Инструменты бережливого производства

Инструменты бережливого производства Павлова Александра Николаевна, к.э.н., доцент кафедры экономики и менеджмента Существует множество способов бережливого производства, однако является изучение инструментов lean. изучить концепцию самым эффективным Предлагаем Вашему вниманию обзор самых известных и часто используемых инструментов бережливого производства. Инструменты можно применять вместе, по отдельности, комбинировать их, фокусироваться на какое-то время и потом забывать о них. Все зависит от Ваших задач и проблем, которые перед вами стоят. Вместе эти инструменты отлично дополняют друг друга. Приступит к их краткому обзору. Карт а Береж ливого производст ва России ПРИМЕР производст венной системы ПС – это инструмент достижения стратегических целей 25 Инструментов бережливого производства № Название № 1 5S 14 2 Andon Bottleneck analysis / Поиск бутылочного 3 горлышка 4 Выстраивание потока (Continuous Flow) 15 5 Gemba («место сражения») 18 6 Хеюнка (хейджунка, Heijunka) Hoshin Kanri (Хосин канри), развертывание 7 политики 8 Джидока (Jidoka) 9 Точно в срок (Just in time, JIT) 19 Название Общая эффективность оборудования (Overall Equipment Effectiveness, OEE) PDCA (Планируй Делай Проверяй Воздействуй) Poka-Yoke, пока-йоке (Защита от ошибки, защита от дурака) Анализ коренных причин SMED, Быстра переналадка (Single Minute Exchange of Die) 6 причин потери производительности 20 Цели SMART 21 22 10 Постоянное улучшение (Kaizen) 23 11 Канбан (Вытягивающая система, Kanban) 24 12 KPI, Ключевые индикаторы 13 Muda (потери) 25 Стандартизированная работа Время такта (Takt time) TPM, всеобщее предупредительное обслуживание оборудования VSM Создание карты потока создания ценности (Value Stream Mapping) Visual Factory (Визуализация) 16 17 1 5S Организация рабочего пространства Визуализация проблем, быстрое обнаружение отклонений и потенциальной опасности для здоровья, качества, производства.  Сэири ( 整 理 ) «сортировка» — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.  Сэитон ( 整頓 ) «соблюдение порядка» (аккуратность) — организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.  Сэисо ( 清 掃 ) «содержание в чистоте» (уборка) — соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.  Сэикэцу ( 清 潔 ) «стандартизация» (поддержание порядка) — необходимое условие для выполнения первых трёх правил.  Сицукэ ( 躾 ) «совершенствование» (формирование привычки) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций. 2 Andon Система информирования о проблеме. Сигнал подается при обнаружении проблемы. Система поощряет остановку производства, чтобы предотвратить массовое возникновение дефектов. Немедленное внимание к месту, где обнаружена проблема. Быстрая эскалация в случае невозможности решить проблему. Дефект не распространяется. Если рабочий замечает дефект или проблему, то он дергает канат, который тянется вдоль всего сборочного конвейера на любом предприятии фирмы Toyota. Затем раздается сигнал и на индикаторном табло загорается желтый цвет, сигнализирующий о том, что в области Х появилась неисправность. К месту сразу прибывает старший рабочий. Вместе с исполнителем анализируется причина ненормальности и проблема устраняется. В течение всего времени этого события на рабочей станции вспыхивает красный свет, сигнализируя о том, что над проблемой работают. При этом остальная лента конвейера продолжает двигаться, но только до определенного временного момента. 3 Bottleneck analysis / Поиск бутылочного горлышка Определение самого «узкого» места в производственной цепочке, которое не позволяет производить больше или быстрее. Улучшение в «бутылочном горлышке» влечет за собой улучшение производительности и «выход» производственной линии. Вы укрепляете самое слабое звено в своей производственной цепи 4 Выстраивание потока (Continuous Flow) Выстраивание производственных потоков без остановок и скопления буфера. Устраняются многие виды потерь: излишние запасы, время, транспортировка. По определению производственная ячейка – это расположение оборудования и рабочих мест в такой последовательности, чтобы обеспечить ритмичность потока материалов, комплектующих и прочих компонентов в производственном процессе с минимальными потерями, в частности задержками на их транспортировку. Выстраивание ячейки – это расстановка станков в соответствии с последовательностью операций, когда некрупное и недорогое оборудование выделяется исключительно под какой-либо определённый продукт. Исходя из вышеизложенного, производственная ячейка требует совмещения профессий, т.к. рабочие в ячейке должны уметь работать на разных видах оборудования (возможно на всех), входящих в состав ячейки. Необходимо определить и чётко прописать стандартные операции, планировать количество и периодичность движения запасов. По видам построения различают L-образные, T-образные, V-образные, I-образные и прочие, зависящие от технологии, планировки участка их расположения и прочих факторов ячейки. Наиболее популярными являются U-образные производственные ячейки. При любом варианте компоновка ячейки должна быть организована таким образом, чтобы оборудование, инструменты, материалы, стандарты были под рукой, а их расположение обеспечивало безопасное выполнение работ. Пример. При организации ячейки на операции сборки велосипеда, если знать последовательность и продолжительность каждой операции, а также необходимый такт, таблица стандартизированной работы может выглядеть следующим образом (см. таблицу): Данные для расчёта: № 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Наименование операции Продолжительность, сек Установка заднего колеса Установка переднего колеса Подсборка руля Установка руля Подсборка сиденья Установка сиденья Подсборка ходовой Установка ходовой Установка крыльев Упаковка 230 220 290 120 175 115 530 290 110 110 Суммарное время = 2 190 секунд без учёта передвижений работников. В приведённом примере работа ячейки рассчитывалась под такт 600 секунд (10 минут). Таким образом, для выполнения работ под такт потребовалось 2190/600=4 оператора сборщика. 5 Gemba («место сражения») Вовлечение руководства, уменьшение Этот подход напоминает нам о том, времени реакции на проблемы, что все самое важное происходит не укрепление дисциплины, получение в офисах, а непосредственно на информации «из первых рук» без производственной площадке. искажений. Ежедневно вы можете видеть свидетельства того, что у каждого человека свое понимание проблем и их решений. Часто, сталкиваясь с проблемой, мы пытаемся найти решение, не спросив у непосредственных исполнителей, почему так происходит. Чем выше руководитель, тем «проще» он решает проблему – он просто отдает распоряжение или приказ, который спускает нижестоящим сотрудникам и часто на этом его участие заканчивается. Подход гемба принципиально другой. Руководитель регулярно своими глазами видит и своими руками трогает проблему. Никаких испорченных телефонов, только прямое общение между топом и непосредственным участником событий. 6 Хеюнка (хейджунка, Heijunka) Это инструмент выравнивания заказов в производстве. С помощью этого инструмента заказ клиента разбивается на небольшие партии, выстраивается в особом порядке, позволяя снизить риски и производить разнообразную продукцию за короткие промежутки времени. Снижается время производства, каждый продукт (вариант) производится чаще, уменьшается потребность в запасе материалов. В случае остановок у вас есть полный набор продукции для поставок клиенту. Этот принцип справедлив для выравненного производства, при котором нагрузка равномерно распределена внутри определенных временных интервалов. Такой способ планирования благотворно влияет на точность отгрузок клиентам, запасы на складе (min / max), на интенсивность труда. Как выровнять производственный план? Отправная точка для выравнивание производства – анализ рынка и частоты отгрузок вашим клиентам. Пример Потребность рынка в определенной продукции 140 шт. в месяц. Продукт выпускается в шести вариантах. Есть более продаваемые модели (синие) и менее продаваемые (фиолетовые). Предприятие работает 20 дней в месяц по 7 часов. Задача стоящая перед нами – увеличить частоту отгрузок клиентам и обеспечить минимальный запас готовых изделий на складе. Традиционный подход планирования производства: выпускать продукцию большими укрупненными партиями и начинать производство с самых продаваемых продуктов. НО! Если у вас есть клиент, которому необходима вся номенклатура выпускаемых товаров, то прежде чем вы сможете отгрузить ему минимальную партию (все товары по 1 шт), клиенту придется ждать 20 дней. Как уменьшить время ожидания выполнения заказа? Начинаем месяц с производства самых коротких (менее востребованных на рынке) партий. Теперь доставка клиенту возможна через 12 дней, а не 20 как раньше. Это улучшение сроков доставки на 40%. Расчет минимального размера партии После «разворота» производственного плана, самое время приступить к расчету минимального размера производственной партии для всей номенклатуры товаров. Идеальная ситуация – каждый день вы производите все возможные виды товаров и отгружаете их клиентам. Но тут вы встретитесь с проблемой chngeover’ов – время на переналадку оборудования может «съедать» все выгоды от производства минимальными партиями. Необходимо решить как часто вы будете отгружать товар своим клиентам и уже в зависимости от этого выстраивать свою систему планирования. Если отгрузки всех видов продукции происходят каждый день, то и производить вам необходимо все каждый день. ПРИМЕР Отгрузки происходят раз в неделю. В этом случае давайте выровняем производство с учетом: а) месячной потребности рынка; б) еженедельных отгрузок; в) минимальным количеством смен партий (changeover). Учитывая минимальный запас готовой продукции на складе, доставка всех видов продукции возможна уже на второй день. Hoshin Kanri (Хосин 7 канри), развертыван ие политики Этот инструмент позволяет связать стратегические цели руководства компании, с тактическими задачами руководства, и более детальными действиями производственных групп. Помогает организации достигать своих целей. Каждый сотрудник движется в направлении, которое задается руководством. Уменьшаются потери появляющиеся при недостаточной коммуникации между сотрудникам. Развертывание целей на всю организацию. Лучшим примером является составление документа, в котором каждый отдел отмечает на какие цели он может повлиять, и какие действия будут этому способствовать. Стратегия выбранная руководством поддерживается стремлением всей компании. Чем выше цель в иерархии тем меньше она подвержена изменениям. Цели и планы на самом нижнем операционном уровне могут незначительно меняться. Стратегия задает направление и коридор по которому движется компания, менеджеры, инженеры сотрудники обладают свободой, чтобы маневрировать в рамках этого коридора, обходя препятствия и реагируя на возникающие проблемы. 8 Метод частичной автоматизации оборудования. В отличие от полной (и Джидока очень дорогой) автоматизации, (Jidoka) частичная позволяет автоматически найти проблему и остановить производство. Один работник может наблюдать за работой нескольких машин (станков) - это уменьшение затрат, и своевременное обнаружение проблемы решает проблемы качества. 9 Точно в срок (Just in time, JIT) Метод производства и поставки основанный на «вытягивании» именно того количества компонентов, готовых изделий, которые необходимы клиенту в данный момент. Применение JIT невозможно без работающих систем «Выстроенный поток», Хеюнка, Канбан, Стандартизация, Время такта. Сверхэффективный способ снизить запасы материалов, готовых изделий, рзмеры занимаемых площадей. Этот метод также улучшает поток денежных средств (cash flow). Традиционная схема организации производства Схема организации производства с применением технологии Just in time 10 Постоянное улучшение (Kaizen) Совместные усилия всех сотрудников компании по достижению ежедневных побед, достижений, улучшений в производстве. Общий синергический эффект, совместные усилия всех сотрудников помогают найти практически неограниченные возможности для уменьшения издержек, уменьшения потерь. Если в компании есть культура постоянных улучшений, то она становится практически вечным двигателем по уменьшению потерь. Есть два подхода к практике кайдзен: пассивный и активный Пассивные инструменты Система рационализаторских предложений. Как правило, это бланк, на котором любой сотрудник может изложить свою идею. Комиссия или руководитель принимает решение о внедрении. Она может быть реализована по-разному: электронный вид, соцсети, бумажные бланки и почтовые ящики. Есть несколько обязательных условий, без которых система не заработает и не станет кайдзеном. Низкая вовлеченность персонала в систему подачи рацпредложений, фокус только на экономический эффект, непрозрачность оценки предложений и длительность их внедрения – это все делает систему далекой от философии кайдзен. Активные инструменты Kaizen blitz (быстрые улучшения) это несколько последовательных и интенсивных проектов направленных на улучшение в конкретной области. Важная особенность блица – быстрая и видимая победа. После окончания проекта, который длиться от 1 дня до 1 недели, на выходе у вас есть улучшения, которые вы можете предъявить (физически) миру. Воркшоп (Workshop) – похож на блиц, но после его окончания (как события) у команды на в руках остается план мероприятий. Окончательные итоги подводятся после внедрения этих мероприятий и результат (успех или нет) будет виден спустя продолжительное время (от нескольких месяцев до года). Канбан (Вытягивающая система, Kanban) 11 Метод регуляции потоков материалов и готовой продукции, как внутри предприятия, так и вне его (с поставщиками и клиентами). Метод основан на системе сигналов, показывающих потребность компонентов или готовой продукции. Уменьшение потерь, излишних складских запасов, перепроизводство. Замечено, что при работающей системе Kanban результаты складской инвентаризации гораздо лучше. Система, направленная на уменьшение количества одновременно выполняемых задач. Система организации непрерывного потока. Система вытягивающего управления складскими запасами. Канбан с японского переводится как “табличка”, “карточка”, “вывеска”, “визуальный сигнал” Правила: 1. Визуализируйте работу 2. Ограничьте количество одновременно выполняемых задач 3. Фокусируйтесь на незавершенных задачах 4. Постоянное улучшение Пример В следующем примере описана система электронных канбан карт. Поставщик получает электронные сообщения (а именно заказы на поставку продукта «красная корбка») от своего клиента, каждый раз, когда товар из красной коробки продается. Таким образом у клиента всегда есть минимальный запас на складе, склад не перегружен. 12 KPI, Ключевые индикаторы эффективности Система метрик специально разработанная для анализа критически важных направлений деятельности организации. KPI это мощный драйвер для команды. Лучшие индикаторы всегда связаны со стратегическими целями компании, помогают своевременно выявить риски и потери, работники оказывают на индикаторы прямое воздействие. Управление с помощью KPI: Найдите несколько измеряемых показателей и начните управлять основываясь на фактической информации по достижению целей. KPI и мотивация сотрудников: Ясность ожиданий руководства и прозрачность оценки способствует созданию благоприятного климата в компании. Это хорошо сказывается на мотивации сотрудников. На основании KPI принимаются решения о премировании или выделении дополнительных ресурсов тому или иному отделу. KPI – самые важны показатели (Начните с этих четырех): I. Удовлетворенность клиентов / Customer Satisfaction, II. Качество внутренних процессов / Internal Process Quality, III. Удовлетворенность сотрудников / Employee Satisfaction IV. Индекс финансовых показателей /Financial Performance Index 75 KPI http://pdcamethod.com/lean/kpi/75-kpi/ Среди множества возможных индикаторов мы выбрали те, которые действительно используются чаще других, и о которых можно найти достаточно информации. Вам не обязательно выбирать их все, сфокусируйтесь лишь на нескольких. KPI для измерения финансового состояния компании (18 примеров) KPI для понимания нужд клиентов (8 примеров) KPI для оценки компании на рынке (11 примеров) KPI для оценки эффективности производственной деятельности (18 примеров) KPI для сотрудников и HR служб (12 примеров) KPI для отслеживания экологичных аспектов и социальной ответственности (8 примеров) 13 Muda (потери) Все что не приносит ценности для клиента. Уменьшение потерь - это цель всей системы бережливого производства. Нужно знать все виды потерь и уметь их выявлять на ранней стадии. Muda, Mura, Muri Муда, что по-японски означает «потери», это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента. •Мура – это неравномерность выполнения работы. •Мури — это перегрузка оборудования или операторов, по сравнению с расчетной нагрузкой. Как избавиться от «муды»? •Исключите любую неравномерность в процессе и выровнять поток (бутылочное горлышко). •Стандартизируйте правила выполнения работы – не допускайте вольностей и вариаций. •Визуализируйте любые отклонения от заданного стандарта (5S и Андон). 14 Общая эффективность оборудования (Overall Equipment Effectiveness, OEE) С помощью этого инструмента отслеживаются три категории потерь связанных с работой оборудования: готовность, производительность, качество. Отвечает на вопрос на сколько эффективно вы используете свое оборудование? ОЕЕ является сбалансированным показателем, отражающим реальное положение дел, позволяющим улучшать производство и повышать прибыль предприятия. 15 PDCA (Планируй Признанный метод внедрения Делай Проверяй изменений и улучшений. Мы Воздействуй) много о нем писали и пишем и будем писать. Методика PDCA прежде всего это системный подход к решению проблем, внедрению изменений и улучшений. И в сумасшедшем мире производства эта системность и размеренность очень ценна. 16 Poka-Yoke, покайоке (Защита от ошибки, защита от дурака) Разработка методов предотвращения ошибок непосредственно в производственный процесс. Целью является достижение 0 дефектов. Предотвращение ошибок это дешевле, чем инспекция, контроль, проверка. Контактный метод определяет наличие ошибки проверяя форму, размер, цвет продукции или другие физические параметры. Фиксированный метод сигнализирует оператору если он не выполнил необходимое число операций (например использовал шуруповерт 3 раза вместо 4 положенных). Динамический метод определяет последовательность шагов в процессе. Пока-Йока полезна, когда работник оперирует большим количеством деталей и может забыть установить одну из них, или у него есть возможность собрать деталь в неправильной последовательности. Примеры. Работники при сборке выключателей часто забывали вставить одну из пружин под кнопку. Был добавлен промежуточный шаг. Работник собирающий выключатель должен сперва установить 2 пружины в специальный держатель, а затем установить их оттуда в выключатель. Если одна из двух пружин оставалась в держателе – это был сигнал о том, что один из выключателей был собран без пружины. Интернет кабель можно подключить к компьютеру только одним способом. Карту памяти можно вставить только одной стороной. 17 Нужно убивать коренные причины, а не бороться с Анализ коренных их последствиями. Существует множество методов обнаружения коренных причин - наиболее простой причин метод последовательно спрашивать почему пять раз (метод «5 почему?»). http://pdcamethod.com/lean/lean-tools Семь инструментов качества – это набор простых графических методов, которые были определены как наиболее полезные для решения простых, повседневных вопросов, связанных с качеством. Они называются основными, потому что даже люди с недостаточной квалификацией или без статистической подготовки будут в состоянии понять эти принципы и применить их в своей повседневной работе. Избавляясь от коренных причин проблем, вы гарантировано предотвращаете возникновение этих проблем в будущем. Пример использования метода «5 Почему» (“Five Why?»): Проблема: Клиент отказывается платить за поставленный товар (например, брошюры)  Почему? Брошюры были доставлены слишком поздно и не могли быть использованы вовремя на запланированном мероприятии  Почему? Работа по созданию брошюр заняла больше времени чем обычно  Почему? Закончилась краска в принтере  Почему? Расход чернил увеличился на последнем заказе (большой объем в последнюю минуту)  Почему? На нашем складе не было необходимых чернил, и мы потратили много времени на заказ и доставку новой партии 18 SMED, Быстра переналадка (Single Minute Exchange of Die быстрая замена штампов, «быстрая смена пресс-форм») Набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. В основе переналадок лежат две группы действий: внешние и внутренние. Внутренние выполняются после остановки оборудования, внешние можно проводить во время работы оборудования. Цель методики SMED - преобразовать внутренние операции во внешние. Упрощает выпуск мелких партий, увеличивает полезное время работы оборудования. Время переналадки – это потери с точки зрения бережливого производства. Вы ничего не производите, а время идет. Благодаря этой системе вы сумеете значительно уменьшить количество сложных, длительных и непродуктивных действий по переналадке оборудования, а то и вовсе избавитесь от них. Добавляете ценность своему труду и сокращаете издержки. Перечислим цели SMED: Снизить простои оборудования; Сократить размеры производственных партий; Сократить запасы незавершенного производства – межоперационные запасы деталей, материалов, полуфабрикатов; Расширить ассортимент продукции Где применима методика SMED В производственных процессах которые требуют переналадки оборудования, производственной линии. Классический пример – смена пресс-форм или штампов. На сборочном производстве – это замена набора пока-йок для выпуска нового продукта. Для пищевого производства (и FMCG в целом) подготовка линии к выпуску новой продукции (чистки, замена оборудования упаковочных комплексов и пр.). Известны случаи по переводу внутренних операций во внешние в отделах HR и IT – как вы догадались это аутсорсинг. Или если вы нанимаете личного ассистента, чтобы он заботился о бытовых вопросах, это тоже своего рода SMED. Когда применять методику SMED Когда время стоит очень дорого – конечно это производство и ситуация безумного количества заказов, которые некогда выполнять. В комплексе с другими инструментами бережливого производства SMED дает результат по сокращению времени на бесполезные (т.е. не ценные операции) и вы можете делать действительно нужные вещи Кто использует методику SMED Вовлеченный производственный персонал, технические службы и, конечно все кто интересуется тем, как делать больше за меньшее время. Настаиваем на том, что принципы SMED просты и никакого сакрального знания нет. Чем выше уровень ваших людей, тем проще вам донести до них свои идеи и реализовать их. Сколько SMED может сэкономить SMED может сэкономить часы, превратив их в минуты. Классический пример из историй про SMED – компания Тойота сократила время переналадки 1000 тонного с 4-х часов до 3 минут! Как следствие, выигрыш заключается в возможности быстро менять модельный ряд и избегать скапливания лишних запасов продукции на складе. Как внедрить SMED Семь шагов внедрения SMED Разделите внутренние и внешние операции Стандартизируйте внешние операции Превратите внутренние операции во внешние Улучшайте внутренние операции Улучшайте внешние операции Автоматизируйте Тюнингуйте процесс (постоянные улучшения) 6 причин потери производительности 19 Универсальные и наиболее частые причины потери производительности: Поломки (Breakdowns), настройки (Setup/Adjustments), мелкие остановки (Small Stops), уменьшение скорости (Reduced Speed), отказы на запуске (Startup Rejects), отказы в работе (Production Rejects). Это готовые «мишени», в которые вы можете «стрелять» на любом производстве в любой день. Последовательно решайте одну проблему за другой и уменьшайте время простоя. 20 Цели SMART Это мнемоническая аббревиатура английских слов: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-Specific. Любая цель должна быть SMART, а именно (далее по-русски) Конкретна, Измерима, Достижима, Актуальна (Релевантна), Ограничена по времени. smart в переводе на русский и означает «умный». Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком. Эффективно поставленная цель уменьшает потери вызванные неправильной трактовкой задачи и плохой коммуникацией. Любую цель необходимо проверить по пяти описанным критериям: 1.Конкретная. Цель должна быть четкой, конкретной. Если в цели есть слова «больше», «раньше» и т.д., обязательно указать, на сколько (рублей, минут, процентов и т.д.). 2.Измеримая. Результат достижения цели должен быть измеримым. «Стать счастливой» – трудно измеримый результат (и не конкретный тоже). А вот «выйти замуж» – вполне измеримый; достаточно одного взгляда в паспорт. 3.Достижимая. Вы должны быть способны достичь этой цели, хотя бы в потенциале. Должны обладать ресурсами (внешними и внутренними) для ее достижения, либо быть способными эти ресурсы обрести. 4.Реалистичная. Необходимо реально оценивать свои ресурсы по достижению цели. Это не означает, что цель не должна быть амбициозной, как раз наоборот. Если цель не является реалистичной, разбейте ее на несколько реалистичных целей. Также должна согласовываться с другими целями, не противоречить им. Ставя цель раньше вставать, нам придется и раньше ложиться для того, чтобы высыпаться, либо искать другие способы обеспечения полного своего восстановления. 5.Определенная по времени. Должны быть четко поставлены сроки достижения цели. Без сроков конкретной цели нет. 21 Стандартизированная работа Документированная процедура (инструкция), в которой зафиксирован лучший опыт выполнения данной операции. Данный документ «живой», постоянно обновляется и актуализируется. Если на предприятии несколько одинаковых машин, они должны использовать единый стандартизированный метод работы. Уменьшение потерь за счет распространения лучшего опыта. Уменьшение рисков по качеству. Лучшие практики включают в себя следующие элементы. 1. Размер документа – как правило это всегда одна страница формата А4 2. Использование символов, блок-схем 3. Визуализация «как для бабушки» 4. Ссылка на вышестоящий или смежный документ. Важно – ни один документ не должен быть сам по себе, он всегда связан с другими. Стандартизировать рабочий процесс достаточно просто – начните перечислять действия, которые приводят вас к желаемому результату быстрее и дешевле. Записывайте сколько времени вы выполняли конкретные действия, какими инструментами пользовались, какие ресурсы потратили. Список действий и инструментов превратите в чек-лист. Итоговое время выполнения работы – это вызов вам, попробуйте его улучшить в следующий раз. График стандартных работ – диаграмма, которая демонстрирует последовательность и продолжительность всех работ. Напоминает диаграмму Гантта. Лист стандартной работы – визуальное и понятное изложение того как нужно выполнять работу. Разделите этот процесс на отдельные операции, строго соблюдайте их последовательность, следите за временем. Для этого используйте график стандартных работ. Теперь возьмите лист стандартной работы. Одна операция – это один лист стандартной работы. Тут важно в здравом уме подойти к калибру операций и не мельчить. 22 Время такта (Takt time) Это интервал времени или периодичность, с которой потребитель запрашивает готовую продукцию. Или тот интервал времени или периодичность, с которой мы эту готовую продукцию отгружаем нашему клиенту / потребителю. Отвечает на вопрос, с какой производительностью должна работать каждая производственная ячейка или каждый производственный участок, чтобы удовлетворить спрос клиента. Нужно разделить время производства в течение определенного периода времени на спрос в штуках на продукцию в течение этого же периода времени. Например время производства за день на спрос в штуках за день. ПРИМЕР Длительность смены составляет 8 часов. В течение смены предусмотрены 4 перерыва по 10 минут. В этом случае время производства будет равно длительности смены минус длительность перерывов = 8 часов по 60 минут минус 4 перерыва по 10 минут = 440 минут или 26400 секунд. Спрос на продукцию за месяц составляет 10560 штук. В месяце 20 рабочих дней. В таком случае спрос в штуках за день будет составлять: 10560 делим на 20, получаем 528 штук в день. Теперь мы можем рассчитать время такта. Делим время производства на спрос в течение дня, 26400 секунд делим на 528 штук – получаем 50 секунд. каждые 50 секунд одна единица продукции должна переходить на следующую стадию производства. Или что каждые 50 секунд мы должны отгружать нашим Это означает, что клиентам одну единицу продукции. Если речь идет о сфере услуг, то это означает, что каждые 50 секунд очередной клиент получает нашу услугу. 23 TPM, всеобщее предупредительное обслуживание оборудования Важная идея TPM - вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только технических служб. Целью TPM является увеличение продолжительности срока службы оборудования. Существует четкая взаимосвязь между поломками и дефектами оборудования. Одна из целей системы ТРМ заключается в том, чтобы сфокусировать внимание на дефектах оборудования, устранить поломки и предотвратить преждевременный износ. Исследования, проведенные Японским институтом производственного обслуживания (Japanese Institute of Plan Maintenance — JIPM) и компаниями DuPont и Tennessee Eastman Chemical Company, показали, что до 80% всей вариации создаются тремя основными физическими условиями: слабость креплений, загрязнение, ненадлежащая смазка. Меньше поломок, меньше простоев, меньше ошибок и влияния на качество со стороны оборудования. 24 VSM Создание карты потока создания ценности (Value Stream Mapping) Этот метод помогает увидеть ценные операции и те, которые не добавляют ценности. Создавая карту, вы лучше поймете свой процесс и увидите свои потери. Это отличный метод планирования будущих изменений. КАРТЫ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТЕЙ 25 Visual Factory (Визуализация) Метод простых и понятных индикаторов используемых на заводе для обмена информацией. Позволяет любому понять текущую ситуацию на производстве (пример, зеленый - нет проблем, красный - есть проблемы) Наиболее часто используемые методы визуализации 1) оконтуривание; 2) цветовая маркировка; 3) маркировка краской; 4) метод дорожных знаков; 5) «было»- «стало»; 6) графические рабочие инструкции. Кайдзен – ф илософ ия и механизмы менедж мент а, ст имулирующие работников (всех уровней) компании предлагат ь и реализовы ват ь улучшения производственного процесса. 1)личная дисциплина каждого сотрудника компании; 2)улучшенное моральное состояние работника и коллектива в целом; 3)взаимодействие между рабочими группами; 4)кружки качества; 5)предложения по усовершенствованию.