Финансовое планирование и финансовое прогнозирование в неплатежеспособной организации

Слайд 1 Тема 8. Финансовое планирование и финансовое прогнозирование в неплатежеспособной организации (план лекции) 1. Цели и задачи финансового планирования в неплатежеспособной организации. 2. Бюджетирование на кризисном предприятии. 3. Общий бюджет, операционный и финансовый бюджеты. 4. Методика составления основных бюджетов. 5. Взаимосвязи и особенности планирования бюджетов производства и продаж продукции, бюджета затрат на основные материалы, затрат на оплату труда, общепроизводственных затрат, коммерческих и административных расходов. 6. Бюджеты инвестиций и движения денежных средств. 7. Финансовая реализуемость производственной программы. 8. Прогнозный бюджет денежных средств – основа оценки реализуемости производственной программы. 9. Критерии оценки. 10. Основные способы преодоления локальных дефицитов денежного потока. 11. Задачи и специфика финансового прогнозирования. 12. Определение посильного прироста оборота предприятия. 13. Определение потребности во внешнем финансировании. Слайд 2 1. Цели и задачи финансового планирования в неплатежеспособной организации. Под финансовым планированием понимается процесс планирования всех доходов предприятия и всех направлений расходования денежных средств. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов. Исходя из целей антикризисного финансового менеджмента, принято разделять стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Стратегическое (долгосрочное) планирование в антикризисном управлении связано с разработкой финансовой стратегии предприятия, направленной на реализацию целей обеспечения финансово! стабильности в долгосрочной перспективе и подготовки финансовых решений с определением конкретных путей их реализации. Стратегическое финансовое планирование представляет собой адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (например ежегодная) корректировка решений, пересмотр системы мер по выполнению планов на основе непрерывного контроля и оценки изменений в деятельности предприятия. Составными элементами долгосрочны планов являются краткосрочные планы. Тактическое планирование — это разработка краткосрочных финансовых планов предприятия по основным направлениям деятельности его различных структурных подразделений и предприятия в целом в целях восстановления финансовой устойчивости в кратки срочной перспективе. Обычно плановый период равен одному году Это объясняется тем, что за период такой протяженности происходят псе типичные для жизни предприятия события, выравниваются сезонные колебания рынка и сезонные особенности самого бизнеса. Оперативное планирование — это разработка оперативных планов обычно в рамках одного квартала, отражающих расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов деятельности. Он детализирует показатели текущих финансовых планов. Финансовый план представляет собой часть бизнес-плана, где обеспечивается взаимосвязь доходов и расходов предприятия взаимоувязкой показателей хозяйственного (производственного) развития предприятия с его финансовыми ресурсами. Такая взаимоувязка одновременно является целью составления финансового плана. Слайд 3 1. Цели и задачи финансового планирования в неплатежеспособной организации. Целью финансового планирования является — обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими финансовыми ресурсами: - по объему; - времени использования; - структуре использования. Другими словами, финансовый план — это документ, в котором определены направления использования финансовых ресурсов и источники их поступления (образования). Задачи финансового планирования: - разработка системы планов с выделением стратегических, тактических и оперативных планов; - расчет необходимых финансовых ресурсов; - расчет объемов и структуры как внутреннего, так и внешнего финансирования, определение необходимых объемов дополнительного внешнего финансирования, прогнозирование доходов и расходов предприятия на плановый период. Специфика финансового планирования в неплатежеспособной организации связана с особенностями антикризисного управления: - с жесткими сроками планирования, которые определяются временными границами проведения антикризисных мер; - особыми целями планирования, которые заключаются в том, чтобы расплатиться с долгами и выйти из кризисного состояния; - особыми методами достижения целей, которые заключаются не только в использовании собственных возможностей формирования финансовых ресурсов за счет текущей деятельности и привлечения внешних источников, но и в продаже имеющихся активов. Слайд 4 2. Бюджетирование на кризисном предприятии. Бюджетирование — это метод финансового планирования на предприятии. Бюджет представляет собой количественное воплощение финансового плана, характеризует доходы и расходы на будущие периоды, определяет ресурсы, которые необходимо привлечь, и направления их расходования для достижения плановых целей. Баланс — это тоже бюджет, так как он взаимно увязывает источники финансирования и активы, в которые они вложены. Этапы составления бюджета на производственном предприятии: - подготовка прогноза продаж и бюджета продаж (когда, что и сколько планируется продать); - планирование и определение объема производства (что и в каких количествах производить, чтобы обеспечить объем продаж); - расчет затрат на производство и реализацию (сколько и когда покупать материалов, сырья, сколько платить работникам, выполняющим производственную программу, и т.п.); - расчет денежных потоков (составление сметы доходов и расходов); - составление плановых балансов и других плановых отчетов. Слайд 5 3. Общий бюджет, операционный и финансовый бюджеты. Общий бюджет предприятия состоит из операционного и финансового бюджетов. Операционный бюджет — это план доходов и расходов от текущих хозяйственных операций. Финансовый бюджет — это план привлечения источников и направлений использования финансовых средств. Слайд 6 4. Методика составления основных бюджетов. Бюджет можно представить и как финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия будут выполняться. Иногда его называют финансовым планом действий, прогнозом будущих финансовых операций. Бюджеты отражают цели и задачи каждого подразделения, каждого центра ответственности и всего предприятия в целом. Это сумма предвиденных затрат и результатов, скоординированных и рассчитанных в соответствии с прогнозными оценками. Бюджет предприятия не имеет формализованной стандартной формы, реальную форму представления бюджета выбирает его разработчик. Цифры в бюджетах не должны быть как слишком жесткими, так и неоправданно заниженными. Они должны быть реалистичными, достижимыми и по возможности документально обоснованными. Необходимо стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджете, была максимально точной, определенной и значимой для ее пользователя. В этом документе могут содержаться данные о выручке и затратах, доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированными. Бюджет должен иметь способность к изменениям, которая придает ему гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникающим обстоятельствам. В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный — на два-три года, долгосрочный — на три года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный — сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов. Для большинства зарубежных компаний бюджетным периодом является месяц (квартал, год), но некоторые компании используют в качестве бюджетного периода неделю, декаду, полугодие, несколько лет (например, в строительстве). Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее точен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном, период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач. Слайд 7 4. Методика составления основных бюджетов. По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование — это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств. По механизму использования выделяются статичный, гибкий и специальный бюджеты. Статичный бюджет (fixed budget, static budget) — бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности. Гибкий бюджет (flexible budget) — это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе — оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности. Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются: · дополнительный бюджет (supplemental budget), который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет; · приростной бюджет (incremental budget), формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ; · добавочный бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации; · модифицированный бюджет (stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж; · стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия; · пооперационные бюджеты и бюджетирование (activity based budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ. В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли. Слайд 8 4. Методика составления основных бюджетов. Рассмотрим процедуру бюджетирования на конкретном примере. 1. Бюджет производства. Поквартальный план продаж на следующий год для рассматриваемого предприятия предполагает реализацию двух изделий А и Б (см. табл 9.3). Составим бюджет производства, который показывает, сколько единиц продукции надо произвести, чтобы обеспечить запланированный объем продаж и требуемый уровень запасов. При составлении бюджета производства надо учесть условие обеспечения бесперебойного сбыта через сети распространения. Для данного предприятия на конец каждого квартала на складе готовой продукции должно быть 50% от плана реализации на следующий квартал Слайд 9 4. Методика составления основных бюджетов. План продажи предприятия, шт. Изделие Квартал 1 2 3 4 А 1500 1000 1000 1500 Б 2000 2000 2000 2000 Таким образом, к началу 1 квартала на складе будут находиться 750 ед. изделия А и 1000 ед. изделия Б. По этим данным определяем бюджет производства. Слайд 10 4. Методика составления основных бюджетов. Расчет бюджета производства двух видов изделия, тыс. у.е. Показатель Квартал Итого 1 2 3 4 План продажи: 1500 1000 1000 1500 Требуемый запас на конец квартала 500 500 750 750 Запас на начало квартала 750 500 500 750 Необходимо произвести 1250 1000 1250 1500 5000 План продажи: 2000 2000 2000 2000 8000 Требуемый запас на конец квартала 1000 1000 1000 1000 Запас на начало квартала 1000 1000 1000 1000 Необходимо произвести 2000 2000 2000 2000 Изделие А 5000 Изделие Б 8000 4. Методика составления основных бюджетов. Слайд 11 2. Бюджет закупок сырья и материалов. Он показывает, сколько необходимо затратить финансовых средств для обеспечения запланированного уровня производства сырьем и материалами. Пусть для производства изделий А и Б требуется два вида сырья: X и У. На изготовление изделия А расходуется 2 ед. X по цене 0,5 у.е. за 1 шт. На изготовление изделия Б расходуется 3 ед. У по цене 0,3 у.е. за 1 шт. Показатель Квартал Итого 1 2 3 4 Необходимо произвести, шт. 1 250 1000 1250 1 500 5 000 Надо купить X, шт. 2 500 2 000 2 500 3 000 10 000 Затраты X, тыс. у.е. 1,25 1,0 1,25 1,5 5,0 Сырье X — для изделия А Показатель Сырье У— для изделия Б Необходимо произвести, шт. Надо купить V, шт. Затраты X, тыс. у.е. Итого затраты на сырье, тыс. у.е. 1 2 2 000 6 000 1.8 3,05 2 000 6 000 1,8 2,8 Квартал 3 2 000 6 000 1,8 3,05 Итого 4 2 000 6 000 1,8 3,3 8 000 24 000 7,2 12,2 4. Методика составления основных бюджетов. Слайд 12 3. Бюджет по труду определяет, сколько необходимо денег, чтобы обеспечить производство трудовыми ресурсами (издержки на производственную рабочую силу). Для данного предприятия издержки возникают в подготовительном и сборочном цехах Затраты на единицу продукции и заработная плата в единицу времени Место возникновения издержек Затраты на единицу продукции, ч Заработная плата, у.е./ч изделие А изделие Б Подготовительный цех 0,2 0,5 2 Сборочный цех 0,5 0,5 2 С учетом этого составим бюджет затрат на производственную рабочую силу. Слайд 13 4. Методика составления основных бюджетов (затраты на производственную рабочую силу) Цех Изделие Квартал I Подготовительный Сборочный II Итого III IV А 1 250x 1/5 = 250 200 250 300 1 000 Б 2 000 х1/2 = 1000 1 000 1 000 1000 4 000 Всего 1 250 1 200 1 250 1 300 5 000 А 1 250 х 1/2 = 625 500 625 750 2 500 Б 2 000x 1/2 = 1000 1000 1 000 1 000 4 000 Всего 1 625 1 500 1 625 1 750 6 500 Затраты, тыс. у.е. Подготовительный 1,250x2 = 2,5 2,4 2,5 2,6 10,0 Сборочный 1,625x2 = 3,25 3,0 3,25 3,5 13 Итого 5,75 5,4 5,75 6,1 23,0 В данном примере не рассматриваются бюджеты общепроизводственных затрат, коммерческих и административных расходов. Эти затраты добавляются к расходам на сырье, материалы и заработную плату. Их , часто составляют по нормативам, которые действуют на предприятии (иногда они утверждаются) с учетом прогнозного уровня инфляции. Слайд 14 4. Методика составления основных бюджетов. 4. Бюджет денежных средств (смета доходов и расходов). Он отражает денежные потоки от всех видов деятельности: - операционная (текущая производственная деятельность); - финансовая (деятельность по управлению капиталом); - инвестиционная (деятельность по осуществлению долгосрочных вложений и их возврату). Для расчета денежных потоков от производственной деятельности дополнительно зададим: - цена реализации изделия А - 11 у.е. за 1 шт.; - цена реализации изделия Б - 14 у.е. за 1 шт.; - на начало планирования остаток денежных средств на счету составляет 8,325 тыс у.е.; - потребители продукции расплачиваются по схеме 50% оплаты в текущем квартале, 50% — в следующем. Таким образом, смета доходов и расходов имеет следующий вид. Показатель Квартал I II III IV Денежные средства на начало квартала Поступления: выручка от реализации 8,325 -5,85 (1,500 х 11) + (2,000х 14) == 44,5 оплата (50%) текущего квартала оплата (50%) следующего квартала Итого 39 22,25 22,25 19,5 22,25 41,75 Показатель 0,2 2,775 39 44,5 19,5 19,5 39 22,25 19,5 41,75 Квартал 1 II III IV 2,8 5,4 25 2,5 35,7 6,05 0,2 3,05 5,75 25,125 2,5 36,425 2,575 2,775 3,3 6,1 25,25 2,5 37,15 4,6 7,375 Платежи: закупки сырья и материалов 3,05 производственная рабочая сила 5,75 В графе прочие расходы (задано дополнительно) 25,125 «На конец налоговые и иные платежи (задано дополнительно) 2,5 квартала» отражаИтого 36,425 ются денежные средства, остаюСальдо -14,175 щиеся в распоря- На конец квартала 8,325 + (-4,175)= жении предприя-5,85 тия. Они могут быть потрачены на развитие деятельности либо на погашение накопленных долгов. Слайд 15 5. Взаимосвязи и особенности планирования бюджетов производства и продаж продукции, бюджета затрат на основные материалы, затрат на оплату труда, общепроизводственных затрат, коммерческих и административных расходов. Объем продаж необходимый для выхода из кризиса Объем производства Бюджет общепроизводственных затрат Бюджет затрат на основные и дополнительные материалы Бюджет затрат на трудовые ресурсы Бюджет затрат на коммерческие и административные расходы Слайд 16 6. Бюджеты инвестиций и движения денежных средств. Инвестиционный бюджет: определение и структура показателей Инвестиционный бюджет — определяет инвестиционные потребности предприятия для обеспечения производственной деятельности и ее расширения на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Инвестиционный бюджет формируется по трем направлениям: 1. Капитальное строительство — строительство новых производственных мощностей 2. Текущие закупки оборудования для восполнения и замены существующих мощностей 3. Портфельные инвестиции — приобретение акций, долей других предприятий в которых имеется интерес (например, приобретение смежных предприятий). Инвестиционный бюджет — неотъемлемая часть сводного бюджета. В нём отражаются все притоки и оттоки денежных средств по инвестиционной деятельности предприятия. В инвестиционный бюджет могут включаться: - те мероприятия, которые предусмотрены стратегическим планом развития (см. Стратегический менеджмент); - проекты, которые должны быть выполнены по требованию государственных органов управления; - проекты, связанные с реализацией текущих бюджетов; - проекты, которые направлены на ликвидацию последствий чрезвычайных ситуаций. Все мероприятия можно разделить на продолжение начатых и вновь начинаемые проекты. Инвестиционный бюджет также включает портфельные инвестиции, если это предусмотрено стратегией развития компании в предстоящий бюджетный период. При составлении инвестиционного бюджета тщательно анализируются финансовые возможности компании, которые направлены на финансирование инвестиционных проектов, с обязательным разделением по источникам финансирования. В инвестиционный бюджет включаются только те проекты, которые могут быть профинансированы. Если финансовые ресурсы ограничены, приходится выбирать, и предпочтение отдают: - проектам, направленным на удовлетворение требований государственных органов; - проектам, отказ от реализации которых может вызвать остановку работы предприятия; - уже начатым проектам. По уже начатым проектам суммы определяются исходя из тех работ, которые запланированы на данный бюджетный период, с учётом ранее выполненных работ. По каждому инвестиционному проекту, который включается в бюджет, должен быть указан источник, за счёт которого данный проект будет профинансирован. Итоги по инвестиционному бюджету учитываются при составлении бюджета движения денежных средств и при составлении баланса. Слайд 17 7. Финансовая реализуемость производственной программы. Одним из важнейших вопросов финансового планирования является вопрос о реализуемости разработанной производственной программы в условиях ограниченности финансовых ресурсов. Критерием финансовой реализуемости планируемой производственной программы является отсутствие отрицательного значения чистого денежного потока на всем протяжении реализации программы. Отрицательное значение чистого денежного потока (или падение его ниже нормативного минимума) на конкретную дату является признаком невозможности выполнения производственной программы предприятия и при прогнозировании производственной программы подлежит устранению. Например, при осуществлении платежей в начале периода, а денежных поступлений в конце чистый денежный поток может иметь отрицательное значение, и, следовательно, производственная программа предприятия оказывается невыполнимой. Технологически соответствие сумм платежей суммам поступлений (с учетом остатков денежных средств на начало планового периода) достигается путем корректировки бюджета денежных средств и формирования на этой основе нового варианта финансового плана. Наличие отрицательной разницы между оттоком и притоком денежных средств предприятия составляет потребность в дополнительном финансировании, т.е. дополнительных финансовых источниках для реализации производственной программы, либо сокращении расходов предприятия. При корректировке бюджета денежных средств руководствуются следующими правилами: • в первую очередь сокращению подлежат непроизводственные расходы, не имеющие фиксированной величины (например, общехозяйственные расходы, канцелярские расходы и пр.); • сокращение платежей по договорам с малым риском начисления штрафных санкций, исполнение которых не зависит от сокращения платежей (например, с оплатой по отгрузке); • необходимость ужесточения условий оплаты (предоплата, авансовые платежи по вновь заключаемым договорам). Процесс принятия решения о дополнительном финансировании состоит из следующих этапов: 1) определение интервалов планирования с дефицитом денежных средств; 2) оценка необходимого объема дополнительного финансирования как разницы между прогнозным объемом оттоков и притоков денежных средств; 3) принятие решения об источниках дополнительного финансирования; 4) составление прогнозного бюджета денежных средств на планируемый период с учетом корректировки; 5) анализ выполнения производственной программы предприятия. Слайд 18 8. Прогнозный бюджет денежных средств – основа оценки реализуемости производственной программы. Критерии оценки. Оценка финансовой реализуемости производственной программы включает в себя следующие этапы: 1. Составление производственной программы т.е. необходимо составить операционные бюджеты которые показывают планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. В процессе его подготовки операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, который в свою очередь трансформируется на основе таких бюджетов как: а) бюджет продаж – который, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности, оказывает воздействие на все другие бюджеты; б) бюджет материально-производственных запасов – в котором определяются сроки и количество закупаемого сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных планов; в) производственный бюджет – который используется для установления количества единиц продукции или услуг, которое необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. 2. Наложение условий расчетов по каждому показателю бюджета доходов и расходов. Таким образом можно будет определить недостаток или излишек денежных средств по каждому конкретному периоду. Слайд 19 10. Основные способы преодоления локальных дефицитов денежного потока. При появлении локальных денежных дефицитов могут быть использованы следующие способы их устранения. Первое, на что следует обратить внимание при ликвидации дефицита бюджета любого предприятия – это улучшение управления дебиторской и кредиторской задолженностью. Управление дебиторской задолженностью включает ускорение оборачиваемости и снижение темпов роста дебиторов за счет: - усиления контроля состояния расчетов с покупателями по просроченным или отсроченным платежам; - проведение систематического анализа задолженности по отдельным дебиторам с целью выявления постоянных неплательщиков; - рассмотрение возможностей продажи дебиторской задолженности банкам и т.д. Результатом ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности является сокращение общей потребности предприятия в оборотных активах. Управление дебиторской задолженностью самым тесным образом связано с состоянием и динамикой кредиторской задолженности. Управление кредиторской задолженностью включает следующие аспекты: - управление расчетами с контрагентами предприятия; - внутренний анализ кредиторской задолженности в разрезе отдельных кредиторов (по объемам и срокам возникновения и приоритетного погашения); - оперативный контроль за состоянием кредиторской задолженности. Рост объема денежного потока может быть достигнут за счет: - дополнительной эмиссии акций; - выпуска облигационных займов на срок более одного года; - привлечения долгосрочных банковских кредитов; - продажи (или в сдачу в аренду) неиспользуемых элементов основного капитала, консервации объектов незавершенного строительства и т.д. Слайд 20 11. Задачи и специфика финансового прогнозирования. Финансовое прогнозирование представляет собой деятельность по предвидению и стратегической оценке перспектив развития финансов, объема, состава и структуры финансовых ресурсов и направлений их использования. Параметры финансовых прогнозов характеризуют перспективное состояние финансов и потребности в финансовых ресурсах. Целью финансового прогнозирования является разработка экономически обоснованных оценочных параметров развития финансов, обеспечения финансовыми ресурсами и финансирования прогнозов социально-экономического развития страны, ее территорий и хозяйствующих субъектов на среднесрочную и долгосрочную перспективу, также обоснование показателей финансовых планов. Основными задачами финансового прогнозирования выступают: · обеспечение перспективной взаимоувязки денежно-стоимостных и материальноимущественных пропорций; · прогнозирование источников, объема и структуры финансовых ресурсов, которыми смогут располагать органы власти и субъекты хозяйствования; · обоснование приоритетов, направлений и путей использования финансовых ресурсов органами власти и менеджментом организаций; · определение результата и оценка финансовых последствий принимаемых решений в рамках параметров финансового прогноза. В процессе финансового прогнозирования составляются финансовые прогнозы, которые также можно назвать перспективными финансовыми планами. Прогнозы могут быть среднесрочными, составляемыми на срок от трех до пяти лет, и долгосрочными — на более длительный прогнозируемый период. Слайд 21 12. Определение посильного прироста оборота предприятия. Рассмотрим решение еще одной типовой задачи антикризисного управления, которая состоит в определении возможного прироста оборотного капитала за счет собственных источников финансирования, т.е. «посильного» прироста. В общем виде возможный прирост оборотного капитала в некотором прогнозном периоде выглядит следующим образом: ОК × q ≤ Пр + Пр × q + ΔЗС + ΔСК где: q – процент прироста оборота предприятия; ОК – оборотный капитал предприятия; ОК × q – прирост оборотного капитала предприятия; Пр - нераспределенная прибыль; Пр × q – прирост нераспределенной прибыли; ΔЗС – дополнительно привлекаемые заемные средства, в том числе кредиты и займы, неплатежи, налоговые льготы и т.п. ΔСК – прирост собственного капитала за счет средств собственников. В зависимости от избытка (недостатка) собственных источников для возможного увеличения оборотного капитала формула претерпевает соответствующие изменения. 1. Если у предприятия отсутствует нераспределенная прибыль (Пр = 0), оно не имеет этого источника для формирования оборотного капитала. В таком случае для увеличения оборотного капитала необходимо привлекать внешние источники финансирования: ОК × q ≤ ΔЗС + ΔСК. Слайд 22 12. Определение посильного прироста оборота предприятия. Решение о выборе источников внешнего финансирования принимается в результате оценки условий финансирования, финансовоэкономического состояния предприятия и состояния финансового рынка. 2. Если деятельность предприятия убыточна (Пр < 0), то формула приобретает вид: ОК × q ≤ -У6 - У6 × q + ΔЗС + ΔСК. где: У6 - убытки; У6 × q – прирост убытков. В этом случае очевидно, что без привлечения внешних источников финансирования мы получаем не прирост, а уменьшение оборотного капитала. То есть для увеличения оборотного капитала следует наращивать внешние источники финансирования в объеме, который позволит скомпенсировать накопленные убытки и обеспечит необходимый прирост оборотного капитала. 3. Если предприятие имеет нераспределенную прибыль, но ее величины недостаточно для требуемого увеличения его оборотного капитала, то помимо имеющейся нераспределенной прибыли также придется прибегнуть к внешним источникам финансирования. В этом случае формула видоизменяется в зависимости от того, какой вид источников будет использован: заемные средства, средства собственников или и то и другое. 4. Если внутренние источники собственных финансовых ресурсов полностью обеспечивают общую потребность, то в привлечении внешних источников финансирования нет необходимости. Тогда формула приобретает следующий вид: ОК × q ≤ Пр + Пр × q. С помощью этой формулы можно определить процент «посильного» прироста оборотного капитала предприятия. Преобразуем ее следующим образом: ОК × q ≤ Пр × (1 +q); q ≤ (Пр:ОК) ×(1 + q ); q ≤ (Пр:ОК) + (Пр:ОК) × q. Отношение нераспределенной прибыли к величине оборотного капитала предприятия (Пр: ОК) — это рентабельность оборотного капитала (Р0к), которая является показателем эффективности использования оборотного капитала и характеризует величину прибыли, получаемой на каждый рубль оборотного капитала. Тогда формула через рентабельность будет иметь вид: q ≤ РОК+РОК × q , отсюда процент «посильного» прироста оборотного капитала предприятия определяется как q ≤ РОК : (1-Р0К). Пример. В отчетном периоде оборотный капитал предприятия составил 100 тыс. руб., прибыль — 20 тыс. руб. Рентабельность составляет Рок = 20 : 100 = 0,2, «посильный» прирост - q - 0,2 : 0,8 = 0,25. Таким образом, посильный прирост оборотного капитала составляет 25%. Если требуется увеличить прирост более чем на 25%, то надо привлекать внешние источники. Слайд 23 13. Определение потребности во внешнем финансировании. В рамках решения этой задачи необходимо выяснить, нуждается ли предприятие в дополнительном внешнем финансировании для реализации намеченной производственной программы и если да, то в каких размерах. Иначе говоря, надо определить, хватит ли внутренних средств или же надо привлекать заимствования. Поставленную задачу будем решать, используя некоторые допущения. Пусть в прогнозный период (месяц, квартал, год), для которого мы определяем потребность предприятия во внешнем финансировании, соблюдается следующее. 1. При прогнозировании увеличения объема продаж на q процентов выручка от реализации (Вр), затраты переменные (3пер), текущие активы Δ(ТА) и текущие обязательства (ТО) увеличиваются на те же q процентов. (Для увеличения выпуска надо дополнительно купить материалы, сырье и т.д., взять дополнительный кредит.) 2 Процент увеличения стоимости основных средств (станков, машин, сооружений и т.д.) также рассчитывается под заданный процент роста оборота, но с учетом наличия незагруженных мощностей. (Иначе говоря, если есть резервы увеличения выпуска без увеличения стоимости основных средств, то она не растет. Если имеющихся свободных мощностей недостаточно, то после их дозагрузки потребность в дополнительном увеличении стоимости основных средств увеличивается пропорционально увеличению объема продаж.) 3. Долгосрочные источники — собственный капитал и долгосрочные займы — не изменяются (т.е. речь идет о краткосрочном прогнозировании, что в условиях антикризисного управления особенно важно). Рассчитаем потребность в дополнительном внешнем финансировании (ПДФ) следующим образом: ПДФ = ΔОС + (ТА × Тпв) - (ТО × Тпв) - (Рп × Впр) х [1 - (Дв : ЧП)] где: ΔОС — необходимый прирост основных средств; ТА — текущие активы в базовый период; Тпв — теми прироста выручки; ТО — текущие обязательства в базовый период; Рп — рентабельность продаж в базовый период; Впр — выручка прогнозная; Дв— дивиденды, выплаченные в базовый период; ЧП — чистая прибыль в базовый период. Прогнозирование ведется от уровня предыдущего периода, который является базовым. Перечень литературы для РП «Антикризисное управление» Перечень основной и дополнительной учебной литературы, необходимой для освоения дисциплины 1.Нормативные правовые акты 1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 года №51-ФЗ ст.25,56,61 - 64, 65. 2. Налоговый Кодекс Российской Федерации, Часть 1 от 31 июля 1998 года №146-ФЗ ст.45-47, 3. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ. 4. Постановление Правительства Российской Федерации от 25.06.2003 № 367 «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа». 5. Приказ Минпромэнерго №57, Минэкономразвития №134 от 25 апреля 2007 года «Об утверждении методических рекомендаций по составлению плана (программы) финансового оздоровления» 8.2. Рекомендуемая литература Основная: 1. Кован С.Е. Теория антикризисного управления социальноэкономическими системами (ресурсный подход): Монография , Москва: ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М», 2013. – 160 с. 2. Ряховская А.Н. Антикризисное бизнес-регулирование: Монография / ЭБС ZNANIUM. – Москва; Москва: Издательство «Магистр»: ООО «Научно-издательский цент ИНФРА-М», 2012. – 240 с. 3. Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие для студ., обуч. по спец. «Финансы и кредит», «Бух учет, анализ и аудит», «Налоги и налогообложение» / Кован С.Е., Мокрова Л.П., Ряховская А.Н.; Под ред. М.А. Федотовой, А.Н. Ряховской; Финансовая акад. при Правит. РФ. –М.: КроРус, 2009. – 159 с. 4. Беляев А.А. Антикризисное управление / ЭБС ZNANIUM. – 2. – Москва: Издательство «ЮНИТИ-ДАНА», 2012. – 312 с.0 Дополнительная: 5. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2008 –336с. 6. Зарубежная практика антикризисного управления: учеб. пособие / под ред. проф. А.Н. Ряховской. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2010.-271с. 7. Кован С.Е. Антикризисный консалтинг: Учебное пособие / С.Е. Кован; Финуниверситет, Каф. Стратегического и антикризисного менеджмента. – М.: Финуниверсистет, 2013. – 136 с. «ЭБ Финуниверситета». «Антикризисное управление. Правовые и экономические основы». Учебное пособие. 2-е изд. М.: «Инфра-М», 2008 . 8. Кован С.Е. Практикум по финансовому оздоровлению неплатежеспособных предприятий / С.Е. Кован, В.В. Мерзлова; под ред. М.А. Федотовой - М.: Финансы и статистика, 2005 - 208 с. /ЭБС ZNANIUM 9. Правовое регулирование несостоятельности (банкротства): учеб.- практ. Пособие / С.А. Карелина. – М.: Волтерс Клувер, 2008. – 360 с. 10. Основы антикризисного управления: Учебное пособие/ под ред. А.Н. Ряховской.Т.1,2. - М.: ИЭАУ, 2009. 9. Перечень ресурсов информационно-телекоммуникационной сети «Интернет», необходимых для освоения дисциплины 1. Информационный портал Федеральной службы государственной статистики: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/ 2. Картотека арбитражных дел Высшего арбитражного суда: http://kad.arbitr.ru/ 3. Электронный журнал «Эффективное антикризисное управление»: http://www.e-c-m.ru/ 4. Электронный журнал «Стратегии бизнеса»: http://strategybusiness.ru/ 5. Интернет-портал Банкротство-RU: http://www.bankrotstvo.ru/main.htm 6. Официальный сайт Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии (Росреестр): http://www.rosregistr.ru 7. Официальный сайт Министерства экономического развития РФ: http://www.economy.gov.ru 8. Официальный сайт Федеральной налоговой службы России: http://www.nalog.ru 9. Официальный сайт Российского Союза Саморегулируемых Организаций Арбитражных Управляющих: http://ww