Факторы, определяющие эффективность управленческих решений. Управленческое решение в системе управления

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ (Первая лекция) ____________________________________ http://elearning.rfei.ru Содержание Введение.............................................................................................. 3 РАЗДЕЛ 1. ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ......................................................................................... 4 Глава 1.1. Факторы, определяющие эффективность управленческих решений..........................................................14 Глава 1.2. Управленческое решение в системе управления................................................................................... 17 Глава 1.3. Сущность управленческих решений.....................20 Глава 1.4. Обобщенная схема процесса разработки управленческих решений..........................................................22 Глава 1.5. Проблемы и критерии их оценки..........................23 Глава 1.6. Концепции, принципы и парадигмы разработки управленческих решений.....................................26 РАЗДЕЛ 2. ФОРМЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ...............................................27 Глава 2.1. Формы разработки...................................................27 Глава 2.2. Формы реализации...................................................29 РАЗДЕЛ 3. МЕТОДЫ УМЕНЬШЕНИЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЕЙ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ. . .35 Глава 3.1. Метод ФСА при принятии решений в условиях неопределенности........................................................................ 35 Глава 3.2. Учет неопределенностей при составлении договоров купли-продажи..........................................................41 Глава 3.3. Формирование электронной подписи и печати. .43 РАЗДЕЛ 4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЙ....................................................................................... 46 Глава 4.1. Методы оценок экономической эффективности УР...................................................................... 46 Глава 4.2. Примеры оценок экономической эффективности УР...................................................................... 48 РАЗДЕЛ 5. ОСНОВЫ ПОИСКА СУПЕРОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ....................................................................................... 52 Глава 5.1. Понятие супероптимальных решений..................52 Глава 5.2. Приемы и способы формирования СОР..............53 2 Введение Главная функция руководителя – принимать решения. Это ни для кого не секрет. Но есть несколько взглядов на то, как нужно это делать. Существует так называемый научный подход. Процесс принятия решений и само решение он представляет в виде схем, критериев оценки, концепций, принципов и парадигм. Этот подход предлагает формализованные методы разработки и реализации управленческих решений, снижения степени риска, а также способы поиска супероптимальных решений. Примерно половина предложенного вашему вниманию курса посвящена данному подходу принятия решений. Вторая часть курса – практические советы. Большинство предпринимателей и бизнесменов сталкиваются с одними и теми же проблемами. Проблему можно решать по-разному. Мы отобрали несколько наиболее типичных бизнес-проблем и предложили несколько способов выхода из сложившейся ситуации. Вначале мы подробно описываем, в чем заключается проблема, а потом предлагаем несколько наиболее интересных и удачных решений. А вы знаете, как привлечь товар с помощью вирусного маркетинга или вывести на рынок новый продукт? А как маленькому магазинчику компьютерной техники конкурировать с сетевыми гигантами типа «эльдорадо», «техносила»? А что лучше выбрать: оптовую продажу или розницу? На все эти вопросы вы получите ответы от практиков. 3 РАЗДЕЛ 1. ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Главная задача руководителя – принимать эффективные управленческие решения. Именно принятое решение может либо вознести вашу компанию до небес, либо разрушить ее до основания. Расскажем историю со счастливым концом, когда решения принесли высокий результат. Это история успеха компании «Эсте Лаудер». Эсте Лаудер Эсте Лаудер (урожденная Josephine Esther Mentzer) родилась 1 июля 1908 года в небогатом Нью-Йоркском пригороде Куинс (Queens) в бедной семье еврейско-венгерских эмигрантов. Кроме нее в семье родилось еще девять детей. Эсте была младшей. Ее отец держал скобяную лавку, а мать заботилась о детях и семье. Мать была признанной красавицей, и маленькая Эсте с детства хотела походить на нее. Семья матери Эсте — выходцы из Германии и Австрии, а ее отец родился на Украине, в маленькой деревне к югу от Черновцов. Ментцнеры жили над скобяной лавкой, которую держала семья. Ребенком Эсте часто мечтала о лучшей жизни на Манхэттене, который тогда казался ей центром всего мира. Когда Эстe исполнилось шесть лет, в их доме поселился дядя Джон Скотц. За обеденным столом в своей нью-йоркской квартире с помощью своего дяди-дерматолога она создала формулы четырех кремов 4 для кожи, до сих пор не снятых с производства. «Благодаря дяде я осознала свое предназначение», — напишет в своих воспоминаниях Эсте Лаудер. От него же она усвоила правило: «Продавая крем, нужно продавать мечту о юности». Отдыхая как-то в штате Висконсин, Эстe встретила Джозефа Лаутера (Joseph Lauter) (позже он изменил одну букву в фамилии). «Я помню, что он обещал свидания нескольким девушкам, но вспомнить смог только мой телефон. Вот он и стал мне звонить», — рассказывала она позже. Школу Эсте так и не закончила, потому что вышла за него замуж в 1930 году. Джо работал бухгалтером, Эсте делала первые попытки продавать домашний крем по рецепту своего дяди местным салонам красоты и магазинам. В 1933 году они впервые дали объявление о своей продукции «Lauter Chemists» в телефонный справочник. Преимущество Эсте Лаудер состояло в том, что она не обманывала, предлагая второсортный вазелин. Ее кремы были действительно хорошего качества. 1 апреля 1939 года супруги разошлись. Эсте пошла на рискованный шаг и предпочла взять тайм-аут в зашедших в тупик семейных отношениях, лично подав заявление о разводе. В 1942 году они снова сошлись, и на этот раз прожили вместе сорок один год. Первый магазин Лаудеры открыли в Нью-Йорке в 1944 году. Они купили бывший ресторан на Манхэттене и перестроили здание в небольшую фабрику. Днем Эсте Лаудер продавала те товары, которые они вместе делали по ночам. Когда Эсте и Джо Лаудер начинали свое дело, мало кто слышал об их продукте за пределами Нью-Йорка. Одно из самых ранних и самых важных решений, принятых Лаудерами, касалось продвижения и распространения их товаров. Эсте была уверена, что выбор мест, где будет продаваться ее продукт, окажет значительное влияние как на будущее бренда, так и компании в целом. Она сразу исключила аптеки, супермаркеты и дешевые магазинчики как противоречащие имиджу, который она начала создавать своим продуктам. 5 Эсте также решила не ограничиваться лишь салонами красоты и специализированными магазинами косметики, поскольку хотела видеть в рядах своих клиентов женщин, которые не имели большого опыта в использовании косметики. Она верно рассудила, что большинство женщин хотели бы научиться самостоятельно пользоваться косметикой, а не прибегать к услугам дорогих салонов. Поэтому она решила не повторять ранние стратегии продаж Элизабет Арден (Elizabeth Arden), Хелены Рубинштайн (Helena Rubinstein) и других производителей, которые распространяли свои продукты через собственные фирменные салоны. Эсте решила сконцентрировать свои усилия на главных магазинах розничной торговли. В разработанной Лаудерами стратегии было несколько ключевых моментов. Во-первых, они хотели продавать свои продукты большому количеству клиентов из среднего и высшего класса — женщинам, которые имели достаточно средств для покупки дорогих продуктов, ассоциировавшихся с утонченностью и элегантностью. Они также надеялись разместить свои товары в оживленных торговых точках — местах, где покупатели могли легко решиться на немедленную, импульсивную покупку. Это означало, что обстановка подобных мест продажи должна быть красивой, эксклюзивной и комфортной для покупательниц. Торговые центры и универсамы были более привлекательны для женщин, совершавших обыденные еженедельные вояжи в магазин, аптеку или химчистку. Лаудеры надеялись использовать чувства новшества и привлекательной обстановки, которые ассоциировались у большинства женщин с недавно возникшими в ту пору торговыми центрами и универсамами для демонстрации своих продуктов и стимулирования импульсивных покупок. В конце 40-х годов универсамы обзавелись еще одним важным преимуществом. Большинство из них позволяли своим клиентам покупать в кредит. Многие из них, как Marshall Field’s, к примеру, выдавали своим постоянным покупателям магазинную карточку для покупки в кредит (store charge card). Эти карточки и другие возможности покупки косметики в кредит были особенно привлекательны для Эсте Лаудер. В салонах красоты или аптеках покупатели должны были немедленно расплачиваться за покупки 6 наличными деньгами. Это, как считала предпринимательница, мешало клиенту совершить спонтанную покупку. В конце 40-х годов американские банки не практиковали выдачу иных займов и кредитов, кроме как на покупку жилья. Не было еще универсальных банковских кредитных карт, таких как MasterCard, Visa, American Express или Diners Club. Именно поэтому Эсте направила свои усилия на небольшое количество престижных универсамов, которые продавали товары в кредит. Она не была особенно заинтересована в универсамах для среднего класса, которые конкурировали друг с другом главным образом за счет понижения цен. Ее стремление работать с магазинами, известными своими высококачественными дорогими товарами, возможно, исходило из двигавшего ею жгучего желания самой занять высокое социальное положение. Подобный интерес к таким торговым точкам имел стратегический характер. Эсте чувствовала, что ее молодой бренд больше выиграет от ассоциаций с престижными торговыми заведениями. «Принимая управленческие решения, лидер должен тщательно взвешивать, на стороне какого из них меньше неудобств, и брать его за основу, ибо совершенно безупречных решений не бывает». Как эта молодая, малоизвестная компания без большого рекламного бюджета смогла прорваться в престижные магазины и соответственно использовать их марку для построения собственного бренда? Начиная с середины 40-х годов Эсте посещала бесчисленное множество менеджеров по закупкам крупных магазинов. Она была решительной и талантливой деловой женщиной, чьи методы и коммерческая смекалка могут быть продемонстрированы на примере магазина Saks Fifth Avenue. Менеджер по закупкам косметики этого магазина в 40-х годах Роберт Фиск вначале ясно выразил свою полную незаинтересованность в продуктах Лаудер. В то время в этом магазине уже успешно продавались несколько известных брендов. Когда Эсте сказала Фиску, что клиенты Saks хотят покупать ее продукты, он ответил, что он и его продавцы не видят никаких доказательств этому. «В отсутствие выраженного спроса на ваш продукт, мы не заинтересованы в его распространении», - сообщил он. 7 Эсте задалась целью доказать ему обратное и сообщила, что продемонстрирует Фиску интерес покупателей Saks к ее продуктам на благотворительном ланче, где она выступала с речью. На церемонии она презентовала гостям 80 подарочных наборов, в которые были включены помады. В отличие от большинства помад того времени, эти помады были выполнены в металлических контейнерах. Гости заметили необычную упаковку, а также ее цвет и текстуру. После окончания ланча, - как вспоминает Фиск, «через «Парк-Авеню» и «50-ю улицу» в Saks выстроилась очередь людей, которые, один за другим, спрашивали эти помады. Это убедило нас, - продолжает он, что на продукт Лаудер будет спрос». Saks сделал первый заказ косметики на общую сумму в 800 долларов. Эсте Лаудер сама придумала и лично открыла стойку своей компании в Saks Fifth Avenue. Она задумала сделать каждую торговую точку своего брэнда «маленьким, сияющим островом», который нашептывал бы женщинам-покупательницам мысли об элегантности и удовольствии. Ее фирменный голубой цвет был повсюду. Она тщательно выбрала освещение и расположение зеркал, чтобы они льстили, а не раздражали женщин. Установка и содержание косметического прилавка в универсаме были дорогим удовольствием, но еще дороже обходились найм и обучение торговых представителей, покупка рекламных площадей, создание витрин и организация регулярных рекламных кампаний. В обмен на покупку определенного набора косметической продукции и выделения места для торговли, универсамы и торговые центры обычно ожидали от производителей покрытия всех этих расходов за свой счет. Построение собственного бизнеса было для Эсте идеей фикс. «Меня было невозможно остановить — настолько сильна была моя вера в то, что я продавала», — рассказывала она. К началу 50-х годов Estee Lauder Cosmetics распространяла свои продукты в сетях магазинов Saks, Neiman Marcus, Bonwit Teller и других повсеместно известных торговых сетях. Компания также уделяла большое внимание продажам в магазинах, которые пользовались популярностью в периферийных регионах страны. Эсте 8 быстро разработала общую последовательность работ в каждом магазине. Первым делом она наблюдала за движениями покупателей в каждой новой торговой точке. Например, «однажды она стояла в дверях Saks Fifth Avenue целую неделю и смотрела на входящих женщин. Девять из десяти сразу же направляли взгляд в правую сторону. Не влево. Не прямо перед собой. Именно вправо». Затем Эсте пыталась получить наилучшее место в отделе розничной торговли косметикой. Это означало, что ее задачей было стараться разместить стойку Lauder поблизости от входа с правой стороны для того, чтобы покупательницы сразу же обратили на нее внимание. Она трудилась неделю в каждом магазине, в котором впервые представлялась ее линия продуктов. Подавляющую часть этого времени она проводила, работая за прилавком. Такая работа включала в себя наблюдение за торговыми представителями, корректировки расположения товаров, и в особенности — общение и взаимодействие с потенциальными покупательницами. «Я предлагала сделать макияж каждой женщине, которая остановилась у прилавка, чтобы посмотреть на продукцию, — вспоминает Лаудер. — Я хотела показать ей, что трехминутный макияж может изменить ее жизнь». Она также старалась всячески популяризовать свой бренд за пределами отдела с косметикой. Она знакомилась с клерками, продававшими платья, шляпки и туфли, в надежде увеличить вероятность того, что продавцы порекомендуют ее продукты покупателям. Она давала каждой продавщице образец макияжа или крема. Обычно, для привлечения женщин в магазин, продавец работал с рекламными агентами. На заре своего существования, косметическая фирма Эсте не могла позволить себе большую рекламную кампанию в средствах массовой информации. Вместо этого Эсте и управляющие магазином рассылали приглашения местным покупателям. К примеру, когда Лаудер начала продавать свои продукты в Saks, все клиенты этого магазина, у которых был открыт там кредит, получили маленькую белую открытку с золотым тиснением, на которой было написано: «Saks Fifth Avenue с гордостью представляет косметическую линию Estee Lauder. 9 Спрашивайте в косметическом отделе». Представляя свой бренд в Neiman Marcus, она сказала техасским слушателям в радио-интервью: «Начните (новый) год с новым лицом». Эта фраза оказалась настолько успешной, что сама Эсте Лаудер и ее дистрибьюторы использовали ее как слоган на протяжении десятилетий в ежегодной предновогодней рекламной кампании. К концу 50-х годов бренд Estee Lauder был уже знакомым именем для покупателей универсамов и торговых центров. По словам Роберта Фиска, «компания становилась доминирующим фактором на косметическом рынке». «Линия Лаудер, — добавил он, — была третьим по счету косметическим брендом, уступая лишь Helena Rubinstein и Elizabeth Arden». Тысячи женщин приняли очарование бренда Estee Lauder — его сочетание явных продуктов и неявных ассоциаций с элегантностью и исследованиями потребителей. Эсте вышла на путь строительства одной из лидирующих американских косметических компаний. В 1965 году она вступила в ожесточенную борьбу с Чарльзом Ревлоном (Charles Revlon). Лаудер обвинила Ревлона в плагиате, заявив, что половина составов его продукции списана с ее разработок. Леонард (сын Эсте) предложил вызвать Чарльза на дуэль, но Эсте остановила его: «Сейчас Чарльз — мой друг. Он не принимает меня всерьез, считая меня просто привлекательной блондинкой. Но когда я выпущу на рынок новую продукцию, способную конкурировать с ним, он будет обескуражен. Но пока мы к такой битве не готовы». Однажды она вошла в парфюмерный отдел знаменитого парижского «Лафайета», вынула из сумочки большой флакон с новыми духами и грохнула его об пол. Через несколько секунд по парфюмерному отделу начал распространяться удивительный аромат, а нарушительница порядка отчетливо произнесла: «Это мои новые духи Youth Dew, а меня зовут Эсте Лаудер. Вы никогда не слышали моего имени?» До этого ее имени в Европе действительно никто не слышал, но после этой рекламной акции продажи стали расти астрономически. Одна из самых выдающихся маркетинговых стратегий Эсте Лаудер заключалась в бесплатной раздаче продуктов компании. 10 Еще с того времени, когда Эсте работала в салоне красоты и предлагала его клиенткам образец своего крема в вощеной бумаге, она твердо верила, что распространение образцов продукции было «самым честным способом ведения дел». Эсте упорно повторяла, что результат применения такой стратегии будет более значительным, чем обычная мотивация женщин к покупке ее продуктов. Она говорила, что это побудит покупателей рассказывать другим о бренде Estee Lauder, поскольку видела воочию, насколько сильным фактором оказывались личные рекомендации покупательниц друг другу в упрочнении ее репутации в салонах красоты Манхеттена. Принятие решения о начале широкого бесплатного распространения продуктов компании наталкивалось на проблему маленького рекламного бюджета молодой фирмы. К началу 50-х годов Эсте и Джо Лаудеры выделили 50 000 долларов из прибыли компании на рекламу и начали переговоры с различными рекламными агентствами. Их резко осадили. Представитель рекламного агентства BBDO, которое в то время проводило рекламные кампании таких брендов, как Revlon, Campbell’s Soup и Lucky Strike, сказал Лаудерам, что 50 тысяч долларов — это смехотворно малая сумма для финансирования эффективной рекламной кампании. Тогда Эсте и Джо решили потратить все деньги на изготовление образцов продукции. Они полагали, что подобная инвестиция может оказаться более прибыльной, чем традиционная рекламная кампания. Чета надеялась, что распространение образцов их продукции создаст личный и опосредованный контакт с потребителями. Они решились заказать огромное количество косметики, расфасованной в небольших упаковках: помады, тени, крем и пудру. Они также напечатали приглашения потенциальным покупателям, где сообщалось, что в определенном магазине их ждал подарок у стойки с продуктами Estee Lauder. Большинство образцов были розданы возможным покупателям, владельцам кредитных счетов в больших универсамах и торговых центрах, а также женщинам, которые ранее покупали продукты компании. В начале 50-х годов бесплатное распространение образцов косметической продукции было совершенно новым делом. Неко11 торые руководители косметических компаний в открытую смеялись над усилиями деловой женщины. «Ничего у нее не получится, — открыто заявлял управляющий Charles of the Ritz, наблюдая за Лаудер, раздающей образцы своих продуктов в Lord & Taylor. — Она совершает растрату в собственном бизнесе». Однако эта стратегия продаж имела ошеломительный успех. Женщины подходили к стойке Эсте Лаудер чтобы получить бесплатный образец, узнавали больше о продуктах ее бренда и покупали то, что им было нужно. Новаторство Лаудер в распространении бесплатных образцов и более поздняя стратегия продаж, основанная на приложении подарка к каждой покупке, которую также впервые реализовала Лаудер, создали возможности для поощрения импульсивных покупок и упрочили лояльность клиентов к бренду. Люди стремились получить бесплатный образец, он им нравился, и они покупали его снова. Конкуренты начали копировать смелую идею. К концу 60-х годов большинство косметических фирм регулярно использовали стратегию подарка с покупкой для увеличения числа клиентов, а сама практика остается до сих пор важным маркетинговым инструментом для продвижения косметических товаров. В своей книге Лаудер предостерегает начинающих предпринимательниц от ожидания легких побед: «Величайшим из всех мифов является тот, который обещает формулу мгновенного успеха. Я взвалила на себя непосильную ношу. Была постоянная работа, пристальное внимание к мелочам, недосыпание, боли в сердце». У создательницы косметической империи была своя формула успеха или свод правил ведения процветающего бизнеса: 1. Главное — правильно выбрать место. 2. Не пишите гневных писем. 3. Не жалейте овса для лошадей. 4. Всегда сохраняйте свой имидж. 5. Следите за конкурентами. 6. Разделяй и властвуй. 7. Учитесь говорить «нет». 12 8. Доверяйте своему внутреннему голосу. 9. Закон жесток, но это закон. 10. Признавайте свои ошибки. 11. Записывайте все. 12. Нанимайте лучших специалистов. 13. Преодолевайте препятствия. 14. Предоставляйте кредиты всегда, когда это возможно. 15. Хорошо обучайте продавцов. Ленард Лаудер, генеральный директор компании, которую основала его мать, говорит, что она всегда думала о «взращивании хорошего маленького дела». Можно сказать, что у нее это получилось. «Хорошее маленькое дело» продает сейчас продукты в 118 странах мира, а объем продаж равняется 3,6 миллиардам долларов. Стоимость доли семьи Лаудер оценивается в более чем 6 миллиардов долларов. В начале этого пути не было домов в Нью-Йорке, Палм Бич или на юге Франции. В одно время у них был лишь один человек, отвечавший на все телефонные звонки. Он вынужден был изменять голос для того, чтобы представляться поочередно отделом продаж и бухгалтерией. На вопрос об одном слове, ярче всего характеризующем его мать, Ленард ответил: «Амбиция». После 40 лет ведения дел Эсте Лаудер по-прежнему посещала открытие каждого нового отдела или магазина компании, путешествуя даже в Москву и другие восточно европейские города. Каждую субботу она направлялась в стильный район Манхэттена Сохо в магазин Origins, принадлежащий ее внуку, и говорила «Позволь мне научить тебя, как нужно продавать». Ее нос способен был распознавать около 3 600 различных запахов. Estee Lauder Cosmetics сегодня является «родительской» компанией более 17 брендов. Пример компании Эсте Лаудер показывает, что успех – это последовательная цепочка верных, точнее сказать эффективных, решений. 13 Глава 1.1. Факторы, определяющие эффективность управленческих решений Ученые в области управления сформулировали целую научную теорию, позволяющую, по их мнению, принимать эффективные решения. Она называется теорией принятия решений (ТПР). В рамках этой теории предлагаются разные методики (с самыми распространенными и популярными мы познакомились в курсе «Основы менеджмента»). Эти ученые утверждают, что разработку решений следует рассматривать как сплав науки, искусства и опыта. Так что же, может, не надо применять научных методов разработки решений, раз одной только науки недостаточно и все равно мы не застрахованы от ошибок? Нет. Перефразируя известный тезис Елены Сергеевны Вентцель (математик, академик Международной академии информатизации, автор учебника «Теория вероятностей» и книги по теории игр), можно сказать, что современная ТПР — это научный способ давать плохие рекомендации для принятия решений в управлении, где другими способами даются еще более худшие рекомендации. А уж если руководитель (менеджер) — новичок, если опыта он еще не набрался, а искусства в работе не хватает, то роль научных методов ТПР трудно переоценить. Поэтому изучать ТПР необходимо. Субъективные факторы, определяющие эффективность решения Рассудительность Инициатива Опыт ша н Успех пе х а ус сы н исход ОПЕРАЦИЯ ша Объективные факторы Качество активных ресурсов нсы на не уд ач у Неудача Качество условий обстановки Модель связей между основными факторами, влияющими на эффективность решений 14 Ученые, исследовавшие процесс принятия решений, установили, что на исход решения влияет две группы факторов. Это влияние они представили в виде графической модели, изображенной на рисунке. Эта модель описывает связи между двумя основными группами факторов, влияющими на исходы операции, а именно: объективными и субъективными. В первую группу — «Объективные факторы» — включены такие важные обстоятельства, как собственные экономические и технические возможности лица, принимающего решения (ЛПР) («Качество активных ресурсов»), наличие хороших и надежных партнеров. Вторую группу, условно названную «Субъективные факторы», составляют характеристики личности ЛПР как управленца. Хороший управленец — личность, стремящаяся к лидерству; личность харизматическая, привлекающая людей, вдохновляющая их на действия, излучающая энергию и уверенность, порождающая у людей желание идти за ней. Хороший управленец должен обладать «холодной головой» и способностью к беспристрастному анализу ситуации. Для этого в сложных ситуациях необходимо прибегать к использованию как качественных, так и количественных методов анализа решений. Такую способность у ЛПР назовем рассудительностью. Однако одной рассудительности мало. Многие люди обладают способностью провести глубокий анализ или сделать важные выводы из него. Многие могут длительное время изучать закономерности и взаимосвязи. Из такого типа людей получаются хорошие аналитики, эксперты, исполнители. Однако для того, чтобы стать настоящим руководителем (менеджером), ЛПР нужны и другие важные качества личности. Русский генерал М.Д. Скобелев так говорил об этом: «Талант полководца — это соединение ума и воли. Ум необходим для нахождения единственно правильного решения, воля столь же необходима для проведения этого решения в жизнь, когда приходится преодолевать сопротивление не только противника, также стремящегося к победе, но нередко и несогласие вышестоящих начальников или своих же подчиненных. Уверенность полководца в своей правоте, в своих решениях, на15 ходящая выражение в его решительности, передается войскам, ощущается ими, как ощущаются и его колебания, ведущие к перемене приказов, его нерешительность, выдающая неуверенность в своих действиях. Решительному полководцу войска верят и охотно следуют за ним. И напротив, его нерешительность порождает неуверенность войск в своем вожде и в возможности достижения победы. Если волю и решительность объединить понятием «характер», то можно говорить о том соотношении ума и характера, которое необходимо военному человеку». А вот еще мнение. Подводя итоги своего огромного военного опыта, Наполеон высказывал на этот счет следующее мнение: «Военный человек должен иметь столько же характера, сколько и ума». Таким образом, чтобы повысить эффективность своих решений, ЛПР должно обладать смелостью, решительностью, твердостью в отстаивании и воплощении собственных идей и решений на практике. Совокупность этих качеств личности обобщим словом «характер». Но и этого еще недостаточно, чтобы повысить шансы на успех, добиваться успеха как можно более значительного и как можно чаще. На эффективность решений, несомненно, оказывают влияние такие качества личности управленца, как его предприимчивость и неустанный поиск нового (инициативность) и, конечно же, его опыт. Это не только личный опыт ЛПР, но и его способность обратиться к опыту других, умение окружить себя талантливыми людьми. Последнее качество А.В. Суворов относил к отличительной особенности великих людей. Он так писал князю Потемкину: «Главное дарование великого человека — знать и избирать особ по их талантам». Обобщая сказанное, можно утверждать, что шансы на успех и сама степень успеха, несомненно, зависят от совершенства личности ЛПР как управленца. Здесь важны такие черты личности ЛПР, как его опыт, рассудительность, инициативность, целенаправленность и твердость. Если же этого нет, если, наоборот, ЛПР ведет себя нерационально, поддается эмоциям и переживаниям, неуверенности, если оно безынициативно и не имеет достаточного опыта и желания обращаться к знающим людям (экспертам), то риск неудачи существенно возрастает. 16 Глава 1.2. Управленческое решение в системе управления Большинство исследователей сходится во мнении, что решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Однако это решение нельзя считать полным. Не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, управленческое. Так, решения, связанные с технической стороной деятельности компании, например, решения, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими. Приведем более точное определение термина «управленческое решение» (УР). Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное на: • стратегическое планирование; • управление управленческой деятельностью; • управление человеческими ресурсами; • управление производственной и обслуживающей деятельностью; • формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм); • управленческое консультирование; • коммуникации с внешней средой. УР — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. УР составляет основу процесса управления. Управлять — это значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как 17 процесс УР — это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п. УР может быть представлено набором более мелких решений, в том числе управленческих, технических и биологических. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы. Поэтому от инициатора общего УР требуются хорошие знания в разных областях, как в технических, так и в биологических. Самое плохое в управленческой деятельности — это не плохое решение, а отсутствие решения. Считается, что сумма реализованных УР характеризует управленческий опыт руководителя. Примеры управленческих решений руководителя Давайте рассмотрим примеры решений в различных сферах. Итак, начнем. Стратегическое планирование. 1. Силами отдела маркетинга провести анализ изменений внешней среды (изменения на рынке, в политике, законодательстве и т.д.) с выделением тех изменений, которые могут оказать существенное влияние на функционирование и развитие компании. 2. Группе стратегического развития сформировать альтернативные стратегии развития основных направлений деятельности компании. 3. Группе стратегического развития подготовить для рассмотрения на совете директоров компании специальную систему управления изменениями. Управление управленческой деятельностью. 1. В течение ноября следующего года провести переподготовку руководства высшего и среднего звеньев компании в области экономики. 2. Отделу информации разработать технологию оперативного информационного обеспечения и связи руководителей высшего и среднего звена управления. 18 3. Привлечь к сотрудничеству консультационную фирму «Профи» для анализа распределения функций управления между руководителями всех уровней и разработки мероприятий по устранению их дублирования. Управление человеческими ресурсами. 1. Организовать новую службу управления персоналом и включить в ее состав следующие отделы: отдел кадров, отдел обучения, отдел оценки персонала и оплаты труда, отдел социальной защиты, отдел охраны труда и техники безопасности, лабораторию психологии, редакцию заводской газеты. 2. Службе управления персоналом разработать систему страхования ответственности ключевых специалистов и руководителей компании. 3. Службе управления персоналом сформировать систему расстановки кадров в соответствии со способностями работников. Управление производственной и обслуживающей деятельностью. 1. Сформировать статистическую группу для ведения полного и достоверного учета и составления достоверной отчетности о результатах деятельности компании. 2. Объединить в одну службу производство продукции «А» и обеспечение его сырьем и материалами. 3. Организовать подачу в течение декабря 2009 г. всеми сотрудниками компании предложений по совершенствованию производственной и управленческой деятельности. Формирование системы управления компании. 1. Создать в компании отдел стратегического развития и подчинить его непосредственно ее президенту. 2. Начальнику группы стратегического развития разработать предложения по расширению компании путем создания новых филиалов. 3. Отделу внутреннего аудита провести внеплановую проверку правильности использования руководителями среднего и низового звеньев управленческих технологий. 19 Управленческое консультирование. 1. В соответствии с международными соглашениями начальнику кадровой службы принять на трехмесячную стажировку гна В — начальника отдела кадров фирмы «Т» из Сомали. 2. Начальнику группы стратегического развития создать консультационный пункт для руководителей периферийных подразделений фирмы по вопросам управленческой деятельности и управления персоналом. 3. Установить для всех руководителей подразделений компании один библиотечный день в месяц для ознакомления с современной литературой по эффективному управлению. Полезную для компании информацию необходимо доводить до сведения непосредственного руководителя в письменной форме. Коммуникации с внешней средой. 1. Начальнику группы стратегического развития разработать положение о группе связи с общественностью и должностные инструкции для ее работников. 2. Начальнику информационного отдела создать базу данных о текущих и потенциальных клиентах и поставщиках компании. 3. Начальнику кадровой службы принять на временную работу для чтения в компании лекций по налоговому законодательству зам. начальника налоговой полиции города С. Глава 1.3. Сущность управленческих решений Каждое УР затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего УР следует включать те, которые отражают этот набор интересов компании. Экономическая сущность УР проявляется в том, что на разработку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, 20 неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании. Так, если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация. Организационная сущность УР состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего УР. Многие авторы публикаций об УР даже называют их организационными решениями. Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность УР проявляется прежде всего в цели УР. Цели УР должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность УР подменяется технократической, при которой главной целью УР становится достижение заданных характеристик технических устройств. Правовая сущность УР состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законодательства при разработке управленческих решений (РУР) может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов УР. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответ21 ственности. Поэтому во многих компаниях УР проходит правовую и экологическую экспертизу. Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР. Иногда разработчики УР не очень хорошо представляют себе объект, на который направлено УР, или используют устаревшую информацию. Бывают случаи, когда разработка УР приостанавливается из-за отсутствия необходимых финансовых или материальных ресурсов, и при этом УР может потерять свою актуальность. Глава 1.4. Обобщенная схема процесса разработки управленческих решений УР всегда имеет целевую направленность. Процесс разработки УР может быть представлен в виде схемы на рис. 3. «Обобщенная схема процесса разработки решения». В основе схемы лежит блок «Глобальная цель управления». Глобальная цель управления любой социальной системой — это максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках этой глобальной цели формируются технократические и социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические, технологические и другие, достижение которых основано на четких и понятных приемах. К социальным относятся: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для развития личности. Конкретная ситуация — это реальное положение дел относительно провозглашенной цели. Проблема формируется как разность между целью и соответствующей ситуацией. Группы проблем сводятся к обобщенной проблеме, которая и является индикатором эффективности реализуемых решений. Обычно проблему анализируют на остроту и решаемость. По результатам такого анализа составляют таблицу, в которой остроте и решаемости проблемы присваиваются численные приоритеты от 0 до 10 (10 — самый высокий). Как 22 правило, решение направлено на изменение ситуации для приближения ее к цели, т.е. величина проблемы будет убывать вплоть до минимально допустимой величины (ПЗАД). 1 - решение направлено на изменение цели, 2 - решение направлено на изменение ситуации. Если ситуация не меняется, несмотря на реализуемое решение, то его следует направить на изменение цели до достижения значения проблемы ПЗАД (как показано на рисунке). Иногда даже большая на первый взгляд проблема, оцененная исходя из критериев, может оказаться ничтожной, в этом случае разработка и реализация УР также завершается. Таким образом, действительно неразрешимые проблемы — это такие, которые руководители не хотят проанализировать и разрешить. Глобальная цель управления Технократические цели Конкретная ситуация 1 Критерии анализа проблемы Проблема 1 Обобщенная проблема (П) Социальные цели Конкретная ситуация 1 Проблема 1 нет 1 Обратная связь Реализация решения Критерии выбора П<=П зад 2 Выбор лучшего решения да Оценка результатов Разработка альтернатив (решений) Конец Обобщенная схема процесса разработки решения Глава 1.5. Проблемы и критерии их оценки В публикациях по управленческим решениям проблеме уделяется значительное место, так как результаты ее обработки влияют на стоимость последующего решения. Нельзя завышать или преуменьшать значимость проблемы в компании. Пример 1. В цехе сборки простых шариковых ручек компании «Карандаш» работает бригада из 20 женщин. Они сидят вдоль конвейера, по которому движутся комплектующие детали ручек. Заработная 23 плата работницы определяется стоимостью операции, умноженной на число собранных ручек и деленной на число работниц. Количество собранных каждой работницей ручек определяется многими факторами, в среднем разброс составлял ± 12%. Производительность труда бригады равнялась 75% от расчетной, даже при замене самых медлительных работников. Руководители компании решили, что 25%-ное недовыполнение — это серьезная проблема. Было принято решение об усилении мотивации к труду — введен индивидуальный учет собранных ручек путем установки простых электронных счетчиков. Производительность труда довольно быстро выросла, приблизившись к плановой. При этом отношения между работниками заметно улучшились. В данном случае руководители правильно оценили важность проблемы и приняли хорошее решение. Пример 2 В компании в отдел ремонта компьютеров, состоящий из 12 человек, приняли на работу первоклассного специалиста. На третий день работники заявили начальнику отдела, что работать с «новичком» они не могут, так как он замкнут и недружелюбен по отношению к ним. Руководитель решил не придавать этой проблеме большого значения в течение недели, полагая, что отношения наладятся в общей работе сами по себе. Так и получилось. Естественные человеческие потребности в общении, информации, самовыражении и самопроявлении сблизили работников, и проблема перестала существовать. В данном примере опытный руководитель, профессионально проанализировав проблему, правильно принял решение о невмешательстве в работу сотрудников отдела. Обычно в зависимости от степени определенности составляющих выделяют три группы проблем: • с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами; • с частично управляемыми и предсказуемыми параметрами (40—80% управляемых параметров); • с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами (свыше 90% неуправляемых параметров). Проблемы с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами характеризуются устойчивой схемой разработки управленческих решений (РУР) и гарантией получения запланированных 24 результатов. В управленческой деятельности таких проблем не так много. А если учитывать, что нет статистики и учета механизма обработки таких проблем, то на практике для широкого использования их еще меньше. Путь руководителя не вымощен красивыми проблемами с полностью управляемыми параметрами для изящных решений и блестящих результатов. Проблемы с частично управляемыми и предсказуемыми параметрами — самые распространенные в управленческой деятельности. Это объясняется постоянными эволюционными процессами, происходящими в экономике, социальных коммуникациях, технологии, виртуальном мире. Решения таких проблем требуют не только использования имеющихся методов, но и новых подходов, озарения и интуиции. При оценке параметров проблем приходится оперировать не только точными измерениями, но и размытыми значениями типа больше — меньше, выше — ниже и т.д. Проблемы с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами характеризуют новый, неизвестный набор возникших ситуаций, эффективные решения по которым никогда ранее не принимались. По таким проблемам обычно нет специалистов в зоне ближайшего окружения, их нужно искать. Наличие таких проблем объясняется революционными процессами в науке, технологиях или мировыми аномалиями. Эта группа проблем занимает второе место по общему объему проблем в управленческой деятельности. Деление проблем на группы очень полезно для руководителя. Если это проблема первой группы, то руководитель использует стандартные технологии для ее обработки. Они гарантируют положительный результат разрешения проблемы. Если руководитель считает, что стоящие перед ним проблемы представляют вторую группу, то он должен основательно подумать над технологиями их разрешения, привлечь коллективный разум своей компании, модернизировать существующие технологии или перейти на новые. Если руководитель сталкивается с проблемами третьей группы, то он не должен впадать в панику, ему необходимо обратиться к консультантам, специалистам-практикам. Затраченные на это деньги и время в большей части окупаются. 25 Глава 1.6. Концепции, принципы и парадигмы разработки управленческих решений Методология теории принятия решений (ТПР), как и методология любой теории, базируется на совокупности концепций и принципов. Именно на их основе теория формирует некую стандартную форму подхода к проблемной ситуации — парадигму теории. Концепция (лат. conceptio — понимание) — это обобщенная система взглядов на рассматриваемый объект или явление, представление о том, как подходить к восприятию и изучению этого объекта (например, концепция мироздания, концепция эволюционного развития и др.). Принцип (лат. principium — основополагающая идея) — это то, чем обязательно следует руководствоваться активно действующему субъекту в его деятельности. Причем с позиции ТПР неважно, какая это деятельность, теоретическая или практическая. Наиболее значимые принципы управления и ТПР: принцип главного звена в управлении, единоначалия, цели, свободы выбора решений. На рисунке «Структура концепций и принципов ТПР» во взаимосвязи представлены основные концепции и принципы. На наш взгляд, из названия становится понятно содержание приведенных понятий. Поэтому подробно на них мы не будем останавливаться. КОНЦЕПЦ ИИ ПРИНЦИ ПЫ "Системы" "Цели" "Рациональности" "Множественности альтернатив" "Наилучшего решения" "Измерения" 26 РАЗДЕЛ 2. ФОРМЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Глава 2.1. Формы разработки В зависимости от условий разработки и реализации УР могут использоваться различные формы: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель. Все перечисленные формы представляют собой документы, однако мы будем их рассматривать с точки зрения решений, которые с их помощью отражаются. Указ — решение главы государства, утвержденное парламентом. Например, Указ Президента РФ, утвержденный Думой РФ. Указ имеет силу закона. Указание — решение, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения. Закон — решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер. Например, Конституция страны, Закон о несостоятельности (банкротстве), Закон об акционерных обществах. Акт — решение широкого круга государственных и общественных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в собственность. Акт может быть международным. Приказ (письменный или устный) — это решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном ее подразделении. Приказ обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде. Распоряжение — это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопас27 ности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у линейного руководителя данного подразделения или организации. Протокол — решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собрания, дипломатический протокол. Инструкция — решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий. Например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция начальника бюро технического контроля цеха. Договор — решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности. Например, договор о портфельных инвестициях, договор кооперации с зарубежным производителем, учредительный договор о создании компании. Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. Например, соглашение о намерениях, соглашение между РФ и США об избежании двойного налогообложения, соглашение о разделе рынков сбыта, соглашение о квотах на экспорт нефти странами ОПЕК (организация стран-экспортеров нефти). План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании. Контракт — решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения. Например, контракт на поставку компьютеров, брачный контракт, контракт купли-продажи. Оферта — решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной стороной контракта. Например, оферта на оптовые закупки холодильников марки ЗИЛ, оферта на оптовую продажу маргарина. 28 Акцепт — решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт — это вторая сторона контракта, оферта и акцепт составляют контракт. Положение — решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Например, положение о главном инженере, положение об отделе стандартизации и нормализации, положение об отделе внешних сношений. Правила — решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников. Например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения. Модель какого-либо процесса или явления — решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные воздействия. Например, модель завода включает: • справочные данные (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции); • имитационную модель организации; • методики экономического расчета и прогнозирования; • информацию о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах; • набор законодательных актов и др. Глава 2.2. Формы реализации Формы реализации — это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово. Предписание — официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок. 29 Деловая беседа — специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании. Убеждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию УР для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабочем месте, убеждение в необходимости использования современных информационных технологий при РУР). Разъяснение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание УР. Принуждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить УР путем угроз или повышенного вознаграждения. Наставление — деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения УР. Сообщение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения УР. Личный пример — действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения УР. Обучение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения УР. Совет — деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения РУР. Совет не является обязательным для исполнения подчиненным. Деловая игра (тренинг) — специально организованная интенсивная деятельность работников по разработке и реализации УР на основе имитационных моделей реальных процессов. В процессе деловой игры закрепляются навыки РУР многократным повторением однотипных ситуаций, методов и технологий РУР. Совещания — коллективные деловые беседы, проводимые руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных 30 конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных УР. Заседания — узко профессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т.д.). Отчет — решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению УР. Отчет может быть письменным и устным. Деловое слово — твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства. В качестве примера рассмотрим только одну форму реализации УР — деловую беседу. В деловой беседе принимают участие, с одной стороны, руководитель или команда специалистов, с другой — потенциальный исполнитель или группа исполнителей. Деловая беседа включает шесть этапов: • создание взаимно заинтересованной обстановки беседы; • согласование основных целевых установок будущего задания; • ознакомление исполнителей с необходимой информацией; • обоснование задания и аргументирование неясных положений; • корректировка задания с учетом предложений исполнителя; • принятие окончательного решения. Дейл Карнеги — американский педагог, психолог, писатель, стоял у истоков создания теории общения, переведя научные разработки психологов того времени в практическую область, разработав собственную концепцию бесконфликтного и успешного общения. Он разработал психологические курсы по самосовершенствованию, навыкам эффективного общения, выступления и другие. Его книги остаются популярными по сей день. Карнеги рекомендует для эффективного проведения деловой беседы соблюдать следующие принципы: • внимательно выслушивайте собеседника до конца — это не только знак внимания, но и профессиональная необходимость; 31 • • • • • избегайте недоразумений и неверных толкований; изложение должно быть ясным, наглядным, систематизированным, сжатым, простым и понятным; уважайте личность собеседника; будьте вежливыми, дружелюбными и дипломатичными; любыми способами постарайтесь облегчить собеседнику восприятие ваших предложений как не навязанных ему. Глава 2.3. Совместное использование форм УР Каждая форма разработки УР может быть реализована несколькими формами реализации (как показано на рисунке «Соотношение форм разработки и реализации УР»). Указ Закон Приказ Предписание Убеждение А Распоряжение Разъяснения Указание Принуждение Положение Наставление Протокол Б Сообщение Инструкция Деловая беседа Правила Личный пример Соглашение Обучение Договор Совет Контракт В Деловая игра Оферта Совещание Акцепт Заседание Акт План Отчет Г Модель Деловое слово Соотношение форм разработки и реализации УРС нашей точки зрения, наиболее подходящие формы — убеждение и принуждение. Пример. Директор магазина «Сапожок» желает установить для персонала субботу и воскресенье рабочими днями, а выходные дни сделать плавающими. В воскресные дни, по его сведениям, 32 больше покупателей ходит по магазинам. Какую форму разработки и реализации УР лучше выбрать? Ответ: 1. Исходя из определений форм разработки УР решение может быть разработано только в форме приказа. 2. Формами реализации могут быть: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление и личный пример. Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплановые проблемы. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение. Руководитель малого предприятия «Башмачок» по ремонту резиновой обуви Г. Копов в очередной раз пришел домой в плохом настроении из-за напряженных отношений с главным бухгалтером и приемщицей заказов. На предприятии в одну смену работает 14 человек. В этот вечер дома ему впервые понадобилось просверлить отверстие в детали из нержавеющей стали. Будучи человеком трудовым, он имел дома набор сверл, дрель и другие инструменты. Однако традиционным способом просверлить отверстие ему не удалось, металл нагревался от сверла, но сверление не шло. Обратившись к соседу, он узнал, что для каждого металла нужен свой флюс. Достав соответствующий флюс, он без труда выполнил сверление. Данная техническая ситуация показалась г-ну Г. Копову схожей с социальной ситуацией на его предприятии. Он понял, что к каждому работ33 нику следует относиться как к индивидуальности и для каждого работника его небольшого предприятия необходимо найти соответствующие рычаги воздействия. Иногда весьма эффективные интуитивные решения приходят человеку во сне. Эти решения необходимо немедленно зафиксировать на бумаге или диктофоне, так как большая часть такой информации забывается через 3—5 минут после пробуждения. Сновидения — это существенная часть времени нашей мыслительной деятельности. Человек может себе дать задание во время сна найти решения по каким-либо проблемам, иногда это удается. Так, известный российский ученый Дмитрий Иванович Менделеев во сне (в дреме) нашел решение, как упорядочить металлы, газы, аморфные вещества. Это решение реализовалось в виде периодической системы элементов (система элементов Менделеева). УР, основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большое место в общем наборе решений. Приоритет опыта над знаниями характеризует данный подход к РУР. Опыт имеет очень большое значение при разработке и выборе УР. Новейшая теория может, в конце концов, оказаться малоэффективной, а опыт, прошедший «огонь, воду и медные трубы», может быть полезен для молодых и новых руководителей. Неслучайно школы бизнеса Московского государственного университета и Государственного университета управления выпустили несколько сборников управленческих ситуаций с вариантами их решений и реальными последствиями, произошедшими в результате реализации этих решений. Такие же сборники выпускают и ведущие университеты и компании мира. В них отражена большая практическая и теоретическая проработка предлагаемых решений. УР, основанные на суждениях, — самые дешевые по затратам на их формирование и выбор. Руководители ряда компаний сами создают у себя базы данных таких решений. Рациональные УР основаны на профессиональном использовании управленческих технологий и методов разработки решений. 34 РАЗДЕЛ 3. МЕТОДЫ УМЕНЬШЕНИЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЕЙ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ Руководителям практически всегда приходится принимать решения в условиях неопределенности, то есть в ситуации, когда нет уверенности в том, что решение будет верно и даст положительный результат. Всегда есть риск допустить ошибку. Ученые утверждают, что к настоящему времени разработано большое количество методов разработки решений в условиях неопределенностей. К ним относят: «брейн-ринг», «мозговая атака (штурм)», метод вопросов и ответов, конференция идей, метод прорывов и др. Хорошие результаты в условиях неопределенности дает метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Глава 3.1. Метод ФСА при принятии решений в условиях неопределенности Вначале приведем общепринятое понятие функциональностоимостного анализа. ФСА — это метод системного исследования функций объектов управления (технических, технологических, биологических и социальных), направленный на обеспечение необходимых потребительских свойств объектов управления и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла. Из этого определения не очень понятно о чем идет речь. Постараемся объяснить проще. В рамках ФСА проводится оценка стоимости функций, осуществляемых на предприятии, а затем эти функции стараются либо исключить, либо оптимизировать. В результате затраты предприятия должны сократиться, увеличится скорость, качество работы и прибыль. Для того, чтобы внести ясность давайте рассмотрим этапы ФСА. Методика ФСА предусматривает семь этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрение. 35 Подготовительный: выбор конкретного объекта управления (ОУ); создание исследовательской группы и подготовка к проведению анализа; составление графика проведения ФСА. Информационный: разработка модели использования ОУ; оценка реальных условий функционирования ОУ; изучение рациональных предложений по ОУ; составление и анализ калькуляции затрат по ОУ; построение функционально-стоимостной модели ОУ; определение приоритетов решаемых задач. Аналитический: составление перечня функций ОУ и их классификация; определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций; анализ функций, исключение лишних и добавление необходимых функций; построение новой скорректированной модели ОУ; калькуляции затрат; экспертная оценка нового состава функций ОУ. Творческий: поиск приемов и методов активизации разработки управленческих решений по ОУ; поиск альтернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств; отбор наиболее приемлемых вариантов. Исследовательский: разработка эскизов построения ОУ по принятым вариантам и их сравнительная оценка; внешняя экспертиза принятых вариантов; создание макета или модели опытного ОУ. Рекомендательный: составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ; обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ; составление рекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования. Внедрение: проведение рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ. Сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта. Организация выполнения всех этапов ФСА может идти по последовательной (а), параллельной (б) или смешанной (в) схеме (рисунок «Схемы организации выполнения метода ФСА»). Последовательная схема организации ФСА в основном используется на малых и средних по численности работников и 36 уровню технологии предприятиях. Параллельная схема организации ФСА в основном используется на больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии предприятиях, смешанная схема — на уровне крупных отраслей или экономики страны. а) ПГ ИН АН ТВ ИС РЕ ВН Готовый объект (товар, услуги, информация, знания ) б) ПГ ИН АН ТВ ИС РЕ ВН Постепенное наращивание готового объекта в) ПГ ИН АН ТВ ИС РЕ ВН Постепенное наращивание готового объекта Схемы организации выполнения метода ФСА: а - последовательная, б - параллельная, в - смешанная Суть метода стала немного яснее, но не до конца понятна. Поэтому рассмотрим пример. Практическое применение метода ФСА. В качестве объекта управления возьмем фирму ООО «Детский мир»: численность работников — 52 человека, техническое обеспечение фирмы среднее. Управленческий аппарат практически не использует современные информационные средства. Подготовительный этап. Фирма относится к малым предприятиям и имеет несложную технологию деятельности: закупка крупным и средним оптом детских и сопутствующих товаров; продажа их в розницу или мелким оптом. Для анализа методом ФСА возьмем отдел бухгалтерского учета фирмы, в котором работают четыре человека. В соответствии с изложенным выше материалом будем использовать последовательную схему организации ФСА. 37 Информационный этап. Выделим основные функции, выполняемые в бухгалтерии фирмы ООО «Детский мир», в виде табл. 1 «Классификация функций бухгалтерии». Плановое количество часов для четырех работников с учетом отпускных дней составляет 8032 ч. Таким образом, на основные функции затрачивается 6160 ч, а на вспомогательные— 2714 ч. Аналитический этап. Исходя из данных таблицы, переработка четырьмя работниками бухгалтерии составляет 842 ч. Проведем анализ выполняемых ими функций, который включает следующие направления: • перевод выполнения части функций на компьютер; • изъятие не свойственных бухгалтерии функций и передача их другим специалистам; • передача ряда функций внешним организациям. Большой объем основных функций включает много рутинной работы, осуществляемой по стандартным правилам и формам. К ней относятся функции (см. табл.): 3, 4, 5, 7, 8, 11, 14, 19. На эти функции приходится 4180 ч. затрат ручного труда. С помощью современных информационных технологий эти затраты можно уменьшить до 600 ч затрат ручного труда. Для бухгалтерии несвойственны функции 16, 17. На них приходится 260 ч затрат ручного труда. К их выполнению следует привлечь консультационную фирму, тогда общая трудоемкость может снизиться до 100—120 ч. Одну функцию (22), свойственную бухгалтерии, лучше поручить внешним организациям, например, аудиторской фирме, тогда объем трудозатрат еще снизится. Можно принять различные варианты (все или только часть предложений). В случае реализации всех предложений затраты ручного труда могут существенно снизиться, так что работы этой трудоемкости смогут выполнять 2—3 работника. 38 Таблица 1 Классификация функций бухгалтерии Наименование функции Вид функции Фактические затраты в год Примечание 1 Составление плана B 60 работы бухгалтеров 2 Выдача заработной платы O 540 работникам 3 Расчет заработной платы O 680 работникам 4 Расчет платежей O 560 налоги 5 Составление отчетов O 360 баланс, формы 6 Работа с внешними организациями O 660 инспекции, фонды 7 Ведение картотеки B 80 основные и оборотные средства 8 Оформление ордеров O 1780 приходных и расходных 9 Контроль исполнения B 320 договоров 10 Ведение счета B 980 банка 11 Ведение реестра B 80 кредиторов, дебиторов 12 Проведение инвентаризации B 92 переоценка имущества 13 Исполнение решения B 58 ревизионной комиссии 14 Ведение архивов B 280 документов 15 Информирование о состоянии B 220 экономическом и финансовом 16 Разработка бизнесплана B 80 на развитие 17 Обоснование заявки B 180 на получение кредита 18 B 64 для налоговой инспекции Разработка учетной политики 39 Наименование функции Вид функции Фактические затраты в год Примечание 19 Расчет платежей O 360 20 Выдача оплаты O 240 командировки, пособия, отпуска 21 Работа с персоналом B 800 текущая работа 22 B 400 внутренняя проверка Проведение аудита ИТОГО 8874 Примечание: О – основная функция, В – вспомогательная Творческий этап. К совершенствованию организации работ в бухгалтерии можно подключить сотрудников фирмы, заинтересованных в ее развитии. Творческий этап заключается в том, чтобы работу бухгалтерии совершенствовать вместе с совершенствованием всей фирмы, например, ряд функций однотипных групп объединить у одного работника. Можно подумать об объединении ряда функций групп снабжения и сбыта, экономической и др. Для нашего примера в результате проведения предыдущих этапов 40—50% штатного времени работников может освободиться. А В1 В2 С1 В3 С2 ... С3 Начальная организационная структура ООО «Детский мир» Исследовательский этап. В результате совершенствования функциональной структуры управления необходимо подумать о построении эффективной организационной структуры. Рассмотрим условную иерархическую структуру управления (см. рисунок). Звено А руководит работой звеньев С1,С2 и С3 через звено В2. При внедрении рассмотренных выше вариантов решений зве40 нья C1, С2, и С3 могут эффективно выполнять больше функций, которые им передадут из звеньев В1,В2 и В3. У звена А также появится больше возможностей выполнять дополнительные функции, которые также могут быть взяты у звеньев В1, В2 и В3. Таким образом, структура управления существенно упрощается. Рекомендательный этап. Процесс совершенствования функциональной и организационной структуры управления может быть оформлен в виде методики для аналогичных организаций. В эту методику следует дополнительно включить финансовые показатели различных вариантов совершенствования. Это делается достаточно просто при наличии данных о стоимости компьютеров, программного обеспечения, размера заработной платы соответствующего персонала и стоимости услуг сторонних консультационных фирм. В рекомендациях обычно указываются время проведения методики ФСА, стоимость таких услуг и дополнительная ориентировочная прибыль от внедрения методики ФСА. Этап внедрения включает проведение рекламной кампании и поиск потенциальных организаций для возможного использования разработанного ОУ. Учитывая специфику малого предприятия, необходимо реализовывать последовательную организацию ФСА. В процессе реализации должен проводиться сбор статистических данных о промежуточных и конечных результатах работы и занесение их в базу данных. Таким образом, все семь этапов проведения методики ФСА реализованы для ООО «Детский мир». Глава 3.2. Учет неопределенностей при составлении договоров купли-продажи Различные договоры в форме контрактов, оферт и акцептов являются обычными формами разработки и реализации УР. Понятие «неопределенность» было введено при заключении самых первых договоров купли-продажи для обозначения чрезвычайных ситуаций, препятствовавших надлежащему исполнению обяза41 тельств. При этом сторона договора не несет ответственности за неисполнение принятых обязательств, если докажет, что обстоятельства, препятствующие этому, были в соответствующий момент ей неподконтрольны (нет вины и помимо воли). Стороны контракта могут использовать три варианта учета неопределенностей в договоре: • неявный (по умолчанию), основываясь на принятом в международной практике перечне типовых неопределенностей (обстоятельств непреодолимой силы — ОНС); • явный (форс-мажорная оговорка), основываясь на взаимной договоренности о перечне неопределенностей. При этом состав перечня может быть существенно больше типового. Вариант явного учета позволяет более оперативно решать спорные вопросы между сторонами договора, не доводя их до суда; • смешанный, предполагающий указание специфических ОНС без включения типовых. Например, ситуации, связанные с перевозкой товаров, химически или биологически влияющих друг на друга и изменяющих их параметры. При явном варианте в тексте договора содержание форс-мажорной оговорки должно быть выделено отдельным разделом и включать следующие элементы: • соглашение о возможности учета обстоятельств непреодолимой силы (ОНС); • составление перечня и характера ОНС, играющих существенную роль для данного договора; • условия освобождения (полного или частичного) стороны от ответственности за неисполнение обязательств из-за ОНС; • обязательство своевременного уведомления о наступившем или предполагаемом наступлении ОНС, создающем угрозу невыполнения договора в целом или его части; • согласование формы уведомления об угрожающих ОНС; • согласование внешних органов, подтверждающих наступление ОНС, а также формы документов (кто подписывает, утверждает, ставит печать и др.); 42 • согласование реквизитов нейтральных организаций, которые могут подтвердить или опровергнуть факт наступления ОНС; • санкции за неуведомление или несвоевременное уведомление заинтересованной стороны договора о наличии ОНС; • соглашение о действиях при наступлении ОНС (пересмотр сроков поставки, прекращение договора и др.); • соглашение о действиях, правах и обязанностях при окончании действия ОНС; • другие условия и соглашения. Глава 3.3. Формирование электронной подписи и печати Идея цифровой подписи была предложена в 1976 г. как ответ на остро ощущаемую потребность замены обычных документов с подписями и печатями на бумаге (договоры, платежные документы и др.) их электронными аналогами с такой же юридической силой. Например, обеспечение возможности заключать контракт, закрывать этапы выполнения работ, переводить денежные средства без выезда на отдаленное предприятие или в его банк. Процедура электронной подписи включает в себя два этапа: «подписывание» (вычисление параметров для подписывания, один из них хранится в секрете); «сверка» (проверка с помощью несекретных параметров подлинности сообщения). Практическая реализация этого метода нашла отражение в работе «Цифровая подпись RSA», сделанной в 1977 г. в Массачусетском Технологическом Институте (США). RSA — это начальные буквы фамилий авторов: Ron Rivest, Adi Shamir, Len Adleman. 43 Таблица 2 Упрощенный расчет параметров электронной подписи Отправитель Придумывает два простых числа: А = 2, Б = 3, n = АхБ, т.е. n = 6 Параметр хэширования текста: m = 4 Секретный ключ: g = 2 Параметр: е = 1 Вычисление: R0={mg/n}= {42/6}=4 Параметры R0=4 и m=4 составляют электронную подпись в сообщении Получателю передаются параметры е, n Получатель Имеет параметры m , е, R0, n Проверка подлинности: R0 = {m/n} Результаты подстановки: (41)={4/6} Идентичность документа и подписи установлена Рассмотрим этапы формирования цифровой подписи. Отправитель сообщений с помощью компьютера выбирает два больших простых числа А и Б порядка ста десятичных цифр и вычисляет их произведение n = А х Б. Затем подбирает пару целых чисел е, g при 1 < е, g < n таких, чтобы выполнялись соотношения (2) и (3). Числа n и е он передает своим партнерам, а число g держит в секрете как ключ для подписывания сообщений. Сообщение Т (текст договора, платежные документы и др.) по заданной функции h сжимается в целое число m, например, путем подсчета суммы цифровых кодов всех символов сообщения: m=h(T) при 1 < h (T) < n (1) Этот процесс называется «хэшированием», а функция h — хэш-функцией; m — это первый параметр открытой электронной подписи. Второй параметр подписи вычисляется по формуле: R0= {mg/n} (2) (фигурные скобки обозначают остаток от деления). В формуле (2) целое число m возводится в секретную степень g, делится с остатком на число n. Например, результат выражения {6/4} равен 2. 44 Параметры m и R0 вставляются в текст сообщения на место подписи и печати. Все сообщение передается по факсу или по телекоммуникационным каналам получателю. Получатель на месте с помощью компьютера проверяет правильность цифровых параметров m и R0. Проверка параметра m проводится исходя из полученного символьного объема сообщения (Т1) и функции h. Таким образом, если при передаче сообщения какие-нибудь слова или буквы сообщения будут потеряны или появятся новые, то значение функции h (Т1) уже не будет равно переданному. В этом случае потребуется повторная передача сообщения. Проверка параметра R0 проводится путем идентификации следующего условия: R0e = {m / n} (3) Параметр R0, возведенный в степень е, должен быть равен остатку от деления параметра m на n. Математически доказывается, что результат проверки цифровой подписи m и R0 будет положительным в том случае, если при ее формировании был использован секретный ключ g, соответствующий открытому ключу е. Вероятность расшифровки секретного ключа g по открытым параметрам R0, m, е считается ничтожно малой. Время, необходимое для расшифровки, — очень большое и не соизмеримо со временем действия сообщения. Приведем упрощенный пример (табл. 2 «Упрощенный расчет параметров электронной подписи») расчета параметров подписи без использования компьютера. В качестве простых чисел А и Б выберем значения, содержащие только одну цифру. Значение параметра m (результат хэширования символьных сообщений) проверять не будем. Для формирования системы договорных отношений с использованием электронной подписи стороны обязаны подписать договор на совместное использование системы электронной подписи. 45 РАЗДЕЛ 4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЙ После того как решение принято и внедрено всегда возникает вопрос: как оценить его результат? Как определить эффективность? Эффективность или результативность решения может быть социальной (определяется, как оно повлияло на работников предприятия), политической (как под влиянием решения изменилась политическая обстановка) и т.д. Но бизнесменов в первую очередь интересует экономическая эффективность, сколько принятое решение помогло заработать или сэкономить. Существует несколько способов оценки экономической эффективности. Глава 4.1. Методы оценок экономической эффективности УР Известны ряд методов для измерения (точнее, оценки) Э Э (экономической эффективности), среди которых чаще используется: • косвенный метод сопоставления различных вариантов; • по конечным результатам; • по непосредственным результатам деятельности. Косвенный метод предполагает сравнение рыночной стоимости УР и затрат на УР путем анализа вариантов УР для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. Так, при реализации двух вариантов УР относительную экономическую эффективность для первого решения можно определить из следующего соотношения: ЭЭ = (П2Т / З2Т — П1Т / З1Т) х 100, где П1Т — прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте УР; П2Т — прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте УР; 46 З1Т — затраты на производство товара при первом варианте УР; З2Т — затраты на производство товара при втором варианте УР. Так, если руководитель своими решениями только поддерживает производство на одном уровне, то экономическая эффективность УР будет равна нулю. Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистически обоснованной) части (К): ЭЭ = (П х К) / ОЗ где П — прибыль, полученная от реализации товара; ОЗ— общие затраты; К — доля УР в эффективности производства (К =20-30%). Метод определения Ээ по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами при оценке Ээ являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Величину Ээ определяют из соотношения: где Сi — стандарт на использование (трату) ресурса i для разработки и реализации УР; Рi — реальное использование (затраты) ресурса i для разработки и реализации УР. При расчете ЭЭ данным методом необходимо определить значение ЭЭ по нескольким ресурсам (m) и затем по приоритетности ресурсов (Пi) найти среднее значение ЭЭ. 47 Глава 4.2. Примеры оценок экономической эффективности УР Пример 1 Компания «Горячий хлеб» производит и продает хлебобулочные изделия и другие продукты. Руководитель компании реализовал УР по изменению функциональных обязанностей и сократил одного работника. Другим работникам за выполнение дополнительных функций увеличили материальное вознаграждение. В результате совершенствования функциональных обязанностей и лучшей работы персонала себестоимость продукции уменьшилась на 1%, цена изделий уменьшилась на 0,5%, но общая цена реализации увеличилась на 5% из-за увеличения объема продаж. Общие данные приведены в таблице 3 «Общие данные». Требуется оценить экономическую эффективность УР. Рассчитаем экономическую эффективность УР двумя методами: сопоставления конечных результатов и по конечным результатам. По методу сопоставления конечных результатов: ЭЭ=(0,668/2,054-0,518/2,074)х100%. В результате ЭЭ=7,6% — это совсем неплохо! По методу конечных результатов (К= 20 ÷ 30%): ЭЭ=(0,668/2,054)х0,25х100%. В результате Ээ=8,1%. По сравнению с предыдущим результатом немного больше. Однако эта разница допустима в экономических и управленческих расчетах. Пример 2 Местный экскаваторный завод производит гусеничные землеройные машины. Сбыт машин уменьшается, что не соответствует возможностям завода. Руководитель отдела маркетинга принял УР о расширении формы оплаты за продукцию в виде лизинга, в качестве лизингодателя выступал сам завод. Машины стали уходить с завода быстрее, чем финансовое наполнение расчетного счета. Через год работы пришлось отказаться от этой системы. И тогда главный инженер завода принял решение о созда48 нии постоянной и временной частей рабочего персонала. Постоянная часть персонала работает независимо, а временная — в зависимости от количества заказов. Общие данные для расчетов приведены в таблице 4. Требуется оценить экономическую эффективность двух УР. Рассчитаем экономическую эффективность УР двумя методами: сопоставления конечных результатов и по конечным результатам. По методу сопоставления конечных результатов: А. Рассчитаем экономическую эффективность второго решения относительно первого. ЭЭ=(1,514/6,537+0,183/8,234)х100% В результате ЭЭ=25,4% — это хороший относительный результат. Б. Рассчитаем экономическую эффективность первого решения относительно второго. ЭЭ=(-0,183/8,234-1,514/6,537)х100% В результате ЭЭ=–25,4% — это плохой относительный результат, приводящий к экономическому ущербу. По методу конечных результатов (К= 20 ÷ 30%): А. Для первого решения: ЭЭ=–(0,183/8,234)х0,25х100% В результате ЭЭ=–0,56%. Б. Для второго решения: ЭЭ=(1,514/6,537)х0,25х100% В результате ЭЭ= 5,7%. Таблица 3 Общие данные Этап работы компании Общая цена реализации в месяц,млн. руб Общие затраты Прибыль, млн. в месяц,млн. руб руб. До реализации УР 2,592 2,074 0,518 После реализа- 2,722 ции УР 2,054 0,668 49 Таблица 4 Общие данные для расчетов Наименование решения на заводе Общая цена реализации в месяц, млн. руб. Общие затраты в месяц, млн. руб. Прибыль,млн. руб. Организация лизин8,051 говой формы оплаты 8,234 -0,183 Организация постоянной и переменной 8,051 части персонала 6,537 1,514 По сравнению с предыдущим методом оценки результаты существенно отличаются. И это неудивительно, так как при первом методе брали за основу одно из решений, а второй не зависел от других решений. В данном примере правильнее применять метод конечных результатов. Пример 3 Открытое акционерное общество «Стройдвор» проектирует и прокладывает дороги местного и республиканского значения. Собрание акционеров приняло постановление о начале работ по проектированию новых дорог с современными покрытиями. В рамках данного решения директор ОАО выделил финансовые ресурсы, персонал и технику для проектного отдела, а также определил время проектирования. Общие данные для расчетов приведены в таблице 5. Требуется оценить экономическую эффективность УР. Таблица 5 Общие данные для рассчетов Состояние ресурса Наименование ресурса Финансы, тыс. руб. Персонал, чел Оргтехника, комплектов Приоритет 1,2 1 1,1 Выделено 200 16 9 Использовано 220 13 8 50 Рассчитаем экономическую эффективность УР по каждому ресурсу: ЭЭ1=200/220х100%=90,9%; ЭЭ2=16/13х100%=123%; ЭЭ3=9/8х100%=112,5% Общая экономическая эффективность составит: ЭЭ=(90,9х1,2+123х1+112,5х1,1)/3=118,6%. Это очень высокая оценка экономической эффективности УР. 51 РАЗДЕЛ 5. ОСНОВЫ ПОИСКА СУПЕРОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ Глава 5.1. Понятие супероптимальных решений Управленческие решения могут быть качественными, эффективными, оптимальными и супероптимальными. Оптимальными решениями называются такие решения, которые наилучшим образом удовлетворяют интересы всех заинтересованных сторон. При этом цели сторон не противоречат друг другу. Например, основная цель компании — получение максимальной прибыли в интересах учредителей — хорошо сочетается с ее технологическими и социальными целями, такими, как улучшение технологии производства, совершенствование техники безопасности. Решения для достижения установленных целей обычно не конфликтуют между собой, а дополняют друг друга. Иное дело, когда в гармонию организационных, экономических и технологических целей вторгаются политические, социальные, партийные и другие цели. Особенно ярко это проявляется в Государственной Думе РФ при подготовке к утверждению очередного Председателя Правительства РФ. Партийные фракции Госдумы пытаются навязать правительству решение своих программных задач. Причем часть этих программных задач требует диаметрально противоположных подходов. Это естественный процесс. И как это ни странно, именно в таких безнадежных случаях может быть найдено супероптимальное решение, удовлетворяющее людей с противоположными взглядами. Супероптимальное решение (СОР) определяется как набор мероприятий, который одновременно и самым наилучшим образом обеспечивает достижение противоположных целей. Супероптимальное решение — это такое решение, которое объективно превосходит то, что обычно считалось наилучшим решением проблем данного типа. Такие проблемы существовали всегда, особенно на высших уровнях управления страны, ООН и других органов управления. Например, проблемы Косова и Сербии в 52 Югославии в 1999 г. Традиционно при разработке таких решений прибегали к помощи посредников, вспомним «челночную» дипломатию американского политика Генри Киссинджера на Ближнем Востоке. В результате налаживания переговоров обычно выигрывают все стороны и результаты превосходят ожидания каждой из участвующих сторон. Глава 5.2. Приемы и способы формирования СОР Известны приемы ведения дискуссий, приводящих к супероптимальным решениям. Например, при обсуждении полярных точек зрения нельзя спорить и доказывать свою правоту, так как в спорах обычно рождаются враги или киллеры (но не истина). Вместо споров используют три приема ведения беседы: • развивают точку зрения собеседника и доводят ее до абсурда, чтобы он сам понял несостоятельность своих идей; • пытаются найти в точке зрения собеседника положительные стороны, развивают их и убеждают собеседника, что это наилучший результат его идеи; • не обсуждают идею собеседника, а сразу переключаются на свою идею и наглядно показывают ее полезность для собеседника. Имеется ряд способов разработки СОР: • расширение ресурсной базы национальной или региональной экономики. Оно может идти за счет вторичной переработки отвалов руд полезных ископаемых, кредитов и субсидий, привлечения к посильной работе пенсионеров, инвалидов и временно неработающих. При этом увеличивается ВНП и национальный доход страны, вследствие этого многие требования правительственных и оппозиционных партий можно удовлетворить, не перекраивая бюджет; • разработка более крупных целей по сравнению с имеющимися. Так, включение в перечень целей новых, связанных с международными программами устойчивого развития, создания информационных технологий и др. привело РФ к новому качеству глобального мышления и информационного пространства; 53 • формирование ситуаций, при которых выгоды одной стороны по результатам переговоров не потребуют убытков с другой стороны, например процедуры страхования, приводят к СОР; • привлечение к переговорам заинтересованных спонсоров. Так, утилизация атомных подводных лодок в северных портах РФ была бы невозможна без финансовой помощи США, Финляндии и Японии, которые весьма заинтересованы в экологической безопасности этих районов; • выделение из противоположных общих проблем не исключающих друг друга частных проблем. Иногда согласованное решение ничтожных частных проблем может привести к общему согласию и по крупным. Этот способ очень напоминает атомную цепную реакцию, которая начинается с небольшой критической массы; • снижение уровня противоречий сторон и ослабление противостояния путем временного создания искусственных конфликтов (отвлечения). Данные способы находятся в стадии научной разработки и их актуальность подтолкнет ученых к дальнейшим исследованиям по СОР. Конец первой лекции Все замечания и предложения отсылайте по адресу:feedback@rfei.ru 54