Функции и практика издательского менеджмента

20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" Сайт: Дополнительное образование Курс: Управление современным издательским процессом Книга: Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" Напечатано:: Косых Косых Дата: Пятница, 20 Март 2020, 11:05 do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 1/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" Оглавление 1. Факторы, определяющие корпоративные цели (стратегию) компании 1.1. История и репутация компании 1.2. Форма собственности 1.3. Предпочтения руководства 1.4. Возможности и ограничения, финансовые ресурсы компании, внешняя среда 2. Планирование, составление прогнозов и смет 3. Организационная структура компании 4. Системы: информационные, контроля и коммуникации 4.1. Информационные системы 4.2. Системы контроля 4.3. Системы коммуникаций 5. Сотрудники: управление кадрами 6. Стиль управления и ценностные ориентиры компании do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 2/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" 1. Факторы, определяющие корпоративные цели (стратегию) компании Издательское дело – это бизнес, который обладает рядом характеристик, общих для любого бизнеса. Так, субъекты издательского дела занимаются продажей определенной продукции различным аудиториям или группам клиентов, получая прибыль. Но поскольку издатели производят товар, связанный с культурными, образовательными, нравственными и идеологическими ценностями, издательские компании, как правило, ставят перед собой как финансовые, так и нефинансовые цели, на формирование которых влияет целый комплекс разнородных факторов, таких как: История и репутация компании. Хотя компании могут менять направление своей деятельности, на создание или изменение определенного имиджа требуется время Форма собственности компании. Этот фактор, несомненно, влияет на определение финансовых целей и ценностных ориентиров компании. Предпочтения руководства. Выбор того, что может быть опубликовано, очень широк, однако руководители издательств вольны не публиковать книги, которые им не нравятся или не вызывают уважения. Возможности и ограничения компании. Финансовые ресурсы компании. Этот фактор, безусловно, влияет на масштабы проектов и на то, как долго можно ждать возврата вложенных средств. Внешняя среда. В особенности, условия рынка и интенсивность конкуренции. Константин Костюк, ООО «Директ Медиа»: Встреча с электронной средой для издательства часто связана с колоссальным снижением и тиражей, и продаж, а для всех нас – со снижением качества продукции. И предел этого снижения – открытый доступ. Огромное количество информации просто переходит из книжного рынка в открытый доступ. Например, где-то ¾ российских периодических изданий перешли из бумажно-платного формата в открыто-электронный бесплатный доступ. Но, как мне кажется, все-таки чем больше интернет растет, чем больше графоманы и все, кто включились, кому стало легко публиковаться, его заполняют, тем больше все-таки востребован качественный контент. Мы ждем того момента, когда все это осознают. Так что перспективы здесь позитивные. (Книжная Индустрия, октябрь 2018) Рассмотрим перечисленные факторы более подробно. do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 3/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" 1.1. История и репутация компании Формирование имиджа фирмы в российском книжном бизнесе происходит спонтанно из-за распространенного мнения: импринт (марка издательства) не обладает ценностью для покупателя. Ложность этого утверждения очевидна, по крайней мере, в отношении дилерских структур, для которых издательство – это не только книги, которое оно выпускает. На самом деле, для того, чтобы добиться стратегического преимущества на рынке, чтобы достичь большей гибкости в реакциях на непредвиденные ситуации необходимо целенаправленно заниматься брендингом в масштабах организации. Бренд отражает такие свойства компании как новаторство, стремление к качеству, забота об окружающей среде и т.д. Безусловно, книги, которые издательство предлагает на рынке, и имидж организации поддерживают друг друга и должны согласовываться между собой, но ни в коем случае не должно происходить подмены (исключения) компонентов. Косвенной оценкой имиджа служить рейтинг издательств и издательских групп, построенный на основе ежегодного опроса издательского сообщества: Репутация издательских компаний Лидеры книжного бизнеса (Доля голосов, полученных издательством в ходе ежегодного опроса) АСТ Азбука- Российский Аттикус Учебник Альпина Просвещение РОСМЭН Эксмо 2008 35,0% 15,3% 7,3% 16,6% 15,0% 33,3% 2010 53,0% 17,7% 8,5% 16,0% 13,0% 43,5% 2012 53,5% 21,0% 6,0% 8,3% 14,0% 12,5% 56,0% 2014 50,0% 18,5% 14,0% 10,0% 17,0% 7,5% 44,0% 2016 39,7% 15,7% 17,7% 12,2% 27,7% 6,2% 41,3% 2018 38,9% 10,7% 23,7% 20,3% 25,8% 4,6% 44,4% Данная таблица акцентируют внимание на том, что скрыто за сухими цифрами отчетов и статистических сводок. Так, отдавая от одной трети до половины голосов издательствам «АСТ» и «ЭКСМО» тем самым издательское сообщество подтверждает право этих издательских марок на лидерство. Именно данный рейтинг показывает равноценность позиций Корпорации «Российский Учебник» и «Просвещения» на рынке учебной литературы для общеобразовательных школ, несмотря на явное лидерство второго издательства по количественным показателям объемов выпуска. В то же время, из данных таблицы совершенно очевиден рост капитализации издательской марки «Альпина Паблишер» при явном в 2-3 раза меньшем количественном результате деятельности по сравнению с двумя ведущими издательскими структурами. На примере рейтинговых показателей издательства «Росмэн» как нельзя лучше демонстрируется способность отдельного проекта повысить/ уронить уровень капитализации издательской фирмы. Так, потеря прав на торговую марку «Гарри Поттер» резко снизила ценность издательской марки «РОСМЭН», интерес к которой в предыдущие годы оставался стабильно высоким в издательском сообществе. Позиции же ИГ «Азбука-Аттикус» должны заставить задуматься руководителей и маркетологов этой компании о причинах и следствиях отрицательной динамики имиджевой составляющей деятельности. Розничные структуры и оптовые операторы на книжном рынке России смотрят на бренд-стратегию иначе, чем издательские фирмы. Во-первых, они озабочены, даже одержимы своим имиджем (по крайней мере, для клиентов). Во-вторых, они проявляют интерес к проблеме воздействия идентичности бренда не только на реальных или предполагаемых клиентов, но и на существующих и потенциальных работников организации. Для примера возьмем четыре крупнейших розничных магазина Москвы, где успешность реализации стратегии ни у кого не вызывает сомнения. Их приоритетами являются восприимчивость к новому, качество услуг и социальная ответственность, но, естественно, у каждого предприятия есть свои особенности. Для ТД «Библио-Глобус» решающим фактором является репутация новатора (для коллег по бизнесу) и полнота ассортимента (для покупателя), Для «Молодой Гвардии» - это, прежде всего, качество услуг (и для партнеров, и для покупателей), которая реализуется в слогане «Магазин, где вам рады» и в целом комплексе усилий по созданию и поддержке доброжелательной «открытой» атмосферы торговой площадки (разнообразие демонстрационных стендов / витрины, специальные выкладки/, встречи с авторами, клубная работа в филиале и т.д.). do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 4/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" Для ОЦ «Московский Дом книги» и ТДК «Москва» важнейшим приоритетом является социальная ответственность. Ряд программ этих фирм рассчитан на поддержку социально незащищенных слоев населения: регулярные благотворительные акции для детских домов и приютов, дисконтные карты для пенсионеров и студентов Москвы. Иными словами, бренд организации – это нечто большее, чем функциональные характеристики предприятия, и издательство – это не только книги, которое оно предлагает. Непонимание этого, спонтанное формирование имиджа мешает ряду издательств добиться серьезного преимущества на рынке. do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 5/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" 1.2. Форма собственности Форма собственности оказывает большое влияние на цели компании – как коммерческие, так и некоммерческие. Издательские компании могут иметь различные формы собственности – от находящихся в собственности у одного частного владельца до государственных издательств, таких как издательства национальных автономий «Бичик», «Татарское книжное издательство» или крупных коммерческих компаний, таких как холдинги «Просвещение» и «Эксмо/АСТ», и многонациональных мультимедийных корпораций, таких как News International, Bertelsmann, или ReedElsevier. Даже внутри каждой из этих категорий есть различные варианты. Например, среди владельцев News International доминирует один человек, Руперт Мердок; в Bertelsmann основным владельцам является семья, а в ReedElsevier – целый ряд частных и институциональных акционеров. Основные категории по формам собственности могут быть следующими: Единоличные владельцы. Существуют компании, которыми владеет и в целом управляет один человек, лично ответственный за финансовые обязательства компании и получающий всю прибыль. В этом случае цели компании, как финансовые, так и нефинансовые, будут иметь личностную окраску, даже при передаче текущего управления наемным менеджерам. издательства «АСТ-Пресс», «РИПОЛ Классик», «Клевер медиа групп», «Росмэн», «Вече» и т.д. Партнерства. В этом случае ответственность за компанию несут два лица или более, хотя активный управляющий партнер иногда бывает только один. Этот бизнес также имеет личностную окраску. В этом случае цели компании, как финансовые, так и нефинансовые, определяются конкретными обстоятельствами и предпочтениями владельцев. холдинг «ЭКСМО/АСТ», издательства «Альпина Паблишер» и «Питер» Частные компании с ограниченной ответственностью. У таких компаний есть совет директоров, избранный акционерами и ответственный за управление компанией, а также управляющий или исполнительный директор с особыми полномочиями по принятию решений. Финансовая ответственность директоров, как правило, ограничена, но предполагается, что они должны достигать финансовых и иных целей в соответствии с ожиданиями акционеров. холдинг «Просвещение», «Корпорация «Российский Учебник» Публичные компании. Эти компании создаются аналогичным образом, но поскольку они продают свои акции широкому кругу индивидуальных и институциональных инвесторов, над ними установлен более строгий финансовый контроль, а их деятельность оценивается инвесторами главным образом, исходя из достигнутого размера дивидендов и роста капитала. На российском издательском рынке такие компании пока не представлены. Другие категории. Некоторые крупные организации - государственные издательства, издательские подразделения вузов или международные университетские издательства, такие как Oxford University Press, действуют во многом аналогично крупным коммерческим компаниям, но у них иные цели и иная система управления и контроля. do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 6/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" 1.3. Предпочтения руководства Лидерами не рождаются, ими становятся. Предпочтения руководства, определяющие издательскую концепцию фирм, зачастую способствуют успеху на рынке. Стоит обратить внимание, что говорят руководители нынешних лидеров издательской отрасли (КИ, январь-февраль 2019): Евгений Капьев, Эксмо Ключевая тенденция российского книжного рынка – рост качества книг. В сравнении с 2000-ными это «небо и земля», что в итоге приводит к росту всего книжного рынка. Если говорить про сегменты, то, конечно, сегодня прежде всего заметен рост нехудожественной литературы, комиксов, продолжение роста young adult литературы, рост литературы по различным лицензиям. Мы испытываем в большей степени дефицит талантливых людей, тех, кто способен реализовывать идеи. Если говорить про самые продаваемые проекты нашего издательства, то в этом году это детские проекты. Рейтинг возглавляет Надежда Жукова, ее знаменитый Букварь, плюс целая линейка связанных с ним книг. Леонид Шкурович, Азбука-Аттикус Самый яркий тренд последних лет – авторы и проекты рождаются онлайн, там же маркетируются, и затем успешно монетизируются в оффлайне. Это не отменяет явной консервативности российского книжного рынка – нигде в мире, пожалуй, переиздания не занимают такую существенную долю, более половины. Наша доминирующая бизнес-идея – качество. Мы придирчиво отбираем книги, усердно переводим, скрупулезно оформляем. Она, идея, идет несколько в разрез с трендом, но позволяет сохранять уникальность. Мало кто способен на такую дотошность. При этом подходе у нас нет времени и возможности задумываться о дефиците контента. Мы всегда помним о клиенте и точно знаем, что он – искушенный библиофил, требовательный и бескомпромиссный. При этом, он меняется, растет - и вот, перед нами целая армия суровых библиофилов. В выручке «Азбуки-Аттикус» переиздания составляют почти две трети, и мы этим гордимся. Наш лучший проект – серия «Азбука-классика». Ей больше 20 лет, а она абсолютно свежа и актуальна. Наш лучший проект последнего пятилетия – серию «Мировая классика» – не зря так старательно, вооружившись микроскопом, копируют конкуренты. Наш самый успешный сегодняшний проект с коммерческой точки зрения – безусловно, «Гарри Поттер». Алексей Ильин, Альпина Паблишер Качественный контент – главная ценность и самое дефицитное сырье для издателя. К сожалению, нет технологий, которые бы позволили издателям самостоятельно его генерировать. Функции издателя – качественный отбор рукописей, «огранка» проекта и обеспечение продаж. В обозримом будущем издатели будут зависеть от вдохновения и таланта авторов, которые не являются штатными сотрудниками издательств. Нехватка хороших проектов – это то, что тормозит рост издательского рынка везде и всегда. Зачастую инвестиции в увеличение количества новинок не ведет к росту прибыли, так как повышается количество посредственных проектов. Качество портфеля «Альпины» я оцениваю очень высоко, и во многом качество обеспечивается тем, что отбор книг для портфеля очень жесткий. Мы не гонимся за резким увеличением количества новинок. Александр Брычкин, Корпорация «Российский учебник» Мы сотрудничаем с прекрасными авторами. Кроме того, корпорация обладает всеми необходимыми ресурсами, которые позволяют нам вносить свой вклад в развитие системы образования. Наши издательства обладают 25-летней историей, и одновременно с этим мы относимся к числу самых инновационных образовательных организаций России. Консультативную помощь в реализации проектов и создании учебных материалов нам оказывает научно-редакционный совет, в состав которого входят члены-корреспонденты и академики РАН и РАО, а также общественнопедагогический совет, объединяющий самых авторитетных экспертов в стране. Благодаря постоянному взаимодействию с нашими партнерами – учителями, директорами школ, специалистами в сфере управления образованием - мы формируем уникальную экспертизу. «Российский учебник» сотрудничает с институтами повышения квалификации во всех регионах и оказывает персонализированную поддержку 300 000 педагогам страны, при этом очные методические мероприятия корпорации ежегодно посещают свыше 200 тыс. педагогов. Дмитрий Климишин, Просвещение Группа компаний «Просвещение» – это давно уже не только и не столько бизнес в сфере учебного книгоиздания. «Просвещение» расширило спектр своей деятельности – нас интересует все, что касается развития образования, вплоть до мониторинга региональных систем образования, обучения учителей и строительства школ. Основные задачи, которые перед нами стоят уже сегодня, сформулированы в майском указе президента России. И ключевая из этих задач – вхождение системы общего образования страны в топ-10 мировых лидеров. Мы должны так отладить работу с регионами, образовательными организациями, педагогами и учениками, чтобы в полной мере способствовать решению этой задачи до 2024 года. Борис Кузнецов, Росмэн do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 7/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" В детской книге я вижу серьезный тренд на развитие современного авторского познавательного контента, на замещение классики современными детскими писателями. Раньше это были надежды, сейчас – факт. Уже есть много современных авторов с тиражами в десятки тысяч экземпляров в год. Мы и свой каталог начинаем активно насыщать новыми современными проектами для детей. Одновременно с этим, чтобы не раздувать предложение, мы будем сокращать количество брошюр и масс-маркет ассортимент. do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 8/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" 1.4. Возможности и ограничения, финансовые ресурсы компании, внешняя среда Финансовые и нефинансовые цели компании могут быть различны в зависимости от формы собственности. Например, единоличный владелец или небольшая частная компания, находящаяся во владении одной семьи, удовлетворится скромной прибылью, лишь бы денежные поступления от бизнеса постоянно обеспечивали владельцам высокий уровень жизни, в то время как публичные компании должны ежегодно обеспечивать рост дивидендов и капитала. Как бы то ни было, в издательском деле, как правило, компания добивается долгосрочного успеха только при обеспечении высокого качества продукции по соответствующей цене определенным группам клиентов. Определяющим фактором качества продукции являются не только литературные достоинства текста. Качественные учебники – это такие учебники, которые помогают учащимся усвоить предмет; качественные справочники – те, в которых можно найти полную и точную информацию; качественные романы увлекательны и приносят эмоциональное удовлетворение и т.д. Определяющий фактор качества – это способность удовлетворить потребности определенной группы клиентов. Высокое качество по соответствующей цене не означает, что продукция должна быть дешевой. Это означает, что клиент должен быть доволен тем, сколько заплатил за товар в сравнении с имеющимися альтернативами. Эти два принципа лежат в основе всех эффективных издательских стратегий, наряду с необходимостью получать достаточную прибыль по всем наименованиям своего каталога. Финансовые цели издательского бизнеса заключаются не только в том, чтобы прибыльно продать товар. Это целый комплекс параметров, к которым относятся: доходность продажи (уровень рентабельности); поступление денежных средств; коэффициент рентабельности использованного капитала; оборачиваемость товарных запасов (например, у супермаркетов низкий уровень доходности продажи, но очень быстрая оборачиваемость товарных запасов). На Западе крупнейшим сектором рынка является, как правило, потребительский рынок, но чистая прибыль на этом рынке может варьироваться от 5 % по иллюстрированным и детским книгам до 10 % по художественной и научно-популярной литературе для взрослых. Сектор учебной литературы меньше по размеру, но может приносить более 20% чистой прибыли, а специализированные издания для высшей школы, научные и профессиональные издания – более 30% чистой прибыли. Но при этом учебная и справочная литература требует более крупных начальных вложений и имеет более длительный период окупаемости. На Западе, как мелкие издательства, так и крупные транснациональные корпорации все чаще стараются развивать свой "основной бизнес", сосредотачивая усилия на тех секторах, где их деятельность наиболее эффективна и где они способны стать лидерами рынка. Однако для российского книжного рынка в настоящий момент мы можем отметить несколько иные характеристики. Во-первых, маржинальность российского книжного рынка напрямую не связана с его тематической структурой. Несмотря на то, книгоиздательский бизнес в России не имеет высокого барьера для входа, в последние 5 лет заметных новых игроков не появилось. Это объясняется тем, что в массовом сознании книгоиздательский бизнес низкоприбыльный и не имеет больших перспектив, что не вполне так. Многие ведущие издательства потребительского рынка РФ высокорентабельны, норма прибыли может быть 25% и выше (средняя по отрасли – 12-14%). Да и динамика роста отдельных издательств определяется прежде всего качеством портфеля и может существенно опережать рынок. Так, в 2017-2018 гг. рост продаж издательств «Клевер», «АСТ-Пресс», «Альпина» составил 25-40% в год. Борис Кузнецов, Росмэн На фоне экономических проблем в стране и падения покупательной способности населения издательский бизнес стремительно теряет маржинальность и, соответственно, сужает масштаб и поле экспериментов и развития новых проектов. Однако, справедливости ради, стоит сказать, что подобные сложности испытывает в России не только книжная индустрия. Даже больше, наша ситуация, как мне кажется, гораздо благополучнее той, что складывается во многих «больших отраслях». У нас нет падения, спрос на книгу стабилизирован. У нас нет очень сложных производственных потребностей, а падение традиционной книжной розницы отчасти возмещается развитием интернет-продаж, электронной книгой, представленностью книг в непрофильной рознице. Во-вторых, российские издательства не акцентируют внимание на профилировании каталога, сегодня целый ряд прежде специализированных издательств выходит на новые рынки сбыта. Кроме того, большинство (60%) экспертов склоняются к отсутствию роста книгопроизводства в 2019 году. Экономика традиционной книжной индустрии находится в стагнации, и издатели сохраняют объем инвестиций за счет переброски активов в те ниши, которые они считают наиболее перспективными. · Издательство «Альпина Паблишер», специализирующийся с начала 2000-х годов на выпуске деловой литературы и достигшее на этом поприще значительных результатов, с 2015 года начало экспансию в сегмент популярной психологии и пр. массовых тематик, создав самостоятельное подразделение «Альпина нон-фикшен». do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 9/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" · Издательство «Эксмо», завоевавшее десятилетиями успешной работы позиции лидера в сегменте художественной литературы, с 2016 года перебрасывает свои основные инвестиции в сегмент нон-фикшен изданий тематики дом/досуг/психология/ЗОЖ. · Издательство «Азбука», имеющее в своем издательском портфеле такой сильный бренд как покет-серия «Азбука-классика» и радовавшее поклонников изданиями зарубежной современной литературы, с 2015 года серьезно работает в нише комиксов, одновременно продвигая несколько новых для российского читателя марочных продуктов. В-третьих, в отличие от западноевропейских стран, согласно статистике Книжной Палаты рынок учебной литературы составляет сегодня наибольшую долю в выпуске всей книгоиздательской продукции в РФ. Впрочем, после некоторого спада интереса в 2014 году, в 2015-2018 гг. издатели акцентируют внимание на литературно-художественной книге для взрослых (+1211 SKU в 2018; +1629 SKU в 2017; +1237 SKU в 2016 году) и наращивают объемы выпуска в детской тематике. И, наоборот, второй год подряд снижается количество наименований в учебном блоке, и на невероятные 12% сократился их средний тираж. Динамика выпуска книг и брошюр по целевому назначению количество наименований 2013 Художественная 2014 2015 2016 2017 2018 2019 CAGR CAGR прогноз 13-16 16-19 17293 14874 16303 17540 19169 20380 21400 0,36 5,10 Детская литература 12904 10599 10825 11159 13531 14556 16030 -3,57 9,48 Учебная литература 41067 36860 37037 40428 39039 38350 36400 -0,39 -2,59 Прикладная литература* 11803 10866 9517 10039 11694 11304 12500 -3,97 5,63 Профессиональная литература** 7498 0,26 -3,76 литература 9610 8106 7577 8218 7049 6500 средний тираж, экз. 2019 CAGR CAGR 2013 2014 2015 2016 2017 2018 4771 4129 3692 3199 3331 2712 2500 -9,51 -5,98 Детская литература 8996 9300 9292 7280 7589 6942 6200 -5,15 -3,94 Учебная литература 5942 6202 5672 4894 5994 5268 4900 -4,74 Прикладная литература* 5487 4706 4818 6292 3170 3906 4100 3,48 -10,15 Профессиональная литература** 2930 1386 1335 1291 1454 1528 1600 Художественная литература прогноз 13-16 16-19 0,03 -18,53 5,51 * Издания для широкого круга читателей ** Нормативно-производственные, справочные издания, производственно-практические издания Источник: 2013-2018 – данные РКП; 2019/CAGR – аналитика «КИ» Несмотря на очевидный рост интереса российской аудитории к нон-фикшн изданиям, количество выпускаемых наименований в разделе «прикладная литература» снижается, но при этом средний тираж растет невероятными для сегодняшнего книгоиздания темпами: в 2018-м рост среднего тиража составил 23.2%, при том, что количество выпускаемых новинок сократилось на 3.3%. Издатели явно стремятся к клонированию успешных проектов, а не к разработке новых/оригинальных тематических лагун. Но и сегодняшний тираж изданий прикладной литературы (дом/досуг, ЗОЖ, хобби, кулинария) по-прежнему уступает своим значениям 2013-2016 гг. do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 10/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" Рыночная ситуация выглядит иначе, отличается от структуры выпуска. Как известно, российский книжный рынок стоит на трех китах: художественной литературе для взрослых, детской книге и учебных изданиях (преимущественно для школ). Обычно книги этих тематик обеспечивали ¾ оборота рынка. Но в 2018 году позиции лидеров серьезно просели. В продажах значимо снизилась доля учебной литературы для школ, аналогично на 6 п.п. сократилась доля литературно-художественной книги, и лишь долевое участие детской книги в рыночном обороте осталось фактически неизменным в сравнении с 2017 годом. Такой результат требует серьезного пересмотра ассортиментных матриц книжного ритейла и инвестиционных приоритетов издателей. Динамика долей укрупненных тематических групп в обороте книжного рынка, % Средневзвешенный показатель по основным каналам рынка (печатная книга) 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Художественная литература для взрослых 27,93 24,15 25,90 26,52 26,22 20,49 Детская литература 21,25 22,90 25,00 24,58 26,65 26,93 Образование (школа, вуз, научнопопулярные издания, словари) 13,56 15,56 20,77 24,53 23,25 18,85 Политика, история, техническая и экономическая тематика 11,80 12,22 8,65 9,13 10,00 10,87 12,21 11,46 10,60 10,90 10,38 12,88 13,25 13,71 9,08 Прикладная литература (ДБД, кулинария, поп психология, ЗОЖ, эзотерика) Прочее 5,81 3,50 9,99 Источник: данные о продажах на территории РФ проекта «Книжный рынок России 2010–2020»; FMCG – данные ЭКСМО, аналитика «КИ» Несмотря на зафиксированное Книжной палатой снижение количественных параметров выпуска (в суммарном тираже до -8%), в 2018 году книжный рынок остается переполненным и продолжает испытывать нагрузки перепроизводства. Ведь параллельно снижению тиражности выпуска происходит сокращение экземплярных продаж. Ежегодно отрасль печатает около полумиллиарда книг и брошюр, из которых в состоянии продать лишь 60%. Источник: РКП – данные о выпуске; данные о продажах на территории РФ проекта «Книжный рынок России 2010–2020», аналитика «КИ» Даже если представить себе фантастическую ситуацию, когда по всем рыночным и бюджетным каналам продаются только новинки и переиздания текущего года выпуска, книжная отрасль вынуждена была бы ежегодно пускать под нож около 150 млн. экземпляров невостребованных изданий. Конечно, можно возразить, что в 1980 году в СССР книжная отрасль производила 1.4 млрд. печатных изданий и при этом страна испытывала книжный дефицит. Но всё же данное сравнение было бы некорректно по ряду экономических, политических и социальных параметров, в частности и рынок сбыта был шире (не забудем о союзных республиках), и стоили книжки дешевле, и конкуренции у чтения как формы досуга не было даже с телевидением. Впрочем, согласно данным ВЦИОМ за последнее десятилетие отмечается просто невероятный рост потребности в чтении, причем перелом негативной тенденции произошел буквально в последнюю пятилетку: если в 2009 году о том, что «практически не читают» говорили 27% граждан РФ, в 2014 году – 36%, то в 2018-м «не читают книг» уже только 4% россиян (http://www.wciom.ru). Причем, среднестатистический русскоязычный гражданин РФ сегодня прочитывает за три месяца даже больше книг чем в начале 1990-х, т.е. в разгар пост-дефицитного книжного бума (6.49 в 2017-м против 5.14 в 1992 году). Более того, по результатам опроса ВЦИОМ do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 11/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" (01.10.2018) на сегодняшний день у 87% россиян есть домашняя библиотека. И пусть у почти половины респондентов в этой библиотеке менее 100 книг, тем не менее это вполне себе воодушевляющая статистика. Вопрос в том, являются ли эти цифры устойчивым качественным трендом или всего лишь кратковременным эффектом от проведения Года Культуры и Года Литературы в 2014-2015 гг ВЦИОМ: не читают книг, % населения в РФ НЕ читают книг 1994 1997 1998 2000 2002 2009 2014 2018 23 35 31 34 40 27 35 4 2400 2400 2400 1600 1600 1600 1600 число опрошенных 3000 В условиях перепроизводства, затоваривания рыночных каналов проблема сохранения рентабельности бизнеса выходит на первый план. И решение этой задачи заключается не столько в сокращении выпуска, сколько в умении выпустить книгу в соответствии с рыночным запросом. Не стоит забывать, что в том виде, в котором книжный дефицит присутствовал в Советском союзе, он и сегодня существует на русскоязычном книжном рынке. Например, россияне мало и с большим отставанием знакомятся с новинками зарубежной литературы. Издатели стараются совместить выход новинок в оригинале и в переводе лишь по нескольким авторам, имена которых можно пересчитать по пальцам – С. Кинг, Д. Браун, Дж. Роулинг… Российский рынок фактически не знаком со всей палитрой творческих направлений и индивидуальностей даже собственного современного литературного процесса. Читателю предлагается лишь постоянное тиражирование одних и тех же имен с устоявшейся аудиторией поклонников не только в жанровой прозе (детективах и фантастики), но и в полноценной беллетристике: Иванов, Водолазкин, Улицкая, Служитель, Сорокин. Таковы реалии сегодняшнего дня. Совершенно очевидно, что современный издатель или книготорговец должны сделать потенциальному читателю очень выгодное предложение, чтобы при столь напряженном графике жизни он выделил время для книги. do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 12/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" 2. Планирование, составление прогнозов и смет Процесс планирования непрерывен – планы нужно регулярно пересматривать, обновлять и корректировать с учетом меняющихся обстоятельств. Планирование начинается с понимания рынка (рынков), которые собирается обслуживать издатель. При этом полезно использовать подход, показанный выше в анализе PEST (ПЭСТ). У большинства издателей нет возможности пригласить рыночного аналитика, однако получить основную статистику о тенденциях народонаселения, экономических прогнозах, образовательных реформах, читательском поведении и т.п., как правило, нетрудно. Ее можно дополнить ретроспективным анализом показателей деятельности самой компании, если она уже существует какое-то время, а не создана только что, и анализом конкуренции. После этого у издателя будет возможность перейти к анализу SWOT (СВОТ) своей компании и к составлению стратегического плана. Стратегический план, как правило, составляется на период от трех до пяти лет. Планировать на более длительный срок уместно только в условиях зрелого и стабильного рынка. План, в отличие от годового бюджета (см. Раздел 3) состоит в основном из слов, а не цифр, хотя в нем упоминаются значения основных целевых показателей – доходы от продаж, издержки производства, валовая прибыль, накладные расходы, чистая прибыль, капитальные вложения и т.д. - на каждый год. В конечном итоге за план отвечает исполнительный директор компании, но в средних и крупных компаниях директор в процессе планирования обычно консультируется с менеджерами отделов, бухгалтерией и т.п. В плане должна быть указана глобальная цель компании - то, к чему она стремится. Цель должна быть выражена в пределах 25 - 50 слов. Также должен быть четко указан перспективный план изданий – как правило, имеются в виду не отдельные названия, а категории, количество названий в год и т.д.; стратегия маркетинга; стратегия продаж и распространения; соответствующие этому потребность в кадрах и накладные расходы; источники финансирования деятельности. План преследует несколько целей: Заставляет руководство пройти логическую последовательность этапов формулирования политики и определяет ряд намерений, с которыми впоследствии можно будет сопоставлять реально достигнутое. С планом в целом или с отдельными его компонентами можно ознакомить представителей внешних заинтересованных сторон - таких, как потенциальные или реальные инвесторы, либо деловых партнеров – например, основных клиентов. Также необходимо ознакомить со всем планом или с его компонентами сотрудников компании, чтобы они знали, куда идет компания и каким должен быть их вклад в осуществление глобальной стратегии. Ежегодно следует проводить очередной цикл: пересматривать и обновлять общий план и планировать на следующий год. Помимо этого проводится постоянный пересмотр и обновление текущих планов, которые корректируются в случае важных изменений во внутренней или внешней среде компании. Помимо плана директору необходимо иметь бюджет (смету), который является подробным финансовым прогнозом на ближайший год, и прогноз денежных поступлений на тот же период (см. Раздел 3). Для составления стратегического плана необходимо найти ответы на ниже следующие вопросы. Определение основных характеристик вашего бизнеса · Каков основной бизнес Вашей организации и в чем его конкурентные преимущества? (На этом участке следует сосредоточить управленческие ресурсы). · Каковы основные конкуренты? Чему можно научиться, глядя на их продукцию, организацию работы и персонал? · Какие деловые цели представляют интерес для организации - долгосрочные или краткосрочные? Обладает ли организация гибкостью, способна ли реагировать на изменения деловой обстановки? · Какие темпы роста планируются, и в каком направлении? Насколько хорошо компания организована и укомплектована кадрами для осуществления такого роста? Оценка текущей ситуации С какими трудностями сталкивалась компания в прошлом, и как удалось их разрешить? Что в настоящее время лучше всего удается компании? Что в настоящее время хуже всего удается компании? Регулярно ли компания достигает плановых показателей деятельности? Кто ключевые лица в организации, и в чем их сильные и слабые стороны? Насколько эффективны информационные системы компании? Насколько хорошо работают системы контроля в компании? do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 13/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" Можно ли сказать, что у компании раздутый управленческий аппарат или что его недостаточно? Попытайтесь ответить на заданные выше вопросы, исходя из опыта работы вашего издательства, уделив особое внимание позитивным моментам. do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 14/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" 3. Организационная структура компании Каждой организации нужна четкая структура. В издательской компании структура должна соответствовать ее размерам, сложности состава и стратегическим целям. Работа любого издательства, как крупного, так и среднего, состоит из ряда функций (все они подробно рассматриваются в последующих разделах): Операционные функции Формирование издательского портфеля Редактирование Дизайн Производство Маркетинг Продажи Права и контракты Общие управленческие функции Финансовый учет и управление Информационные технологии/системное управление Управление кадрами Общее управление Эти функции распределяются между разными отделами, но, в крайнем случае, могут выполняться одним лицом. С другой стороны, в крупных организациях возможно разделение названных функций на компоненты - например, разные редакции для разных категорий книг или разные отделы для внутренних продаж и экспорта. Почти все функции, за исключением формулирования стратегии и принятия решений о том, какие книги издавать, могут быть переданы на основе субподряда другим организациям или внештатникам. Также важно учитывать влияние новых технологий, которые смещают традиционные границы между этими функциями и меняют представление о том, какие виды работ выполняются в издательстве своими силами, а какие передаются субподрядчику. Сегодня некоторые компании самостоятельно создают издательский оригинал (полностью или частично), хотя традиционно эта функция поручалась внештатному верстальщику. Некоторые компании передают на субподряд все редактирование и технологическую обработку, включая управление проектами, а другие передают маркетинг и продажи. Менеджеры при составлении стратегического плана должны анализировать структуру и функции организации. Структура организации должна соответствовать стратегии и обеспечивать удовлетворительный уровень взаимодействия с внешними заинтересованными сторонами и партнерами, а также гарантировать эффективные и гибкие внутренние механизмы работы. При этом руководители должны знать о существовании и механизмах действия неформальных связей в организации: · неформальные взаимоотношения между сотрудниками и отделами (например, редакторами и персоналом отдела рекламы) сосуществуют с формальными структурами и пересекают их во всех направлениях; · многие решения в компании принимаются на основе договоренности, а не спускаются "сверху". Структуры должны быть очень гибкими, особенно в небольших компаниях, и соответствовать реальным возможностям сотрудников, а не какойто абстрактной схеме. Необходимо правильно определить число людей в команде. Как правило, один руководитель должен иметь в непосредственном подчинении не более 10-12 человек. С другой стороны, на уровне руководства не должно быть ситуации подчинения "одинна-один" (когда у менеджера в подчинении только один менеджер следующей ступени); если такая ситуация возникла, то можно говорить о наличии лишнего уровня руководства. do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 15/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" 4. Системы: информационные, контроля и коммуникации Существует четкое различие между системами менеджмента и информационными управленческими системами. Системы менеджмента, или средства управления, позволяют менеджерам руководить предприятием. Информационные управленческие системы обеспечивают менеджеров данными для принятия решения, а всех сотрудников - информацией, необходимой для эффективного выполнения своих обязанностей и взаимодействия на внутреннем и внешнем уровне. При этом обе системы тесно взаимосвязаны; и та и другая призваны обслуживать стратегию компании и наполнять ее структуру реальной деятельностью и информацией. Благодаря компьютерным технологиям современные компании способны в короткое время генерировать огромное количество данных, которые сами по себе бесполезны, так как требуют систематизации, уточнения и правильного распространения по организации. Цель состоит в том, чтобы дать каждому специалисту самую качественную информацию, необходимую ему для работы, но в то же время избежать информационной перегрузки, особенно в верхнем звене управления. Насколько это возможно, высшему руководству следует предоставлять данные не в исходном, а в обработанном и проанализированном виде. Один из возможных подходов к достижению этой цели – формирование отчета об отклонениях, т.е. создание системы, которая указывает только на существенные расхождения со стратегическим планом или сметой. Главное условие нормального функционирования систем управления – сбалансированность. Системы нужны для того, чтобы бизнес не вышел из-под контроля руководителей, но при этом сами системы не должны быть слишком жесткими, иначе они будут подавлять инициативу сотрудников. В этом случае процесс принятия решений станет невыносимо медленным, а высшее руководство погрязнет в подписании мелких распоряжений. В целом желательно делегировать принятие решений на как можно более низкий уровень, если это не приводит к потере контроля по ключевым вопросам. Важно, чтобы все в организации знали, какие решения конкретный сотрудник может принимать самостоятельно и какие должны получить санкцию конкретного вышестоящего руководства. Иногда это не очевидно. Например, всем ясно, что только руководство может принять решение о предоставлении очень большого аванса или об изменении размера скидки для крупного клиента, но при этом только младшему редактору известно о том, что конкретная фраза в рукописи, если ее не исправить, может привести впоследствии к дорогостоящему судебному разбирательству. do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 16/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" 4.1. Информационные системы Во всех сферах бизнеса существует потребность в записи информации и ведении учета. Для этого может понадобиться сложная компьютерная система или простой график, протокол заседания или картотека. Для нормальной работы каждая служба в организации нуждается в доступе к данным, а высшее руководство должно иметь возможность получить информацию обо всех службах в обобщенном виде. Вот некоторые блоки такой информации. Редактирование: проекты в работе; будущие проекты, заказанные авторам; проекты на рассмотрении; перепечатки и переиздания; права на продажу и проданные права. Редакторы взаимодействуют с авторами и поэтому нуждаются в информации о многих других аспектах книги - о графике производства, программах продвижения (промоушен), графике выплаты авансов и гонораров (роялти) и т.д. Права и контракты: какой интеллектуальной собственностью обладает компания; какие разрешения даны и получены; когда должна быть произведена/получена оплата. Дизайн и графика: сроки - планируемые и фактические; расценки; планируемые и фактические затраты; даты сдачи. Маркетинг и реализация: объем продаж по названиям и категориям в сравнении с планами; база данных клиентов; работа представителей и агентов по распространению; сметные и фактические расходы на промоушен. Товарные запасы: местонахождение товара; количественные и качественные характеристики товара. Финансы: ежемесячные финансовые отчеты – сравнение фактических и плановых показателей (и показателей прошлого года); движение денежных средств; получение/взыскание денег и безнадежные долги. Человеческие ресурсы: личные дела сотрудников. Самая совершенная и сложная форма организации этих данных – это интегрированная система управленческой информации (MIS). Она дает возможность следить за показателями по центрам расходов и доходов, отмеченным в структуре. Таким образом, становится возможным определить доходы, расходы и прибыль по каждой редакции. Следует тщательно подходить к вопросу о том, кто может иметь доступ к какомулибо набору данных, и кто имеет полномочия вносить в них изменения. Некоторая информация имеет особо чувствительный характер. Например, многие компании держат данные о зарплатах сотрудников в отдельной системе, чтобы контролировать доступ к ней. do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 17/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" 4.2. Системы контроля Системы контроля могут быть очень простыми. Однако для этого необходимо четко определить уровень полномочий каждого сотрудника: · кто имеет право подписывать контракты с авторами; · кто может одобрять скидки и условия продажи; · кто одобряет заказы типографии и подписывает акты сдачи-приемки и т.п. Для принятия серьезных решений часто требуется официальное одобрение нескольких человек. Например, решение о начале нового издательского проекта может потребовать одобрения со стороны директоров редакции, производственного и маркетингового отдела, а если речь идет о крупной сумме денег, то управляющего или исполнительного директора. Как правило, решения о крупных расходах санкционируются руководителем и еще кем-либо, чаще всего, главным бухгалтером или финансовым директором. Хотя компьютерные системы и делегирование полномочий на соответствующие уровни делают свое дело, многие издательские решения требуют консультаций и дискуссий. Заседания служат как для обмена информацией, так и для принятия решений. Как часто они проводятся, и кто в них участвует, во многом зависит от размеров организации и сложности ее структуры. Нужно всеми силами стремиться избегать слишком большого числа заседаний и вовлечения в них сотрудников, которым не обязательно там быть или присутствовать на всем заседании. Во всех организациях, кроме самых мелких, заседания нужны для: · одобрения новых издательских предложений · согласования предварительного и окончательного тиража и цены на новое издание · разработки планов маркетинга/промоушена · инструктирования представителей и агентов-распространителей по издательской программе · обзора финансовых показателей компании в сравнении со сметой. Во всех случаях, когда заседание проводится с целью принятия решения, следует вести протокол, который затем можно раздать для ознакомления тем сотрудникам, которым не обязательно присутствовать на заседании, но нужно знать о его результатах. Заседания можно использовать и для обсуждения новых идей или решения проблем. Например, один или два раза в год полезно проводить редакторский «мозговой штурм» с открытой повесткой дня. Подумайте, какие заседания оптимальны для Вашей компании, кто должен на них присутствовать и как часто следует их проводить? do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 18/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" 4.3. Системы коммуникаций Компания должна разработать систему коммуникаций (обмена информацией) для различных внутренних и внешних уровней. На внутреннем уровне сотрудники должны понимать стратегию компании и знать, насколько удается или не удается воплощать ее в жизнь. Они должны знать о достигнутых успехах, например, о вручении литературной премии автору, книги которого издает издательство. На внешнем уровне также есть круг лиц, с которыми компания должна обмениваться информацией, это: · инвесторы или потенциальные инвесторы; · авторы или потенциальные авторы; · розничные и оптовые клиенты; · иностранные издательства; · рецензенты; · СМИ и другие структуры, влияющие на общественное мнение; · сертифицирующие органы (например, ФЭС Минпросвещения РФ); · конечные потребители продукции компании; · конкуренты. Все коммуникационные стратегии (как внутренние, так и внешние) должны способствовать диалогу заинтересованных сторон. do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 19/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" 5. Сотрудники: управление кадрами Издательская деятельность в особой степени зависит от людей. Для эффективного функционирования компании и достижения результатов требуются сотрудники с разными умениями и способностями, такими как: творческий талант, умение общаться, предпринимательская жилка, умение работать в команде, владение цифрами, знания в области дизайна и информационных технологий и т.д. Небольшой компании, естественно, удобнее иметь универсальных, а не узких специалистов. Такой компании в большей мере, чем крупной, опасно потерять основных сотрудников. Кроме того, любая компания стоит перед выбором: нанять готовых квалифицированных специалистов или обучить у себя способную молодежь. В целом имеет смысл нанимать способных людей с активным стремлением к профессиональному росту. Задачи менеджера по работе с персоналом по отношению к новым сотрудникам: дать почувствовать себя частью компании; объяснить, в чем состоит стратегия компании, и какой может быть их роль в ее реализации; обсудить возможности их карьерного роста внутри компании. Это не так легко небольшой организации, но менеджер в любом случае должен найти способ отметить и вознаградить хорошую работу (вознаграждение не обязательно должно быть денежным) и способствовать тому, чтобы сотрудники получали удовлетворение от работы. Важными вопросами для большинства работников, помимо размера зарплаты, являются следующие: · Кто их начальник? · Что от них ожидается? · Как к ним относится начальство? · Каковы перспективы карьерного роста в организации? Эти вопросы частично надо прояснять путем четкой должностной инструкции и официальной оценки работы сотрудника не реже раза в год, когда можно открыто обсудить: качество его/ее работы за истекший период; перспективы работы; потребности в дополнительной подготовке и повышении квалификации. Лучшие компании ставят перед своими сотрудниками довольно высокие цели. Здесь принято чаще хвалить сотрудников за хорошую работу, нежели ругать за плохую. Хорошие менеджеры помогают своим подчиненным решать проблемы и исправлять ошибки и по справедливости оценивают роль каждого в достижениях и успехах всего отдела. В такой стремительно меняющейся отрасли, как издательское дело, преимущество имеет та компания, которая может в нужный момент получить необходимых ей специалистов. Иногда этих специалистов «выращивают» у себя, а иногда их требуется привлекать со стороны в качестве консультантов и внештатников. Главное, чтобы сотрудники и руководство не замыкались в рутинной повседневной работе и находили время следить за техническими и коммерческими новостями отрасли. Нужно найти время для посещения книжных ярмарок, отраслевых мероприятий и семинаров и даже в небольшой компании выделить средства на подготовку и повышение квалификации сотрудников. Считается нормальным отчисление в среднем 2% от фонда оплаты труда на повышение квалификации. Обучение сотрудников можно проводить у себя или направлять их на курсы. Менеджер и сотрудники должны определить существующие потребности в обучении и обсудить их либо на собраниях по оценке работы, либо в неформальном порядке. В небольших компаниях значительная часть обучения осуществляется непосредственно на рабочем месте, но для этого требуется, чтобы руководители выделяли время на работу с менее опытными сотрудниками, помогая им овладеть основными умениями и навыками. Надо признать, что сегодня некоторые молодые сотрудники обладают навыками, особенно в области информационных технологий, которых не хватает более опытным. Поэтому все в коллективе должны быть готовы учиться друг у друга и объединять свои умения и навыки. Оцените уровень адаптации структуры к людям в Вашей организации, используя следующие вопросы: · Предоставляет ли организация сотрудникам возможность оптимально использовать свои сильные стороны? · Позволяет ли организация сотрудникам получить максимальное удовлетворение от работы? do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 20/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" · Оптимален ли размер команды? (Для творческой работы особенно хорошо подходят небольшие команды). do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 21/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" 6. Стиль управления и ценностные ориентиры компании Стили управления бывают самые разные. Обычно стиль задается "сверху" - директором компании. Как правило, оптимален такой стиль управления компанией, при котором: обязанности и полномочия делегируются на уровень исполнения задания, но при этом не подвергается опасности компания и не ослабляется вертикальный контроль руководства; сотрудники максимально информированы руководством, понимают стратегию компании, свое место в ней, знают состояние компании; руководство воздерживается от тактики обвинений и запугивания, заставляющей сотрудников скрывать проблемы или избегать ответственности. В теории менеджмента выделяют властные структуры и стили, когда организацией руководит предприимчивый лидер, который принимает основные решения и задает тон всей деятельности. Такой стиль хорош для быстрого движения вперед и внедрения новаций. По мере роста и усложнения структуры организации такой стиль довольно трудно сохранить, он подвержен опасности неоправданного риска или ошибочных волюнтаристских решений. Кроме того, организация может потерять ориентир и движущую силу, если харизматический лидер по какой-либо причине исчезнет со сцены. У крупных организаций чаще бывают управленческие структуры и стили с четко организованными системами контроля и делегированием полномочий. Такие организации стабильны и решения в них принимаются не единолично. Однако зачастую в них отсутствует динамика, и процесс приспособления к новым условиям проходит болезненно. У организаций, ориентированных на задачу, менее жесткая структура: в них действуют команды разнопрофильных специалистов, которые полностью ведут отдельный проект организации. Этим командам свойственна гибкость и динамичность, но они плохо поддаются контролю. Это лишь модели. В большинстве организаций присутствует сочетание этих характеристик. Подумайте, как строятся взаимоотношения в Вашей организации · Как складываются формальные и неформальные отношения в компании? · Что мешает повысить эффективность работы в плане сроков, снижения издержек, повышения качества? · Все ли службы четко понимают свои обязанности и свои взаимоотношения с другими частями организации? · Какие решения центральное руководство делегирует подразделениям и отдельным сотрудникам? Оптимально ли это с точки зрения достижения необходимого баланса между эффективной работой и эффективным контролем рисков? Ценностные ориентиры компании. Эта составляющая менеджмента очень важна, поскольку во многом определяет успех или неудачу компании. В хорошо управляемой компании существуют ценности, общие для всей организации и принятые всеми или большинством сотрудников. Это может быть: - гордость за хорошее качество продукции;- стремление ориентироваться на рынок и постоянно внедрять что-то новое; - концепция обслуживания клиентов; - верность компании; - гордость за ее достижения и т.п. Формирование и развитие совместных ценностей - динамичный процесс, которому способствуют: - хорошее управление всеми вышеперечисленными аспектами деятельности компании; - сильные лидеры в руководстве организации, способные вести за собой остальных. Издательства измеряют свой успех - финансовыми показателями, - качеством продукции, - репутацией компании, - благоприятными отзывами, - наградами, - публикациями в прессе, do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 22/23 20.03.2020 Лекция по теме "Функции и практика издательского менеджмента" - постоянством хороших авторов, - уважением со стороны клиентов, - мнением деловых партнеров и инвесторов и даже мнением конкурентов. Подготовьте небольшое резюме о кадровой структуре Вашего издательства, ответив на вопросы: Хорошо ли в компании организовано взаимодействие с внешними заинтересованными сторонами – авторами, поставщиками, инвесторами, клиентами? Сосредоточены ли наиболее сильные управленческие ресурсы в ключевой сфере бизнеса? Есть ли лишние уровни управления? Достаточен ли уровень укомплектованности кадрами? Соответствует ли количество сотрудников необходимому (при полной занятости сотрудников в течение года и частичной передаче внештатникам в периоды "пика")? Какие функции передаются внештатникам/на субподряд? Правильный ли это выбор? Как обеспечивается качество работы внештатников/ субподрядчиков? Есть ли время у сотрудников и менеджеров для планирования; есть ли потенциал для роста? Четко ли распределены управленческие роли? Свободен ли директор от мелких текущих дел для сосредоточения на стратегических моментах и обеспечении лидерства? Всем ли ясна структура организации? Знает ли каждый сотрудник, кто его непосредственный начальник? do.moscow-institut.ru/moodle/mod/book/tool/print/index.php?id=403#ch206 23/23