытая система, энтропия, синергизм и взаимозависимость подсистем, оказали значительное воздействие на управленческое мышление. Функционирование открытой системы предполагает ее взаимодействие с внешней средой; закрытой системе этого не требуется.В классическом и послевоенном научном менеджменте организации обычно рассматривались как закрытые системы, что позволяет упростить проблему и эффективно использовать методы количественного анализа (отсутствие внешних воздействий). Очевидно, что в действительности каждая организация является открытой системой, а игнорирование факторов внешней среды может стать одной из причин ее фиаско. Энтропия– универсальное свойство всех систем, отражающее их тенденцию к постепенному «истощению» и смерти. В отсутствие поступающих из внешней среды ресурсов и энергии система рано или поздно «погибает». Организации должны осуществлять непрерывный мониторинг среды, в которой они находятся, подстраиваться к происходящим в ней переменам и постоянно находить новые ресурсы. Задача менеджмента заключается в организации таких взаимодействий компании и среды, которые позволяют уменьшить энтропию. Синергия означает, что система как единое целое дает больший выход, чем сумма результатов всех ее элемент по отдельности. Организация предполагает появление новых, ранее не существовавших функций – управления, производства, координации действий. Подразделения организации, работая совместно, могут добиться большего, чем если бы они вели самостоятельную деятельность. Понятие подсистем применяется в отношении частей единой системы, функционирование которых зависит друг от друга, когда изменение какого-то одного элемента организации неизбежно затрагивает и другие. Управление организацией осуществляется как воздействия на единое целое. Менеджеры должны четко осознавать взаимосвязь всех систем своей компании. Решения, не учитывающие воздействия на подсистемы, принимаются лишь в крайних случаях. Например, компания BuckmanLaboratoriesInternational внедрила систему обмена знаниями под названием «K’Netix», чтобы, во-первых, объединить разбросанных по всему миру сотрудников единой компьютерной сетью, а во-вторых, задействовать в каждой конкретной трансакции весь научный потенциал. Правда, для внедрения системы пришлось изменить организационную структуру, рабочие задания, рабочие процессы и даже культурные ценности.На смену вертикальной иерархии пришла скоординированная командная деятельность. Ранее в Buckman поощрялось накопление информации, теперь же на первый план вышла новая ценность: обмен сведениями. В силу взаимосвязанности подсистем организации на осуществление изменений подобного рода может уйти довольно много времени. Концепция сопряженных обстоятельств В классическом менеджменте господствовала идея универсальности: предполагалось, что эффективная в какой-то организации концепция управления (будь то стиль лидерства или бюрократическая структура) будет не менее действенна и в другой. В системе образования, однако, получили распространение альтернативные воззрения, или принцип конкретных ситуаций, когда возникшие в определенный момент времени в организации факторы рассматриваются как уникальные (в учебниках такие ситуации рассматриваются как «кейсы», «случаи из практики», «практикумы»). Но универсальных принципов не существует, а обучение менеджменту предполагает анализ большого числа всевозможных ситуаций. В каждом новом случае менеджер должен принять решение о применении наиболее эффективных воздействий. Концепция сопряженных обстоятельств объединяет эти две идеи и дополняет принципы гуманистического менеджмента. Ее приверженцы придерживаются мнения о том, что успешное решение возникающих в организациях проблем зависит от способности менеджеров идентифицировать основные характеристики сложившейся ситуации (рис. 3). Практическое применение идеи универсальности чревато, например, тем, что предложенная консультантом система управления по целям, прекрасно зарекомендовавшая себя в сфере школьного образования, оказывается неэффективной в производственной фирме. В соответствии же с концепцией сопряженных обстоятельств действенные в определенной ситуации методы отнюдь не обязательно демонстрируют столь же высокие результаты в других условиях. Таким образом, в соответствии с рассматриваемой нами концепцией задача менеджеров состоит в идентификации определяющих конкретную ситуацию обстоятельств. Знание менеджерами наиболее важных элементов своих организаций позволяет им выработать наиболее адекватные обстоятельствам решения.Важнейшими сопряженными обстоятельствами любой производственной компании являются отрасль, новые технологии, культуры разных стран. Например, практика менеджмента в двух разных отраслях, бурно развивающейся и стабильной, будет совершенно разной.  Рис. 3. Менеджмент и концепция сопряженных обстоятельств Концепция комплексного управления качеством На разработке методов повышения качества товаров в Японии существенно сказалось усилившееся после Второй мировой войны влияние США. Идеи «отца управления качеством» Эдварда Деминга были осмеяны в Америке, но получили широкое признание в Японии, где они были модифицированы и помогли превратить разоренную войной страну в одну из самых экономически развитых держав мира. Впрочем, современные японские методы управления качеством значительно отличаются от первоначальной модели, так как предполагают не только тестирование качества готовой продукции, но и более высокую степень вовлечения работников в процесс труда, что подразумевает устранение самих причин возможных проблем с качеством товаров и услуг. Концепция комплексного управления качеством получила широкое распространение в 1980-1990-х гг. Она включает методы менеджмента, направленные на предоставление потребителям возможности приобретать наиболее качественные товары, когда качество рассматривается как основной приоритет всеми сотрудниками, всеми функциями внутри компании. При этом работники, непосредственно контактирующие с клиентами, являются наиболее активными участниками процесса. В управлении качеством выделяют четыре основных элемента: вовлечение работников, фокусирование внимания на покупателях, контрольные сравнения и постоянные улучшения. Вовлечение работников означает, что в процессе контроля качества принимают активное участие все сотрудники. Внимание всех работников сфокусировано на покупателях: работающие на принципах комплексного управления качеством (TQM) компании уделяют огромное внимание идентификации потребностей и ожиданий покупателей. Контрольными сравнениями (бенчмаркингом) называют процесс сопоставления компанией достигнутых в различных видах деятельности результатов с достижениями конкурентов и использования полученных данных для усовершенствования методов труда. Под постоянными усовершенствованиями понимают проведение небольших, постепенных изменений во всех сферах деятельности организации, причем не в отдельные периоды, а перманентно. Нельзя сказать, что TQM быстро приводит к успеху, однако такие организации, как Motorola, Procter&Gamble и DuPont, смогли с его помощью добиться потрясающих результатов в повышении производительности, качества товаров, уровня сервиса и степени удовлетворения покупателей. TQM играет важную роль и в управлении современными организациями. Многие компании, демонстрируя свою приверженность идеям TQM, ставят перед собой очень высокие цели. К примеру, в «Шести сигма» – амбициозном стандарте качества компании Motorola – ставится цель по количеству дефектов: не более 3,4 на миллион изделий. Стандарт «Шесть сигма» используется во многих компаниях, в том числе таких как DuPont, TexasInstruments, GeneralElectric и Nokia. Теория человеческого капитала Отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве явились теории человеческого и социального капитала, которые можно объединить под общим названием - теории личностного капитала. Они обосновывают особое место работника среди различных видов капитала, используемого на производстве. К таким видам капитала, т.е. ценностным компонентам производства, способным приносить прибыль, относятся: финансовый - главным образом деньги; физический - техника, оборудование, сырье, материальные элементы производства в целом, и личностный, включающий человеческий и социальный капиталы. Формирование теории человеческого капитала пришлось на 50 - 60-е годы нынешнего столетия. Видные представители школы «человеческого капитала» - Т. Шульц, Г. Беккер, Дж. Минсер и др. Ученые школы «человеческого капитала» изучали влияние сроков обучения работников, их навыков и способностей на заработную плату, эффективность и экономический рост предприятий. Иными словами, их главной задачей было определить экономическую отдачу от инвестиций в человека. Результаты исследований во многом оказались сенсационными. В частности, выяснилось, что экономическая отдача затрат на обучение сотрудников намного превышает инвестиции в новую технику и оборудование. Многочисленные подтверждения этих выводов и ознакомление с ними представителей бизнеса дали сильные импульсы для интенсивного развития на предприятиях стран Запада сферы профессионального обучения. Во многих отраслях экономики это стало очень прибыльным делом. Причем повышение общего и особенно профессионального образования не только давало прибыль предпринимателям, но и соответствовало в основном интересам работников, увеличивало их удовлетворенность трудом и производственную самоотдачу. Человеческий капитал неоднороден. Он подразделяется на общий (перемещаемый) и специальный (неперемещаемый). Общий капитал включает теоретические и другие достаточно универсальные знания, имеющие широкую область применения и приобретаемые, прежде всего, в школах, вузах и других образовательных учреждениях, а также общие профессиональные (специализированные) знания. Это могут быть знания, полученные при изучении обычных учебных предметов: математики, физики, информатики, иностранных языков и т.п. Важной формой наращивания общего человеческого капитала является самообучение. Специальный капитал соотносим лишь с конкретной организацией. Он включает знания особенностей рабочего места, руководства, товарищей по работе, их возможностей, достоинств и недостатков, клиентов, специфики предприятия, региона и т.п., а также практические навыки по использованию этого рода знаний. Специальный капитал накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения практического опыта. После бума инвестиций в человеческий капитал в ряде стран Запада многие предприниматели опасались переманивания высоко квалифицированной рабочей силы и особенно хорошо подготовленных менеджеров другими фирмами, которые, не затрачивая больших средств на долговременное обучение работников, могли предложить им значительно более высокий заработок и другие блага. Реальная ситуация на рынке труда во многом развеяла эти опасения. Хотя переманивание высококвалифицированных работников действительно имеет место в современном производстве, однако масштабы его сравнительно невелики. Главным ограничителем подобной практики служит специальный капитал, который применим лишь к данному предприятию, и накапливается в течение длительного времени. Причем некоторые менеджеры и другие высококвалифицированные работники, сменив место работы и попав в иную производственную среду, часто вообще оказываются неспособными достичь своих прежних результатов на новом месте. Одна из наиболее эффективных моделей накапливания и использования человеческого капитала, особенно капитала неперемещаемого, - японская система пожизненного найма работников, в более мягких формах широко используемая и рядом транснациональных, американских и западноевропейских корпораций, например компанией «Ай-Би-Эм». Данная система обеспечивает максимальное наращивание и закрепление знаний, умений и навыков работников на определенных предприятиях. В условиях Японии это особенно важно, так как там издержки на профессиональное образование, в том числе регулярное повышение квалификации, в среднем в 2 - 3 раза выше, чем в США. (Это связано, прежде всего, с высокими нормами амортизации оборудования, его быстрой сменой, а также с частой ротацией и переквалификацией работников.) Накапливание общего и специального человеческого капитала служит одной из важнейших предпосылок наиболее эффективного использования персонала. Оно обеспечивает высокую компетентность и неформальную вовлеченность работника в дела коллектива, позволяет ему максимально проявить инициативу, раскрыть свои способности и дарования. В современном производстве многие передовые фирмы сделали наращивание человеческого капитала непрерывным процессом. Наличие персонала высочайшей квалификации и качества делает их практически недосягаемыми для менее богатых человеческим капиталом конкурентов, которые, даже обладая такой же передовой техникой и технологией, обычно не в состоянии использовать их со столь высокой отдачей. Эффективное использование человеческого капитала практически невозможно без наличия капитала социального. Понятие «социальный капитал» отражает характер отношений между работниками, способы и культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций. Содержанием социального капитала являются межличностные связи, отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке, умение работать в группе, команде. В основе социального капитала лежат нравственные отношения, которые иногда называют нравственным капиталом. Однако социальный капитал не сводится к нему, а предполагает, помимо него, развитость коммуникаций и культуры общения, навыков эффективного взаимодействия. Социальный капитал позволяет быстро и эффективно координировать деятельность людей, мобилизовывать их на достижение организационных целей, обеспечивает оперативность передачи информации. Его развитость резко снижает частоту проявлений отклоняющегося поведения, случаев нарушения трудовой дисциплины, недобросовестного отношения к труду, делает излишним текущий внешний контроль за персоналом. Важным отличием социального капитала от капитана финансового и физического является его нарастание по мере его потребления. Социальный капитал накапливается в разных формах непосредственного взаимодействия людей и прежде всего в устойчивых самоуправляющихся социально-психологических общностях или группах («комьюнити»). Традиционными формами его образования являются семья, другие кровнородственные объединения. Однако накопление этого вида капитала возможно и в большей или меньшей степени необходимо также и в других формах взаимодействия работников, особенно в современной производственной деятельности. В России были издавна известны разные формы социального капитала: семейный, общинный, артельный и др. Своеобразным проявлением социального капитала в купеческой среде выступала репутация, которая во многом заменяла правовые отношения. «Честное слово» купца часто оказывалось надежнее вексельных обязательств. У человека же с дурной репутацией было мало шансов на коммерческий успех. Социальный капитал широко используется не только в традиционной, но и в современной рыночной экономике, особенно в Японии и странах Юго-Восточной Азии. Применительно к этому региону иногда даже употребляют специальный термин «сетевой капитализм», т.е. капитализм, основывающийся не на формальной рационализации и отчуждении, а на семейных, клановых и других коллективистских объединениях работников. Развитость социального капитала, особенно в его современных формах самоуправляющихся бригад, отделов и целых предприятий, резко увеличивает отдачу от физического, финансового и человеческого капитала, позволяет сокращать расходы на контроль, обучение, профессиональную адаптацию и информирование персонала. Наращивание и оптимальное использование социального и человеческого капиталов в современных условиях зависит в первую очередь от управления персоналом. Новейшие тенденции в менеджменте Современный менеджмент в той или иной степени включает все рассматриваемые в этой теме идеи и подхды. Однако за последние десять с небольшим лет мир изменился до неузнаваемости. Поэтому многие организации переходят на новые, позволяющие соответствовать требованиям внешней среды и запросам потре­бителей методы управления. В настоящее время в менеджменте выделяются две тенденции: переход к обучающейся организации и управление технологически ориентированным рабочим местом. Обучающаяся организация Концепция обучающейся организации получила известность в деловых кругах после выхода в свет книги Питера Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практика обучающихся организаций».Ученый описывает в ней организационные изменения, осуществление которых помогло бы компаниям адаптироваться в условиях все более хаотичного мира. Его идеи получили развитие и постепенно превратились в характеристики самой организации. Вообще говоря, единого мнения о том, что же такое обучающаяся организация, не существует. Скорее имеется в виду установка или теория, отражающая перспективы развития организации. К обучающейся может быть отнесена организация, все члены которой участвуют в идентификации и решении проблем, что дает ей возможность постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, а значит, развивать способности к росту, обучению и достижению поставленных целей. В такой организации все подчинено решению проблем, тогда как идея традиционной организации состоит в повышении эффективности. В обучающейся организации все сотрудники, во-первых, идентифицируют возникающие проблемы (например, в понимании потребностей покупателей) и, во-вторых, решают их, т. е. действуют чтобы найти уникальные способы преодоления препятствий. Создание обучающейся компании требует изменения всех подсистем организации. Главными условиями развития непрерывного организационного обучения являются командная структура, наделение работников властью и открытость информации. Командная структура.В обучающейся организации подчеркивается ценность взаимодействия и коммуникаций различных отделов и уровней иерархии. «Кирпичиками», из которых строиться такая организация, являются самоуправляемые команды. Они формируются из сотрудников разных специальностей, совместно работающих над выполнением одних и тех же заданий, либо меняющихся местами и в конечном итоге полностью «обслуживающих» один товар или услугу. Традиционные задачи менеджмента выполняются на нижних уровнях организации: команды чаще всего сами занимаются обучением, обеспечением безопасности, календарным планированием, выбором методов работы и оплаты труда, а также координацией деятельности с другими командами. В командах критически важную роль играет лидерство, так как понятие начальника в обучающейся организации практически отсутствует. Члены команды наделяются необходимыми знаниями, информацией, инструментарием, мотивацией и властью, чтобы решать важные для деятельности организации вопросы, а также быстро и творчески реагировать на возникающие угрозы и открывающиеся возможности. Наделение властью. Наделением властью (делегированием полномочий) называют раскрытие возможностей и творческого потенциала работников путём предоставления им свободы, ресурсов, информации и знаний, необходимых для принятия решений и эффективного труда. Традиционный менеджмент предполагает ограничение свобод работников, делегирование же наоборот расширяет их. На практике наделение властью выражается в создании самоуправляемых рабочих команд, кружков качества, обогащении процессов труда, участием наемных работников в управлении, а также в предоставлении им информации, прав принятия решенийи обучении, с тем чтобы люди выполняли рабочие задания в отсутствие пристального наблюдения со стороны непосредственного начальника. В обучающихся организациях люди рассматриваются как главные ресурсы и опора менеджера, а не предназначенные к минимизации издержек. Придерживающиеся этой точки зрения компании уверены в необходимости достойного обращения с персоналом, предлагая работникам конкурентоспособную заработную плату, хорошие условия труда, возможности для личного и профессионального развития. Кроме того, научающиеся организации стремятся к формированию у наемных работников чувства собственности в отношении организации посредством обобществления результатов труда и прибыли. Открытость информации.Обучающуюся организацию переполняют информационные потоки. Идентификация и решение проблем предполагают, что сотрудники компании адекватно осознают происходящие события. Они должны понимать принципы функционирования организации в целом и свое место в ней. Каждый член такой организации имеет доступ к формальным данным: бюджетам, отчетам о прибылях и убыткам, сметам затрат отделов. В SolectronCorp., крупнейшей и самой быстро растущей субподрядной компании-производителе в мире, менеджеры активно обмениваются информацией с подчиненными, следуя двум главным принципам деятельности: лучший сервис для покупателей и уважение к индивидуальным рабочим. «Если Вы действительно хотите уважать подчиненных, - говорит Уинстон Чен, - вы должны информировать их о том, насколько хорошо они выполняют свою работу, причем делая это заблаговременно, чтобы у людей было время внести коррективы в свои действия». Открытость информации еще более важна в организациях. Деятельность которых еще более важна не с материальными товарами, а идеями. Известно, что лучше превысить, чем ограничить, объем необходимой работнику информации. Сотрудники компании ViantInc., консультирующей другие предприятия по вопросам интернет-бизнеса, получают вознаграждение даже за свое желание получать знания и обмениваться ими. Чтобы консультанты не держали свои секреты при себе, а обменивались опытом с другими сотрудниками, исполнительный директор Viant Боб Гетт говорит им: «Ваша оценка напрямую зависит от того, сколько и какую информацию вы предоставите своему коллеге». Управление технологически ориентированным рабочим местом Управление технологически ориентированным рабочим местом - понятие современного менеджмента, отражающий коренное изменение условий и характера труда в современных организациях, обусловленные переходом к информационным технологиям. Влияние этих технологий на жизнедеятельность общества и организаций действительно впечатляющий и революционный. Сегодня (в отличие от предыдущих десятилетий) не вещи, не материальные процессы, не производственное оборудование, не материальные ресурсы, не последовательность рабочих операций определяют ценности современных организаций и общества, а идеи, информационные данные, человеческие взаимоотношения. Многие работники в организациях выполняют значительную часть работы на компьютерах, иногда в составе виртуальных команд. Электронные связи объединяют работников и формируют электронные организационные сети. Автоматизация производства и информационно-компьютерные технологии освобождают человека от значительной части рутинных операций и предоставляют все больше возможностей для реализации его способностей. Поэтому в новых условиях менеджеры и сотрудники обращают внимание не столько на достижение производительности, сколько на использование возможностей, что требует гибкости, творческого подхода, отсутствия жестких правил и структурных обязанностей, а также ориентировано на открытую информацию и коммуникацию. Для этого необходимо создание особой открытой информационной культуры, построенной на обмене данными и информации. В цифровом мире многие организации и работники все чаще имеют дело с нематериальными объектами, такими как идея и информация. Сравните это с высказыванием Ф. Тейлора о желательном для металлургического производства типе работника «Одно из главных требований к человеку, чья постоянная работа заключается в выплавке чугуна, состоит в том, чтобы по своей тупости и флегматичности он напоминал скорее быка, нежели сколько-нибудь разумное существо». Научный менеджмент требовал, чтобы управленцы тщательно структурировали работу и контролировали ее выполнение. Мысли работников относительно процесса труда никого не интересовали. Более того, думать им чаще всего просто запрещалось! Сегодня все иначе. Компании-разработчики программного оборудования и интернет-решений зависят не столько от своих организационных структур, сколько от умственных способностей персонала. Главная задача менеджеров компаний, успех которых зависит от идей, состоит в использовании креативности и знаний каждого конкретного сотрудника. Новые электронные технологии формируют и сами организации, и управление ими. Фактически технология определяет «архитектуру» современной организации. Один из подходов к управлению информацией олицетворяет собой системы ресурсного планирования предприятия (РПП) (enterpriseresourceplanning, ERP), объединяющие в себе основные бизнес-функции, а именно обработку заказов, проектирование изделий, закупки, управление запасами, производство, распределение, кадровые ресурсы, прием оплаты и прогнозирование будущего спроса на продукцию. Так как РПП объединяет все организационные системы, любой обратившийся к ней менеджер имеет возможность «увидеть картину в целом» и немедленно отреагировать на текущую ситуацию. РПП представляет собой основу нового, общекорпоративного подхода к управлению – подхода в соответствии с которым любой сотрудник, от исполнительного директора до рядовых рабочих, имеет мгновенный доступ к критической информации. Таким образом, РПП поддерживает тенденцию к развитию и использованию знаний в организации. Прошло уже более 40 лет с тех пор, как Питер Друкер предложил термин «основанный на знаниях процесс труда (knowledgework), но только в последние годы знания действительно рассматриваются менеджментом как важный организационный ресурс. Которым необходимо управлять точно также, как денежными или материальными потоками. Под управлением знаниямимы понимаем систематические усилия, направленные на поиск, организацию и использование интеллектуального капитала компании, а также формирование культуры непрерывного обучения и обмена знаниями с тем, чтобы каждое новое действие в компании осуществлялось на базе полученной ранее информации. Большую роль в этом играют информационные технологии. Как часть общей системы они обеспечивают хранение данных и их распределение в рамках организации. Но целостная система управления знаниями, помимо технологий сбора, хранения и доступа к данным поддерживает такие новейшие ценности, как принятие риска, обучение и сотрудничество. Отношение к людям как к фактору производства и поиска путей повышения эффективности использования человеческих и материальных ресурсов не позволяет достичь отвечающих современным требованиям результатов. Менеджеры должны воспитывать в подчиненных способности мыслить, творить, обмениваться знаниями, строить взаимоотношения.