Иностранный и отечественный опыт в управленческом консультировании

Тема 2 Иностранный и отечественный опыт в управленческом консультировании 1. Возникновение управленческого консультирования в России 2. Зарубежный опыт управленческого консультирования 1. Возникновение управленческого консультирования в России Консультационная деятельность, являющаяся во многих странах мира важнейшим элементом деловой среды, начинает развиваться и в России. Российский рынок управленческого консалтинга сформировался, как и многие другие элементы современной экономики, весьма специфическим образом. В условиях советской экономики предприятия были поставлены в жесткие рамки централизованного планирования и распределения ресурсов, где профессиональным советникам по управлению не могло быть места. Другими словами, профессии управленческого консультанта в нашей стране просто не существовало. Начало процессов рыночной трансформации и перемещение центра тяжести принятия хозяйственных решений на уровень предприятий внесли качественные изменения в ситуацию. Руководители, оказавшиеся в совершенно незнакомой для них экономической среде, столкнулись с такой массой качественно новых для них проблем, что сразу стали потенциальным источником огромного спроса на управленческое консультирование. Однако для превращения этого потенциального спроса в действительный понадобились годы. Профессиональная деятельность по управленческому консалтингу в нашей стране возникла немногим более десяти лет назад, хотя первые ростки консалтинговой деятельности появились несколько раньше. Как вспоминает один из старейших российских консультантов СВ. Хайниш, в августе 1982 г. в газете «Правда» была опубликована статья «Нужен консультант» — первая на столь высоком уровне публикация о только что зарождавшемся в СССР управленческом консультировании. В это время имелся лишь небольшой, около 4—5 лет, опыт практического консультирования советских предприятий. Активно этим занимались в Москве и Эстонии (эстонские специалисты написали одну из первых в Советском Союзе книг о консультировании). В частности, группа московских и эстонских консультантов проводила многочисленные практические семинары и конференции. Они совместно осуществляли консультирование объектов почти во всех республиках СССР. В Политехническом музее в 1984 г. был проведен цикл семинаров по теме: «Теория и практика управленческого консультирования» (лекторы-руководители: А. Лузин, А. Пригожий, С. Хайниш). Слушатели делились своим опытом и результатами консультирования. Им уже были известны такие термины, как «проблемная диагностика», «инновационная политика», «клиент», «консультант-специалист» и т.д. В то же время представители высших партийных и ряда академических инстанций недоуменно спрашивали: «Что за консультанты? Кто кого собирается консультировать? Где управленческое консультирование записано в планах?» Пытались подправить авторов и предлагали не активизировать эту деятельность. Некоторые просто советовали: найдите замену слову «консультирование». Но начало было положено — зарождалась новая профессия «консультант». И на это были веские объективные причины. Более того, когда в конце 1980 — начале 1990-х гг. ситуация значительно изменилась, то отдельные, наиболее энергичные руководители стали даже предлагать создать в стране министерство или комитет по управлению (консалтингу). Однако, к счастью, данные инициативы не стали реальностью. В консультировании такой бюрократический подход просто недопустим. Консалтинг во всем мире формировался в основном снизу, естественным образом, так же происходит и в России. Активно развивающийся в последние годы менеджмент-консалтинг, формирующий рынок консалтинговых услуг, по темпам роста уступает сегодня только рынку информационных технологий (интернет-технологий и телекоммуникаций), однако его качественное состояние характеризуется неоднозначно. По оценкам Т. Хохловой, в 1997 г. не менее 70% этого рынка занимали западные фирмы, оставшаяся часть приходилась на российские организации. Численность консультантов по управлению составляла в это время около 10 тыс. человек, при этом по профессиональной принадлежности их состав был разнообразен (экономисты, психологи, юристы, технические специалисты). Большинство лидеров мирового консалтинга пришло в Россию практически одновременно в самом начале 1990-х гг. Вполне понятно первоначальное настороженное отношение к ним. Причин тому несколько. Прежде всего для многих российских предпринимателей совершенно неочевидной была польза от консалтинговых услуг. Более того, им казалось, что со своими финансовыми проблемами они в состоянии разобраться самостоятельно, а одна из основных услуг, оказываемых консультантами, — управление финансовыми потоками. Кроме того, им трудно было объяснить, зачем раскрывать во многом противозаконные финансовые секреты «западным советникам». Большую роль играл также и денежный фактор — российскому предпринимателю трудно было объяснить, почему западный консультант должен получать за час работы столько же, сколько российский бухгалтер за месяц. Первоначально западные консалтинговые фирмы в основном помогали освоиться на российском рынке западным же компаниям, но тем самым подавали пример и российским предпринимателям. К тому же последним довольно часто требовалось учитывать стандарты западной бухгалтерии, в связи с чем постепенно стал формироваться спрос на услуги консультантов в юридической и налоговой сферах. Первоначальным мотивом прихода лидеров мирового консалтинга было, как правило, обычное следование за своими транснациональными клиентами, которые остро нуждались в квалифицированных советах в чрезвычайно запутанных и быстро меняющихся условиях постсоветской переходной экономики. Однако очень скоро большая часть финансовых поступлений от консалтинговых услуг стала обеспечиваться за счет многочисленных программ технической помощи, поступавшей в Россию как на двусторонней межправительственной основе, так и по линии ряда международных организаций. Консалтинговая выручка российских подразделений фирм «большой пятерки» вплоть до 1996-1997 гг. на 4/5 и выше формировалась за счет технической помощи. Поскольку большая часть консультационных проектов финансировалась за счет кредитов международных организаций и иностранных фондов или безвозмездных грантов, выделявшихся Западом на развитие консалтингового бизнеса в России, то это в значительной мере определяло спрос на услуги консультантов. До 1997 г. российским компаниям не нужно было тратить на консалтинговые услуги собственных денег. Все члены «большой пятерки» в это время также работали главным образом именно на некоммерческих, т.е. грантовых, проектах. Например, у PricewaterhouseCoopers соотношение коммерческих и некоммерческих проектов тогда составляло 15% против 85%. Преобладание подобного рода некоммерческих проектов, финансируемых из тех или иных бюджетных источников, явилось одной из специфических характеристик начального периода формирования российского рынка консультационных услуг. Значительная часть выполнявшихся в это время проектов была направлена на институциональное развитие инфраструктуры рыночных отношений, включая массовую приватизацию, формирование основ фондового рынка и биржевой торговли, создание механизмов поддержки малого бизнеса. Однако другая их часть,- связанная в основном с постприватизационной реструктуризацией, позволила малому числу российских компаний получить временный, практически бесплатный доступ к услугам лидеров мирового консалтинга в условиях, когда их собственные финансовые возможности этого явно не позволяли. Таким образом, важнейшей особенностью начального периода развития российского рынка управленческого консультирования являлось практически полное доминирование крупнейших международных консалтинговых фирм. Возникавшие в то время отечественные консалтинговые структуры не могли составить им какой-либо конкуренции. Однако воздействие этого фактора было весьма слабым и кратковременным, поскольку большинство потенциальных российских клиентов на первых порах было явно не готово адекватно воспринимать завышенные, с их точки зрения, гонорары иностранных консультантов. Уже к середине 1990-х гг. на российском рынке работали сотни отечественных консультационных компаний. Наиболее крупные из них по численности персонала были вполне сопоставимы с представительствами международных консалтинговых сетей. Однако кризис 1998 г. негативно сказался на всех без исключения участниках консультационного рынка, как отечественных, так и иностранных. Резкое ухудшение финансового положения заставило даже крупнейшие промышленные компании и банки существенно уменьшить расходы на внешних консультантов. Не помогла здесь и международная техническая помощь, поток которой в Россию многократно снизился уже к концу 1997 г. Вместе с тем, несмотря на колоссальное сужение консалтингового рынка, основные его участники в целом сохранили свои позиции. Отечественные компании использовали в качестве средства выживания значительное снижение накладных расходов и ставок профессионального вознаграждения. Западные же консалтинговые структуры, в том числе и лидеры мирового консалтинга (McKinsey, Bain, Boston Consulting Group, Arthur D. Little), предпочли либо вообще закрыть свои представительства, либо свести свое присутствие к минимуму. В гораздо лучшей ситуации были фирмы, принадлежащие к «большой пятерке». У них имелись значительно большие возможности для маневра, так как аудиторский бизнес оказался меньше затронут кризисом. Кроме того, эти лидеры аудиторско-консалтингового бизнеса имели в своем арсенале ряд консалтинговых продуктов оперативной антикризисной направленности, потребность в которых значительно увеличилась. Поэтому они пошли в основном по пути небольшого сокращения своих консалтинговых подразделений. Резкое падение в посткризисный период оборотов российских компаний заставило их попытаться понять систему управления, чтобы выяснить возможности компании в кризисной ситуации. Российские предприниматели стали обращаться за помощью к специалистам-консультантам не только в области юридических и налоговых услуг, но и в области управленческого и бизнес-консультирования. В результате доходы консалтинговых фирм увеличились. После полугодового посткризисного затишья в начале 1999 г. начался бум на услуги консультантов. При этом если в 1998—1999 гг. улучшение финансового положения предприятий ряда отраслей было связано с эффектом импортозаме-щения на российском рынке, возникшем после кризиса 1998 г., то в настоящее время ситуация меняется. Потенциал импорто-замещения постепенно сокращается, конкуренция на рынках товаров и услуг усиливается, предприятия выходят на новые рынки. В таких условиях опыт специалистов в области консалтинга становится все более востребованным. Так, например, за период с 1998 по 2000 г. доля доходов Pricewaterhouse Coopers от выполнения коммерческих проектов увеличилась в 9 раз. Произошло это в основном за счет проектов по внедрению систем управления предприятием и стратегических преобразований. А доля доходов от управленческого консалтинга в общем объеме доходов PricewaterhouseCoopers увеличилась в 1,6 раза. Аналогичную динамику демонстрируют и другие консалтинговые компании, работающие в России. Средства международных финансовых организаций, которые вплоть до 2000 г. служили существенным фактором на рынке консалтинговых услуг, в 2001 г., в основном по сугубо формальным причинам, перестали поступать. Все программы помощи Европейской комиссии, Мирового банка и др. были рассчитаны на десятилетие (1991-2000 гг.). Ежегодно в рамках программ технической помощи российским предприятиям выделялось более миллиарда долларов на консалтинговые услуги. В связи с экономическим ростом в России появился реальный, а не простимулированный западными инъекциями спрос на консалтинг. Доходы международных консалтинговых фирм в России резко подскочили. По итогам 1999 г. совокупная выручка консалтинговых фирм на российском рынке составила 90 млн долл. И если непосредственно после кризиса 1998 г. в выигрышном положении на рынке, несомненно, находился аудит, то затем ситуация коренным образом изменилась. Консалтинг как вид бизнеса становится все более привлекательным. В течение 2000 г. объем рынка консультационных услуг российских консультантов вырос на 60%, а емкость рынка аудиторских услуг увеличилась за тот же период лишь на 36%. Все больше становилось и специалистов-консультантов. За год количество их в компаниях — участниках рейтинга журнала «Эксперт» выросло на 42%. Объем рынка консалтинговых услуг чисто российских компаний составил в 2000 г. порядка 100 млн долл. Кроме того, на российском рынке работает примерно полтора десятка компаний, имеющих иностранные корни. Из них достоверно известна только выручка одной компании — PricewaterhouseCoopers: на консалтинге она заработала в 2000 г. около 47 млн долл. Если же попытаться оценить деятельность других компаний иностранного происхождения, то весь рынок консалтинговых услуг в 2000 г. составлял примерно 250—300 млн долл. При этом на рынке консалтинга, как и на рынке аудита, очень велика концентрация. Около двух третей рынка приходилось на компании зарубежного происхождения. Территориальная концентрация также высока. Из 100 компаний, присутствовавших в рейтинге журнала «Эксперт» за 2000 г., 59 были расположены в Москве, а их доля в совокупной выручке составляла 82%. В самом общем виде можно отметить, что на российском рынке сложилось несколько направлений управленческого консалтинга: в области совершенствования организационных структур, создания мотивационных систем управления персоналом, эффективного управления продажами, кадрового потенциала и формирования организационной культуры, стратегического и операционного планирования, финансового менеджмента и бюджетирования. Помимо управленческого консалтинга, сосредоточенного на системе управления организацией, развиваются и другие виды консалтинга — кадровый, юридический, налоговый, информационный. Характерной особенностью большинства крупных российских консалтинговых компаний является то, что они работают в нескольких направлениях — аудит, корпоративные финансы, управление, инвестирование, информационные технологии. ПОЯВЛЕНИЕ ЧЕРТ ЗРЕЛОСТИ По мнению А.П. Посадского, существующую в настоящее время классификацию консалтинговых структур России можно представить следующим образом. 1. Индивидуальные консультанты обычно начинали карьеру в научно-исследовательских институтах или учебных заведениях. Будучи достаточно компетентными в своей области, они выступают, как правило, квалифицированными экспертами в отдельных областях консультирования, специализируются на тренингах и обучении, процессном и психологическом консультировании. 2. Малые фирмы, ориентированные на процессное консультирование, и процессно-ориентированные фирмы среднего масштаба. Руководители фирм такого профиля начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях, однако теперь больше специализируются на вопросах стратегического планирования, управления персоналом, организационного развития. Как малых, так и фирм среднего масштаба в России довольно мало. 3. Малые экспертно-ориентированные фирмы. Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, налогообложение, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование или региональное развитие). В основном эти фирмы работают на местные органы управления, банки или на других инвесторов, заинтересованных в эффективном вложении капитала. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы в России осуществляется именно этой категорией фирм. 4. Крупные экспертно-ориентированные фирмы. Таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий и автоматизированных систем управления или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов. 5. Крупные государственные научные центры. Существует большое количество таких структур — это научно-исследовательские институты, академии, университеты и т.д. Скудость бюджета заставляет эти структуры постепенно выходить на свободный рынок и учиться «продавать» свои экспертные знания. При высоком качестве услуг им трудно получить адекватную оплату своим консультациям. 6. Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности. В России большое число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов деятельности (торговля различными товарами, сервис, биржевой бизнес и др.). Консультирование в этих фирмах является в большей мере «сопутствующим» товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании. Особую категорию среди таких смешанных фирм составляют аудиторско-консалтинговые. 7. Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке. В конце 80 — начале 90-х гг. XX в. ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начали свою деятельность в России. Их российские филиалы насчитывают, как правило, более 50 специалистов, из которых, как правило, подавляющее большинство — граждане России. Эти фирмы начинают испытывать серьезную конкуренцию со стороны чисто российских фирм. 8. Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами. Владельцы (они же руководители) этих фирм начинали карьеру в западных фирмах, а затем организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Эти структурные элементы имеют разное организационное оформление, однако специалисты отмечают тенденцию к их укрупнению вследствие вытеснения с рынка мелких и средних фирм более сильными конкурентами либо слияния их в более крупные компании. Сложность решения вопросов развития консалтинга в России приводит к возникновению новых интеграционных форм, одной из которых являются многопрофильные консалтинговые центры (МКЦ), предназначенные для качественной и оперативной диагностики, решения организационных, производственно-экономических, финансовых, социальных проблем, подготовки научно-методических рекомендаций, экспертиз и проектов развития предприятий. В отличие от существующих организаций, выполняющих научно-обслуживающие функции (юридические, инжиниринговые, страховые, маркетинговые компании и др.), МКЦ ориентированы на интегрирующие функции при проведении государственной социально-экономической и научно-технической политики на базе единого научно-методологического подхода. Организации же, которые выполняют отдельные обслуживающие функции, часто преследуют коммерческие цели и не имеют связей с органами исполнительной и представительной власти регионов, не реализуют приоритетных направлений государственной политики. Поэтому весьма актуальна разработка организационно-методических основ создания и функционирования таких центров. Можно выделить три направления деятельности МКЦ: функциональное, отраслевое (по наиболее приоритетным отраслям экономики, в которых должно развиваться российское предпринимательство) и региональное (содействие решению наиболее острых социально-экономических задач региона и, в частности, координация и обобщение научных разработок в области экономики и организации предпринимательства). В зависимости от места на рынке различают три типа консалтинговых компаний. К первому относятся фирмы, которые с момента их создания активно лоббируются и обслуживают определенных платежеспособных клиентов. Они специализируются на решении проблем нескольких крупных клиентов (как правило, естественных монополистов), работают по расценкам зарубежных компаний и практически не развиваются за пределами этого сегмента. Консалтинговые компании второго типа создаются крупными структурами для решения своих внутренних проблем и работают на нескольких корпоративных клиентов. Третий тип — независимые частные фирмы, действующие на конкурентном рынке и взаимодействующие с многочисленными предприятиями среднего и малого бизнеса, как правило, на разовой основе. Как полагает А. Пригожий, рынок консультационных услуг в нашей стране созревал очень неравномерно как по темпам, так и по регионам. Он отмечает четыре основные стадии формирования консультационного рынка. На первой стадии существует отчужденный рынок, когда спрос сугубо пассивный. В это время возможности консультанта в области знаний и методик уже наготове, но клиент их еще не воспринимает, относится к ним настороженно. Следующая стадия — фетишизированный рынок — требует не того, что нужно на самом деле, а того, что на слуху: одно время, в конце 1980 — начале 1990-х гг., 80% заказов было сосредоточено на новой оргструктуре, потом рынок «заклинило» на информационных потоках — дескать, их упорядочение приведет к повышению управляемости и эффективности всего. Среди фетишей встречались периодами аттестация персонала, реструктуризация. Третий этап в развитии рынка — избирательный спрос. На этой стадии клиент привыкает к большому разнообразию консультационных продуктов и для него возникает проблема выбора тех из них, которые ему в данный момент нужнее. Четвертая, высшая стадия — комплексный спрос. Теперь клиенту важны не столько отдельный консультационный продукт или услуга, сколько весь опыт консультанта, знания, глубина мышления. Он желает взаимодействовать с консультантом как с креатив-партнером. На последних двух стадиях появляется квалифицированный спрос на консультационные услуги. Клиент уже понимает, чего нужно ждать от консультанта, а чего от него ожидать не следует. Но и сама консультационная среда тоже предпочитает разные виды спроса. Исследователи отмечают, что до самого последнего времени рынок консалтинга в России был малопредсказуемым, а деятельность самих консультационных компаний — импульсивной. Бурный рост сопровождался присущими ему болезнями и противоречиями. Как отмечают в своем обзоре авторы рейтинга консультантов журнала «Эксперт», 2001 г. стал исключением. Появились признаки, присущие сформированному рынку. Впервые при заметном росте общего объема рынка услуг (на 60%) его структура изменилась незначительно, хотя список участников рейтинга обновился почти наполовину. Другим объективным симптомом взросления рынка стал дефицит профессиональных кадров, так как спрос предъявляется на специалистов, владеющих специальными методиками и имеющих опыт работы. Вопрос дефицита квалифицированных специалистов является актуальным не только для промышленных предприятий и сфер народного хозяйства, но и для самих консультантов. Каждая консалтинговая компания решает эту проблему по-своему, черпая человеческие ресурсы из разных источников, среди которых основными являются сформировавшийся рынок труда и хэдхантинг (охота за головой, head hunting) в сочетании с подготовкой новых кадров. Сложившаяся на консалтинговом рынке тенденция ухода квалифицированного консультанта в компанию клиента имеет как отрицательные, так и положительные стороны. Если утечка кадров не превышает разумных пределов, то это естественный процесс, у которого больше плюсов, чем минусов. Уход консультанта к заказчику — это хороший знак для консалтинговой компании. В международной практике это нормальная ситуация, означающая, что клиент поверил в проект, поверил в людей. Это можно назвать высшей похвалой для консалтинговой компании. В целом же для экономики страны это имеет сугубо положительный эффект, поскольку управленцем становится человек, накопивший существенный опыт решения практических вопросов в своей профессиональной сфере и учитывающий чужие ошибки. Что касается субъективных свидетельств вступления рынка в зрелую фазу, то достаточно проанализировать изменения в отношении клиентов к своим консультантам. При снижении темпов роста объемных макроэкономических показателей темп роста рынка консалтинговых услуг заметно увеличился. Иными словами, доверие к консультантам растет: клиенты почувствовали ценность консалтинга и стали относиться к нему как к локомотиву, способному тянуть компанию в условиях замедления общеэкономического роста. Все эти факторы заставили консультантов наконец ощутить себя профессионалами своего дела и начать качественные преобразования внутри своих компаний. Таким образом, помимо наметившегося динамичного роста, в российской консалтинговой индустрии началось формирование целого ряда важных структурных параметров, которые, как отмечали специалисты журнала «Эксперт», явно сближают ее с ситуацией на рынках крупных развитых стран. Во-первых, основу сегодняшнего спроса на управленческий консалтинг формируют крупные национальные промышленные компании и банки. Клиентура иностранного происхождения с точки зрения совокупной выручки не является доминирующей даже для российских отделений лидеров мирового консалтинга, хотя с позиции их глобальной стратегии значимость обслуживания таких клиентов нередко оказывается очень высокой. Во-вторых, рядом с «иностранным сектором» российской консалтинговой индустрии стремительно вырос достаточно мощный и динамичный сектор отечественных консультационных компаний, контролирующих уже примерно треть российского рынка и по некоторым направлениям весьма успешно конкурирующих с транснациональными гигантами. Хотя, конечно, трудно ожидать, что в ближайшем будущем пальма первенства на консалтинговом рынке России перейдет к отечественным фирмам. В-третьих, продуктовая структура российского консалтингового рынка также явно начала приближаться к параметрам рынков развитых стран. Если еще в середине 1990-х гг. явно доминировали продукты операционного консалтинга, в основном связанные с налаживанием тех или иных аспектов финансового менеджмента, то сегодня на рынке широко представлены все основные направления управленческого консультирования, включая стратегический и информационно-системный консалтинг и даже консалтинг в области электронного бизнеса. Наиболее показательным в этом отношении является значительный рост удельного веса услуг в области информационных технологий, обеспечивающих уже почти половину всей выручки от управленческого консультирования только российских фирм. При этом определяющую роль начинают играть услуги по внедрению интегрированных информационных систем. Наконец, в-четвертых, российский консалтинговый рынок быстро приближается к рынкам развитых стран и по ценовым параметрам. Это означает, что в восприятии консалтинговых услуг у российских хозяйственных руководителей произошел важный сдвиг. Хотя средняя ставка по 20 ведущим российским консультационным фирмам составляла по итогам 2000 г. всего 32 долл. в час, наиболее крупные из них (такие, как IBS, «Юникон», «Никойл», «Центр Инвест») вплотную приблизились к нижней границе среднемирового уровня. Компания «ФинЭскорт» провела исследование российского рынка консультационных услуг. Цель исследования — дать прогноз дальнейшего развития российского консалтинга в условиях острой борьбы за клиента с западными конкурентами. Вот выводы, полученные компанией: 1. Российский заказчик редко имеет потребность в длительном и комплексном сопровождении своей деятельности. Это объясняется в первую очередь дефицитом средств, которые позволяли бы всерьез заниматься инновационным менеджментом. К нему обращаются лишь в экстренных случаях. 2. Все относительно крупные консалтинговые компании выросли на солидном клиенте, работа с котором позволила привлечь многочисленный персонал, внедрять технологии, стандарты. 3. Еще одна особенность рынка российского консалтинга — это разнообразие стандартов консалтинговой деятельности. Периодически возникают проекты, требующие кратковременной мобилизации значительных кадровых ресурсов. Возникла практика создания «временных творческих коллективов», которые формируются из «свободных специалистов». Все это дает повод предположить, что в перспективе на рынке будут существовать два типа относительно больших отечественных компаний: во-первых, компании, выросшие на «большом клиенте»; во-вторых, мобильные «фирмы-диспетчеры», способные собирать команду. Преимущества российских специалистов перед зарубежными «компаниями-акулами»: 1. Российские специалисты владеют рядом уникальных кон-салтиновых технологий (ОДИ, ТРИЗ)*. Западные же аналоги интегральных технологий не позволяют добиться сопоставимых результатов. 2. Россияне освоили и творчески ассимилировали зарубежные методики, т.е. «бьют конкурента» его же оружием. 3. Генеральный директор «ФинЭскорта» А. Тихоновский считает, что российские компании могут иметь преимущества на специальных сегментах рынка, требующих государственного регулирования, доверительных отношений и глубокого понимания российской экономики. Например, рынок банкротств в целях реструктуризации и реорганизации предприятий — применение этой практики требует государственного контроля, для контроля же нужна стратегия реструктуризации. Отличительной особенностью большинства отечественных консалтинговых компаний является то, что они не позиционируют себя на рынке, развиваясь одновременно в нескольких направлениях. Такая всеядность часто вызывает сомнения в профессионализме и качестве услуг. Дело в том, что в международной практике четко прослеживается приверженность фирм определенной сфере деятельности, позволяющая выделить функционально ориентированные компании (по планированию, оценке и стимулированию труда и т.д.); фирмы, действующие в пределах какой-либо отрасли; компании, работающие по контракту с правительственными и общественными организациями; «фабрики мысли», предлагающие новые креативные подходы к решению проблем, и др. В своем развитии участники рынка консультационных услуг сталкиваются с трудностями, связанными с уровнем профессионализма российских консультантов и восприятием консультантов фирмами. Большое количество низкопрофессиональных консультантов формирует у многих негативное отношение к консалтингу в целом. Кроме того, поскольку консалтинг как вид услуг находится еще в стадии становления в России, многие руководители компаний испытывают недоверие к консультантам, боясь, что через них сведения о компании попадут в руки конкурентов, и не осознают, что полученная от консультантов информация может стать стратегическим ресурсом компании. Современный российский рынок консалтинга представлен несколькими группами внешних консультантов по управлению: • генералисты — международные консалтинговые компании; • аудиторы — департаменты бизнес-консалтинга международных и российских аудиторских фирм; • системщики — международные и российские консалтинговые компании, специализирующиеся на ИТ-консалтинге; • кадровики — международные и российские консалтинговые компании, специализирующиеся на подборе менеджеров высшего звена; • индивидуалы — частные консультанты; • мини-генералисты — российские консалтинговые компании. Генералисты. Ими являются крупные международные консалтинговые фирмы, возникшие еще во времена зарождения управленческого консалтинга. Штат таких фирм состоит из нескольких тысяч консультантов. Многие из них имеют филиалы в 25 и более странах. Штат российского офиса этих фирм, работающих в нашей стране практически с начала 1990-х гг., редко превышает 20—30 консультантов, за исключением McKinsey & Company. Вместе с тем международные масштабы этих компаний позволяют привлекать к проектам специалистов любой квалификации для работы над самыми разнообразными проектами и проблемами любой степени сложности. Несмотря на то что исторически эти компании специализируются на стратегическом консалтинге, у них также сильно развиты практики и операционного, и организационного консалтинга. Генералисты фокусируются на решении проблем, которые интересуют высший менеджмент компании. Кроме того, они стремятся обслуживать крупных клиентов и стараются демонстрировать особые умения, которые отличают их от других фирм: например, особый опыт в определенной отрасли или специализированные по отдельным отраслям отделы. Подход этих компаний основан на общих принципах бизнеса, прилагаемых к проблемным ситуациям. Они помогают вскрывать причины проблем и предлагают решения по их устранению. Обычно такие фирмы не размениваются на заказы дешевле 100 тыс. долл. Вот список генералистов, представленных в России: А. Т. Kearney, Booz Allen & Hamilton, Boston Consulting Group (BCG), McKinsey & Company. Аудиторы. Это департаменты бизнес-консалтинга международных и российских аудиторских компаний. Несмотря на то что после серии скандалов, связанных с совмещением аудиторской и консалтинговой практики, крупнейшие международные аудиторские компании были вынуждены выделить департаменты управленческого консалтинга в отдельный бизнес или продать их, они не перестали оказывать услуги управленческого консалтинга. Были созданы департаменты бизнес-консалтинга с несколько сокращенным набором услуг. Если же говорить о российских аудиторских компаниях, то волна скандалов, прокатившихся на западных рынках, не оказала на них практически никакого влияния. На российском рынке представлена вся «большая четверка» международных аудиторских компаний. Они работают в России с начала 1990-х, а некоторые с конца 1980-х гг. Штат российских офисов этих компаний состоит из более чем 500 квалифицированных сотрудников, способных решать любые проблемы. Если же говорить о российских аудиторских компаниях, то в настоящее время они почти на равных конкурируют со своими международными коллегами. Поскольку многие клиенты предпочитают не тратить время на поиск аудитора и консультанта, им выгодно получать эти услуги от одной компании. Обычно за консалтинговый проект международные аудиторы берут от 50 тыс., российские — от 20 тыс. долл. Вот перечень некоторых из них: Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG, PricewaterhouseCoopers (PwC), Гориславцев и К0, Объединенные консультанты ФДП, РОЭЛ Консалтинг, Финансовые и бухгалтерские консультанты (ФБК), ЮНИКОН/МС. Системщики. Это международные и российские консалтинговые компании, специализирующиеся на информационно-технологическом консалтинге. Из международных компаний такого плана в России представлены только бывшие департаменты управленческого консалтинга международных аудиторских фирм, ныне независимые компании Accenture, PwC Consulting и KPMG Consulting. Некоторые из них работают в России с начала 1990-х гг. и уже имеют опыт выполнения большого количества консультационных проектов. Другие же пришли на российский рынок лишь недавно и поэтому заметных успехов пока не достигли. Российские системщики — это системные интеграторы, возникшие в период массового внедрения компьютерного оборудования в начале 1990-х гг. В настоящее время многие из них являются крупными холдингами со штатом сотрудников до 1 тыс. человек. Их клиенты представлены крупнейшими российскими предприятиями. Вот список некоторых из системщиков: Accenture, IBS, KPMG Consulting, PwC Consulting, Sterling Group («Стерлинг Груп»), АйТи, ЛАНИТ, ОПТИМА. Кадровики. Ими являются международные и российские консалтинговые компании, специализирующиеся на подборе менеджеров высшего звена. Если говорить о ведущих международных кадровиках, то в настоящий момент в России представлено всего три подобных компании: Egon Zehnder International, Кот/Ferry и Amrop Hever Group. Штат российских офисов редко насчитывает более 10 консультантов. Стоимость выполняемых проектов составляет несколько десятков тысяч долларов. Российских компаний, занимающихся подбором менеджеров высшего звена, пока немного, а специализирующихся на этом виде бизнеса — единицы. Вот перечень некоторых российских и международных компаний: Amrop Hever Group («Амроп Хивер груп»), Egon Zehnder International («Эгон Зендер интернешнл»), Korn/Ferry Management Solutions («Корн Ферри менеджмент солюшнс»), Ward Howell International («Уорд Хауэл интернешнл»), Росэксперт. Индивидуалы. Несмотря на агрессивный маркетинг со стороны крупных консалтинговых компаний, спрос на услуги тысяч индивидуальных консультантов сохраняется. Их преимущество — в индивидуализированном и гибком подходе. Такими консультантами часто становятся профессора или партнеры консалтинговых фирм, вышедшие на пенсию. При этом клиентам удается избежать многих накладных расходов, присущих крупным консалтинговым компаниям, хотя ставки самих консультантов-индивидуалов могут быть достаточно высокими. Мини-генералисты. Это российские консалтинговые компании, выросшие без помощи аудиторов и системных интеграторов. Таких компаний на российском рынке достаточно мало — BKG Profit Technology (БКГ Профит технолоджи)*, «Про-Инвест Консалтинг», «ЭКОПСИ Консалтинг» и некоторые другие. По многим своим характеристикам они схожи с генералистами, поскольку их принципы работы во многом совпадают. В то же время все еще сохраняется разница в опыте и навыках. Однако несомненным преимуществом для клиентов является то, что стоимость услуг российских «мини-генералистов» значительно ниже. Во второй половине 2001 г. Агентство общественных коммуникаций «Ракурс ПР» по заказу компании IBS провело исследование «Российский консалтинг глазами клиентов». В исследовании приняли участие респонденты из таких отраслей, как нефть и газ, химия, машиностроение, производство продуктов питания, телекоммуникации, финансы и страхование, государственный сектор и др. Состав респондентов включал руководителей предприятий, руководителей функциональных направлений, начальников служб информационных технологий. На основе контент-анализа 47 проведенных интервью были получены данные, позволяющие оценить частоту и ранг встречаемости тех или иных понятий и определений. Исследование было призвано отразить состояние рынка консалтинговых услуг и выявить наиболее актуальные задачи, стоящие перед российскими предприятиями и решаемые с помощью консультантов. Результаты исследования были представлены на обсуждение экспертам и представителям бизнеса и обсуждены на круглом столе, организованном при участии газеты «Известия»: 1. По мнению представителей бизнеса и самих консультантов, рынок консалтинговых услуг в России развит слабо, что объясняется его относительной незрелостью и как следствие — низким уровнем развития бизнес-среды и несформировавшим-ся спросом. На сегодняшний день консалтинговыми услугами в России пользуются в основном предприятия крупного бизнеса, в то время как динамично развивающийся средний сектор гораздо реже обращается к помощи консультантов. 2. К приоритетным задачам, стоящим перед российскими предприятиями, относится в первую очередь общее управление бизнесом (39%). Далее следуют управление финансами (24%), управление маркетингом и сбытом (21%), стратегия развития (10%) и управление производством (6%). Интересно, что в условиях несформировавшейся бизнес-культуры и постоянно меняющейся бизнес-среды большинство руководителей (40%) все-таки предпочитают решать управленческие задачи собственными силами, полагаясь только на свой опыт. Значительная их часть (28%) прибегает к услугам консультантов, рассчитывая на компетентные рекомендации и считая предложенные решения более эффективными. Для некоторых организаций предпочтительна совместная работа консультантов, обладающих общими знаниями в области управления, и специалистов предприятия, знающих специфику бизнеса, особенно в области ИТ-консалтинга. 3. Среди управленческих задач, которые наиболее эффективно решаются с помощью информационных технологий, были выделены следующие: формализация и автоматизация ряда бизнес-процессов, внедрение корпоративной системы управления класса ERP, автоматизация производства, маркетинга и сбыта. 4. Большая часть респондентов уже имеет опыт работы с консалтинговыми компаниями, в основном в области аудита, финансового и юридического консалтинга, и 59% предприятий удовлетворены предоставленными услугами. Хотя негативный опыт сотрудничества с консультантами также существен и составляет 34%. 5. В оценке критериев эффективности консалтинговых услуг по степени значимости мнения представителей российского бизнеса распределились следующим образом: достижение поставленных целей (23%), снижение издержек и повышение прибыли (20%), достоверность представленных рекомендаций (17%), оперативность (8%), повышение эффективности бизнеса и качества работы предприятия (7%), понимание специфики бизнеса заказчика (5%), высокая квалификация и профессионализм консультанта (5%). Мнение же самих консультантов в оценке эффективности их работы определяет прежде всего степень реализации предложенных решений и повышение общей согласованности действий на предприятии. Работа консультантов не всегда сразу же приносит ощутимые экономические результаты в виде снижения издержек и роста прибыли. Участники круглого стола отметили, что потенциал российского рынка консалтинговых услуг велик, однако его развитие тормозится рядом причин, среди которых были названы следующие: • недостаточно зрелые рыночные отношения и формы собственности, мало стимулирующие предприятия к повышению эффективности и развитию; • неосознанность руководством компаний управленческих проблем, а также неверие в то, что их можно решить посредством привлечения внешних консультантов; • завышенные ожидания от консалтинга, с одной стороны, и заведомо невыполнимые обязательства, которые берут на себя консультанты, — с другой. Таким образом, общим итогом дискуссии стал вывод о том, что вопрос о готовности к использованию услуг консультантов — это общий вопрос готовности рынка к переходу на профессиональное ведение бизнеса. Все участники сошлись на том, что во многом дальнейшее развитие этого рынка будет определяться тем, насколько консультанты, клиенты и средства массовой информации смогут продемонстрировать эффективность консалтинговых подходов и практик. ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ СПРОС НА КОНСАЛТИНГ? Осознать необходимость приглашения консультантов по управлению может помочь анализ типичных ошибок, совершаемых руководителями. Как правило, если их самих спросить об этом, то самым распространенным ответом будет: «Нанимаю не тех людей». Консультанты по управлению, в свою очередь, называют множество ошибок, типичных для российских руководителей. Профессор Академии народного хозяйства, директор Центра управленческого консультирования Аркадий Пригожий собрал целый список типичных ошибок российских руководителей. • Неготовность перейти от модели управления «приказ — исполнение» к модели управления «согласование интересов». «Сейчас многие руководители говорят о необходимости командной работы, нанимают людей, умеющих эффективно работать в команде, — говорит консультант компании BKG Сергей Литти. — Однако на деле руководитель часто не готов к командной работе». • Информационная закрытость. Многие руководители считают, что большинству подчиненных не нужно знать, зачем они что-то делают. Однако, как утверждают специалисты, в состоянии информационного голода подчиненный хуже выполняет свои обязанности. Он не мотивирован на результат. Человек эффективнее действует, когда понимает сверхзадачу. В этом давно убедились японцы, когда стали создавать на предприятиях так называемые кружки качества, привлекая рабочих к участию в управлении производством. • Культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание включать более сложную мотивацию персонала. • Заниженная оценка потенциала работников. • Скупость на похвалы. • Несоответствие слов и поведения руководителя. • Постоянная угроза увольнений. • Ориентация не на профессионалов, а на лояльных людей. • Информационная алчность. Очень вредная черта для руководителей растущих крупных компаний. С ростом организации собирать информацию становится все труднее. Глава компании начинает тратить силы и время не на управление, а на выведывание несущественных для его работы подробностей. • Необоснованная доверчивость и необоснованные подозрения. • Нежелание или неумение четко формулировать задачи. • Невыполнимые и бесполезные задания. Привычка назначать нереальные, так называемые мобилизационные сроки вьтолнения заданий — это, по мнению Аркадия Пригожина, не управленческий прием, а один из серьезных демотивирующих факторов. • Привлечение сотрудников к несвойственной им деятельности. • Необязательность. Многие сотрудники покинули свои компании из-за того, что руководитель обещал им повышение заработной платы, высокие премии или рост по службе, а все эти обещания оказались пустым звуком. • Перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет». При общей неэффективности управления компанией лучшим сотрудникам приходится работать гораздо больше, чем посредственным. В результате плохие сотрудники мотивируются, а хорошие быстро надрываются — и либо требуют увеличения зарплаты, либо уходят. Обычно российский менеджер обращается к консультантам двумя способами: • он интуитивно чувствует потребность в чьей-то помощи при решении своих проблем и обращается к первым попавшимся ему на глаза консультантам; • он знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и др.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, хочет проверить ее пользу на себе. Первый из этих способов является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера какую-то работу, которую он не смог выполнить сам, — найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д. Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта. Однако все равно случайность выбора при этом снижает эффективность и этого варианта. Поэтому российским менеджерам следует перейти к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов, включающей три стадии: 1. Составление списка всех консультационных фирм соответствующего профиля (на основе специализированных и общих справочников, данных ассоциаций, рекламных объявлений, статей в прессе и т.д.). 2. Составление окончательного списка кандидатов (из 10— 12 фирм для крупных проблем, из 5—6 — для средних и 2—3 — для мелких проблем). Отбор осуществляется в зависимости от информации о следующих сторонах деятельности консалтинговых фирм: каков профессиональный уровень работающего в них персонала; какие консалтинговые проекты они уже осуществили; кто был их клиентами; насколько хороши имеющиеся у них рекомендации; где они расположены. 3. Окончательный отбор осуществляется в форме закрытого тендера (конкурса), результаты которого определяются в основном по двум параметрам: оценка конкретных предложений фирмы и цена. При этом ценовой фактор не рассматривается как решающий, так как эффект от экономии на цене может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг. Анализируя объективные экономические факторы, определяющие спрос на консалтинговые услуги в России, специалисты компании АВК [14] выделяют следующие: • финансовое положение предприятий (снижение нормы рентабельности предприятий, ухудшение их финансового положения неблагоприятно скажется на рынке консалтинговых услуг); • уровень монетизации экономики и доля денежных расчетов (сокращение данных показателей повлечет за собой и снижение спроса на консалтинговые услуги); • потребительский спрос со стороны населения на производимые товары и услуги; • укрепление реального курса рубля (чрезмерное укрепление курса повлечет за собой неблагоприятные последствия для производителей-экспортеров и благоприятные последствия для импортеров товаров); • темпы инфляции (высокие темпы инфляции повлекут для российских производителей неблагоприятные последствия); • финансовые условия для предприятий (например, изменение кредитных ставок); • конкурентная среда на рынках товаров (разумный рост конкуренции на рынках повлечет за собой и рост спроса на консалтинговые услуги); • объективная потребность в структурных преобразованиях в экономике, всегда вызывающая повышенный спрос на консалтинговые услуги; • проведение приватизации государственных объектов; • сложность производственных и управленческих структур; • вероятность выхода на российский рынок крупной международной консалтинговой компании, в данный момент не представленной на нашем рынке. ПРОБЛЕМЫ В РАЗВИТИИ КОНСАЛТИНГА В РОССИИ Анализируя наиболее серьезные проблемы в развитии российского управленческого консалтинга, Т. Хохлова отмечает следующее: • многие консультанты по управлению не имеют специального образования, что отрицательно сказывается на качестве оказываемых ими услуг; • некоторые недобросовестные консультанты вводят своих клиентов в заблуждение, пользуясь их управленческой наивностью и заключая с ними контракты на заведомо невыполнимые работы под обещание невиданных успехов; • ряд консалтинговых фирм продают уже отработанный универсальный стандартизированный продукт, не вникая в специфику деятельности организации-заказчика; • консалтинговые компании фактически не несут ответственности за свои рекомендации, их взаимоотношения с клиентами нередко определяются расплывчатыми условиями контракта. Остаются неразработанными правовые основы взаимоотношений сторон — их права, обязанности, ответственность, порядок расчетов и т.д., при этом в случае возникновения споров незащищенной оказывается клиентская сторона; • вследствие сложившихся стереотипов мышления обращение к консультанту по управленческим вопросам считается признаком несостоятельности руководителя, его низкой профессиональной квалификации, неумения справляться со своими обязанностями. Преодолеть этот психологический барьер бывает крайне трудно; • продукт управленческого консультирования, т.е. совет, который дают клиенту, неосязаем, его трудно измерить и оценить. Мнение консультанта о его реальной ценности обычно не совпадает с точкой зрения клиента. Поэтому, предлагая свои услуги на рынке, консультант фактически продает клиенту только обещание помочь удовлетворить его потребности, при этом сам клиент лишен реальной возможности оценить предлагаемый товар и вынужден лишь надеяться на получение желаемого результата; • критерии оценки, система учета затрат и механизм обоснования оплаты услуг консалтинговых фирм до сих пор не разработаны. Сегодня расценки отечественных компаний приближены к западным (от 500 до 2 тыс. долл. за день работы в зависимости от опыта, возраста и рейтинга), хотя условия деятельности и возможности большинства российских предприятий несопоставимы с существующими за рубежом. Пока же консалтинговый «продукт» совершенно недоступен для тех, кто нуждается в нем в первую очередь. Предприятия, находящиеся на грани выживания, не могут позволить себе обратиться к услугам консультантов; • растущему интересу к проблемам управленческого консультирования не соответствует предложение на книжном рынке специальной литературы, подготовленной на высоком профессиональном уровне. Среди изданий последних лет преобладают многочисленные переводные пособия зарубежных авторов, раскрывающие секреты процветания и создания преуспевающего бизнеса, которые мало пригодны для отечественного пользователя, а также вторящие им руководства российских авторов, имеющие невысокую практическую ценность; • консалтинговые технологии развиваются в основном односторонне — в направлении экстренного устранения запущенных проблем, а не их предупреждения. Это формирует управленческое консультирование по типу «пожарной команды» или «скорой помощи», хотя очевидно, что для поддержания здоровья гораздо важнее и дешевле профилактика заболевания, чем лечение и реабилитация. Большинство иностранных экспертов и консультантов, а также некоторые отечественные специалисты-«западники» не учитывают в своих рекомендациях особенностей российской экономики во многом из-за непонимания или игнорирования национального менталитета. Такие советники, предлагая свои рецепты построения новой экономической модели для России, не учитывают необходимости адаптации мирового опыта к российским условиям. Имеется немало примеров, когда крупные компании — признанные лидеры управленческого консультирования, используя рекомендации западных фирм для отечественных предприятий, не получили ожидаемого эффекта или даже приходили к негативному результату. Поэтому в управленческом консультировании необходимо, на наш взгляд, опираться на положение, что Россия представляет собой особый мир с присущими только ей историческими, социально-культурными, экономическими, национальными, геополитическими и другими характеристиками. Как отмечает Т. Хохлова, анализ негативных тенденций в контексте сегодняшних экономических проблем позволяет выявить ряд противоречий в развитии российского управленческого консалтинга. Во-первых, это проблема «двойного» качества — качества продукта консалтинга и профессионализма самого консультанта. Ее решение возможно только через создание профессионального общественного института сертификации. Во-вторых, оказание помощи «богатым», а не «бедным» вследствие дороговизны консалтинговых услуг. Между тем крупные компании за рубежом в последние годы стали вводить у себя штатных консультантов вместо приглашенных со стороны, что имеет свои преимущества. К услугам внешних консультантов все чаще прибегают малые и средние фирмы, которые не могут содержать их в штате, но такие услуги по цене вполне доступны для них. В-третьих, противоречие между консультантом и клиентом, выражаемое в форме недоверия, непонимания или неготовности к восприятию полученных рекомендаций. Поэтому в консалтинговом процессе большое значение имеют желание и воля самого клиента, его управленческая грамотность, профессиональная компетентность, способность адекватно оценить результат работы консультанта, готовность к его реализации. В-четвертых, противоречие между развитием консалтинговых услуг в отраслевом и региональном аспектах с явным смещением в сторону прибыльных отраслей и центральных регионов. В этой связи одной из важнейших задач является не только наработка новых отечественных технологий управления и консалтинга, но и передача, трансляция, распространение их среди региональных руководителей, заинтересованных в устойчивом развитии своего бизнеса. В-пятых, массовый приток в Россию дорогостоящих западных экспертов и консультантов на фоне расточительного отношения к интеллектуальному потенциалу страны и массового выезда высококлассных отечественных специалистов за рубеж. Во многих развитых странах 40—50% научного потенциала обеспечивается выходцами из России и других государств СНГ. Ущерб от «утечки мозгов», наносимый ежегодно российской экономике, составляет, согласно расчетам по методике ООН, 50—70 млрд долл. Российская система образования и науки, по сути, безвозмездно (и это при огромном дефиците средств — с 1985 г. финансирование науки уменьшилось почти в 15 раз) готовит высококвалифицированных специалистов для ведущих стран мира. Отмеченные недостатки и противоречия в функционировании рынка консалтинговых услуг подрывают доверие клиентов и авторитет фирм, что наносит удар по репутации консалтинга в целом. В свою очередь, это формирует отношение к нему как к выгодному бизнесу, использующему для своего успеха проблемы современного предпринимательства. По мнению Т. Хохловой, в целях эффективного развития управленческого консультирования в России нужно, прежде всего, создать прочную нормативно-правовую базу, регулирующую все стороны взаимоотношений консалтинговой компании и клиента и обеспечивающую в первую очередь его надежную правовую защищенность. Большое значение имела бы также разработка и соблюдение каждой фирмой профессионального кодекса, содержащего совокупность фиксированных морально-этических норм и правил деятельности. Такой кодекс должен быть создан самими участниками с учетом специфики их деятельности, а не заимствован из зарубежного опыта. Целесообразно также продолжить работу по сертификации субъектов консалтингового рынка по специально разработанным критериям и методике либо по международным стандартам. Большую роль могло бы сыграть установление тесных длительных связей между сторонами, основанных не только на формальных положениях консалтингового контракта, но и взаимном уважении, доверии, открытости партнеров, поддержании системы «обратной связи» за рамками установленного срока. Необходимо улучшить качество обучения в вузах, наладить систему непрерывного образования, осуществить эффективную мотивацию труда отечественных специалистов, которые лучше «заморских» знают специфику российской экономики. Способные управленцы представляют «золотой фонд» нации, поэтому важнейшей задачей является формирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по управлению, поддержание их высокого социального статуса, создание условий для их удержания в сфере активной деятельности посредством действенных методов мотивации труда. На X Всероссийском экономическом форуме «Мировой опыт и экономика России» (Москва, ноябрь 2000 г.) академик Л. Абалкин предложил ввести для западных специалистов, приезжающих в Россию для консультирования предпринимателей, своего рода «кандидатский минимум». Только выдержав этот экзамен и показав знания истории, природы, географических условий, ментальности населения, они могли бы приступить к работе. Особенностью деятельности российских консалтинговых компаний является то, что они не лицензируются, не имеют стандартов деятельности и не регулируются законодательством. В этих условиях большое значение приобретает проблема оценки профессионализма консалтинговых компаний. Как же убедиться в профессионализме консалтинговой фирмы? В наших условиях сделать это трудно, отмечает Л. Мамет, но возможно. Во-первых, необходимо следить за рейтингом консалтинговых фирм. Его анализ дает достаточно сведений для первых выводов. Речь идет как о формализованном рейтинге, так и о репутации, мнении ваших деловых партнеров и конкурентов. Во-вторых, уважающая себя консалтинговая фирма гордится своими клиентами и готова назвать несколько достойных имен, которые могут служить дополнительным аргументом в пользу выбора клиента. В-третьих, серьезные консультанты не предлагают решения на все случаи жизни и «все в одном флаконе». В-четвертых, надо опасаться консультантов, которые опровергают все сделанное до них и предлагают все перестроить, при этом говорят на понятном только им сленге. В-пятых, профессиональные консультанты не слишком ревнивы и готовы работать со специалистами смежных дисциплин. В-шестых, в консультанте надо искать конструктивного оппонента. Хороший консультант готов предложить несколько идей и должен иметь смелость ответить на вопрос: «Что бы вы предприняли, если бы это был ваш бизнес?» Наконец, с хорошим консультантом просто приятно работать. ПРИОРИТЕТЫ СПРОСА НА РОССИЙСКИЙ КОНСАЛТИНГ Стратегическое планирование и организационное развитие. Эти виды услуг стали приоритетными с 2000 г. При этом можно отметить несколько явных тенденций, которые способствовали росту спроса на этот вид консультационных услуг. Постдевальвационный эффект вдохнул новую жизнь в отрасли российской перерабатывающей промышленности. Если в 1999 г. выжившие после кризиса компании были ориентированы в основном на экстенсивный рост, то по мере насыщения товарных рынков перед предприятиями возникла задача повысить внутреннюю эффективность своей деятельности. Первые лица компаний со всей неизбежностью должны были ответить на вопрос: за счет чего расти дальше? Управленческий учет налажен, бухгалтерия и сбыт в порядке — теперь нужна внятная стратегия развития. Другой фактор роста спроса на услуги консультантов был обусловлен тем, что в 1999—2000 гг. прошла еще одна волна передела собственности. Были образованы новые промышленные холдинги («Русский алюминий», «ЕвразХолдинг», «СУАЛ-холдинг», «Агрохим-промхолдинг» и др.). При формировании надстроечных структур новых образований возникает объективная потребность в выстраивании и отладке новых систем управления. Так, компания «Альт», например, разработала план реорганизации группы «Объединенные машиностроительные заводы». Еще одним фактором роста спроса на услуги консультантов был процесс реорганизации и акционирования государственных унитарных предприятий, которых в государственной собственности планировалось оставить порядка тысячи. Как правило, чем крупнее предприятие, тем быстрее руководитель осознает, что по вопросам стратегического планирования и оргразвития необходимо обратиться к консультантам. Этот вывод следует из структуры выручки по двум сегментам консалтингового рынка. Из опрошенных журналом «Эксперт» семи международных консалтинговых компаний пять назвали услуги по стратегическому планированию и оргразвитию приоритетными в своей деятельности. Доля их выручки в России по этому направлению в 2000 г. варьировалась от 30% у ЛссепШге до 100% у McKinsey. Что касается компаний, имеющих чисто российские корни, то у них на стратегическое планирование и оргразвитие приходилось только 15% от совокупной выручки. Многие руководители предприятий среднего масштаба, хотя и осознают, что назрела потребность в стратегическом планировании, часто, тем не менее, намерены опираться на собственные силы. Однако именно такие предприятия находятся в ситуации, когда помощь извне особенно важна. Во-первых, в небольших компаниях, как правило, нет специалистов по стратегическому развитию, и гендиректору приходится самостоятельно и подчас интуитивно выбирать направление для развития и реконструкции. Во-вторых, именно небольшие предприятия, не имея доминирующей доли на рынке, полностью зависят от конъюнктуры, а отследить ее тенденции собственными силами они не в состоянии. Среди 100 компаний — участников рейтинга 2000 г. услуги в области стратегического консалтинга оказывали 55 компаний. Лидером по этому виду услуг среди российских компаний была по итогам 2000 г. компания «РОЭЛ Консалтинг» (четвертое место в общем рейтинге). За ней с большим отставанием — компания «Никойл»: ее выручка почти вчетверо меньше. Роль консалтинга в области стратегического менеджмента представляется наиболее важной для будущего развития предприятий, поскольку следующей своей целью они ставят увеличение акционерного капитала, а это, в свою очередь, вызовет новый виток развития оценочных услуг. И тогда новым видом услуг в области оценочной деятельности становится разработка концепции управления стоимостью предприятия. В современной России спрос на оценочные услуги был связан, прежде всего, с реструктуризацией таких структур, как РАО «ЕЭС России» и МПС. В результате этот сектор услуг только за год вырос на 130%. Лидером в оценочной деятельности стало образованное в 2001 г. объединение «БалЭН». Информационные технологии (ИТ). По данным ФЕАКО, информационные технологии наиболее востребованы западным рынком. В Европе на ИТ приходится более 40% выручки, заработанной консультантами. По итогам 2000 г. Россия очень близко подошла к европейскому уровню по доле на рынке услуг в области ИТ. Информационные технологии принесли нашим консультантам 30% дохода. Из них 20% были получены от системной интеграции и других программных разработок, а 10% — от управленческого консультирования в области ИТ. Такое доминирование в консалтинге информационных технологий объясняется просто. Большинство управленческих решений должно быть закреплено на длительный срок после ухода консультантов с предприятия. Способом закрепления становится программный продукт, либо обеспечивающий какой-то один бизнес-процесс, либо увязывающий в единое целое многие бизнес-процессы компании-клиента. Перспективы развития этого сектора консалтингового рынка очень велики. Вместе с тем отставание российских предприятий от. своих западных коллег по информатизации очевидно. Кроме возросшего спроса на установку капиталоемких MRP-(Material Requirements Planning — планирование потребностей в материалах) и ERP-систем увеличение доли ИТ в выручке консультантов объясняется также тем, что на 2000 г. пришелся пик спроса на консалтинг в области интернет-технологий на российском рынке. По информационным технологиям как в области управленческого консалтинга, так и по системной интеграции лидерами списка остались компании IBS и «Юникон/МС». Услуги в области информационных технологий и в 2001 г. остались самым крупным сегментом рынка консалтинга. В общем объеме доходов консалтинговых компаний за год на долю этих услуг приходится 30,2% рынка. Компания IBSn 2001 г. стала второй год подряд лидером рейтингов по предоставлению услуг в области разработок информационных технологий и системной интеграции. Среди ее проектов в 2001 г. — разработка ИТ-стратегии для выходящей на рынок сети гипермаркетов и оптимизация процесса создания и продвижения продуктов и услуг компании МТК «Сирена». Еще одной отличительной особенностью 2001 г. стало некоторое смещение акцента с разработок программных продуктов и системной интеграции ИТ-компаний на управленческое консультирование, сопровождающее внедрение. Корпоративная информационная система без адекватного консультационного обеспечения не заработает, а стоимость самих услуг в этой области уже выше стоимости собственно информационного продукта. Лидером здесь стала компания «Юникон/МС». Наконец, нельзя не сказать и о такой тенденции, как передача на аутсорсинг консультантам части функций, традиционно осуществлявшихся сотрудниками самой компании. Наиболее характерный пример — «Сиб-интек», который начал с аутсорсинга работы в области ИТ в нефтяной компании «ЮКОС», а затем распространил свои услуги и на других клиентов. В итоге «Сибинтек» занял третью позицию в рейтинге и вторую — среди компаний, предоставляющих услуги в области разработок информационных технологий и системной интеграции. Финансовый консалтинг. С 2001 г. он стал самым популярным направлением деятельности среди 150 компаний рейтинга. Предпочтение ему отдавали 107 участников рейтинга. Услуги в области финансового управления, непосредственно связанные с бюджетированием и финансовым планированием предприятий, оказались наиболее востребованными на рынке консалтинга. Реформы законодательной базы постоянно вынуждают вносить изменения в учетную политику предприятий, поэтому им все чаще приходится обращаться за помощью. Почетное место лидера в этом виде консалтинга впервые занял «РОЭЛ Консалтинг», который стал первым и в оказании услуг в области стратегического планирования и организационного развития. Если раньше эта компания занималась продвижением услуги с оплатой в виде договорного процента от прироста прибыли предприятия, то теперь наряду с оказанием широкого спектра услуг по различным направлениям одним из видов ее деятельности является абонентское обслуживание предприятий, вышедших на самофинансирование. Большинство руководителей этих предприятий давно осознали, что для успешного управления бизнесом консалтинг необходим. Очевидно, что услуги по оптимизации налогообложения логично следуют за аудиторскими услугами. Благодаря объединению налоговых и аудиторских услуг в единое целое в проекте «Налоговый аудит» больших успехов добились «Объединенные консультанты ФДП», они заняли первое место по этому виду услуг. Налоговый и юридический консалтинг. Этот вид консалтинга в России изначально пользовался наибольшим успехом. Из компаний иностранного происхождения, работающих на российском рынке, ставку на налоговый консалтинг делают предоставляющие также услуги по аудиту. В ходе экспертного опроса среди компаний иностранного происхождения свои приоритеты в этом направлении заявили компания Arthur Andersen и компания PricewaterhouseCoopers. Сейчас на его долю приходится 12,5%. В этом виде услуг консультанты заработали 675 млн руб. Заявления руководителей предприятий о непосильном налоговом бремени ставят на первый план вопросы оптимизации налогообложения. Для одних это уход от налогов с использованием всем известных старых схем, для других — грамотное применение норм действующего налогового законодательства для снижения налоговых выплат. Все эти проблемы еще долго будут весьма актуальными. Лидером в этом виде услуг, а также в юридическом консалтинге являлась компания «Объединенные консультанты ФДП». Среди чисто российских компаний по юридическому консалтингу в области хозяйственного права лидирующие позиции были у компании «Вегас-Лекс» и у московско-тюменской группы «Топ-Аудит/Порт-Аудит». Значение юридического консалтинга растет благодаря дальнейшему развитию естественных процессов в отечественной экономике — смены собственников, экономического роста, активизации хозяйственной деятельности и рыночного взаимодействия хозяйствующих субъектов. Кроме того, резко возросло количество судебных споров между контролирующими органами и налогоплательщиками на фоне общего увеличения числа судебных процессов между юридическими лицами. На долю юридического консалтинга в области хозяйственного права приходится 10,4% рынка консультационных услуг. По мнению консультантов, следует ожидать развития рынка юридических услуг в сфере обслуживания фондового рынка и лоббирования интересов крупного и среднего бизнеса. В связи с грядущим вступлением в ВТО можно ожидать также роста спроса на юридическую подготовку российских компаний к выходу на международные рынки капитала. Рост экономики России в целом и переход российских предприятий в собственность акционеров, заинтересованных в долгосрочном развитии компаний, приводят к изменению требований к консалтингу: если еще несколько лет назад при внедрении корпоративных систем управления предприятие обходилось в основном базовой функциональностью, то сейчас ему требуется ее существенное расширение: управленческий учет, консолидация в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности, бюджетирование, реорганизация бизнес-процессов, планирование производства и т.п. Это свидетельствует о повзрослении рынка консалтинга и увеличении спроса на услуги в области управленческого консалтинга. Как отмечает Н. Красилов, президент корпорации «Галактика», сегодня клиенту нужен конкретный результат — усовершенствованные и внедренные в практику бизнес-процессы, а также информационная система, которая решает реальные задачи его предприятия и приносит реальный эффект. Вместе с тем, признавая, что консалтинг в России — это быстрорастущий рынок, процесс его формирования еще далек от завершения. Однако уже в процессе его перехода «во взрослое» состояние происходит структурированность спроса и его нацеленность на результат, что, в свою очередь, порождает ответные предложения. По оценкам компании «Сибинтек», за последние годы существенно расширился спектр заказчиков. Если ранее спрос на консалтинговые услуги в основном формировали крупные предприятия, то теперь уже существенна доля среднего рынка. Кроме того, изменилась структура рынка — начали меняться и сами консалтинговые услуги, и отношение к ним клиентов. Теперь консалтинг уже не воспринимается как отдельный продукт, позволяющий сформировать стратегию развития, а рассматривается как возможность реорганизовать бизнес. Вместе с тем, несмотря на весьма быстрое приближение российского консалтингового рынка к мировым стандартам, сохраняется и весьма серьезная специфика. Прежде всего, это, конечно, обусловлено общим уровнем развития российской экономики. Очевидно, что в условиях слабости или незрелости целого ряда ключевых элементов рыночной системы многие «продвинутые» консалтинговые продукты остаются невостребованными. Например, трудно ожидать, что при нынешней слабости российского фондового рынка и норм корпоративного контроля может пользоваться массовым спросом постановка системы управления акционерной стоимостью компании. Однако в последнее время на рынке консалтинга произошел, как отмечается в журнале «Эксперт», мощнейший взрыв, приведший к ряду качественных изменений. Исследование структуры и тенденций рынка консалтинговых услуг России «Карта консалтинга-2004», в третий раз выполненное рейтинговым агентством «Эксперт РА», дает возможность отметить следующее: • Со времени проведения исследования 2001 г. объемы рынка консалтинга выросли почти вчетверо и по итогам 2003 г. достигли 21 млрд руб. (в 2002 г. прирост рынка составил 70%, а в 2003 — уже 125%). • Сильно изменились отраслевые приоритеты. Предъявили спрос на услуги консультантов такие ранее практически не обращавшиеся к ним отрасли, как угольная промышленность и страховой сектор (прирост выручки в этих секторах составил от 400 до 1000%). Легкая, пищевая, химическая промышленность, металлургия, торговля и транспорт также продемонстрировали рост интереса к консалтингу (доходы консалтинговых компаний от оказания услуг этим отраслям народного хозяйства увеличились со 100 млн до 800 млн руб.). Значительные средства заработали консалтинговые компании в машиностроении и связи. Нефтегазовая отрасль продемонстрировала наибольший спрос на консультантов — 5,2 млрд руб. ( против 1,8 млрд в 2001 г.), а электроэнергетика — 2,3 млрд руб. Спрос же на консалтинг со стороны банков и инвестиционных институтов возрос в 50 раз! • Консалтинговый рынок активно завоевывают компании, до сих пор специализировавшиеся на услугах в области информационных технологий. Механизм завоевания прочной рыночной позиции в консалтинге достаточно прост и осуществляется по той же схеме, которая в свое время была успешно использована аудиторами, — сначала они кроме проведения аудиторских проверок тщательно изучали бизнес-проблемы на предприятии клиента, а затем предлагали услуги по их устранению. Однако и «классические консультанты», несмотря на сокращение их доли рынка до 42%, демонстрируют колоссальный прирост выручки по сравнению с 2001 г., составивший в среднем 115%. В их ведении остаются такие виды консалтинговой деятельности, как оценка бизнеса, юридический и налоговый консалтинг, консалтинг в области управления инвестициями, реструктуризации хозяйственных комплексов, управления персоналом, и ряд других вопросов. Авторы исследования также отмечают, что в качестве средства конкурентной борьбы ряд консалтинговых компаний используют партнерство с авторитетными западными консультантами и членство в международных профессиональных ассоциациях. Кроме того, более половины опрошенных консультантов настроены выходить на зарубежные рынки. Часть собирается участвовать в тендерах за рубежом. Стоящие перед российскими компаниями проблемы развития стимулируют их обращение к консалтинговым фирмам. Согласно совместному исследованию «Эксперт РА» и консалтинговой компании BKG основными сдерживающими факторами считаются несоответствие оргструктуры и системы управления компанией требованиям современного бизнеса (девять из десяти директоров), недостаток инвестиций (83%), квалификация персонала (78%), низкая конкурентоспособность предприятия (около 74%), низкая эффективность инвестиций (65%). Проведенное «Эксперт РА» исследование показало, что за 2003 г. консалтинг кардинально изменился. Прежде всего, было отмечено, что большое значение в настоящее время имеют средства, позволяющие управлять рисками и контролировать эффективность. Лучший индикатор заинтересованности компаний в совершенствовании своего бизнеса — это динамика рынка консалтинговых услуг. По итогам 2003 г. объем выручки 150 крупнейших консалтинговых компаний увеличился на 65% и достиг почти 16 млрд руб. При этом консультанты стали предлагать персонифицированный комплекс мероприятий, направленных не только на повышение эффективности, но и на создание систем внутреннего контроля и управления рисками. В первую очередь клиенты просят помочь в совершенствовании системы управления с помощью информационных технологий. По-видимому, это наиболее очевидный шаг, без которого просто не обойтись. Именно поэтому половина компаний — участников Топ-150 сегодня оказывает услуги в области ИТ. При этом наибольшим спросом пользуется ИТ - управленческий консалтинг. Прирост выручки компаний, специализирующихся в этом направлении, за год составил 92%, а оказывающих услуги в области разработки и системной интеграции — почти на 80%. Соответственно, доля сектора ИТ в общем объеме выручки консультантов (представленных участниками рейтинга) за год увеличилась на пять процентных пунктов и достигла уже 42%. При этом особенно популярны решения, позволяющие одновременно справиться с комплексом управленческих задач и снизить издержки производства. Следующий шаг консультантов — это, как правило, постановка учетно-налоговой политики. Законодательство настолько часто меняется, что предприятия порой просто не успевают отслеживать изменения. Поэтому необходимо наладить контроль за выполнением установленных законом налоговых правил. И лучше сделать это при помощи консультантов. Исследование показало, что сильно вырос спрос на такие услуги, как анализ достоверности исчисления налогооблагаемой базы, своевременности и полноты перечислений в бюджет налогов и сборов, налоговых и имущественных рисков, возникающих в процессе реорганизации предприятия. Это привело к тому, что налоговый консалтинг превратился в один из наиболее развитых секторов консалтингового рынка (его доля составляет 13,8%), он уступает лишь направлению ИТ. 90 компаний — участников Топ-150 готовы предоставлять услуги по налоговому консультированию предприятий. За год их выручка увеличилась на 60,2% и составила 2,2 млрд руб. Однако формулировка налоговой политики возможна лишь при грамотной юридической поддержке бизнеса, так как важно научиться грамотно защищать свои права, оспаривать решения и действия госорганов. Все этот привело к тому, что в 2003 г. увеличился спрос на услуги по досудебному урегулированию различных споров, особенно по разрешению конфликтов с государственными органами в административном порядке, по подготовке материалов и представительству в арбитражных судах. Возрос также спрос на услуги по сопровождению всевозможных юридических сделок. В связи с этим деятельность юридических консультантов заметно расширилась. Стоимость таких услуг не мала — каждый специалист по юридическому консультированию за год приносит в свою компанию от 3 млн до 7 млн руб. В целом же выручка юридических консультантов за 2003 г. увеличилась на 63,2%. В структуре консалтингового рынка сектор услуг в области финансового управления не столь велик по объему (10,5%), но зато наиболее значим. Эффективное производство просто немыслимо без системы контроля над финансовыми потоками предприятия. Выстраивание эффективной системы финансового контроля включает в себя целый комплекс мероприятий, начиная с построения финансовой стратегии предприятия и заканчивая совершенствованием систем документооборота. Возросшая потребность в услугах консультантов, специализирующихся в сфере финансового менеджмента, привела к ускорению роста этого направления. За год он составил 65% (против 40% в 2002 г.). Спрос на услуги стратегического планирования в последнее время претерпел сильные изменения. Если раньше основными потребителями услуг в области стратегического планирования был менеджмент промышленных предприятий, то сейчас заказчиками являются собственники бизнеса и корпоративные структуры. Смена заказчиков сопровождается конфликтом интересов. Собственники неохотно расстаются со своими оперативными функциями, процессы передачи полномочий затягиваются. А менеджеры зачастую не готовы брать на себя всю ответственность за ведение бизнеса. На сложившуюся ситуацию рынок отреагировал болезненно. Доля сектора услуг по стратегическому планированию в общем объеме выручки консультантов который год подряд снижается. Если в 2001 г. на стратегический консалтинг приходилось 16%, в 2002 г. — 12%, то по итогам 2003 г. — уже 10%. Вместе с тем за год прирост сектора стратегического консалтинга составил 45%. По мнению специалистов «Эксперта», это является следствием того, что услугами консультантов пользуются те предприятия, которые либо еще не затронули процессы передачи собственности, либо они уже успешно прошли этот этап. Одной из востребованных услуг стало построение корпоративной системы управления в холдингах и промышленных объединениях. Суть услуги заключается во внедрении единых корпоративных управленческих стандартов, структуризации контуров принятия решений, формировании единой товаропроводящей сети, консолидации финансовых потоков. Кроме того, существует острая необходимость создания корпоративных моделей управления бизнесом для снижения издержек, прежде всего операционных. Отсюда повышенный интерес к корпоративному управлению, внедрению сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) как инструменту реализации стратегии и контроля над эффективностью бизнеса. Растет также понимание того, что персонал на предприятии должен быть не только квалифицированным, но и заинтересованным в воплощении ваших идей. Это ведет к необходимости внедрения на предприятиях систем управления эффективностью персонала, включая ключевые показатели эффективности, системы мотивации и аттестации, выделения высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников с последующей кадровой перестановкой. Переориентация компаний с обычного подбора кадров (бум спроса на квалифицированный персонал пришелся на 2002 г., и выручка консультантов, специализирующихся на этом направлении, выросла почти в 2 раза) на более скрупулезную работу с ним привела к снижению темпов роста и самого сектора кадрового консалтинга. За год он увеличился всего на 48%. Однако главное в бизнесе не только получение прибыли, но и увеличение выручки. Отсюда особое значение приобретает расширение клиентской базы на основе создания на предприятии маркетинговой политики. При этом итогом консалтинговой деятельности должна стать выработка оптимальной схемы работы отдела маркетинга, стратегии развития (маркетинговой, инвестиционной, производственной, сбытовой), а также конкретных механизмов реализации этой стратегии. Возросший спрос на услуги консультантов, специализирующихся в области маркетинга и отношений с общественностью, сделал этот сектор одним из самых динамичных. Прирост за год составил 75%. Значительным спросом в 2003 г. стал пользоваться также аудит деятельности маркетинговых подразделений предприятий. В известной мере специфика современного консалтингового рынка связана и с незрелостью и недостаточной подготовленностью самих потребительских услуг. В частности, неспособность четко сформулировать задачи предполагаемых проектов и, соответственно, критерии успеха. В результате консультанты вынуждены тратить огромное время на предварительную «разработку» или своеобразное образование клиента вместо продуктивной работы по решению его проблем. Важная особенность российского консалтингового рынка, унаследованная во многом с советского времени, — весьма высокая степень недоверия клиентов к внешним советникам вообще, иногда граничащая с обостренной подозрительностью и попытками не раскрывать информацию даже в ущерб эффективности решения собственных проблем. Именно такое стремление «не выносить сор из избы», очевидно, явилось главной причиной создания многими российскими холдингами внутренних (кэп-тивных) консультационных структур, а также их повторяющихся попыток решать возникающие проблемы управления за счет переманивания к себе в штат сотрудников ведущих консалтинговых фирм. Между тем мировой опыт показывает, что даже самые опытные и квалифицированные специалисты по управлению, попадая в организацию, очень быстро становятся ее интегрированной частью и оказываются неспособными беспристрастно оценивать ее проблемы и, тем более, находить оптимальные решения. ФАБРИКА КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ Как отмечается в уже упоминавшемся обзоре журнала «Эксперт», сегодня из богемных «представителей искусства» консультационные компании стали превращаться в фабрики консалтинговых услуг. Ключевым звеном в этом превращении стала наработка технологий предоставления услуг. В консалтинге основой формализации являются накопленные кейсы — образцы решения частных задач в определенных сферах деятельности. Чем больше таких кейсов у компании, тем более разнообразные и качественные услуги она может предоставлять. Основной задачей здесь становится систематизация наработанного опыта. Хранение решений в базах данных и аккумуляция опыта в течение десятилетий по всему миру позволяет, например «большой четверке» легко справляться практически с любыми задачами. Такие хранилища знаний и управление ими (knowledge management) стали формироваться и у российских компаний. Одним из первопроходцев здесь стала компания «Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры». Каждый отдельный кейс-проект также стал подвергаться формализации. Компания «Юникон/МС» ввела в практику технологию стоп-контроля проектов. Суть этой процедуры проста, но эффективна. Проект разбивается на несколько этапов. На каждом из них работает специалист компании, а последовательный контроль осуществляется менеджером. В итоге вся информация стекается к руководителю проекта в структурированном и проверенном виде, наиболее удобном для накопления формализованных решений. Следующий логичный шаг — включение всей этой базы данных кейсов в компьютерную сеть, создание возможности оперативного доступа специалистов к информации, предотвращение утечки информации из сети, несанкционированного доступа. А отсюда возрастает возможность внедрения программ управления бизнес-процедурами, которые консультанты в огромном количестве рекомендуют своим клиентам. Структуризации подвергается не только собственно процесс консультирования, но и администрирование консалтингового бизнеса. Еще одним важным шагом в налаживании работы консалтинговой компании стало распространение системы партнерства. Во всем мире подобные системы зарекомендовали себя с лучшей стороны при создании мотивации работы команд профессиональных сервисных компаний, где знания и опыт юристов, аудиторов, консультантов важны в большей степени, чем средства производства. Система, привнесенная на российский рынок тогда еще «большой шестеркой», теперь не редкость и среди компаний отечественного происхождения. Как пример действия всех вышеперечисленных факторов формализации консалтинговых услуг и бизнеса в целом авторы обзора журнала «Эксперт» называют формальную сертификацию компании BCG по стандартам ИСО 9000. Это — попытка решения насущной проблемы консультантов получить независимую оценку качества своих услуг для демонстрации ее клиентам. Действительно, как отмечал на проходившей в Москве 5—7 июля 2001 г. конференции Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) ее президент А.И. Пригожин, сертификация консультантов и консультационных услуг не является самоцелью. Она в равной мере необходима и консультанту, и консультационному сообществу, и клиенту, и государству. При этом выиграют все: сертифицированный консультант получит неоспоримые конкурентные преимущества по сравнению с его коллегой, не обладающим этим; профессиональное сообщество получит в свои руки критерии профессионализма, фиксированную систему ценностей; клиент, пользующийся услугами такого консультанта, приобретет в результате устойчиво развивающийся бизнес; экономика, государство в результате введения института сертификации получат дополнительные профессиональные рычаги ускорения проведения реформ в стране. Потребность в формализации консалтинга ощущают все участники рынка (и мелкие и крупные). Запустить же процессы такой формализации по понятным причинам способны лишь крупные компании. И здесь назревает, по мнению журнала «Эксперт», новое качественное изменение рынка. Если раньше для оказания клиенту полного комплекса услуг компании создавали аффилированные группы, которые могли существовать на довольно зыбких договорах о совместной деятельности, то теперь этого уже недостаточно. Формализация консалтинга требует более прочных оснований, чем объединения компаний, во многом сохраняющих независимость. Такое объединение не способно создать единую базу знаний, внедрить единую коммуникационную сеть, систему управления маркетингом, партнерство. Сейчас еще рано говорить о тенденции к полноценным слияниям и поглощениям: слишком сильны пока противодействующие факторы — местный опыт региональных компаний, финансовая независимость компаний, иллюзия значимости собственного искусства консультирования. Переход от рыхлых объединений к слияниям произойдет тогда, когда клиент почувствует разницу между качеством услуг в одних и других компаниях. Но для этого должно пройти время, начавшийся процесс формализации должен еще принести свои плоды. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ОБЪЕДИНЕНИЯ КОНСУЛЬТАНТОВ Продолжаются усилия российских консультантов по созданию своих профессиональных организаций. В России наряду с процессом становления консультационного бизнеса постепенно реализуется идея создания объединений профессиональных консультантов. Первые российские объединения — Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) и Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) были зарегистрированы в 1991 г. в Москве с целью пропаганды профессиональных норм консультационной деятельности и создания рынка консультационных услуг. Ассоциация консультантов по экономике и управлению является всероссийской профессиональной некоммерческой организацией, объединяющей в настоящее время более 200 менеджмент-консалтинговых, тренинговых, рекрутментовых и других профессиональных фирм. Ассоциация была основана в 1989 г. в форме Учредительного комитета, который занимался активным налаживанием связей с российскими и зарубежными консультантами, участвовал в российских и международных конференциях консультантов, а также в Европейском проекте развития менеджмент-консалтинга, организованном Международной организацией труда (МОТ) и Программой развития ООН (ПРООН) (1990—1992). В 1991 г. АКЭУ была зарегистрирована в качестве некоммерческой организации и в 1994 г. была принята в Европейскую федерацию ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) в качестве национального представителя России. АКЭУ является также членом Европейского фонда развития менеджмента (EFMD) и Ассоциации развития менеджмента стран Центральной и Восточной Европы (CEEMAN). Приоритетной задачей АКЭУ является развитие консалтинга России. Для реализации этой задачи АКЭУ содействует консультантам в продвижении их услуг на российский рынок, а также руководителям фирм в получении ими качественных консультационных услуг. Кроме того, АКЭУ занимается обучением как консультантов, так и руководителей фирм. Члены АКЭУ осуществляют услуги по всем видам консалтинга, включенным в классификацию ФЕАКО, в том числе: стратегическое управление и организационное развитие; финансовое и инвестиционное управление; бухгалтерский учет; маркетинг и маркетинговые исследования; организация производства товаров и услуг; разработка информационных технологий и консультирование по их использованию; налогообложение; человеческие ресурсы; юридические вопросы; оценочная деятельность и т.д. Члены АКЭУ расположены в следующих городах и регионах: Москва и Московская область, Барнаул, Владимир, Волгоград, Воронеж, Екатеринбург и Свердловская обл., Иваново, Кемерово, Краснодар, Красноярск, Новокузнецк, Новосибирск, Оренбург, Пенза, Пермь, Ростов-на-Дону, Самара, Санкт-Петербург и Ленинградская обл., Саратов, Сыктывкар, Тюмень, Хабаровск, Чебоксары. АКЭУ поддерживает связи с консультантами всех остальных регионов России и с консалтинговыми структурами большинства зарубежных стран. Система гарантий качества услуг членов АКЭУ базируется: • на Кодексе деловой этики и стандартах профессиональной практики; • двухступенчатой системе свидетельств о квалификации консультантов (сертификат действительного члена и удостоверение ассоциированного члена); • реализации программ повышения квалификации консультантов с последующей выдачей сертификатов. Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) организована по принципу профессионального клуба. Ее членами являются более 200 индивидуальных консультантов и консультационных организаций. При АКУОР создана Школа консультантов по управлению. Это объединение считает своей главной целью подготовку внешних и внутренних консультантов, профессионально владеющих современными приемами и методами консультирования. Отношения между клиентами и консультантами — членами АКУОР регулируются на основе Профессионального кодекса консультантов АКУОР. В 1994—1995 гг. были предприняты попытки формирования объединений консультантов в регионах России. В Воронеже в 1995 г. зарегистрирована Ассоциация независимых консультантов (АНК) «для обеспечения высокого уровня консультационных исследований, обмена опытом, подготовки консультантов и сертификации вновь образующихся фирм и независимых консультантов». В конце 1996 г. в Нижнем Новгороде образована аналогичная организация — Нижегородская гильдия профессиональных консультантов, наряду с которой в городе функционируют и неформальные объединения консультантов. Основными задачами гильдии были провозглашены: • внедрение навыков систематического (а не только в периоды кризисов или поиска инвестиций) использования консультационных услуг в практику субъектов регионального рынка; • формирование норм и правил профессионального поведения на рынке консультационных услуг; • оказание учебно-консультационных услуг в области современных методов эффективного менеджмента, адаптированных для конкретных предприятий-клиентов; • организация сотрудничества с российскими, зарубежными консалтинговыми компаниями и ассоциациями; • содействие развитию финансового, товарного и трудового рынков региона; • участие в разработке и реализации региональных программ и проектов. В 1997 г. в Новосибирске 11 фирм, оказывающих аудиторские, юридические услуги и консультации в области управления, подписали соглашение о создании общественного объединения консультантов и консультационных фирм. Старейшей и наиболее авторитетной профессиональной организацией российских рекрутеров является Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), основанная в 1996 г. и объединяющая более 70 российских кадровых агентств. Одним из первых достижений АКПП было принятие Профессионального этического кодекса, который послужил значительным толчком в развитии рекрутмента в нашей стране. АКПП активно занимается разработкой профессиональных стандартов, тренингами консультантов и образовательной деятельностью, нацеленной на потенциальных российских клиентов, многие из которых все еще имеют смутное представление о том, как можно выгодно пользоваться услугами по кадровому консалтингу, включая рекрутмент и целенаправленный прямой поиск (executive search). Летом 1999 г. на 6-й Всероссийской конференции Ассоциации консультантов по подбору персонала было принято решение об организации кадровой сети, в которую могли бы войти не только члены ассоциации, но и другие кадровые агентства. В конце сентября 1999 г. было создано первое в России крупное коммерческое объединение специализированных кадровых компаний — Сеть специализированных кадровых агентств. В него вошли 10 московских компаний, много лет работавших на кадровом рынке Москвы и России и успешно преодолевших кризис 1998 г. Совокупный объем, охватываемый этими 10 агентствами, превысил 20% российского кадрового рынка. Создание такой сети означает переход российской кадровой сферы к принципиально новому этапу развития. При Гильдии профессиональных инвестиционных консультантов, советников и экспертов, созданной в 1997 г., в 1998 г. были образованы Комиссия по этике и профессиональным стандартам и Аттестационный комитет. Российские аудиторы зарегистрировали несколько объединений: Российскую коллегию аудиторов (РКА); Союз профессиональных аудиторских организаций (СПАО); Институт профессиональных аудиторов России (ИПАР); Московскую аудиторскую -палату (МАП); Национальную федерацию консультантов и аудиторов (НФКА). Кроме того, существуют секция аудита в Ассоциации российских банков (АРБ), региональные общественные объединения аудиторов, ассоциации бухгалтеров и аудиторов СНГ, Ассоциация бухгалтеров и аудиторов «Содружество» (АБиАС). Контролем за соблюдением этических и профессиональных стандартов в аудите занимаются Аудиторская палата России и вошедшие в нее несколько десятков объединений бухгалтеров и аудиторов. Процесс образования профессиональных ассоциаций продолжается, и наряду с уже существующими ассоциациями возникают и новые. В январе 2000 г. начала свою деятельность Национальная гильдия профессиональных консультантов (НГПК). Учредители отмечают, что деятельность НГПК построена на принципах деловой и профессиональной этики, доверия между ее членами, приверженности общим ценностям, предоставления максимальных возможностей для каждого через развитие, укрепление и поддержание статуса гильдии. В НГПК реализуются следующие направления деятельности: • создание доверительных отношений в сообществе профессионалов, объединенных в гильдию, миссии и ценности которой они разделяют; • организация информационного обслуживания членов гильдии в областях: ценовой политики, тенденций развития рынка, мониторинга рынка консультационных услуг, законодательства и т.д.; • представление интересов членов гильдии в правительственных, общественных, государственных, муниципальных и международных организациях, где представительство гильдии целесообразнее, чем собственное; • организация конференций, выставок, презентаций в клиентской аудитории; • издание периодического бюллетеня и собственного ежегодного сборника; • проведение программ профессионального обучения; • организация участия членов гильдии в конкурсах на получение грантов и заказов; • членство в международных организациях и участие в международных конференциях; • содействие в организации международного сотрудничества профессиональных консультантов и фирм. В июле 2001 г. состоялась международная конференция представителей нескольких стран, главным результатом которой стало решение об учреждении и создании нового межгосударственного объединения профессиональных организаций консультантов. ЕАККО — Евразийская конфедерация консалтинговых объединений — такое название новой структуры было утверждено участниками конференции. ЕАККО рассматривается ее создателями не как альтернатива ФЕАКО, а скорее как продолжение традиций объединения профессиональных организаций, оперирующих на пространствах определенных территорий. Конфедерация была создана для решения проблем, связанных с продвижением профессии менеджмент-консультанта, для организации и проведения совместных мероприятий. Таким образом, становление и развитие управленческого консалтинга в России выдвигает целый ряд сложных проблем, которые могут быть успешно решены путем цивилизованного регулирования консалтингового рынка с целью формирования профессионально грамотного консультирования на уровне мировых стандартов качества. Главным критерием эффективности должен стать уровень удовлетворения потребности клиента в реализации разработанного управленческого решения в рамках конкретной организации. 2. Иностранный опыт управленческого консалтинга. Дата Содержание этапа 1870 г Чарльз Т.Семпсон так реорганизовал на своей фабрике производственный процесс, что смог набрать персонал из числа неквалифицированных китайцев. Год спустя передавал свой опыт владельцу прачечной. 1885—1920 гг Школа научного управления: Фредерик У.Тейлор, Френк и Лилиан Гилбрет, Генри Л.Гант и Харрингтон Эмерсон. Вопросы производительности и эффективности работы фабрики, рациональная организация труда, изучение трудовых движений и затрат времени, устранение отходов и снижение издержек производства. 1914 г. Эдвин Буз.Первая консультантская фирма «Служба исследования бизнеса»(Business Research Services) в Чикаго. 1917г. Англичанин Гарольд Уайтхед – книга «Принципы торговли» , вопросы эффективного сбыта и маркитинга. 20-е годы ХХв. Первые профессиональные фирмы по управленческому консалтингу. (в Англии и Германии) 1925 г Джеймс О.Мак Кинзи основал фирму “McKinsey&Company” 1929 г. Основание ассоциации менеджмент-консалтинговых фирм. 1930—1950 гг Элтон Мейо - хоторнский эксперимент исследования по консультированию в области взаимоотношений между членами коллектива. Мери Паркер Фоллет – консультативная работа по управлению людскими ресурсами и их мотивации. Первые консалтинговые фирмы в Азии, Африке, Латинской Америке. 50-е годы ХХв. «Золотые годы консалтинга» Становление отрасли как самостоятельной сферы бизнеса. Стратегическое консультирование: McKinsey&Company, Bain&Company, BCG, A.T. Kearney и Arthur D.Little – решение классических проблем стратегического менеджмента, включая рабработку корпоративных стратегий, проведение стратегических исследований рынка, планирование крупных организационных проеобразований. 1960 г. Париж. Основание Европейской федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) Со второй половины 60-х годов Активное внедрение аудиторских фирм (восьмерки): Аrthur Andersen, Arthur Young, Coopers&Lybrand, Deloitte Haskigs&Sells, Ernst&Whinney, Peat Marwick Mitchell, Price Waterhous, Touche Ross. В начале 90х –шестерки, в конце 90х – пятерки, и в наши дни – четверки: PwC, Ernst&Young, KPMG, Delitte&Touche. Захватили лидерство в операционном консалтинге. 70-80 годы Резкий подъем спроса на «Внутреннего консультирования» в организациях. Перечень консалтинговых услуг возрос более чем 100 видов (ФЕАКО) Конец 80-х г. Выход на рынок интегрированных информационных систем класса управления ресурсами предприятия(ERP). Эти системы обеспечили техническую возможность эффективного управления всеми ресурсами крупных компаний – производственными, финансовыми и людскими = на интегрированной основе. Они обеспечили полный цикл управленческих воздействий в рамках текущей хозяйственной деятельности, включая оперативное планирование и поддержку принятия решений при отклонениях от плана. Формирование информационно-технологического консалтинга. Выход на рынок информационного консалтинга таких международных гигантов как IBM, EDS, CSC и ряд других. 1989г. Выделение Accenture из Arthur Andersen из-за нежелания консультантов делиться своими резко возросшими доходами с аудиторами. 1996 г На 4 м Всемирном конгрессе консультантов (Иокогама) констатируется, что консалтинг является всемирной отраслью экономики – индустрией, находящейся в процессе становления. В результате проведенного Bain&Company исследования показано, что если в 80-е годы в рекламных буклетах слово результат практически не встречалось, то на момент исследования все консультанты уверяли, что работают в бизнесе, ориентированном на результат. 1990 е годы Общемировой объем выручки от услуг управленческого консультирования в 1991г - $25,3 млрд., 1998г - $85 млрд, 1999 - $98 млрд., 2001г - $120 млрд. Arthur Andersen создала специальный венчурный фонд в $500 млн. для финансирования новых интернет компаний. Консультационное сообщество в России. Начало ХХ века Консультанты I волны – ранее преуспевающие владельцы фабрик, заводов, торговых, рекламных и пр. компаний, которые передали свое дело компаньенам или ушли на пенсию и стали распространять свой опыт среди тех, кто недавно начал свой бизнес. 20 е годы Вторая волна – консультанты, не занимавшие ни каких постов, просто специализирующихся на изучении и распространении управленческих достижений практикующих менеджеров.(специалисты по научной организации труда) Разработки и исследования А.Гастева, П.Керженцева, а еще раньше А.Богданова – прерваны в 30 годы. Третья волна консультантов – удовлетворение осознанного спроса на профессиональные консалтинговые услуги. Середина 60 х годов Заново становление управленческого консультирования и методологии организационного развития. В результате реформ А.Н.Косыгина – появление первых специалистов по консалтингу. Появление реальной возможности не только практически участвовать в совершенствовании управлении организации, но и на коммерческих условиях – выход из системы твердых окладов. Институционализация НОТ в научных и учебных институтах. В.Ш.Раппорт – Рационализация организационных процессов, публикации. Д.М. Гвишиани –Спецкурс по западной социологии организации 70 е годы ХХ века Н.И.Лапин образование секции «Социология организации» в Советской социологической ассоциации. 1975 г. Первый обзор деятельности зарубежных консультантов по управлению «Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению» А.Лузин В.Озир. В начале 1980 хх г. Возможность стажировки по управлению предприятием в США и Финляндии экономистов из Таллинского политехнического университета – «Управленческое консультирование: теория и практика» 1988 г. Р.Юксвяров, М.Хабакук, Я.Лейман и др. Август 1982 г. Публикация статьи в газете Правда «Нужен консультант» А.И.Пригожин С.Хайниш Начало 1990 х годов Приход лидеров мирового консалтинга в Россию, не встретивших на рынке консалтинговых услуг ни каких конкурентов. Создание филиалов крупнейших транснациональных консалтинговых фирм в России Вплоть до 1996-1997 гг. 4/5 доходов консалтинговой выручки (тогда еще) «большой пятерки» шло от технической помощи России по межправительственным программам, так и по линии международных организаций. Направление – развитие инфраструктуры рыночных отношений (Массовая приватизация, Формирование основ фондового рынка, Содание механизмов поддержки малого бизнеса) Возможность значительному российских компаний получить временный практически бесплатный доступ к услугам мирового консалтинга. Середина 1990хх годов. Появление большого количества российских консалтинговых фирм. 1997 г В результате кризиса ликвидация отдела управленческого консультирования в России компании Deloitte&Touche 2000 г. За 2000 год объем рынка российских консультантов вырос на 60 %, достигнув $100 млн. Хотя доля иностранных фирм составляет 2/3 всей выручки в отрасли.